Neue Wege in der Personalbeschaffung 2013...

Webinar 19. März 2013

Neue Wege in der PersonalbeschaffungMetaprogramme und Gravesmodell/Spiral Dynamics in der

Personalauswahl

Wer ist Alexander Gleisberg-Almstetter?

Jahrgang 1967NLP-Lehrtrainer und Lehrcoach, DVNLPNLP-Berater, DVNLPt

Zertifizierter Organisationspsychologe (FH)Personalfachkaufmann, IHKNLP-Trainer, International NLP Trainer AssociationNLP Master Trainer, International Association of NLP-InstitutesCoach Master Trainer, International Coaching InstitutesSeminarleiter für Autogenes Training, Hypnotherapiezugelassener KfW-GründercoachKampfkunstlehrer

Aufgabe des Personalwesens

Hauptaufgabe des betrieblichen Personalwesens ist die Bereitstellung von Mitarbeitern in der richtigen Qualität und Quantität, zur rechten Zeit am rechten Ort.

Entwicklung des Personalwesens

Das Personalwesen hat sich in den letzten Jahrzehnten von einer Personalverwaltung wegentwickelt. Heute geht es darum Personalarbeit zu gestalten, statt zu verwalten.

Kosten der Personalsuche

Ständige Personalsuche und Einarbeitung neuer Mitarbeiter verursacht laufend hohe Kosten. Auf Grund der demographischen Entwicklung in der Bundesrepublik (weniger Geburten als Sterbefälle), wird die Bevölkerung geringer werden, und damit stehen künftig auch weniger potentielle Bewerber zur Verfügung.

Auch Zuwanderung gleich diesen Trend nicht aus.

Kampf um die besten Mitarbeiter

Der Kampf um die besten Köpfe hat bereits begonnen. In einigen Berufsgruppen, gibt es mittlerweile weniger ausgebildete Personen als mögliche Arbeitsstellen zur Verfügung stehen, so fehlen bspw. zur Zeit 300.000 examinierte Pflegekräfte und allein im westlichen Teil Deutschlands rund 25.000 Erzieher.

Wirtschaftlicher Erfolg durch gute Mitarbeiterauswa hl

Mit der Auswahl der richtigen Mitarbeiter erhöht sich der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens maßgeblich. Der Personalauswahl und der langfristigen

Personalbindung kommt damit eine hohe Bedeutung zu.

Neue Wege im Recruiting

Das Gravesmodell und seine Weiterentwicklung Spiral Dynamics, sowie die innerhalb der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) und Neurolinguistischen Psychotherapie (NLPt) entwickelten Metaprogramme (Sorting Styles) sind relativ neue Ansätze, die sich richtig eingesetzt auch für mehr Effektivität im Recruiting eignen.

Fragestellung

Wie können das Graves-Modell und die Metaprogramme als Instrumente der Personalauswahl wirksam eingesetzt werden?

Hypothese

Die Wahrscheinlichkeit der Fehlbesetzung einer Position im Unternehmen kann durch den Einsatz des Graves-Modells und der Metaprogramme reduziert werden.

Zielsetzung

Ziel dieses Webinars ist es das Gravesmodell – ein psychologisches Werteentwicklungsmodell –und ein Modell über die Metaprogramme vorzustellen, und zu präzisieren, wie sich diese bei der Personalauswahl wirksam einsetzen lassen. Vordergründig betrachtet werden ausgewählte Metaprogrammfragen und das Gravesmodell im konkreten Auswahlverfahren.

Metaprogramme

Meta-Programme beschreiben grundlegende Organisations-Prinzipien, wie eine Person wahr-nimmt und wie eine Person denkt. Sie machen Aussagen über wiederkehrende Eigenarten eines Menschen, die sich in verschiedenen Lebensbereichen und in vielfältigen Verhaltensweisen offenbaren. Es sind innere Strukturen, die im Kopf des Menschen immer wieder durchlaufen werden.

Metaprogramme

Richard Bandler und John Grinder haben in ihrem Meta-Modell Ideen von Tilgung, Verzerrung und Verallgemeinerung verwendet, um die Art der Wahrnehmung und die Art der Selbstinterpretation von Wahrnehmung der Menschen zu erkunden und zu beeinflussen. (vgl. Bandler, Richard; Grinder, John (1981), Metasprache und Psychotherapie, Junfermann, Paderborn, 9. Auflage, S. 64 – 82.)

Metaprogramme

Leslie Cameron-Bandler hat diese Gedanken weiter-entwickelt und rund 60 Meta-Programme identifiziert (1988 – 1993). Inzwischen gibt es im NLP mehrere unterschiedliche Varianten in der Darstellung von Meta-Programmen.

Metaprogramme

Die erste Publikation erfolgte 1991 in „Time Line Therapy“ von Tad James und Wyatt Woodsmall in Verbindung mit den psychologischen Typen Carl Gustav Jungs. (vgl. James, Tad; Woodsmall, Wyatt (1991), Time Line, Junfermann, Paderborn, 6. Auflage, S. 85 - 143; und Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 42.)

Metaprogramme

Die Programme sind durch prägende Erfahrungen (Imprints) entstanden. Sie sind tief in unserem Unbewußten verankert. Das Neurolinguistische Programmieren (NLP) bietet Möglichkeiten, um diese grundlegenden Muster unserer Persönlichkeit bewußt zu machen und bei Bedarf zu verändern.

Metaprogramme

Rodger Bailey, ein Student von Leslie Cameron-Bandler, adoptierte dieses Konzept für den Bereich der Wirtschaft. Sein "Language and Behavior-Profile" erlaubt es zu verstehen, was Menschen über ihre Realität kommunizieren, wenn sie reden. Für ihn sind die Meta-Programme der Status-Report, wie eine Person auf eine gegebene Situation reagiert.

(vgl. Charvet, Shelle Rose (1998), Wort sei Dank, Junfermann, Paderborn, 4. Auflage, S. 19;

und Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 42 u. 43.)

Metaprogramme

Richard Bandler nennt die Meta-Programme „Regulatoren“ und definiert für den Verkaufsbereich fünf relevante Grundprogramme.

Metaprogramme

„Bei den Regulatoren handelt es sich um das zentrale Filtersystem des Gehirns. In dem Gehirnmodell des NLP sind sie die letzte Instanz; sie geben den Ton an. Sie sind die am wenigsten bewußte Ebene des Ausfilterns und setzen die Parameter dafür, wie unsere Meinungen und Überzeugungen gebildet werden. Die Regulatoren sichten jede Information, die unser Gehirn erhält und verändern diese dann auf eine Weise, die mit den bereits bestehenden Mustern übereinstimmt.“(Dr. Richard Bandler)

6 Phasen des Bewerberinterviews

1. Einleitung2. Vorstellung des Unternehmens3. Fachliche Präsentation des Bewerbers (Grundlage dafür

ist i. d. R. der Lebenslauf)4. Persönliche Bewerberpräsentation (Welche

Werte/Motive hat der Bewerber)5. Offener Dialog und Austausch6. Abschluß

Training erforderlich

Der Interviewer sollte bei der Anwendung von Metaprogramm- und Graves-Fragen seine Wahrnehmung hinsichtlich Veränderungen in der Physiologie des Interviewten trainiert haben, denn bei den Antworten der Kandidaten kommt es mehr darauf an, wie geantwortet wird anstatt was geantwortet wird. (vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 43.)

Wichtige Vorabinformationen

• Die vorgestellten Metaprogramme kommen in der Praxis bei den Menschen in einer Mischung in den Ausprägungsgraden vor, dennoch werden die Metaprogramme in Reinform vorgestellt.

• Eine Verhaltensprognose ist nur in der konkreten Situation gültig, auf den sich die Frage bezieht. Ist die Frage auf eine Arbeitssituation gestellt worden, dann kann auch nur das typische Verhalten in der Arbeitssituation prognostiziert werden.


• Metaprogramme sind auch von mentalen Zuständen abhängig.

• Metaprogramme sind nicht grundsätzlich gut oder schlecht.

• Die „Erfolgspersönlichkeit“ gibt es nicht. Erfolg-reiche Menschen haben ihren persönlichen Stil. Sie zeichnen sich meist dadurch aus, daß sie in hohem Maße authentisch sind.


• Metaprogramme helfen die Motive des Mitarbeiters zu verstehen.

• Metaprogramme sind in der Personalentwicklung hilfreich, da sie dabei helfen die Potentiale des Mitarbeiters zu entdecken.


• Die Metaprogrammfragen sollen dabei helfen, sich selbst und andere besser zu verstehen. Das Erstellen eines Metaprogrammprofils ist kein Test, es hilft dabei, Stärken, Tendenzen und Potentiale zu erkennen; Arbeitstil und Teamdynamik zu verstehen; erfolgsfördernde Umfelder zu schaffen sowie Konfliktbereiche und Konfliktursachen zu erkennen und rechtzeitig zu entschärfen.(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 43.)

Der Richtungsfilter

• Hin-Zu – diese Person möchte etwas haben, oder erhalten bzw. erreichen. Sie können i. d. R. gut mit Projektvorhaben und Prioritäten umgehen. Hemmnisse erkennen sie oft schwer, und mit unerwartetem können sie häufig nicht so gut umgehen.

Der Richtungsfilter

• Weg-Von – diese Menschen motivieren sich durch die Bewältigung von Herausforderungen oder Probleme zu vermeiden bzw. diese zu lösen. Auf sie haben schwierige Situationen eine belebende Wirkung. Mit unvorhergesehenen Hindernissen können sie umgehen. Sie sind jedoch durch Hindernisse leicht von Zeitvorgaben abzuhalten, weil sie sich ablenken lassen. (vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 45.)

Erkennen des Musters

Der Richtungsfilter ist sehr eng mit Werten verbunden. Der Richtungsfilter wird sogleich in der Werte-Einstiegsfrage deutlich.

• Beispiele:• „Was ist Ihnen in Ihrer Arbeit wichtig?“• Nicht mehr als 15 Überstunden im Monat;• Keine zu kleine Firma;• Die Mitarbeiter sollten keine Maschinen sein;• Keine Tristesse.


Ob beim Bewerber eher ein Hin-Zu-Filter oder Weg-Von-Filter vorherrscht, kann nach der ersten Frage meist durch die Werte-Vertiefungsfrage erkannt werden: „Was ist Ihnen an Wert/Kriterium wichtig?“ Beispiel: „Was ist Ihnen an Entwicklungsmöglichkeiten so wichtig?“

Bei der Beantwortung ist der Richtungsfilter zu

erkennen.


Hin-Zu- Dieser Bewerber sagt, was er erreichen oder haben

möchte;- Er spricht über Ziele;- Sein Blick ist zukunftsorientiert.


Weg-Von

- Diese Bewerber sprechen über Probleme und Herausforderungen;

- Er beschreibt die zu vermeidenden und unerwünschten Situationen;

- In den Antworten werden häufig die sog. Modaloperatoren der Notwendigkeit wie „müssen, sollen, brauchen“


Beispiele:

• „Damit ich mit dem teuren Euro mein Auskommen habe“

• „Ohne miteinander zu reden funktioniert nichts“• „Damit ich nicht immer Routine-Jobs machen

muß .“

(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 45-47.)

Nutzen bei der Stellenbeschreibung

Bevor eine Stelle ausgeschrieben wird, ist zu analysieren welche fachlichen und persönlichen Voraussetzungen der ideale Kandidat zu erfüllen hat.

Auch für die Ausschreibung der Stelle eignen sich die Metaprogramme indem man ermittelt, welche Richtungsfilter sinnvoll sind.


Folgende Fragen sind hilfreich:

Hin-Zu – „Ist die Stelle auf Zielerreichung aus-gerichtet?“

Das gilt für die meisten Führungspositionen, Projektmanagement, Stellen mit Ergebnisverantwortung, (kreative) Aufbauarbeit, Beratungstätigkeiten, Arbeiten mit einem starken Fokus auf Planung und Strategie und die allermeisten Verkaufspositionen.


Weg-Von – „Besteht die Arbeit überwiegend aus fehlerfreiem Arbeiten, Qualitätssicherung, Problemlösung und/oder Kontrolle?“Dieser Richtungsfilter ist gut für alles, was mit Sicherheit und Qualität zu tun hat, bspw. Produktionsleiter, Stellen in denen Prozesse überwacht und optimiert werden sollen, Buchhaltung, Backoffice, Auftragssachbearbeitung, Qualitäts- und Risiko-management, Lektorat. Nach Ralph Köbler hat die gesamte Versicherungsbranche eine Weg-Von-Affinität.(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 48.)

Der Arbeitsmodus

Hier wurden drei Ausprägungen erkannt:Selbständig: diese Bewerber arbeiten alleine am produktivsten, sie möchten Kontrolle haben über berufliche Projekte, in der Durchführung sind sie selbständig. Dieses Muster hat tendenziell Schwächen wenn z. B. eine Abstimmung im Team erforderlich ist.

Arbeitsmodus

Beteiligung: Diese Menschen möchten einen eigenen Verantwortungsbereich und gleichzeitig die Nähe anderer Menschen. Schwächen dieser Ausprägung sind, wenn reine Teamarbeit erforderlich ist, oder völlig unabhängiges Arbeiten.Kooperativ: diese Menschen arbeiten am produktivsten in Teams, wenn Planung, Durchführung und Verantwortung geteilt wird. Tendenziell bestehen hier Schwächen, wenn rein selbständiges Arbeiten erforderlich ist.(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 53.)


Auf die Werteeinstiegsfragen folgen nun zur Konkretisierung weitere Vertiefungsfragen:

„Erzählen Sie mir von einer konkreten Situation in Ihrer Arbeit, wo der Wert >Wert< vollständig erfüllt war.“ Nach erfolgter Antwort kann eine weitere Vertiefungsfrage angeschlossen werden: „Was hat Ihnen daran besonders gefallen?“


Wie sind nun die verschiedenen Ausprägungen in den Antworten erkennbar?


Selbständig

• In Beschreibungen und Antworten dieser Bewerber werden andere Personen nicht erwähnt. Sie antworten häufig mit „Ich“, „Meine“, „Mir“ und „Selbst“.

• Bsp.: „Jedes Jahr konnte ich bei den Inhouse-Schulungen meine Fähigkeiten und Persönlichkeit weiterentwickeln.“


Beteiligung• Diese Bewerber verwenden ebenfalls oft den „Ich-Stil“,

setzen sich jedoch in Beziehung zu anderen Personen. Die Beteiligung von anderen Personen wird erwähnt, ebenso wird die Beziehung von Verantwortlichkeit, Aufgaben und Tätigkeiten zu anderen geschildert.

• Bsp.: „Als ich neu in die Firma gekommen war, gab es bei der Umsetzung der QM-Vorgaben noch große Diskrepanzen. Mit den anderen Teammitgliedern konnte ich schnell einen Lösungsansatz erarbeiten, der sich umgehend bewährt hatte.“


Kooperativ

• Diese Bewerber sprechen nicht im „Ich-Stil“, sie benutzen Worte wie „Wir“, „Uns“, „Zusammen“ und „Gemeinsam“. Es werden insbesondere Situationen beschrieben, bei denen es um gemeinsame erbrachte Leistungen ging.

• Bsp.: Jede Aufgabe wurde im Team diskutiert und ausgearbeitet.(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 53-55.)

Nutzung bei der Stellenbeschreibung

Folgende Frage ist im Hinblick auf den Arbeitsmodus relevant:

„Wie hoch sind die Anteile der Arbeit im Hinblick auf 1. Selbständigkeit, 2. Arbeit mit Beteiligung bzw. Leitungsanteil bzw. 3. an Teamarbeit?“


Selbständig:

Dann wenn Kontakt zu Kollegen und Kunden wenig erforderlich ist, sowie für Tätigkeiten in denen es wenig Notwendigkeit gibt sich mit anderen abzustimmen.


Beteiligung:

Das trifft auf die meisten Positionen zu. Tätigkeiten in denen Menschen geführt werden müssen und entschieden werden muß, ebenso auch bei Positionen mit Kundenkontakt.


Kooperativ:

Immer dann wenn die Corporate Culture oder die Teamkultur einen kooperative Teamarbeit als primären Arbeitsstil bevorzugt.(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 55.)

Arbeitsorganisation

Folgende Fragen werden mit diesem Metaprogramm gestellt: Wie wird die Arbeit durch den Denkprozeß organisiert? Welche Aspekte sind im Hintergrund? Konzentriert sich der Bewerber mehr auf andere Menschen, Gedanken und Gefühle oder auf Ideen, Fakten, Systeme, Aufgaben und Objekte?

Arbeitsorganisation

Vereinfacht dargestellt werden zwei Ausprägungen erkannt:

• Objektbezug oder Systemorientierung – Hauptaugenmerk liegt auf Produkten, Objekten, Lokalitäten und konkreten Fakten. Zahlen, Daten und Fakten dominieren. Die Arbeitsorganisation wird an Ergebnissen bzw. konkreten Aufgaben festgemacht. Der Fokus richtet sich auf Informationen, Prozesse und Abläufe, wichtig ist für diese Personen wie Systeme funktionieren. Gefühle sind sekundär, vorrangig sind Systeme und Prozesse. Menschen erscheinen austauschbar.

Arbeitsorganisation

Personenorientierung – Hier liegt der Fokus der Ausprägung in der Arbeitsorganisation auf Gefühlen, Gedanken oder anderen Menschen und deren Anliegen. Sekundär betrachtet werden hier Prozesse, Aufgaben, Objekte und Organisationseinheiten, wenn sie näher betrachtet werden dann deshalb weil sie mit bestimmten Personen verknüpft sind. Menschen werden in ihrer Individualität wahrgenommen. In beruflichen Kontexten

werden Charakter und Persönlichkeit besonders berücksichtigt.


Um das Muster zu erkennen stellt man die gleichen Fragen wie beim Arbeitsmodus:

• „Erzählen Sie mir von einer konkreten Situation in Ihrer Arbeit, wo der Wert >Wert< vollständig erfüllt war.“ Nach erfolgter Antwort kann eine weitere Vertiefungsfrage angeschlossen werden: „Was hat Ihnen daran besonders gefallen?“

• Mit einer Antwort sind so zwei Metaprogramme erkennbar. Das erfordert allerdings etwas Training und so empfiehlt es sich hier, die Frage getrennt einzuüben, bis eine hohe Treffsicherheit erreicht ist. (vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 56.)


Systemorientierung und Objektbezug• Diese Bewerber erwähnen andere Menschen selten, und

wenn dann in eher unpersönlicher Form wie „man“. Sie sprechen über Objekte, Lokalitäten, Zahlen, Daten, Fakten, Informationen, Prozesse, Strategien und Abläufe. Gefühle werden so gut wie nie angesprochen, auch die eigenen Gedanken werden selten erwähnt. Fragen wie: „Was hat Ihnen gefallen?“ werden mit wenig emotionalem Ausdruck beantwortet.(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 57.)

Beispiele

• „In dieser Situation ging es um den Aufbau einer Vertriebsstruktur ohne explizite Anweisungen zur Lösung oder Umsetzung. Ich hatte völlig freie Hand bei …“

• „Mein Praktikum bot vielseitigen Einblick in die Thematik. Beim Aufbau der neuen Datenbank war ich von der Planung bis in die Projektumsetzung im gesamten Prozeß involviert.“


Personenorientierung

• Diese Bewerber sprechen über Personen, ihre Gefühle und Gedankengänge. Sie geben ihren Emotionen Worte und zeigen meist eine intensive nonverbale Aktivität. Andere Menschen werden beim Namen benannt. Prozesse, Strategien und Systeme werden sekundär gesehen. Schilderungen darüber sind meist mit handelnden Personen eng verknüpft und subjektiv gefärbt. (vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 57-58.)

Beispiele

• „In meiner letzten Stelle war jeder freundlich, ehrlich und bereit zu helfen.“

• „Der letzte Herbst war sehr anstrengend für mich, in der Arbeit war viel Streß aber wir hielten fest zusammen und halfen uns gegenseitig. In der gleichen Zeit waren meine Eltern lange verreist und ausgerechnet da verstarb meine Oma. Meine Kollegen haben mich in dieser Zeit sehr unterstützt.“


Analysiert man Positionsanforderungen ist was die Arbeitsorganisation angeht folgende Frage zu stellen:

• „Ist in dieser Tätigkeit oder Kultur der Firma Personenorientierung ein wichtiger Erfolgsfaktor oder liegt das Hauptaugenmerk auf Ergebnissen oder Geschäftsprozessen?“


Personenbezug – für Kreativberufe, Coaches, Trainer, Empfangspersonal, Führungskräfte das sind die Tätigkeiten, die einen personenorientierten Anteil benötigen. Insbesondere, wenn sie Mentor sein möchten, oder Personalentwicklung betreiben möchten.


Objektbezug – Die meisten Stellen in der Wirtschaft sind stark ergebnisortientiert ausgerichtet, das gilt insbesondere für den Vertrieb. Ein guter Verkäufer hat Objektbezug und Abschlußstärke.


Systembezug – Das sind Anforderungen für Projektleiter, Consultants und einige Führungskräfte.

(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 58.)

Weitere Metaprogramme

Weitere Metaprogramme sind:

• Der Referenzfilter• Der Motivationsgrund• Der Handlungsfilter• Die Informationsgröße• Der Vergleichsfilter• Job-Templates

Clare W. Graves

Der US-Amerikaner Prof. Dr. ClareW. Graves (*21.12.1914 – †03.01.1986) war Professor fürPsychologie und der Begründer derEbenentheorie der Persönlichkeits-entwicklung.

Einführung

Ausgangspunkt für Graves Wertemodell „das emergente, zyklische Doppelhelix-Modell des reifen, erwachsenen biopsychosozialen Verhaltens“ (The Emergent,

Cyclical, Double-Helix Model of Adult Biopsychological Systems Developement) war die in den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts von Abraham Maslow entwickelte Bedürfnispyramide für die ontogenetische Entwicklung eines Menschen. Dabei wird von einer Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse ausgegangen. (vgl. Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 4.)

Erklärung

emergent = entstehendWertesysteme entstehen durch Veränderung des Milieus immer wieder neu

Zyklische DoppelhelixJedes Wertesystem entsteht am Schnittpunkt zweier Kräfte, nämlich dem Problem und dem jeweiligen Problemlösungsansatz(Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 7.)

Stufenpyramide nach A. Mazlow

Stufenlehre

Erläuterung und Kritik am Modell

Das jeweils höhere Motiv wird nach Mazlow nur handlungsrelevant, wenn die tiefer liegenden Motive befriedigt sind.Kritik:Die Hypothese der Motivationsabfolge für alle Lebensumstände und -situationen ist fragwürdig. Menschen können auch unter extremen Bedingungen gemeinschaftsbezogenes Verhalten zeigen.

Zentrale Frage von Prof. Graves

Warum sind Menschen unterschiedlich? Weshalb verändern sich manche? Warum verstehen manche unter dem höchsten menschlichen Entwicklungsziel der „Selbstverwirklichung“ so unterschiedliche Dinge? (vgl. Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 6.)

Prof. Graves Antwort

„Was ich vorschlage ist, daß die Psychologie des reifen, menschlichen Wesens ein sich entfaltender, wachsender, oszillierender, spiralförmiger Prozeß ist, gekennzeichnet durch progressive Unterordnung älterer Verhaltenssysteme niederer Ordnung unter neuere Systeme höherer Ordnung und zwar in dem Maße, wie sich die existenziellen Probleme des Menschen verändern.“

Interpretation

Damit meint er, daß die menschliche Entwicklung kontinuierlich und nie beendet ist. Mit der Veränderung menschlicher Existenzbedingungen bringt sie neue Systeme hervor, in die die alten integriert sind. Durch die Entstehung eines neuen Systems verändern sich die menschliche Psychologie sowie Lebensgewohnheiten, weil der Mensch sich den veränderten oder neuen Rahmenbedingungen anpassen muß. Beim Graves Wertesystem handelt es sich um ein offenes Wertesystem, daß sich auf die unterschiedlichsten Lebensformen anwenden läßt. Ein zu erreichendes Endstadium gibt es nicht. (vgl. Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 6.)

Das Graves-Modell in Kürze

• Das Modell ist ein Entwicklungsmodell für die Entfaltung der Persönlichkeit und für die Evolution von Kulturen und Organisationen;

• die Theorien von Abraham Maslow (Motivations- u. Bedürfnispyramide) und Carl Rogers (Selbstaktualisierungstendenz) werden erweitert;

• im Zentrum der Betrachtung steht die Motivation, diese wird von Werten repräsentiert und die Evolution dieser internalen Wertesysteme. (vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 97.)

Die Entwicklung der Werte

Im heutigen Menschen sind unterschiedliche Wertesysteme wirksam, die in verschiedenen Entwicklungsphasen der Menschheit ihren Ursprung haben:

• In den frühesten Kulturen z. B. in der Steinzeit waren die Motivatoren primär auf das Überleben ausgerichtet. Wichtigste Werte waren Nahrung, Unterkunft, Wärme usw.

• Zu späteren Epochen war die Sicherheit des Stammes im Fokus der Motivation.

• Später entwickelten sich komplexere Gesellschaften mit eigenen Regeln und Gesetzen. Andere Werte bestimmten nun die Motivationsrichtung.(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 98.)

Werteentwicklung u. Grundannahmen

• Das Graves Wertemodell beschreibt wie Menschen oder Systeme denken, und nicht wie sie sind.

• Alle Ebenen im Wertemodell sind gleichwertig, keine ist besser oder schlechter.

• Jede neue Ebene entsteht aus der Reaktion auf die bisherige Stufe.

• Jede Stufe definiert sich aus dem Wechselspiel aus Umwelt/Problemen und System/Gehirn.(vgl. Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 8.)

Zum Verständnis

Die ungeraden Ebenen 1, 3, 5, 7 beinhalten die individuumsorientierten Werte und die geraden Ebenen 2, 4, 6, 8 die gruppenorientierten Werte. Graves sagt, daß die Werteentwicklung innerhalb einer Kultur, einer Organisation und eines Menschen einem Wechselweg zwischen individuumsorientierten und gruppenorientierten Werteebenen folgt. (vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 99.)

Facetten des Graves-Modells

Das Graves-Modell ist evolutionär, weil es beschreibt, wie Krisen den Menschen anregen, nach neuen Problemlösungen für entstandene Probleme zu suchen. Menschen und Systeme entwickeln sich ständig weiter. Beim Durchlaufen verschiedener Ebenen werden Strukturen im Denken und Mechanismen der Problembewältigung entwickelt. Mit einem voranschreiten der Entwicklung gehen diese nicht verloren, sondern können unter Umständen wieder genutzt werden.(vgl. Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 8.)


Das Graves-Modell ist biologisch, weil es um Menschen, Unternehmen, Gemeinden als lebende Organismen und deren Emotionen und Bedürfnisse geht. (vgl. Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 8.)


Das Graves-Modell ist psychologisch und soziologisch, weil es nicht nur auf die Beschreibung vom Denken und Verhalten einzelner Menschen reduziert ist, sondern auch die Entwicklung von Strukturen und deren Veränderung umfaßt.(vgl. Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 8.)


Das Graves-Modell wird als Doppelhelix-Modellbezeichnet, weil sich zwei Elemente (Umwelt/Problem und Reaktionen/Copingmechanismen) gegenüber stehen und spiralförmig entwickeln.(vgl. Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 8.)

Die Graveslevel, ihre Eigenschaften und Probleme

Ursprünglich hat Clare Graves die Stufen nicht mit Nummern, sondern mit neutralen Buchstabenkombinationen bezeichnet. Im weiteren Fortgang werden die Ebenen mit Farben bezeichnet, wie in der Weiterentwicklung der Graves-Level zu Spiral Dynamics. Eine eventuell vorgenommene Nummerierung oder Zuordnung einer Farbe stellt keine Wertung dar, daß z. B. Ebene 5 (Orange) besser als Ebene 3 (Rot) wäre. Die Nummerierung dient ausschließlich der Ordnung. Jede Ebene hat spezifische Stärken und Schwächen.

Die 8 Level

Derzeit erkennt das emergent-zyklische Doppelhelix-Modell für die biopsychosoziale Entwicklung

erwachsener Menschen acht Level.

Die ersten 2 Level

• Beige Beginn vor 100.000 Jahren: Überleben (Nahrung) - reaktiv, autistisch, archaisch-instinktiv; das Überleben oder der Überlebenskampf steht im Vordergrund. Problem: Aufrechterhaltung der körperlichen Stabilität und Integrität.

• Violett Beginn vor 50.000 Jahren: Sicherheit und Zugehörigkeit (Stamm) - animistisch, tribalisch, sicherheitsorientiert. Die Person opfert ihre eigenen Wünsche für den Stamm, den Häuptling oder die Götter. Problem: Erreichen relativer Sicherheit.

Die nächsten beiden Level

• Rot Beginn vor 10.000 Jahren: Macht und Kraft (Faustrecht) - egozentrisch, selbstorientiert, hedonistisch, magisch. Das Selbst möchte sich hier und jetzt ausdrücken und kümmert sich nicht um andere. Problem: Leben mit Selbstbewußtsein.

• Blau Beginn vor 5.000 Jahren: Recht und Ordnung (Disziplin) - absolutistisch, konformistisch, fromm. Das Selbst opfert sich für späteren Lohn (im Himmel, Valhall, Paradies). Problem: Erreichen eines dauerhaften Seelenfriedens.

Und noch einmal 2 Level

• Orange Beginn vor 300 Jahren: Leistung und Gewinn (Erfolg) - erfolgsorientiert, materialistisch, objektivistisch. Das Selbst kalkuliert die eigenen Interessen, um nicht in Konflikt mit anderen zu geraten. Problem: Eroberung des physikalischen Universums.

• Grün Beginn vor 150 Jahren: Team und Gemeinschaft - personalistisch, gruppenorientiert, humanistisch. Das Selbst ist bereit, sich für andere zu opfern. Problem: Betonung der zwischenmenschlichen Werte.

Die beiden letzten Level

• Gelb Beginn vor 50 Jahren: Freiheit und Lernen -systemisch, existentiell, funktional. Das Selbst ist derzeit am Selbstausdruck interessiert, aber nicht auf Kosten anderer. Problem: Wiederherstellen der Lebensqualität in einer „pathologischen“ Welt.

• Türkis Beginn vor 30 Jahren: Nachhaltig/Global -erfahrungsorientiert, global denkend, synergistisch. Das Selbst ist jetzt bereit sich zu opfern, damit das Leben weitergehen kann. Problem: Akzeptanz der existenziellen Dichotomien.(vgl. Landsiedel, Stephan (2012), Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, S. 9, 10, 11 - 27.)

Das Graves-Modell im Interview

Das von Clare Graves entwickelte Modell ist ein globales Modell der Werte-Entwicklung von Kulturen, Organisationen und einzelner Menschen. Am Graves-Modell geleitete Fragen geben einem Interviewer vielfältige Informationen über die Bewerber. Der ideale Einstiegszeitpunkt für werteorientierte Fragen ist dann erreicht, wenn der Gesprächsfokus nach der Präsentation des Bewerbers die Gegenwart erreicht hat. Die Frage: „Was ist Ihnen in Ihrer Arbeit wichtig?“ ist die optimale Einleitungsfrage, wenn es um Werte im Arbeitskontext geht.


Zum Vertiefen kommen neben den Metaprogramm-Fragen die Graves-Fragen zum tragen. Bei den Metaprogramm-Fragen liegt der Fokus auf der Verhaltens- und Fähigkeitenebene, bei den Graves-Fragen liegt der Fokus auf der Werte- und Glaubenssystem-Ebene, das bedeutet es geht hier um die Frage des „Cultural Matching“. (vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 117.)


Die Graves-Ebenen fokussieren auf Werte undUnternehmenskultur. Bestimmte Aspekte in einerStellenbeschreibung machen spezifische Stärken aufden Graves-Leveln erforderlich. Z. B.:

Verkauf-Hunter / Callcenter-Agent Outbound: Graves 3(rot) + 5 (orange) bzw. Verkaufsberater: Graves 4 (blau)+ 5 (orange)Bookkeeping/Controlling: Graves 4 (blau)Sachbearbeiter im Backoffice: Graves 4 (blau)Personalentwicklung: Graves 6 (grün) + 7 (gelb)


Folgende Fragen kann die Graves-Diagnostik beantworten:

Welche Graves-Ebenen sind entwickelt?Wie intensiv sind die förderlichen Aspekte der einzelnenGraves-Ebenen in der Persönlichkeit des Bewerbersintegriert?



Im Gegensatz zu klassischen Eigenschaftsdiagnostiken gibt es innerhalb der Graves-Level keine „Schubladen“ in die Menschen gesteckt werden. Die Kritik an den klassischen Eigenschaftsdiagnostiken ist, daß der „reine

Typ“ selten so vorkommt.


Der pragmatische Ansatz bei den Graves-Fragen verfolgt vielmehr einen handlungsdiagnostischen Ansatz. Bei der Handlungsdiagnostik werden praxisrelevante Handlungsmuster in den Fokus gerückt, anstatt fixer Eigenschaften. Handlungsmuster i. S. der Gravesdiagnostik werden auf den Ausdruck von Wertemotivation durch ein spezielles Verhalten bezogen. In den Antworten und der sichtbaren Physiologie der Bewerber wird deren Wertemotivation deutlich. Aus diesem Grunde werden die Fragetechniken in konkreten Situationen eingehender beleuchtet.


Eine Frage die mit den Graves-Fragen beantwortet werden soll ist: „Wie gut paßt der Kandidat zur Unternehmens- oder Abteilungskultur (Cultural Matching)?“Deshalb empfiehlt es sich vor dem Einsatz des Graves-Modells die jeweilige Unternehmenskultur eingehen zu betrachten.(vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 118.)


Die Multilevel-Fragen in der Graves-Diagnostik helfen dabei, sehr zügig einen Eindruck von den Graves-Ebenen des Bewerbers zu bekommen. In diesem Kontext bedeutet Multilevel, daß die Frage nicht nur auf eine einzelne Graves-Ebene abzielt, sondern auf alle vorhandenen Graves-Ebenen. (vgl. Köbler, Ralph (2009), Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, S. 118.)


Die meisten Informationen gewinnt man aus demnonverbalen Verhalten (Physiologie) des Bewerbers(siehe 55-35-7 Prozent-Regel; Mehrabian Albert, 1967,The Journal of Counselling Psychology 31, S. 248 – 252,1967.).

Besonders in den ersten Sekunden nach einer Fragesollte der Bewerber beobachtet werden. Das Unbewußteantwortet schneller als das Bewußte, z. B. in Formideomotorischer Signale oder in der Mimik.


Auch die kongruente Wirkung sollte beachtet werden,decken sich die Botschaften in Körpersprache undTonalität.

Wirken die Antworten zu den Graves-Ebenenaussagekräftig? Werden die Fragen emotionalangenommen und mit Interesse geantwortet? Sind dieAntworten umfassend und wirken sie überzeugend?


Erfolgen die Antworten des Bewerbers auf der gleichenEbene oder werden sie ausweichend beantwortet?

Dissoziierte Antworten, ein Depersonalisieren oder eintheoretischer Diskurs weisen auf eine mangelndeKompetenz und Stärke in der jeweiligen Graves-Ebenehin. Das zeigt sich häufig bei tiefergehenden Fragen.



Fragen zur Vertiefung sind zu empfehlen, da ein Wert für jeden Menschen eine individuelle Bedeutung haben kann. Was für den einen „Offenheit“ auf Graves 4 (blau) in der Bedeutung von „wahrhaftig/offen“ ist, kann für den anderen „Offenheit“ auf Graves 6 (grün) im Sinne von

„gefühlvoll/offen“ sein.



Gerade wenn es um Führungspositionen geht sollte der Fokus weniger auf der Fachlichkeit als auf der Persönlichkeit, Werten und Einstellungen des Bewerbers

liegen.

Literatur

II. LiteraturlisteBandler, Richard; Grinder, John (1981)Metasprache und Psychotherapie, Junfermann, Paderborn, 9. Auflage, ISBN 3-87387-186-6.Charvet, Shelle Rose (1998)Wort sei Dank, Junfermann, Paderborn, 4. Auflage, ISBN 978-3-87387-370-4.Compliancemagazin (2012)[http://www.compliancemagazin.de/markt/kommentare/pharmainstitut-ulm130111.html] Abruf: 31.03.2012.Evangelisch (2012)[http://www.evangelisch.de/themen/gesellschaft/krankenh%C3%A4user-personalmangel-wird-zum-dauerproblem18090] Abruf: 31.03.2012.FAZ (2012)[http://www.faz.net/aktuell/politik/inland/kinderbetreuung-erziehermangel-bremst-ausbau-der-krippenplaetze-11114223.html] Abruf: 31.03.2012.Focus (2011)[http://www.focus.de/finanzen/karriere/management/arbeitgeber-3m-eine-niedrige-fluktuation-spart-geld_aid_602816.html] Abruf: 11.06.2012.James, Tad; Woodsmall, Wyatt (1991)Time Line, Junfermann, Paderborn, 6. Auflage, ISBN 3-87387-031-2.Köbler, Ralph (2009)Neue Wege im Recruiting, Junfermann, Paderborn, ISBN 978-3-8-87387-730-6.Landsiedel, Stephan (2012)Graves Levels und Spiral Dynamics, e-book, [http://www.landsiedel-seminare.de/downloads/graves-e-book-stephan-landsiedel.pdf] Abruf: 27.03.2012.Landsiedel, Stephan (2012)[http://www.landsiedel-seminare.de/nlp-seiten/ist-nlp-unwissenschaftlich.html] Abruf: 04.04.2012.Mehrabian, Albert (1967)The Journal of Counselling Psychology 31, S. 248 – 252, 1967.

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http://www.grin.com/de/e-book/208587/neue-wege-in-der-personalbeschaffung

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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

Gute Nacht!

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