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Überblick über Aufgaben und Methoden des Projektmanagements Modul: Managemen;echniken II, Studiengang Kommunika@on und Mul@media

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1 Begriffsgrundlagen Projekt, Projektmanagement, Projektmanagementsystem, Projektorganisa@on

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Was ist ein Projekt?

Welche Wesensmerkmale machen ein Projekt aus?

Ausgangsfrage:

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•  Projektdefini@onen und Projektstandards kennen.

•  Wesensmerkmale von Projekten benennen und auf prak@sche Beispiele anwenden können.

•  Typische Projektmanagementaufgaben beschreiben und erläutern können.

Lernziele:

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•  Infla6onärer Gebrauch des Begriffs „Projekt“ in der Praxis -‐ Projekt vs. Arbeitsgruppe -‐ Projekt vs. Linienaufgabe -‐ Projekt vs. Rou@netä@gkeit

•  Unterschiedliche Normen, Richtlinien und Konven6onen -‐ DIN 69901, Projektmanagement, Projektmanagementsysteme -‐ ISO 21500, deutsch Leitlinien des Projektmanagements E DIN ISO 21500:2013-‐06 (D) -‐ Competence Baseline 3.0 (ICB 3.0) der Interna@onal Projekt Management Associa@on -‐ Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) des Project Management Ins@tute

à Defini6on eines Projektes anhand von zentralen Projektmerkmalen

Unterschiedliche Defini@onsversuche

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Unterschiedliche Defini@onsversuche

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Quelle: Projektmanagement kompakt, in: ProjektMagazin, Das Fachportal für Projektmanagement, 1/2014 S. 3

Die DIN 69901 definiert ein Projekt als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. Konkre6sierung möglicher Bedingungen/Bedingungsfaktoren, die von Projekt zu Projekt unterschiedlich und damit in ihrer Gesamtheit einmalig sind:

•  Ziele, Zielvorgaben •  zeitliche, personelle, finanzielle Rahmenbedingungen (Ressourcenrestrik@onen) •  Organisa@onsform des einzelnen Projektes (Herkunh der Projektmitarbeiter, Rollen-‐ und Aufgabenverteilung im Projekt)

Projektbegriff gemäß DIN 69901

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Einen Überblickar@kel zur Weiterentwicklung der Projektmanagementnormen in Deutschland finden Sie unter: Reinhard Wagner, DIN 69900 und DIN 69901 – Das ist neu an den deutschen PM-‐Normen, in: Projektmagazin, Ausgabe 3/2009, S. 1 – 8.

Zur Normensystema@k DIN 69901-‐5:2009-‐01 und E DIN ISO 21500:2013-‐06 (D)

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Ein Projekt ist gekennzeichnet durch folgende Merkmale:

ü  Eine neuar@ge, einmalige oder außergewöhnliche Aufgabenstellung,

ü  eine klare Zielsetzung,

ü  eine klare Terminvorgabe (Star;ermin/Endtermin)

ü  eine klare Abgrenzung zu anderen Projekten und Linienaufgaben

ü  eine fachübergreifende (interdisziplinäre) Zusammenarbeit (Koopera@on/Koordina@on)

ü  eine projektspezifische Organisa@on (Ressourcen, Verantwortung, …)

ü  eine Begrenztheit der Ressourcen (Zeit, Budget, Personal-‐ und Sachmi;el)

Zentrale Wesensmerkmale eines Projektes

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Anwendung der Projektmerkmale auf konkrete Beispiele (Checkliste)

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Hochschulneubau Bachelor.Thesis!Eine%neuartige,%einmalige%oder%außergewöhnliche%Aufgabenstellung,

!%eine%klare%Zielsetzung,

!%eine%klare%Terminvorgabe%(Starttermin/Endtermin)

!%eine%klare%Abgrenzung%zu%anderen%Projekten%und%Linienaufgaben%

!%eine%fachübergreifende%(interdisziplinäre)%Zusammenarbeit%(Kooperation/Koordination)

!%eine%projektspezifische%Organisation%(Ressourcen,%Verantwortung,%…)

!%eine%Begrenztheit%der%Ressourcen%(Zeit,%Budget,%PersonalN%und%Sachmittel)

Projektmanagement

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•  Planung •  Organisa@on •  Kontrolle •  Steuerung (Abweichungsanalyse)

•  Einmaligkeit •  Erstmaligkeit •  klare Zielsetzung •  zeitliche Befristung •  begrenztes Budget •  komplexe Strukturen

Projekt Management

Projektmanagement: Anwendung von Managementmethoden auf komplexe Projektaufgaben unter Berücksich@gung der projektspezifischen Rahmenbedingungen

„Gesamtheit von Führungsaufgaben,-‐organisa@on, -‐techniken,-‐mi;eln für die Ini@ierung, Defini@on, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“

Projektmanagement gemäß DIN 69901

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Projektmanagement

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Summe der Führungsaufgaben zur Bewäl@gung der Projektaufgabe

Projektmanagement-‐Methoden -‐  Organisa@on -‐  Planung -‐  Überwachung/Kontrolle -‐  Steuerung

Projektmanagement-‐Verhalten -‐  Kommunika@on -‐  Koopera@on -‐  Führung -‐  …

Anforderungen an Projektleitung und Teammitglieder

Was sind die Wesensmerkmale eines Projektes? Wie können Sie prüfen, ob es sich bei einer Arbeitsaufgabe um ein Projekt handelt? Was sind die Hauptaufgaben eines Projektmanagers?

Zwischenergebnis:

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Rollen und Aufgabenverteilung im Projekt

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•  Die Einrichtung einer Lenkungsgruppe/eines Lenkungsaus-‐schusses ist im Projekt sinnvoll, um Entscheidungsträger und Interessensvertreter, die vom Projektergebnis betroffen sind, in die Projektarbeit einzubeziehen. Die Lenkungsgruppe ist ein Entscheidungsgremium und sollte daher nur mit Personen mit Entscheidungskompetenzen und -‐ je nach Inhalt -‐ mit Inter-‐essensvertretern (z. B. Betriebsrat) besetzt werden.

•  Im Review-‐Team haben Fachexperten und/oder Führungskrähe die Möglichkeit, sich in das Projekt einzubringen, ohne direkt im Projekt mitzuwirken. Die Mitglieder des Review-‐Teams müssen fachliche Kompetenz und Erfahrungen zu dem jeweiligen Projek;hema besitzen. Das Review-‐Team ist ein op6onales Gremium der Projektorganisa@on. Das Projek;eam kann sich über das Review-‐Team fachliches Feedback zur Projektarbeit einholen und dadurch die Akzeptanz für die Projektergebnisse verbessern und so zu einer Qualitätssicherung der Ergebnisse beitragen.

2 Projektmanagementphasen und Projektmanagementprozesse Projektphasen, Projektmanagementphasen, Projektmanagementprozesse

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Unterschied zwischen Projektphasen und Projektmanagementphasen

Der Ablauf eines Projektes – von der Idee bis zum Abschluss – wird als Projektlebenslauf oder Projekt-‐lebenszyklus bezeichnet. Er kann branchen-‐ und aufgabenspezifisch, d.h. sachlich-‐inhaltlich in verschiedene Arbeitsabschni;e oder Projektphasen unterteilt werden. Diese Projektabschni;e stellen die einzelnen Schri;e im Verlauf der Projektdurchführung dar.

Beispiel: Projektphasen eines IT-‐/Sohwareentwicklungsprojektes

Die Phaseneinteilung im Rahmen des Projektmanagementprozesses orien@ert sich an logisch zusammen-‐hängenden Ak@vitäten des Projektmanagements. Die DIN 69901-‐2:2009-‐01 unterscheidet folgende Projektmanagementphasen

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Projekt-‐ini@alisierung

Projekt-‐defini@on

Projekt-‐planung

Projekt-‐steuerung

Projekt-‐abschluss

Fachkonzept IT-‐Konzept Entwicklung/Programmierung Test

Projektmanagementprozesse Innerhalb der einzelnen Projektmanagementphasen werden unterschiedliche Projektmanagementprozesse durchgeführt. Nach DIN 69901-‐2:2009-‐01 werden diese Prozesse systema@sch verschiedenen Prozess-‐gruppen/Untergruppen sowie den verschiedenen Prozessmanagementphasen zugeordnet. Beispielsweise ist der Prozess „Terminplan erstellen“ der Prozessuntergruppe „Ablauf und Termine“ sowie der Projekt-‐managementphase „Planung“ zugeordnet.

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Projekt-‐Ini@alisierung

Projekt-‐defini@on

Projekt-‐planung

Projekt-‐steuerung

Projekt-‐abschluss

Ablauf u. Termine Informa@on,

Dokumenta@on, Kommunika@on

Kosten u. Finanzen

Organisa@on

Qualität

Ressourcen

Risiko

Projektstruktur Verträge u.

Nachforderungen Ziele

Prozessmanagementprozess:

P.1.2 „Terminplan erstellen“

Prozessmanagementprozess:

D.11.1 „Ziele definieren“

Projektmanagementprozesse nach DIN 69901-‐2:2009-‐01 im Überblick

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Darstellung der Projektmanagementprozesse im Verlauf des Gesamtprojektes

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Übergang zur nächsten Projektmanagementphase

Abfolge der verschiedenen Projektmanagementprozesse in der jeweiligen Projekt-‐

managementphase

Aufgaben in der In@alisierungsphase

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•  Ein Projekt startet mit der Ini6alisierungsphase .

•  Die Anregung bzw. der Auslöser für das Projekt kann hierbei sowohl aus dem externen Bereich (z.B. Kundenbeschwerden oder Veränderungen bei den Vorlieferanten) als auch aus dem internen Bereich (hohe Kosten, Qualitätsmängel, Mitarbeiterunzufriedenheit etc.) kommen.

•  Das Management der Trägerorganisa@on (= projektdurchführendes/beauhragendes Unternehmen) greih die Projektanregung auf und erteilt einer Person oder Gruppe (Experte, Arbeitsgruppe) den Auhrag, die Projek@dee zu konkre@sieren und eine Entscheidungsvorlage zu einer möglichen Projektdurchführung vorzulegen.

•  Die Projek@dee wird durch den Experten/die Arbeitsgruppe differenziert analysiert, bewertet und eine Zielvision skizziert. In Abhängigkeit der konkreten Projektsitua@on (Komplexität, Beteiligte etc.) wird geprüh, welche der in der Ini@alisierungsphase grundsätzlich relevanten Prozesse für die konkrete Projektdurchführung benö@gt werden.

•  Die Ziele des Projektes sowie die ausgewählten Projektmanagementprozesse werden in eine Projektvorlage überführt und dem Management der Trägerorganisa@on zur Freigabe (Projektreigabe) präsen@ert.

•  Übergang zur nächsten Projektmanagementphase à Defini@onsphase

Projektmanagementprozesse in der In@alisierungsphase

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Aufgaben in der Defini@onsphase

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•  In der Defini6onsphase wird ein Kernteam für das Projekt gebildet, welches das weitere Vorgehen festlegt und Inhalt und Umfang des Projektes definiert.

•  Zuerst werden die Ziele des Projektes konkre@siert und definiert. Es wird für alle Projektbeteiligte geklärt, was mit dem Projekt konkret erreicht werden soll, d.h. es werden möglichst opera@onale Ziele formuliert. Diese Summe aller Ziele stellt das Lastenheh des Projektes dar.

•  Auuauend auf den Zielen werden die konkreten Projek@nhalte festgelegt. Hierzu wird beschrieben was bzw. welche Leistungen (Produkte/Dienstleistungen) zu erbringen sind und was nicht Gegenstand des Projektes sein soll. Inhalte und Leistungsumfang werden schrihlich, klar und übersichtlich festgehalten.

•  Basierend auf der Inhaltsbeschreibung werden die wesentlichen Meilensteine definiert und die Aufwendungen zur Durchführung des Projekts grob abgeschätzt.

•  Abschließend werden relevante Projektbedingungen, Umfeldeinflüsse und die Erwartungen der Interessengruppen (Stakeholderanalyse) sowie bekannte Projektrisiken gegenübergestellt und hierauf auuauend schließlich die Machbarkeit des Projektes bewertet (Machbarkeitsanalyse) sowie projektkri@sche Erfolgsfaktoren abgeleitet.

•  Übergang zur nächsten Projektmanagementphase à Planungsphase

Projektmanagementprozesse in der Defini@onsphase

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Aufgaben in der Planungsphase

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•  Nach Abschluss der Defini@onsphase und mit der Freigabe des Projektes beginnt die Planungsphase .

•  In der Planungsphase wird so differenziert wie -‐ zu diesem Zeitpunkt -‐ möglich festgelegt, was, wann, wie und durch wen gemacht werden soll.

•  Ausgangspunkt der Planung bzw. erstes Planungsergebnis ist der Projektstrukturplan. In diesem wird das Gesamt-‐projekt in Teilprojekte und Arbeitspakete planvoll und systema@sch aufgegliedert. Die Arbeitspakete können (gedank-‐lich) weiter in einzelne Vorgängen untergliedert werden.

•  Auf der Grundlage des Projektstrukturplans werden Termine, Ressourcen und Kosten geplant.

•  Ebenso werden mögliche Risiken iden@fiziert und bewertet. Entsprechende Gegenmaßnahmen (Risikomanagement) werden geplant und ggf. im Rahmen einer Neudefini@on des Projektes (Rücksprung in die Defini@onsphase) sowie durch Anpassungen des Projektstrukturplans bzw. der Termin-‐ und Ressourcenplanung berücksich@gt.

•  Die Gesamtüberlegungen werden im Projektplan zusammengeführt. Der Projektplan verbindet den Projektstruktur-‐, Ressourcen-‐, Termin-‐, Kostenplan zu einem Gesamtplan.

•  Je nach Projektaufgabenstellung werden des Weiteren Vertragsinhalte mit den externen Lieferanten abges@mmt.

•  Freigabe des Projektplans durch den Auhraggeber. Diese Freigabe ist eine der wich@gsten, da ab diesem Zeitpunkt erheblich mehr Ressourcen eingebunden werden und damit das Risiko sowie die Kosten erheblich steigen.

•  Übergang zur nächsten Projektmanagementphase à Steuerungsphase

Projektmanagementprozesse in der Planungsphase

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Aufgaben in der Steuerungsphase

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•  Während der Steuerungsphase werden die im Projektplan definierten und geplanten Ak@vitäten des Projekts umgesetzt.

•  Das Projek;eam wird entsprechend der gewählten Organisa@onsform (Projektorganisa@on) gebildet und mit den jeweiligen Arbeitsauhrägen ausgesta;et.

•  Durchführung einer Kick-‐off-‐Veranstaltung, in dem den Beteiligten das Projekt mit seinen Zielen, der Planung und der gewählten Organisa@onsform vorgestellt, mögliche Fragen der Projektbeteiligten geklärt werden und sich die Projektbeteiligten verpflichten, das Projekt entsprechend der Vorgaben zu bearbeiten bzw. zu unterstützen.

•  Bearbeitung der Arbeitspakete und der Steuerungsaufgaben. Die Prozesse laufen hierbei parallel und in Itera@onsschleifen ab. Informa@onen zum Zielerreichungsgrad, zur Termin-‐ und Kosteneinhaltung, zu den Ressourcenverbräuchen, zur Qualität und zur Risikositua@on des Projekts werden kon@nuierlich erhoben und mit den Plan-‐Werten verglichen. Bei Abweichungen werden Gegenmaßnahmen geplant, beurteilt (freigegeben) und umgesetzt.

•  Jede relevante Gegensteuerung die zur Änderung des Projektes führt muss dokumen@ert und freigegeben werden. Der Projektplan ist entsprechend anzupassen. (Ggf. Änderungen im Vertrag/Nachforderungen gegenüber dem Auhraggeber).

•  Mit Vorlage des Projektergebnisses und dem Erreichen des Projektziels erfolgt die Abnahme durch den Auhraggeber.

•  Übergang zur nächsten Projektmanagementphase à Projektabschluss (Abschlussphase)

Projektmanagementprozesse in der Steuerungsphase

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Aufgaben in der Abschlussphase (Projektabschluss)

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•  Die Abschlussphase dient der Projektnachbereitung, der Projektreflexion sowie der Ergebnissicherung. •  Relevante Aufgaben sind in dieser Phase die Nachkalkula@on, die Durchführung einer Abschlussbesprechung mit

den Projektbeteiligten, die Erstellung des Abschlussberichts sowie die Archivierung relevanter Unterlagen.

•  Die Projektreflexion sowie die Dokumenta@on von Erfolgs-‐ bzw. Misserfolgsgrößen der vorherigen Projektabwicklung dienen der Erfahrungssicherung (lessons learned) und sollen dem Auhraggeber bzw. der projektdurchführenden Instanz helfen zukünhige Projekte und Projektmanagementprozesse zu op@mieren.

•  Abschließend werden die Ressourcen zurückgeführt, die Projektorganisa@on aufgelöst und der Projektleiter sowie die Projektmitarbeiter freigesprochen, d.h. von ihren Aufgaben und ihrer Verantwortung entbunden. à Feiern

•  Das Projekt ist formal beendet.

Projektmanagementprozesse in der Abschlussphase

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Beschreibung der einzelnen Projektmanagementprozesse

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Beispiel: Prozess I.11.1 „Ziele skizzieren“

Vorgängerprozesse: I.5.1 Zuständigkeiten klären Nachfolgeprozesse: I.5.2 PM-‐Prozesse auswählen

Zweck und Hintergrund:

In diesem Prozess geht es darum, aus der Projek@dee eine erste Vorstellung abzu-‐leiten, welche Ziele mit dem Projekt verfolgt werden müssen und welche Voraus-‐setzungen bzw. Randbedingungen gelten. Hierbei kommt es darauf an, dass Auhrag-‐geber und Projek;eam ein gleiches Verständnis bezüglich der Ziele und Randbe-‐dingungen erreichen. Schließlich werden alle Unterlagen vorbereitet, die für die Freigabe des Projektes notwendig sind.

Prozessbeschrei-‐bung (Vorgehen):

Die Projek@dee wird vom Projektleiter und seinem Team analysiert, eine erste Zielversion formuliert und in geeigneter Form für die Projektreigabeentscheidung auuereitet. Dabei ist eine erste Bewertung des Projektes vorzunehmen.

Input PM-‐Methoden Output

-‐  Projek@dee -‐  Erfahrungen aus vergangenen

Projekten

-‐  Zielbeschreibung -‐  Skizze der Projektziele -‐  Entscheidungsvorlage

3 Ausgewählte Analyse-‐ und Planungs-‐aufgaben in den einzelnen Projekt-‐managementphasen Analyse-‐ und Planungsverfahren

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Projek@dee -‐ Projektantrag

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•  Der Projektantrag steht am Anfang eines jeden Projektes. Die Projek@dee wird im Projektantrag konkre@siert und um quan@fizierbare Informa@onen (Termine, Kosten etc.) ergänzt.

•  Der Projektantrag wird von der Person bzw. Personengruppe, die ein Interesse an der Projektrealisa@on erstellt und der Geschähsleitung bzw. den entscheidungsberech@gten Führungskrähen vorgelegt.

•  In externen Projekte stellt der Projektantrag das Angebot des Auhragsnehmers an den Auhraggeber zur Übernahme und Durchführung des Projektes dar (Projektangebot).

•  Im Projektantrag wird auf folgende Sachverhalte eingegangen: -‐  Beschreibung der Ausgangssitua@on vor Projektstart -‐  Abgrenzung des Projektes zu anderen Projektes des Unternehmens und zu den Linienfunk@onen -‐  Beschreibung der Projektziele und der angestrebten Ergebnisse -‐  Defini@on der Aufgaben/Teilaufgaben -‐  Ableitung/Schätzung der relevanten Projektkosten -‐  Festlegung von Start und Endterminen der Projektarbeit -‐  Darstellung von Restrik@onen und Rahmenbedingungen sowie von Chancen und Risiken der Projekts -‐  Beschreibung des erwarteten Nutzens

Projektumfeldanalyse

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Quelle: Seidel, J., GPM-‐Blog

Auf das Projekt wirken unterschiedliche Umfeldfaktoren mit unterschiedlicher Intensität ein. Zwischen dem Projekt und seinem Umfeld bestehen also vielfäl@ge Wirkungs-‐ und Wechselwirkungsbeziehungen. Diese sollten vor Projektstart (Projektauhrag) erkannt und analysiert werden. Das Ergebnis der Umfeldanalyse ist auch eine Grundlage für die Machbarkeitsstudie des Projektes. Mit den Umfeldfaktoren muss das Projek;eam und insbe-‐sondere der Projektleiter während des Projektes in geeigneter Weise umgehen.

Stakeholderanalyse: Iden@fika@on und Analyse der Projektstakeholder

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•  Projektstakeholder sind Personen oder Personengruppen, die am Projekt sowie den Projektergebnissen direkt beteiligt sind und/oder von den durch das Projekt bewirkten Veränderungen (posi@v/nega@v) betroffen sind.

•  Da Projektstakeholder auf die Projektdurchführung und die Projektziele Einfluss nehmen (können), ist es wich@g ihre Erwartungen, Interessen und ihr Einflusspotenzial auf das Projekt zu analysieren und zu bewerten. Dies erfolgt in der Stakeholderanalyse. Die Ergebnisse der Analyse werden im Stakeholder-‐portolio visualisiert.

Betroffene Interessen Einstellung Einfluss/Macht (1-‐3)

Konfliktpotenzial (1-‐3)

Geschähsführung 3 2

Fachabteilung A

Lieferant 1

...

Stakeholderportolio

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gering mi;el

hoch

Einfluss/Macht

gering

mi;el

hoch

Konflikt-‐ potenzial

1

3 2

4 (1)  Geschähsleitung (2) Fachabteilung A (3) Lieferant 1 (4) ...

Risikoanalyse

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•  Risiken*) sind zwangsläufig mit der Durchführung von Projekten verbunden (vgl. Defini@on eines Projektes) und lassen sind auch nicht völlig vermeiden.

•  Im Rahmen einer Risikoanalyse wird nach der (ersten) Defini@on des Projektes – und bei Vorliegen neuer Er-‐ kenntnisse -‐ auch später erneut (itera@ver Prozess) systema@sch analysiert, welche möglichen Probleme den Erfolgt des Projektes beeinträch@gen bzw. infrage stellen könnten.

•  Mögliche Risiken, d.h. projektgefährdende Ereignisse und Einflussgrößen werden gedanklich vorwegge-‐nommen, ihre Ursachen iden@fiziert und die durch diese ausgelösten Folgen für den Projekterfolg qualita@v und quan@ta@v bewertet.

•  Im Rahmen der Bewertung wird die Eintri;swahrscheinlichkeit sowie der erwartete (maximale) Schaden (Tragweite des Risikos) prognos@ziert. Das Produkt aus Eintri;swahrscheinlichkeit und Schadenshöhe stellen den Risikowert des einzelnen Risikos dar.

*) Risiko gleich Abweichung des tatsächlichen vom erwarteten Ergebnis.

Risikoanalyse

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Vorgehensweise •  Projektrisiken iden@fizieren •  Eintri;swahrscheinlichkeit EW (in %) je Risiko abschätzen •  Risikotragweite TW je Risiko bewerten (Schadenswert in € abschätzen, ggf. Verzögerung in Tagen) •  Risikowert RW (= Eintri;swahrscheinlichkeit x Risikotragweite) berechnen Die Ergebnisse lassen sich tabellarisch (Risikoinventur) festhalten und in einer Risikomatrix visualisieren.

in %

Tragweite (in €, Tagen)

10

40

50

gering sehr hoch mitel

sehr geringes Risiko

geringes bis mi;leres Risiko

hohes bis sehr hohes Risiko


Risikoanalyse

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•  Nach der Iden@fika@on und Bewertung der Risiken sind je Risiko geeignete Maßnahmen der Gegensteuerung/Risikobewäl@gung abzuleiten. Hierbei lassen sich Präven@vmaßnahmen (Risikominderung im Vorfeld) und Korrek@vmaßnahmen (Notallplanung) unterscheiden.

•  Präven6vmaßnahmen dienen als vorbeugende Maßnahmen der Vermeidung von denkbaren Ursachen potenzieller Risiken. Durch sie soll die Wahrscheinlichkeit des Eintri;s eines Risikos reduziert werden (z.B. Wahl eines anderen Lieferanten).

•  Korrek6vmaßnahmen dienen der Reduzierung der nega@ven Folgen von potenziellen Risiken. (Neuplanung unter Berücksich@gung zusätzlicher zeitlicher Puffer).

Risikoanalyse uns Ableitung risikopoli@scher Maßnahmen

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Lastenheh/Pflichtenheh

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•  Das Lastenhe[ beinhaltet die vom Auhraggeber festgelegten Anforderungen an die Leistungen, die der Auhragnehmer im Projekt zu erbringen hat einschließlich der zu berücksich@genden Rahmenbedingungen.

•  Das Pflichtenhe[ enthält die vom Auhragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben auf der Basis des vom Auhraggeber vorgegebenen Pflichtenhehes.

Auhraggeber Auhragnehmer Lastenheh

Forderungen aus Sicht des Auhraggebers

Umsetzung in Spezifika@onen

Angebot mit Pflichtenheh Spezifika@on der Realisierung

Vertrag mit Pflichtenheh Vereinbarte Spezifika@on der

Realisierung

Prüfung und Genehmigung

verbindliche Projektvorgaben im Projektauhrag (Vertrag)

Projektauhrag

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•  Der Projektau[rag stellt den formalen und offiziellen Start eines jeden Projektes dar. Er ist eine verbind-‐liche Absprache (Vertrag) zwischen Projektleiter und Projektauhraggeber, der sowohl die Zusammenarbeit regelt, als auch gewährleistet, dass beide das gleiche Projektverständnis und die gleichen Vorstellungen über die zu erreichenden Ziele haben.

•  Der Projektauhrag sollte differenziert auf folgende Sachverhalte (aus dem Projektantrag) Bezug nehmen und entsprechende Festlegungen beinhalten: -‐ Festlegung des Projektnamens -‐  Darstellung der Ausgangslage vor Projektstart: Hier wird beschreiben warum durchgeführt werden soll und welchen Nutzen es für das Unternehmen/die Trägerorganisa@on hat.

-‐  Beschreibung des Projektumfangs und der Projek6nhalte, Iden@fika@on der betroffenen Organisa@ons-‐ einheiten und/oder Prozesse inklusive der Schni;stellen zu anderen Projekten.

-‐  Opera@onalisierung der Projektziele/Ergebnisse, was soll im Projekte erreichen werden, was nicht. Was ist der erwartete quan@ta@ve und qualita@ve Nutzen, was die konkreten Ergebnisse.

Projektauhrag

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-‐  Benennung der Projektaufgaben mit Darstellung der zeitlichen Folgenbeziehungen (Grobstruktur) -‐  Darstellung der prognos@zierter Kosten des Projektes -‐  Konkre@sierung der Projektstart-‐ und -‐endtermine -‐  Darstellung zu berücksich@gender Restrik6onen und Rahmenbedingungen sowie der Chancen und Risiken des Projektes

•  Über die Angaben des Projektantrages hinaus enthält der Projektauhrag Angaben zu -‐  der Person des Projektleiters, den Mitgliedern des Lenkungsausschusses und des Projek;eams sowie zu ihren jeweiligen Kompetenzen

-‐  den Spielregeln der Informa6on und Kommunika6on im Projekt (Informa@onsempfänger und Informanten, Termine, Anlässe und Formate der Informa@onsflüsse

-‐  zur Höhe des Projektbudgets (ggf. differenziert nach Ressourcenarten).

Die formliche Projek^reigabe sowie die Unterschri[en des Projektau[raggebers sowie des Projektleiters schließen den Projektauhrag ab.

Projektstrukturierung und Projektstrukturplan

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•  Projekte sind in der Regel durch eine hohe Komplexität gekennzeichnet. Sie beinhalten eine Vielzahl von Aufgaben mit gegensei@gen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen. Die Gesamtaufgabe sowie die Abhängigkeiten zwischen einzelnen Teilprojektaufgaben sind häufig in ihrer Gesamtheit nicht vollständig zu überblicken.

•  Die Projektstrukturierung dient zur übersichtlichen Darstellung der Gesamtheit der Arbeitsaufgaben, die in einem Projekt zu erledigen sind. Das Ergebnis der Projektstrukturierung ist der Projektstrukturplan.

•  Er beinhaltet die hierarchische Gliederung des Gesamtprojektes in Teilaufgabenkomplexe, Teilaufgaben und Arbeitspakete. Er beschreibt die Beziehung zwischen den Teilaufgaben.

•  Ein Arbeitspaket ist eine nicht mehr weiter untergliederte Aufgabe/Tä@gkeit auf einer beliebigen Ebene des Projektstrukturplans.

•  Die Arbeitspakete müssen überschaubar und klar voneinander abgegrenzt sein. Die Zerlegung in Arbeits-‐pakete muss so erfolgen, dass Vollständigkeit gewährleistet ist und es keine Überschneidungen zwischen den Arbeitspaketen gibt.

Projektstrukturierung und Projektstrukturplan

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•  Der Projektstrukturplan bildet die Grundlage für die gesamte weitere Projektplanung. Auf ihm basiert sowohl für die Planung der Termine, Kosten und Einsatzmi;el als auch die Festlegung der Leistungs-‐merkmale. Er bildet damit auch die Basis für die spätere Projektkontrolle.

•  Die Ableitung des Projektstrukturplans kann induk6v oder deduk6v erfolgen. Beim induk@ven Vorgehen werden zunächst mit Hilfe von Krea@vitätstechniken alle denkbaren Produkt-‐/Leistungskomponenten gesammelt, nach sinnvollen Oberkategorien sor@ert und anschließend in den Projektstrukturplan überführt. Gibt es für das zu erstellende Produkt bzw. die zu erbringende Leistung schon vergleichbare Vorlagen, wird zunächst ausgehend von der obersten Ebene diese Gliederungsebenen vollständig zerlegt (strukturiert), bevor die nächste Gliederungsebene erarbeitet wird.

•  Der Projektstrukturplan kann objektorien@ert, funk@onsorien@ert oder ablauforien@ert aufgebaut sein. In der Praxis dominieren objekt-‐ und funk@onsorien@erte Projektstrukturpläne neben Mischformen.

Beispiel für einen objektorien@erten Projektstrukturplan

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Projekt Hausbau

Fundamente Rohbau Dach Innenausbau

Baugrube

Fundamente

Bodenpla;e

Wände

Decken

tragende Wände

Trennwände

Dachstuhl

Dachhaut

Wasser-‐/Gas-‐instal@onen

Elekto-‐ instala@onen

... ...

Beispiel für einen funk@onsorien@erten Projektstrukturplan

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Projekt Hausbau

Erarbeiten durchführen betoniern mauern zimmern

baggern

Erde abfahren

Verschalungen erstellen

Beton gießen

Außenmauern erstellen

Innenwände erstellen

Dachstuhl erstellen

Dachgauben erstellen

... ...

Beton liefern

Arbeitspaketbeschreibung

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Zur weiteren Projektplanung ist es sinnvoll/notwendig die im Projektstrukturplan definierten Arbeits-‐pakete im Detail zu planen und das Ergebnis dieser Planung zu beschreiben und zu dokumen@eren. Zu jedem Arbeitspaket gehört eine Arbeitspaketbeschreibung. Diese enthält Detailinforma@onen, wie -‐ AP-‐Bezeichnung -‐ AP-‐Nummer -‐ Start -‐ Ende -‐ AP-‐Verantwortlicher -‐ Beschreibung der zu erbringenden Leistungen -‐ Voraussetzungen für eine Durchführung -‐ Erwartete Ergebnisse

Die Arbeitspaketbeschreibung erfolgt in der Praxis in Formularform (EDV-‐Masken). Der Detaillierungs-‐grad sowie die Angaben zu den Arbeitspaketen sind nicht genormt und können von Unternehmen zu Unternehmen schwanken.

Beispiel für eine Arbeitspaketbeschreibung

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Beispiel für eine Arbeitspaketbeschreibung

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Meilensteinplanung

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•  Meilensteine geben den Zeitpunkt an, zu dem ein Teilprojekt mit einem bes@mmten Ergebnis abgeschlossen wird.

•  Meilensteine strukturieren das Projekt und stellen „Sollbruchstellen“ dar.

•  Der Projektverlauf kann am termingerechten und schlich-‐inhaltlichen Erreichen, der Meilensteine überprüh werden.

•  Ein Meilensteinplan ist ein Ereignisplan, der die einzelnen besonderen, vorher definierten Ereignisse bzw. Zwischenergebnisse eines Projekts und ihre Anordnungsbeziehungen darstellt.

•  Ein Meilensteinplan ist ein wich@ges Instrument der Projektkontrolle für das Projekt-‐Management.

•  Bei Erreichung eines Meilensteins kommt es i.d.R. zu einer Lenkungsausschusssitzung, in der die Zwischenergebnisse präsen@ert und beurteilt werden und über den weiteren Projektvorgang (weitere Freigaben) entschieden wird.

Terminplanung -‐ Terminliste (basierend auf Arbeitspaketbeschreibungen)

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Nr. Arbeitspaket Aufwand Mitarbeiter Einsatz in % Dauer Anfang Ende

1 Inhaltsrecherche Frage 1 bis Frage 10

3 MT Müller Maier

100% 50%

2 Tage 17.5.2014 18. 5.2014

2 Link-‐Iden@fika@on 1 MT Müller 100% 1 Tag 19.5.2014 19.5.2014

3 Link-‐Bewertung und Auswahl

1,5 MT Müller Maier Schulte

100% 100% 100%

0,5 Tage 20.5.2014 20.5.2014

Summe 5,5 MT -‐ -‐ 4 Tage 17.5.2014 20.5.2014

Terminplanung -‐ Ablaufplan/Balken-‐/Gan;-‐Diagramm (basierend auf Arbeitspaketbeschreibungen)

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•  Balkendiagramme (GANTT-‐Diagramme) dienen zur grafischen Darstellung der Terminlisten unter Einbe-‐ziehung der Dauer der einzelnen Vorgänge. Sie beschreiben die logische und zeitliche Abfolge der Projektarbeitsschri;e.

•  In den ersten beiden Spalten eines Balken-‐/Gan;diagramms erfolgt die Nummerierung und Auflistung der ausgewiesenen Arbeitsschri;e bzw. Arbeitspakete. In Abhängigkeit einer Zeitlinie (Wochen, Monate, etc.) wird der Ablauf der einzelnen Teilprojekte mit Hilfe eines horizontal verlaufenden Balkens oder einer Linie visualisiert, Meilensteine werden mit Punkten oder Sternen gekennzeichnet.

•  Die Balken bzw. Linien zeigen den Start-‐ bzw. Endzeitpunkt des jeweiligen Arbeitspakets, d.h. sie repräsen@eren den geplanten Zeitraum, nicht aber die Anzahl der darin geplanten Ne;o-‐Arbeitstage!

Terminplanung mi;els Netzplantechnik (basierend auf Arbeitspaketbeschreibungen)

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•  Gemäß DIN 69900:2009 ist der Netzplan eine "graphische oder tabellarische Darstellung einer Ablaufstruktur, die aus Vorgängen bzw. Ereignissen und Anordnungsbeziehungen besteht“.

•  Ein Netzplan hat gegenüber einer einfachen Terminliste verschiedene Vorteile: §  anschauliche Darstellung des Projektablaufs� §  �Zwang zum Durchdenken des Projekts und Erkennen von logischen Abhängigkeiten� §  �Aufdecken von Engpässen (= kri@scher Pfad) und Zeitreserven (Puffer)� §  �Veranschaulichung der Auswirkung von Terminänderungen� §  �Kostenersparnis durch exakte Terminplanung�

Vorgangslisten (zu jedem Arbeitspaket) als Grundlage des Netzplans

•  Die Arbeitspakete werden in Vorgänge (Ak@vitäten) gegliedert. Beispiel: Arbeitspaket „Screencast drehen/aufnehmen“

Vorgänge: (1) Inhalte/Storyboard planen

(2) Charts erstellen (3) Bildrechte klären und lizensieren

(4) Links recherchieren

(5) Charts aufnehmen und vertonen (6) Aufnahme schneiden

(7) Aufnahme nachbearbeiten (inkl. Links integrieren)

(8) Aufnahme rendern (9) Aufnahme auf Server hochladen

(10) Aufnahme im Webwest/Website einbinden

© Diedrich 56

Zeitbedarf je Vorgang schätzen

•  Zu jedem Vorgang werden Bearbeitungszeiten geschätzt

(1)  Inhalte/Storyboard planen 6 Std.

(2)  Charts erstellen 2 Std. (3)  Bildrechte klären und lizensieren 10 Std.

(4)  Links recherchieren 5 Std.

(5)  Charts aufnehmen und vertonen 1 Std. (6)  Aufnahme schneiden 1 Std.

(7)  Aufnahme nachbearbeiten (inkl. Links integrieren) 4 Std.

(8)  Aufnahme rendern 0,5 Std. (9)  Aufnahme auf Server hochladen 0,2 Std.

(10) Aufnahme im Webwest/Website einbinden 0,1 Std.

© Diedrich 57

Vorgänger/Vorgangsfolgen bes@mmen (Abhängigkeiten)

•  Zu jedem Vorgang werden Bearbeitungszeiten geschätzt

(1)  Inhalte/Storyboard planen 6 Std. -‐

(2)  Charts erstellen 2 Std. 1 (3)  Bildrechte klären und lizensieren 10 Std. 2

(4)  Links recherchieren 5 Std. 2

(5)  Charts aufnehmen und vertonen 1 Std. 3,4 (6)  Aufnahme schneiden 1 Std. 5

(7)  Aufnahme nachbearbeiten (inkl. Links integrieren) 4 Std. 6

(8)  Aufnahme rendern 0,5 Std. 7 (9)  Aufnahme auf Server hochladen 0,2 Std. 8

(10) Aufnahme in Website einbinden 0,1 Std. 9

© Diedrich 58

Zusammenhang zwischen Projektstrukturplan, Arbeitspaketplanung, Terminplanung mi;els Gan;diagramm und Netzplan

© Diedrich 59

•  Gemäß DIN 69900:2009 ist der Netzplan eine "graphische oder tabellarische Darstellung einer Ablaufstruktur, die aus Vorgängen bzw. Ereignissen und Anordnungsbeziehungen besteht“.

•  Der Netzplan basiert auf dem Projektstrukturplan, in welchem die Zerlegung des Gesamtprojektes in Teilprojekte und Arbeitspakete vorgenommen wird.

•  Die Arbeitspakete können weiter in Vorgänge zerlegt werden. Hierbei kann jedem Vorgang sachlich mindestens ein Vorgängervorgang (Ausnahme: Startvorgang) und jeweils mindestens ein Nachfolge-‐vorgang zugeordnet werden.

•  Im Rahmen der (Fein-‐)Terminplanung, die auf der Grobterminplanung der Arbeitspakete im Rahmen des Balkendiagramms (Gan;diagramm) basiert, können jedem Vorgang Start-‐ und Endtermine sowie die Vorgangsdauer zugeordnet werden.

Strukturplanung (Projektstrukturplan,

Arbeitspakete)

(Grob-‐)Termin-‐ planung (Balken-‐

diagramm)

(Fein-‐)Termin-‐ u. Ablaufplanung (Netzplan)

Vorteile des Netzplans

© Diedrich 60

•  Ein Netzplan hat gegenüber einer einfachen Terminliste verschiedene Vorteile:

§  anschauliche Darstellung des Projektablaufs� §  �Zwang zum Durchdenken des Projekts und Erkennen von logischen Abhängigkeiten� §  �Aufdecken von Engpässen (= kri@scher Pfad) und Zeitreserven (Puffer)� §  �Veranschaulichung der Auswirkung von Terminänderungen� §  �Kostenersparnis durch exakte Terminplanung�

Arten/Formen von Netzplänen

© Diedrich 61

In der Projektmanagementpraxis können unterschiedliche Formen von Netzplänen (Netzplantechniken unterschieden werden. (1)  Vorgangsknoten-‐Netzplan (VKN)

Bei einem Vorgangsknotennetzplan werden Vorgänge als Knoten dargestellt, aus den Pfeilen sind Anordnungs-‐ und Reihenfolgebeziehungen ersichtlich (Metra-‐Potenzial-‐Methode, MPM)

(2)  Vorgangspfeil-‐Netzplan (VPN)

Bei einem Vorgangspfeilnetzplan werden Vorgänge als Pfeile dargestellt, die logische Reihenfolge geht aus der Anordnung der Knoten (Beginn/Ende der Vorgänge) hervor (Methode des kri@schen Pfades, CPM).

Vorgehensweise bei der Erstellung eines Netzplans

© Diedrich 62

Zur Erstellung eines Netzplans kann folgende Vorgehensweise gewählt werden. (1)  Ermi;lung relevanter Arbeitsvorgänge (vgl. Projektstrukturplan und Arbeitspaketbeschreibungen) (2)  Bes@mmung der sachlichen Reihenfolge der einzelnen Arbeitspakete (vgl. Balkendiagramm) (3)  Aufspaltung der Arbeitspakete in Vorgänge (Ak@vitäten) mit ihrer sachlichen Reihenfolge (Vorgänger,

Nachfolger) (4)  Schätzung der zeitlichen Dauer für jeden Vorgang (5)  Netzplan zeichnen (6)  Berechnung des Netzplans, d.h. Ermi;lung der Gesamtduchlaufzeit und möglicher zeitlicher Puffer

• Vorwärtsrechnung: FAZ/ FEZ • Rückwärtsrechnung: SAZ/SEZ • Bes@mmung der Pufferzeiten

(7) Bes@mmung des kri@schen Pfades

Darstellungselemente im Netzplan

© Diedrich 63

Zur Darstellung (Zeichnung) eines Vorgangsknoten-‐Netzplans (VKN) haben sich bes@mmte Darstellungsstandards (Nota@onen) herausgebildet. Vorgänge als Netzplanknoten werden wie folgt dargestellt:

Nr..

Dauer Gesamtpuffer Freier Puffer

Name

FAZ

SAZ

FEZ

SEZ

Abkürzung Bezeichnung

Nr. Nummer

Name Bezeichnung des Vorgangs

FAZ, SAZ frühester/spätester Anfangszeitpunkt

FEZ, SEZ Frühester/spätester Endzeitpunkt

Dauer Dauer des Vorgangs in Zeiteinheiten

Gesamtpuffer SAZ – FAZ = SEZ – FEZ

Freier Puffer FAZ (Nachfolger) – FEZ

Darstellungselemente im Netzplan

© Diedrich 64

Anordnungsbeziehungen zwischen Vorgängen (Vorgängervorgang à Vorgang à Nachfolgevorgang) werden durch Pfeile zwischen den Vorgangsknoten dargestellt. Anordnungsbeziehungen legen somit fest, wie die einzelnen Vorgänge miteinander verknüph sind. Bei der Darstellung der Anordnungsbeziehungen in der „Normalfolge“ werden die Pfeile vom Ende eines Vorgangs zum Anfang seines Nachfolgers gezeichnet.

1 2

3

4

5

Beispiel (Erläuterung der Netzplantechnik für ein Arbeitspaket)

© Diedrich 65

(1) Erstellung eines Strukturplans mit Arbeitspaketen

Gesamtprojekt

Teilprojekt 1 Teilprojekt 2 Teilprojekt 3

(2) Zerlegung der Arbeitspakete in Vorgänge (exemplarisch: Ergebnis Vorgangsliste für

Arbeitspaket C)

Arbeitspaket A

Arbeitspaket C

Arbeitspaket B

Arbeitspaket B

... ...

Nr. Bezeichnung Dauer in Zeit-‐einheiten

unmidelbarer Vorgänge

unmidelbarer Nachfolger

1 Vorgang 1 1 -‐ 2,4

2 Vorgang2 25 1 3

3 Vorgang 3 10 2 6

4 Vorgang 4 6 1 5

5 Vorgang 5 1 4 6

6 Vorgang 6 2 3,5 7

7 Vorgang 7 1 6 -‐

Vorgangsliste


© Diedrich 66

(3) Visuelle Darstellung des Netzplans (hier nur Auszug: Arbeitspaket C) Nr..

Dauer Gesamt-‐puffer

freier Puffer

Name

1

1

Vorgang 1

2

25

Vorgang 2 3

10

Vorgang 3

2

6

Vorgang 4 3

1

Vorgang 5

6

2

Vorgang 6 7

1

Vorgang 7

Berechnung des Netzplans (Ermi;lung der Anfangs-‐/Endzeitpunkte)

© Diedrich 67

Die Berechnung der frühesten und spätesten Anfangs-‐/Endzeitpunkten eines Netzplans kann als Vorwärts-‐ und Rückwärtsrechnung vorgenommen werden. Vorwärtsrechnung Berechnung des Netzplanes entsprechend der Pfeilrichtung. Ermi;lung der frühesten Endzeitpunkte durch Addi@on der frühesten Anfangszeitpunkte (FAZ) mit der Gesamtdauer des entsprechenden Arbeitsvorgangs. Besitzt ein Vorgang mehrere Vorgänger, muss für den FAZ und FEZ jeweils der späteste aller berechneten Termine eingesetzt werden. FEZ = FAZ + Dauer Rückwärtsrechnung Berechnung des Netzplanes entgegen der Pfeilrichtung. Ermi;lung der spätesten Anfangszeitpunkte (SAZ) und spätesten Endzeitpunkte (SEZ) der nächsten Tä@gkeit, deren sämtliche Nachfolger bereits berechnet wurden. Besitzt ein Vorgang mehrere Nachfolger, muss für SAZ und SEZ jeweils der früheste aller berechneter Termine eingesetzt werden. SAZ = SEZ – Dauer Vorgangsdauer hat somit unmi;elbare Folgen auf die Gesamtprojektdauer.


© Diedrich 68

(4) Vorwärtsterminierung Nr..


freier Puffer

Name

1

1

Vorgang 1

2

25

Vorgang 2 3

10

Vorgang 3

2

6

Vorgang 4 3

1

Vorgang 5

6

2

Vorgang 6 7

1

Vorgang 7

0 1

1 26 26 36

38 36 39 38

1 7 8 7


© Diedrich 69

(5) Rückwärtsterminierung Nr..


freier Puffer

Name

1

1

Vorgang 1

2

25

Vorgang 2 3

10

Vorgang 3

2

6

Vorgang 4 3

1

Vorgang 5

6

2

Vorgang 6 7

1

Vorgang 7

38 36 39 38

36 35 35 29

1 0

26 36 26 1

Berechnung des Netzplans (Ermi;lung der Pufferzeiten)

© Diedrich 70

Nachdem die Anfangs-‐ und Endzeiten ermi;elt wurden können je Vorgang die Pufferzeiten ermi;elt werden. Der Gesamtpuffer ist der Zeitraum, um den man eine Ak@vität maximal verschieben kann, ohne die spätesten Termine seiner Nachfolger zu beeinflussen. Er gibt an, um wie viele Zeiteinheiten sich ein Vorgang verschieben lässt, ohne das Ende eines Projektes zu gefährden. GP = SAZ – FAZ = SEZ – FEZ Der freie Puffer ist der Zeitraum, um den man eine Ak@vität maximal verschieben kann, ohne die frühesten Termine seiner Nachfolger zu beeinflussen. FP = FAZ (Nachfolger) – FEZ


© Diedrich 71

(6) Ermi;lung der Pufferzeiten Nr..


freier Puffer

Name

1

1 0 0

Vorgang 1

2

25 0 0

Vorgang 2 3

10 0 0

Vorgang 3

2

6 28 0

Vorgang 4 3

1 28 28

Vorgang 5

6

2 0 0

Vorgang 6 7

1 0 0

Vorgang 7

0 1

1 26 26 36

38 36 39 38

1 7 8 38 36 39 38

36 35 35 29

1 0

1 26 26 36

7

Berechnung des Netzplans (Schri; 3: Ermi;lung des kri@schen Weges)

© Diedrich 72

Als kri@schen Weg bezeichnet man einen Vorgang, der keine freien Pufferzeiten aufweist. Bei einem Vorgang, der auf dem kri@schen Weg liegt, ist der früheste Anfangszeitpunkt (FAZ) gleich dem spätesten Anfangszeitpunkt (SAZ) und der früheste Endzeitpunkt (FEZ) ist gleich dem spätesten Endzeitpunkt (SEZ). Eine Verlängerung der Vorgangsdauer hat somit unmi;elbare Folgen auf die Gesamtprojektdauer.


© Diedrich 73

(7) Ermi;lung des kri@schen Pfades Nr..


freier Puffer

Name

1

1 0 0

Vorgang 1

2

25 0 0

Vorgang 2 3

10 0 0

Vorgang 3

2

6 28 0

Vorgang 4 3

1 28 28

Vorgang 5

6

2 0 00

Vorgang 6 7

1 0 0

Vorgang 7

0 1

1 26 26 36

38 36 39 38

1 7 8 38 36 39 38

36 35 35 29

1 0

1 26 26 36

7

Überblick!über!Aufgaben!und! Methoden!des!Projektmanagements · Was!ist!ein!Projekt?!!...

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Transcript of Überblick!über!Aufgaben!und! Methoden!des!Projektmanagements · Was!ist!ein!Projekt?!!...