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Mantelbogen, Prüfungsleistung 01/10, WR, PUA

© 2010 HFH Hamburger Fern-Hochschule GmbH WR-PUA-P11-100123

Name, Vorname Matrikel-Nr.

Studienzentrum

Studiengang Wirtschaftsrecht Modul Personal und Arbeit (SSP) Art der Leistung Prüfungsleistung

Klausur-Kennzeichen WR-PUA-P11-100123 Datum 23.01.2010

Ausgegebene Arbeitsbögen _______

Ausgegebene Arbeitsblätter _______

_________________________________________ Ort, Datum

_________________________________________ Name in Druckbuchstaben und Unterschrift Aufsichtführende(r)

Abgegebene Arbeitsbögen _______

Abgegebene Arbeitsblätter _______

_________________________________________ Ort, Datum

_________________________________________ Prüfungskandidat(in)

Aufgabe 1 2 3 4 5 ∑ Note

max. Punktezahl 31 21 19 16 13 100

Prüfer

Bewe

rtung

ggf. Gutachter1

_________________________________________ __________________________________________ Prüfer (Name in Druckbuchstaben) Datum, Unterschrift

_________________________________________ __________________________________________ ggf. Gutachter (Name in Druckbuchstaben) Datum, Unterschrift

––––––––––– 1 ggf. Gutachten im Rahmen eines Widerspruchsverfahrens

Mantelbogen, Prüfungsleistung 01/10, WR, PUA HFH Hamburger Fern-Hochschule

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Anmerkungen Prüfer:

________________________________ Datum, Unterschrift

Anmerkungen Gutachter:


Sonstige Anmerkungen:


Klausuraufgaben, Prüfungsleistung 01/10, PUA, WR

© 2010 HFH Hamburger Fern-Hochschule GmbH WR-PUA-P11–100123

Studiengang Wirtschaftsrecht Modul Personal und Arbeit (SSP) Art der Leistung Prüfungsleistung Klausur-Kennzeichen WR-PUA-P11–100123 Datum 23.01.2010

Bezüglich der Anfertigung Ihrer Arbeit sind folgende Hinweise verbindlich: • Verwenden Sie ausschließlich das vom Aufsichtsführenden zur Verfügung gestellte Papier, und geben Sie sämtli-

ches Papier (Lösungen, Schmierzettel und nicht gebrauchte Blätter) zum Schluss der Klausur wieder bei Ihrem Auf-sichtsführenden ab. Eine nicht vollständig abgegebene Klausur gilt als nicht bestanden.

• Beschriften Sie jeden Bogen mit Ihrem Namen und Ihrer Immatrikulationsnummer. Lassen Sie bitte auf jeder Sei-te 1/3 ihrer Breite als Rand für Korrekturen frei, und nummerieren Sie die Seiten fortlaufend. Notieren Sie bei jeder Ihrer Antworten, auf welche Aufgabe bzw. Teilaufgabe sich diese bezieht.

• Die Lösungen und Lösungswege sind in einer für den Korrektor zweifelsfrei lesbaren Schrift abzufassen (kein Bleistift). Korrekturen und Streichungen sind eindeutig vorzunehmen. Unleserliches wird nicht bewertet.

• Bei nummerisch zu lösenden Aufgaben ist außer der Lösung stets der Lösungsweg anzugeben, aus dem eindeutig hervorzugehen hat, wie die Lösung zustande gekommen ist.

• Die Klausur-Aufgaben können einbehalten werden. Dies bezieht sich nicht auf ausgeteilte Arbeitsblätter, auf denen Lösungen einzutragen sind.

Zur Prüfung sind bis auf Schreib- und Zeichenutensilien ausschließlich die nachstehend genannten Hilfsmittel zugelas-sen. Werden andere als die hier angegebenen Hilfsmittel verwendet oder Täuschungsversuche festgestellt, gilt die Prüfung als nicht bestanden und wird mit der Note 5 bewertet.

Bearbeitungszeit: 180 Minuten Hilfsmittel: Anzahl Aufgaben: – 5 –

Höchstpunktzahl: – 100 –

HFH-Taschenrechner

Aufgabe 1 2 3 4 5 ∑

max. Punktezahl 31 21 19 16 13 100

Viel Erfolg!

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Aufgabe 1 Übergreifender Fall

(Zeitbedarf ca. 50 min) 31 Punkte

Karl Laumann ist 55 Jahre alt und als Leiter des betrieblichen Fuhrparks tätig. Über lange Jahre galt er alsengagierter und gut organisierter Mitarbeiter. Seit einigen Jahren musste der Vorgesetzte allerdings feststel-len, dass die Leistungen von Herrn Laumann zurückgingen. Mehr und mehr neigte er zu einem „Dienst nachVorschrift“, kam häufig unpünktlich zur Arbeit und war einer der ersten beim Verlassen des Unternehmens. Kam es zu schwierigen Fällen oder zu Konflikten, so überließ er die Konfliktschlichtung seinem Stellvertre-ter oder er forderte die Fahrer auf, die Sache unter sich auszutragen. Dadurch kam es in der Abwicklung der verschiedenen Fahrdienste gehäuft zu Pannen, die sogar einmal zur Folge hatten, dass ein Vorstandsmitgliedden Flughafen nicht mehr rechtzeitig erreichen konnte.

Herr Laumann war von seinem Vorgesetzten schon einige Male auf das nachlassende Engagement angespro-chen worden. Er leugnete dies nicht, sondern meinte, bei ihm sei der „Dampf raus“. Lange habe er die Hoff-nung gehabt, eine andere, höhere Position zu erreichen. Ihm sei klar geworden, dass er jetzt auf seiner „End-station“ sitze. Seine Arbeit sei ihm zur Routine geworden und mache ihm keinen rechten Spaß mehr. Da er jaschließlich „keine silbernen Löffel geklaut habe“ und nun schon über 30 Jahre im Unternehmen ist, werdeman ihn ja nicht auf die Straße setzen können. Allerdings tue er, was erforderlich sei; gelegentliche Pannen gäbe es in jedem Fuhrpark.

1.1 Zeigen Sie zunächst auf Basis der Zweifaktorentheorie nach Herzberg was „Zufriedenheit“ bzw. „Nicht-Zufriedenheit“ bedingt bzw. was „Unzufriedenheit“ und „Nicht-Unzufrieden-heit“ verursacht. Wie heißen die beiden Dimensionen bzw. Klassen von Faktoren, die auf die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit einwirken?

10 P.

1.2 Welche unter (1.1) genannten Punkte sind für die Situation von Herrn Laumann ver-antwortlich?

2 P.

1.3 Die Zweifaktorentheorie von Herzberg kann den sogenannten Inhaltstheorien der Mo-tivation zugeordnet werden. Womit beschäftigen sich diese Inhaltstheorien? Grenzen Sie diese zudem von den sogenannten Prozesstheorien der Motivation kurz ab!

2 P.

1.4 Definieren Sie kurz, was Sie unter dem Begriff „organisationales Commitment“ verstehen. Multidimensionale Ansätze differenzieren zwischen affektivem, abwägendem und normati-vem Commitment. Erläutern Sie diese drei Commitment-Dimensionen kurz. Beurteilen Sie bitte (begründet!) bei allen drei Dimensionen, wie diese bei Herrn Laumann jeweils ausge-prägt sind.

8 P.

1.5 Mit Herrn Laumann soll ein Mitarbeitergespräch durchgeführt werden. Wie ist ein solches Mitarbeitergespräch aufzubauen, d.h. aus welchen wesentlichen Teilen besteht es? Erläutern Sie diese Teile kurz. Welche Inhalte sind dabei von Bedeutung? Nennen Sie Beispiele bezo-gen auf den obigen Kurzfall.

9 P.



Aufgabe 2 Entgeltmanagement


Die Solar GmbH wurde vor zehn Jahren von zwei jüngeren Ingenieuren in Hamburg gegründet. Sie hat sich von Anfang an auf die Entwicklung und Produktion neuer Solarzellen spezialisiert. Innerhalb von zehn Jah-ren wuchs die Zahl der Mitarbeiter von 60 auf 1.080. In der Phase des Wachstums war es versäumt worden,eine Gehaltspolitik zu entwickeln und als verbindlich zu erklären. Dies trifft insbesondere auf den Bereich„Forschung, Entwicklung und Konstruktion“ zu, da hier überwiegend außertariflich bezahlt wird. Die feh-lende Gehaltspolitik bewirkte ein „Gehaltswildwuchs“. Primär richtet sich das Eintrittsgehalt nach dem letz-ten Gehalt des Bewerbers. So wird für gleiche Qualifikationen häufig nicht das gleiche Gehalt gezahlt, sondern es kommt zu Differenzen von bis zu 30 %. Um gute Leute vom Markt zu gewinnen, werden auchGehälter für Entwickler gezahlt, deren Qualifikation noch nicht / eventuell nie voll abgefordert wird.

Die nicht vorhandene Gehaltspolitik führt im Unternehmen zunehmend zu Diskussionen. Einige unzufriede-ne Mitarbeiter haben das Unternehmen bereits verlassen. Sie haben nun die Aufgabe, einen Vorschlag für ein mögliches Entgeltsystem zu entwickeln.

2.1 Entwickeln Sie ein System für eine analytische Arbeitsbewertung auf Basis des Stufenwert-zahlverfahrens. Erläutern Sie zunächst, was unter dem Stufenwertzahlverfahren allgemein zu verstehen ist bzw. welche grundlegenden Schritte hier zu vollziehen sind (kurzer Überblickgenügt). Wählen Sie für das obige Beispiel 6 Kriterien (Anforderungsgruppen) aus, die sinn-voll erscheinen. Beschreiben Sie für eines dieser Kriterien beispielhaft die definierten Stufen.

9 P.

2.2 Warum ist eine summarische Arbeitsbewertung im Beispielfall weniger sinnvoll? 2 P.

2.3 Erklären Sie kurz und knapp die Entgeltformen Zeitlohn, Zeitlohn mit Leistungszulage, Akkordlohn und Prämienlohn. Schätzen Sie begründet ein, ob diese Entgeltformen speziell für den Bereich Forschung/Entwicklung und Konstruktion bei der Solar GmbH geeignet sind. Be-urteilen Sie in diesem Zusammenhang auch kurz den Einsatz von Erfolgsbeteiligungen in die-sem Bereich der Solar GmbH.

10 P.

Aufgabe 3 Personalplanung


3.1 Ordnen Sie die Personalbedarfsplanung in die gesamte Unternehmensplanung ein. Was ist der

Grund dafür, dass die übrigen Unternehmenspläne in Grundzügen feststehen müssen, bevor die Personalplanung möglich ist? Von welchen Teilplänen ist sie besonders abhängig?

3 P.

3.2 Unterscheiden Sie zwischen unternehmensexternen und -internen Einflussfaktoren auf den Personalbedarf. Nennen Sie dazu je vier Beispiele und deren mögliche Auswirkungen auf den Bedarf an Personal.

8 P.

3.3 Was versteht man unter dem Bruttopersonalbedarf und wie kommt man von diesem Wert auf den Nettopersonalbedarf? Gehen Sie bei Ihrer Erklärung auch auf die Begriffe Über- und Unterdeckung ein. Welche weiteren Arten des Personalbedarfs kennen Sie? Erläutern Sie diese kurz.

8 P.



Aufgabe 4 Personalorganisation (Zeitbedarf ca. 30 min)

16 Punkte

4.1 Welche vier Möglichkeiten bestehen für eine dezentrale Organisation der Personalarbeit?

Erklären Sie diese Möglichkeiten jeweils in ein bis zwei Sätzen. 4 P.

4.2 Die Binnenstruktur des Personalbereichs kann nach einer verrichtungsorientierten Gliederung (funktionale Organisation) oder einer objektorientierten Gliederung (Personalreferenten-modell) erfolgen. Nennen Sie hierfür jeweils drei generelle Vorteile/Chancen und drei gene-relle Nachteile/Risiken.

12 P.

Aufgabe 5 Personalauswahl


5.1 Die Eignungsdiagnostik ist eine wichtige Grundlage für die Gestaltung der Personalauswahl.

Dabei bemisst sich die Qualität von Auswahlverfahren an drei wesentlichen Gütekriterien: an der Objektivität (mit drei einzelnen Unterarten), der Reliabilität und der Validität.

Erklären Sie diese Begriffe kurz! Ab welchen Werten kann von einer guten Qualität bei Relia-bilität und Validität gesprochen werden?

7 P.

5.2 Welchen Vorteil bietet eine Gruppendiskussion gegenüber einem Vorstellungsgespräch? 2 P.

5.3 Sie haben aufgrund einer Stellenanzeige eine Reihe von Bewerbungsschreiben auf Ihrem Tisch. Was halten Sie von den Formulierungen, die sich in einem der Bewerbungsschreiben finden lassen:

(a) Weil ich Ihre Anzeige im Hamburger Abendblatt gelesen habe, bewerbe ich mich…

(b) Ich kann jederzeit sofort bei Ihnen eintreten …

(c) Den von Ihnen gestellten Anforderungen werde ich bei Weitem gerecht…

(d) Als Gehalt erwarte ich mindestens 3.000 Euro pro Monat…

4 P.

Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10 PUA, WR

© 2010 HFH Hamburger Fern-Hochschule GmbH WR-PUA-P11-100123

Korrekturrichtlinie zur Prüfungsleistung Personal und Arbeit (SSP)

Wirtschaftsrecht WR-PUA-P11-100123

Für die Bewertung und Abgabe der Prüfungsleistung sind folgende Hinweise verbindlich:

• Die Vergabe der Punkte nehmen Sie bitte so vor, wie in der Korrekturrichtlinie ausgewiesen. Eine summarische Angabe von Punkten für Aufgaben, die in der Korrekturrichtlinie detailliert bewertet worden sind, ist nicht gestattet.

• Nur dann, wenn die Punkte für eine Aufgabe nicht differenziert vorgegeben sind, ist ihre Aufschlüsselung auf die einzelnen Lö-sungsschritte Ihnen überlassen.

• Stoßen Sie bei Ihrer Korrektur auf einen anderen richtigen als den in der Korrekturrichtlinie angegebenen Lösungsweg, dann nehmen Sie bitte die Verteilung der Punkte sinngemäß zur Korrekturrichtlinie vor.

• Rechenfehler sollten grundsätzlich nur zur Abwertung des betreffenden Teilschrittes führen. Wurde mit einem falschen Zwi-schenergebnis richtig weitergerechnet, so erteilen Sie die hierfür vorgesehenen Punkte ohne weiteren Abzug.

• Ihre Korrekturhinweise und Punktbewertung nehmen Sie bitte in einer zweifelsfrei lesbaren roten Schrift vor. • Die von Ihnen vergebenen Punkte und die daraus sich gemäß dem nachstehenden Notenschema ergebende Bewertung tragen

Sie bitte in den Klausur-Mantelbogen ein. Unterzeichnen Sie bitte Ihre Notenfestlegung auf dem Mantelbogen. • Gemäß der Prüfungsordnung ist Ihrer Bewertung das folgende Notenschema zu Grunde zu legen:

Punktzahl von bis einschl.

Note

95 100 1,0 sehr gut 90 94,5 1,3 sehr gut 85 89,5 1,7 gut 80 84,5 2,0 gut 75 79,5 2,3 gut 70 74,5 2,7 befriedigend 65 69,5 3,0 befriedigend 60 64,5 3,3 befriedigend 55 59,5 3,7 ausreichend 50 54,5 4,0 ausreichend 0 49,5 5,0 nicht ausreichend

• Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum

10. Februar 2010

in Ihrem Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der angegebene Termin ist unbedingt ein-zuhalten. Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Terminüberschreitung abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unver-züglich dem Prüfungsamt der Hochschule anzuzeigen (Tel. 040 / 35094-311 bzw. [email protected]).

Korrekturrichtlinie, Prüfungsleistung 01/10, PUA, WR HFH Hamburger Fern-Hochschule

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Bitte beachten Sie: Bei der Beantwortung der Klausurfragen können Studierende auch zu Ergebnissen gelangen, die von der Musterlösung abweichen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Problemorientierung, Schlüssigkeit und Begründetheit des Vorgehens und der Argumentation!

Lösung 1 vgl. SB 6 (S. 9 ff.), SB 7 (S. 10 f., 23 ff.) , SB 8 (S. 37 ff.) 31 Punkte

1.1

Die beiden Klassen von Faktoren heißen Motivatoren und Hygienefaktoren.

max. 10 P.

1.2 Bei Herrn Laumann sind besonders der als langweilig (Routine) wahrgenommene Arbeitsin-halt sowie der nicht erfolgte Aufstieg dafür verantwortlich, dass keine Zufriedenheit herrscht.Gegebenenfalls ist noch die mangelnde Möglichkeit zur Selbstverwirklichung von Bedeutung.

2 P.

1.3 Die Inhaltstheorien der Motivation beschäftigen sich vor allem mit den inhaltlichen Aspektender Motivation, d.h. mit der Frage, welche Motive Menschen eigentlich leiten bzw. was Men-schen motiviert. Die Inhaltstheorien sind allerdings nicht in der Lage zu erklären, wie Motiva-tion eigentlich zustande kommt und welche Prozesse dabei im Menschen ablaufen. DerartigenFragestellungen widmen sich die Prozesstheorien. Das heißt, die Prozesstheorien liefern An-satzpunkte zur Beantwortung der Frage, wie Motivation entsteht und wie sie das Verhaltenbeeinflusst.

2 P.

1.4 Organisationales Commitment bezeichnet die Bindung eines Individuums an eine Organisati-on. Es lässt sich als eine Art psychologisches Band zwischen Mitarbeiter und Unternehmendefinieren.

2 P.



• Affektives Commitment: Die emotionale Bindung von Herrn Laumann an das Unterneh-men ist nur gering. Eine besondere Verbundenheit ist nicht zu erkennen. Dies lässt sichsowohl an den Arbeitszeiten erkennen, als auch daran, dass die Lösung vorhandener Prob-leme auf die Mitarbeiter übertragen wird.

• Abwägendes Commitment: Hier fußt die Bindung auf Kosten-Nutzen-Überlegungen, d.h. aufgrund eines kognitiven Kalkulierens. Ein Wechsel zu einem anderen Unternehmen wird von Herrn Laumann nicht erwogen.

• Normatives Commitment: Hier handelt es sich um die Bindung aus dem Gefühl der Ver-pflichtung gegenüber der Organisation. Spezielle moralisch-ethische Verpflichtungen (z.B. über 30 Jahre lange Betriebszugehörigkeit) scheinen dem Unternehmen gegenüber nicht zubestehen. Vielmehr werden von Herrn Laumann Fehler im betrieblichen Ablauf als „nor-mal“ unterstellt.

je 2 P., max. 6 P.

1.5 Das Mitarbeitergespräch besteht aus drei Teilen.

1. Rückblick

Vorgesetzter und Mitarbeiter ziehen ein gemeinsames Fazit für das vergangene Jahr bzw. den Zeitraum seit dem letzten Gespräch in Bezug auf

- Arbeitsleistungen, - Arbeitsverhalten, - Zusammenarbeit.

Dieser Teil entspricht am ehesten der klassischen Beurteilung, da es um eine in die Ver-gangenheit gerichtete Leistungsbeurteilung geht.

Zunächst sollte der Mitarbeiter seine Sicht zu seiner Leistung und seinem Arbeitsverhaltenim letzten Jahr darstellen.

2. Stärken-Schwächen-Analyse

Vorgesetzter und Mitarbeiter analysieren, inwieweit die vereinbarten Ziele des Vorjahreserreicht, über- oder unterboten wurden und besprechen die Gründe für Abweichungen.

Ursachen für Abweichungen können - in der Person des Mitarbeiters liegen (z.B. nachlassendes Engagement) oder - auf Umstände zurückzuführen sein, auf die der Mitarbeiter keinen Einfluss hatte (z.B.

auf Grund der veralteten Fahrzeuge des Fuhrparks kommt es zu ungeplanten Aus-fällen).

3. Zielvereinbarungen und Fördermaßnahmen

Der dritte Schritt umfasst eine verbindliche Vereinbarung über die neuen Ziele für das kommende Jahr. Nur so erhält der Mitarbeiter Klarheit über künftige Aufgaben und Erwar-tungen. Die Ziele können sich beziehen auf:

- Sachziele (z.B. Kostenziele des Fuhrparks) - Kooperationsziele (z.B. bessere Ausnutzung der vorhandenen Fuhrparkkapazitäten mit

den Abteilungen des Unternehmens (Transporte zum Kunden, Transporte vom Liefe-ranten usw.).

- Entwicklungsziele (wie Fördermaßnahmen und Schulungen, z.B. Lösung von Konflikten).

je Phase (inkl. Bsp.) 3 P.,max. 9 P.



Lösung 2 vgl. SB 6 (S. 25 ff.) 21 Punkte 2.1 Analog zur Tabelle 2.10 (im SB 3.01) ist ein Arbeitsbewertungssystem zu entwickeln.

Bei analytischen Arbeitsbewertungsverfahren wird jede Stelle in einzelne Anforderungsartenzerlegt und diese werden getrennt beurteilt und gewichtet. Der Gesamtarbeitswert ergibt sichdann aus der Summe der Einzelwerte. Beim Stufenwertzahlverfahren werden für jede Anfor-derungsart einzelne Stufen festgelegt und jeder Stufe eine Wertzahl zugeordnet. Diese Zahlen (die Punkte) drücken den Wert der in der jeweiligen Stufe beschriebenen Anforderung aus(Stufenwert). Die Wertzahlen (Punkte) der einzelnen Merkmale werden zur Gesamtwertzahladdiert. Einem definierten Bereich von Gesamtwertzahlen (Arbeitswertgruppen) wird dann eine Entgeltgruppe zugeordnet.

Arbeitsbewertung mittels Stufenwertzahlverfahren Stufen

Anforderungs-gruppen

A B C D E F G H I Gewichtungs- anteil

Ausbildung % Fachkönnen/ Erfahrung

Geistige Beanspruchung %

Kommunikation

Handlungs- und Entscheidungs-spielraum

2 10 18 30 40 %

Führungs-verantwortung

Punktwert-Summen X Punkte (Min.) – Y (Max.) 100 %

Bzgl. der Anforderungsgruppen ist von den Studierenden eine für das Beispiel geeignete Aus-wahl zu treffen. Die obigen Beispielkriterien stellen nur eine mögliche Auswahl dar.

Beispielhafte Beschreibung für das Kriterium „Handlungs- und Entscheidungsspielraum“:

Stufenwertzahl am Beispiel „Handlungs- und Entscheidungsspielraum“

Stufe Wertzahl Beschreibung A 2 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen.

B 10 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen mit geringem Handlungs-spielraum bei einzelnen Arbeitsverrichtungen (einzelne Arbeitsstufen innerhalb einer Teilaufgabe).

C 18 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen mit Handlungsspielraum bei einzelnen Teilaufgaben (Teil eines Gesamtauftrages oder Arbeitsablaufes).

D 30 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach Anweisungen mit Handlungsspielraum innerhalb der Arbeitsaufgabe.

E 40 Die Arbeitsdurchführung erfolgt nach allgemeinen Anweisungen mit erweitertem Handlungsspielraum innerhalb der Arbeitsaufgabe. Alternative Handlungswege bzw. Möglichkeiten sind gegeben.

Hier sind selbstverständlich alternative Antworten entsprechend zu bewerten.

3 P.

je Kri-terium 0,5 P., max. 3 P.

3 P.



2.2 Bei einer summarischen Arbeitsbewertung werden die Anforderungsarten nicht gesondert ana-lysiert und gewichtet, sondern die Arbeitsschwierigkeit wird global beurteilt. Summarische Verfahren sind nur dann empfehlenswert, wenn die Arbeitsplatzkategorien leicht miteinander vergleichbar und von der Anzahl überschaubar sind. Dies ist im Beispielunternehmen eher unwahrscheinlich. Speziell beim Rangfolgeverfahren bleibt zudem die Höhe des Rangabstan-des unklar, was wiederum zu Schwierigkeiten bei der Umrechnung der Ränge in Normallöhne führt.

2 P.

2.3 Kurzbewertung der einzelnen Entgeltformen:

• Zeitlohn: Berechnungsgrundlage ist die im Unternehmen verbrachte Zeit (Zeitlohn = Lohnsatz jeZeiteinheit x Anzahl der Zeiteinheiten). Prinzipiell zu befürworten, da im Bereich F+E/Konstruktion hohe Qualitätsansprüche gestellt werden. Außerdem lassen sich die Aufgaben nur schwer quantifizieren.

• Zeitlohn zzgl. Leistungszulagen Sehr geeignet, da hier die Möglichkeit besteht, auf der Basis von Zielvereinbarungen Leis-tungszulagen zu gewähren. Beispielsweise können Ziele auf der Basis von Marktzielen(z.B. Kundenzufriedenheit), Produktivitätszielen (z.B. Projektdauer), betriebswirtschaftli-che Zielen (z.B. Projektkosten), Produktzielen (z.B. Erreichung bestimmter Qualitätsstan-dards) oder Mitarbeiterzielen (z.B. Mitarbeiterzufriedenheit) definiert werden.

• Akkordlohn Hier wird nicht die benötigte Zeit, sondern die Leistungsmenge (Stückzahl) vergütet. Dabei wird entweder ein fester Geldwert je Produkteinheit (Geldakkord/Stückakkord) oder einefeste Zeit je Produkteinheit (Zeitakkord) zugrunde gelegt. Diese Entgeltform ist eher unge-eignet, da die Arbeitsabläufe nur begrenzt vorhersehbar sowie schwer quantifizierbar sind und sich nicht dauernd reproduzieren lassen (wichtig für Vorgabezeit).

• Prämienlohn Neben einer festen Grundentlohnung, die i.d.R. als Zeitlohn (ggf. auch Akkordlohn) er-folgt, zahlt der Betrieb den Mitarbeitern eine festgelegte Prämie für bestimmte Mehr- oder Besserleistungen, z.B. für eine schnellere Fertigung, sparsamen Energieverbrauch oder eine geringere Ausschussquote. Die bei der Zielvereinbarung genannten Punkte könnten auchals Prämie ausgeschüttet werden. Allerdings passt der Prämienlohn eher zu Tätigkeiten in der Produktion (z.B. Produktion der Solarzellen).

• Erfolgsbeteiligung Eine Erfolgsbeteiligung ist als Ergänzung sinnvoll. Dadurch wird die Etablierung eines er-folgsabhängigen Entgeltsystems (z.B. ergänzend zu den Zielvereinbarungen) unterstützt.Darüber hinaus erfolgt z.B. eine bessere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen.Verwendung könnte z.B. eine Gewinnbeteiligung finden.

2 P.

2 P.

2 P.

2 P.

2 P.

Lösung 3 vgl. SB 2 (S. 10 ff., 19 ff., 29 f.) 19 Punkte 3.1 Die Personalbedarfsplanung bildet eine Nahtstelle zwischen den anderen Unternehmensplänen

und den Personalplänen und kann daher nicht isoliert betrachtet werden. So beeinflusst bei-spielsweise die Absatzplanung / Produktionsplanung Art und Anzahl des künftig benötigten Personals. Dies gilt in ähnlicher Weise für die Investitionsplanung (z.B. Aufbau neuer Be-triebsstätten im In- und Ausland). Umgekehrt determiniert der Personalbereich die künftigen Personalkosten, die bei der Finanzplanung zu beachten sind, zumal sie die Finanzierbarkeit

3 P.



der Personalauszahlungen prüft. Gleiches gilt für die Personalentwicklungs- und -freisetzungsplanungen (z.B. Lasten für Sozialpläne).

3.2 Unternehmensexterne Einflussfaktoren: • Rechtlich: z.B. Tarifverträge -> Reduzierung der Arbeitszeit Auswirkung: erhöhter Bedarf an Personal • Wirtschaftlich: z.B. Wechselkursänderungen beeinflussen die Absatzmöglichkeiten Auswirkung: je nach Absatzmöglichkeiten geringerer oder höherer Personalbedarf • Politisch: z.B. steuerliche Anreize für Investitionen Auswirkung: erhöhter Bedarf • Technologisch: z.B. Verfügbarkeit von neuen Produktionstechnologien Auswirkung: geringerer Bedarf

Unternehmensinterne Einflussfaktoren • Erweiterung oder Reduzierung der Produktion Auswirkung: je nach Absatzmöglichkeiten geringerer oder höherer Bedarf • Umstellung auf neue Produkte Auswirkung: erhöhter Bedarf • Start neuer Entwicklungsvorhaben Auswirkung: erhöhter Bedarf • Übernahme eines anderen Unternehmens Auswirkung: geringerer Bedarf (keine Doppelarbeit) • Verlagerung eines Produktionsstandortes ins Ausland Auswirkung: geringerer Bedarf (am bisherigen Standort) • Outsourcing von Aufgaben Auswirkung: geringerer Bedarf (am bisherigen Standort)

je Fak-tor

inkl. Bsp. + Auswirkung 1 P., max. 4 P.

je Fak-tor

inkl. Bsp. + Auswirkung 1 P., max. 4 P.

3.3 Der Bruttopersonalbedarf ist die Menge aller Personen einer bestimmten Personalkategorie, die zur Realisierung der geplanten Unternehmensziele notwendig ist. Er setzt sich aus dem Einsatzbedarf (Zahl der Mitarbeiter, die nach technisch/organisatorischen Gründen für die Stellen benötigt werden) und einem Reservebedarf (z.B. für Fehlzeiten der Mitarbeiter) zu-sammen.

Der Nettopersonalbedarf ist die Differenz zwischen dem Bruttopersonalbedarf und dem in die Zukunft fortgeschriebenen Personalbestand. Dabei kann eine Über- oder eine Unterdeckung entstehen. Bei einer Überdeckung ist der Bruttopersonalbedarf kleiner als der fortgeschriebene Personalbestand, was zu Personalfreisetzungsmaßnahmen führt. Liegt hingegen eine Unter-deckung vor, ist der Bruttopersonalbedarf größer als der Personalbestand, was dann Personal-beschaffungsmaßnahmen auslöst.

Zwei weitere Arten des Personalbedarfs sind der Ersatz- und der Zusatzbedarf. Der Ersatz-bedarf gibt die Anzahl der Mitarbeiter an, die beschafft werden müssten, um den Soll-Personalbestand der aktuellen Periode zu erreichen. Die Gründe für diese Bedarfsentstehung liegen nur in Personalbewegungen, d.h. Personalabgängen und -zugängen. Ein Zusatzbedarf entsteht, wenn die Schaffung neuer Personalstellen erwartet wird.

2 P.

4 P.

2 P.



Lösung 4 vgl. SB 1 (S. 33 ff.) 16 Punkte 4.1 Alternativen für die dezentrale Organisation der Personalabteilung:

• Dezentrale Personalabteilungen: Für jeden Geschäfts- bzw. Unternehmensbereich existiert eine eigenständige Personalabteilung, die z.B. für die Bereiche Personalbeschaffung, Per-sonalauswahl, Personalentwicklung zuständig ist. Das heißt, es kommt zur parallelen Bear-beitung inhaltlich vergleichbarer Aufgaben durch verschiedene Mitarbeiter.

• Personalreferentensystem: Hier erfolgt eine Aufgabenverteilung nach dem Objektprinzip.Einem Personalreferenten obliegt die gesamte Betreuung des Personals eines Unterneh-mensbereiches und er trägt für die Erfüllung aller personalwirtschaftlichen Aufgaben vorOrt die Verantwortung. Die zentrale Personalabteilung koordiniert die Referententätigkeit und ist für bereichsübergreifende Aktivitäten zuständig.

• Verstärkte Zuordnung auf Führungskräfte: Hier werden nahezu alle personalwirtschaftli-chen Aufgaben auf die Führungskraft der Linie übertragen, also nicht nur für Personal-führung, Personalbeurteilung und Personaleinsatz, sondern auch für Personalbeschaffung/-auswahl und -entwicklung. Die zentrale Personalabteilung wäre nur noch für die strategi-sche Ausrichtung und die Koordination dezentraler Entscheidungen zuständig.

• Virtuelle Personalabteilung: Die Personalabteilung wird aufgelöst und die Aufgaben wer-den auf Mitglieder verschiedener wertschöpfender Einheiten verlagert, die über ein Netz-werk miteinander agieren sollen.

je 1 P., max. 4 P.

4.2 Verrichtungsorientierte Gliederung (funktionale Organisation)

Objektorientierte Gliederung (Personalreferentenmodell)

Vorteile/ Chancen

• funktionale Spezialisierung und damit ver-bundene Effizienzsteigerung bei der Erfül-lung von Teilaufgaben

• schnelle und einfache Integration neuer Aufgaben

• einheitliche Ausrichtung der Personalarbeit

• Gegengewicht zum Egoismus der Linien-instanzen

• konsequente Kundenorientierung

• schnelle Reaktion auf mitarbeiter-/ bereichsbezogene Entwicklungen

• sofort identifizierbarer Ansprechpartner für Kunden

• eindeutige Kompetenzbereiche der Perso-nalreferenten

• abwechslungsreiche Aufgaben der Personal-referenten

Nachteile/ Risiken

• verschiedene Ansprechpartner für Kunden (je nach funktionalem Problem)

• Schwierigkeiten der Kunden bei der Identi-fikation von jeweils zuständigen Experten im Personalbereich

• kaum Bereichskenntnisse der Mitarbeiter des Personalbereichs

• Gleichförmigkeit der den Mitarbeitern im Personalbereich zugeordneten Aufgaben

• Entbindung der Linienführungskräfte von ihrer Personalverantwortung

• Effizienzverluste durch geringe Spezialisie-rung

• hoher Koordinationsaufwand zur Sicherung einer unternehmensweit einheitlichen Per-sonalarbeit

• Verlagerung der Personalverantwortung von Linienführungskräften auf Personalreferenten

• Überforderung von Personalreferenten durch breites Aufgabenspektrum

je Vor-teil

1 P., max. 6 P.

je Nach-

teil 1 P., max. 6 P.



Lösung 5 vgl. SB 3 (S. 29 ff., 36, 55) 13 Punkte 5.1 Objektivität

• Durchführungsobjektivität: Das Verhalten des Untersuchenden ist konstant zu halten (z.B. durch Vorlesen schriftlicher Anweisungen), um somit Verhaltensvariationen bei den Be-werbern zu vermeiden.

• Auswertungsobjektivität: Diese ist bei streng regelhafter Zuordnung von Verhaltensweisen zu Werten hoch (z.B. Testauswertung mittels Schablone) und dann geringer, wenn dieAusprägung von Merkmalen durch Beobachtung eingeschätzt wird (z.B. Beobachtungeiner Gruppendiskussion).

• Interpretationsobjektivität: Diese existiert dann, wenn die Ergebnisse eines Auswahlverfah-rens unabhängig vom Untersuchenden gleich sind, es also gleichgültig wäre, welcher Mit-arbeiter der Personalabteilung die Auswahlentscheidung trifft (z.B. durch Standardisierungvon Vorstellungsgesprächen durch vorgegebene Leitfäden).

Reliabilität (Zuverlässigkeit)

Sie bezieht sich auf die Stabilität der Diagnoseergebnisse, die durch Messwiederholung ermit-telt wird. Brauchbar sind Werte (Wertbereich 0 bis 1) von mindestens r = 0,50, besser aber r = 0,70 oder r = 0,80.

Validität (Gültigkeit)

Die Validität (Wertbereich 0 bis 1) gibt Auskunft darüber, ob ein Auswahlverfahren tatsäch-lich die vorgegebenen Merkmale misst. Dabei ist die Prognosevalidität von Bedeutung. Siewird dadurch bewertet, dass man untersucht, wie groß der Anteil der Personen war, die nach einem positiven Urteil des Auswahlverfahrens tatsächlich erfolgreich bzw. nach einem negati-ven Urteil erfolglos waren. Ab einem Wert von 0,4 können Auswahlverfahren als gut bewertetwerden.

3 P.

2 P.

2 P.

5.2 Durch den Einsatz von Gruppendiskussionen kann das Sozialverhalten des Bewerbers besser beurteilt werden, d.h. es kann beobachtet werden, wie einzelne Bewerber in Arbeitssituationenmiteinander umgehen. Es geht dabei um die Fähigkeit, sich in eine Gruppe zu integrieren,gleichzeitig aber auch seine eigenen Impulse zu Inhalten oder zur Vorgehensweise zu setzen.Insbesondere wenn die Stelle Durchsetzungskraft, Teamfähigkeit, Überzeugungsvermögenund/oder Kooperations-, Kompromiss- und Kritikfähigkeit erfordert, sind derartige Gruppen-diskussionen im Rahmen der Bewerberauswahl (z.B. im AC) Vorstellungsgesprächen mit Einzelpersonen überlegen.

2 P.

5.3 (a) Eine Bewerbung sollte nicht deshalb erfolgen, weil man eine Stellenanzeige gelesen hat,sondern weil die ausgeschriebene Stelle Interesse geweckt hat. Das heißt, vom Bewerber sollte hier begründet dargestellt werden, warum ihn diese Stelle interessiert.

(b) Die jederzeitige Eintrittmöglichkeit ist meistens kein Werbeargument, da der Bewerber oh-ne Arbeit zu sein bzw. von seiner jetzigen Firma sozusagen über Nacht freigestellt zu wer-den scheint. Dies könnte auf eine Unzufriedenheit des aktuellen Arbeitgebers hindeuten.

(c) Bewerber sollen den Anforderungen gerecht oder „in vollem Umfang“ gerecht werdenkönnen und das zudem sachlich unterlegen bzw. begründen. Die Formulierung „bei Wei-tem“ wirkt großspurig.

(d) Ob die Gehaltshöhe als solche hier gerechtfertigt ist, kann nicht beurteilt werden. Aller-dings hat der Bewerber sich mit dieser Formulierung einen Verhandlungsspielraum nachunten ohne Gesichtsverlust verbaut.

je 1 P., max. 4 P.

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