Nachfolgeregelung – Die Menschen im Fokus
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Nachfolgeregelung – Die Menschen im Fokus und Einfühlungsvermögen oft die wich- tigsten Tugenden. • «Change» ist kein zeitlich begrenztes Projekt. Es reagiert durch äussere und innere Ein- flüsse auf das Unternehmensumfeld und deren Mitarbeitenden. Emotionale Aspekte. Die Ursache für Erfolg oder Misserfolg von einem Führungswechsel liegt insbesondere in der Analyse und im Umgang mit den zwischenmenschlichen Faktoren. Dieser Um- stand macht die Regelung der Nachfolge zu einem komplexen und sehr zeitintensiven Prozess. Dabei müssen Erwartungen, Einstel- lung und Werte einerseits zu persönlichen und familiären Bedürfnissen und anderseits auch zu betriebswirtschaftlichen, rechtlichen, finanziellen und steuerlichen Fragen geklärt werden. Allgemein lässt sich der Nachfolgeprozess in drei Hauptphasen gliedern. Dies sind die Situationsanalyse, die Entwicklung von Lö- sungen sowie deren Umsetzung. Insbesondere die erste Phase ist essentiell. Bei keinem anderen Muss-Thema im Leben spielen die Emotionen, Ängste, Ungewissheit und eventuell die Rivalität eine so grosse Rolle wie gerade bei der Frage der eigenen Nachfolge. Die systematisierte Klärung der Führungskultur. Das Diversitätsmanagement gilt als eine neue Disziplin des betrieblichen Personalwesens. Sie beschreibt das Bestreben, die Vielfalt der Mit- Führungskultur ERFOLG KAIROS Partner AG Bälliz 59, 3600 Thun www.kairospartner.ch / www.persolog.ch Die Nachfolgefrage beschäftigt 11,7% der Schweizer KMU. Geht man nach der Grösse, so sind die meisten offenen Nachfolgerege- lungen bei den Mikrounternehmen (12%) zu finden, vor den kleinen (9,6%) und mittleren Unternehmen (4,5%). Insgesamt müssen in den nächsten Jahren 51'521 Fir- men mit weniger als zehn Mitarbeitenden einen neuen Eigentümer, Gesellschafter oder Verwaltungsrat finden. Eine andere Studie weist darauf hin, dass in diesen Jahren rund 10 000 Nachfolgeregelungen in Familien- unternehmen zu treffen seien. Die Nachfolgeregelung ist ausserordentlich vielschichtig, berührt zahlreiche Fragen psycho- logischer, betriebswirtschaftlicher, finanzieller sowie rechtlicher Natur und ist für alle Betei- ligten eine grosse Herausforderung. Unerheb- lich ist die Form der Regelung. Ob Family Buy- out, Management Buy-in oder Management Buy-out: Die Diversität der «neuen» Leitung trifft auf die Individualität der Belegschaft und kann alle getätigten Unternehmens-Analysen sowie Bewertungen zur Bedeutungslosigkeit degradieren. Chancen und Risiken. Der Prozess der Unternehmensnachfolge ist sehr heterogen und muss über eine längere Zeitdauer bewusst gestaltet werden. Dies erfordert eine individuelle Gestaltung des Nachfolgeprozesses, denn ein eigentliches Patentrezept für ein Gelingen existiert nicht. Auf folgende Aspekte achten wir: • Der Nachfolgeprozess basiert auf den drei Prinzipien Kommunikation, Partizipation und Transparenz. Damit können Wünsche und Erwartungen aller Beteiligten ausgesprochen werden, was das Vorkommen von Missver- ständnissen und Enttäuschungen verringert. • Die Unternehmensleitung sollte Entschei- dungen treffen und nicht Ziele formulieren. Im Wandel wünschen sich alle Beteiligten eine klare und konsequente Führung. • Die Veränderungen sollten im Arbeitsum- feld und nicht an der Kletterwand eingeübt werden. • Bei einer Nachfolgeregelung darf der Faktor Zeit nicht unterschätzt werden. Die Ver- änderungen sollten verstanden und gelebt werden, was durch Direktiven nicht passieren wird. • Die Sensibilität gegenüber dem Wohlbefin- den der Mitarbeitenden stärken. In Zeiten der Veränderungen sind Fingerspitzengefühl arbeitenden konstruktiv und gewinnbringend zu nutzen. Mit der Klärung der persönlichen Stärken und Schwächen der Leitungscrew und allenfalls von Mitarbeitenden werden signifi- kante Unternehmenswerte transparent. Diese Verschiedenheit bzw. Unterschiedlichkeit zwi- schen den Menschen ist der grösste Stolper- stein in der Nachfolgeregelung. Logik des Verhaltens. In einem Nachfolgeprozess und dem resul- tierenden Führungswechsel werden viele Fa- cetten der zwischenmenschlichen Begegnung bedeutsam. Die grössten Herausforderungen in diesen Verhandlungsgesprächen sind die Haltungen, Werte und Einstellungen zu wür- digen und die Handlungen zu verstehen. Gibt es im Verhalten der Menschen eine Logik? Unsere Überzeugung beruht auf der Annahme, dass die Menschen sich in Muster bewegen – also logisch Verhalten. Wenn Sie die Logik des Verhaltens ihres Gegenübers verstehen, haben Sie das Wissen und das Verständnis über die Gestaltung der Nachfolgeregelung und des Führungswechsels. Damit verstehen Sie das Konfliktpotential und erkennen die Entwicklungsperspektiven. Dieses Wissen ist essentiell für jede Art der Veränderung. Haben wir Ihr Interesse geweckt? Tel. 033 334 20 34 [email protected]
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Nachfolgeregelung – Die Menschen im Fokus
und Einfühlungsvermögen oft die wich-tigsten Tugenden.
• «Change» ist kein zeitlich begrenztes Projekt.Es reagiert durch äussere und innere Ein-flüsse auf das Unternehmensumfeld und deren Mitarbeitenden.
Emotionale Aspekte.Die Ursache für Erfolg oder Misserfolg von einem Führungswechsel liegt insbesondere in der Analyse und im Umgang mit den zwischenmenschlichen Faktoren. Dieser Um-stand macht die Regelung der Nachfolge zu einem komplexen und sehr zeitintensiven Prozess. Dabei müssen Erwartungen, Einstel-lung und Werte einerseits zu persönlichen und familiären Bedürfnissen und anderseitsauch zu betriebswirtschaftlichen, rechtlichen,finanziellen und steuerlichen Fragen geklärtwerden.
Allgemein lässt sich der Nachfolgeprozess in drei Hauptphasen gliedern. Dies sind die Situationsanalyse, die Entwicklung von Lö-sungen sowie deren Umsetzung.
Insbesondere die erste Phase ist essentiell. Bei keinem anderen Muss-Thema im Lebenspielen die Emotionen, Ängste, Ungewissheitund eventuell die Rivalität eine so grosse Rolle wie gerade bei der Frage der eigenenNachfolge.
Die systematisierte Klärung der Führungskultur.Das Diversitätsmanagement gilt als eine neueDisziplin des betrieblichen Personalwesens. Siebeschreibt das Bestreben, die Vielfalt der Mit-
FührungskulturERFOLG
KAIROS Partner AGBälliz 59, 3600 Thunwww.kairospartner.ch / www.persolog.ch
Die Nachfolgefrage beschäftigt 11,7% derSchweizer KMU. Geht man nach der Grösse,so sind die meisten offenen Nachfolgerege-lungen bei den Mikrounternehmen (12%)zu finden, vor den kleinen (9,6%) und mittleren Unternehmen (4,5%). Insgesamtmüssen in den nächsten Jahren 51'521 Fir-men mit weniger als zehn Mitarbeitendeneinen neuen Eigentümer, Gesellschafter oderVerwaltungsrat finden. Eine andere Studieweist darauf hin, dass in diesen Jahren rund10000 Nachfolgeregelungen in Familien-unternehmen zu treffen seien.
Die Nachfolgeregelung ist ausserordentlichvielschichtig, berührt zahlreiche Fragen psycho-logischer, betriebswirtschaftlicher, finanziellersowie rechtlicher Natur und ist für alle Betei-ligten eine grosse Herausforderung. Unerheb-lich ist die Form der Regelung. Ob Family Buy-out, Management Buy-in oder ManagementBuy-out: Die Diversität der «neuen» Leitungtrifft auf die Individualität der Belegschaft undkann alle getätigten Unternehmens-Analysensowie Bewertungen zur Bedeutungslosigkeitdegradieren.
Chancen und Risiken.Der Prozess der Unternehmensnachfolge istsehr heterogen und muss über eine längereZeitdauer bewusst gestaltet werden. Dies erfordert eine individuelle Gestaltung desNachfolgeprozesses, denn ein eigentliches Patentrezept für ein Gelingen existiert nicht.Auf folgende Aspekte achten wir:• Der Nachfolgeprozess basiert auf den dreiPrinzipien Kommunikation, Partizipation undTransparenz. Damit können Wünsche undErwartungen aller Beteiligten ausgesprochenwerden, was das Vorkommen von Missver-ständnissen und Enttäuschungen verringert.
• Die Unternehmensleitung sollte Entschei-dungen treffen und nicht Ziele formulieren.Im Wandel wünschen sich alle Beteiligten eine klare und konsequente Führung.
• Die Veränderungen sollten im Arbeitsum-feld und nicht an der Kletterwand eingeübtwerden.
• Bei einer Nachfolgeregelung darf der FaktorZeit nicht unterschätzt werden. Die Ver-änderungen sollten verstanden und gelebtwerden, was durch Direktiven nicht passierenwird.
• Die Sensibilität gegenüber dem Wohlbefin-den der Mitarbeitenden stärken. In Zeitender Veränderungen sind Fingerspitzengefühl
arbeitenden konstruktiv und gewinnbringendzu nutzen. Mit der Klärung der persönlichenStärken und Schwächen der Leitungscrew undallenfalls von Mitarbeitenden werden signifi-kante Unternehmenswerte transparent. DieseVerschiedenheit bzw. Unterschiedlichkeit zwi-schen den Menschen ist der grösste Stolper-stein in der Nachfolgeregelung.
Logik des Verhaltens.In einem Nachfolgeprozess und dem resul-tierenden Führungswechsel werden viele Fa-cetten der zwischenmenschlichen Begegnungbedeutsam. Die grössten Herausforderungenin diesen Verhandlungsgesprächen sind dieHaltungen, Werte und Einstellungen zu wür-digen und die Handlungen zu verstehen. Gibt es im Verhalten der Menschen eine Logik?Unsere Überzeugung beruht auf der Annahme,dass die Menschen sich in Muster bewegen –also logisch Verhalten. Wenn Sie die Logik des Verhaltens ihres Gegenübers verstehen,haben Sie das Wissen und das Verständnisüber die Gestaltung der Nachfolgeregelungund des Führungswechsels. Damit verstehenSie das Konfliktpotential und erkennen dieEntwicklungsperspektiven. Dieses Wissen istessentiell für jede Art der Veränderung.
Haben wir Ihr Interesse geweckt?Tel. 033 334 20 [email protected]
