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© 2011 Prof. Dr. Michael Dusemond: Optimierte Organisation der Konzernabschlusserstellung – Folie 1

Optimierte Organisation der Konzernabschlusserstellung

PeCon Talk, Köln im Oktober 2011

Prof. Dr. Michael Dusemond- Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbes. International

Accounting und KonzernrechnungslegungPrivate Hochschule Göttingen

- Unternehmensberater (www.md-consultant.de)

http://www.md-consultant.de/


Organisation der Konzernabschlusserstellung

Grundlagen:Voraussetzungen zur zeitgerechten und adäquaten Erstellung eines KA:

Vorhandensein fachlichen Know hows (spezialisierte Mitarbeiter),entsprechend ausgestaltete Prozesse (Aufbau- und Ablauforganisation),Implementierung einer den Konzernbedürfnissen entsprechenden Konsolidierungs- bzw. Berichterstattungssoftware,konzernweite organisatorische Vorbereitung, die alle an der KA-Erstellung beteiligten Mitarbeiter sowie Systeme und Vorsysteme umfasst.

Erstellung eines KA ist grds. als eigenständiges Projekt zu sehen:Zu jedem Abschlussstichtag sind zum Teil gleiche oder gleichartige, aber auch vollkommen unterschiedliche Herausforderungen zu meistern.Projektleitung sollte je nach Unternehmenskultur und abhängig von den Themenstellungen entweder beim Bereichsleiter Accounting oder beim Abteilungsleiter Konzernrechnungslegung liegen.

Nachfolgende Ausführungen haben lediglich den Anspruch:unter Wesentlichkeitsgesichtspunkten ausgewählte organisatorische Maßnahmen und deren Zusammenhang unter Beachtung des zeitlichen Ablaufs einer KA-Erstellung darzustellen und ggf. besondere Problembereiche zu erläutern.Fokus: Erstellung eines KA zum Geschäftsjahresende


Organisation der Konzernabschlusserstellung- Konzernterminplan

Konzernterminplan:Wesentliche Voraussetzung zur zeitgerechten und adäquaten Erstellung eines KA ist ein konzernweit gültiger und abgestimmter Terminplan:

Beinhaltet die wesentlichen Terminvorgaben als unverrückbare Eckpunkte,die konzernweit von allen einbezogenen Konzernunternehmen sowievon den Wirtschaftsprüfern zwingend zu beachten sind.

Nach Abstimmung und Kommunikation des Konzernterminplans:Konzernunternehmen erarbeiten auf dieser Basis einzelgesellschaftliche Terminpläne, die die Einhaltung der konzernweit geltenden Terminvorgaben sicherstellen.Wirtschaftsprüfer erarbeiten in Abstimmung mit der Konzernzentrale und den lokalen Konzernunternehmen Prüfungspläne für die vorzunehmenden Prüfungshandlungen sowie für die Erstellung der Prüfungsberichte.

Einhaltung wesentlicher Konzerntermine kann / sollte als Bestandteil des variablen Vergütungssystems (persönliche Ziele) implementiert werden.Nachfolgende Abbildung beinhaltet exemplarisch einen Konzernterminplan, der die wesentlichen Eckpunkte einer Konzernabschlusserstellung aufzeigt.


Organisation der Konzernabschlusserstellung- exemplarischer Konzernterminplan

halber Tag

20 Uhr

20 Uhr

12 Uhr

10 Uhr

22 Uhr

20 Uhr

12 Uhr

22 Uhr

22 Uhr

22 Uhr

12 Uhr

20 Uhr

Uhrzeit

TK spezifisch; Beginn nach dem 15.01.

Bemerkungen

Terminsetzung durch TK

+25Mitte 01.t1Bilanzdurchsprachen mit TKs, wesentlichen EG und WPGK

+2203.02.t2Fertigstellung Prüfungsberichte GesamtkonzernWP

+2030.01.t2Entwurf Prüfungsbericht Gesamtkonzern an VorstandGK

+1929.01.t2Abschluss Prüfung KonzernabschlussWP

+1727.01.t2VorstandssitzungGK

+1523.01.t2Konzernabschluss an VorstandGK

+1220.01.t2Fertigstellung Konzernabschluss (inklusive Anhang und Lagebericht)GK

+915.01.t2Abschluss Prüfung TeilkonzernabschlüsseWP

+915.01.t2Fertigstellung TeilkonzernabschlüsseTK

+6

+6

+5

+3

+2

+1

-4

-5

-/+ U

12.01.t2

12.01.t2

09.01.t2

07.01.t2

05.01.t2

02.01.t2

22.12.t1

19.12.t1

KA 20t1

Buchungsschluss ICA Verrechnungen zwischen TKsEG

Buchungsschluss Lieferungen / Leistungen innerhalb TKEG

AktivitätEbene

Freigabe geprüfter Abschluss inklusive Anhang und EAVsEG

Abschluss Prüfung EinzelabschlüsseWP

Vollständige Datenmeldung inklusive Anhang und EAVsEG

Abschluß IC AbstimmungGK

IC Erfassung und Beginn der AbstimmungEG

ICA Buchungsschluss Gesamtkonzern (Bankkonten)EG

Buchungsschluss Lieferungen / Leistungen zwischen TKsEG

halber Tag

20 Uhr

20 Uhr

12 Uhr

10 Uhr

22 Uhr

20 Uhr

12 Uhr

22 Uhr

22 Uhr

22 Uhr

12 Uhr

20 Uhr

Uhrzeit

TK spezifisch; Beginn nach dem 15.01.

Bemerkungen

Terminsetzung durch TK

+25Mitte 01.t1Bilanzdurchsprachen mit TKs, wesentlichen EG und WPGK

+2203.02.t2Fertigstellung Prüfungsberichte GesamtkonzernWP

+2030.01.t2Entwurf Prüfungsbericht Gesamtkonzern an VorstandGK

+1929.01.t2Abschluss Prüfung KonzernabschlussWP

+1727.01.t2VorstandssitzungGK

+1523.01.t2Konzernabschluss an VorstandGK

+1220.01.t2Fertigstellung Konzernabschluss (inklusive Anhang und Lagebericht)GK

+915.01.t2Abschluss Prüfung TeilkonzernabschlüsseWP

+915.01.t2Fertigstellung TeilkonzernabschlüsseTK

+6

+6

+5

+3

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-4

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-/+ U

12.01.t2

12.01.t2

09.01.t2

07.01.t2

05.01.t2

02.01.t2

22.12.t1

19.12.t1

KA 20t1

Buchungsschluss ICA Verrechnungen zwischen TKsEG

Buchungsschluss Lieferungen / Leistungen innerhalb TKEG

AktivitätEbene

Freigabe geprüfter Abschluss inklusive Anhang und EAVsEG

Abschluss Prüfung EinzelabschlüsseWP

Vollständige Datenmeldung inklusive Anhang und EAVsEG

Abschluß IC AbstimmungGK

IC Erfassung und Beginn der AbstimmungEG

ICA Buchungsschluss Gesamtkonzern (Bankkonten)EG

Buchungsschluss Lieferungen / Leistungen zwischen TKsEG


Organisation der Konzernabschlusserstellung- Konzernterminplan

Abstimmung und Kommunikation der Termine:Akzeptanz des konzernweit gültigen Terminplans ist abhängig von:

Frühzeitige und konzernweite Abstimmung der TermineAbstimmung beinhaltet Erläuterung des Inhalts und der Bedeutung der einzelnen Terminvorgaben und ggf. Erörterung mit den betroffenen Konzernunternehmen und / oder Stabsabteilungen der Konzernmutter.

Ziel der konzernweiten Abstimmung:Frühzeitiges Erkennen ggf. vorhandener kapazitäts- oder systembedingter Problembereiche und Erarbeiten von einvernehmlichen LösungenErreichen eines konzernweiten Commitment

Bedeutung der konzernweiten Abstimmung:Erstellung eines KA bzgl. der Einhaltung der Terminvorgaben sowie der Erreichung der gebotenen Qualitätsansprüche kann nur so gut sein wie das „schwächste“ Konzernunternehmen.Folge der Nicht-Einhaltung der Terminvorgaben bzw. das Einreichen von JA in nicht ausreichender Qualität => ggf. Nicht-Einhaltung der Commitments des Konzernvorstands ggü. AC / AR / Öffentlichkeit => grds. fatale Folgen.

Kommunikation sollte schriftlich ggf. mit Anschreiben des CFO erfolgen; WP sollte die Terminvorgaben als Teil der instruction letters kommunizieren.


Organisation der Konzernabschlusserstellung- Vorbereitende organisatorische Maßnahmen

Ausgangssituation:Gerade bei börsennotierten Unternehmen besteht der Anspruch, den KA und den Konzernlagebericht so schnell wie möglich nach Ende des GJ fertig gestellt und publiziert zu haben.Insofern sollten alle Aktivitäten, die nicht zwingend nach dem Stichtag des KA erfolgen müssen, vor den Abschlussstichtag verlagert werden.

Erstellung des Lageberichts:Wesentliche Teile des Lageberichts können bereits ein oder zwei Monate von dem Konzernabschlussstichtag fertig gestellt oder zumindest soweit vorbereitet werden, dass nur noch die aktuellen Zahlen des KA und wesentliche Ereignisse nach dem Stichtag aufgenommen werden müssen.

Ggf. sind einzelne Passagen textlich zu modifizieren, wenn die tatsächlichen Zahlen deutlich von den erwarteten Zahlen abweichen sollten.Die Voraberstellung des Lageberichts sollte auf der Unternehmensplanung (UPL, Forecast Jahresende, Budgetjahr, Planjahre) basieren.

Zulieferungen der einzelnen Geschäftsfelder / Stabsabteilungen können somit frühzeitig aus Konzernsicht gewürdigt und ggf. überarbeitet werden.Ausführungen in den einzelgesellschaftlichen und teilkonzernspezifischen Lage-berichten müssen zu den Ausführungen im Konzernlagebericht passen.



Erstellung des Geschäftsberichts:Auch wesentliche Teile des Geschäftsberichts können vor dem Konzernab-schlussstichtag erarbeitet und abgestimmt werden.Hierbei handelt es sich v. a. um den so genannten Kürteil. Dieser kann bspw. weitergehende Ausführungen zu einzelnen Konzernaktivitäten enthalten, wie z.B.

zu Corporate Governance,zum Klima- und Umweltschutz,zur Aktie und deren Entwicklung sowiezu den Mitarbeitern.

Hierzu gehört aber auch:die Wahl und Beauftragung der betreuenden Agentur,die Auswahl der zu verwendenden Fotos und Bilder sowie letztlichdie professionelle Erstellung der Bilder des Vorstands.

Darüber hinaus sollten aber auch andere Themenbereiche vor dem Abschlussstichtag soweit wie möglich erstellt und abgestimmt werden, wie z.B.

der vom Vorstandsvorsitzenden unterzeichnete Brief an die Aktionäre oderder vom AR Vorsitzenden zu erstellende Bericht des Aufsichtsrats.



Prozessanalyse und ggf. Prozessanpassungen:Wesentlicher Baustein der vorbereitenden Maßnahmen. Umfasst alle Bestandteile der Prozesskette zur Erstellung eines KA, d.h. Systeme und Subsysteme sowie Aufbau-und Ablauforganisation. Einbindung des IT Bereichs notwendig.Systeme und Subsysteme:

Kritisch zu hinterfragen auf ihre Funktionsfähigkeit vor dem Hintergrund des konzernweit gültigen Terminplans und der dort verankerten Zeitschiene.Umfasst auch die Analyse der Schnittstellen zwischen einzelnen Subsystemen und zu den jeweils führenden Systemen.Im Kern handelt es sich hierbei um die einzelnen ERP Systeme („Finanz-buchhaltungen“) und deren Vorsysteme sowie um den Datentransfer zur Konzernzentrale. Zu analysierende Themen können sein:

- Erhöhung der Transfersicherheit und -geschwindigkeit durch Ablösen manueller Schnittstellen z.B. durch Einrichten automatischer Schnittstellen oder Uploads,

- Ablösen veralteter ERP Systeme (langsam, keine Wartung, keine Ersatzteile) und Einführen neuer ERP Systeme mit paralleler Buchhaltung (lokal GAAP, IFRS),

- Vereinheitlichung der Kontenpläne in den ERP Systemen auf den Konzernkonten-plan z.B. durch ggf. regionalen Anforderungen entsprechende Templates,

- Überarbeitung, Ausbau und ggf. Vereinheitlichung der IT technischen Infrastruktur z.B. bzgl. der Datenleitungen und / oder der Internetanbindung (z.B. Modem),

- Priorisierung der Datenlieferungen bzgl. Abschlusserstellung.



Prozessanalyse und ggf. Prozessanpassungen:Fachlich orientierte Aufbau- und Ablauforganisation:

Betroffen sind:- die einbezogenen Konzernunternehmen, bei denen v.a. die Verteilung der einzelnen

Aufgaben auf unterschiedliche Abteilungen und deren Zusammenwirken zu analysieren ist, sowie

- ggf. auch einzelne Funktionen der Konzernzentrale.Harmonisierung der externen und internen Berichterstattung:

- Accounting und Controlling arbeiten mit dem gleichen Berichterstattungssystem sowie mit den gleichen Bilanz und GuV Daten und am besten auch mit den gleichen Berichtsstrukturen.

- Unterstützt die Effektivität der Unternehmenssteuerung und der Ressourcenalloka-tion und ist auch für Zwecke der externen Berichterstattung grds. unverzichtbar.

- Vornahme von Werthaltigkeitstest (außerplanmäßige Abschreibung: ja / nein):Muss auf Unternehmensplanung basieren; sollte diese nicht den extern zu beach-tenden Rechnungslegungsnormen entsprechen, kann sie nicht ohne weiteres ver-wendet werden; im Extremfall sind erhebliche Anpassungen notwendig.

- Segmentberichterstattung (v.a. nach Management Approach / IFRS 8):Kennzahlen sind so zu berichten, wie sie vom Hauptentscheidungsträger für die Unternehmenssteuerung und Ressourcenallokation verwendet werden.

- Aktivierung latenter Steuern / Lagebericht / Kapitalmarktkommunikation / Kommuni-kation mit Banken / interne Kommunikation mit AC, AR, Gesellschaftern usw.



Aktualisierung der Konsolidierungssoftware:Installation von Patches und Updates, um die Funktionsfähigkeit zu erhalten bzw. zu verbessern:

Patches und Updates beinhalten i.d.R. auch Fehlerbereinigungen und Systemverbesserungen;Eingeschränkte oder sogar keine Wartung und/oder Unterstützung bei einer Fehlerbehebung durch Softwarehersteller, wenn über einen längeren Zeitraum keine Systemaktualisierung vorgenommen wurde.Problematisch:

- Bedingt durch die monatliche und quartalsweise Konzernberichterstattung sowie durch diverse Planungsläufe (Forecast, UPL) ist Software ständig im Einsatz.

- Mindestens einmal im Jahr ist eine Systemaktualisierung zwingend notwendig.- Softwareaktualisierung (z.B. Einspielen der Patches) benötigt im Nachgang auch eine

intensive Prüfung der Funktionalitäten (Datenerfassung, Datenverarbeitung, Konsolidierung, Reporting) durch Fachabteilungen; gilt umso mehr, wenn durch Programmierung eigener Features vom Softwarestandard abgewichen wurde.

Softwareanpassung aufgrund eigener Erfahrungswerte bzw. neuer Normen:Anpassung von Stammdaten (z.B. Konsolidierungskreis, Kontenplan,Validierungen) und / oder bestimmter Funktionalitäten der SoftwareChange Management Prozess / Planung (zweimal im Jahr) / Testphase



Veränderungen im Konsolidierungskreis:Systemtechnische Abbildung und Erarbeitung der dafür notwendigen Unterlagen arbeitsintensiv => Verlagerung so weit wie möglich vor den Abschlussstichtag

Erwerb von Konzernunternehmen (Erstkonsolidierung):- Anpassung Stammdaten / Vorbereitung der systemtechnischen Erstkonsolidierung- Erarbeitung der (vorläufigen und endgültigen) Purchase Price Allocation (PPA)- Sicherstellen, dass Meldedaten gemäß Konzernterminplan und unter Beachtung der

geltenden Normen in Konzernzentrale eingehen.- Bzgl. GuV darf im KA nur der Zeitraum ab Control Übergang bis zum GJ-Ende

enthalten seinVerkauf von Konzernunternehmen (Endkonsolidierung):

- Anpassung Stammdaten / Vorbereitung der systemtechnischen Endkonsolidierung (v.a. Ermittlung Abgangserfolg)

- Sicherstellen, dass die aus Konzernsicht zutreffenden Vermögenswerte / Schulden mit den Wertansätzen zum Control Übergang ausgebucht werden (betrifft auch Spiegel und Anhangsangaben)

- Bzgl. GuV muss im KA der Zeitraum von GJ-Beginn bis Control Übergang enthalten sein

Ggf. schon in Monats- / Quartals- / Planabschlüssen zu berücksichtigen.Auswirkungen auf Konzernkapitalflussrechnung (Analyse und Vorbereitung der Abbildung im Vorfeld)



Konzerninterne Schulungen:Wesentlicher Baustein der vorbereitenden Maßnahmen; mögliche Inhalte:

Vertiefende Darstellung neuer Rechnungslegungsnormen und -anforderungen (z.B. BilMoG) sowie geänderter ErmessensspielräumeVertiefende Darstellung systemseitiger Anpassungen oder Neuerungen, wie z.B. geänderte Datenerhebung, neue Validierungsregeln, neue Unterstützungstools bspw. zur Ermittlung der abgezinsten Rückstellungen)KonzernterminplanSpezielle Sonderthemen, wie z.B. Ermittlung latente Steuern, neue Prozessabläufe, Fast Close usw.

Organisation:Planung mit ausreichendem zeitlichen VorlaufAbstimmung möglicher Termine und ggf. der Inhalte im KonzernkreisRäumlichkeiten, Anreise, Übernachtung, AbendveranstaltungErstellung und ggf. Übersetzung der Schulungsunterlagen, ReferentenJe nach Konzern und anstehenden Themen können zentrale Schulungen am Standort der Mutter und/oder dezentrale Schulungen sinnvoll seinSchulungen können in mehreren Sprachen vorbereitet und durchgeführt werden (ggf. Dolmetscher)


Organisation der Konzernabschlusserstellung- Vorbereitende organisatorische Maßnahmen mit bilanziellem Hintergrund

Intercompany Abstimmung (Saldenabstimmung):Sicherstellen, dass grds. alle konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten sowie Aufwendungen und Erträge bei den einbezogenen Unternehmen unter den zutreffenden Positionen und in gleicher Höhe ausgewiesen werden.Differenzen bei der Intercompany Abstimmung:

Sind vor Datenfreigabe von den beteiligten Unternehmen zeitnah und einver-nehmlich zu klären; ggf. fungiert Konzernzentrale als SchiedsrichterUrsache der Differenzen können sein:

- Beachtung der einschlägigen Bilanzierungs- und Bewertungsnormen,- Unbeabsichtigte Falschbuchungen oder vergessene Buchungen,- Keine Buchung wegen Nicht-Akzeptanz des zugrunde liegenden Sachverhalts

Harte Validierungsregeln unterstützen die Intercompany Abstimmung v. a. bei Online-Erfassung der Meldedaten, d.h. Datenfreigabe erst nach Fehler-behebung möglich.Nicht geklärte Differenzen behindern / verzögern die KA-Erstellung, da diese bei den Konzernverrechnungen wieder auftauchen und bei wesentlichen Beträgen nachträglich zwischen den Beteiligten geklärt werden müssen.

Unterjährige Abstimmung ist zu empfehlen; bei monatlicher Erstellung eines KA sollte auch monatlich eine Intercompany Abstimmung vorgenommen werden.



Abgrenzung latenter Steuern:Stellt in jedem Konzern eine besondere Herausforderung dar.Die Gründe hierfür sind:

Fehlendes bzw. nicht ausreichendes Know how bei MA der TUFehlende Sensibilisierung auf allen KonzernebenenFehlende steuerliche Unterlagen (Steuerbilanz erforderlich)Konzernweite Koordination / Einbindung steuerliche MA und BeraterUnzureichende Systemunterstützung und DatenspeicherungUmfangreiche und komplexe Anhangsangaben

Maßnahmen:Kontinuierliche konzerninterne Schulungen bzgl. Inhalt und DatenerfassungAusführliche Bilanzierungsrichtlinie und separater DatenerfassungsleitfadenIntensive Abstimmung mit steuerlichen Beratern bei der Organisation der Erstellung des KAErhöhung der Routine bspw. durch quartalsweise Erfassung und AnalyseAufbau einer systemseitig unterstützten, konzernweiten Datenerhebung und Datenspeicherung (zwecks Dokumentation und Nachweis)



Implementierung eines eigenen Erfassungstools mit Datenbank

Vielfältige ERP-Systeme und Kontenpläne

ggf. weitere Systeme zur Datenerhebung

Konzerndatenbankmit

Konsolidierungstool(z.B. SAP EC-CS oder BCS,

Cartesis, IDLWINKONS, IDLKONSIS, CP-CONCOL)

DatentransferDatenerfassung

(Weberfassung)

ERP-Systeme

Konten-pläne

Finance(Derivate, Hedge

Accounting)

Financial Services(Leasing)

Tax(current/deferred)

Bilanz GuV IC-Abstimmung notes AuftragslagePersonaldaten

Kennzahlen

Reportingtool(z.B. BEx Analyzer, Cognos,

Active Excel)

Tax - Tooleigene

Programmierung(deferred tax)

Tax Work Book

Active Excel

Alternativen für Erfassungstool „Tax“:Tax Tool als eigene Programmierung z.B. in SAP inklusive Nutzung der Konzerndatenbank (nur deferred tax)Tax Work Book von externen Anbietern mit eigener Datenbank (current / deferred tax)Active Excel als separates Tool mit eigener Datenbank (nur deferred Tax)



Derivative Finanzinstrumente:Insbesondere das Hedge Accounting mit seinen wesentlichen Ausprägungen Fair Value Hedge und Cash Flow Hedge bereitet in der Praxis wegen folgender Gründe oftmals Schwierigkeiten:

Prinzipiell auch unterjährig vorzunehmende Effektivitätstests,Kontinuierlich zu pflegende Dokumentation,Auseinanderfallen von konzerninterner und konzernexterner Sicherung.

Gerade bei international agierenden Unternehmen fungiert die Konzernmutter konzernintern auch als Bank und hält eine auf diese Aktivitäten ausgerichtete Systemlandschaft vor.

Das betreffende System ist für Effektivitätstests wie Dokumentationszwecke einzusetzen,Implementierung eines automatischen Datentransfers zum Konzernbericht-erstattungssystem mit der Folge, dass die betreffenden Daten nicht mehr manuell erfasst werden müssen => Reduzierung von Fehlerquellen und Beschleunigung des Gesamtprozesses.

Einvernehmliche Regelung, wer zu welchem Zeitpunkt welche Aktivitäten verantwortlich durchführt.



Pensionen:Ausgangslage / Herausforderungen:

Erforderliche Pensionsgutachten müssen konzernweit zeitnah und in identischer Form vorliegen.Unternehmen haben oftmals Schwierigkeiten, aus den Pensionsgutachten die benötigten Daten vollständig und richtig zu entnehmen und zutreffend zu melden.

Maßnahmen:Frühzeitige Organisation der Erstellung der Pensionsgutachten mit dem Ziel, die Pensionsgutachten vor dem Stichtag als finaler Draft vorliegen zu haben.

- Etwa 3 Monate vor dem Abschlussstichtag: Erhebung des Mengengerüsts (ggf. Vornahme von Anpassungen bei erheblichen Änderungen bis zum Stichtag),

- Etwa 1 Monat vor dem Abschlussstichtag: Festlegung der Bewertungsparameter (Diskontierungszinssatz, Inflationsannahme, Gehaltstrend) ggf. getrennt für In- und Ausland (ggf. Anpassungen bei erheblichen Änderungen v. a. beim Zinssatz) und Erhebung der Daten für die Bewertung des Pensionsvermögens

Konzernweite Beauftragung eines globalen Aktuars und Abstimmung des Zeitplans sowie des einheitlichen Aufbaus der Pensionsgutachten.Automatische Erfassung der Pensionsdaten von Vorteil (v. a. bei globalem Aktuar) => Reduzierung Fehlerquellen und Beschleunigung Gesamtprozess



Haftungsverhältnisse und sonstige finanzielle Verbindlichkeiten:Aufbau einer konzernweiten Datenbank und kontinuierliche Pflege Erfassung der Anhangsangaben per automatischer Schnittstelle oder mittels Down-und Upload; Organisation mit klaren Verantwortlichkeiten.

Goodwill Impairment Test / Werthaltigkeitstests:Wegen der Größe der betreffenden Beträge ist der Werthaltigkeitstest in vielen Konzernen von zentraler Bedeutung.Die Basis bildet die von der Unternehmensleitung verabschiedete UPL.Vornahme ist am zweckmäßigsten in der Zeitspanne zwischen Abschluss der UPL und Ende des GJ.

Steuerung durch Konzernzentrale generell von Vorteil; umfasst Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts und die Koordination der PrüfungErörterung mit den WP: allgemeiner Systemaufbau, Datenübernahme aus dem Berichts- und Konsolidierungssystem, manuelle Korrekturen, wesentliche Bewertungsparameter, konzernweit gültige Planungsannahmen und Koordination der Planungsdurchsprachen vor Ort.Kann auch als Steuerungsinstrument eingesetzt werden.


Ebene des Tochterunternehmens

Variante 1: Meldung der HB-I-Bilanz

HGB-Bewertungs-bereich

Einzelab-schluss

Ebene der Konsolidierung

Datenüber-nahme

Verwaltung der stillen Reserven und Lasten

Konsoli-dierung

HGB-Bewertungs-bereich (KA)

Variante 2: Meldung der HB-II-Bilanz

HGB-Bewertungs-bereich (EA)

HB-II-Abschluss

Datenüber-nahme

Konsoli-dierung

Anpassung an konzerneinheitl. Bilanzierung

Organisation der Kaufpreisallokation




Organisation der Kaufpreisallokation:Grundlagen:

Geänderte gesetzliche Regelungen durch BilMoGBuchwertmethode (BWM) nach BilMoG nicht mehr zulässig; zwingende Anwendung der Neubewertungsmethode (NBM)Alt eingefahrene Organisationsstruktur in HGB Konzernen

Variante 1:Entspricht grds. der üblichen HGB Vorgehensweise auf Basis der BWMFührt oftmals zu erheblichen Problemen / Nachteilen:

- erschwerte Kommunikation mit TU / Teilkonzernen sowie- erschwerte Konzernsteuerung und Ressourcenallokation, da die aus Konzernsicht

zutreffenden Konzernwerte in den Teileinheiten nicht bekannt sind- Differenz zwischen Konzernwerten und HB II Werten bewirken zwar keine Umsatz-

erlöse und Cash Flows, aber sehr wohl Erträge, Aufwendungen und Mittelbindung => Auswirkungen auf spezifische Kennzahlen, wie ROS, ROCE, die von den Teil-einheiten „erwirtschaftet“ werden müssen.

Widerspricht grds. der mit der NBM inkludierten VorgehensweiseVariante 2:

Ist unter Abwägung aller Vor- und Nachteile eindeutig zu präferieren.Grds. besteht hierzu keine Alternative.


Neubewertungsrücklage

Schuldenv.a. Rückstellungen und Eventualverbindlichkeiten

übriges Eigenkapital gemäßder legalen Strukturierung

A. AnlagevermögenI. Immaterielle Vermögensgegenstände

1. selbstgeschaffene gewerbl. Schutzrechte2. erworb. Konzessionen, gewerbl. Schutzrechte3. Geschäfts- oder Firmenwert

II. Sachanlagen1. Grundstücke, grundstücksgl. Rechte und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken2. technische Anlagen und Maschinen3. andere Anlagen, BGA4. geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau

…B. Umlaufvermögen

I. Vorräte:1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe2. unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen3. fertige Erzeugnisse und Waren4. geleistete Anzahlungen…

IV. Schecks, KassenbestandC.RechnungsabgrenzungspostenD.Aktive latente Steuern

Neubewertungsbilanz zum Erwerbsstichtag

• Umfang der Kaufpreisalloka-tion: bei HGB Orientierung an den IFRS-Regularien

• Umfang der erforderlichen externen Unterstützung / Bewertungsgutachten

• Umsetzungsfragen der vorläufigen PPA

• Kaufpreisallokation und Ergebnisse der DPR-Prüfungen

Organisation der Kaufpreisallokation – ausgewählte Einzelfragen



EXKURS: Umfang der Änderung des Wert- und Mengengerüsts durch die Kaufpreisallokation

Akquisition: Scania (Anschaffungskosten: 2.756 Mio. EUR)

Volkswagen Geschäftsbericht 2008, S. 196.

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EXKURS:Umfang der Aktivierung immaterieller Vermögensgegenstände

Konkretisierung des unbestimmten Vermögensgegenstandsbegriff durch die Regelungen der IFRS

Bilanzierungsverbot für selbst erstellte immat. Vermögensgegenstände im Einzelabschluss (§ 248 Abs. 2 HGB):Markennamen, Drucktitel, Verlagsrechte, Kundenlisten sowie ihrem Wesen nach ähnliche Sachverhalte

Regelmäßig umfangreicher Anpassungen des Wert- und Mengengerüsts in der Neubewertungsbilanz durch Bilanzierungsverbot bzw. –wahlrecht für selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände im Einzelabschluss

Identifizierbarkeit Control

Vertraglich/rechtliches Kriterium

Future Economic Benefits

Ist erfüllt, wenn die Forderung nach Separierbarkeit auf

Ebene der Identifizierbarkeit erfüllt ist.

Bei immat. Vermögenswerten aus UZ wird das Kriterium stets

als erfüllt betrachtet (IAS 38.33 iVm. IAS 38.21(a)).Separierbarkeits-

kriterium

Umfang der Anpassungen?

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EXKURS:Umfang der Aktivierung immaterieller Vermögensgegenstände

Prüfungsbericht 2008

Unternehmenserwerbe: „Mit 24 Fällen wurden hier die meisten Fehler begangen. Diese stehen vor allem im Zusammenhang mit der Kaufpreisallokation, der Ermittlung des Goodwills einschließlich der Folgebewertung ... Die weitere Analyse zeigt, dass von den 24 Fehlern allein 8 (= 33%) bei der Allokation des Kaufpreises entstehen.Der Standard (IFRS 3) hat hier inzwischen einen derart hohen Komplexitätsgrad erreicht, dass die Anwender vielfach überfordert werden. Trotz oft eingeholter externer Hilfe entsteht diese hohe Fehlerzahl bei der Kaufpreisallokation, wobei der Schwerpunkt bei der Allokation auf immaterielle Vermögensgüter liegt, die überwiegend beim früher erworbenen Unternehmen nicht bilanziert wurden.

Die vom Standard verlangte differenzierte Zuordnung von Kaufpreisbestandteilen auf immaterielle Vermögensgüter wie Marken, Kundenstamm etc. verlangt eine Einzelbewertung dieser „intangibles“. Dies ist in der betrieblichen Praxis in der überwiegenden Mehrzahl der Fälle nicht objektiv und verlässlich durchführbar, da die Erfolgsbeiträge jedes einzelnen dieser Vermögensgüter aufs Engste verknüpft sind und mit den Wirkungen vieler anderer Erfolgsfaktoren zusammenhängen, wie Qualität der Mitarbeiter, Produktqualität, die in der Praxis kaum trennbar sind. Die Fehlerhäufigkeit belegt die Schwäche der Standards in diesem Bereich.“

Vielfach sind diese Standards nur mit hohem Aufwand umzusetzen und überfordern insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen sowie deren Wirtschaftsprüfer.

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EXKURS: Sachanlagen (Grundstücke / Maschinen) sowieSchulden (Rückstellungen / Eventualschulden)

Durchführung der Fair Value-Ermittlung• Umfang der extern erstellten Bewertungsgutachten• Korrektur der im EA gebildeten Wertberichtigungen auf Gegenstände des Anlagever-

mögens, um eine zutreffende Konzernsicht herzustellen• Analyse der vorhandenen Verpflichtungen und ggf. vom EA abweichende

Bilanzierung von Rückstellungen

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EXKURS:Aufdeckung von stillen Reserven im Vorratsvermögen

Neubewertungsrücklage

Schulden

übriges Eigenkapital gemäßder legalen Strukturierung

Neubewertungsbilanz zum Erwerbsstichtag

…B. Umlaufvermögen

I. Vorräte:1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe2. unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistungen3. fertige Erzeugnisse und Waren4. geleistete Anzahlungen…

Ansatz von selbst erstellten

immateriellen Vermögens-

gegenständen in Höhe von …

Herstellungskosten(Einzelabschluss)

beizulegender Zeitwert

(marktobjektivierter Wertansatz einschl. Gewinnaufschlag)

stille Reserve

Bewertung des Auftragsbestandes und Aktivierung als

Vermögens-gegenstände in

Höhe von …

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Latente Steuern:Wichtigster Fehler ist hier die Aktivierung latenter Steuern auf Verlustvorträge (5 Fälle von insgesamt 12).Der vom Standard verlangte überzeugende nachhaltige Nachweis, dass trotz Verlusthistorie in der Zukunft ausreichend Gewinne erzielt werden, konnte in diesen Fällen nicht erbracht werden.

Prüfungsbericht 2008

EXKURS:Ansatz und Bewertung latenter Steuern ( v. a. auf Verlustvorträge) BACKUP


Organisation der Konzernabschlusserstellung- begleitende bzw. nach gelagerte organisatorische Maßnahmen

Qualitätskontrolle:Neben der Einhaltung der zeitlichen Vorgaben stellt die Qualität der Meldedaten einen entscheiden Faktor bei der Erstellung eines KA dar.

Einhaltung der zeitlichen Vorgaben: Kommunikation und Überwachung des konzernweit abgestimmten Terminplans.Qualität der Meldedaten: Bedarf einer eigenen Organisation in den meldenden Konzernunternehmen, in den zuständigen Teilkonzernen wie auch in der Konzernzentrale.

- Einbindung der für den betreffenden Bereich zuständigen Controller; können die Entwicklung bestimmter Kennzahlen als im Zeitablauf zutreffend, mit der Planung vereinbar oder aus dem operativen Geschäft begründbar beurteilen.

- Mehr abschlussorientierte Qualitätskontrollen durch Accounting; so wirken bspw. bestimmte bilanzielle Kennzahlen bzw. deren Entwicklung auch in der GuV oder im Anhang; gilt v. a., sofern diese Querverbindungen nicht validiert wurden.

Organisation der Qualitätskontrolle hat einen zeitlichen und inhaltlichen Aspekt:Bei der Erstellung des Terminplans ist auch der Zeitrahmen für die Qualitäts-kontrolle festzulegen.Festlegung des (Mindest-) Umfangs der Qualitätskontrolle und der für die einzelnen Tätigkeiten verantwortlichen MA.Organisation von Schulungen und Probeläufen (z.B. Quartalsabschluss)


Organisation der Konzernabschlusserstellung- begleitende bzw. nach gelagerte organisatorische Maßnahmen

Abschlussanalyse:Enger Zusammenhang mit der Qualitätskontrolle.

Qualitätskontrolle:Fokus: mehr auf einzelnen Posten der Bilanz und GuVAbschlussanalyse:Fokus: mehr auf Plausibilität des gesamten KA inkl. der einzelnen Kompo-nenten zueinander sowie im Verhältnis zum Lagebericht wie im Zeitablauf

Tätigkeiten sind weniger von dem meldenden TU, sondern verstärkt von den zuständigen Teilkonzernen und von der Konzernzentrale vorzunehmen

Abschlussdurchsprachen:So rechtzeitig vor dem Ende der Erstellung des KA vorzunehmen, dass noch Zeit für Reaktionen verbleibt.Umfasst zumindest die Teilkonzernabschlüsse und die EA wesentlicher TU.Teilnehmer:

Finanzvorstand sowie Leiter Accounting und Leiter Controlling des KonzernsFinanzvorstand sowie Leiter Accounting und Leiter Controlling des Teilkonzerns bzw. der EinzelgesellschaftVerantwortliche Wirtschaftsprüfer (Abgabe eines eigenen Statements)


Organisation der Konzernabschlusserstellung- weitere organisatorische Maßnahmen

Abstimmung mit Vorstand bzw. Geschäftsführung sowie AC / AR:Erstellung des KA endet erst nach Abstimmung mit der Unternehmensleitung und der nach gelagerten Abstimmung mit dem AC / AR sowie dem Testat durch WP.Unternehmensleitung:

Einbindung in die Erstellung des KA und des Konzernlageberichts.- Erläuterung der steuerungsrelevanten Kennzahlen und deren Veränderung zum

Vorjahresabschluss, zum Budget sowie zum Forecast.- Darlegung von im GJ aufgetretenen Sondersachverhalten hinsichtlich ihrer bilan-

ziellen Abbildung sowie noch vorhandener Gestaltungsspielräume sowie Abstim-mung der anzuwendenden Vorgehensweise.

- Diskussion und Abstimmung des Lageberichts, wie z.B. die Erläuterungen zur Geschäftsentwicklung, der Risiko- und Vergütungsbericht sowie der Ausblick.

Erörterung des Abschlusses mit dem WP und dem AC / AR. Hierfür ist eine umfangreiche Dokumentation in PowerPoint zu erstellen.

AC / AR:Prüfung des Jahres- und KA sowie Feststellung bzw. Billigung.Delegation auf AC; nimmt die Aufgabe mittels Prüfungsbericht, Diskussionen mit der Unternehmensleitung und dem WP wahr; Berichterstattung an AR.

Bilanz feststellende AR Sitzung dient als Endpunkt des Terminplans; 2 Wochen vorher: Versand Draft Prüfungsbericht, KA und Lagebericht zwecks Prüfung.


Organisation der Konzernabschlusserstellung- weitere organisatorische Maßnahmen

Bilanzpresse- und -analystenkonferenz:Kommunikation mit der interessierten Öffentlichkeit (v. a. Analysten, Presse)Wird unterstützt durch entsprechende Mitteilungen, die aus Sicht der Unterneh-mensleitung die Kernaussagen des abgelaufenen GJ, einzelne Erläuterungen sowie den Ausblick in komprimierter Form beinhalten.Organisation der Konferenzen, der Erstellung der Mitteilungen sowie der Vorbereitung von Antworten auf die zu erwartenden Fragestellungen.

Optimierte Organisation der Konzernabschlusserstellung · © 2011 Prof. Dr. Michael Dusemond:...

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