Neue Wege – Neue Dienstleistungenwiki.bistech.de/epaper/files/assets/common/downloads/...Der...

Neue Wege – Neue Dienstleistungen Impulse und Praxistipps für die Handwerksorganisation

ZDH-BEIRAT UNTERNEHMENSFÜHRUNG

ZDH_Broschüre_NEUE-WEGE_02.indd 1 26.10.2015 11:41:46

Vorwort

Das Thema: Was beschäftigt das Handwerk in Zukunft?

Die Basis: Befragung ausgewählter Unternehmen

Die Zukunftsfelder: Herausforderungen und Chancen für die Handwerkswirtschaft

Zukunftsfeld ‚Demografischer Wandel‘

Zukunftsfeld ‚Qualität – Veränderung – Wachstum‘

Zukunftsfeld ‚Neue Märkte‘

Zukunftsfeld ‚Digitalisierung‘

Die Zukunftsinstrumente: Weiterentwickelte Beratungs- und Dienstleistungsangebote

Neue Zielgruppen der Beratung und zielgruppenspezifische Ansprache

Plattformen für den persönlichen Austausch unter Unternehmern

Aktiv auf Betriebe zugehen

Integrierte und spezialisierte Dienstleistungen durch verstärkte Zusammenarbeit

Konsequenzen für die Handwerksorganisationen

Vernetzung in der Organisation und darüber hinaus

Dienstleistungs-/Beratungsangebot methodisch anreichern

Qualifikation und Rolle der organisationseigenen Berater weiterentwickeln

Erkenntnisse und Wissen systematisch nutzen und Kompetenzen bündeln

Anhang

QR-Code zu Praxisbeispielen auf BISTECH

Selbstcheck für Ihre Handwerksorganisation: Wie fit sind wir für die Zukunft?

4

5

6

8

8

11

13

15

18

18

21

24

25

28

28

30

31

32

33

33

34

Seite

Inhalt


Vorwort ZDH

Den Wandel gestalten!

Das Handwerk steht vor vielfältigen Herausforderungen: Neben der Fachkräftesicherung aufgrund der demografischen Entwicklung, steigenden Anforderungen von Seiten der Kunden sowie einem zunehmenden Wettbewerbsdruck wird nicht zuletzt die digitale Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft zahlreiche Anpassungsstrategien erfordern. Märkte verändern sich rasant, es entste-hen neue Geschäftsfelder, Vertriebsformen und Geschäftsmodelle.

Diese Entwicklungen verändern auch das Handwerk. Die Handwerksbetriebe müssen immer schneller reagieren und sich auf einen fortwährenden Wandel einstellen. In der Konsequenz bedeu-tet das für die Handwerksorganisationen: Sie müssen ihre Dienstleistungsangebote für die Betriebe überprüfen und weiterentwickeln.

Der Beirat ‚Unternehmensführung im Handwerk‘ des ZDH greift mit der vorliegenden Broschüre dieses zentrale Thema auf. Er geht der Frage nach, wie die Organisationen des Handwerks die Be-triebe in Zukunft noch besser erreichen und unterstützen können. Und er liefert zahlreiche Impulse für eine Neuausrichtung der organisationseigenen Dienstleistungen: durch Praxistipps, durch neue Instrumente und durch innovative Ansätze. Beispielhaft dafür stehen ein verstärktes Angebot von Austauschplattformen, das aktive Zugehen auf die Betriebe sowie eine intensivere Zusammenarbeit zwischen Handwerkskammern und Fachverbänden.

Der Beirat schafft damit Transparenz über existierende gute Ansätze mit Pilotcharakter. Zugleich möchte er einen Diskussions- und Überprüfungsprozess anstoßen. Nutzen Sie also den Selbst-check am Ende des Papiers. Mit seiner Hilfe können Sie für Ihre Organisation prüfen, welche inno-vativen Dienstleistungen bereits umgesetzt werden.

Und: Ergänzen Sie die Praxisbeispiele in der Online-Version auf BISTECH mit Ihren eigenen Ange-boten. So wird aus der Sammlung ein stetig wachsender Fundus, der uns allen hilft, unsere Leis-tungen zu verbessen und den Wandel zu gestalten.

Hans Peter Wollseifer Holger Schwannecke

Vorwort ZDHDen Wandel gestalten!

4


Das Thema

Was beschäftigt das Handwerk in Zukunft?

Das Handwerk in Deutschland unterliegt einem nachhaltigen Wandel. Mehr und mehr Unternehmen sind mit neuen Geschäftsmodellen auf Zukunftsmärkten erfolgreich: zum Beispiel mit einer gezielten Kundenansprache, mit individuellen, oftmals innovativen Lösungen, im Export, mittels Digitalisie-rung, Kooperationen oder energieeffizienten Dienstleistungen. Aktuell für die Betriebe bleibt zudem der demografische Wandel mit seinen vielfältigen Anforderungen wie der Fachkräftesicherung und dabei nicht zuletzt der Integration von Migranten. Die Liste der künftigen Herausforderungen für die gut eine Million Handwerksbetriebe in Deutschland ist ebenso lang wie facettenreich.

Dies gilt gleichermaßen für die Handwerksorganisationen: Die ‚klassischen‘ Unternehmen mittlerer Größe werden weniger. Die durchschnittliche Betriebsgröße nimmt ab. In einigen Gewerken ist gleichzeitig ein Trend zu immer größeren Einheiten sowie eine zunehmende Filialisierung zu beob-achten.

Damit verändert sich auch das Handwerk: Die Inhaber handwerklicher Großunternehmen, aber auch zahlreicher Kleinstbetriebe, verfügen häufig über keinen Meisterbrief mehr. Oftmals fehlen dadurch die handwerklichen Wurzeln. Dies wirkt sich – vor allem in Kleinstbetrieben – zunehmend auf die Ausbildungsbereitschaft aus. Der Bezug dieser Unternehmer zum Handwerk, seinen Orga-nisationen und zu den Angeboten für ihre Mitglieder ist vielfach eher gering.

Bei den Großunternehmen des Handwerks kommt ein weiterer Punkt hinzu: Oftmals ist der Über-gang zu anderen Wirtschaftsbereichen – insbesondere der Industrie – fließend. Daher besteht die Gefahr der völligen Abwanderung. Insgesamt wird die Wahrnehmung einer einheitlichen Wirt-schaftsgruppe Handwerk in Zukunft schwieriger.

Diese Veränderungen bedingen Konsequenzen für den Zuschnitt des künftigen organisations-eigenen Dienstleistungsangebotes. Für die Handwerksorganisationen ergeben sich vor allem zwei zentrale Fragen:

Durch welche Angebote bleiben sie auch für jene Unternehmen attraktiv, die mit neuen Geschäftsmodellen auf Zukunftsmärkten unterwegs sind?

Wie lassen sich die vielfältigen Betriebsformen gezielt in das Handwerk und seine Organisationen einbinden – und damit die Identifikation mit dem Wirtschaftsbereich stärken?

Als Antwort auf diese Fragen umreißt der ZDH-Beirat ‚Unternehmensführung im Handwerk‘ im vor-liegenden Papier Zukunftsthemen für das Handwerk und liefert als Konsequenz daraus Impulse für eine Neuausrichtung der organisationseigenen Dienstleistungen.

Das ThemaWas beschäftigt das Handwerk in Zukunft?

5

•

•


Die Basis

Befragung ausgewählter Unternehmen

Die BasisBefragung ausgewählter Unternehmen

6

Konkrete Anhaltspunkte für diese Aufgabe lie-fert eine Befragung des ZDH-Beirats unter aus-gewählten Unternehmen, die bereits auf Zu-kunftsmärkten erfolgreich sind.

Die Umfrage zeigt, welche Angebote Betriebe bereits nutzen oder sich von der Handwerks-organisation über das bisherige Angebot wün-schen.

Sie macht zugleich deutlich, welche Themen die Betriebe in ihrer Bedeutung noch nicht hin-reichend erkannt haben und in welchen sie da-her noch stärker sensibilisiert werden müssen.

Zudem gibt sie Aufschluss über die Zufrieden-heit der Unternehmen mit den Angeboten der Organisation und ihr Selbstverständnis als Un-ternehmer im Handwerk.

Eckdaten der Befragung

Nichtrepräsentative Befragung von 69 Betrieben aus über 10 Gewerken – darunter auch handwerksähnliche Unternehmen

Interviewer: Berater der Handwerksorganisation

Auswahlkriterium: leistungsstarke, innovative Betriebe

Basis: eigener Leitfaden mit 21 Fragen sowie zahlreiche Unterpunkte | zum Teil als offene Fragen

Hinweis: Fragebogen und Auswertung erheben keinen wissenschaftlich-gesicherten Anspruch

Das Angebot der Handwerksorganisationen: Bekanntheit, Nutzung, Zufriedenheit

Die ganze Bandbreite des Angebots ist den wenigsten Betrieben der leistungsstarken Mitte be-kannt. Sie kennen und nutzen bisher ein relativ kleines Spektrum. Die Zufriedenheit mit der Qualität dieses Angebots ist jedoch ausgesprochen hoch.

Fast alle Befragten gaben an, zumindest einige Unterstützungsangebote der Hand-werksorganisationen zu kennen.

Berührungspunkte gab es insbesondere zur betriebswirtschaftlichen Beratung, zur technischen Beratung, Rechtsberatung, zur Ausbildungsberatung sowie zu Beratun-gen in Hinsicht auf die Betriebsübergabe/ -nachfolge.

Die Unternehmen nehmen meist nur einen kleinen Ausschnitt der umfassenden Ange-bote ihrer Organisation wahr. Viele zeigen sich überrascht über die Breite des gesam-ten Spektrums.

Erfreulich hoch ist die Zufriedenheit der Befragten mit den genutzten Leistungen: Weit mehr als jeder zweite Unternehmer äußert sich „sehr zufrieden“, rund ein Drittel äußert sich „zufrieden“ oder bezeichnet das Angebot als „gut“.

Kommentare: „Bringt uns richtig weiter“, „Absolut top“, „Eins plus“, „Super, ohne die Kammer hätte ich den Betrieb nicht übernommen.“

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•


Die BasisBefragung ausgewählter Unternehmen

7

Die Identifikation mit dem Handwerk

Die Befragten identifizieren sich sehr stark mit dem Handwerk und mit ihrem Unternehmertum.

96 Prozent der Befragten sind stolz darauf, als Unternehmer „ein Akteur im Handwerk zu sein“. Kommentare: „Ja, ganz eindeutig!“, „100 Prozent!“, „Ja, glücklich und stolz über jede fertige Leistung und jedes fertige Produkt.“

96 Prozent der Befragten würden sich heute noch einmal für ihr Gewerk oder ihre un-ternehmerische Tätigkeit entscheiden. Kommentare: „Ja, aus Freude an der Arbeit“, „Weil man da etwas bewegen kann“, „Ja, zur Selbstverwirklichung“, „Ja, aus Liebe zum Beruf“, „Ja, aus Spaß am unter-nehmerischen Erfolg“, „Ja, aus Spaß an den Gestaltungsmöglichkeiten als ‚Chef‘, am Spielraum, Neues auszuprobieren“, „Ja, da Spaß an Technik und Herausforderungen“, „Ja, es gibt nichts Besseres.“

Die ausgesprochen hohe Identifikation bietet den Handwerksorganisationen einen idealen Ansatz für eine zielgruppengerechte Ansprache, indem sie an den Unternehmerstolz und die Verbunden-heit zum Handwerk appellieren – zum Beispiel in den Titeln des künftigen Angebots.

Die Wünsche an die Organisation

Gewünscht und nachgefragt werden insbesondere Möglichkeiten zum Austausch untereinander sowie eine Prozessbegleitung bei anspruchsvollen Herausforderungen – zum Beispiel in Wachs-tumsphasen. Dies ist umso erfreulicher, da selbst der starke Kern der Betriebe sich bislang vielfach nicht konsequent mit Zukunftsthemen und strategischen Fragen befasst.

Spiegelt man die thematischen Wünsche an der Struktur der bestehenden Beratung, ergeben sich keine neuen Erkenntnisse. Vielmehr bestätigen die Ergebnisse die Befun-de aus den regelmäßigen Umfragen unter den ZDH-Beratern.

Mit deutlichem Abstand am häufigsten gewünscht wird der „Austausch mit Unterneh-mern und Fachleuten, Erfa-Gruppen und ähnliche“ – hier zusammengefasst unter dem Begriff Austauschforen. Insbesondere mittlere und kleinere Betriebe fragen ein sol-ches Angebot nach.

Fazit aus diesen beiden Ergebnissen: Die Handwerksorganisationen müssen die Breite ihres hochwertigen Spektrums besser kommunizieren und gleichzeitig für die leistungsstarke Mitte der Betriebe künftig neue Wege der Ansprache finden. Zudem sollten die bestehenden Dienstleistun-gen durch entsprechende Angebote gezielt erweitert werden. Dabei können die Handwerksorgani-sationen bereits auf zahlreiche gute Beispiele aus den eigenen Reihen zurückgreifen.

•

•

•

•


Die Zukunftsfelder

Herausforderungen und Chancen für die Handwerkswirtschaft

Zukunftsfeld ‚Demografischer Wandel‘

Die entscheidende strategische Aufgabe für Handwerksunternehmen liegt darin, den verschiede-nen Herausforderungen des demografischen Wandels erfolgreich zu begegnen – insbesondere un-ter dem Aspekt der Fachkräftesicherung.

Bei den aktuellen Problemen und Herausforderungen nennt fast jedes dritte der in dieser Um-frage antwortenden Unternehmen „Fachkräfte zu finden“. Damit ist dieses Thema mit großem Abstand die am häufigsten genannte Herausforderung – weit vor Wettbewerbsdichte, Preis-druck, Veränderung von Märkten oder technischen Entwicklungen.

Die Ziele für die kommenden fünf bis zehn Jahre besitzen für gut jedes dritte Unternehmen (37 Prozent) einen demografischen Hintergrund. Genannt werden hier die Themen Be-triebsnachfolge (16 Prozent), Fachkräftesicherung (12 Prozent) und Personalentwicklung (9 Prozent).

Zahlreiche Handwerksunternehmen reagieren auf die Situation bereits mit gezielten Maßnahmen: Sei es, dass sie sich aktiv an Initiativen zur frühen Berufsorientierung in unterschiedlichen Schulfor-men beteiligen oder ihren Mitarbeitern Angebote zur Gesundheitsförderung unterbreiten.

Herausforderungen für die Handwerksorganisationen

Die Befragung zeigt jedoch auch, dass selbst leistungsstarke Betriebe die bestehenden Möglichkei-ten noch nicht systematisch ausschöpfen – zum Beispiel durch ein Engagement in entsprechenden regionalen Initiativen. So nutzt bisher weniger als die Hälfte der Befragten solche Wege für ihre Zwecke. Gleiches gilt auch für die Chancen, die sich dem Handwerk durch den demografischen Wandel bieten – insbesondere durch zunehmende haushalts- und personennahe Dienstleistungen.

Offenbar verharren beim demografischen Wandel noch zu viele Unternehmen in einer ‚Trägheitsfal-le‘. Wie lassen sie sich künftig dazu bewegen, sich frühzeitig und systematisch mit entsprechenden Lösungsstrategien zu beschäftigen und diese konsequent umzusetzen?

Stichwort: Nachwuchs und Fachkräfte

Die ZukunftsfelderHerausforderungen und Chancen für die Handwerkswirtschaft

8

Der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter wird sich in Zukunft noch verschärfen. Die Siche-rung des künftigen Fachkräftebedarfs bleibt da-her eine entscheidende strategische Aufgabe – selbst für erfolgreiche Handwerksbetriebe.

Praxisbeispiel: In ihrem Angebotspaket Demografie-Bera-tung ‚Demografie und Fachkräfte‘ hat die Handwerkskammer Niederbayern-Oberpfalz

„Andere Unternehmer zur Mitarbeit in Initia-tiven zur Nachwuchsgewinnung zu bringen ist leider nicht leicht. Hellhörig werden die meisten durch finanzielle Anreize oder wenn ein Preis ausgeschrieben wird. Aktiv werden sie erst, wenn der Leidensdruck groß genug ist und sie den Fachkräftemangel im eigenen Unterneh-men spüren.“

Mitglied Handwerkskammer Ulm

•

•



9

umfassende zielgruppenspezifische Maßnahmen von Beratungsleistungen aus dem Bereich der Betriebs- und Ausbildungsberatung, Öffentlichkeitsarbeit sowie Aktionen zur Nachwuchswerbung und Promotion für eine Ausbildung im Handwerk gebündelt. Diese macht sie Interessierten in einer interaktiven Übersicht zugänglich. Mehr dazu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Praxisbeispiel: Gefördert durch das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) führt der Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) gemeinsam mit seinen Organisati-onen das Projekt ‚Qualifizierung von Flüchtlingen‘ durch. In diesem Rahmen haben im Herbst 2015 rund 150 jugendliche Flüchtlinge in 12 Handwerkskammern, Innungen und Kreishandwerk-erschaften eine duale Ausbildung im Handwerk begonnen oder werden darauf vorbereitet. Mehr dazu und weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Stichwort: Personalentwicklung und -führung, Personal-Management

„Unterstützung gebrauchen könnten wir beim Aufbau einer qualifizierten mittleren Führungsebene sowie dabei, Mitarbeiter so zu qualifizieren, dass sie in Zukunft in die ‚mittlere Führungsebene‘ hineinwachsen können!“

Mitglied Handwerkskammer Münster

„Im Kundenkontakt spielt auch das richtige Auftreten eine Rolle. Doch nicht nur der Um-gang mit Kunden will geübt sein, sondern auch die Teambildung und -dynamik auf der Baustel-le – teilweise über die Betriebs- und Gewerke-Zugehörigkeit hinaus – trägt maßgeblich zu einem effizienten Einsatz von Arbeitskraft bei. Daher plädiere ich für die Einführung von Schu-lungs-Angeboten, die die sozialen Kompeten-zen (Soft-Skills) der Mitarbeiter im weitesten Sinne betreffen.“

Mitglied im ZVEH

Handwerksunternehmen müssen die Sicherung ihres Fachkräftebedarfs künftig als eine Einheit von Finden, Fördern und Halten verstehen. Mit einem systematischen Personalmarketing kön-nen Unternehmen ihre Attraktivität als Arbeit-geber deutlich steigern. Ein weiterer positiver Effekt einer systematischen Personalplanung: Die Betriebe können ihren langfristigen Bedarf besser beurteilen.

Praxisbeispiel: Im Rahmen des Projektes ‚Prädemo‘ hat das itb – Institut für Technik der Betriebsfüh-rung im DHI e.V. konkrete Hilfen für die Demo-grafie-Beratung entwickelt – auch für das The-ma Mitarbeitermotivation. Hierzu gehören unter anderem Fragen zum Einstieg in die Thematik sowie Maßnahmen, die es Führungskräften er-leichtern, die Arbeitszufriedenheit und Motiva-tion bei ihren Beschäftigten zu fördern, aber auch Anregungen für eine vertiefende Beratung. Weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Stichwort: Mitarbeiterqualifikation – einschließlich ‚weicher Themen‘

„Zukunft kommt von Können.“ Wer Fachkräfte mit Potenzial finden und langfristig in seinem Un-ternehmen halten will, muss bereit sein, deren Fähigkeiten zu fördern und sie zu entwickeln. 77 Prozent der befragten erfolgreichen Betriebe setzen bereits gezielt auf eine bedarfsgerechte Quali-fizierung und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter.


http://www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x



Mehr denn je gefragt sind Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten – nicht nur im technischen Be-reich, sondern ebenso zu sogenannten ‚weichen‘ Themen. Entsprechend ausbaufähig sind die Weiterbildungsaktivitäten. Zudem sollten sie von den Betrieben systematisiert angegangen und offensiv nach außen kommuniziert werden.

Praxisbeispiel: Die Handwerkskammer Berlin hat im Rahmen eines Projektes zum Thema Corporate Social Responsibility (CSR) Betriebe dabei unterstützt, verantwortungsbewusstes Handeln sinnvoll in den Betriebsalltag und in die Kommunikation einzubinden. Im Projekt wurden über das eigentliche Thema hinaus Aspekte wie Personalentwicklung, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit vermittelt. Ergebnis: Zufriedenere Mitarbeiter bewirken höhere Kundenzufriedenheit. Weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Stichwort: Gesundheitsförderung und Arbeitssicherheit

Der Erhalt der Arbeitskraft betrifft nicht nur ältere Arbeitnehmer. Nachhaltige Konzepte müssen über die Gruppe 50plus hinaus alle Altersgruppen unter den Beschäftigten einbeziehen. Mit entspre-chenden Maßnahmen können Betriebe viel dazu beitragen, den spezifischen Belastungen in ihren Gewerken entgegenzuwirken, aber auch generelle Belastungen durch Stressfaktoren zu vermeiden.

Praxisbeispiel: Im Rahmen des Forschungsprojektes FitDeH baut das itb – Institut für Technik der Betriebs-führung – ein Kompetenz- und Transferzentrum zum ‚Demografischen Wandel‘ für das Handwerk (FitDeH) auf und erprobt dieses. FitDeH entwickelt unter anderem auf das Handwerk angepasste Demografie-Werkzeuge. Diese stehen Handwerksorganisationen, aber auch Gesundheitsdienst-leistern, Weiterbildungsträgern oder freien Beratern zur Verfügung – darunter auch Materialien zur Alters- und Kompetenzstrukturanalyse sowie Gesundheitsförderung. Weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Stichwort: Betriebsnachfolge

Die Betriebsnachfolge ist bereits seit mehreren Jahren ein Thema, das zahlreichen Handwerks-unternehmern auf den Nägeln brennt.

Fast ein Fünftel der befragten Unternehmen bezeichnen diesen Punkt als eine vorran-gige betriebliche Herausforderung. Für 16 Prozent gehört das Finden eines geeigneten Nachfolgers zu den zentralen Aufgaben in den kommenden 5 - 10 Jahren.

Die Handwerksorganisationen bieten dazu bereits vielfältige Angebote – die durchaus rege genutzt werden. Einige Handwerkskammern befragen ihre Mitgliedsbetriebe zudem regelmäßig zu diesem Thema. Die Ergebnisse liefern der Organisation konkrete Anhaltspunkte über den Bedarf. Wie las-sen sich mehr Unternehmen dazu motivieren, sich frühzeitiger mit dieser Aufgabe zu befassen und die notwendigen Schritte systematisch und frühzeitig einzuleiten? Und wie lassen sich junge Unter-nehmer an die erfolgreiche Übernahme heranführen?

Praxisbeispiel: Mit ihrer Veranstaltung EMA NEXXT bereitet der Zentralverband der Deutschen Elektro- und Informationstechnischen Handwerke (ZVEH) junge Elektromaschinenbauer, die in absehbarer Zeit einen Betrieb übernehmen, auf die Betriebsführung vor. Das Angebot hat zum Ziel, die Fä-higkeiten und den Willen bezüglich der Betriebsübernahme zu fördern und die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Übernahme und den dauerhaften Fortbestand des übernommenen Betriebs deutlich zu erhöhen.


10

•





Zukunftsfeld ‚Qualität – Veränderung – Wachstum‘

Stichwort: Qualität und Kundenzufriedenheit

Quer durch alle Branchen beweisen Handwerks-unternehmen einen hohen Qualitätsanspruch. Kein Wunder: Die herausragende Qualität ihrer handwerklichen Leistung ist für Betriebe nach wie vor ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Zudem erwächst aus der fachlichen Qualifika-tion eine besondere Identifikation des Unter-nehmers mit seinem Produkt, seinem Betrieb, seinen Mitarbeitern, dem Markt und seinen Kunden. Etwas ‚um seiner selbst Willen gut zu machen‘ ist ein wichtiger Bestandteil der hand-werklichen Wertekultur.

Eine ‚verlässliche und qualitativ hochwertige Ausführung der Aufträge‘ gewährleisten die befragten Unternehmer zu 84 Prozent durch die hohe Qualifikation und Kompetenz ihrer Mitarbeiter.

Fast zwei Drittel (62 Prozent) setzen zusätzlich auf bestimmte Vorgaben, Standards, Zer-tifizierungen oder festgeschriebene Arbeitsabläufe.

Ein Viertel misst der eigenen Führungsrolle eine hohe Bedeutung bei, als weiterer Faktor folgt die Qualität der Ausstattung und der Auswahl der Partner.

Über die Qualität der fachlichen Leistung hinaus machen Kunden ihre Zufriedenheit vermehrt von ‚weichen‘ Faktoren abhängig – zum Beispiel dem Auftreten und Verhalten gegenüber dem Kunden sowie der Beratungskompetenz. In diesem Sinne erwarten sie ganz selbstverständlich entspre-chend guten Service. Selbst in sehr technisch geprägten Bereichen sowie gegenüber gewerblichen Kunden gewinnen solche Aspekte zunehmend Gewicht. Gleichzeitig ergeben sich aus entspre-chenden Angeboten auch neue Marktchancen für handwerkliche Unternehmen.

Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmer schätzt die Zufriedenheit ihrer Kunden als ‚sehr hoch/sehr zufrieden‘ ein; weitere 44 Prozent als ‚hoch/zufrieden‘.

Fast jeder zweite Betrieb leitet diesen Befund aus dem Verhalten seiner Kunden und der langjährigen Zusammenarbeit ab. Fast ein Drittel führt regelmäßig Kundenumfragen durch.

In das Bild passt: Persönliche Beziehungen spielen im Handwerk eine nach wie vor her-ausragende Rolle. Mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen gelangen über Emp-fehlungen und ihren guten Ruf zu neuen Kunden und Aufträgen.

Die Befragung des ZDH-Beirats zeigt aber auch: Nur jedes zehnte Unternehmen hat bislang die Motivation der eigenen Mitarbeiter als wichtigen Faktor für Qualität und Kun-denzufriedenheit erkannt.

„Wir führen regelmäßig Kundenbefragungen durch, die sich an klassischen Schulnoten ori-entieren. 2011 erhielten wir die Note 4-5. Da-raufhin haben wir sehr viel im Bereich Perso-nalentwicklung getan und ein Personalkonzept entwickelt. Seit unsere Mitarbeiter/innen zu-friedener und gesünder sind, hat sich auch die Kundenzufriedenheit deutlich verbessert und liegt heute bei einer 2. Und unsere Ertragslage hat sich deutlich verbessert.“

Mitglied der Handwerkskammer Berlin

11

•

•

•

•

•

•

•



Wie können die Unternehmen in einem oftmals unübersichtlichen Markt ihren besonderen Quali-tätsanspruch und ihren Qualitätsstandard gegenüber ihren Kunden sichtbar machen? Mit welchen Angeboten können die Handwerksorganisationen ihre Mitglieder dabei unterstützen? Wie lassen sich die Betriebe – neben einer Zertifizierung durch ZDH-ZERT – stärker für ein breites Qualitätsver-ständnis und das Thema Kundenzufriedenheit sensibilisieren?

Ähnliche Fragen ergeben sich auch mit Blick auf entsprechende Angebote für Themen wie stra-tegische Betriebsführung, Marketing, Gestaltung, Auftreten gegenüber Kunden – auch im Internet oder sozialen Medien – im Bereich Energiewende, bei Innovationen sowie zum sozialen Engage-ment von Unternehmen.

Praxisbeispiel: Der Zentralverband Karosserie- und Fahrzeugtechnik (ZKF) vergibt an Innungsfachbetriebe ein geschütztes Qualitätszeichen ‚EUROGARANT‘. Dazu muss der beantragende Betrieb eine Reihe konkreter Bedingungen erfüllen – von der Ausstattung über die Qualifikation der Mitarbeiter bis zum Umgang mit den Kunden. Rund 600 der über 3.500 Fachbetriebe im Bereich Karosserie- und Fahrzeugtechnik sind derzeit berechtigt, das Qualitätskennzeichen EUROGARANT ihres zentralen Fachverbandes zu führen. Weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Praxisbeispiel: Die Handwerkskammer Wiesbaden verleiht die rechtlich geschützten Qualitäts-Markenzeichen ‚Meisterbetrieb – Handwerkskammer Wiesbaden‘ sowie den persönlichen Kurztitel ‚me.‘ für ‚Meis-ter im Handwerk‘. Meisterbetriebe aus dem Kammerbezirk können sich damit gegenüber ihren Kunden als qualitäts- und kundenorientierten Betrieb präsentieren. Weitere Praxisbeispiele unter www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Stichwort: Veränderung und Wachstum | Strategische Betriebsführung

Handwerksbetriebe agieren bereits heute im Spannungsfeld vielfältiger Veränderungen:

Standortverlagerungen, die Einführung neuer Strukturen und Technologien, das Erschlie-ßen neuer Marktfelder oder Betriebsübernahmen – neun von zehn der befragten Unter-nehmen haben in den zurückliegenden Jahren tiefgreifende Veränderungen vollzogen, oftmals sogar parallel oder in rascher Folge.

Jeweils gut ein Fünftel verfolgt in den kommenden fünf bis zehn Jahren entweder Wachs-tums- oder Konsolidierungsziele; letztere meist nach einer gerade abgeschlossenen Pha-se dynamischen Wachstums mit zum Teil verdoppelter Mitarbeiterzahl.

Die künftigen Herausforderungen durch den Markt, neue Technologien oder Fachkräftemangel sind sehr komplex und erfordern eine professionelle Führung des Betriebes. Gleichzeitig gilt es, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren. Die zentrale Frage lautet: Wie gehen Unternehmen mit Ver-änderungen um?

Die Erfahrung der organisationseigenen Betriebsberater bestätigt: In der Breite agieren die Betriebe eher kurzfristig nach dem Motto: ‚Es wird sich schon irgendwie ergeben‘.

Selbst bei den vom ZDH-Beirat befragten ‚leistungsstarken Betrieben‘ sprechen nur knapp zehn Prozent von einer klar niedergeschriebenen Strategie; noch weniger nen-nen eine ‚strategische Unternehmensführung‘ als Ziel für die nächsten Jahre.


12

•

•

•

•






Bestehende Angebote der Handwerksorganisationen zur strategischen Betriebsführung werden derzeit noch zu selten oder zu spät genutzt. Wie lassen sich Unternehmen verstärkt für langfristige Konzepte gewinnen anstatt lediglich akute Probleme zu bewältigen? Welche neuen Instrumente sind geeignet, sie erfolgreich für eine vorausschauende, frühzeitige strategische Ausrichtung der Unternehmensentwicklung zu motivieren? Neben dem Einsatz neuer Instrumente sollten auch betriebswirtschaftlich orientierte Beratungen durch entsprechende Weiterbildungsangebote für handwerkliche Spitzenkräfte ergänzt werden – bis hin zu einem modular aufgebauten ‚betriebswirtschaftlichen Karrierepfad‘. Aufbauend auf dem Meisterbrief können solche Weiterbildungsmodule eine Brücke zum anspruchsvollen Betriebswirt des Handwerks schlagen.

13

Praxisbeispiel: Die Handwerkskammer Münster erreicht mit ihrer Management-Werkstatt unterschiedli-che Zielgruppen. Je nach Themengebiet vermit-teln Berater der Kammer oder externe Referen-ten knapp alle wesentlichen Informationen zu unterschiedlichen Aspekten der Unternehmens-strategie und -führung. Oftmals lassen sich die Teilnehmer so für eine weitergehende Beratung oder Weiterbildung gewinnen. Die Veranstal-tungsreihe mit 20 bis 30 Terminen pro Halbjahr findet an den verschiedenen Standorten der Handwerkskammer statt. Mehr hierzu sowie weitere Praxisbeispiele unter:

„In der Phase des nachhaltigen Wandels fand ich die Wachstums-Werkstatt mit ihren Ange-boten zu Themen wie Persönlichkeit als Er-folgsfaktor, Marketing, Strategie, Personal und Controlling für unser Unternehmen sehr zielfüh-rend. Sehr hilfreich war dabei auch der Aus-tausch mit anderen Unternehmen einer ähnli-chen Situation. Ein tolles Angebot!“

Mitglied der Handwerkskammer Münster

www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x und auf Seite 31 ‚Wachstumswerkstatt‘.

Zukunftsfeld ‚Neue Märkte‘

Märkte und Kundenerwartungen verändern sich immer schneller. Die besten Chancen auf neuen Märkten haben Handwerksunternehmen, die relevante Entwicklungen frühzeitig erkennen sowie entsprechende Angebote und Lösungen entwickeln.

Das Handwerk ist auf vielen Zukunftsmärkten bereits aktiv. Dies bestätigt die Umfrage des ZDH-Beirats:

Als Geschäftsmodell genannt werden von fast jedem zweiten Unternehmen die ge-zielte Ansprache ausgewählter Kundengruppen, innovative Lösungen und/oder eine besonders hohe Angebotsqualität.

Jeder vierte Betrieb bietet entweder energieeffiziente Dienstleistungen an oder liefert ins Ausland.

Personen- und haushaltsnahe Dienstleistungen werden bereits von 14 Prozent der Be-triebe erbracht. Diese werden sich durch den demografischen Wandel zu einem wich-tigen Zukunftsmarkt entwickeln.

•

•

•




14

Stichwort: Kooperationen und Netzwerke

In vielen Zukunftsmärkten wie ‚haushaltsnahe Dienstleistungen‘ oder im Bereich ‚Energieeffizienz‘ bieten sich bei der Markterschließung Kooperationen an – auch gewerke- und handwerksüber-greifend.

„Netzwerken bringt weiter, ist notwendig und bedeutet Wachstum!“ Mit diesem prägnanten Fazit bringt eine Berliner Unternehmerin aus dem Gebäudereiniger-Handwerk die Vorteile eines gemein-samen Vorgehens auf den Punkt.

Zwar kooperieren Betriebe heute bereits häufig – dennoch bestehen vielfach tiefgreifende Vor-behalte oder die Potenziale solcher Netzwerke werden im Handwerk noch unzureichend ausge-schöpft. So ist es zum Beispiel notwendig, dass bestehende Kooperationen marktaktiver auftreten.

Ein überraschendes Ergebnis: Gut zwei Drittel (67 Prozent) der vom ZDH-Beirat be-fragten Unternehmer geben an, mit anderen Betrieben oder Institutionen zu kooperie-ren – sei es bei der Ausführung von Aufträgen, der Akquise, dem Einkauf, in Form von Mitarbeiterüberlassung oder mit Zulieferern. Dabei halten sich feste und informelle Ko-operationsformen zu jeweils rund einem Viertel fast die Waage. Als Kooperationspart-ner genannt werden neben anderen Betrieben auch Erfa-Gruppen sowie Hochschulen.


Die Erfahrung der Vergangenheit zeigt, dass sich Betriebe oftmals nur schwer für entspre-chende Angebote zur Kooperationsförderung gewinnen lassen – selbst wenn diese auf Zu-kunftsmärkte zugeschnitten sind.

Offenbar müssen Handwerksorganisationen bei diesem Thema daher einen kleinen ‚Umweg‘ in Kauf nehmen. Dabei können sie auf die bisheri-gen Erfahrungen aufbauen:

So belegt das Beispiel Außenwirtschaftsförderung, dass persönliche Kontakte Kooperationen be-günstigen. Daher bietet es sich künftig an, das Thema Kooperationen in Angebote zu anderen, ‚neutralen‘ Themen zu integrieren – insbesondere auch durch Beratungen zum Aufbau und Ma-nagement von Kooperationen. Mit welchen neuen Instrumenten kann es der Handwerksorganisa-tion gelingen, die Kooperationsbereitschaft und Netzwerkbildung im Handwerk gerade auf neuen Märkten zu steigern?

Praxisbeispiel: Die Handwerkskammer Schwaben betreibt ein internetbasiertes Klimaschutznetzwerk (www.klimaschutz-hwk-schwaben.de). Sie vernetzt damit aktuell über 700 aktive Mitglieder wie innovative Handwerksbetriebe aus den Bereichen Erneuerbare Energien sowie energieeffizientes Bauen und Sanieren. Das Netzwerk zielt auch auf Kooperationen unter Handwerkern ab sowie mit Planern und der Wissenschaft. Eine ausführliche Projektskizze sowie weitere Praxisbeispiele unter: www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

„Für uns als großem Handwerksbetrieb ist es wichtig, dass die Handwerkskammer auch Kontakte zu Hochschulen, freiberuflichen Be-ratungsunternehmen und Händlern vermittelt.“


•


http://klimaschutz-hwk-schwaben.de/



15

Zukunftsfeld ‚Digitalisierung‘

Die Digitalisierung ist wesentlicher Motor eines tiefgreifenden Strukturwandels. Die Wirtschaft 4.0 berührt alle Lebensbereiche und vollzieht sich in einer bisher unbekannten Tiefe, Breite und Dy-namik. Viele Handwerksunternehmen spüren bereits die erheblichen Herausforderungen dieses umfassenden Innovationsprozesses:

Der digitale Wandel bringt neue Wertschöpfungs- und Geschäftsmodelle sowie veränderte Formen der Zusammenarbeit hervor – je nach Branche unterschiedlich in Form und Maß. Innovative Tech-nologien und Verfahren führen zu neuen Dienstleistungen und Produkten – wie das Auto als ‚rol-lender Computer‘. Intelligente Lösungen perfektionieren und individualisieren die Produktion immer weiter, bis hin zu kleinsten Losgrößen. Damit gerät ein zentrales Alleinstellungsmerkmal handwerk-licher Fertigung – das Unikat – unter Druck.

Hinzu kommen neue Marktakteure, Vertriebswege sowie ein verändertes Einkaufsverhalten von Kunden. In verschiedenen Gewerken bewirken Online-Börsen und Vergleichsportale eine höhere Preistransparenz – gelegentlich mit dem negativen Nebeneffekt des Preisdumpings. Zudem wird die Bedeutung von Bewertungsportalen in der Zukunft zunehmen.

Viele dieser Herausforderungen lassen sich aber auch als Chance verstehen, die dem Handwerk neue Handlungsspielräume eröffnen. Wie gut sind die Betriebe bereits auf die digitale Welt vorbe-reitet?

Stichwort: Handwerk digital – Internet und Digitalisierung von Geschäftsprozessen

Informations- und Kommunikations-Technologien (IKT) kommen inzwischen bei nahezu allen Be-trieben des Handwerks zum Einsatz – wenngleich in unterschiedlichem Umfang und in unter-schiedlicher Intensität.

Fast 94 Prozent der Handwerksunternehmen nutzen heute digitale Geräte wie PC, Laptops oder Tablets. Fast jeder zweite Betrieb verfügt über eine eigene Homepage. Das bedeutet aber auch: Rund die Hälfte ist noch nicht im Internet präsent. Acht Prozent verkaufen be-reits ihre Produkte über das Internet und 12 Prozent nutzen das ‚Web‘ aktiv, um Fachkräfte und Auszubildende zu gewinnen. 32 Prozent der Betriebe nutzten mobile Anwendungen. Dabei variieren die Ergebnisse stark nach Größe der Betriebe und Gewerbegruppen. Sie zeigen jedoch, dass noch hohes Potenzial in der Nutzung besteht. Positiv: Deutlich mehr als die Hälfte der Handwerksunternehmer sieht die Digitalisierung der Geschäftsprozesse als Chance. (ZDH-Umfrage zur Digitalisierung von Geschäftsprozessen, 2014)

Die Innovationspotenziale der Informations- und Kommunikations-Technologien (IKT) sind enorm. Spektrum, Umfang und Intensität der IKT-Nutzung werden sich rasant weiterentwickeln – und damit die Chancen und Handlungsspielräume für die jeweiligen Gewerke.

Optimierte Wertschöpfung: Zahlreiche Be-triebe optimieren mit digitalen Techniken ihre Geschäfts- und Arbeitsprozesse. So die Ge-sundheitshandwerke durch virtuelle Entwurfspla-nung und bei der Herstellung ihrer Produkte. Auf Baustellen verbessert das ‚Building Information Modeling‘ die Planung, Ausführung und Bewirt-schaftung von Gebäuden. Im Kfz-Handwerk führen Standard-Kalkulationssysteme mit hinter-legten Zeiten für einzelne Reparaturschritte zu optimierten Abläufen.

„Wir bauen elektrotechnische Anlagen für Hotels und Krankenhäuser. ‚Apps‘ erleichtern die Kommunikation mit und zwischen den Mit-arbeitern vor Ort erheblich.“

Mitglied der Handwerkskammer Flensburg

•


Erweiterte Angebotspalette und neue Ab-satzpotenziale: Additive Fertigungsverfahren und 3D-Druck erlauben eine noch kundenspe-zifischere Individualisierung – zum Beispiel Me-tallbauern und Feinwerkmechanikern. Weit ver-breitetet sind bereits Prothetik-Anwendungen in der Zahntechnik. ‚Intelligente‘ Produkte und Dienstleistungen bieten dem Handwerk neue Absatzpotenziale von der Planung bis zur War-tung. Beispielhaft dafür stehen Stichworte wie das ‚Internet der Dinge‘ oder das ‚smart home‘. Die in einzelnen Handwerken zu verzeichnende Filialisierung wäre ohne IKT-gestützte Koordinierung kaum vorstellbar. Erleichtert wird zudem die Beteiligung an Vergabe-Verfahren wie eGoverment oder eVergabe. Neue Formen der Ansprache und Akquise: Die Präsenz im Internet, in sozialen Medien, in Online-Shops oder Auktionsplattformen erhöht die Angebotsreichweite und erlaubt neue Formen der Marktbeobachtung, der Kundenansprache sowie der Kundenpflege.

Oftmals branchenspezifische, mobil nutzbare Anwendungen (‚Apps‘) ermöglichen dem Handwerker direkte Entwürfe samt Präsentation beim Kunden und schneller Kalkulation. Sie unterstützen ihn beim Planen und der Materialbeschaffung, bieten technische Hilfe und neues Potenzial für zahlrei-che kundennahe Dienstleistungen.

Kooperationen: Die Digitalisierung begünstigt zudem handwerkliche Kooperationsmodelle‚ um durch Leistungen ‚aus einer Hand‘ neue Marktpotenziale zu erschließen – zum Beispiel über ge-meinsame Internet-Auftritte.


Wie kann das Handwerk die Potenziale der Wirtschaft 4.0 künftig konsequent ausschöpfen und seine Position als originärer Dienstleister für Kunden stärken? Die Handwerksorganisationen unter-stützen ihre Mitglieder bereits in vielfältiger Weise auf ihrem Weg in die Digitalisierung. Damit leisten sie einen wichtigen Beitrag, das digitale Zeitalter aktiv mitzugestalten.

Allerdings fehlt den kleinen und mittleren Betrieben oftmals die Zeit, die Potenziale der Digita-lisierung frühzeitig und systematisch auszuloten. Derzeit können sie weder deren gesamte An-wendungsbreite abschätzen, noch sind sie hinreichend befähigt, die vielfältigen Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen. Viele Chancen – zum Beispiel durch den 3D-Druck – sind daher für sie noch zu wenig greifbar. Im ersten Schritt muss das Interesse der Betriebe an diesen Themen ge-weckt und der Nutzen konkret aufgezeigt werden.

„Internet und soziale Medien sind für unser Kraftfahrzeugtechnik-Unternehmen mit ange-schlossenem Handel sehr wichtige Vertriebs-wege. Sie helfen uns, Standortnachteile aus-zugleichen.“


„Angebot könnte ein Zertifikat der Hand-werkskammer sein, um sich von unseriösen Internetangeboten abzusetzen:

- geprüfte Bonität und Arbeitsqualität, auch als Ergänzung zum QM-System

- ‘seriöse’ Auftragsabwicklung

- HKW-Prüfung mit besonderer Kunden- wahrnehmung“


Notwendig sind zudem ein rascher Transfer von Know-how und neuen Entwicklungen in die Be-triebe sowie eine herstellerneutrale Beratung. Sinnvoll ist darüber hinaus ein breit angelegtes Unterstützungsangebot, das eine Vernetzung von Betriebsanalyse, Aufschließungsberatung und Schulung von Mitarbeitern umfasst. Die-ses Anwendungsfeld kann Beispiel sein für an-dere Felder, in denen neben der Analyse auch notwendige Umsetzungsangebote einbezogen werden.

Die Betriebe nennen in der ZDH-Umfrage da-rüber hinaus Unterstützungsbedarf bei den Feldern Datensicherheit, Auffindbarkeit im Netz


16


sowie Werbung. In einigen Gewerken ist auch die ‚Elektronische Auftragsvergabe‘ von Bedeutung. Wichtig ist es zudem, dass die Unternehmen ein Bewusstsein für die Qualität ihrer Online-Kommu-nikation als Imagefaktor entwickeln.

Etliche Fachverbände haben bereits Branchenportale geschaffen oder initiiert. Diese bieten Mehr-werte durch digitale Geschäftsprozesse oder richten sich als Fachbetriebs-Suchseiten an poten-zielle Handwerkskunden.

Die Digitalisierung verändert zudem die Arbeitsinhalte in einigen Gewerken beträchtlich. Damit die Beschäftigten die neuen Möglichkeiten nutzen können, müssen die IT- und digitalen Kompetenzen im Handwerk generell gestärkt und in die Bildungswege transferiert werden.

Praxisbeispiel: Mit dem Ziel, Unternehmen die erforderlichen Anpassungen zu erleichtern und ihre Chancen im digitalen Umfeld zu maximieren, arbeitet der Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH) an einer ‚Digitalisierungsstrategie Handwerk‘. Eine abteilungsübergreifende Projektgruppe lotet die einzelnen Facetten der Digitalisierung für das Handwerk aus – ob rechtlicher, ökonomischer, arbeitsplatzspezifischer oder bildungspolitischer Natur. Unter Einbeziehung aller Forschungsein-richtungen im Deutschen Handwerksinstitut e.V. werden ab 2016 unter anderem jeweils passfähige und möglichst gewerkespezifische Handlungsstrategien abgeleitet. Geplant ist zudem eine inten-sivere Vernetzung der Experten innerhalb der Handwerksorganisation. Eine ausführliche Projekt-skizze sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x


17



Die ZukunftsinstrumenteWeiterentwickelte Beratungs- und Dienstleistungsangebote

18

Die Zukunftsinstrumente

Weiterentwickelte Beratungs- und Dienstleistungsangebote

Die künftigen Herausforderungen gestalten sich für Betriebe und Organisationen gleichermaßen komplex. Die genannten Zukunftsfelder erfordern daher innovative Konzepte für das organisati-onseigene Dienstleistungsangebot – über die klassische Beratung hinaus zu einer durchgängigen bedarfsgerechten Begleitung aller Mitglieder.

Selbstverständlich muss die ‚konventionelle‘ Form der Beratung weiterhin den Kern des Ange-botes bilden. Schließlich kommt ihr eine Schlüsselrolle zu: Die Beratung besitzt in ihrer Breite und Qualität Alleinstellungscharakter. Oftmals ist sie die beste ‚Kontaktstelle‘ zu den Mitgliedern. Über dieses Angebot gelangen viele Unternehmen am ehesten zur Organisation. Zu guter Letzt fungiert die Beratung als wichtiger Imageträger und Identifikationsstifter. Erfahrungsgemäß identifizieren sich Betriebe, die das Angebot genutzt haben, auch stärker mit der Handwerksorganisation.

Der ZDH-Beirat möchte mit seinem Papier gezielte Impulse für eine Neuausrichtung der organisa-tionseigenen Dienstleistungen liefern. Die vorgeschlagenen Angebote orientieren sich konsequent an künftigen Entwicklungen der Märkte und Strukturen im Handwerk und sprechen vermehrt neue Zielgruppen an.

Die zentralen Fragen lauten:

Wie lässt sich künftig vermehrt die ganze Bandbreite der Unternehmen für die Dienst-leistungen der Handwerkskammern und Fachverbände gewinnen?

Welche Begleitungs- und Beratungsangebote benötigen diese Betriebe, um in den nächsten Jahren ihre Potenziale auf neuen Märkten auszuspielen – bis hin zur aktivie-renden Form des Coachings?

Wie lassen sich diese Unternehmen gerade für Themen sensibilisieren, die bei ihnen derzeit noch nicht ganz oben auf der Agenda stehen?

Oder: Wie kann die Handwerksorganisation ihr ohnehin vielfältiges Beratungsangebot durch neue Formen zukunftsorientiert erweitern und so gleichzeitig die Breite ihres Angebotsspektrums erfolgreicher vermitteln?

Neue Zielgruppen der Beratung und zielgruppenspezifische Ansprache

Die Handwerksorganisationen sind allen Mitgliedern gleichermaßen verpflichtet. Insbesondere im Tagesgeschäft der betriebswirtschaftlichen Beratung werden jedoch oft kleinere Betriebe ‚bedient‘ – vielfach in akuten Situationen, in denen schnelles Handeln erforderlich ist.

Mit Blick auf die Zielgruppen muss zudem die Polarisierungstendenz der Betriebsstrukturen im Handwerk berücksichtigt werden:

Insgesamt steigt die Zahl der Kleinst- sowie der handwerklichen Großunternehmen (50+). Mittlere Größenklassen – also die bislang ‚klassischen‘ Strukturen im Handwerk – mit 5 bis 49 Beschäftigte gehen hingegen zurück. (Klaus Müller und Nora Vogt: Soloselbstständigkeit im Handwerk, Göttinger Handwerkswirtschaftliche Studien, Band 95 | Duderstadt 2014).

•

•

•

•

•



19

Hinzu kommt, dass sich leistungsstarke, innovative oder größere Betriebe erst gar nicht von den vielfältigen Angeboten der Handwerksorganisation angesprochen fühlen oder diese nicht kennen. Diesen Schluss legt die Befragung des ZDH-Beirats nahe.

Das Fazit hieraus: Die Handwerksorganisationen müssen künftig darauf achten, die gesamte Band-breite der Betriebe über alle Phasen der Unternehmensentwicklung hinweg mit ihren Angeboten anzusprechen. Dass auch leistungsstarke Mitglieder durchaus an den Dienstleistungen ihrer Orga-nisation interessiert sind, beweisen die Erfahrungen mit speziellen Themen wie der Technologie-, Innovations- sowie Marketing-, Design- oder Außenwirtschaftsberatung.


Die Aufgabe der Zukunft liegt darin, die zum Teil sehr unterschiedlichen Gruppen von Mitgliedern – mit ihren eigenen Mentalitäten und Bedürfnissen – dauerhaft an das Handwerk und seine Orga-nisationen zu binden. Hierzu bietet sich eine zielgruppenspezifische Ansprache mit entsprechend zugeschnittenen Angeboten an – zum Beispiel für Premiumbetriebe, Kleinstunternehmer und Solo-Selbständige, Gründer oder weiterer Zielgruppen, die in Zukunft für die Organisation weiter an Be-deutung gewinnen. Hierzu gehören auch Unternehmen, die sich inzwischen stark über das Internet definieren und Ratschläge aus Foren holen.

Zielgruppe: (Spezialisierte) Premium-Betriebe

Die Befragung des ZDH-Beirats macht deutlich: Große Unternehmen haben meist sehr spezielle Bedürfnisse. Oftmals vermuten sie daher, dass diese von der Handwerksorganisation nicht abge-deckt werden.

Spezifische Angebote für diese Zielgruppe eröff-nen die Chance, auch Inhaber größerer Unterneh-men an das Handwerk und seine Organisationen zu binden. Dies bestätigen die Erfahrungen von Handwerkskammern und Fachverbänden, die ihr Programm bereits ent-sprechend erweitert haben.

Zentrale Erfolgskriterien dabei sind, dass diese Gruppe zum einen anders angesprochen wird als der ‚statistische Durchschnittsbetrieb‘ mit deutlich unter zehn Mitarbeitern. Zum anderen sollten sich die Angebote eher auf strategische Fragen der Betriebsführung konzentrieren.

Praxisbeispiel: Die Handwerkskammer Wiesbaden spricht mit dem Arbeitskreis ‚Große Betriebe‘ ins-besondere ‚Premium-Kunden‘ mit mehr als 100 Mitarbeitern an. Das Angebot ermöglicht den Unternehmen einen Erfahrungstausch. Die Handwerkskammer fungiert dabei als Mittler und Plattform. Unter anderem referieren Vertreter der hessischen Landesregierung und externe Unter-nehmensberater über eine breite Themenpalette – zum Beispiel über die ‚Anpassung von Organi-

„Als großes Unternehmen fühlen wir uns ein-sam. Daher suchen wir eine Plattform für den Informations- und Erfahrungsaustausch mit ähnlichen großen Betrieben.“

Mitglied der Handwerkskammer Wiesbaden

„Wir beschäftigen 240 Mitarbeiter. Aufgrund unserer Betriebsgröße glauben wir, dass spe-zielle Unterstützungsangebote von der Hand-werksorganisation gar nicht erbracht werden können.“


„Ich wünsche mir mehr Begleitung bei be-triebswirtschaftlichen Themen, die speziell grö-ßere Betriebe betreffen. Viele Fragen sind sehr komplex, kompliziert und zeitintensiv in der Umsetzung.“


sationsstrukturen in wachsenden Unternehmen‘ oder ,Marketinginstrumente im digitalen Zeitalter‘. Eine ausführliche Projektskizze sowie weitere Praxisbeispiele unter: www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x




20

Zielgruppe: Kleinstunternehmer und Solo-Selbstständige Mehr als zwei Drittel der Unternehmen im Handwerk sind Kleinstunternehmen mit weniger als fünf Beschäftigten. Deutlich zugelegt hat zudem die Zahl der Solo-Selbstständigen.

Der Anteil von Solo-Unternehmen macht inzwischen rund 42 Prozent aller Handwerks-unternehmen aus. Davon sind mehr als 60 Prozent aus den B-Handwerken. (Klaus Müller und Nora Vogt: Soloselbstständigkeit im Handwerk, Göttinger Handwerkswirtschaftliche Studien (ifh), Band 95 | Duderstadt 2014)

Für diese Entwicklung gibt es mehrere Gründe. So liegt dieser Form der Selbstständigkeit in den meisten Fällen eine bewusste Entscheidung zugrunde. Einzelunternehmen finden sich insbesondere in Gewerken mit geringem Materialeinsatz und niedriger Kapitalintensität, in denen die Wertschöpfung hoch ausfällt. Dabei macht nicht zuletzt der zunehmende Wunsch vieler Frauen, Beruf und Familie zu vereinbaren, eine Solo-Selbstständigkeit attraktiv – bevorzugt als Friseurin, Schneiderin, Fotografin oder Goldschmiedin. Hinzu kommen viele Solo-Unternehmer, die sich in der Start- oder Ausstiegs-phase ihrer Erwerbstätigkeit befinden. Begünstigt wird der Trend zu Einzelunternehmern im Handwerk auch durch die sich rasant entwickelnde Informations- und Kommunikationstechnologie.

Wegen ihrer Verschiedenheit fühlen sich Kleinst- und Solo-Unternehmer meist keiner Gruppe zugehörig. Zur (Erst-)Ansprache die-ser heterogenen Zielgruppe eignen sich da-her insbesondere Plattformen, die ihnen einen persönlichen Austausch untereinander ermög-lichen – bis hin zur Vernetzung dieser ‚Einzel-kämpfer‘ in einer vergleichbaren Situation.

Praxisbeispiel: Unter der Dachmarke ‚Zukunftswerkstatt Handwerk‘ wendet sich die Handwerkskammer Niederbayern-Oberpfalz gezielt an bisher nur wenig erreichte Zielgruppen – unter anderem Solo-Selbstständige, Kleinstbetriebe und B1- und B2-Handwerke. Mit dem maßgeschneiderten Vortrag ‚Erfolgsfaktoren für Kleinbetriebe‘ wurden zum Beispiel 40 Prozent Neukunden erreicht. Mehr dazu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Zielgruppe: Neue digitale Unternehmer-Generation

An Bedeutung gewinnen werden künftig Unternehmer, die bereits in der digitalen Welt aufgewach-sen sind. Sie nutzen diese Technologie sehr versiert und immer selbstverständlicher in allen Berei-chen des Lebens.

Diese neue Unternehmergeneration denkt weniger in den institutionellen Strukturen von Kammern und Verbänden. Viele dieser Unternehmer beziehen ihr fachliches Wissen zunehmend aus Such-maschinen, Internetforen, sozialen Netzwerken oder Blogs. Erste – virtuelle – Ansprechpartner bei Fragen sind für sie damit oftmals Personen in einer ähnlichen Situation, zum Beispiel Gründer oder Jungunternehmer. Entsprechend seltener wenden sie sich mit ihren Anliegen an die Berater der Handwerksorganisation.

Die Zahl der sogenannten ‚digital natives‘ – also digitalen ‚Ureinwohner‘ – wird auch im Handwerk weiter steigen. Eine zentrale Frage der Zukunft lautet daher: Wie lässt sich die neue Generation von Unternehmern erreichen und an den Wirtschaftsbereich und seine Organisationen heranführen? Einen möglichen Weg liefert das folgende Angebot:

„Wünschenswert wären mehr Gelegen-heiten zum Erfahrungsaustausch mit anderen Gründern im Handwerk – insbesondere mit weiteren Einzelkämpfern“.

Teilnehmer der ifh-Studie „Soloselbstständig-keit im Handwerk“ (2014)

•




21

Praxisbeispiel: Das Handwerk Baden-Württemberg bietet auf dem Internetportal ‚Selbständig im Handwerk Baden-Württemberg‘ unter anderem einschlägige Informationen, Hinweise zu Fachveranstaltun-gen sowie eine Abstimmung zum ‚Gründer des Monats‘. Wie die hohen Klickzahlen belegen, wird das Angebot von der Zielgruppe sehr gut angenommen. Mehr dazu unter:www.selbstaendig-im-handwerk.de

Zielgruppe: Gründer

Insbesondere die Handwerkskammern bieten ein breites Spektrum an speziellen Angeboten für Existenzgründer. Ist ein entsprechender Kontakt erst einmal hergestellt, können die Jungunter-nehmer während ihrer schwierigen Start- und Wachstumsphase besser begleitet werden. Dies ist zugleich Ausdruck einer Willkommenskultur und stärkt die Bindung an die Handwerksorganisation.

Praxisbeispiel: Die ‚Jungunternehmer-Abende‘ der Handwerkskammer Dresden bieten den Teilnehmern ei-nen Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer. Zugleich wird das Verständnis für die unterschied-lichen Gewerke und Dienstleistungen geweckt. Langfristig sollen sich daraus Partnerschaften oder Netzwerke der Unternehmen entwickeln. Organisiert werden die Abende von den Unternehmern selbst. Der Einladende stellt sich und seinen Betrieb vor – optional mit Besichtigung. Einer moderier-ten Diskussion folgt ein ‚Get Together‘ mit Gelegenheit zum individuellen Austausch. Auf ein Motto oder ein Spezialthema wird bewusst verzichtet. Mehr dazu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x sowie auf Seite 29.

Weitere Zielgruppen

Angesichts der sich ändernden Mitgliederstrukturen sollten die Organisationen den Blick vermehrt auf neue, wachsende Zielgruppen richten und für diese speziell zugeschnittene Angebote schaffen – so zum Beispiel für Unternehmerinnen, Migranten, Unternehmer aus dem handwerksähnlichen und zulassungsfreien Handwerk oder Zulieferer. Selbst wenn die relevanten Themen für diese Un-ternehmer die gleichen sind – der Zugang und die Fragestellungen unterscheidet sich doch oftmals stark je nach Gruppe. Und die Bedeutung dieser Zielgruppen für die Organisation wird in Zukunft weiter steigen.

Plattformen für den persönlichen Austausch unter Unternehmern

Ein weiteres Ergebnis aus der Befragung des ZDH-Beirats: Unternehmer im Handwerk schät-zen den Austausch unter Gleichgesinnten auf Augenhöhe. Entsprechende Angebote dazu werden vermehrt und ausdrücklich gewünscht.

Dieses grundsätzliche Interesse sollte genutzt werden, um die jeweiligen Zielgruppen erfolg-reich anzusprechen. Hierbei bieten sich unter-schiedliche Veranstaltungsformate an. Ob eher kurz- oder längerfristig angelegt – bei solchen Plattformen zum persönlichen Austausch gehen die Vorteile für Betriebe und Handwerksorgani-sation meist Hand in Hand:

„Ich wünsche mir regelmäßige und über-schaubare Treffen zu fachlichen Themen. Also zeitlich begrenzte Diskussionen, Foren oder Meetings vor Ort, in Betrieben, in der Kammer, am Sitz des Verbandes – auch unter Einsatz moderner Medien wie Online-Konferenzen.“

Mitglied der Handwerkskammer Dresden


http://www.selbstaendig-im-handwerk.de/


Neue Zielgruppen gewinnen: Je nach Zuschnitt solcher Plattformen zum kollegialen Austausch werden spezielle Zielgruppen angesprochen, die die Organisation mit ihrem derzeitigen Dienstleis-tungen nur schwer erreicht.

Bindung an die Handwerksorganisation stärken: Dieser Aspekt gilt insbesondere für Mitglie-der, die bisher eher wenig Kontakt zur Organisation haben oder deren Angebote nutzen. Genauso wichtig ist dieser Faktor bei neuen Mitgliedern. So erhöhen zum Beispiel Gründer-Foren von Anfang die Identifikation dieser Zielgruppe mit dem Handwerk. Sie vermitteln eine Willkommenskultur und stärken das Selbstverständnis der meist jungen Unternehmer.

Greifbare Vorteile motivieren zur Teilnah-me: Neben dem angestrebten Austausch er-möglichen diese Angebote vielfach attraktive Kontakte sowie gegenseitiges Lernen – bis zum Benchmarking – bei überschaubarem Zeiteinsatz. Darüber hinaus bieten die Hand-werksorganisationen mit solchen Veranstal-tungsformaten ihren Mitgliedern eine attraktive Bühne – selbst den kleineren Betrieben. Für neue Themen aufschließen: Ausschlaggebend für den unternehmerischen Erfolg sind künf-tig vermehrt eine strategische Betriebsführung sowie sogenannte ‚weiche Themen‘ wie Marketing oder Personalentwicklung. Schließlich planen selbst leistungsstarke Betriebe derzeit noch eher sel-ten systematisch für die Zukunft.

Plattformen zum Austausch mit anderen Unternehmern sind ein ideales Instrument, die Betriebe für ein Thema zu sensibilisieren, seine vielfältigen Facetten zu beleuchten sowie überzeugende Lö-sungswege anschaulich darzustellen. Die Berater erhalten so die Chance, in einem Betrieb frühzei-tig Projekte anzustoßen und zu begleiten. Zugleich lassen sich in diesem Rahmen entsprechende Angebote der Handwerksorganisationen vorstellen.

Kooperationsbereitschaft im Handwerk erhöhen: Unternehmer, die sich über gemeinsame Initia-tiven kennen, kooperieren eher und vielfach erfolgreicher. Beispiele für solche – oft informellen – Netzwerke auf Augenhöhe gibt es bereits in der Organisation: so ‚Handwerk International‘ in Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen. Hier haben gemeinsame Messebeteiligungen oder Reisen zur Geschäftsanbahnung schon häufig zu einer gemeinschaftlichen Marktbearbeitung im Anschluss geführt. Diesen positiven Begleiteffekt lassen auch Austausch-Plattformen erwarten – insbesondere, wenn sie längerfristig angelegt sind.

Veranstaltungsformate für Plattformen zum Austausch mit anderen Unternehmern

Bei diesen eher neuen, noch zu verstärkenden Angeboten lassen sich zwei Formen unterscheiden. Sie entsprechen den Wünschen, die von den befragten Unternehmen an die Adresse der Hand-werksorganisation formuliert wurden:

a) Informations- und Kontakt-Veranstaltungen

Die Veranstaltungen zielen vor allem darauf, Betriebe für neue Themen zu sensibilisieren und in einen intensiveren Kontakt zur Handwerksorganisation zu bringen. Auf dieser Basis lässt sich das Interesse an weiteren Dienstleistungen wecken. Den organisationseigenen Beratern kommt hierbei eine wichtige Rolle als Ansprechpartner zu.

Praxisbeispiel: Die Handwerkskammern Flensburg und Lübeck kooperieren bei der Veranstaltungsreihe ‚Unternehmen Handwerk – Instrumente zur Erfolgssteuerung‘ mit der ‚perfakta SH e.V. | Handwerk in Zahlen‘. Die Veranstaltungen laufen jeweils an beiden Standorten. Ziel ist es, die Unter-

„Mich interessieren strategische Überlegun-gen zu den Entwicklungen in der Finanz-, Banken- und Steuerwelt. Mein Ziel: Indivi-dualität zu erhalten und Kooperationen zu unterstützen.“

Mitglied der Handwerkskammer Dresden


22


nehmen auf das jeweilige Beratungsangebot aufmerksam zu machen. Gleichzeitig wird den Teilneh-mern eine Plattform zum persönlichen Austausch geboten. Im Mittelpunkt stehen Workshops zu Fragen der Betriebsführung wie Betriebsplanung, Zeitmanagement, Selbst- und Führungsverständ-nis, Strategie-Entwicklung oder Marketing und Vertrieb. Mehr zur Veranstaltungsreihe sowie weitere Praxisbeispiele zum Thema unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

b) Längerfristig angelegte, moderierte Austausch-Plattformen wie Erfa- Gruppen und Arbeitskreise

Entsprechende Angebote ermöglichen eine ideale Prozessbegleitung – von der aufschlies-senden Beratung bis zur Umsetzungsberatung (Coaching). Diese professionelle Betreuung, zum Beispiel im Bereich Produktentwicklung oder Benchmarking, spricht selbst größere Be-triebe an.

Die Austausch-Plattformen können sowohl ge-werkespezifisch angeboten werden – dann al-lerdings überregional, wie sie zum Beispiel im Karosserie- und Fahrzeugbau existieren. Für Unternehmer ebenfalls attraktiv sind gewer-keübergreifende Angebote wie bei Zulieferern oder bei den Gebäude-Energieberatern. Sinn-voll sind zudem Erweiterungen über das Hand-werk hinaus, unter anderem mit Architekten, Ingenieuren, Steuerberatern sowie weiteren Partnern.

Praxisbeispiel: Der Arbeitskreis ‚Zulieferer‘ der Handwerkskammer Münster zielt auf den Austausch von Unternehmern und das Lernen voneinander (Benchmarking), soll aber auch die Kooperationsbe-reitschaft fördern. Die Treffen haben jeweils ein Generalthema – zum Beispiel ‚Erfolgsfaktor Füh-rungspersönlichkeit‘. Der jeweilige Gastgeber stellt seinen Betrieb und dessen Kompetenzen mit Blick auf das Thema vor. Es folgen Fachvorträge – von externen Referenten oder vom Organisator der Arbeitskreistreffen. Kooperationspartner bei einem Treffen kann der jeweilige Fachverband aus dem Zuliefererbereich (Metall, Holz) sein. Mehr hierzu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x.

Praxisbeispiel: Die beiden Erfa EMA-Gruppen des Zentralverbands der Deutschen Elektro- und Informati-onstechnischen Handwerke (ZVEH) bringen Betriebsinhaber aus dem Elektromaschinenbau zu-sammen, um sich über Technik, den Markt und betriebswirtschaftliche Zusammenhänge auszutauschen. Die Gruppen tagen zwei Mal im Jahr – mit jeweils rund 15 Betriebsinhabern. Der für ein Treffen ausge-wählte Betrieb wird im Rahmen des Meetings durch die anderen Teilnehmer auch bewertet. Der Inhaber erhält so wertvolle Hinweise für den betrieblichen Ablauf. Mehr hierzu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x.

Titel, Themen und Inhalte der Plattformen zum Austausch

Titel: Die möglichen Titel der Veranstaltungen sind variabel. Gerade bei Informations- und Kon-taktforen bietet es sich an, eine feste Reihe mit einem immer wiederkehrenden Titel zu etablieren. Unter diesem Dach lassen sich die unterschiedlichsten Themen bündeln.

„Wir sind seit vielen Jahren sehr erfolg-reich in einer Erfa-Gruppe mit Kollegen aus dem gleichen Gewerk. Moderiert von einem kammereigenen Berater und unter Konkur-renzausschluss tauschen wir uns dort über betriebswirtschaftliche Zahlen aus und ver-gleichen uns miteinander. So erkennt man besser, was man machen kann und wo die eigenen Stärken liegen.“


„Ich erwarte mir von einem solchen Aus-tausch, Unzulänglichkeiten im eigenen Unter-nehmen klarer zu erkennen und Hinweise für bessere Vorgehensweisen zu erhalten, die sich in meinem Betrieb umsetzen lassen.“



23





Dank der eingeführten Bezeichnung ist das Konzept – samt seiner Stärken – den Mitgliedern be-kannt. Wenn einem Teilnehmer die Aufbereitung eines Themas zum Beispiel bei einem ‚Unterneh-mer-Frühstück‘ gefallen hat, motiviert dies vielleicht zur Teilnahme am nächsten entsprechenden Angebot – selbst wenn das Thema auf den ersten Blick nicht im vorrangigen Interesse des Betrie-bes liegt. Dafür verspricht man sich aber wieder interessante Kontakte oder Anregungen in über-schaubarer Zeit.

Themen: Als Aufhänger für die Veranstaltungen liegen insbesondere die unter ‚Zukunftsfelder‘ genannten Themen nahe. Dabei lassen sich jeweils unterschiedliche Aspekte aufgreifen.

Inhalte: Die Informations- und Kontaktforen sollten gezielt Raum für Beispiele aus der Praxis bie-ten. Ideal wäre es, wo immer möglich, die aktive Mitgestaltung durch Unternehmer vorzusehen – zum Beispiel durch einleitende Vorträge.

Vernetzung: Die Komplexität der Themen und die zunehmende Nachfrage nach ganzheitlichen Lösungen auf den Zukunftsmärkten sprechen dafür, einige Angebote gemeinsam von Handwerks-kammern und Fachverbänden umzusetzen und gewerkeübergreifend anzulegen. Bei bestimmten Themen sind zudem Allianzen mit externen Partnern von Vorteil – zum Beispiel mit Versicherungen, Finanzinstituten, Hochschulen oder Stiftungen wie der Steinbeis-Stiftung zum Technologie-Transfer.

Aktiv auf Betriebe zugehen

Mit Blick auf das Dienstleistungsangebot der Handwerksorganisationen hat die Befragung des ZDH-Beirats zwei wichtige Erkenntnisse gebracht:

Die Zufriedenheit der Nutzer mit dem Angebot der Organisationen ist ausgesprochen hoch.

Die Breite des Angebots ist jedoch den wenigsten Betrieben bekannt – selbst jenen nicht, die bereits einige Leistungen genutzt haben. Die meisten Befragten geben an, das Angebot zu kennen, allerdings oft nur einen eher kleinen Ausschnitt. Viele Inhaber zeigten sich überrascht über das breite Spektrum.

Das Fazit aus diesem Befund: Die Handwerks-organisationen müssen neue Wege gehen, um die Betriebe besser zu erreichen, mit ihnen in Kontakt zu kommen und sie über ihre Angebo-te zu informieren. Notwendig ist ein Richtungs-wechsel von der derzeit verbreiteten ‚Komm-‘ zu einer ‚Geh-Struktur‘.

Konkret bedeutet das: Um in Kontakt zu gelan-gen, müssen Mitglieder nicht unbedingt selber aktiv werden. Vielmehr sollten die Vertreter der Organisation verstärkt von sich aus auf die Betriebe zugehen. Bei solchen Gelegenheiten lässt sich auch das eigene Leistungsangebot darstellen.

Einige Organisationen suchen bereits aktiv den Kontakt zu ihren Mitgliedern: Sie setzen auf persön-liche Betriebsbesuche und -befragungen – zum Beispiel durch die Geschäftsführung oder regelmä-ßig durch die Mitarbeiter. Dabei lassen sich sowohl die Betriebe in der Breite ansprechen als auch ausgewählte Zielgruppen. So nehmen verschiedene Kammern nach circa drei Jahren – telefonisch – Kontakt zu Existenzgründern auf oder laden neu eingetragene Betriebe zu speziellen Workshops für Existenzgründer ein. Die Erfahrung bestätigt, dass aus der aktiven Kontaktpflege oftmals wert-volle Anregungen oder konkrete Dienstleistungen resultieren.

„Gut finde ich, wenn die Handwerkskammer von sich aus auf einen Betrieb zukommt und uns über ihre Betreuungsangebote informiert.

Mitglied der Handwerkskammer Südwestfalen


24

•

•


Praxisbeispiel: Mit den erwähnten Zielen hat die Handwerkskammer Region Stuttgart sogenannte ‚Telefoni-sche Betriebsbesuche‘ eingeführt. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ruft im Jahr zwölf zu-fällig ausgewählte Mitgliedsbetriebe an, Teilzeitkräfte entsprechend weniger. Auf diesem Weg wird bei Bedarf zudem Beratung und Hilfe angeboten. Das aktive Zugehen signalisiert den Mitgliedern Wertschätzung, ein offenes Ohr für ihre Bedürfnisse sowie Offenheit für Lob oder Kritik. Viele der angerufenen Betriebe sind positiv überrascht. Mehr hierzu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Integrierte und spezialisierte Dienstleistungen durch verstärkte Zusammenarbeit

Komplexe Zukunftsthemen bedingen neue Ansätze für die Dienstleistungen der Handwerksorga-nisation – einschließlich der Beratung. Die folgenden professionellen, marktgerechten Angebote zielen darauf, auch dynamische, starke Betriebe anzusprechen und diese so an die Organisation zu binden.

Integratives Gesamtkonzept für Dienstleistungen

Ein solches Konzept integriert bisher eher getrennte Bereiche wie Beratung, Veranstaltungen, Inte-ressenvertretung oder die Repräsentation vor Ort. Voraussetzung für ein integriertes Angebot sind eine konsequente Vernetzung mit einem offenen, intensiven Austausch und enger Zusammenarbeit aller Beteiligten über alle Hierarchieebenen hinweg.

Da sowohl interne als auch externe Spezialisten eingebunden werden, kann eine Organisation ihren Mitgliedern künftig vielfältige interdisziplinäre Dienstleistungen bieten – in der Beratung, zum Bei-spiel zu Arbeitsrecht oder technischen Normen, etc. Denkbar ist zudem, hausinternes Know-how auch aus ‘Nicht-Beratungsbereichen‘ zu nutzen, zum Beispiel einen BTZ-Leiter beim Thema ‘Ar-beitsschutz’. Eine Veranstaltung zum Thema ‚Fachkräfte‘ sollte Betriebsberater ebenso einbinden wie Außenwirtschaftsberater, Ausbildungsberater und Rechtsberater.

Genauso interdiziplinär und ganzheitlich ließen sich Produkte für den Einsatz in der Beratung ent-wickeln: So könnten Betriebsberater gemeinsam mit ihren Kollegen aus der Öffentlichkeitsarbeit und der EDV-Abteilung eine Anleitung für den effektiven Auftritt von Betrieben in sozialen Medien erstellen.

Ein integriertes Gesamtkonzept bietet der Organisation zahlreiche Vorteile wie:

eine höhere ‚Schlagkraft‘ in der Außenwirkung

größere Transparenz mit Blick auf das vorhandene Know-how

einen deutlichen Effizienzgewinn sowie

ein erweitertes individuelles Leistungsspektrum durch die Vernetzung

Praxisbeispiel: Das Integrative Gesamtkonzept für Dienstleistungen der Handwerkskammer Niederbayern-Oberpfalz berührt jeweils mehrere interne Bereiche. Beim Themenfeld Demografie vernetzen sich zum Beispiel Betriebsberater und Ausbildungsberater. Gleichzeitig wird eine Brücke zwischen Bil-dungskonzepten und Bildungsangeboten geschlagen. Weitere Themenfelder des integrativen Kon-zepts sind ‚Compliance‘, ‚Arbeitssicherheit und Arbeitsschutz‘, ‚Neue Medien‘ oder die ‚Bautage‘ der Handwerkskammer. Mehr hierzu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x


25

•

•

•

•




Spezialisierte Dienstleistungen

Viele Spezialthemen setzen besondere Bera-tungskompetenzen voraus. Notwendig sind daher – neben den bisherigen Schwerpunkten der Beratung zu betriebswirtschaftlichen Fra-gen, Betriebsübergabe, Existenzgründungs-beratung oder Notfall-Beratung – spezialisierte Angebote. Diese sprechen insbesondere die leistungsstarke Mitte der Betriebe an. Dazu sollte der derzeitige Beratungsansatz erweitert werden – vom Generalisten zum gut vernetzten Spezialisten.

In diesem Modell fungieren die Generalisten quasi wie ein ‚Hausarzt‘ als erster Ansprech-partner für die Unternehmen. Eine tiefergehen-de Beratung erfolgt dann durch den ‚Facharzt‘ – also den Spezialisten auf seinem Gebiet. An-sätze hierzu gibt es bereits in der Organisation, so bei der Innovations- und Technologietrans-ferberatung oder der Außenwirtschaftsbera-tung.


26

Solche spezialisierten Dienstleistungen basieren auf einer ‚grenzüberschreitenden‘ Zusammenar-beit – also zwischen Beratung und Bildung, Regionen, Kammern und Verbänden sowie über das Handwerk hinaus.

Dazu notwendig ist eine Transparenz über die vorhandenen Ressourcen innerhalb der Organisation. Um das Expertenwissen der Berater zu Spezialthemen bundesweit und/oder gewerkeübergreifend verfügbar zu machen, bieten sich verschiedene Möglichkeiten an: zum Beispiel eine ‚virtuelle Ver-netzung‘ wie über BISTECH oder einem ‚Spezialisten-Pool der Berater‘. Sinnvoll ist es in jedem Fall, sich an den erfolgreichen Beispielen aus der Organisation zu orientieren – wie den erwähnten, zum Teil informellen Netzwerken der Außenwirtschafts- und der Technologieberater. Praxisbeispiel: Die Fachberatung ‚Gesundheitliche Einschränkung im Handwerk‘ der Handwerkskammer Schwaben unterstützt vor allem Unternehmen, die Mitarbeiter mit gesundheitlicher Einschränkung und Behinderung beschäftigen oder ausbilden (möchten). Ein Schwerpunkt widmet sich der Frage, wie sich Arbeitsplätze für ältere Arbeitnehmer sichern oder schaffen lassen. Bei dem spezialisierten Beratungsangebot kooperiert die Kammer mit Netzwerkpartnern wie Sozialversicherungsträgern und dem Integrationsamt. Zum Teil wurde das Angebot bereits von anderen Kammern adaptiert. Mehr dazu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x.

Zentrale Ansprechpartner

Die entsprechende Transparenz über ein sol-ches umfassendes Angebot für die Unterneh-men lässt sich über zentrale Ansprechpartner in der Organisation gewährleisten.

Als erste Kontaktstelle können hier jene fun-gieren, die schon heute aktiv auf die Betriebe zugehen – zum Beispiel Bildungsberater oder die Betriebsberater. Sie sollten im gesamten Beratungsprozess eine ‚Kümmerer- und Lot-senfunktion‘ für die Betriebe übernehmen.

„Wenn ein Betrieb auch in ‚Spezialfällen‘ einen Ansprechpartner in der handwerklichen Organisation findet, baut er eine Bindung auf.“

Mitglied des ZVEH

„Wir als großer Handwerksbetrieb wünschen uns, dass die Handwerkskammer auch spezi-elle tiefergehende Beratungsangebote im Be-reich Produktentwicklung oder bei Übernah-memöglichkeiten von Betrieben mit eigenen Produkten bereitstellt.“


„In der Kammer sollte es maximal drei gut qualifizierte Ansprechpartner mit Überblicks-wissen geben, die bei allen Fragen weiterhelfen können und einen durch das umfangreiche An-gebot lotsen.“





27

Auch angesichts des breiten Themenspektrums innerhalb einer Handwerksorganisation wünschen sich die befragten Mitglieder zunehmend einen zentralen Ansprechpartner – quasi als erste Anlaufstelle bei Fragen – auch über den Bereich Betriebsberatung hinaus.

Dabei greifen sie nach Bedarf im Hintergrund auf das Wissen ihrer Kollegen zurück. Für einen Be-trieb wäre es dabei unerheblich, ob der Betriebsberater einen Kollegen in der eigenen Organisation anspricht, einen Berater aus einem Verband oder einen Kollegen, der mehrere hundert Kilometer entfernt sitzt.

Praxisbeispiel: Eine naheliegende Lösung bietet unter anderem die Handwerkskammer Südwestfalen ihren Mitgliedern. Unter dem Motto ‚Alles aus einer Hand‘ wurde hier die Handwerksrolle und Beitrags-abteilung zusammengelegt, um dem Wunsch nach einem zentralen Ansprechpartner Rechnung zu tragen. Einen ähnlichen Gedanken verfolgt die Handwerkskammer Flensburg bei der Erst-Beratung von Gründern: Hierbei treten die Existenzgründungsberater gemeinsam mit ihren Kollegen aus der Handwerksrolle auf. Mehr dazu sowie weitere Praxisbeispiel unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

•




28


Welche Konsequenzen ergeben sich angesichts der neuen Zukunftsfelder und -instrumente für die Handwerksorganisationen? Anders gefragt: Wie lassen sich die organisationseigenen Dienstleis-tungen – einschließlich Beratung – neu ausrichten und zukunftsgerecht professionalisieren sowie neue Zielgruppen ansprechen?

Vernetzung in der Organisation und darüber hinaus ausweiten

Ein künftiger Schwerpunkt liegt darin, dass die Akteure ihr Pass-Spiel innerhalb der Organisation opti-mieren und sich vermehrt nach außen öffnen. Dadurch werden die Potenziale existierender Instrumen-te besser ausgeschöpft, Kräfte gebündelt und die neuen Zukunftsinstrumente vielfach erst realisierbar.

Zukunftsinstrumente wie Plattformen zum persönlichen Austausch oder neue spezialisierte Angebo-te erfordern einen hohen Aufwand, oftmals zusätzlich zum eigentlichen Tagesgeschäft. Wer solche Dienstleistungen vermehrt in sein Programm nehmen möchte, bringt diese am besten gemeinsam mit Partnern auf den Weg. Dies zeigt die Erfahrung der Organisationen, die solche Veranstaltungen für Unternehmer oder moderierte Langzeitformen wie Erfa-Gruppen seit Jahren – erfolgreich – anbieten.

Für eine intensivierte Zusammenarbeit insbesondere in der Organisation sprechen gute Gründe:

‚Ressourcen- und Energieeffizienz‘ in der Organisation: Der Aufwand wird auf mehrere Schultern verteilt und Spezialisierungswissen wird optimal genutzt.

Komplexität der Zukunftsthemen/-märkte: Viele der neuen Herausforderungen im Handwerk müssen gewerkeübergreifend betrachtet werden.

Image der Handwerksorganisation: Die jeweiligen Akteure profitieren von einem geschlossenen Auftreten gegenüber ihren Mitgliedern.

Kooperationsgedanke im Handwerk: Überzeugend auf die Unternehmen wirkt nur, wer die Vorteile von kooperativen Lösungen in seinen eigenen Veranstaltungen nutzt.

Die hier skizzierten Konsequenzen setzen eine systematische interne Personalentwicklung voraus und lassen sich in der Praxis nur umsetzen, wenn sie von der Führungsebene der jeweiligen Organisation engagiert vorangebracht werden.

Netzwerk-Partner für die neuen Zukunftsinstrumente

Vernetzung innerhalb der Beratung – unter anderem für integrierte Angebote und The-menbetreuung: Viele der künftigen Aufgaben, die von den Unternehmen formuliert werden, sind so komplex, dass ein Betriebsberater sie oftmals nicht alleine bewältigen kann. Daher sollten vermehrt Schnittstellen geschaffen werden, zum Beispiel zwischen Betriebsberatern, technischen und Bildungs-beratern. Erst so lassen sich ‚integrierte‘ Angebote oder eine Themenbetreuung für die leistungsstarke Mitte der Unternehmen gewährleisten. Ziel muss es zudem sein, sich über Erfahrungswerte und neue Beratungsansätze auszutauschen, um so die Angebote der einzelnen Organisationen als Beispiele guter Praxis zu nutzen.

Praxisbeispiel: Bei der jährlichen Tagung der Beratungsstellenleiter des Zentralverbands des Deutschen Hand-werks (ZDH) tauschen sich die Teilnehmer über aktuelle Entwicklungen und deren Auswirkungen auf die Beratung aus. Kern der Treffen bildet die Präsentation von neuen oder geänderten Beratungs- und Dienstleistungsangeboten sowie Projekten.



29

Vernetzung zwischen Beraten und Weiterbilden: Die Zukunftsinstrumente – aber auch die ‚klassische‘ Beratung – sollten eng vernetzt umgesetzt werden. Dies schafft Vorteile für die Betriebe sowie neue Umsatzpotenziale für die Handwerksorganisation: So könnten aus der Beratung Vor-schläge für den aktuellen Weiterbildungsbedarf eines Unternehmens resultieren. Durch eine engere Zusammenarbeit lassen sich alle Kapazitäten optimal nutzen und das bestehende Angebot durch neue Dienstleistungen methodisch anreichern. Unter anderem bieten sich Mischformen an wie eine Weiterbildung in Seminaren als Form von Gruppenberatung.

Praxisbeispiel: Solche Ansätze praktiziert unter anderem die Handwerkskammer Lübeck in wechselnden Betrieben oder die Handwerkskammer Region Stuttgart mit ihrer Veranstaltung ‚Starthilfe‘ für Existenzgrün-der. Siehe www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Vernetzung mit freien Beratern: Viele Spe-zialthemen – gerade von größeren Unterneh-men – erfordern spezielle Beratungskompeten-zen. Hier bietet es sich an, gezielt freie Berater einzubeziehen.

Praxisbeispiel: Die Beratungs- und Wirtschaftsförde-rungsgesellschaft für Handwerk und Mit-telstand – BWHM GmbH ist eine Tochter-gesellschaft des Baden-Württembergischen Handwerkstages (BWHT). Sie verfügt über einen Experten-Pool geförderter freiberuflicher Berater aus unterschiedlichen Fachgebieten –

„Nach unserer Expansion müssen wir die Arbeitsorganisation verändern, Verantwor-tungsbereiche neu definieren und fortlaufende Qualitätskontrollen einführen. Damit wir nicht experimentieren und die Geduld unserer Mit-arbeiter strapazieren müssen, haben wir die Handwerkskammer um Unterstützung gebe-ten. Sie hat uns einen externen Berater aus dem BWHM-Netzwerk vermittelt.

Mitglied der Handwerkskammer Region Stuttgart

von Vertrieb/Marketing, Personal, Controlling, Einkauf bis zu Recht und Steuern. Mehr zur BWHM unter www.bwhm-beratung.de. Weitere Praxisbeispiele unter: www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Vernetzung innerhalb der Handwerksorganisationen – zwischen Handwerkskammern und Fachverbänden sowie innerhalb der Kammern und Verbände: Angesichts der Komplexität der Zukunftsfelder und -Instrumente liegt eine konsequentere Zusammenarbeit zwischen den Or-ganisationen auf der Hand – insbesondere bei Veranstaltungsformaten zum Austausch zwischen Unternehmern. So lassen sich entsprechende Konzepte von zwei oder mehreren Handwerksorga-nisationen gemeinsam entwickeln (siehe Praxisbeispiel auf Seite 22) oder bestehende Ideen wie die ‚Zukunftswerkstatt Handwerk‘ übernehmen. Von gegenseitigem Nutzen ist auch die folgende Kooperation einer Fachorganisation mit Handwerkskammern vor Ort:

Praxisbeispiel: Die Bundesinnung der Hörgeräteakustiker (biha) kooperiert bei seiner Veranstaltung ‚Herausforde-rung Digitalisierung – von digitaler Ohrabformung bis zum elektronischen Kostenvoranschlag‘ mit Handwerkskammern vor Ort. Ziel ist es, die Betriebe für die Digitalisierung von Geschäftsprozessen in dem Gewerk zu sensibilisieren und zugleich den Austausch unter den Unternehmen zu fördern. Von der gemeinsamen Ausrichtung profitieren die Kammern und der Fachverband gleichermaßen durch eine stärkere Mitgliederbindung. Mehr hierzu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x.

Sinnvoll ist zudem ein gezielter Informationsaustausch zwischen den Beratern der Kammern und der Fachverbände. Die zentrale technische Plattform für alle Berater des Handwerks bietet das Online-Portal BISTECH.



http://www.bwhm-beratung.de/



Praxisbeispiel: BISTECH wendet sich nicht nur an Betriebe, sondern unterstützt auch die Zusammenarbeit der or-ganisationseigenen Berater. Das Modul ermöglicht Transparenz über die im Netzwerk vorhandenen Kompetenzen und Erfahrungen. Per Mausklick lassen sich Fachinformationen und Beratungsmate-rial wie Checklisten zu den unterschiedlichsten Themengebieten abrufen. Das Material resultiert aus der unmittelbaren Beratungspraxis und wird von den rund 1.000 bei den Handwerkskammern und handwerklichen Fachverbänden tätigen Betriebsberatern, BITs und Infostellen-Mitarbeitern einge-stellt. Weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Gewerkeübergreifende Vernetzung: Die dynamischen Zukunftsfelder erfordern zunehmend ge-meinsame Aktivitäten – schon weil der Markt mehr und mehr ganzheitliche Lösungen nachfragt. Für spezielle Zukunftsthemen bieten sich überregionale oder bundesweite Netzwerke an – ähnlich den bestehenden, zum Teil informellen, Netzwerken der Technologie- und der Außenwirtschaftsberater.

Praxisbeispiel: Die Bundesvereinigung Bauwirtschaft (BVB) ist ein Zusammenschluss der bauhandwerklichen Zentralfachverbände. Um den Informationsfluss innerhalb der Mitgliedsverbände zu verbessern, tauschen sich im BVB-Berater-Netzwerk die jeweiligen Fachreferenten und -berater in verschie-denen Arbeitskreisen aus – entweder bei Sitzungen, in Telefonkonferenzen oder per E-Mail. Ar-beitskreise bestehen derzeit zu den Themen Recht, Tarif- und Sozialpolitik, Wirtschaft und Statistik sowie Gebäudeenergieberatung. Weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Vernetzung über das Handwerk hinaus: Künftig vermehrt einbezogen werden sollten zum Bei-spiel Handwerksinstitute sowie weitere Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen, Finanzinsti-tute, Rechts- und Steuerberater sowie je nach Thema auch Architekten, Ingenieure, etc. Dies gilt insbesondere bei der Planung und Umsetzung von Foren für den persönlichen Austausch zwischen Unternehmern, aber auch wenn es darum geht, weitere neue Instrumente zu entwickeln und um-zusetzen.

Praxisbeispiel: Die Handwerkskammer Dresden lädt jährlich zu einem Fachtag Baurecht auf der Baumesse HAUS ein. Insgesamt rund 450 Handwerker besuchten bislang die dreieinhalbstündige Veranstal-tung mit Fachvorträgen und Diskussion. Die Kammer kooperiert hierbei eng mit externen Partnern – so dem Staatsministerium der Justiz sowie den Gerichten des Freistaates: Der Staatsminister der Justiz hat als Schirmherr bereits mehrfach ein Grußwort gehalten. Darüber hinaus waren der Re-feratsleiter für Allgemeines Zivilrecht aus dem Staatsministerium sowie Präsident des Landgerichts Dresden jeweils mit einem Fachvortrag in Aktion. Weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Dienstleistungs-/Beratungsangebote methodisch anreichern

Präventive Konzepte und potenzialfördernde Angebote

Bislang erfolgte die Beratung eher in akuten Problemlagen. Notwendig sind künftig vermehrt prä-ventive Konzepte sowie potenzialfördernde Angebote, zum Beispiel zum Aufbau betrieblicher Kom-petenzen – unter anderem zur strategischen Betriebsführung sowie zur Arbeitsorganisation. Hierbei bieten sich auch Foren an, in denen Unternehmer ihr ‚Haus‘ für andere öffnen.

Präventive Konzepte setzen voraus, dass die Betriebe zunächst für die Bedeutung eines Themas sensibilisiert werden. Dazu eignen sich sowohl Austausch-Foren, Presseartikel, Interviews oder ähnliche Kommunikationsformen. Im zweiten Schritt geht es um Wissensvermittlung und konkrete ‚Selbstbedienungsangebote‘ als Dienstleistungen. So erhalten Unternehmen zum Beispiel durch Online-Selbstchecks oder eine Fachkräftebörse konkrete Hilfestellungen, ohne dass ein engerer Kontakt stattfinden muss. Nach erfolgreicher Sensibilisierung kann das Unternehmen in Einzel- oder Gruppenberatungen maßgeschneidert erfolgreich betreut werden.

30






31

Prozessberatung (Coaching)

Von den Betrieben vermehrt nachgefragt werden künftig Intensivberatung, Coaching, Einzel- oder Gruppenberatung. Im Anschluss an eine prozessbegleitende Beratung sollte jeweils ein verbindlicher Check up stehen, um den Erfolg nachhaltig zu sichern.

Praxisbeispiel: Die ‚Wachstums-Werkstatt‘ der Hand-werkskammer Münster zielt auf Betriebe in Wachstums-, Veränderungs- oder Übergabe-phase unabhängig von der Größe und Bran-che. Im Mittelpunkt steht eine ganzheitliche Unternehmensführung – insbesondere The-men wie Persönlichkeit, Strategie, Marketing, Personal und Controlling. Das hochwertige Angebot verbindet Seminare und Workshops mit einer längerfristigen Beratung in Manage-mentfragen sowie einem intensiven Erfahrungsaustausch der Teilnehmer – auch um deren Koope-rationsbereitschaft zu steigern. Eine ausführliche Projektskizze sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x

Qualifikation und Rolle der organisationseigenen Berater weiterentwickeln

Aus den künftigen Dienstleistungen der Handwerksorganisationen resultieren neue Anforderungen an die Mitarbeiter – insbesondere an die Berater des Handwerks. Dies gilt für mehrere Aspekte:

Selbstverständnis: Die Berater sollten sich künftig stärker als aktive Netzwerker verstehen und sich für Kooperation in der Organisation und darüber hinaus öffnen. Zudem kommt den Beratern zunehmend die Rolle eines Prozessmoderators und Beratungslotsen für die Betriebe zu (siehe ‘Zentraler Ansprechpartner‘, Seite 26).

Praxisbeispiel: Die Handwerkskammer Erfurt hat ein Zielgruppenmanagement für ihre Beratungsstrukturen entwickelt. Das zielgruppen- und bedarfsgesteuerte Informations- und Beratungsmanagement soll Handwerksbetriebe passgenau, optimal und fortlaufend unterstützen. Wesentlicher Erfolgsfaktor des Konzepts sind die kammereigenen Berater, die den Kontakt zu den Betrieben halten und als ihr erster Ansprechpartner fungieren. In individuellen Coaching-Einheiten wird das Berater-Selbstver-ständnis entsprechend weiterentwickelt. Mehr hierzu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x.

Qualifikation: Notwendig sind Zusatzqualifikationen – unter anderem zur Moderation und Betreu-ung von Netzwerken oder Workshops, zur Mediation, für das Instrument Gruppenberatung sowie für das Coachen von Entwicklungsprozessen. Darüber hinaus sind weitere Angebote zur fachlichen Qualifikation der Berater auf den Zukunftsfeldern des Handwerks erforderlich – analog zu bestehen-den Mustern oder zu folgendem Beispiel:

Praxisbeispiel: Das itb – Institut für Technik der Betriebsführung im Handwerk im DHI e.V. bietet eine Qualifizierung zum ‚Dienstleistungsberater‘ an. Diese ist im Rahmen der DHKT-Seminare zur Qualifizierung der Berater der Handwerkskammern und -verbände möglich, wendet sich aber auch an Berater der Industrie- und Handelskammern (IHK), des RKW sowie der Beratungs- und Wirt-schaftsförderungsgesellschaft für Handwerk und Mittelstand (BWHM). Mehr dazu sowie weitere Praxisbeispiele unter:www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x.

„Gut wäre eine Beratung mit langfristigem Coaching. Inhaltlich wünschenswert wäre ins-besondere die Unterstützung bei der Entwick-lung von Personalführungskompetenz und Personalentwicklung.“







Vernetzung: Eine verstärkte Zusammenarbeit liegt zudem untereinander als auch ‚interdisziplinär‘ mit anderen Beratungsbereichen auf der Hand – genauso wie mit Kollegen aus der Weiterbildung und natürlich ebenfalls über die eigene Organisation und das Handwerk hinaus (siehe Seite 28 f).

Beratungsmaterial: Der Wandel erfordert schließlich auch neue Berater-Werkzeuge. So sollten zu ihrer Unterstützung im Rahmen einer Prozessbegleitung typische Fragestellungen der Betriebe zu zentralen Themen erarbeitet werden.

Erkenntnisse und Wissen systematisch nutzen und Kompetenzen bündeln

Welche Fragen beschäftigen die Unternehmen in Zukunft? Welche konkreten Erwartungen ad-ressieren sie an ‚ihre‘ Organisation? Wo liegen die momentanen Defizite in den Unternehmen? Wertvolle Anhaltspunkte auf diese Fragen aus dem Betriebsalltag liefern unter anderem die neuen Zukunftsinstrumente wie Plattformen zum Austausch oder das aktive Zugehen auf die Unterneh-men. Die dort gesammelten – oftmals zufälligen – Erkenntnisse sollten in Zukunft systematisch ausgewertet werden.

Die Ergebnisse erleichtern zum einen die erfolgreiche Ansprache der Zielgruppen, zum anderen lässt sich so das Dienstleistungsangebot der Organisation besser auf den Bedarf der Unternehmen ausrichten – sowohl thematisch als auch methodisch.

Wie bereits beschrieben, sollte das Expertenwissen der Berater zu Spezialthemen innerhalb der eigenen Organisation sowie überregional und/oder gewerkeübergreifend künftig noch besser ver-fügbar gemacht werden.

Ein erster Ansatz dazu wäre, das Spezialwissen der Mitarbeiter im eigenen Haus auch über das jeweilige Arbeitsgebiet hinaus systematisch zu erfragen und zu bündeln. In einem späteren Schritt könnte über die Online-Plattform BISTECH Transparenz über entsprechende Kompetenzen ge-schaffen werden.

32



33

AnhangPraxisbeispiele im Überblick

Anhang

Selbstcheck für Handwerksorganisationen und Praxisbeispiele im Überblick

Selbstcheck für Handwerksorganisationen | Seite 34

Der kurze Selbstcheck erleichtert Ihnen eine erste – umfassende – Einschätzung für Ihre Organisation mit Blick auf die Zukunftsfelder des Handwerks sowie die Zukunftsinstrumente. Auf welchen neuen Wegen sind Sie bereits aktiv? Wo können Sie Ihren Mitgliedern Unterstützungsangebote machen – selbst oder im Verbund mit anderen, zum Beispiel einer anderen Handwerksorganisation? In welchen Bereichen sehen Sie akuten oder langfristigen Handlungsbedarf? Verstehen Sie diesen Selbstcheck als Impuls für Ihre Organisation und passen Sie ihn gerne nach Ihrem Bedarf an. Dazu steht Ihnen der Selbstcheck als Word-Datei unter www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x zur Verfügung.

Praxisbeispiele auf BISTECH im Überblick

Unter der Adresse www.wiki.bistech.de/artikel/20933/x finden Sie eine Übersicht mit Beispielen aus der Praxis der Handwerksorganisation – einschließlich entsprechender Links zu kurzen Projektskizzen oder Internetseiten. Die Beispiele besitzen jeweils Pilot-Charakter für die skizzierten Zukunftsfelder und -instrumente und können Sie beim Planen und Umsetzen der Zukunftsinstrumente unterstützen. Sie sind als erster Impuls gedacht und sollten künftig von den Handwerksorganisationen auf der Online-Plattform BISTECH fortgeschrieben werden.

Der ZDH-Beirat freut sich über zahlreiche weitere Praxisbeispiele auf BISTECH aus Ihrer Organisation.

Zur Beispielübersicht in BISTECH




AnhangSelbstcheck

Selbstcheck für Ihre Handwerksorganisation

Zukunftsfelder

Zukunftsinstrumente: Weiterentwickelte Beratungs- und Dienstleistungsangebote

Konsequenzen für die Handwerksorganisation


Impressum

ISSN: 0514-8669Herausgeber: Zentralverband des Deutschen Handwerks Mohrenstraße 20/21 10117 Berlin TeI.:+49(0)3020619-0 Fax: +49 (0)30 2 06 19-460 E-Mail: [email protected] Internet: www.zdh.de

Verantwortlich: ZDH-Beirat ‚Unternehmensführung im Handwerk‘Redaktion: Redaktionsteam des Beirats ‚Unternehmensführung im Handwerk‘, Dr. Roswitha Theis, Wirtschaftskommunikation

Berlin, im Oktober 2015


mailto:[email protected]

http://www.zdh.de/

Neue Wege – Neue Dienstleistungenwiki.bistech.de/epaper/files/assets/common/downloads/...Der...

Documents

Transcript of Neue Wege – Neue Dienstleistungenwiki.bistech.de/epaper/files/assets/common/downloads/...Der...