NEU 01 - buchalik-broemmekamp.de...Grote in InsbürO 2014, 252 ff., nachzulesen auch auf www....

1Schwerpunkt return

www.return-sanierungsmagazin.de ISSN: 1234-1234 A 1234

Die Mannschafts-aufstellung im SanierungsprozessWarum Fußball und Krisen-bewältigung viel miteinander zu tun haben

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Dual-Track-Investoren-prozess in Eigenver-waltungsverfahren: Notwendigkeit, Vorgehensweise und Nutzen

Anfechtbar oder nicht, das ist hier die Frage ...... an Insolvenzrechtler und solche, die es werden wollen

Sanierung unter Insolvenzschutz1.000 Tage ESUG - eine Zwischenbilanz

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r turnMagazin für Sanierungsmanagement

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3Editorial return

Karl-Heinrich Thiele hat sich etwas getraut. Er hat Mut bewiesen. Nicht den Kopf in den Sand gesteckt, als seine Eisengießerei in große Not geriet, sondern er marschierte zum Insolvenzgericht und beantragte (gut vorbereitet) Insolvenz in Eigenverwaltung. Frei nach dem Motto der Bremer Stadtmusikanten „Etwas Besseres als den Tod findest Du allemal“. Es war eine mutige und ein richtige Entscheidung, denn sein großväterliches Unternehmen blüht heute wieder – und Karl-Heinrich Thiele spricht über die Krise und seine 2. Chance (Seite 20).Krisen gibt es überall! Fast jeden Tag lesen oder hören wir von und über Krisen, fast schon zu oft.... Es ist ja auch nur ein Wort, geschrieben oder gesprochen. Aber die Krise betrifft ja nur die anderen! Uns selbst aber passiert so etwas nicht! Wir sind alle ein wenig (gefühlt) unsterblich, wie Highlander!Auch der Gesetzgeber hat Mut bewiesen! Mehr als 130 Jahre nach Inkrafttreten der „guten, alten“ Konkursordnung hat er die Insolvenzwelt gedreht und das Verfahren in die Hände derer gelegt die es wirklich angeht: Gläubiger und Schuldner die ja auch die wirtschaftlichen Folgen zu tragen haben. Seit Anfang 2012 stehen deshalb die Zeichen auf Neubeginn. Karl-Heinrich Thiele hat dies genutzt und viele hundert Unternehmen seither auch. Unternehmer und Unternehmen die ihre Krise unter dem Schutz des Rechts überwunden haben, dem Schutz des ESUG (Schwerpunkt ab Seite 14).Auch ein noch so gutes Gesetz kann die größte Hürde aber nicht beseitigen: Das Stigma der Insolvenz in Deutschland.

Nur Mut – es geht doch!Während in den USA Insolvenzen strategisch geplant und als Option im Wettbewerb genutzt werden, stolpern in Deutschland die meisten Unternehmen hinein, ungeplant, unvorbereitet – und verlieren im Ergebnis viel, manchmal alles. Wer sich über dieses Stigma hinwegsetzt, braucht Mut. Wie Karl-Heinrich Thiele – und der Erfolg hat ihm Recht gegeben!„return“ berichtet aus der Praxis. Wie man Krisen frühzeitig erkennt und wie man sie (vielleicht) vermeidet, beantwortet Fragen, gibt Erläuterungen und Anregungen, entwickelt Ideen, zeigt Risiken und Chancen auf – und berichtet von Menschen wie Karl-Heinrich Thiele!„return“ wird auch und immer wieder Mut machen. Wenn der Gesetzgeber den Mut hatte, Einsicht in die Probleme von Unternehmen in der Krise zu zeigen und neue Wege aus der Krise zu eröffnen, dann sollte diese 2. Chance auch genutzt und in die Praxis umgesetzt werden.

Laden Sie uns ein, Sie zu begleiten – auf Ihrem Weg

IhrHans Haarmeyer

4 return Inhalt

Inhalt

6 Meldungen

8 Schiffe versenkenEin Briefkasten auf Sylt dient als Adresse für etliche Schiffsfonds. Kurz vor der Insolvenz verlagerten Dut-zende Gesellschaften ihre Geschäftsführung nach Wes-terland – zumindest auf dem Papier. Wie zuletzt die Margara.

12 Insolvenzrecht für Greenhorns In dieser Greenhorn-Reihe soll informatives Hinter-grundwissen vermittelt werden, aber auch praktische Tipps zur Umsetzung und zum Umgang damit in der Praxis sind Gegenstand dieser Rubrik.

1.000 Tage ESUG – eine ZwischenbilanzDie deutsche Wirtschaft verändert ihre Einstellungenzur Insolvenz

Sanierung unter Insolvenzschutz

Schwerpunkt

15 Was ist ESUG?

16 Überleben – trotz InsolvenzJedes Jahr melden rund 29.000 Unternehmen In-solvenz an. Davon wären etwa 5.000 Unternehmen grundsätzlich sanierungsfähig, wenn die Unter-nehmer rechtzeitig über eine Sanierung unter In-solvenzschutz nachdenken und sich professionell begleiten lassen würden.

18 Das GesprächJochen von Plüskow sprach mit Professor Dr. Hans Haarmeyer über Ursachen und Folgen der Ent-wicklungen in Deutschland

20 Sanierung in der Praxis 1Die Eisengießerei Karlshütte hatte Mut zur Sanie-rung unter Insolvenzschutz

24 Die Mannschaftsaufstellung im Sanierungsprozess

Warum Fußball und Krisenbewältigung viel mitei-nander zu tun haben

26 Sanierung in der Praxis 2Deutsche Mechatronics GmbH – Mit Eigensanie-rung und Eigenverwaltung zurück in den Markt

30 Dual-Track-Investorenprozess in Eigen-

verwaltungsverfahrenOhne einen Plan B scheitern Eigenverwaltungen immer wieder, denn Gläubiger wollen wirtschaft-lich überzeugt werden.

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E S UG

5Inhalt return

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34 PortraitDie Praxis fragt, die Praxis antwortet: Ein Interview mit dem Steuerberater Maxim Grimm

38 Neulich in ...3. Deutscher Gläubigerkongress zeigt Wege aus der Krise und Möglichkeiten der Verfolgung von Gläu-bigerinteressen in der Krise

40 Fragezeichen!Hätten Sie´s gewusst? Anfechtbar oder nicht, die Frage an Insolvenzrechtler und solche, die es werden wollen.

44 Sanierungs-ABCJeder kennt sie, manch einer versteht sie... wir neh-men Sie mit in die Begriffswelt der Sanierungspro-fis, die auch nur mit Wasser kochen.

46 Gehaltsabrechnung des MonatsMit dieser Rubrik wollen wir der täglichen Praxis in vielen Unternehmen „auf den Leib“ rücken, denn Fragen des Pfändungsrechts sind alltägliche Fragen, bergen aber immer auch wieder Überraschungen und neue Probleme.

49 Anne´s CornerÜber das Innenleben eines Pleitiers oder warum die 2. Chance oft ungeahnte Potenziale freisetzt

51 Nachgefragtbei der Überkinger Mineralbrunnen GmbH

52 Rechtsprechung

54 Fachpresse

57 Service

59 Veranstaltungen

60 Zum guten Schluss Der brand eins Blick in die Bilanz

62 Impressum

8 Ein Briefkasten auf Sylt dient als Adresse für etliche Schiffsfonds.

20 „Wenn man die Augen ganz fest zumacht, dann gibt es keine Krise - aber ein böses Erwachen“

34 Ein Interview mit dem Steuerberater Maxim Grimm

24 Warum Fußball und Krisenbewältigung viel miteinander zu tun haben

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Akzeptanz von Eigenverwaltungen in Großverfahren

Nunmehr zwei Jahre nach Einführung des ESUG zeigt sich, dass sich die Ziele des Gesetzgebers mit einer Stärkung der Eigenverwaltung realisieren lassen konnten. Rd. ¼ aller Ver-fahren von Unternehmen mit über 20 Mio. € Umsatz starte-ten mit einer Eigenverwaltung ins Antragsverfahren. Dabei werden in der Größenklasse der Unternehmen von 20 Mio. €bis 100 Mio. € Umsatz rd. doppelt so häufig Antragstellun-gen nach § 270a InsO erfolgreich gestellt als Antragstellun-gen nach § 270b InsO.Fokussiert auf Antragsverfahren von Unternehmen mit über 100 Mio. € Umsatz zeigt sich eine Umkehrung des Verhält-nisses. Immerhin 21 % der Verfahren in dieser Größenkate-gorie werden als Schutzschirmverfahren gestartet, während rd. 14 % zunächst als § 270a Verfahren starten. Somit werden in Großverfahren mit über 100 Mio. € Umsatz 37 % der Ver-fahren zunächst als Eigenverwaltungsverfahren geführt.

return Meldungen

Tiefststand bei Unternehmensinsolvenzen

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland ist nach Angabe von Creditreform auf den niedrigsten Stand seit Einführung der neuen Insolvenzordnung (InsO) im Jah-re 1999 gefallen. Bundesweit waren im 1. Halbjahr 12.100 Unternehmensinsolvenzen zu verzeichnen. Das waren 9,1 % weniger als im Vorjahreszeitraum (13.310). Ursächlich für den Rückgang sind die anhaltend gute Kon-junktur sowie die günstigen Finanzierungsbedingungen. Auch eine geringere Zahl an Folgeinsolvenzen hatte einen positiven Einfluss. Überwiegend konzentriert sich das Insol-venzgeschehen auf sehr kleine Firmen. Acht von zehn Insol-venzen (80,4 %) betrafen Unternehmen mit höchstens fünf Mitarbeitern (Vorjahr: 78,9 %).

Meldungen

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219

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Großverfahren (Umsatz > EUR 20 Mio.) Umsatz EUR 20-100 Mio. Umsatz > EUR 100 Mio.

78%

13% 9%

82%

12% 6%

65% 14%

21%

davon "Klassische Verfahren" davon § 270a Verfahren davon § 270b Verfahren

ESUG-Berater organisieren sich in einem Bundesverband (BV-ESUG)

Die Beratungsbranche hat auf die verbesserten Sanierungs-möglichkeiten für Unternehmen in der Krise durch das sog. ESUG (Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Un-ternehmen) reagiert und den Bundesverband der ESUG-Berater Deutschland (BV-ESUG) ins Leben gerufen. Die Mitglieder des BV-ESUG bieten ein deutschlandweites Angebot spezieller Informationen und Be-ratungsleistungen zu den Themen vor-läufige Eigenver- waltung, Schutz-schirmverfahren, Eigenverwaltung und Insolvenz- plan. Dabei wird ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt, bei dem die betriebs- und finanzwirtschaftliche Sanierung gleichermaßen zur Sanierung der Passivseite der Bilanz im Fokus stehen. Um die Beratung bei der Verfah-rensbegleitung deutlich professioneller auszugestalten, hat der BV-ESUG hohe Hürden für einen Zugang zum Ver-band gesetzt. Nähere Informationen unter www.bv-esug.de.

DIAI

Aktuelles

7Meldungen return

Schutz vor Missbrauch der Eigenverwaltung

Immer wieder, wenn auch nur vereinzelt, versuchen Unter-nehmen unter den Schutz der Eigenverwaltung in einem In-solvenzverfahren zu schlüpfen und verfolgen dabei in erster Linie das Ziel, ihre Gläubiger zu schädigen und sich an ihnen schadlos zu halten. Die den Gerichte zugewiesene Kontrol-le der Zulassung zur Eigenverwaltung versagt immer wieder, teilweise auch wegen fehlenden wirtschaftlichen Sachverstan-des der Gerichte. Verschiedene Verbände und der 3. Deutsche Gläubigerkon-gress fordern den Gesetzgeber auf objektive Hürden für einen Zugang zur Eigenverwaltung gesetzlich zu definieren (www.glaeubigerkongress.com). So soll z.B. der Zugang nur möglich sein, wenn Löhne und Gehälter nicht rückständig sind und wenn zum Zeitpunkt der Antragstellung bereits Mitglieder für einen vorläufigen Gläubigerausschuss benannt werden.

Verbraucherinsolvenzen stablilisieren sich auf rd.100.000 Verfahren

Für 2014 erwartet die Creditreform Gruppe auch im Bereich der Verbraucherinsolvenzen einen Rückgang um fast 7 % ge-genüber dem Vorjahr. Der Leiters der Wirtschaftsforschung Michael Bretz geht in seinem Statement auf dem 3. Deut-schen Gläubigerkongress in Köln davon aus, dass sich auch mittelfristig die Verbaucherinsolvenzen bei ca. 100.000 Ver-fahren einpendeln werden. Interessant werde es sein zu beob-achten, wie sich die am 01.07.2014 in Kraft tretende Reform der Restschuldbefreiung auf die Entwicklung auswirke.

Mittelstand will in der Krise vermehrt Sanierung unter Insolvenzschutz einsetzen

Drei von vier Unternehmen sehen die neuen Möglichkei-ten des Eigenverwaltungs- und Schutzschirmverfahrens als eine wichtige Hilfe bei der Krisenbewältigung. Darüber hin-aus wollen 40 % der Unternehmen in einer wirtschaftlichen Schieflage eine Sanierung unter Insolvenzschutz nutzen. Zu diesem überraschend positiven Ergebnis kam die Frühjahrs-befragung 2014 der Creditreform, des Deutschen Instituts für angewandtes Insolvenzrecht (DIAI) und des Bundes-verbandes der ESUG Berater Deutschland (BV-ESUG), an der sich knapp 4.000 Unternehmen beteiligt haben. „Dass so viele Unternehmen das neue Recht so positiv angenommen haben, hat uns überrascht, das hatten wir in dieser Signifi-kanz nicht erwartet“, erklärt Michael Bretz, Leiter der Cre-ditreform Wirtschaftsforschung. Nach Ansicht von Prof. Dr. Hans Haarmeyer, Leitender Di-rektor des DIAI, würde die Akzeptanz für die reformierten Insolvenzverfahren noch deutlicher steigen, wenn die Unter-nehmen besser über das neue Recht informiert wären.

EU-Kommission fordert ein europäisches Umdenken bei Unternehmensinsolvenzen

EU-Justizkommissarin Viviane Reding fordert ein radikales und europaweites Umdenken bei der Handhabung von Un-ternehmensinsolvenzen und fordert den Fokus von der Ab-wicklung und Liquidation stärker auf eine frühzeitige Um-strukturierung potenziell rentabler Unternehmen zu legen. Nach den Vorstellungen der EU-Kommission und mit Zu-stimmung des EU-Parlaments soll eine solche Umstruktu-rierung auch ohne die obligatorische Eröffnung eines förm-lichen Verfahrens möglich sein. Danach sollen Unternehmen europaweit einen Antrag auf befristeten Gläubigerschutz stellen können, um in diesem Schutzrahmen mit den Gläu-

bigern einen Umstrukturierungsplan zu vereinbaren, dessen Annahme nicht mehr von der Zustimmung aller Gläubiger abhängig ist. Brüssel hat die Mitgliedsstaaten aufgefordert binnen eines Jahres entsprechende Maßnahmen zu treffen und erwägt eine europaweit einheitlichen Rechtsrahmen zu schaffen.

Reform der Verbraucherinsolvenz am 01.07.2014 in Kraft getreten.

Mit dem Inkrafttreten der Regelungen zur Reform der Ver-braucherinsolvenzverfahren und der Restschuldbefreiung werden u.a. auch Verbraucher und ehemals Selbstständige künftig die Möglichkeit erhalten, sich mit ihren Gläubigern im Rahmen eines Insolvenzplans auf die Regulierung der Schulden zu einigen (vgl. dazu den Musterinsolvenzplan von Grote in InsbürO 2014, 252 ff., nachzulesen auch auf www.insolvenzrecht.jurion.de).

8 return Schiffe versenken

Ein Briefkasten auf Sylt dient als Adresse für etliche Schiffsfonds. Kurz vor der Insolvenz verlagerten Dutzende Gesellschaften ihre Geschäftsführung nach Westerland –

zumindest auf dem Papier. Wie zuletzt die Margara. Warum nur? Juristen sprechen von einer „Manipulation

des Gerichtsstandorts“

Text: Jens Brambusch

Schiffe versenken

9Schiffe versenken return

Margerittenhaus wird das beschauliche Anwesen in der Boy-senstraße auf Sylt genannt. Weiße Klinker, schwarze Schieferschindeln und sonnige Bal-kone. Nur 40 Meter sind es zum Fischimbiss Gosch, 200 zum Strand, und der Bäcker ist gleich nebenan. So steht es im Feri-enkatalog. Auf einem Foto lächelt eine Seniorin bei einer Tasse Tee in die Kamera. In der Vorsaison gibt es 56 Quadratmeter für 55 €. Ein Schnäppchen. Das Haus wirkt wie so viele Feriendomizile auf Deutschlands teuerster Insel. Und doch ist es ganz anders. Denn unter dem Dach des viergeschossigen Gebäudes wird das Schicksal Dut-zender Schiffsfonds besiegelt – denn alle sind insolvent. Das Merkwürdige: Immer erfolgte die Sitzverlegung nach Sylt erst wenige Tage vor dem Insolvenzantrag. Die Branche durchlebt dramatische Zeiten. Mehr als 2.500 Schiffsfonds wurden in Deutschland aufgelegt. Missmanage-ment, Größenwahn und zuletzt die Wirtschaftskrise stürz-ten die Fondsflotte in die Misere. Mittlerweile sind etwa 340 Schiffe pleite. Für die Anleger bedeutet das meist den Total-verlust. Mehr als 1 Mrd. € sind bereits verloren. Und 2014 droht das große Jahr der Schiffsinsolvenzen zu werden.Die Fonds, die schon Insolvenz angemeldet haben, kämpfen um eine Sanierung, suchen Käufer für ihre Tanker und Con-tainerschiffe oder bereiten die Zwangsversteigerung vor. Im schlechtesten Fall muss mit Schrotthändlern rund um den Globus gefeilscht werden. Zu viele unrentable Schiffe sind auf dem Markt. Die Touristen im Margerittenhaus bekommen von all dem nichts mit. Kein hektisches Treiben, keine Krisensitzungen, kein wildes Schlagen von Autotüren. Nichts deutet auf die Fondsgesellschaften hin. Nur das überdimensionierte Post-fach einer Anwaltskanzlei fällt ins Auge. Die Sylter Kanzlei stellt den Briefkasten für die Gesellschaften. Auf Anfrage bestätigt eine Mitarbeiterin, dass die Fonds weder Büros in dem Haus haben, noch Mitarbeiter dort auftauchen. Briefe würden lediglich weitergeleitet. Ungeöffnet natürlich.

„Das stinkt gewaltig“

Ein Briefkasten für insolvente Schiffsfonds auf Sylt? „Das stinkt gewaltig“, sagt Hans Haarmey-er. Der emeritierte Professor und ehemalige Richter gilt als einer der füh-renden Insolvenz-rechtler in Deutsch-land. „Es liegt nahe, dass es bei dem Manö-ver um die Manipulation des Gerichtsstandorts geht“, sagt er. Durch die Verlagerung des Sitzes könne Einfluss auf die

Wahl des Insolvenzverwalters genommen werden. Nach dem Geschäftssitz richte sich die Zuständigkeit des Gerichts. Und an kleinen Gerichten gebe es meist nur einen Insolvenzrichter, der wiederum den Verwalter bestelle. „Man weiß vorher, wer entscheidet“, sagt Haarmeyer. Und: „Im besten Fall weiß man auch, wie er entscheidet.“Für Sylt ist das Amtsgericht Niebüll zuständig. Seit Januar 2013 wurden dort 38 Verfahren zu Schiffsinsolvenzen ange-meldet. In allen Fällen bestellte das Gericht denselben Verwal-ter: den Hamburger Anwalt Hagen Freiherr von Diepenbroick. Eine auffällige Häufung. Das bestätigt auch das Landgericht Flensburg, das für Niebüll zuständig ist, schiebt aber gleich nach: Der Richter sei absolut integer. Diepenbroick lässt über eine PR-Agentur mitteilen, dass es vor seiner jeweiligen Be-stellung keinerlei Absprachen gab – mit keiner der beteiligten Parteien. Seit Ende Januar ist auch die Schifffahrtsgesellschaft Marga-ra über die Sylter Adresse erreichbar. Mitte Februar stellte sie Insolvenzantrag. Natürlich in Niebüll. Bis dahin wurden die Geschicke des Fonds in Hamburg geleitet. Doch kurz vor der Insolvenz ließ sich die Geschäftsführung austauschen.Die Zeitschrift Capital hat mehrfach über die Margara berich-tet. Und über das undurchsichtige Geflecht aus Beteiligungs-gesellschaften, in deren Mittelpunkt die honorige Privatbank M.M. Warburg & Co. steht. Von einem „verschachtelten System der Gier“ spricht ein Anleger. Warburg ist sowohl am Emissionshaus Hansa Hamburg Shipping beteiligt als auch an der Jacob Tankschifffahrtsgesellschaft, unter deren Fahne die

Margara fährt. Zudem stellt Warburg die Treuhänder. Über weitere Tochtergesellschaften wird die Crew an-geheuert und Proviant eingekauft.

Versteckte Provisionen?

„Alles aus einer Hand – alles in eine Tasche“, beschrieb An-walt Oliver Rosowski von der Kanzlei Hahn das Geflecht. Warburg konterte: „Vielen In-vestoren kam und kommt es gerade darauf an, dass bewährte Partner zusammenarbeiten.“ So sei ein reibungsloser Ablauf ge-

währleistet.Seit dem 13. Februar steht fest, den „reibungslosen Ablauf“ hat es nicht gegeben. An diesem Tag stellte die Margara Insolvenzantrag.Für die Anleger, meist vermögende Kunden der Warburg, kam das nicht überraschend. Schon 2011 mussten sie das Schiff vor der Pleite retten, schossen Kapital nach – 3 Mio. €. Verbrannt. Viele der Anleger bereiten Klagen vor, einige pro-zessieren bereits. Es geht um zu hohe Provisionen,

return Schiffe versenken10

Prospekthaftung und Interessenkonflikte. Erst Ende Dezem-ber hat das Landgericht Hamburg das Bankhaus zu 44.500 €Schadenersatz verurteilt (Az. 302 O 356/12), weil es die Höhe der Rückvergütungen verschwiegen habe. Warburg weist dar-auf hin, dass das Urteil noch nicht rechtskräftig ist.Anwalt Rosowski, der das Urteil erstritten hat, prüft derzeit eine Klage gegen die alte Geschäftsführung des Fonds. Zu du-bios erscheinen ihm die Seilschaften. Fragen des Beirats, der die Interessen der Anleger vertritt, blieben allzu oft unbeant-wortet.So bitter die Pleite auch ist – sie birgt auch eine Chance. Ein Insolvenzverwalter erhält Einblick in die Bücher, könnte ein mögliches Fehlverhalten aufdecken. So die Theorie. Und die letzte Chance der Anleger, Geld zurückzubekommen. In sachlichen Zeilen teilte die M.M. Warburg & Co.

Schiffahrts treuhand Ende Februar den Anlegern die Insol-venz mit. Das Aus des Tankers überraschte sie kaum. Wohl aber zwei kurze Sätze: „Am 23.01.2014 wurde die bisherige Geschäftsführung abberufen (…). Mit dem Wechsel der Ge-schäftsführung einher ging die Verlegung des Sitzes der Ge-sellschaft nach Westerland.“ Der Beirat fühlt sich überrumpelt. Warum wurde er nicht in-formiert? Warum die Sitzverlegung? Schifffahrtsexperte Jürgen Dobert beobachtet seit mehr als zwei Jahren, dass „Schiffsfonds über die Köpfe der Anleger hinweg kurz vor der Insolvenz ihren Sitz ändern“. Oft würden dabei nur die GmbHs der Fonds verlegt, quasi die Urzelle der

Konstrukte, auf die die Gesellschafter, also die Anleger, kaum Einfluss haben. Denn die GmbH stellt die Geschäftsführung der Fonds, die als GmbH & Co. KGs aufgelegt sind. „Vom neuen Sitz aus beantragt dann die Geschäftsführung im Na-men der KG die Insolvenz“, sagt Dobert. Treibende Kraft seien meist die Gläubigerbanken, die an einer diskreten Abwicklung mit ihnen genehmen Insolvenzverwaltern Interesse hätten. Wie kann das sein? Der Verwalter wird doch von einem Ge-richt bestellt. Niemand kann wissen, wen der Richter als Ver-walter einsetzt.Auch Insolvenzexperte Haarmeyer kennt die Deals im Hin-tergrund. „Absprachen sind grundsätzlich verboten, aber leider gängige Praxis.“ Dabei ginge es oft um die Vergütung des Ver-walters. Und die ist von der Insolvenzmasse abhängig. Hinzu kommen etliche Zuschläge, über die das Gericht entscheiden muss. „Das ist geradezu eine Einladung zur Manipulation und wechselseitigen Absprache“, sagt Haarmeyer. Der Richter, der den Verwalter bestelle und ihn kontrollieren soll, bestimme über dessen Verdienst. „Das ist ein Fehler im System.“ Um den Eindruck der Vetternwirtschaft gar nicht aufkommen zu lassen, werden die Aufträge deshalb in der Re-gel an verschiedene Verwalter verteilt.

Erkauftes Wohlverhalten?

Für mögliche Deals gibt es mehrere Szenarien: Ein Verwalter einige sich mit den Banken im Vorfeld auf eine geringe Ver-gütung, dafür könne er mit weiteren Aufträgen rechnen, sagt Haarmeyer. Denn je weniger er verlange, umso mehr bleibe für die Banken. Oder: „Die Bank erkauft sich das Wohlverhalten und sichert sich so eine störungsfreie Abwicklung, ohne eine intensive Prüfung der Bücher.“ Frank Frind ist Insolvenzrichter und Vorstandsmitglied des Bundesarbeitskreises Insolvenzgerichte. In Hamburg ist er zuständig für Insolvenzverfahren mit dem Buchstaben „M“ – wie „MS“, das Kürzel für Motorschiff. Viele Schiffsfonds fal-len also in seinen Zuständigkeitsbereich. Auch er hat von den Deals gehört.„Banken mit Sicherungsrechten am Schiff und Verwalter kön-nen sich eventuell mit rechtlichen Mitteln bei der Verwertung gegenseitig blockieren“, sagt Frind. Das werde zuweilen bereits im Vorfeld ausgeräumt, und es werde über eine „Lästigkeits-prämie“ verhandelt. Geht das Schiff nicht in die Zwangsver-steigerung, sondern wird freihändig verkauft, wird sie fällig. 4 bis 5 % des Verkaufspreises seien üblich. Geld, das von der Bank zugunsten aller Gläubiger in die Insolvenzmasse fließe. „Wenn ein Verwalter sich z.B. mit 2 % begnügt, ist das ein Argument“, sagt Frind.Nur: Ein Gericht bestellt den Verwalter. Nicht die Banken.In Niebüll regelt der Amtsleiter die Insolvenzen. Für Capital war er nicht zu sprechen, verwies an das Landgericht Flens-burg. Dass für alle Schiffsfonds der gleiche Verwalter bestellt wurde, habe einen einfachen Grund, erklärt die Gerichtsspre-

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cherin. Nur ein Insolvenzverwalter sei gelistet. Auf Nachfrage schränkt sie ein: nur einer mit Schiffsexpertise. Nach Capi-tal-Recherchen trifft das nicht zu. Auch Verwalter, die z.B. in Hamburg Schiffsfonds abwickeln, sind in Niebüll gelistet. Bei allen Schiffsinsolvenzen in Niebüll dient als Adresse das Margerittenhaus, als Geschäftsführer wurden stets kurz vor der Insolvenz Mitarbeiter der Bremer Steuerberatung Alldatax eingesetzt. In einigen Fällen ist es der Chef persönlich. Der war einst Mitarbeiter einer Hamburger Kanzlei, für die auch Insolvenzverwalter Diepenbroick gearbeitet hat. Bei Warburg will man sich zur Sitz-verlegung der Margara nicht äußern. Das sei Sache des neuen Geschäfts-führers Daniel Koch. Capital erreicht ihn nicht auf Sylt, sondern in Bremen. Bei Alldatax. Dort ist er zuständig für die Aufgabengebiete Finanzbuchhal-tung, Steuern, Controlling und Beratung in der Insolvenz. Und eben Geschäftsführer mehrerer Schiffsfonds. Auf Sylt, sagt Koch, sei Alldatax ebenfalls „geschäftsansässig“. Deshalb die Adresse in Westerland. Alldatax sei Spezialist bei Insolven-zen. „Wir sind keine Marktteilnehmer, von daher emotionslos in Verhandlungen“, sagt Koch. Mit Insolvenzverwalter Die-penbroick arbeite man vertrauensvoll zusammen.Alldatax beschreibt sich selbst als „der Dienstleister für Insolvenz verwalter“. Als Dienstleister? Die Insolvenzordnung regelt eindeutig, dass der Insolvenzverwalter unabhängig von allen Parteien sein muss.Nicht nur in Hamburg beobachten Insolvenzrichter skeptisch die Zuständigkeitsverlegungen der Fonds. Dem hafte mindestens „ein Geschmäckle“ an, sagt Frind. Doch wo der „wirtschaftliche Mittelpunkt“ einer Gesell-schaft sei, da sei auch die insolvenzrechtliche Zuständigkeit. Fehle ein wirklicher wirtschaftlicher Mittelpunkt, gelte der Gesellschaftssitz laut Handelsregister.Bei einem Fonds sei der Geschäftsführer oft der einzige Angestellte. Wo der nach außen sichtbar arbeite, Ab-wicklungsmaßnahmen betreibe, seine Entscheidungen treffe, die Unterlagen aufbewahre, dort sei der „wirt-schaftliche Mittelpunkt“, der die Zuständigkeit in erster Linie bestimme, so Frind. „Ein Briefkasten reicht für einen ‚wirtschaftlichen Mittelpunkt‘ allerdings nicht“.Der Beirat der Margara will sich nun weh-ren. Die Touristen im Margerittenhaus können trotzdem ihre Ferien ge-nießen. Sie werden davon nichts mitbekommen. ~

Nicht nur in Hamburg beobachten Insolvenzrichter skeptisch die Zuständigkeits-

verlegungen der Fonds.

Schiffe versenken return

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Insolvenzrecht für Greenhorns

Teil 1

Insolvenzrecht gehört mit zu dem kompliziertesten Gebieten des deutschen

Wirtschaftsrechts – es ist aber zugleich auch eine der wichtigsten Normierungen,

denn es bestimmt, bis zu welchem Zeitpunkt ein Unternehmen am Wettbewerb

teilnehmen darf. In dieser Greenhorn-Reihe soll informatives Hintergrundwissen

vermittelt werden, aber auch praktische Tipps zur Umsetzung und zum Umgang

damit in der Praxis sind Gegenstand dieser Rubrik.

return Insolvenzrecht für Greenhorns

Text: Redaktion return

13Insolvenzrecht für Greenhorns return

Das Insolvenzrecht enthält Vorschriften, die bestimmen, bis zu welchem Punkt die Wirtschaft und der Gesetzgeber bereit sind, die Teilnahme von Unternehmen und Personen am Marktgeschehen zu akzeptieren. Es stellt daher zusammengefasst die wichtigsten Regelungen jeder marktwirtschaftlichen Ordnung dar. Voraussetzung für die Teilnahme am Marktgeschehen ist demnach das Vorhandensein von Liquidität („Geld hat man zu haben“), um zu verhindern, dass durch liquiditätsschwache Unter-nehmen andere Marktteilnehmer „infiziert“ und ebenfalls in die Insolvenz getrieben werden.

§ 1 der Insolvenzordnung (abgek.: InsO) definiert die Ziele des Insolvenzverfahrens. An den hier festgelegten prinzipiellen Zielrichtungen hat sich das ganze Verfahren zu orientieren:

§ 1 InsO Ziele des Insolvenzverfahrens. Das Insolvenzverfahren dient dazu, die Gläubiger eines Schuldners gemeinschaftlich zu befriedigen, indem das Vermögen des Schuldners verwertet und der Erlös verteilt oder in einem Insolvenzplan eine abweichende Regelung insbesondere zum Erhalt des Unternehmens getroffen wird. Dem redlichen Schuldner wird Gelegenheit gegeben, sich von seinen restlichen Verbindlichkeiten zu befreien.

Die am Verfahren beteiligten Schuldner und dessen Gläubiger sollen nach den Regeln der InsO selbst eine optimale Lösung finden und durchsetzen, um die bestehenden Ansprüche zu befriedigen. Den Eintritt einer Insolvenz nicht „wild und unkontrolliert“ zugunsten einiger, sondern in einem bestimmten rechtlich geregelten und unter staatlicher Aufsicht stehenden Rahmen zugunsten aller Gläubiger abzuwickeln, ist eines der wichtigsten Ziele des Insolvenzrechts

Vom Eintritt der Insolvenz an folgt das gesamte Verfahren einer weitgehend unbekannten Eigenge-setzlichkeit, die – vergleichbar einer Sonderrechtsordnung, manche sagen gar „Kriegsrecht“ – in alle Bereiche des bis dahin gut geregelten rechtlichen und wirtschaftlichen Systems einbricht und dabei auch vor der Autonomie privatrechtlichen Handelns im übergeordneten Gesamtinteresse aller Gläu-biger, aber auch öffentlicher Interessen nicht halt macht. Für Unternehmen bedeutet die Eröffnung eines Insolvenzverfahrens entgegen einer immer noch verbreiteten Stigmatisierung nicht zwangsläu-fig das wirtschaftliche Ende, sondern sie ist auch als Chance für einen geordneten Neuanfang zu se-hen und bietet mit dem Insolvenzplanverfahren sogar die Möglichkeit der Sanierung unter Erhaltung des bisherigen Rechtsträgers.

Nicht wirklich, denn entgegen den gesetzlichen Regelungen werden Insolvenzen in Deutschland massiv „verschleppt“, obwohl gerade das unter Strafe steht. Nach einer Untersuchung des ZIS der Universität Mannheim aus dem Jahr 2006 stellten 75 % der Unternehmen den Insolvenzantrag zu spät, nach einer Untersuchung im Jahre 2009 sind es immer noch mehr als 66 % der Unternehmen (Bitter/Röder, ZInsO 2009, 1283, 1287). Grund: „Angst vor Stigmatisierung und Vertrauen in Ver-besserung der wirtschaftlichen Situation“. Lediglich 5 % der Unternehmen stellen einen Antrag zum frühest möglichen Zeitpunkt und rd. 25 % nach einer gerade noch vertretbaren Wartezeit. Im Durch-schnitt tritt die Zahlungsunfähigkeit – und damit die Antragspflicht für Kapitalgesellschaften – 10 bis 28 Monate vor der tatsächlichen Antragstellung ein.

Durch diese massenhafte Verschleppung von Insolvenzen sinken natürlich auch die Sanierungschan-cen für ein Unternehmen in der Krise und die Befriedigungschancen für die Gläubiger. Auch vor diesem Hintergrund hat der Gesetzgeber mit dem ESUG den Versuch unternommen, insbesondere die Organe von Kapitalgesellschaften, zu einer früheren Antragstellung zu bewegen und hat dafür einerseits eine Reihe von Anreizen eingeführt (erleichterter Zugang zur Eigenverwaltung, Einfüh-rung eines Schutzschirmverfahrens, Auswahl- und Mitbestimmungsmöglichkeiten zur Person des Insolvenzverwalters etc.), andererseits aber auch in § 26 Abs. 4 InsO eine Kostenvorschusspflicht für solche Organe dekretiert, die den Insolvenzantrag zu spät stellen. Dass die Quoten in Insolvenzver-fahren – also das was ein Gläubiger am Ende des Verfahrens bekommt - so niedrig sind, ist also in erster Line eine Folge der Verschleppung von Insolvenzen, nicht des Insolvenzrechts an sich.

Wozu braucht man ein Insol-venzrecht?

Wo steht das?

Wem nutzt das?

Wie funktioniert das?

...und, funktioniertdas?

...und welche Folgen hat das?

14 return Schwerpunkt

Sanierung unter Insolvenzschutz

1.000 Tage ESUG - eine Zwischenbilanz

Schwerpunkt

E S UG

...und sie bewegt sich dochDie deutsche Wirtschaft verändert ihre Einstellungen zur Insolvenz

Der Konkurs als größter Wertevernichter, der Bankrotteur, der Pleitemacher, der Versager....

Das waren noch die harmlosen Beschreibungen und der eigene Tod war über viele Jahrzehnte die geachtete Reaktion des ehrbaren Kaufmanns

auf ein wirtschaftliches Scheitern. Doch mit dem „ESUG“ scheint sich nun ein grundlegender Wandel zu vollziehen.

15Schwerpunkt return

Was ist ESUG?

Es ist ein „gesetzliches“ Angebot und eine Hilfestellung für Un-ternehmen in der Krise, die sich rechtzeitig dem Schutz eines gerichtlich kontrollierten Sanierungsverfahrens unterstellen (Schutzschirm/Eigenverwaltung). Solche Unternehmen erhal-ten eine „Wettbewerbsauszeit“, massive Liquiditätshilfen, Mög-lichkeiten zur Stärkung des Eigenkapitals und das Recht, sich aus wirtschaftlich nachteiligen Verträgen zu lösen. Ziel ist die nachhaltige Wiederherstellung der Wettbewerbs- und Rendi-tefähigkeit in einem ESUG-Schutzverfahren ohne Insolvenz-verwalter.

Wie geht ESUG?

Sanierung unter Insolvenzschutz funktioniert nur mit einer professionellen Vorbereitung von mindestens 2 Wochen und wenn das Unternehmen sanierungsfähig und sanierungswür-dig ist. Die Voraussetzungen für einen Antrag auf Einleitung eines ESUG-Verfahrens sind sehr hoch, die Datenaufbereitung enorm. Zudem bedarf es einer qualifizierten Abstimmung und Vorbereitung inkl. der Vorabstimmung mit dem Gericht sowie den wichtigsten Gläubigern.

Für wen gilt ESUG?

Nicht für jede beliebige Firma, sondern nur für vorausschauend planende Unternehmer, die schon vor Eintritt der Zahlungsun-fähigkeit den Dialog mit den Gläubigern suchen und gemein-sam einen realistischen Sanierungsplan entwickeln. Für Unter-nehmen, die den Kopf in den Sand stecken und auch die letzte Liquidität „verbrennen“, gelten die Vergünstigungen nicht. Der Geschäftsführer/Unternehmer muss zudem vertrauenswürdig und sachkundig sein, denn er „bleibt an Bord“ und verantwortet das Verfahren mit sachkundiger Hilfe selbst.

Was kostet ESUG?

Ca. 70 - 80 % aller ESUG-Verfahren finanzieren sich inkl. der Honorare für Berater und anderer Kosten aufgrund der massiven gesetzlichen Hilfen selbst. Fremdgeld, Kredite oder Investoren werden nur selten benötigt. Das ESUG setzt an der Stärkung des Unternehmens selbst an, macht das Unternehmen zu einem künftig starken Partner seiner Gläubiger sowie Geschäftspart-ner und erhält es den Gesellschaftern/Eigentümern.


Überleben – trotz InsolvenzJedes Jahr melden rd. 29.000 Unternehmen Insolvenz an.

Davon wären etwa 5.000 Unternehmen grundsätzlich sanierungsfähig, wenn die Unternehmer rechtzeitig über eine Sanierung unter Insolvenzschutz nachdenken

und sich professionell begleiten lassen würden.

Neue, weit reichende Befugnisse durch das ESUG

Das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) bietet mit dem Schutzschirmverfah-ren und einem gestärkten Eigenverwaltungsverfahren neue Handlungsoptionen für Unternehmen in der Krise. Durch die neuen Möglichkeiten des ESUG kann der Schuldner in Abstimmung mit seinen wichtigsten Gläubigern eine planbare und verfahrenssichere Sanierung unter Insolvenzschutz durch-führen. Durch eine vorläufige Eigenverwaltung oder während eines längstens drei Monate dauernden juristischen Schutz-schirms kann der Schuldner einen Insolvenzplan vorbereiten. In dieser Zeit ist das Schuldnerunternehmen vor Zwangsvoll-streckungsmaßnahmen einzelner Gläubiger geschützt. Dem Insolvenzplan müssen später übrigens nicht alle Gläubiger zustimmen.Er kann mit einer Mehrheitsentscheidung der Gläubigergrup-pen verabschiedet werden. Voraussetzung für die Einleitung des Schutzschirmverfahrens ist, dass das Unternehmen bei der Antragsstellung noch zahlungsfähig ist. Das Verfahren steht also nur Unternehmen zur Verfügung, die noch nicht zahlungs-unfähig sind und sich damit freiwillig unter den Schutzschirm des Insolvenzrechts begeben. Zusätzlich muss für ein Schutz-schirmverfahren zwingend ein in Insolvenzsachen erfahrener Dritter, z.B. ein Rechtsanwalt, schriftlich bescheinigen, dass das jeweilige Unternehmen sanierungsfähig sowie fortfüh-rungswürdig ist und keine Zahlungsunfähigkeit vorliegt. Im Falle einer bereits eingetretenen Zahlungsunfähigkeit bleibt die ebenfalls neue Handlungsalternative einer vorläufigen Ei-genverwaltung. Die Befugnisse des noch nicht zahlungsunfä-higen Schuldners sind im Schutzschirmverfahren – quasi als Belohnung für die frühe Antragstellung – sehr weitreichend. Er kann unbeschränkt sogenannte Masseverbindlichkeiten begründen, ferner wird ein Schutzschirmverfahren nicht vom Gericht veröffentlicht.

Vorteile einer Sanierung unter Insolvenzschutz nach dem ESUG

Dank des neuen Schutzschirmverfahrens und der sog. vorläu-figen Eigenverwaltung können Unternehmer die Geschäfte trotz Insolvenzverfahren weiter führen. Und es gelten weitere Privilegierungen: So wird kein vorläufiger Insolvenzverwalter, sondern nur ein sog. vorläufiger Sachwalter bestellt, den das Unternehmen beim Schutzschirmverfahren sogar vorschla-gen kann. Für die Dauer von bis zu drei Monaten werden die Löhne und Gehälter aus den Mitteln des Insolvenzgelds finanziert, in den ersten drei Monaten nach Antragstellung an das Finanzamt abgeführte Umsatzsteuer kann regelmäßig nach Eröffnung des Verfahrens im Wege der Insolvenzanfech-tung wieder „zurückgeholt“ werden. Die erhebliche zusätzli-che Liquidität kann so für die eigentliche Sanierung eingesetzt werden. Das Unternehmen kann sich im eröffneten Verfahren von ungünstigen, auch langfristigen Verträgen durch einfache Erklärung trennen. Weiterhin können Personalmaßnahmen ohne Zahlung von kostenintensiven Regelabfindungen durch-geführt werden.

Hohe Anforderungen an die Antragstellung

Insgesamt gewährt das neue Insolvenzrecht dem Unterneh-men eine „wettbewerbsrechtliche Auszeit“ und lässt ihm Ver-günstigungen in großem Umfang zuteilwerden, damit die – insbesondere auch operative – Sanierung im Rahmen der Insolvenz gelingt und Arbeitsplätze erhalten werden können. Die bisherigen Erfahrungen mit dem ESUG zeigen, dass ein Unternehmer selbst nicht in der Lage ist, die hohen gesetz-lichen Anforderungen an einen zulässigen und begründeten Insolvenzantrag zu erfüllen. Deshalb sollte ein insolvenzerfah-rener Berater die Vorbereitung und Durchführung begleiten.

Text: Redaktion return


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Das Gespräch

Professor Dr. Hans Haarmeyer zählt zu den führenden deutschen Insolvenzrechtlern und ist Leitender Direktor des Deutschen Instituts für angewandtes Insolvenzrecht e.V. (DIAI).

Herr Prof. Haarmeyer, im März 2012 ist die erste Stufe der Insolvenzrechtsreform in Kraft getreten. Mit dem Gesetz zur Erleichterung der Sanierung von Unternehmen, ESUG genannt, soll es endlich möglich werden, Unternehmen in einer finanziellen Schieflage im Rahmen des Insolvenzver-fahrens auf den Weg zur Sanierung zu bringen. Was ver-birgt sich hinter ESUG?

Das Verfahren erschließt dem Schuldner in der Krise attrakti-ve Möglichkeiten, ein Insolvenzverfahren eigenverantwortlich zu gestalten. Es zielt darauf, das Unternehmen während eines Sonder-Insolvenzverfahrens unter einem Schutzschirm oder im Wege einer Eigenverwaltung mit einem Insolvenzplan zu sanieren. Das Verfahren wird von Anfang an abgestimmt und gemeinsam mit den wichtigsten Gläubigern, die in einen vor-läufigen Gläubigerausschuss berufen werden, durchgeführt.

Ist der Bundesregierung mit ESUG tatsächlich der „große Wurf“gelungen?

Ich würde sagen „ja“. Der Gesetzgeber schafft mit dem ESUG für Unternehmen in der Krise zum ersten Mal eine planba-re und verfahrenssicher zu gestaltende Perspektive. Dabei ist unter anderem die neue Möglichkeit, den „richtigen“ Insol-venzverwalter mit profunden Turn-around-Kenntnissen durch Gläubiger und Schuldner auswählen zu lassen, ein wesentlicher Schritt in die richtige Richtung. Bislang behielten sich die Ge-richte die Auswahl allein vor. Dies hatte zur Folge, dass die Verwalter meist aus dem juristischen Sektor kamen und im be-triebswirtschaftlichen Bereich längst nicht immer über die not-wendige Kompetenz für eine operative Sanierung verfügten.

Ist das auch einer der Gründe dafür, dass so viele Insolvenz-verfahren mit dem wirtschaftlichen Aus der betroffenen Unternehmen endeten?

Das kann man so sehen. Bisher waren zwei Drittel der Betrie-be, die bei Antragstellung auf dem Markt waren, spätestens bei Insolvenzeröffnung wirtschaftlich am Ende, weil vor allem Juristen das Sagen hatten. Geht man davon aus, dass wir jähr-lich rd. 30.000 Insolvenzfälle haben, ließen sich mit Hilfe von ESUG 10 bis 15 % der betroffenen Unternehmen am Markt halten. Nach dem alten Verfahren sind es gerademal 2 %.

Die freie Wahl des Insolvenzverwalters ist nicht die einzige Erleichterung im Rahmen der im März 2012 in Kraft ge-tretenen Insolvenzrechtsreform.

Richtig. Die Reform erschließt z.B. den Zugriff auf eine Fülle von Liquiditätshilfen, von denen Unternehmen außer-gerichtlich bislang nur träumen durften. So müssen sich die Betroffenen drei Monate lang keine Gedanken über Lohn- und Gehaltskosten, Mietzahlungen oder die Abführung der Umsatzsteuer machen. Dauerschuldverhältnisse werden zu-nächst auf Null gestellt. Außerdem kann der Unternehmer problemlos aus wirtschaftlich belastenden Verträgen ausstei-gen und günstigere Vereinbarungen abschließen. Das Un-ternehmen wird quasi vorübergehend aus dem Wettbewerb genommen. Nicht zu übersehende Vorteile sind, wie schon gesagt, die Planbarkeit, die Berechenbarkeit sowie die vielfäl-tigen insolvenzrechtlichen Gestaltungsmöglichkeiten wie die Inanspruchnahme von Insolvenzgeld.

Jochen von Plüskow sprach mit Professor Dr. Hans Haarmeyer über Ursachen und Folgen der Entwicklungen in Deutschland


Wenn man sich die möglichen positiven Folgen des ESUG auf in Schieflage geratene Unternehmen anschaut, könnte man meinen, dass die Wirtschaft begeistert reagiert.

Das ist leider so nicht ganz richtig. Zwei Jahre nach Inkraft-treten des ESUG kennen 61 % der von uns befragten Unter-nehmer das neue Recht immer noch nicht. Ich halte das für bedenklich, denn im Gegensatz zum klassischen Regelinsol-venzverfahren können durch das ESUG mehr Arbeitsplätze und die Überlebensfähigkeit von Unternehmen in finanzieller Schieflage gesichert werden.

Was sind die Gründe für dieses Informationsdefizit, das Betriebe im Extremfall in den Ruin treiben kann?

Hier sind die Wirtschaftsverbände gefordert, die ihre Mitglie-der bislang höchst unterschiedlich informieren. So kennen in der Chemiebranche mehr als 60 % der Unternehmen das neue Recht. Ganz anders bei den Feinmechanik/Optik-Be-trieben. Hier haben nur 17 % bislang et-was von ESUG gehört. Ich kann deshalb nur an die Branchenvertreter appellieren, ihre Aufklärungsarbeit zu forcieren und damit auch einen wichtigen Beitrag zu leisten, die Insolvenz zu entstigmatisie-ren. Hiervon sind wir in der Bundesrepublik noch meilenweit entfernt, im Gegensatz zu den USA, Frankreich oder Groß-britannien. Diese Zurückhaltung begründet sich zu einem gu-ten Teil mit der Angst vor Kontrollverlust.

Unternehmen, für die ESUG kein Neuland ist, stehen den neuen Insolvenzregelungen allerdings sehr positiv gegen-über. Drei von vier Betrieben sehen das neue Eigenverwal-tungs- und Schutzschirmverfahren als wichtige Hilfe bei der Krisenbewältigung.

Das kann ich natürlich nur begrüßen, zumal über 40 % dieser Gruppe planen, bei künftigen wirtschaftlichen Schwierigkei-ten eine Sanierung unter Insolvenzschutz zu suchen. Die Re-sonanz wäre sehr viel positiver, wenn der Gesetzgeber bereit wäre, ein gerichtliches Sanierungsverfahren nicht mehr als In-solvenz-, sondern als Restrukturierungsverfahren bekannt zu machen. Hiervor haben die meisten Unternehmen nach wie vor Angst, weil sie, nicht ganz zu unrecht, befürchten, in der Öffentlichkeit als „Verlierer“ dazustehen. Diese Furcht spie-gelt sich auch in der viel zu hohen Zahl von Insolvenzver-schleppungen wider.

Seit ESUG gibt es nun keinen Grund mehr, eine Insolvenz zu verschleppen und damit immer mehr in den Abstiegssog zu geraten.

Das stimmt. Über 300 Erfolgsbeispiele zeigen, wie effizient und darüberhinaus auch noch problemlos ein ESUG-Verfah-ren zu abzuwickeln ist. Durch die vielfältigen Liquiditätshilfen finanzieren sich ca. 80 % der Verfahren „selbst“. Außerdem erhält der bestellte Sachwalter nur 60 % der Regelvergütung eines klassischen Insolvenzverwalters. Und nicht nur das. Eine Sanierung unter Insolvenzschutz lässt sich häufig schon

innerhalb von fünf bis neun Monaten durchführen. Bedenkt man, dass Regelinsolvenzverfahren im Durchschnitt fünf Jahre dauern, ist das ein enormer Fortschritt. Allerdings ist mit der Aufhebung des Verfahrens nur die erste Phase der Sanierung abgeschlossen. Die operative Umsetzung des Sanierungsplans dauert in der Regel länger.

Der einzusetzende vorläufige Gläubigerausschuss spielt bei der Einleitung und Durchführung des Verfahrens eine tra-gende Rolle.

Richtig. Dieser Ausschuss ist das zentrale Steuerungs- und Kontrollinstrument eines ESUG-Verfahrens. Seine Aufgabe ist es, die Mitwirkung und Mitbestimmung der Gläubiger be-reits von Beginn des Verfahrens zu sichern und den Verwal-ter zu bestimmen. Dem Ausschuss sollten das Kreditinstitut,

Sicherungsgläubiger, Arbeitnehmervertre-ter und institutionelle Gläubiger, aber na-türlich auch die ungesicherten, einfachen Gläubiger angehören.

Wie reagieren die Gläubiger darauf, dass sie im Rahmen von ESUG aktiv in die Rettung eines in Schieflage geratenen Unternehmens eingebunden werden?

Die Bereitschaft mitzumachen, ist höher als ich erwartet habe. Bei unserer Umfrage erklärten sich mehr als 50 % der Befrag-ten bereit, in einem vorläufigen Gläubigerausschuss mitzuar-beiten. Diese Unternehmen haben erkannt, dass sie aus einem ESUG-Verfahren in der Regel besser herauskommen als aus einem klassischen Insolvenzverfahren. Nehmen Sie z.B. die ungesicherten Gläubiger. Bislang liefen sie Gefahr, nur einen Minimalbetrag bei einem Insolvenzverfahren zu bekommen. Jetzt können sie auf jeden Fall mit einer größeren Summe und einer schnellen Zahlung rechnen. Dafür lohnt es sich auf jeden Fall, in einem vorläufigen Gläubigerausschuss mitzuarbeiten.

Kann ein Unternehmer die hohen gesetzlichen Anfor-derungen an einen überzeugenden ESUG-Antrag ohne fremde Hilfe erfüllen?

Nein. Hier sind auch die meisten „normalen“ Anwälte über-fordert. Die Vorbereitung ist Sache eines ausgewiesenen Ex-perten mit langjährigen Erfahrungen bei der Abwicklung von Insolvenzfällen. Bislang gibt es jedoch noch nicht genug Be-rater mit dem notwendigen Fachwissen, um ESUG-Verfahren ordnungsgemäß abzuwickeln. Das DIAI (www.diai.org) und der BV-ESUG helfen deshalb bei der Auswahl geeigneter Consultants und bilden gemeinsam Geprüfte ESUG-Berater aus.

Wenn Sie eine Bilanz über die ersten zwei Jahre nach In-krafttreten von ESUG ziehen, wie würde diese lauten?

Es ist erstmals zu erkennen, dass die Zahl der Menschen, die eine Insolvenz als Chance erkennen, zunimmt. Dafür ist es allerdings nach mehr als 130 Jahren „Bankrottdenken“ auch höchste Zeit. ~

Nach mehr als 130 Jahren Bankrottdenken ist es höchste

Zeit für ein Umdenken


Eisengießerei Karlshütte hatte Mut zur Sanierung unter Insolvenzschutz

Ein strahlender Anfang – Aufbruch in eine neue Zeit

Es war schon ein stolzer Tag, als am 29.10.1949 in der Eisen-gießerei Karlshütte der erste Grauguss hergestellt wurde. Der Bedarf an Gussteilen für Herde und Öfen war in der Nach-kriegszeit enorm und in Ostwestfalen waren die Imperial-Wer-ke einer der ganz Großen in der Branche. In den folgenden 20 Jahren ging es mit dem Traditionsunternehmen nur bergauf und aus anfänglich 60 Gusssteilen waren Ende der 60er Jahre bereits 200 Gussteile geworden und mit fast 100 Arbeitnehmern war auch die Karlshüt-te ein wichtiger regionaler Faktor geworden und zählte zu den modernsten Gießereien Europas.Der Wandel macht aber auch nicht Halt und als die ersten Glaskeramikkochfelder Anfang der 70er des vergangenen Jahrhunderts auf den Markt ka-men, war das Ende der Kohleöfen nahe. Mit viel Mut und Geschick nahm man das Schicksal aber selbst in die Hand und verlagerte den Zuschnitt des Unternehmens vom Grauguss auf Kundenguss für große und namhafte Motorenhersteller – und hatte sich auch dort schnell einen guten Namen gemacht, sodass man Ende 1999 das 50-jährigen Firmenjubiläum feiern konnte – und in-vestierte weiter in einen sich laufend verändernden Markt.

Dunkle Wolken am Himmel

Der Grundstein der finanziellen und unaufhaltsamen finanzi-ellen Abwärtsspiral wurde bereits in der Wirtschaftskrise um die Jahrtausendwende gelegt. Die Entwicklung von profitablen in unprofitable Kundenaufträge mündete für die Eisengießerei Karlhütte in der 3. Generation seit der Gründung schließlich an einem Punkt: Insolvenz! „Ein Horrorszenario“, so erinnert sich heute noch Karl-Heinrich Thiele, der geschäftsführende Gesellschafter, an diese bangen Wochen und Monate und das drohende Ende des Unternehmens. Das Echo des gesamten Beraterumfelds war einstimmig: „Du bist pleite“ – bis sein Steuerberater auf einem Vortrag bei der IHK in Bielefeld zum ersten Mal das Wort „ESUG“ hörte und dachte: „Das ist es! So hat die Karlshütte eine Überlebenschance.“ Die einzige?

ESUG in Bielefeld

Nach einem Gespräch mit dem Referenten fiel der Startschuss und eine neue Erfolgsgeschichte nahm nur wenige Tage später ihren Lauf: Statt Ende standen nun alle Signale auf Anfang – return! Bereits im ersten Telefonat mit Karl-Heinrich Thiele wurde deutlich: Die Eisengießerei Karlshütte war im März 2012 an einem existenzbedrohenden Punkt angekommen. Angesichts

einer denkbar dünnen Liquiditätsdecke war so-fortiges Handeln gefordert, wenn das Unterneh-men die nächsten Wochen überstehen sollte. Im Galopp rannten Thiele und ein von ihm manda-tiertes, auf Insolvenzszenarien spezialisiertes Be-ratungsunternehmen gemeinsam gegen die Krise.Nach intensiven Diskussionen, auch im Famili-enkreis, entschied sich Karl-Heinrich Thiele im April 2012 für den einzig realistisch umsetzbaren Weg, der postwendend aus der Krise hinausführ-te: Ein Insolvenzplanverfahren in Eigenverwal-tung. Nach nur sechs Monaten konnte das Insol-

venzverfahren wieder aufgehoben werden und wurde damit zu einem der kürzesten Planverfahren in Deutschland, das nach neuem Recht durchgeführt wurde. „Für mich als geschäftsfüh-render Gesellschafter und für unser Haus war der Schritt zum Insolvenzplanverfahren die beste Vorgehensweise. Ich habe mir selber gesagt, dass ich nur noch gewinnen kann, wenn sich etwas verändert – mehr als mein großelterliches Unternehmen zu verlieren kann mir nicht passieren“, sagt Thiele rückbli-ckend. Über die unumgängliche Notwendigkeit zur tiefgrei-fenden Veränderung war sich Thiele klar:

• Aufbrechen alter Personalstrukturen und -beziehungen• Abschaffung unrentabler Prozesse• Anpassung an aktuelle Umweltauflagen

Diese einschneidenden Maßnahmen forderten Veränderungs-willen und Mut. So schwer es auch fiel - seine eigenen Stärken und Schwächen mussten auf den Tisch, um die zielführenden Veränderungsprozesse einzuleiten.

Sanierung in der Praxis 1

Text: Prof. Dr. Hans Haarmeyer


„Wenn man die Augen ganz fest zumacht, dann gibt es keine Krise - aber ein böses Erwachen.“


Tag 1 und 2: Analyse Vergangenheit – Gegenwart – ZukunftAnalyse der Unterlagen und Ermittlung des Liquiditätsbedarfsrahmens (Projektteam) eintägiger Restrukturie-rungs-Workshop mit dem geschäftsführenden Gesellschafter, seinen wichtigsten Mitarbeitern und einem Teil des Projektteams mit den Zielen:• Feststellung des Verbesserungspotenzials• Aufdecken von Schwachstellen

Kernelemente des Workshops waren:• Erhebung der Ist-Situation in den einzelnen Unternehmensbereichen (Einkauf, Produktion, Vertrieb, Logistik etc.) durch eine SWOT-Analyse (Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse) und Schaffung von Transparenz über die relevanten Parameter• Abfrage des Eigenbildes aus den Blickwinkeln der verschiedenen Teilnehmer• Erörterung von Perspektiven, Strategien und Zielen• Bestimmung von möglichen Sanierungspotenzialen und Verbesserungen• Diskussion von Gestaltungsalternativen und tendenziellen Lösungsansätzen • Definition sowie Priorisierung von Handlungsfeldern und weiteren Schritten

Tage 3-11: Produktionsexperte suchte nach Sanierungspotenzialen• Erörterung und Lösung rechtlicher, betriebswirtschaftlicher und operativer Fragestellungen (Projektteam) Überblick über die Produktionsanlagen und -abläufe (Produktionsexperte der Buchalik Brömmekamp Unternehmensberatung)

Tag 12: Zwischenergebnis • Unterlagenauswertung• Gegenüberstellung drei verschiedener Szenarien - Going-Concern-Szenario - Liquidations-Szenario - Insolvenzplan-Szenario• Zusammenstellung der Unterlagen zu allen drei Szenarien und vorsorgliche Vorbereitung eines Insolvenzantrags unter (vorläufiger) Eigenverwaltung

Tag 13: Liquide Mittel fehlten• Präsentation des Sanierungskonzepts gegenüber der Hausbank und den Gesellschaftern

Ernüchterung: Weder die Bank noch die Gesellschafter stellen weitere Liquidität zur Verfügung!Signal: Die Bank steht dem möglichen Sanierungsweg der (vorläufigen) Eigenverwaltung offen gegenüber!

Verständigung zwischen Geschäftsführung und Gesellschafter auf unverzügliche Insolvenzantragstellung unter (vorläufiger) Eigenverwaltung (Amtsgericht Bielefeld)

Tag 14: Nach Antragstellung beginnt die eigentliche ArbeitNach der reibungslosen Antragstellung begann die eigentliche Sanierungsarbeit. Hierzu zählten u.a.:• die Abstimmung mit dem vorläufigen Sachwalter zu Aufgaben und Abläufen (z.B. Buchungsbelegen),• das Aufsetzen interner Prozesse für Insolvenzbuchhaltung, Tagesreporting, Zentralisierung von Einkaufsprozessen, • Verarbeitung der zur Antragstellung ermittelten Inventurergebnisse,• Erarbeitung einer Sitzungsroutine für den vorläufigen Gläubigerausschuss,• Umsetzung der operativen Restrukturierungsmaßnahmen sowie • Beginn der Verhandlungen mit Banken und Lieferanten.

Das Sanierungstagebuch


Nach 6 Monaten: Gläubigerzustimmung bei 100 %

Der Erfolg der umfangreichen Restrukturierungsmaßnahmen zeigte bereits sechs Monate nach der Antragstellung, obwohl den meisten Beteiligten (Lieferanten, Kunden, Banken und Richter) die neuen Möglichkeiten der Insolvenzordnung völlig unbekannt waren. Dennoch hatten die Gläubiger dem Insol-venzplan Anfang September zu 100 % zugestimmt. Sie erhal-ten nun eine Quote von 10 % und damit fast doppelt so viel, wie bei einer Regelinsolvenz üblich ist. Zur Beschleunigung trug vor allem die Möglichkeit der Eigenverwaltung bei. Das Amtsgericht Bielefeld hob das Insolvenzverfahren im Oktober 2012 auf.

Der Neuanfang

An die Stelle eines CRO trat der Kaufmann Volker Ahring, der die noch ausstehenden langfristigen Sanierungsmaßnahmen zu Ende führte und inzwischen auch Gesellschafter geworden ist. „Ich hätte mir“, sagt Thiele noch heute, „unendlich viel Zeit, Sorgen, schlaflose Nächte und viele, viele Fehler ersparen kön-nen, wenn ich nicht aus lauter Angst vor einer Insolvenz die Augen vor den Problemen fest geschlossen hätte. Alle Kunden sind an Bord geblieben, wir stehen heute besser da als jemals zuvor und wenn mich heute jemand in der Krise um Rat fragen würden, dann würde ich immer auch die Perspektive einer Sa-nierung unter Insolvenzschutz als ein strategische Option auf den Tisch legen und bin dankbar für diese 2. Chance, denn sonst gäbe es die Eisengießerei Karlshütte schon heute nicht mehr.“ In einem Kommentar in der Süddeutschen Zeitung über die erfolgreiche Sanierung stand abschließend: Die Insolvenz bleibt ein Stigma. Wer sich darüber hinwegsetzt braucht Mut. Wie Karl-Heinrich Thiele – und so steht er nun mit seinem Großvater in einer Reihe. ~

„Wir stehen heute besser da als je zuvor und alle Kunden sind unseren Weg auch durch die Insolvenz mitgegangen.“

Karl-Heinrich Thiele

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Warum Fußball und Krisenbewältigung viel miteinander zu tun haben

Dieser Tage haben mindestens zwei Drittel der Bevölkerung

unserer Heimat einen Zweitjob - sie sind der bessere Bundes-

trainer! Wie wird man denn nun Weltmeister? In einem Punkt

dürfte Einigkeit bestehen: Man benötigt 11 Spieler, demnach

eine Mannschaft und einen guten Coach, um ganz oben auf

dem Treppchen zu stehen.

Nicht immer sind es genau 11 + 1 Beteiligte, wenn Mehrere

ein gemeinsames Ziel erreichen wollen. Unabhängig von der

Anzahl der Teammitglieder bedarf es hierzu jedoch stets eines

Teams mit gegenseitiger, von Respekt getragener Akzeptanz

der Rollen. Für den Mannschaftssport liegt dies klar auf der

Hand, nicht so im wirtschaftlichen Bereich der Sanierung,

obwohl diese Grundsätze gleichermaßen gelten mit dem Un-

terschied, dass es zudem um existenzielle Zielsetzungen und

Entscheidungen geht. Sanierung und Fußball sind also soweit

nicht voneinander weg.

Wird Ronaldo alleine Weltmeister? Sicher nicht! Unstreitig ist

er ein Könner am Ball, ein Profi seiner Zunft und beherrscht

sein Handwerk (im konkreten Fall mit den Füßen – der andere

war Maradona). Als Goalgetter hatte er bislang bei der WM

2014 zwar seinen großen Auftritt noch nicht, aber auch die

Kunst, bei einem Freistoß eine Ein-Mann-Mauer zentral an-

zuschießen, bedarf einer gewissen Präzision. Ohne Mitspieler,

die ihm den Ball zuspielen, Angriffe der gegnerischen Mann-

schaft abwehren, einen Torwart, der den eigenen Kasten sauber

hält und einen Trainer, der die richtige Aufstellung, Strategie

und Taktik wählt, schafft es auch ein Superstar-Kapitän nicht

zum Sieg – weder im Spiel, geschweige denn im gesamten Tur-

nier. Dann helfen auch eine makellose Fassadenoptik und Lo-

beshymnen auf die eigene Person weniger als bedingt weiter.

Die Mannschaftsaufstellung im Sanierungsprozess

Text: Sylvia Wipperfürth

Ähnlich disqualifiziert sich ein Trainer, der permanent ins Spiel eingreifen möchte, eher auf die Tribüne, statt aus seinem (sichtlich markierten) Bereich heraus taktische Anweisungen an seine Spieler zu kommunizieren. Nein, in einem guten Fuß-ballspiel verbleibt jeder in seiner Rolle und vertraut darauf, dass die anderen Mannschaftsmitglieder ihre Rolle jeder für sich voll und zuverlässig ausfüllen. Es wäre nicht nur ungewöhn-lich, wenn insgesamt 12 Mann auf der Bank sitzen und Trainer würden sein wollen, es würde schlichtweg nicht funktionieren. Ein Orchester, in dem jeder der Dirigent sein will, spielt auch keine Musik!

Beobachten Sie einmal ein Fußballspiel unter rein funktio-

nellen und objektiven Gesichtspunkten (es kann ruhig nach der WM sein)! Der Trainer sitzt auf seiner Bank, beobachtet das Zusammenwirken des Teams, freut sich, wenn ein Tor fällt und schreitet mit verbalen Anweisungen nur bei Bedarf ein. Er rennt nicht auf den Platz und schnappt sich den Ball, um es ab sofort selber in die Hand zu nehmen, wenn sein Stürmer ei-nen Elfmeter nicht verwandelt. Auch verlässt ein Manndecker nicht den ihm zugewiesenen Gegenspieler, weil er von vorne herein denkt, dass das Ganze ohnehin keine Aussicht auf Er-

return Schwerpunkt

Schwerpunkt return

folg hat. Die Kapitänsbinde verbleibt grundsätzlich ebenfalls beim ernannten Mannschaftskapitän und wird nicht wie ein Staffelstab in der Gruppentherapie aus Gründen der Gleich-berechtigung im Fünf-Minuten-Takt herumgereicht. Vom Ansatz her genau so funktioniert auch die Sanierung unter insolvenzrechtlichen Gesichtspunkten! Kein Scherz! Nehmen wir das Beispiel „Sanierung unter Eigenverwaltung“ und versuchen uns an der Definition des Turnierziels und der Mannschaftsaufstellung.Das Turnierziel ist die Sanierung eines in die wirtschaftliche Krise geratenen Unternehmens. Dieses Ziel liegt nicht nur allein im Schuldnerinteresse. Ist der Turniersieg im Bereich des Möglichen, liegt also ein schlüssiges Sanierungskonzept vor, kann der Trainer durch ge-zielte Einflussnahme auch die anderen Mannschaftsmitglieder motivieren, sich dem Erreichen dieses Ziels anzuschließen. Gelingt die Überzeugungsarbeit und die Zusammenstellung eines funktionierenden Teams, sind gleichermaßen zielorien-tiert ausgerichtet wie der Schuldner auch die Arbeitnehmer, Gesellschafter, Geschäftsführer, Banken, die Finanzbehörde und die Sozialversicherungsträger, Versicherungsgesellschaf-ten, Zulieferer und Abnehmer, Steuerberater, Subauftragneh-mer und Kooperationspartner, die in einer geschäftlichen Be-ziehung zur krisengeschüttelten Unternehmung stehen.

Der definierte Turniersieg ist also die nachhaltige Sanierung.

Ist eine Krise absehbar oder bereits eingetreten, ist offenkun-dig, dass vorher nicht zielgerichtet trainiert wurde. Es bietet sich also an, einen Coach an Bord zu holen, der die Strategie neu und zielgerichtet definiert, insbesondere aber qualifiziert ist, aus einer Krise heraus zu agieren. Will der Mannschaftka-pitän seine Rolle weiterhin ausfüllen, bietet sich an, jemanden als Coach einzubinden, der nur dann einschreitet, wenn es die Notwendigkeit verlangt. Auf die Wirtschaft übertragen heißt dies, dass der Kapitän (Schuldner) weiterhin das Schiff steu-ert (auf dem Platz Verantwortung übernimmt) und als Coach ein spezialisierter Sanierungsberater verpflichtet wird. Dieser steht, nachdem er im Vorfeld gute Trainingseinheiten abge-halten hat, während des Spiels am Spielfeldrand und legt nur dann sein Veto ein, wenn sich die Mannschaft vom Ziel (Sa-nierung) wegbewegt.

Und hören Sie einmal genau zu – Fußballspieler kicken nicht nur, sondern

sprechen auch miteinander auf dem Platz!

Hierin liegt der Unterschied zu einer „klassischen“ Insolvenz-verwaltung, bei der Insolvenzverwalter die Rolle eines neuen Mannschaftskapitäns übernehmen würde; der Schuldner oder Schuldnervertreter selbst wäre dieser Rolle zunächst einmal enthoben. Überflüssig zu erwähnen dürfte sein, dass man einen solchen Berater rechtzeitig vor Turnierbeginn bestellen sollte, denn nur dann kann der Turniersieg noch realistisch erreicht werden. Während des Turniers wird dies fortlaufend schwieriger, nach dem Ende des Turniers naturgemäß unmöglich!In einem solchen Sanierungsprozess ist die Rollenzuschrei-bung klar definiert. Wie im Fußballspiel ist dringend zu emp-

fehlen, soll im allseitigen Interesse der „gesamten Mannschaft“ der Turniersieg (Sanierung) erreicht werden, die Rollenverteilung und -kompetenz gegenseitig zu res-

pektieren und dem Wirken der Mitspieler zu vertrauen, es sei denn, jemand erfüllt seine Rolle ungenügend (denn auch dies ist nicht im Sinne des Ziels). Nehmen wir einmal an, der Trainer ist der Berater, der Mann-schaftskapitän der Schuldner, die Arbeitnehmer stellen die Abwehr, die Gläubiger, Lieferanten und sonstigen Beteiligten besetzen das Mittelfeld und der Steuerberater den Sturm. Alle gemeinsam wollen ein Ziel erreichen: Die nachhaltige Sanie-rung. Ob es insgesamt 11 Spieler + 1 Trainer sind, oder die Mannschaft mehr oder auch weniger Mitglieder in der Anzahl hat, ist nicht von Relevanz. Von Bedeutung ist dagegen die Rollenaufteilung. Kompetenzüberschreitungen oder Rollen-aneignungen in Eigenregie sind im gesamten Prozessablauf ein böses „Foul“ und können den gesamten Prozess gefährden.Es bedarf einer funktionierenden und sich miteinander ab-stimmenden Mannschaft und eines guten Trainers, um den Turniersieg zu erreichen. Und hören Sie einmal genau zu – Fußballspieler kicken nicht nur, sondern sprechen auch mit-einander auf dem Platz! Definitiv kontraproduktiv in einem solchen Prozess ist ein gewinnaffiner Manager, sei er von sei-ner moralischen Grundanlage in der Motivation auch noch so selbstlos.

In diesem Sinne: Uli, alles Gute! ~

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von Dr. Dirk Dümpelmann, Buchalik Brömmekamp

Die Sanierung der Deutschen Mechatronics – ein Lehrstück in Sachen ESUG und Produk-tionsoptimierung unter In-solvenzschutz

Die Deutsche Mechatronics GmbH (DTMT) ist Systemlieferant (Mecha-nik, Elektrotechnik, Software) für Pro-duktentwicklung und Produktion und kann auf eine über 60-jährige Historie zurückblicken. Sie beliefert vor allem Kunden der Druckindustrie im deutschsprachigen Raum. Das Unternehmen wurde von der anhaltenden Krise der Druckindus-trie erfasst und hatte von 2007 bis zum Jahr 2009 einen Umsatzrückgang von 73 Mio. € auf 34 Mio. € zu verkraften. In den Jahren 2010 und 2011 konnte sie bei ca. 53 Mio. € stabilisiert werden, be-vor in 2012 ein erneuter Rückgang auf 51 Mio. € zu verzeichnen war. Anfang April 2013 entschied sich der geschäftsführende Gesellschafter des Unternehmens für eine Sanierung über ein Insolvenzplanverfahren in Eigen-verwaltung. Acht Monate später konnte das Insolvenzverfahren wieder aufgeho-ben werden.

Das bilanzielle Problem und seine operativen Ursachen

In der Bilanz der Mechatronics mach-ten Pensionsrückstellungen, die bei der Herauslösung aus dem ehemaligen Konzernverbund im Unternehmen ver-blieben waren, fast 50 % der Bilanzsum-me aus. Die dadurch bedingten jährlich

Deutsche Mechatronics GmbH – Mit Eigensanierung und Eigenverwaltung

zurück in den Markt

steigenden Liquiditätsabflüsse waren auf die Dauer nicht zu schultern und trugen zum negativen Cash Flow erheblich bei. Daneben wurde als Ursachen für die Krise eine Vielzahl von Schwachpunk-ten im Unternehmen identifiziert:

• Die interne Kommunikation war hori-zontal wie vertikal nicht ausreichend aus-geprägt. Die funktional stark zergliederte Struktur führte zu Schnittstellenproble-men und unklaren Verantwortlichkeiten. Durch ein nicht synchron arbeitendes mittleres Management wurden vorhan-dene Prozesse teilweise nicht umgesetzt und die Abläufe nur unzureichend kon-trolliert.

• Historisch bestand eine hohe Abhän-gigkeit von der Druckindustrie. Der Gesellschaft war es in der Vergangen-heit nicht gelungen, sich unabhängiger von ihren Hauptkunden zu machen und sich an die veränderten Rahmenbedin-gungen anzupassen.

• Die historisch gewachsene Unterneh-mensstruktur im Bereich der Fertigung wurde nicht an den geänderten Pro-duktmix angepasst. Die Kunden- und Produktanforderungen der einzelnen Wertschöpfungsbereiche weisen unter-schiedliche Rahmenbedingungen auf. Abhängig vom Geschäftsbereich waren die Anforderungen an dieselbe Abtei-lung sehr unterschiedlich, eine Spezi-alisierung war unmöglich. Der Auf-tragsdurchlauf war zudem durch viele Schnittstellen zu komplex und durch viele Übergaben gingen Informationen verloren.

Sanierung in der Praxis 2

Der Cashflow (engl. cash flow für ‚Geldfluss, Kas-senzufluss‘) ist eine wirtschaftliche Messgröße. Sie stellt den Nettozufluss liquider Mittel während einer Periode dar. Der Cashflow ist insbesondere für die Beurteilung der Liquiditätssituation von Unternehmen von Bedeutung.

Pensionsrückstellungen (engl. pension provisions, retirement benefits) sind im Rechnungswesen Rückstellungen für ungewisse Verbindlichkeiten aus betrieblicher Altersversorgung für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen zugunsten an-spruchsberechtigter Arbeitnehmer.

Die Wertschöpfungskette (Value Chain) oder Wertkette ist ein Instrument, mit dem der eigent-liche Prozess der Leistungserstellung bei einem der Unternehmen strukturiert werden kann. Bei der Unternehmensanalyse lässt die Wertkette er-kennen, welche Aktivitäten welchen Beitrag zum Markterfolg bzw. zur Gewinnmarge des Unter-nehmens erbringen.

Text: Prof. Dr. Hans Haarmeyer


• Fehlende Kennzahlen zur operativen Steuerung und fehlende Verantwort-lichkeiten für die Gesamtkosten eines Bereiches führten zu kostenintensiven Entscheidungen. Die Auslastung vor-handener Unternehmensteile mit zu ho-her Kapazität (z.B. Blechbearbeitung) geschah mit nicht kostendeckenden Aufträgen.

Die Sanierung unter Insol-venzschutz wird eingeleitet

Als sich infolge der vorgenannten De-fizite die Liquiditätssituation Anfang 2013 zuspitzte, entschied sich der Ge-schäftsführer, die Sanierung mittels

eines Insolvenzplanverfahrens in Ei-genverwaltung einzuleiten. In dieser Situation wurde von der Geschäftsfüh-rung der DTMT eine renommierte Be-ratungs- und Restrukturierungskanzlei mit der Erstellung eines Sanierungs-konzeptes im Rahmen eines Insolvenz-verfahrens in Eigenverwaltung beauf-tragt. Oberstes Ziel war zunächst die Aufrechterhaltung der Produktion und damit der Lieferfähigkeit, um das Ver-trauen der Kunden nicht zu verlieren. Noch vor der Insolvenzantragstellung in Eigenverwaltung wurde die Insol-venzgeldvorfinanzierung sichergestellt, sodass mit Anordnung der Eigenver-waltung die vorfinanzierten Gehälter ausgezahlt werden konnten. Die not-

wendig werdende Unternehmensanaly-se und Identifizierung von Maßnahmen erfolgte durch das Team der Berater ent-lang der Wertschöpfungskette:

• Im Bereich Strategie wurden die be-stehende strategische Ausrichtung vali-diert und die strategischen Handlungs-optionen bewertet.

• Im Bereich Organisation wurden die bestehende Aufbauorganisation und die funktionale Gliederung untersucht. Es wurden Einsparungsmaßnahmen und eine Zielstruktur erarbeitet.


Im Insolvenzplanverfahren wird mit der inte-grierten, monatsbasierten GuV-, Bilanz- und Finanzplanung für das laufende und mindes-tens zwei Folgejahre die Umsetzbarkeit und Tragfähigkeit des Insolvenzplanes geprüft und nachgewiesen („Planverprobungsrechnung“). Die Effekte aus der Umsetzung der Maßnahmen sind entsprechend ihrer Wirkungen sukzessive zu be-rücksichtigen.

Die Wertstromanalyse (im Englischen Value Stream Analysis genannt) hat die Aufgabe den Fluss des Vormaterials hin zum fertigen Produkt zu analysieren. Wenn der Strom des Materials er-fasst ist, werden die Tätigkeiten in wertschöpfend, nicht wertschöpfend (aber notwendig) und nicht-wertschöpfend eingeteilt.Ziel der Analyse ist es die nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten, also die Verschwendung zu reduzie-ren bzw. zu minimieren.

OEM ist eine Abkürzung für den englischen Ausdruck „Original-Equipment-Manufacturer“. Das heißt übersetzt auf Deutsch so viel wie „Ori-ginalausrüstungshersteller“. Ein OEM ist auch unter dem Begriff „Erstausrüster“ bekannt.

Im Insolvenzverfahren können im Interesse des Erhalts eines Unternehmens Arbeitsverhältnisse mit einer maximalen Kündigungsfrist von 3 Mo-naten und einem gedeckelten Sozialplan aufgelöst werden.

Das im Deutschen oft als Betriebskapital bezeich-nete Working Capital ist eine der Bilanzkenn-zahlen, die Auskunft über die Finanzierung eines Unternehmens gibt. Das Working Capital ist die Differenz aus dem Umlaufvermögen sowie den kurzfristigen Verbindlichkeiten des Unterneh-mens.

1. Schritt: Die Analyse entlang der Wert-schöpfungskette

Hierzu wurde zunächst die komplexe Produktstruktur in Geschäftsbereiche mit ähnlichen Anforderungen geglie-dert. Danach wurden die Anforderun-gen an die einzelnen Geschäftsbereiche analysiert und einander gegenüberge-stellt.

• Im Bereich Vertrieb wurden Kunden und Produktbereiche überprüft, mit ei-ner Analyse des Auftragsbestandes die Erreichbarkeit des Umsatzes verifiziert und Maßnahmen zur Hebung der Po-tenziale erarbeitet.

• Im Bereich Produktion wurden auf Basis einer Wertstromanalyse sowie der Analyse der Produktionssteuerung und der wesentlichen Kennzahlen Hand-lungsfelder identifiziert. Maßnahmen zur Produktionsoptimierung und Kos-teneinsparung wurden erarbeitet.

• Im Bereich Entwicklung wurden die Organisationsstruktur und die Pro-zessabläufe analysiert und bewertet. Hierzu wurden die Aufzeichnungen verschiedener Aufträge zur Entwick-lung von mechatronischen Anlagen und Geräten für OEM-Kunden verwendet.

• Im Einkauf wurden unter Berück-sichtigung der Gespräche mit Ein-kaufsleitung und -mitarbeitern sowie der Analyse der einkaufsrelevanten Daten Einsparpotenziale durch die Optimierung der Einkaufskonditionen (Preise, Boni, Rabatte, Zahlungs- u. Lieferbedingungen) ermittelt sowie Maßnahmen zur Verbesserung der Beschaffungsorganisation/-prozesse entwickelt.

• Im Rahmen des Working Capitals wurden Analysen zu den Beständen, Forderungen und Verbindlichkeiten durchgeführt, sowie Maßnahmen zur Reduzierung des Working Capital in Abstimmung mit den Bereichen Pro-duktion und Einkauf dargestellt.

• Im Bereich „Kaufmännische Steu-erungssysteme und IT“ wurde eine

Analyse und Bewertung der Control-ling-Instrumente und IT-Infrastruktur durchgeführt und Handlungsempfeh-lungen gegeben.

• Die Insolvenzplanrechnung wur-de auf Basis der bestehenden Planung des Sanierungsgrobkonzeptes unter Berücksichtigung des ermittelten An-passungsbedarfs und der Effekte der aufgezeigten Maßnahmen, resultierend aus den Analysen der Berater und den Erkenntnissen der Entwicklung, nach Antragstellung erstellt.

2. Schritt: Die Ausarbeitung eines Sa-nierungskonzeptes und sei-ne Umsetzung

Der Schlüssel für ein zielführendes Sa-nierungskonzept lag in der Erarbeitung einer neuen Organisationsstruktur, die es dem Unternehmen ermöglicht, alle bisherigen Aufträge mit einer reduzier-ten Mitarbeiteranzahl zu bearbeiten.Erarbeitet wurde auch eine neue, effi-zientere Organisationsstruktur mit den unabhängigen Geschäftseinheiten Seri-enfertigung, Anlagenbau und Teileferti-gung, wodurch die Komplexität deutlich reduziert wird. Nur die Rahmenbedin-gungen einer Restrukturierung unter Insolvenzschutz erlaubten die Umset-zung dieser neuen Struktur und die dazu erforderliche Personalanpassung. Im normalen Geschäftsbetrieb wäre der erforderliche Personalabbau incl. not-wendig zu zahlender Abfindungen nicht finanzierbar gewesen. Die neue Struktur führt durch Opti-mierung der Prozesse in den einzelnen Geschäftseinheiten und durch den Ab-bau von Schnittstellenproblemen dazu, dass Mehrarbeit vermieden wird und damit die einzelnen Geschäftseinheiten schlanker aufgestellt werden können.Die ursprüngliche, rein funktionale Organisation war auf die Bearbeitung komplexer Seriengeräte ausgerichtet. Damit waren die Prozesse sowohl für die einfache Blechteilfertigung als auch für Einzelstück- oder Kleinserienferti-gung im Anlagenbau zu aufwendig. Die spezifische Ausrichtung und Optimie-


rung der Geschäftseinheiten mit einer Spezialisierung der Prozesse auf die Er-füllung der relevanten Erfolgsfaktoren erhöht die Wettbewerbsfähigkeit der jeweils angebotenen Leistungen.Die Koordination innerhalb einer Ge-schäftseinheit wird durch einen Be-reichsleiter sichergestellt, der für Pro-jektmanagement/Auftragssteuerung, Disposition, Entwicklung/Konstruk-tion, Fertigung und Montage verant-wortlich ist. Durch die Integration aller operativen Bereiche in einer Geschäfts-einheit werden Schnittstellen mini-miert und Interessenkonflikte zwischen den Bereichen vermieden.Die Vertriebsorganisation wurde stärker auf die unterschiedliche (Ziel-)Kunden der Geschäftsbereiche ausgerichtet. Um die hohe Abhängigkeit von den Be-standskunden zu reduzieren, verfolgt DTMT einen strukturierten Ansatz zur Identifikation potenzieller Absatzmärk-te und Kunden mit Fokus auf die An-forderungen der drei Geschäftsbereiche.Die Erhöhung der Produktivität durch verbesserte Produktionsplanung, Opti-mierung der Anlageneffizienz und des Materialflusses sowie eine Reduzierung des Ausschusses leisteten einen wichti-gen Beitrag zur Erlangung wettbewerbs-fähiger Kostenstrukturen. Die Liefer-performance wird durch verbesserte Auftragsabwicklung und Kapazitätspla-nung innerhalb der Geschäftseinheiten gesteigert, die Reklamationsquote durch klare Produktdefinition und optimiertes Qualitätsmanagement gesenkt. Mit Eröffnung des Insolvenzverfahrens am 01.08.2013 stand ein umfassendes Sanierungskonzept zur Verfügung, das mit den Beteiligten insbesondere auch mit Betriebsrat und der Hauptkundin abgestimmt war und breite Zustim-mung fand.

3. Schritt: Eine neue Belegschaftsstruktur

Nachdem die Makrostruktur der Orga-nisation optimiert wurde, musste nun geprüft werden, welche Anzahl von Mitarbeitern in welchen Funktionen benötigt wird. Hierzu wurden entspre-chend den Regelungen der InsO Grup-pen von Mitarbeitern mit den gleichen Aufgaben und Fähigkeiten gebildet, und anhand der geplanten Arbeitsauslastung erarbeitet, wie viele Mitarbeiter in Zu-kunft in der jeweiligen Gruppe benötigt werden. Dabei wurden die folgenden Fragen beachtet:

• Welcher Arbeitsaufwand fällt aktuell in dem betrachteten Unternehmensbe-reich an und wie wird sich der Aufwand in der Zukunft entwickeln? Welchen Einfluss hat ein geänderter Produktmix? Welche Produktionsmengen werden in Zukunft erwartet?

• Welche Aufgaben/Funktionen fallen aufgrund einer geänderten Struktur weg bzw. werden neu geschaffen?

• Welche Fähigkeiten benötigen die Mit-arbeiter in den einzelnen Funktionen?

• Welches Schichtmodell wird in Zu-kunft Anwendung finden, wie wird die Arbeitsfähigkeit ggf. auch in der Spät- bzw. Nachtschicht sichergestellt?

Für jede Gruppe wurde anhand der not-wendigen Mitarbeiterkapazität die not-wendige Anzahl an Mitarbeitern ausgear-beitet. Ein typisches Problem hierbei war, dass nicht immer eine volle 100 %-ige Auslastung für jeden Mitarbeiter erreicht werden konnte, weil z.B. in der Nacht-schicht die Auslastung nur bei 20 % liegt, aber trotzdem hier ein voller Mitarbeiter eingeplant werden muss.

Mit Erfolg und ESUG wieder zurück in den Markt – mit einer Eigenkapital-Quote von 70%.

Durch die Eigenverwaltung und die Kontinuität in der Geschäftsführung gab es keine Irritationen bei den Kun-den. Diese sind dem Unternehmen während des Verfahrens treu geblieben, Auftragsrückgänge waren nicht zu ver-zeichnen. Der Vertrieb wurde personell verstärkt und neu ausgerichtet, um die rückläufigen Umsätze mit der Druckin-dustrie durch neue Kunden aufzufangen.Nach dem Umbau der Organisations-struktur im August 2013 zeigte sich nach einer Anlaufphase in den Mona-ten November und Dezember 2013, dass mit der neuen Organisation mit der reduzierten Mitarbeiteranzahl die Umsatzzeile weiterhin erreicht werden und einer Sanierung des Unternehmens nichts im Wege steht.

Im Dezember 2013 hat sich die Deut-sche Mechatronics GmbH mit ihren Gläubigern auf eine Entschuldung geei-nigt. Das Insolvenzverfahren ist inzwi-schen aufgehoben. Das Unternehmen steht seit Anfang 2014 wieder auf einer soliden finanziellen Basis und kann ei-genständig die Geschäfte führen. Durch das Sanierungskonzept und die ope-rativen Sanierungsmaßnahmen konn-ten 340 Arbeitsplätze gerettet werden. Während das Eigenkapital bei Einlei-tung der Eigenverwaltung nach ESUG vollständig aufgezehrt war, beträgt die Eigenkapitalquote heute rd. 70 %, nicht zuletzt aufgrund der fast vollständigen Reduzierung der erheblichen Pensions-lasten. ~


Dual-Track-Investorenprozess in Eigenverwaltungsverfahren:

Notwendigkeit, Vorgehensweise und NutzenText: Dr. Andreas Fröhlich und Andreas Ziegenhagen

Alternative Szenarien

Der Anteil an Eigenverwaltungen in Antragsverfahren von

Unternehmen mit volkswirtschaftlich relevanter Bedeutung

liegt weiterhin hoch bei rd. 1/3 aller Antragstellungen. Al-

lerdings ist auch die Anzahl nicht stattgegebener Eigenver-

waltungs-Anträge – sowohl mit Antragstellung als auch mit

Eröffnung – weiterhin signifikant. Ein maßgeblicher Grund

für das „Kippen“ von Eigenverwaltungsverfahren ist dabei re-

gelmäßig der fehlende ergebnis-neutrale Lösungsansatz zur

Umsetzung einer Fortführungslösung – entweder ein Kon-

zept zur Umsetzung einer Plan-/Übertragungslösung fehlt

gänzlich oder aber es erfolgt eine einseitige Fokussierung auf

eine Eigensanierung mittels Plan.

Das Aufzeigen von Alternativ-Lösungen bei angestrebten

Plan-Sanierungen mit einem mitgebrachten Investor wird

häufig vernachlässigt. Auch wenn dabei die vom Schuldner

angestrebten Lösungen eine optimale Gläubigerbefriedigung

abbilden mögen, scheitern Plan-Vorhaben in einigen Fällen

an einer mangelnden Glaubwürdigkeit auf Gläubigerebene.

Wird kein Alternativ-Szenario, so bspsw. eine Übertragungs-

lösung, mit belastbaren und im Markt verprobten Daten pro-

aktiv vorgestellt, besteht für die Gläubiger die Notwendigkeit

zumindest die neutrale Prüfung anderer Lösungsoptionen

einzufordern.


Rechtliche Rahmenbedingungen

Auch aus rechtlicher Sicht sollte aufgrund des Verbots der

Schlechterstellung gem. § 245 Abs. 1 Nr. 1 InsO die etwaige

Möglichkeit einer übertragenden Sanierung geprüft werden,

um die erforderliche Vergleichsrechnung transparent und um

einem plausiblen „Markttest“ ergänzt aufzustellen. Das Amts-

gericht Hamburg hält insoweit auch den vorläufigen Sachwal-

ter im Rahmen eines Schutzschirmverfahrens im Regelfall für

verpflichtet, die Möglichkeiten für eine übertragende Sanie-

rung auszuloten. Aufgrund des engen Zeitrahmens, insbeson-

dere im Schutzschirmverfahren, müsste diese Tätigkeit auch

bereits vor der Eröffnung des Insolvenzverfahrens erfolgen

(vgl. ZIP 2014, S. 237).

Danach darf sich der vorläufige Sachwalter nicht nur auf die

Überwachung der Ermittlung der Liquidationswerte sowie

des Restrukturierungskonzept des Schuldners beschränken,

sondern muss im Interesse der bestmöglichen Gläubigerbe-

friedigung auch die Prüfung der Fortführungsoptionen mit

Investoren verlangen. Kommt der vorläufige Sachwalter zu

dem Ergebnis, dass der Schuldner trotz Vorliegen ernsthaften

Interesses von Investoren bereits die Möglichkeit dieser Opti-

on ohne plausible Begründung verweigert, so hat er dies dem

Insolvenzgericht und dem Gläubigerausschuss anzuzeigen.

Maßgeblich ist insoweit § 274 Abs. 3 S.1 InsO, wonach der

Sachwalter dem Insolvenzgericht anzuzeigen hat, wenn Um-

stände erwarten lassen, dass die Eigenverwaltung zu Nachtei-

len für die Gläubiger führen wird. Die einseitige Fixierung auf das vom Schuldner initiierte Insolvenzplanverfahren ohne Er-mittlung marktgerechter Vergleichsrechnungen kann derartige Nachteile zu Lasten der Gläubiger erwarten lassen. Trotz der begrenzten Überwachungsfunktion des Sachwalters kann dessen Anzeige an das Insolvenzgericht und den Gläubi-gerausschuss zur Aufhebung der Eigenverwaltung führen (vgl. § 270 b Abs. 4 Nr. 3 InsO). Der Schuldner und dessen Berater sollten daher in jedem Fall die ernsthafte Prüfung alternati-ver Fortführungsoptionen für das schuldnerische Unterneh-men prüfen und gegenüber dem vorläufigen Sachwalter und Gläubigerausschuss dokumentieren. Die Kosten für eine po-tenzielle Investorenansprache müssen im Verhältnis zur Größe des Unternehmens und der voraussichtlichen Insolvenzmasse angemessen sein. Kommt im Einzelfall keine alternative Fort-führungsoption in Betracht, die zu einer besseren Gläubiger-befriedigung führen könnte, so ist dies gegenüber Sachwalter und Gläubigerausschuss plausibel darzulegen und transparent zu dokumentieren.

Dual- oder Multi-Track

Investorenprozess als „best practice“

Diese Probleme antizipierend entwickelt sich das Aufsetzen eines (präventiven) Dual- oder Multi-Track Investorenprozes-ses zum Standard in Eigenverwaltungsverfahren. Ein solcher


Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass die Ansprache poten-zieller Interessenten ergebnisoffen im Hinblick auf die Ge-staltung der Transaktionsform erfolgt. In einem Dual-Track Prozess bleibt dabei zunächst offen, ob die Investorenlösung im Rahmen einer Übertragungslösung (Asset Deal) oder aber im Rahmen einer Insolvenzplanlösung erfolgt.

Je nach Ausgangssituation sind auch weitere Lösungsopti-onen denkbar: Die Akquisition von Fremdkapital für ange-strebte Eigenlösungen im Rahmen eines Planverfahrens ist dabei ebenso vorstellbar wie ein Debt-Equity-Swap mit ei-nem zusätzlichen Anker-Investor. Das Lösungs-Tableau ist in ESUG-Zeiten sehr vielfältig geworden – daher sind die Investorenprozesse zunehmend multi-optional auszurichten. Derart ergebnisoffene Vorgehensweisen sind dann als Multi-Track-Prozesse zu bezeichnen. Die Komplexität der aufzu-setzenden Investorenprozesse steigt dadurch erheblich und erfordert dementsprechend eine hohe Kompetenz zum Ma-nagement der Gestaltungsvarianten.

Flexible, den Rahmenbedingungen angepasste Vorgehensweise

Um den regelmäßig knappen Zeitrahmen optimal zu nutzen, erfolgt in Fällen, in denen klar ist, dass ein externer Investor für eine Lösungsgestaltung notwendig ist, wenige Tage nach Antragstellung eine breite Interessenten-Ansprache. Dadurch werden die Chancen einen Investor mit einem optimalen stra-tegischen Fit zu finden, erhöht. Diese Vorgehensweise kann auch gewählt werden, wenn noch unklar ist, ob man einen Investor für eine angestrebte Plan-Lösung oder eine Übertra-gungslösung sucht. Die Art der umzusetzenden Transaktion kann noch zu einem späteren Zeitpunkt gemeinsam mit dem Investor festgezurrt werden. Ein Plan-Grob-Konzept sollte allerdings sehr schnell vorgelegt werden, denn nur dadurch kann ein potenzieller Investor von den Vorzügen einer Planlö-sung gegenüber einer Übertragungslösung überzeugt werden. Insbesondere strategische Investoren bevorzugen noch immer Übertragungslösungen und bedürfen daher einer besonderen Heranführung an eine Sanierungslösung mittels Plan.

Auch in § 270b Verfahren liegt nur selten ein belastbarer „pre-packaged Insolvenzplan“ vor, sodass i.d.R. mit Antragstellung eben nicht klar ist, ob eine Lösung ohne oder auch mit einem bereits identifizierten Investor realisiert werden kann. Ist die Eigenverwaltung bei Antragstellung aber der Überzeugung, kurzfristig ein belastbares Insolvenzplan- und vor allem Fi-nanzierungskonzept vorlegen zu können, kann alternativ ein gestufter Investorenprozess gestartet werden. (Vgl. Abbildung Szenario B) Auf eine unmittelbare Ansprache potenzieller

Interessenten wird dann zunächst verzichtet und je nach vo-ranschreitender Konkretisierung des Planes kann der gestar-tete Prozess zur Generierung von Alternativ-Lösungen auch abgebrochen werden. Allerdings sind zwingend alle erforder-lichen Vorbereitungen, so insbesondere die Erstellung einer Interessentenliste, eines Informations-Memorandums und die Einrichtung des elektronischen Datenraums, zu treffen, um möglicherweise sehr schnell mit der aktiven Interessenten-Ansprache starten zu können. Üblicherweise ist ein Zeitraum von bis zu 4 Wochen nach Antragstellung eine angemessene Frist, in der von dem Plan-Initiator ein entsprechender Erstentwurf vorzulegen ist. Dann kann entschieden werden, inwiefern dieses Konzept exklusiv weiterverfolgt werden soll oder eine aktive Ansprache alter-nativer Investoren für eine Plan- oder Übertragungslösung erfolgen soll. Der genannte Zeitraum scheint angemessen, da durch vorbereitende Maßnahmen ein Zeitverlust um bis zu drei Wochen kompensiert werden kann.

Masse-maximale Lösungsgestaltung

Das Aufsetzen eines (gestuften) Dual- oder sogar Multi-Track-Investorenprozesses unmittelbar zum Start des Antragsverfahrens ist in Eigenverwaltungsverfahren nicht nur geboten, sondern zur Optimierung der Lösungsqualität und zur Entwicklung einer Notfall-Lösung auch zwingend erforderlich. I.d.R. können somit unnötige Liquidationen oder die Umsetzung von Fortführungslösungen auf dem Befriedigungsstand von Liquidationen vermieden werden. In den Eigenverwaltungsverfahren, in denen diese, sich in der Praxis zunehmend zum Standard entwickelnde Vorgehensweise ignoriert wird, wird wissentlich eine Masseschädigung riskiert.

Je nach Geschäftsmodell des Schuldnerunternehmens kann durch eine aggressive Ansprache potenzieller Investoren tatsächlich eine Schädigung einer sich entwickelnden Eigen-sanierung eintreten. Durch eine Adaption der Vorgehensweise mit einer zeitverzögerten Marktansprache können die Interessen des „Eigensanierers“ entsprechend berücksichtigt werden, ohne dass daraus ein unmittelbarer Schaden für das Verfahren bzw. die angestrebte Lösung erwachsen muß.Gleichzeitig können durch eine solche Vorgehensweise auch die insolvenzrechtlich zwingend benötigten Vergleichswerte für die Umsetzung einer Übertragungslösung im Markt ermittelt werden. Der frühzeitige Anstoß eines zunächst ergebnisoffenen Investorenprozesses dient als vertrauensbildende Maßnahme ggü. den Gläubigern und wird letztlich auch zu einer höheren Umsetzungswahrscheinlichkeit einer angestrebten Eigensanierung führen. ~

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34 return Portrait

Steuerberater scheuen das Insolvenzrecht wie der Teufel das Weihwasser! Oder?

Portrait

Neben dem Unternehmer selbst oder dessen spezialisierten Fachkräften ist der Steuerberater derjenige, der einen umfas-senden und detaillierten Einblick in „die Bücher“ hat. Über-wiegend wird ein langjähriges Mandatsverhältnis unterhalten, wodurch der Berater die wirtschaftliche Entwicklung des Un-ternehmens dauerhaft begleitet und im Auge behält. Zeichnet sich eine wirtschaftliche Krise ab, ist Letzteres – so beobachtet die Praxis – oftmals der Aussichtspunkt, auf den sich der Steu-erberater dann auch konzentriert: Er ist Zuschauer der Tragödie „Die Titanic meines Mandanten“! Zwar ist er nicht der Kapitän an Bord, könnte jedoch mit den Kenntnissen des 1. Offiziers im Bereich des Finanziellen als einer der ersten Fachkundigen das Rettungsboot herausholen, statt nur Zaungast zu sein. Die Praxis fragt sich, warum der Steuerberater, der als einer der ersten erkennt, dass das Unternehmen auf eine Krise zusteuert, nicht frühzeitig einen Sanierungsversuch anstößt, um seinen Mandanten beim Umschiffen oder Durchstehen der Krise zu unterstützen – auch mit dem Ziel, ihn als zahlungskräftigen Solchen künftig weiter steuerlich beraten zu können! Welche Gründe hat ein Steuerberater, nicht rechtzeitig auch eine Sa-nierungsberatung zu gewährleisten oder zumindest einzuleiten?

Die Praxis fragt, die Praxis antwortet: Ein Interview von Sylvia Wipperfürth mit dem Steuerberater Maxim Grimm, der das Wagnis „Sanierungsberatung“ in Angriff ge-nommen hat!

35Portrait return

sich mit der Krisenberatung – auch mit den steuerlichen Prob-lemen in dieser Situation – beschäftigt hat.

In wie vielen Fällen war die Beratung erfolgreich? Es ist fatal zu behaupten, dass jede Beratung ein Erfolg ist; dazu sind die jeweiligen Fälle immer individuell zu betrachten. Erfolgreich sind die sogenannten „Krisenberatungen“ immer dann, wenn der Unternehmer frühzeitig den Weg zu einem Meinungsaustausch mit einem geeigneten Berater findet. Oft wird leider verkannt oder verdrängt, dass sich ein Unterneh-men bereits in einer Krisensituation befindet. Es ist hier wie bei einer Vorsorgeuntersuchung beim Arzt: Je früher eine Fehlentwicklung erkannt und behandelt werden kann, umso größer sind die Erfolgsaussichten.Erfreulich und erfolgreich sind Beratungen dann für alle Be-teiligten, wenn der Meinungsaustausch frühzeitig und offen zwischen Unternehmer und Berater erfolgt und somit noch ausreichend Handlungsspielraum für unterschiedliche – nen-nen wir sie einmal – Therapien gegeben sind. Die Handlungs-optionen des Unternehmers nehmen mit fortgeschrittener Krisensituation deutlich ab.

Wann ist nach Ihrer Meinung oder auch Ihrer Erfahrung der richtige Zeitpunkt zur Intervention in Richtung Sanie-rung? Welches sind die Indikatoren?

Ich möchte dies einmal unwissenschaftlich so formulieren: Wenn ein Unternehmer oder Geschäftsführer im Rahmen sei-ner Tätigkeit spürt, dass sein Unternehmen nicht mehr rund läuft, sollte er ein erstes Beratungsgespräch, oder besser einen Meinungsaustausch, mit einem (Fach-) Berater suchen und of-fen die Situation seines Unternehmens ansprechen. Regelmä-ßig schlagen Krisen in Unternehmen ja auch unmittelbar auf die persönliche (Haftungs-)Ebene der Gesellschafter durch.

Wie stehen Sie zu der Sanierung unter insolvenzrechtlichen Gesichtspunkten, z.B. Insolvenzplanverfahren, Sanierung unter Eigenverwaltung, übertragende Sanierung? Welches Sanierungskonzept halten Sie für das nachhaltigste?

Auch hier gibt es nicht die Antwort. Die individuelle Situation des betroffenen Unternehmens (und die spezifische Gesell-schaftersituation) sind ausschlaggebend für die Wahl der juris-tisch und wirtschaftlich möglichen „Tools“ der Insolvenzord-nung. Alle von Ihnen genannten Optionen sind ja vor einigen Jahren in die Insolvenzordnung aufgenommen worden, um für den jeweiligen Fall das geeignete Verfahren aussuchen zu kön-nen. Die richtige Wahl für einen Verfahrenstyp ergibt sich im qualifizierten Beratungsgespräch.Maßgebend für den Erfolg ist nicht der (insolvenzrechtliche) Verfahrenstyp der Insolvenzordnung, sondern die nachhalti-gen betriebswirtschaftlichen leistungs- und finanzwirtschaftli-chen Maßnahmen zur Überwindung und Beseitigung der Kri-sensituation. Dazu müssen oft oder regelmäßig viele Beteiligte wie Banken, Lieferanten, Mitarbeiter etc. in den Prozess ein-gebunden werden. Wenn der Unternehmer bereit ist, diese sog.

Herr Grimm, die Praxis zeigt, dass einige Ihrer Kollegen weniger bis gar nicht sanierungsaffin sind und handeln – wie erklären Sie sich diese Scheu?

Oft gilt der rheinische Grundsatz (das „Kölsche Grundgesetz“) „Et hätt noch emmer joot jejange“. Ich kann für mich nur sa-gen, dass ich lieber einmal zu viel über etwas spreche, was ich aus der aktiven Beratung heraus für sinnvoll erachte, als eine Beratung zu verschleppen.

Sie sind seit rd. 35 Jahren als Steuerberater und Wirt-schaftsprüfer in Düren tätig. Welche Motivation hatten Sie, diesen Beruf zu ergreifen? Wie gestaltet sich Ihre Mandan-tenstruktur?

Mich hat schon während des Studiums beeindruckt, dass die „Beratung“ von Unternehmern/Unternehmen in steuerlichen und wirtschaftlichen Fragen mit der breiten betriebswirt-schaftlichen Ausbildung das Ziel dieses Berufes ist.Es gibt keine bestimmten Branchen- oder Berufszweige, die ich berate; die Grenze der Beratung ist dort, wo ich Spezifika einer Tätigkeit nicht mehr verantwortungsvoll beherrsche. In diesen Fällen ziehe ich zusammen mit dem Mandanten immer Spezialisten hinzu. Diesen Grundsatz habe ich in den vielen, branchenunabhängigen Beratungen stets gelebt.

Als Zusatzqualifikation führen Sie den „Fachberater für Sanierung und Insolvenzverwaltung (DStV e.V.)“. Werden Sie (zusätzlich) auch als Insolvenzverwalter gerichtlich be-stellt?

Es war nie mein Ziel, mit dieser Zusatzqualifikation als Insol-venzverwalter tätig zu sein. Mein Beratungsansatz lautet so: Beratung von Mandanten von der Gründung bis zu Beendi-gung der wirtschaftlichen Tätigkeit. Daher ist es nach diesem Beratungsansatz notwendig, die steuerlichen und wirtschaft-lichen Kenntnisse der Krisenberatung zu besitzen und dies durch die Zusatzqualifikation zu dokumentieren. Ich bin aber auch seit vielen Jahren in der Gründungsberatung tätig und dabei kommt es den Gründern enorm zu Gute, wenn man das Scheiten einer unternehmerischen Tätigkeit zumindest bei ei-ner Beratung mit ins Kalkül einbezieht.

Seit wann agieren Sie aktiv in der Beratungspraxis als Sanie-rungsberater und was hat Sie veranlasst, die Zusatzqualifi-kation im Bereich der Sanierung und des Insolvenzrechts zu erwerben? Gab es ein ausschlaggebendes Ereignis?

Dies tue ich bereits seit mehr als 20 Jahren und bin seit dieser Zeit auch Mitglied im „Arbeitskreis für Insolvenzwesen Köln e.V.“. Ja, es gab vor vielen Jahren, als ich Partner einer mittelgro-ßen Beratungsgesellschaft war, ein Ereignis: Damals waren wir mit der gesamten Mannschaft nicht ausreichend in der Lage, einem Mandanten kurzfristig die erforderliche Beratung in der Krise zukommen zu lassen, obwohl wir das Mandat be-reits über einen langen Zeitraum wirtschaftlich und steuerlich betreut hatten. Ich habe dann auch für eine gewisse Zeit mit einem Wirtschaftsprüferkollegen zusammen gearbeitet, der

36 return Portrait

Stakeholder - sofern erforderlich - mit in seine Maßnahmen-kette einzubeziehen, ist die Sanierung regelmäßig erfolgreich.

Wie ist Ihre persönliche Erfahrung, wenn Sie einen Man-danten auf das Thema „Sanierungsbedürftigkeit“ anspre-chen? Ist tendenziell sofort Bereitschaft zu entsprechenden Maßnahmen vorhanden oder müssen Sie erst Überzeu-gungsarbeit leisten oder treffen Sie auch auf Mandaten, die aktiv von sich aus das Thema Sanierung zur Sprache bringen?

Wir bewegen uns bei der Frage Sanierung in der Begrifflich-keit „Insolvenz“. Dieses Wort oder der Begriff hat bei vielen Betroffenen immer noch einen bitteren Beigeschmack und impliziert ein Schamgefühl. Das kann ich verstehen, wenn ein Geschäftsführer im Rahmen einer Krise seines Unterneh-mens erstmalig das Wort Insolvenz (Insolvenzordnung, um das Gesetz zu nennen) ausspricht. Ich möchte eine Metapher verwenden: Niemand freut sich, wenn er bei einer Untersu-chung bei seinem Arzt erfährt, dass er erkrankt ist und eine Behandlung benötigt. Wenn der Arzt ihm aber eine erfolg-reiche Therapie vorschlagen kann, wird er diese mit dem Ziel der Gesundung annehmen. Durchaus bringen Mandanten das Thema selbst zur Sprache, aber überwiegend wird im Gespräch nicht der Begriff der Sanierung verwendet, sondern es ist der Austausch über be-triebliche Angelegenheiten, die „nicht rund“ laufen. Ob diese Punkte dann im Laufe des Gesprächs dazu führen, dass ein Sanierungsbedarf besteht, ist keine Notwendigkeit.

Ein Blick in die Zukunft: Wie schätzen Sie die Entwicklung des Bereichs „Sanierung durch Steuerberater“ ein? Glauben Sie, dass Ihre Kollegen vermehrt auf den Zug auf-springen?

In den Medien, der Fachpresse und so weiter wird dies zu-nehmend befürwortet. Die Kollegen, die die entsprechende Erfahrung und Kompetenz in der Sanierung besitzen, soll-ten sich den Herausforderungen stellen. Regelmäßig ist die Sanierungskompetenz in der normalen Steuerberaterpra-xis nicht vorhanden. Wünschenswert wäre aus der Sicht des Mandanten allerdings, wenn bei begründetem Verdacht auf eine Krisensituation beim Mandanten zeitnah von Seiten der Kollegen der Hinweis erfolgt, sich an einen Spezialisten zu einer Beratung zu wenden.

Abschließend ein persönlicher Ausblick: Werden Sie den Bereich der Sanierungsberatung verstärkt ausbauen?

So wie die Gründungsberatung seit jeher ein Teil meiner Tätigkeit ist, wird auch die Sanierungsberatung künftig Be-standteil meiner Beratung bleiben.

Berufsbezeichnungen: Dipl.-Kfm., Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Zusatzqualifikation:Fachberater für Sanierung und Insolvenzverwaltung (DStV)

Kanzlei: Kanzlei Maxim Grimm, Düren, Köln

Dipl. Kfm. seit: 16.05.1983

Steuerberater seit: 27.03.1987

Wirtschaftsprüfer seit: 23.01.1990

Sanierungsberater seit: 24.07.2007

Tätigkeitsbereiche (Schwerpunkt): steuerliche und wirtschaftliche Beratung von Gesellschaf-ten und Gesellschaftern von der Gründung bis zur Beendi-gung der Gesellschaft

Sanierungsberatung (Schwerpunkte): • Beratung von Unternehmen und Gesellschaftern vor und in der Krise • Erstellung von Sanierungskonzepten nach den Vorgaben des Berufsstandes für Unternehmen und Externe• Steueroptimierte Restrukturierungen von Unternehmen

Mandantenstruktur:keine festgelegten Branchen- oder Berufszweige

Kontakt: www.grimm-wp.de

SteckbriefMaxim Grimm

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38 return Gläubigerkongress Köln

3. Deutscher Gläubigerkongress zeigt Wege aus der Krise und Möglichkeiten der Verfol-gung von Gläubigerinteressen in der Krise

Das Deutsche Institut für angewandtes Insolvenzrecht (DIAI) und der Bundesverband der ESUG-Berater Deutschland e.V. (BV-ESUG) begrüßten am 12.06.2014 zu ihrem 3. Deutschen Gläubigerkongress in Köln über 230 Teilnehmer aus Rechtsan-waltskanzleien, Insolvenzverwaltungen, Unternehmens- und Steuerberatungen, Gerichten, Verbänden und der Kreditwirt-schaft. Unter dem diesjährigen Thema „Der Schutzschirm des Insolvenzrechts oder die Entstigmatisierung des Scheiterns – ein erster Schritt zu einer Sanierungskultur in Deutschland“ schilderten die verschiedenen Beteiligten ihre Erfahrungen aus der täglichen Praxis anhand von Vorträgen oder innerhalb von Diskussionsrunden. Erstmals startete der Kongress bereits am Vorabend mit einer Network-Veranstaltung. Rd. 100 Teil-nehmer in luftiger Höhe über den Dächern von Köln kamen zusammen und diskutierten unter anderem mit dem ehema-ligen Schwimm-Olympiasieger Dr. Michael Groß über neue Perspektiven beim Thema Change Management, dem er sich seit vielen Jahren als Berater widmet.Der Kongress wurde von Prof. Dr. Hans Haarmeyer, Vorstand des DIAI, moderiert und geleitet. Gleich zu Beginn stellte Prof. Haarmeyer heraus, dass sich ein Wandel in der deutschen Wirtschaft abzeichne, das Thema Sanierung unter Insolvenz-schutz in den Blickpunkt vieler Wirtschaftsteilnehmer gerückt sei und damit eine erste und wichtige Wirkung des ESUG be-reits erreicht wurde. Die vielfältigen Vorträge und Diskussionsbeiträge des Kon-gresses finden sich auf der Internetseite des Kongresses ebenso wie eine Entschließung zur Weiterentwicklung des Insolvenz-rechts.www.glaeubigerkongress.com

Neulich in ...Foren, Diskussionen, Vorträge

39Gläubigerkongress Köln return

40 return Fragezeichen!

Hätten Sie`sgewusst?

Anfechtbar oder nicht, das ist

hier die Frage ...... an Insolvenz-

rechtler und solche, die es

werden wollen.Die Lösungen finden Sie in der nächsten Ausgabe der return.?

41Fragezeichen! return

Fragezeichen!

In den Unterlagen des insolventen Unternehmens fin-den Sie sich auch den Vertrag einer Globalzession der

örtlichen Bank und dort die Formulierung, dass sämt-liche Forderungen von A – Z bis zur Höchstsumme von no-minal 110 T€ an die Bank abgetreten werden. Die Bank hatte einen Kredit von 80 T€ eingeräumt und keine weiteren Sicher-heiten. Es wurden zudem, wie vertraglich vorgesehen, monat-lich Offene-Posten-Listen vom Unternehmen an die Bank ge-geben. Der Forderungsbestand beläuft sich danach regelmäßig auf rd. 200 T€. Stutzen Sie?

a) Ja, die Bank ist ja heillos übersichert! Rechnet man auf die 80 T€ den gängigen Puffer von 10 % drauf, hätte die Bank Sicherheiten nur bis zum Wert von ca. 88 T€ rein nehmen dür-fen; 110 T€ ist zu hoch.

b) Nein, ich stutze nicht. Die Höchstsumme von 110 T€ liegt noch im Bereich des Möglichen, da im Insolvenzfalle erfah-rungsgemäß nie alle Forderungen zu ihrem Nominalwert ein-gezogen werden können.

c) Doch, ich stutze: Zwar ist die Höchstgrenze von 110 T€

in Ordnung, die Forderungsabtretung ist aber nicht bestimmt genug und daher unwirksam.

In einem dritten Verfahren finden Sie noch eine Globalzession, die die insolvente Schuldnerin

nicht für eine eigene Verbindlichkeit gegenüber der Bank gewährt hat, sondern für eine Forderung der Bank gegen ein ganz anderes Unternehmen – es handelt sich also um eine reine Drittsicherheit. Wie wirkt sich das auf die An-fechtbarkeit aus?

a) Jetzt greift in jedem Fall Anfechtung wegen unentgeltlicher Leistung, da die Gemeinschuldnerin nichts für die Sicherheit bekommen hat – das hat der BGH schon so geklärt.

b) Ob die Anfechtung wegen unentgeltlicher Leistung greift, hängt davon ab, ob die nachbesicherte Forderung wertlos war oder noch einen wirtschaftlichen Wert aufwies.

c) Die Anfechtung wegen unentgeltlicher Leistung ist auch weiterhin ausgeschlossen, da die Gegenleistung in dem Ste-henlassen des Darlehens gegenüber dem Hauptschuldner be-steht und es für die Frage nach der unentgeltlichen Leistung nicht darauf ankommt, ob die Gegenleistung an den Gemein-schuldner erbracht wird, sondern nur darauf, ob der Leistungs-empfänger überhaupt eine Gegenleistung erbringt.

In einem anderen Fall stellen Sie bei der Prü-fung der Globalzession fest, dass die insolvente

Schuldnerin diese Sicherheit der Bank nachträg-lich eingeräumt hat. Konkret war es so, dass die Bank dem Gemeinschuldner bereits seit Jahren mit einem Kredit über 200 T€ zur Verfügung stand, ohne dass Sicherheiten bestellt waren. Etwa ein Jahr vor Insolvenzantragstellung hat die Bank dann auf den ausgereichten Kredit eine Nachbesiche-rung wegen Vermögensverschlechterung gefordert und mit der Einräumung einer Globalzession auch bekommen. Bei ei-ner näheren Überprüfung der Vermögenslage stellen Sie fest, dass nach der Bestellung der Sicherheit zunächst die Gemein-schuldnerin nicht in der Krise war; die Krise ist erst später erneut eingetreten. Anfechtbar?

a) Nein, eine Anfechtung ist nicht möglich. Für die Deckungs-anfechtung liegt die Sache zu lang zurück, die Vorsatzanfech-tung nach § 133 InsO greift nicht und es handelt sich nicht um eine Schenkungsanfechtung, weil die Gegenleistung für die Sicherheit in dem Stehenlassen des ausgereichten Kredites bestand.b) Ja, eine Anfechtung ist möglich: Da der Kredit bereits ausge-reicht war, hat die Bank für die Sicherheit keine Gegenleistung erbracht, sodass jedenfalls die Schenkungsanfechtung greift!c) Ja, die Anfechtung ist wegen § 133 InsO möglich. Die Nach-besicherung war jedenfalls inkongruent, da die Bank auf die Si-cherheit keinen Anspruch hatte. Die Inkongruenz aber ist ein Beweisanzeichen für Gläubigerbenachteiligungsvorsatz, sodass die Voraussetzungen des § 133 InsO erst mal gegeben sind.

Dr. Andreas Ringstmeier

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Anteil der Deutschen, die fehlende Warteschlangen als größten Vorteil beim Online-Shopping empfi nden, in Prozent: 67

Zeit, die ein deutscher PC-Nutzer im Jahr durch Ladezeiten verliert, in Stunden: 156

Weitaus mehr als nur Zahlen

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44 return Sanierungs-ABC

Sanierungs-ABC

Asset Deal

Ein Asset Deal ist eine Unterart des Unternehmens-kaufs, bei dem sämtliche Wirtschaftsgüter (engl. Assets), wie Grundstücke, Gebäude oder Maschinen etc., im Rahmen der Singularsukzession übertragen werden. Das heißt, jedes Wirt-schaftsgut und jede Verbindlichkeit muss mit Zustimmung des jeweiligen Vertragspartners einzeln an den Käufer transferiert werden. Es besteht also die Wahlmöglichkeit, welche Assets veräußert bzw. erworben werden sollen. Findet mit der Über-tragung einzelner Vermögenswerte zugleich ein Betriebsüber-gang statt, gehen auch die bestehenden Arbeitsverhältnisse auf den Erwerber über. Übrig bleibt am Ende nur die Gesellschaft als Hülle. Im Insolvenzfall wird dieser Vorgang häufig als „übertragen-de Sanierung“ bezeichnet, obwohl er mit einer leistungswirt-schaftlichen Sanierung nichts zu tun hat. Das Gegenstück zum Asset Deal ist der sog. Share Deal, dies ist ein Kauf von Ge-sellschaftsanteilen.

CRO bedeutet chief restructuring officer. So werden Interim

Manager in der Unternehmenskrise immer häufiger genannt. Im angloamerikanischen Sprachgebrauch gibt es für die obersten Managementfunktionen so genannte C-Levels. Der CRO ist regelmäßig Mitglied der Geschäftsleitung und über-nimmt die Verantwortung für die Umsetzung von Restruk-turierungsmaßnahmen. Das bedeutet, dass er normalerweise nur für eine bestimmte Zeit im Unternehmen wirkt.

Bescheinigung im Schutzschirmverfahren

Neben dem besser bekannten Begriff des Testates eines Wirtschaftsprüfers (Bestätigungsvermerk), was in der Regel nur bei gesetzlichen Abschlussprüfungen vergeben wird, kann ein Wirtschaftsprüfer Arbeitsergebnisse auch im Wege einer Bescheinigung bestätigen. Eine derartige Bescheinigung spielt im Schutzschirmverfahren eine besondere Rolle. Mit einer Be-scheinigung nach § 270b InsO wird dem Antragsteller für ein Schutzschirmverfahren bestätigt, dass die hierfür erforderli-chen Bedingungen gegeben sind. Eine wesentliche Vorausset-zung ist z.B., dass die angestrebte Sanierung nicht offensicht-lich aussichtslos ist. Mit der Bescheinigung wird der Prozess beschleunigt und die Prüfung des Vorliegens von den benannten Zugangsvoraus-setzungen zum Schutzschirmverfahren von den Gerichten auf den Bescheinigenden verlagert.

Wissenswertes und doch nicht stets Bekanntes

45Sanierungs-ABC return

Venture Capital (auf Deutsch: Wagniskapital oder Risikokapital) ist Ka-

pital, das eine Beteiligungsgesellschaft einer Unternehmung zur Verfügung stellt. Dieser Beteiligung haftet jedoch regel-mäßig ein gewisses Risiko an, sei es produktbedingt oder der spezifischen Situation des Unternehmens geschuldet (siehe Finanzierungsphasen). Ursprünglich wurde Venture Capital überwiegend für technologiegetriebene Unternehmen bereit-gestellt, die damit ihr Wachstum finanzierten. In den letzten Jahren sind jedoch vermehrt auch Beteiligungen an Unternehmen in Krisensituationen zu verzeichnen. Die Be-teiligung ist in der Regel zeitlich begrenzt (bis maximal zehn Jahre) und verzichtet zumeist auf die Stellung von Sicherheiten. Venture Capital wird in der Literatur überwiegend als Teilbe-reich des Private Equity verstanden, wobei Private Equity auch noch andere Bereiche wie Mezzanine Capital und Buy-Outs abdeckt. Bezüglich der Finanzierungsphasen von Venture Ca-pital wird unterschieden zwischen Seed Stage Capital (insbe-sondere Startkapital für Forschung und Entwicklung), Early Stage Capital (Aufbau des Unternehmens) und Later Stage Capital (Wachstum des Unternehmens). Das Risiko der Beteiligung nimmt im Phasenverlauf ab. Hin-zuzufügen wäre dann eigentlich noch der – in der Literatur bis-her nicht kodifizierte – Begriff des Risk Stage Capital, der eine Kapitalbereitstellung für sanierungsbedürftige Unternehmen – inklusive insolventen Unternehmen – beinhaltet. Das Risiko der Beteiligung steigt in diesem Falle jedoch wieder signifikant und dürfte dem Risikoprofil im Seed Stage entsprechen.

Wer hätte übrigens gedacht, dass der Begriff „Venture Capi-tal“ aus dem Lateinischen stammt? „Venture“ ist auf „adven-tura“, die „kommenden Dinge“ (advenire = ankommen) zu-rückzuführen, „capital“ ist die „Haupt“-Summe (caput). Dabei stammt nicht nur „venture“ vom lateinischen „adventura“ ab, sondern auch „adventure“. Und so schließt sich der Kreis mit einer sehr plastischen Begriffsbestimmung: Venture Capital ist im eigentlich Sinne – Abenteuerkapital.

Überschuldung privater Haushalte

Die gute Konjunktur in Deutschland hat sich auch po-sitiv auf die Überschuldungssituation der privaten Haushalte ausgewirkt. Als überschuldet gilt jemand, wenn er die Summe seiner finanziellen Verpflichtungen in absehbarer Zeit nicht erfüllen kann. Ende 2011 fielen insgesamt 6,4 Mio. Bürger in Deutschland unter diese Definition. Der häufigste Grund für eine Überschuldungssituation ist Arbeitslosigkeit, gefolgt von Scheidung/Trennung, Erkrankung/Sucht/Unfall und nicht zuletzt das Konsumverhalten. Ein Viertel aller privaten Über-schuldungen in Deutschland entfällt auf Personen unter 30 Jahren – mit steigender Tendenz. Die drei häufigsten Schul-denarten sind Bankkredite sowie Telekommunikation und Versandhandel.

Pareto-Optimum

Der Begriff entstammt der neoklassischen Ökonomie und geht auf den italienischen Nationalökonomen Vilfredo Pareto zurück. Ein Pareto-Optimum ist ein Zustand, in dem kein In-dividuum besser gestellt werden kann, ohne dass ein anderes Individuum nicht zugleich schlechter gestellt wird. Mit ande-ren Worten können Produktion und Einkommensverteilung nicht verändert werden, ohne dass bei der Umverteilung ein Wirtschaftssubjekt seinen Nutzen auf Kosten eines anderen erhöht. Der pareto-optimale Punkt sagt allerdings nichts über die Verteilung der Ressourcen aus. Im Hinblick auf die optimalen Produktions- und Verteilungsbedingungen in der Privatwirt-schaft regelt der Preismechanismus auf vollkommenen Märk-ten die optimale Gütermenge (bei Gewinnmaximierung der Unternehmen und Nutzenmaximierung der privaten Haus-halte). Eine gesamtwirtschaftliche Situation, die das Wohl-fahrtsoptimum gewährleistet, wird auch als Pareto-Optimum bezeichnet.

46 return Gehaltsabrechnung des Monats

Mit dieser Rubrik wollen wir der täglichen Praxis in vielen Unternehmen „auf den Leib“ rücken, denn Fragen des Pfändungsrechts sind alltägliche

Fragen, bergen aber immer auch wieder Überraschungen und neue Probleme. Wenn Sie Fragen oder Anmerkungen zu den

Berechnungen haben, schreiben Sie uns!

Gehaltsabrechnung des Monats

Krankheitsstunden und halbe Ehefrau

In unserem ersten Fall befindet sich der in Ihrem Unternehmen beschäftigte Schuldner bereits seit einiger Zeit im Insolvenzverfahren. Er ist ein langjährig verdienter und zuverlässiger Mitarbeiter. Seine Ehefrau – die nicht im Insolvenzverfahren ist – verfügt über ein eigenes Einkommen. Nun-mehr hat auf Antrag des Treuhänders (so nennt man den „Insolvenzverwalter“ in Privatinsolvenz-verfahren) das für den Schuldner zuständige Insolvenzgericht bestimmt, dass die Ehefrau wegen des eigenen Einkommens bei dem von Ihnen abzuführenden Pfändungsbetrages nur zu 50 % als unterhaltsberechtigt berücksichtigt werden darf. Ihr Lohnbuchhalter fragt: „Wie hoch ist denn jetzt der abzuführende Pfändungsbetrag?“

Text: Prof. Dr. Hugo Grote

47Gehaltsabrechnung des Monats return

Die Abrechnung wurde eingesandt von Elke Lutz vom Insolvenzbüro Pluta,Würzburg. Herzlichen Dank!

48 return Gehaltsabrechnung des Monats

(1, 2) Ausgangspunkt: NettoeinkommenIrritierend ist, dass zwei verschiedene abweichende Nettoverdienste angegeben sind. Der eine ist als Barlohn be-zeichnet (1), der andere als Nettoverdienst nach § 23c (2). Letzterer ist nur eine Rechengröße und bezieht sich auf § 23c SGB IV. Darin ist bestimmt, inwieweit Zuschüsse des Arbeitgebers zum Krankengeld als beitragspflichtiges Arbeitsentgelt zählen. Maßgeblich für unsere Berechnung ist der als „Barlohn“ bezeichnete Wert, auf den kommt man auch, wenn man die Abgaben vom Gesamtentgelt abzieht.

(3) UrlaubsstundenHierbei handelt es sich um die Lohnfortzahlung während des Urlaubs. Aus dem oberen Teil der Abrechnung ist ersichtlich, dass der Arbeitnehmer in dem Monat 8 Urlaubstage hatte. Der Betrag ist in voller Höhe pfändbar.

(4) KrankheitsstundenHierbei handelt es sich um die Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, aus der Abrechnung ergibt sich, dass der Ar-beitnehmer in dem Monat 3 Tage krank war. Auch dieser Betrag ist „normal“ pfändbar.

(5) Nachtzuschlag und FeiertagszuschlagNach der h.M. ist ein Zuschlag für ungünstige Arbeitszeiten, also auch für die Arbeit an Sonntagen und nachts normal pfändbar (a.A. LG Hannover v. 21.03.2012 - 11 T 6/12 , InsbürO 2012, 320 ; s. dazu auch InsbürO 2012, 487). Es ist demnach kein Abzug vorzunehmen.

(6) WäschegeldDas Wäschegeld kann wohl als pfändungsfreier Aufwendungsersatz angesehen werden, möglicherweise ist die Tätigkeit besonders wäschebelastend. Dieser Betrag ist steuer- und sozialversicherungsfrei, sodass er ohne weitere Berechnung vom Einkommen abzuziehen ist../. Wäschegeld verbleibender Betrag

(7) Unterhalt und Abzug UnterhaltIn der Abrechnung wird als Bezug unter dem Stichwort Unterhalt ein Betrag von 175 € aufgeführt, der aber auch gleich wieder abgezogen wird. Dadurch bleibt er in der Abrechnung neutral. Der Sinn ist fürAußenstehende nicht erkennbar.

Daraus ergibt sich ein pfändungsrelevantes Netto von (7) Berücksichtigung der Ehefrau zu 50 %Wie wir wissen, hat der Schuldner keine Kinder und aufgrund des Beschlusses nach § 850c Abs. 4 ZPO ist die Ehefrau nur zur Hälfte zu berücksichtigen. Das Insolvenzgericht ist davon ausgegangen, dass sie aus ihrem Ein-kommen ihren Unterhalt zur Hälfte selbst bestreiten kann. Also ist die Differenz zwischen den beiden Pfändungs-beträgen nach Spalte null und eins zu bilden, wovon die Hälfte pfändbar ist.Pfändbar nach Spalte „0“: Pfändbar nach Spalte „1“:

Die Hälfte der Differenz und der Pfändungsbetrag beträgt damit Dieser Betrag entspricht nicht dem Pfändungsbetrag auf der Abrechnung (8), nach der nur 59,44 € an den Treu-händer abgeführt werden. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass im März 2013 noch die alten Pfändungstabellen galten. Danach hätte der Pfändungsbetrag aber noch größer sein müssen. Auch wennman dem LG Hannover (v. 21.03.2012 - 11 T 6/12 , InsbürO 2012, 320) folgt und den Nacht- und Feiertagszuschlag als unpfändbar an-sieht, kommt man nicht auf das in der Abrechnung ausgewiesene Ergebnis. Die neue „Nettomethode“ des BAG ( InsbürO 2013, 369 ff.) macht sich in diesem Fall nicht bemerkbar, da die hier infrage kommenden unpfändbaren Beträge bereits steuer- und sozialversicherungsfrei sind. ~

1.418,22 €

1.413,41 €4,81 €

1.413,41 €

0,00 €

255,47 €

127,47 €

49Anne´s Corner return

Als ich - Engländerin - vor fast drei Jahrzehn-ten nach Deutschland kam, hatte ich viel über Deutschland gelernt. Deutschland das war doch das Land der Trümmerfrauen, Frauen, die das Unmögliche möglich machten. Die deutschen Trümmerfrauen sind ein Symbol auf der ganzen Welt für Zusammenhalt und Kampfgeist – eben Mut zum Wiederaufbau, zum return im besten Sinne. Und das heu-tige Deutschland beweist immer wieder, dass es nach jeder Kri-se in der Lage ist, die Wirtschaft wieder anzukurbeln. Deshalb weiß ich, dass es in Deutschland immer weitergehen wird und muss – auch in oder nach einer Insolvenz.Die Insolvenz meines Unternehmens läutete sich kurz nach der Jahrtausendwende und als Folge von Nine-Eleven durch ein nächtelanges „durch-die-Wohnung-geistern“ ein. Retten, was

noch zu retten war, gepaart mit der Furcht, teilweise der pani-schen Angst des Herausfallens aus dem mir bislang bekannten Lebens. Ungewissheit wie es weitergehen würde, mit der Angst leben zu müssen, dass ich, die so erzogen ist, dass man keine Schulden macht, mir tatsächlich irgendwann eingestehen muss, dass ich nicht bezahlen kann, mit dem Eingeständnis mir sel-ber gegenüber, dass es manche Fehler gibt, die man nicht rück-gängig machen kann. Ich dachte, gut erzogen, wenn ich immer mehr und mehr arbeite, mit immer mehr Einsatz, so ging doch bis dahin in meinem Leben alles. Leider funktionierte das nicht in dem Kampf gegen die Insolvenz.Ehrlicherweise muss ich gestehen, dass ich mich vor meiner Insolvenz zu den Menschen gezählt hätte, die die Decke über den Kopf ziehen und nie wieder aufstehen. Damit wären wir schon bei dem ersten positiven Punkt, den ich bei der Insolvenz meines Unternehmens gefunden habe. Ich habe mich selber überrascht. Vielleicht liegt das daran, dass ich als Unternehme-rin ein Mensch bin, der sich wohler fühlt, wenn er etwas unter-nimmt. Es half aber auch an jemanden wie Manfred Rommel (1974-96 Oberbürgermeister Stuttgart), zu denken, der sagte: „Das erste Gesetz der Löcher: Wenn Du in einem drinsteckst, hör auf zu graben.“ Das kostet nämlich viel zu viel Kraft. Solche Zitate ließen mich schmunzeln, in einer Zeit, in der ich fast geglaubt hatte, das Lachen verlernt zu haben. An Humor kann

Anne´s CornerEs geht immer weiter....

man sich festhalten.Hauptsächlich aufgrund des anfänglichen Sich-Nicht-Verzeihen-Könnens dauerte es auch bei mir sehr lange bis ich merkte, dass es viele Men-

schen in der Insolvenz gibt, die nicht über ihre Verhältnisse gelebt und auch nicht böswillig ihre In-

solvenzen herbeiführt haben und dass es zur Innovation dazu gehört, dass man neue Ideen in der Wirtschaft ausprobiert und einen Markt abtastet. Es ist schlicht und ergreifend nicht möglich, alle Risiken auszuschließen, denn Selbstständigkeit und Unternehmertum leben von kalkulierten Risiken, die egal wie gut sie kalkuliert sind, immer noch Risiken sind und Risiko bedeutet, dass man auch verlieren kann.Ich hatte einerseits meine Firma verloren und aufgrund meiner Regelinsolvenz auch alles, was ich an Werten besaß. Aber nach dem anfänglichen Schock realisierte ich, dass ich weder mich, noch meinen Unternehmergeist, noch meine Arbeitskraft und schon gar nicht meine Innovation, meinen Humor oder mein Lachen verlieren musste. Überhaupt ist es sehr wichtig, bei all den Verlusten zu überlegen, was man nicht verloren hat und nicht verlieren wird, denn mit dieser Liste kann man einen Neustart leichter bewältigen. Man muss wissen, welche Werk-zeuge man einsetzen kann und welche Eigenschaften man hat, die einem helfen können, weiterzugehen....und wenn nichts mehr geht, hilft immer noch Karl Valentin: „Wer am Ende ist, kann von vorn anfangen, denn das Ende ist der Anfang von der anderen Seite“ und so beschloss ich, dass, wenn ich das vermeintliche Ende annehme, dann auch einen Neuanfang bewerkstelligen kann. Und genau das war es, was mich durch die Insolvenz brachte, die Gewissheit, dass ein Fehler nicht bedeutet, dass der ganze Mensch mit all seinem Potenzial verschwindet. Als ich ein Kind war, hat mein Vater, wenn ich Enttäuschungen erlitten hatte, immer gesagt: „Schaue die Tür nicht zu lange an, die sich gerade hinter Dir verschlossen hat, sonst verpasst Du die Türen, die sich gerade vor Dir aufgehen“. Eine Insolvenz ist nicht leicht, aber gerade durch viele positive Veränderungen wie die Eigenverwaltung und das ESUG wird es einem Unterneh-mer endlich ermöglicht seinen Weg weiterzugehen.

In diesem Sinne Ihre Anne Koark www.anne-koark.de

Das erste Gesetz der Löcher: Wenn Du in einem drinsteckst, hör auf zu graben.

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5151Nachgefragt return

Vor der KriseÜberkinger Mineralbrunnen GmbH

Industrie: Getränkeherstellung

Umsatz 2012: ca. 10 Mio. €

Mitarbeiter 2012: 60

Seit 1923 Mitglied im Mineralbrunnen Überkingen-Teinach AG-Konzern

2010Verkauf der Mineralbrunnen Überkingen GmbH an ProAqua GmbH

2012Insolvenz in Eigensanierung

2013Einstieg IQ 4 YOU

KriseEigenverwaltung § 270a InsOAmtsgericht: GöppingenAntragstellung: 29.05.2012Eröffnung: 27.07.2012Sachwalter: RA Prof. Dr. M. Hörmann

(anchor Rechtsanwälte)

Krisenursachen

• Überkapazitäten in Mineralwasser- Markt mit hohem Margendruck• Nach Carve-Out Personalbestand in Relation zum Umsatz zu hoch• Existentielle Schieflage nach Umsatzrückgang

Meilensteine im Insolvenzverfahren

• Sozialverträgliche Anpassung der Belegschaft an wirt. Verhältnisse• Durchführung Investorenprozess • Wechsel in Regelverfahren und Umsetzung ÜbSa

SanierungLösung: Personalanpassung umgesetzt und

Fortführung durch externen Investor

Investor: IQ4You GmbH

Mitarbeiter: 38

Dauer: ca. 8 Monate

Was danach geschah• Übernahme gesamter

Geschäftsbetrieb

• Verdoppelung Personal

• Ausbau Standort und Investition

in neue Dosenabfüllanlage

• Versechsfachung der Abfüllmenge

• Relaunch der Marke

Geislinger Zeitung 14.06.2014:„IQ 4 YOU bringt Bad Überkinger Brunnen wieder in die Erfolgsspur“

Nachgefragtbei der Überkinger Mineralbrunnen GmbH

52 return Rechtsprechung

Insolvenzrechtliche Anfechtung der Tilgung einer Drittschuld durch den Insolvenzschuld-ner; Verlust des Gläubigers bzgl. einer wert-haltigen Sicherheit durch die Tilgung des Schuldners

Amtlicher Leitsatz: Begleicht der Schuldner eine gegen einen Dritten gerichtete wertlose Forderung, scheidet eine Schenkungsanfechtung aus, wenn eine weitere Person für die Forderung eine werthaltige Sicherheit gestellt hatte, die der durch die Zahlung befriedigte Gläubiger verliert. BGH, 03.04.2014 - IX ZR 236/13

Rechtsgrundlagen: § 134 Abs. 1 InsO, § 32 KO

Verfahrensgang: LG Berlin, 06.05.2011 - 38 O 394/10KG Berlin, 10.09.2013 - 14 U 133/11

Befugnis der Gesellschafter eines Insol-venzschuldners zur Beschwerde gegen die Festsetzung der Vergütung des Insolvenz-verwalters

Amtlicher Leitsatz: Gesellschafter der Insolvenzschuldnerin sind zur Beschwerde gegen die Festsetzung der Vergütung des Insolvenzverwalters befugt, wenn die Höhe der Festsetzung ihr Recht auf eine Teil-habe an einem Überschuss beeinträchtigen kann. BGH, 20.02.2014 - IX ZB 32/12

Rechtsgrundlagen: §§ 64 Abs. 3 Satz 1, 199 Satz 2 InsO

Verfahrensgang: AG Ludwigshafen, 12.04.2011 - 3 IN 119/01LG Frankenthal, 07.03.2012 - 1 T 201/11

Insolvenzrechtliche Anfechtung von vom Schuldner an eine Inkassogesellschaft als treuhänderische Empfangsbeauftragte be-wirkte Zahlungen

Amtlicher Leitsatz: Tilgt der Schuldner eine zum Zwecke des Forderungseinzugs treuhänderisch abgetretene Forderung gegenüber einem In-kassounternehmen als Forderungszessionar, kann die Zahlung gegenüber dem ursprünglichen Forderungsinhaber angefoch-ten werden. BGH, 03.04.2014 - IX ZR 201/13

Rechtsgrundlagen: § 129 Abs. 1 InsO

Verfahrensgang: LG Darmstadt, 09.02.2012 - 27 O 277/11OLG Frankfurt/M., 11.07.2013 - 12 U 27/12

Rechtsprechung

Insolvenzanfechtung bzgl. der Ablösung eines bei einer Übertragung bestehen ge-bliebenen Grundpfandrechts

Amtlicher Leitsatz: Hat sich der spätere Insolvenzschuldner zur unentgeltlichen lastenfreien Übertragung eines Grundstücks verpflichtet, ist die innerhalb von vier Jahren vor dem Insolvenzantrag erfolg-te Ablösung eines bei der Übertragung bestehen gebliebenen Grundpfandrechts selbständig als unentgeltliche Leistung an-fechtbar. BGH, 13.02.2014 - IX ZR 133/13

Rechtsgrundlagen: § 134 InsO

Verfahrensgang: LG Freiburg, 07.12.2011 - 6 O 258/11OLG Karlsruhe, 08.05.2013 - 9 U 9/12

Gerichtsentscheidungen rund um Krise, Sanierung und Insolvenz

53Rechtsprechung return

Anfechtung der Begleichung einer nach Verfahrenseröffnung als Insolvenzforderung zu qualifizierenden Verbindlichkeit durch einen vorläufigen Insolvenzverwalter

Amtliche Leitsätze:1. Führt die Gesellschaft einen von ihrem Gesellschafter be-sicherten Kontokorrentkredit zurück, indem der vorläufige Insolvenzverwalter Einziehungsaufträge und Abbuchungser-mächtigungen widerruft, kann die dadurch bedingte Befreiung von der Sicherung gegenüber dem Gesellschafter angefochten werden.2. Die Begleichung einer nach Verfahrenseröffnung als Insol-venzforderung zu qualifizierenden Verbindlichkeit durch einen vorläufigen Insolvenzverwalter, auf den die Verfügungsbefug-nis über das Vermögen des Schuldners übergegangen ist, un-terliegt grundsätzlich der Insolvenzanfechtung.3. Es spricht ein Anscheinsbeweis dafür, dass in dem eröff-neten Verfahren die Insolvenzmasse nicht ausreicht, um alle Gläubigeransprüche zu befriedigen.4. Wer für ein der Gesellschaft gewährtes Darlehen eine Siche-rung übernimmt und später Gesellschafter wird, unterliegt der Insolvenzanfechtung nach § 135 Abs. 2 InsO. BGH, 20.02.2014 - IX ZR 164/13

Rechtsgrundlagen: §§ 129 Abs. 1, 135 Abs. 2 InsO

Verfahrensgang: OLG München, 02.07.2013 - 5 U 5067/12

Abführung des pfändbaren Betrags aus ei-nem Gewinn bei durch den Insolvenzverwal-ter freigegebenen selbständigen Tätigkeit

Amtliche Leitsätze:1. Der Schuldner ist nach Freigabe seiner selbständigen Tätig-keit im eröffneten Insolvenzverfahren verpflichtet, aus einem tatsächlich erwirtschafteten Gewinn dem Insolvenzverwalter den pfändbaren Betrag nach dem fiktiven Maßstab des § 295 Abs. 2 InsO abzuführen (Fortführung von BGH, Beschluss vom 13.06.2013 - IX ZB 38/10, ZInsO 2013, 1586). 2. Der wegen der Freigabe der selbständigen Tätigkeit des Schuldners von diesem an die Masse abzuführende Betrag ist vom Insolvenzverwalter auf dem Prozessweg geltend zu machen. 3. Zur Darlegungs- und Beweislast hinsichtlich der Vorausset-zungen für die Feststellung der Höhe des an die Masse abzu-führenden Betrags. BGH, 13.03.2014 - IX ZR 43/12

Rechtsgrundlagen: §§ 35 Abs. 2, § 295 Abs. 2 InsO

Verfahrensgang: LG Koblenz, 31.03.2011 - 9 O 239/10OLG Koblenz, 17.02.2012 - 10 U 444/11

Unterlassene Eröffnung eines nicht gepfändeten Kontos als Rechtshandlung i.S.d. § 133 InsO

Amtlicher Leitsatz: Unterlässt es der Schuldner, dessen Konten durch seinen Gläu-biger gepfändet sind, ein weiteres Konto zu eröffnen und Zah-lungen seiner Schuldner auf dieses freie Konto zu leiten, steht diese Unterlassung einer Rechtshandlung nicht gleich. BGH, 16.01.2014 - IX ZR 31/12

Rechtsgrundlagen: § 133 InsO

Verfahrensgang: LG Düsseldorf, 30.07.2010 - 6 O 196/09OLG Düsseldorf, 12.01.2012 - I- 12 U 149/10

Einbeziehen von fälligen Zahlungspflichten bei der Vornahme einer Prognose bzgl. Prüfung drohender Zahlungsunfähigkeit

Amtlicher Leitsatz: In die Prognose, die bei der Prüfung drohender Zahlungsunfä-higkeit vorzunehmen ist, sind auch Zahlungspflichten einzu-beziehen, deren Fälligkeit im Prognosezeitraum nicht sicher, aber überwiegend wahrscheinlich ist. BGH, 05.12.2013 - IX ZR 93/11

Rechtsgrundlagen: §§ 17 Abs. 2 Satz 1, 18 Abs. 2, 133 Abs. 1, 143 Abs. 1 InsO, §§ 32a, 32bGmbHG

Verfahrensgang: LG Hamburg, 31.01.2008 - 334 O 253/05OLG Hamburg, 27.05.2011 - 11 U 25/08

Die hier aufgeführten Entscheidungen finden Sie im Volltext unter www.insolvenzrecht.jurion.de.

54 return Fachpresse

Zeitschriften und Neuerscheinungen auf dem Büchermarkt rund um Krise, Sanierung und Insolvenz

Fachpresse

Beendigung der umsatzsteuerlichen Organschaft in der vorläufigen Eigen-verwaltung

von RA/FAStR Norman Lenger und Dipl.-Jur. Linette Mirza Khanian, original erschienen in: NZI 2014 Heft 10, 385 - 389.

Lenger und Khanian gehen auf den Beschluss des BFH vom 19.03.2014 (V B 14/14, ZInsO 2014, 955; Vorinstanz: FG Hessen, 06.11.2013 - 6 V 2469/12, ZInsO 2014, 681) ein. Der BFH hat entschieden, dass „ernstliche Zweifel“ daran bestehen, dass die umsatzsteuerliche Organschaft nach Eröff-nung des Insolvenzverfahrens fortbesteht. Dies – so das Ge-richt – gelte gleichermaßen für die Insolvenzeröffnung beim Organträger wie auch bei der Organgesellschaft und unab-hängig davon, ob Eigenverwaltung angeordnet sei. Dies fol-ge aus dem insolvenzrechtlichen Einzelverfahrensgrundsatz. Die organisatorische Eingliederung finde hiernach auch dann ihr Ende, wenn die Eigenverwaltung angeordnet und für die Gesellschaften ein Sachwalter bestellt werde, dieser aber den Zahlungsverkehr gem. § 275 Abs. 2 InsO nicht tatsächlich an sich gezogen habe und durch das Insolvenzgericht kein wei-tergehender Zustimmungsvorbehalt gem. § 277 Abs. 1 Satz 1 InsO angeordnet worden sei.

Versorgungszusage eines Gesellschafter-Geschäftsführers und verdeckte Gewinn-ausschüttung – Heger zum FG Berlin-Brandenburg vom 03.12.2013

von RA Heinz-Josef Heger, original erschienen in: BB 2014 Heft 23, 1390 - 1393.

Der Autor kommentiert das Urteil des FG Berlin-Branden-burg vom 03.12.2013 - 6 K 6326/10, in dem es um die Aner-kennung einer gem. § 6a EStG gebildeten Pensionsrückstel-lung bei Übernahme der Geschäftstätigkeit durch ein anderes Unternehmen ging. Heger formuliert als Kern der Entschei-dung, dass eine persönliche Probezeit auch bei einem früheren Arbeitgeber und die unternehmensbezogene Wartezeit durch ein Vorgängerunternehmen erfüllt werden kann. Die Finan-zierbarkeitsprüfung für eine kongruent rückgedeckte Zusage orientiert sich allein an der Finanzierbarkeit der laufenden Beiträge. Da die Voraussetzungen des § 6a EStG erfüllt waren, wurde ausschließlich geprüft, ob eine verdeckte Gewinnaus-schüttung (vGA) vorlag. Der Verfasser konstatiert zunächst, dass die Finw. Versorgungszusagen an GGF akribisch prüft. Vom Gericht werden die wirtschaftlichen Zusammenhänge berücksichtigt und es prüft die Anforderungen – aber diese in Übereinstimmung mit dem BFH nicht streng formal.

Gleichbehandlung der Gläubiger als Mogelpackung? Knospe zur Herkunft und Wirkungsweise der insolvenzrechtlichen Gläubigergleichbehandlung

„Scharfes Schwert oder harmlose Gerechtigkeitsregel? – Die insolvenzrechtliche Monstranz der Gläubigergleichbe-handlung“ von Ministerialrat Dr. Armin Knospe, Berlin, original erschienen in: ZInsO 2014 Heft 19, 861 - 876.

Der Grundsatz der Gläubigergleichbehandlung im Insolvenz-verfahren wird von Teilen der Literatur geradezu als genera-lisierende Präambel angesehen, stellt Knopse einleitend fest. Dies trage dazu bei, dass sich Insolvenzverwalter in den ein-zelnen Verfahrensstufen und in der öffentlichen Diskussion kritischen Nachfragen gegenüber gern auf eine dogmatische Herleitung der Gleichbehandlung aller Gläubiger aus Art. 3 GG berufen. Dieser Ansicht tritt Knospe entgegen und un-ternimmt den Versuch, Herkunft und Wirkungsweise dieses insolvenzrechtlichen Prinzips zu beleuchten.

55Fachpresse return

Bestätigungsbeschluss des Insolvenzplans – Brünkmans befasst sich mit insolvenzrecht-lichen Freigabeverfahren nach § 253 Abs. 4 InsO

„Der Rechtsschutz gegen den Bestätigungsbeschluss des Insolvenzplans vor dem Hintergrund des insolvenzrechtlichen Freigabeverfahrens nach § 253 Abs. 4 InsO“ von RA Dr. Christian Brünkmans, LL.M., original erschienen in: ZInsO 2014 Heft 21, 993 - 999.

Brünkmans untersucht den Fall Suhrkamp. Er zeigt auf, dass es hier um die Frage geht, ob und ggf. wie ein Minderheitsge-sellschafter verhindern kann, dass die Gesellschaft über einen Insolvenzplan von einer GmbH & Co. KG in eine AG umge-wandelt wird. Die Umwandlung führt dazu, dass der gegen-wärtige besondere Einfluss des Minderheitsgesellschafters auf die Gesellschaft durch die spezifische Corporate Governance der AG abgeschnitten wird. Diese Problematik geht zurück auf die Einführung von § 225a InsO durch das ESUG. Der Autor erläutert im Folgenden das Urteil des LG Frankfurt/M. vom 10.09.2013 (3-09 O 96/13, ZInsO 2013, 2015) und zeigt auf, dass das Gericht im Streitfall der Mehrheitsgesellschafterin untersagt hat, für den Insolvenzplan, der einen Formwechsel in eine AG vorsah, zu stimmen. Diese Entscheidung hat das OLG Frankfurt/M. indes später aufgehoben.

Insolvenz natürlicher Personen – Ahrens befasst sich mit Fragen der Anfechtung

„Anfechtungen in der Insolvenz natürlicher Personen“ von Prof. Dr. Martin Ahrens, original erschienen in: NJW Spezial

2014 Heft 11, 341 - 342.

Ahrens weist einleitend darauf hin, dass in den ab dem 01.07.2014 beantragten Verbraucherinsolvenzverfahren eine hohe Hürde bei den Insolvenzanfechtungen fällt: Anfech-tungsberechtigt waren gem. § 313 Abs. 2 Satz 1, 3 InsO bisher nur die Insolvenzgläubiger, falls nicht die Gläubigerversamm-lung den Treuhänder oder einen Gläubiger mit der Anfech-tung beauftragte. §§ 312 ff. InsO sind nunmehr aufgehoben worden; damit entfällt diese Sperre. Ahrens legt im Folgenden dar, dass jede Insolvenzanfechtung gem. § 129 InsO eine Gläubigerbenachteiligung erfordert. Die Gläubiger werden nicht benachteiligt, wenn der weggegebene Gegenstand unpfändbar und deswegen nicht massezugehörig ist (vgl. BGH, Urt. v. 20.07.2010 - IX ZR 37/09, ZInsO 2010, 1534), falls er im Vermögen des Schuldners verblieben wäre (vgl. BGH, Urt. v. 08.07.1993 - IX ZR 116/92, JurionRS 1993, 14923). Bei Verfügungen aus dem unpfändbaren Guthaben ei-nes Pfändungsschutzkontos scheidet, so Ahrens weiter, eine Gläubigerbenachteiligung aus.

Haarmeyer/BuchalikSanieren statt Liquidieren, Neue Möglichkeiten der Sanierung unter Insolvenzschutz nach ESUG

Angedockt an einen praktischen Sanierungsfall eines pro-duzierenden Unternehmens nimmt dieses Praxishandbuch den Leser in Echtzeit mit in die Sanierung unter Insol-venzschutz. Es erläutert die Vorbereitung und den Ablauf dieser neuen Sanierungsart unter Eigenverwaltung und Schutzschirm und klärt auf über neue Chancen für Unter-nehmen und für beratende Berufe.

250 Seiten, 72 €NWB Verlag, ISBN 978-3-482-64041-4

Buth/HermannsHandbuch Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz

Das Buch ist ein „Muss“ für jeden der sich in der Welt von Krise, Sanierung und Insolvenz sicher bewegen will. Das Buch vereint das für die Vermeidung und Bewältigung von Krisen notwendige betriebswirtschaftliche und rechtliche Fachwissen mit vielen Fallbeispielen, Tabellen und Tipps bis hin zu dokumentierten Fällen aus der Praxis – eine schier unerschöpfliche Quelle des sanierungsrelevanten Praxis- und Erfahrungswissens heutiger Prägung.

4. Aufl. 2014, 988 Seiten, 119 €

Verlag C.H.Beck, ISBN 978-3-406-64893-9

Neuerscheinungen

Die Volltexte sowie andere Auszüge aus der Fachpresse finden Sie unter www.insolvenzrecht.jurion.de/news.

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Projekt-förderung

Krisen-forschung

Bundes-weites

Netzwerk

Kooperations-partner der Wirtschaft

Öffentlich-keitsarbeit

Praxis-projekte

Wissen-schafts-transfer

Rechts-politik

57Service return

Service

Nützliche Hilfe, Tipps & Tricks

Förderung

Sie sind auf der Suche nach Fördermöglichkeiten? Das Bun-desministerium für Wirtschaft und Energie (BMWI) bietet eine umfangreiche Suchdatenbank: http://www.foerderdatenbank.de

ESUG-Hotline – Unternehmer helfen Unternehmen

Unter dem Motto „Unternehmer helfen Unternehmen in der Krise“ ist es dem Deutschen Institut für angewandtes Insol-venzrecht (DIAI) gelungen, eine ganze Reihe von ESUG-erfahrenen Unternehmensführern dazu zu bewegen, über ihre eigenen Beratungs- und Insolvenzerfahrungen zu berichten und für andere Unternehmen auch ihre persönliche Sicht der Dinge und die Erfahrungen mit Beratern sowie dem Insol-venzverfahren selbst zu vermitteln, bis hin zu den Reaktionen im Kundenbereich und sonstigen Umfeld. Nähere Infos unter http://www.diai.org/esug-hotline.

Netzwerk „Anonyme Insolvenzler“

Im 2009 gegründeten Bundesverband Menschen in Insolvenz und neue Chance e.V. (BV INSO) unterstützen sich Men-schen dabei, Verantwortung für ihre Situation in bzw. vor der Insolvenz zu übernehmen. Dazu bietet er Informations-veranstaltungen, moderierte Gesprächskreise der „Anonyme Insolvenzler“ und Einzelberatungen in bundesweit 12 Regio-nalgruppen an. Darüberhinaus kooperiert der BV INSO mit einem Netzwerk von Experten und wirkt mit an der Reform der Insolvenzrechtsordnung. www.bv-inso.de

Insolvenzgeld/Vorfinanzierung

Zum Thema Insolvenzgeld und Vorfinanzierung des Arbeits-entgelts/Gehalts im Sanierungsprozess empfehlen wir die Lektüre der umfassenden Informationsbroschüre der Bun-desagentur für Arbeit, zu finden unter: http://www.arbeitsagentur.de/web/content/DE/Unternehmen/FinanzielleHilfen/Insolvenzgeld/index.htm.

Pluta veröffentlicht Insolvenzkrimi

Die Kanzlei PLUTA hat einen 17-minütigen Krimi über einen Insolvenzfall und den eigenen Berufsstand bereitgestellt. „Insolvenz – was nun“ heißt der Titel des Filmes, der das komplexe Thema Insolvenz auf einfache und unterhaltsame Weise darstellt. Sie können sich diesen Krimi, aber auch andere Filme rund um die Insolvenz auf der o.g. Website anschauen.www.pluta.net/plutatv/home.html

Arbeit in Gläubigerausschüssen

Zu diesem Thema gibt es einen umfangreiche Leitfaden zum kostenlosen Download auf der Seite des Deutschen Instituts für angewandtes Insolvenzrecht (DIAI).

DIAI

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Für Einsteiger und Profi s26./27. September 2014Hilton Hotel, Köln

Referenten

Robert Buchalik, Rechtsanwalt, Partner bei Buchalik Brömmekamp, Düsseldorf

Bernd Depping, Rechtsanwalt, Insolvenzverwalter bei dnp DEPPING, Essen

Professor Dr. Heribert Hirte, LL.M. (Berkley), Geschäftsführender Direktor des Seminars für Handels-, Schifffahrts- und Wirtschaftsrecht Universität Hamburg, Köln/Berlin

PD Dr. Sebastian Mock, LL.M. (NYU), SS 2014 Vertretung des Lehrstuhls für Bürgerliches Recht, Handels- und Gesellschaftsrecht, Wirtschaftsrecht an der Universität Hamburg, Hamburg

Dr. Gerhard Pape, Richter, Mitglied des IX. Zivilsenates am Bundesgerichtshof, Karlsruhe

Dr. Christoph Poertzgen, Rechtsanwalt bei BDO Legal, Köln

Dr. Jan Roth, Rechtsanwalt, Partner bei Jost • Roth • Collegen, Frankfurt a.M.

Dr. Charlotte Louise Schildt, Rechtsanwältin, Partnerin bei CMS Hasche Sigle, Frankfurt a.M.

Gerhard Vill, Richter, Stellvertretender Vorsitzen-der des IX. Zivilsenates am Bundesgerichtshof, Karlsruhe

Raimund Weyand, Oberstaatsanwalt, Saarbrü-cken

Zeitplan

Freitag, 26.09.20149.30 Uhr Beginn11.15 Uhr Kaffeepause13.15 Uhr gemeinsames Mittagessen15.15 Uhr Kaffeepause17.30 Uhr Ende der Tagung19.00 Uhr Beginn der Abendveranstaltung

Samstag, 27.09.20149.30 Uhr Beginn11.30 Uhr Kaffeepause13.00 Uhr Ende der Veranstaltung

Die ZInsO-Jahrestagung 2014 bietet einen Überblick über die wichtigsten Fragen für Insolvenzrechtler, Verwalter, Berater und Manager, die sich mit den Themen im Bereich Insolvenz, Sanierung und Krise beschäftigen.

Die Teilnehmer erwartet die aktuelle Rechtsprechung, Berichte über medienwirksame Sanierungen/Verwaltungen, Antworten auf Haftungsfragen, Berichte zu aktuellen Entwicklungen im Vergütungsrecht sowie aus der Rechtspolitik.

Themen

Aktuelle Rechtsprechung des BGH zur Insolvenzantragspfl icht nach § 15a InsORechtsanwalt Dr. Christoph Poertzgen, Köln

Das Insolvenzverfahren als Umsatzsteuerkarussel?Rechtsanwalt Dr. Jan Roth, Frankfurt a.M.

Schmiergeldzahlungen und Korruption im Vorfeld – Handlungsmöglichkeiten und -grenzen für InsolvenzverwalterBernd Depping, Essen

Chapter 15 – das unbekannte WesenRechtsanwältin Dr. Charlotte Louise Schildt, Frankfurt a.M.

Untreue durch Einschaltung von Sachverständigen bzw. unterlassene Vermögens-mehrung? Das Beispiel Praktiker AGOberstaatsanwalt Raimund Weyand, Saarbrücken

Aktuelle Entwicklungen im Vergütungsrecht und zu dessen ReformPD Dr. Sebastian Mock, LL.M. (NYU), Hamburg

Die Haftung des Steuerberaters in Insolvenzverschleppungsfällen und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten der InsolvenzverwalterRichter am BGH Gerhard Vill, Karlsruhe

Harmonisierung von Insolvenzplanverfahren und InsolvenzanfechtungRichter am BGH Dr. Gerhard Pape, Karlsruhe

Aktuelle rechtspolitsche Entwicklungen im Insolvenz- und GesellschaftsrechtProfessor Dr. Heribert Hirte, LL.M., Hamburg/Köln/Berlin

Macht das Schutzschirmverfahren ein vorinsolvenzliches Sanierungsverfahren verzichtbar? – Zugleich ein Erfahrungsbericht nach 2,5 Jahren Praxis des ESUGRechtsanwalt Robert Buchalik, Düsseldorf

Preis

€ 795,– zzgl. 19% MwSt. (€ 946,05)€ 715,50 zzgl. 19% MwSt. (€ 851,45) für Abonnenten der ZInsO, InsbürO oder KTS10% Frühbucherrabatt bis 31.08.2014

Die Teilnehmer erhalten eine Bescheinigung in Höhe von 10 Stunden,die als Nachweis i.S.d. § 15 FAO vorgelegt werden kann.

Weitere Infos erhalten Sie unter recht.akademie.wolterskluwer.de;telefonische Anmeldung unter 0221 94373-7807 / 7808

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Jahrestagung 2014

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59 Veranstaltungen return

Veranstaltungen

Basics

Lohnpfändung und Lohnabrechnung

Praxisorientiertes Seminar zum Einzug des Arbeitseinkom-mens und zur effizienten Überprüfung von Lohn- und Ge-haltsabrechnungen.

Zielgruppe: Insolvenzsachbearbeiterinnen und Insolvenzsachbearbeiter

Referent: Prof. Dr. Hugo Grote, RheinAhrCampus Remagen

Termine:11.12.2014 in Hannover29.01.2015 in MünchenNähere Informationen und Anmeldung: www.judis.info

Workshop

Praxistraining Lohnabrechnung

Verständnis und Kontrolle von Lohn- und Gehaltsabrech-nungen an konkreten Beispielen.

Zielgruppe: Insolvenzsachbearbeiterinnen und Insolvenzsachbearbeiter mit Erfahrung in der Lohnpfändung.

Referent: Prof. Dr. Hugo Grote, RheinAhrCampus Remagen

Termine:12.12.2014 in Hannover30.01.2015 in MünchenNähere Informationen und Anmeldung: www.judis.info

IHK-Seminar

Das neue Insolvenzrecht – ESUG

Praxisorientierte Einführung für Unternehmen, Unterneh-mer und Berater

Referenten: RA Robert Buchalik, Düsseldorf, Prof. Dr. Hans Haarmeyer, Bonn

Termin: 22.07.2014 von 14 - 17 Uhr, IHK Niederbayern, Oberer-Thor-Platz 10 in StraubingNähere Informationen: www.ihk-niederbayern.de

Seminar

Insolvenzanfechtung nach § 133 Abs. 1 InsO für Fortgeschrittene aus praktischer Sicht

Im Rahmen von Unternehmensinsolvenzen mittelständischer Unternehmen erweist sich aufgrund der regelmäßig langan-dauernden Krisenzeit vor Insolvenzeinleitung die Insolvenz-anfechtung nach § 133 Abs. 1 InsO als scharfes Schwert des Insolvenzverwalters. Neben einem vertiefenden Blick auf die rechtliche Materie wird im Rahmen der Veranstaltung das besondere Augenmerk auf die Lösung der tatsächlichen prak-tischen Probleme der Anspruchsrealisierung gelegt.

Referenten: RA Charalambos Bograkos, Bograkos Rechtsanwälte, RA/Dipl.-Kfm. Dirk Kirstein, EMBA, KDLB Kaufmännische Dienstleistung AG, Berlin

Termin: 02.10.2014 in Frankfurt/M.Nähere Informationen: www.mfinso.de

Seminar

Die Insolvenz als Sanierungsinstrument: Sanieren statt liquidieren

Die schwarze Null reicht nicht aus: Anforderungen an die Sa-nierungsfähigkeit aus betriebswirtschaftlicher Sicht Grund-lage zur erfolgreichen Sanierung ist ein zügig erarbeitetes Sanierungskonzept, das von den maßgeblich beteiligten Partnern (Banken, Geschäftsführung, Aufsichtsrat bzw. Gesellschafter, Betriebsrat bzw. Belegschaft, ggf. Kunden und Lieferanten) mit allen Konsequenzen akzeptiert wird.

Referent: Dipl.-Kfm. Michael Edinger

Termin: 30.10.2014 in Frankfurt/M.Nähere Informationen: www.mfinso.de

Seminare, Workshops, Fortbildungen

60 return Der brand eins Blick in die Bilanz

Zum guten Schluss

Der brand eins Blick in die

BilanzText: Patricia Döhle

61Der brand eins Blick in die Bilanz return

62 return Impressum

return – Magazin für Sanierungsmanagement erscheint im Carl Heymanns Verlag in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Institut für angewandtes Insolvenzrecht e.V. (DIAI)

Chefredakteur:Rechtsanwalt Prof. Dr. iur. Hans HaarmeyerE-Mail: [email protected]

Redaktion:Hans Haarmeyer, Anne Koark, Jochen von Plüskow, Sylvia Wipperfürth

Freier Kolumnist: Ralf-Dieter Brunowsky

Verlag und Redaktionsanschrift:Wolters Kluwer Deutschland GmbHFrau Angela BühsLuxemburger Str. 449, 50939 KölnTelefon: (02 21) 9 43 73-71 26Telefax: (02 21) 9 43 73-1 71 26E-Mail: [email protected]

Erscheinungsweise: zweimonatlich

Anzeigenverkauf: Karsten KühnTelefon: (02 21) 9 43 73-77 97Telefax: (02 21) 9 43 73-1 77 97E-Mail: [email protected]

Anzeigendisposition: Stefanie SzillatTelefon (02 21) 9 43 73-74 26Telefax (02 21) 9 43 73-1 74 26E-Mail: [email protected]

Abbildungsnachweise: ©iStockphoto.com/Jorisvo©iStockphoto.com/tumpikuja ©iStockphoto.com/lorenzo104 ©iStockphoto.com/Kreatiw ©iStockphoto.com/aarrows ©iStockphoto.com/Samtoon

Impressum

Textnachweis:Der Beitrag von Jens Brambusch „Schiffe versenken“ ist erstmals erschienen in Capital, Ausgabe 04/2014, S. 62. Der Beitrag „Blick in die Bilanz“ von Patricia Döhle ist erstmals erschienen in brand eins, Heft 5/2014, S. 40. Wir danken für die freundlicherweise erteilte Genehmigung zur Veröffentlichung in return – Magazin für Sanierungsmanagement.

Urheber- und Verlagsrechte:Annahme nur von Originalaufsätzen, die ausschließlich dem Verlag zur Alleinverwertung in allen Medien angeboten werden. Mit der Annahme des Manuskripts durch den Verlag überträgt der Autor dem Verlag für die Dauer von vier Jahren das ausschließliche, danach das einfache Nutzungsrecht. Das Nutzungsrecht umfasst insbesondere auch die Befugnis zur Einspeicherung in Datenbanken sowie zur weiteren Vervielfältigung im Wege foto-mechanischer oder elektronischer Verfahren, einschl. Disketten, CD-ROM, DVD und Online-Diensten.Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Mit Ausnahme der gesetzlich zugelassenen Fälle ist eine Verwertung ohne Einwilligung des Verlages unzulässig.

Umschlag, Satz und Layout:Dipl.-Des. Carina Harbarth, Kölnwww.designplus.de

ISSN: 1234-1234

PDF-Download der Ausgabe unter www.return-sanierungsmagazin.de

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