LMULMU Ludwig Maximilians Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Arnold Picot Institut für...

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Prof. Dr. Dr. h.c. Arnold PicotInstitut für Organisation

ProjektmanagementFolie 1

Dipl.-Kfm.Dominik Heger

Planungsinstrumente: Netzplantechnik

Definition:

Die Netzplantechnik umfasst alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können. Ein Netzplan ist dementsprechend eine graphische oder tabellarische Darstellung aller Abläufe/Teilaufgaben mitsamt deren Abhängigkeiten unter Einbeziehung der Ergebnisse der Kapazitäts-, Termin- und Kostenplanung.

Ausprägungsformen:

(1) Critical Path Method (CPM)(Vorgangspfeil-Netzplan)

(2) Project Evaluation and Review Technique (PERT)(Ereignisknoten-Netzplan)

(3) Metra Potential Method (MPM)(Vorgangsknoten-Netzplan)





Netzplantechnik: Grundlagen der Graphentheorie

(1) Welche Ablaufelemente werden abgebildet?

* Vorgänge (V. = Zeitforderndes Geschehen mit definiertem Anfang und

Ende wie z.B. “Aufträge vergeben“)

* Ereignisse (E. = Eintreten eines definierten Zustandes im Zeitablauf.

Vorgänge beginnen und enden mit Ereignissen.)

* Anordnungsbeziehungen (A. kennzeichnen die Abhängigkeiten zw. E. und V.)

(a) Normalfolge: Folge vom Ende eines Vorgangs zum Anfang des nächsten Vorgangs

(b) Anfangsfolge: Folge vom Anfang eines Vorgangs zum Anfang des nächsten Vorgangs

(c) Endfolge: Folge vom Ende eines Vorgangs zum Ende des nächsten Vorgangs

(d) Sprungfolge: Folge vom Anfang eines Vorgangs zum Ende des Nachfolgers

(2) Darstellung: Knoten (Rechtecke, Kreise) und Pfeile





Basismethoden der NPT: Vorgangspfeil-Netzplan (CPM)

Abgelaufene Wochen seit Start:Links: frühester Zeitpunkt, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein kannRechts: spätester Zeitpunkt, zu dem der Vorgang abgeschlossen sein muss, um das Projektziel termingerecht zu erreichen

16-5=11

4

10 10

2

5 6

16 16

5

Projektziel

0 0

0

Projektstart

1

33 10 11

6

3

5

54

4

(1) Material bestellen

(2) Arbeitspläne aufstellen

(3) Materialkosten errechnen

(5) Arbeitskräfte einweisen

(4) Lieferzeit des Materials

(7) Selbstkosten ermitteln

(6) Lohnkosten errechnen

(8) Arbeit ausführen

7 5

3

Dauer des Vorgangs





Basismethoden der NPT: Vorgangspfeil-Netzplan (CPM)

(1) Darstellungsform:

Beschreibung der Vorgänge und Darstellung durch Pfeile(Vorgangsorientiert)

(2) Anordnungsbeziehungen

Normalfolgen: Ein Knoten (Kreis) verknüpft das Ende von Vorgang A mit dem Beginn des nachfolgenden Vorgangs B

(3) Kritischer Pfad

Dicke Pfeile charakterisieren den kritischen Pfad des Projektes, d.h.kennzeichnen Vorgänge die zeitkritisch sind (Pufferzeit = 0). Eine Verzögerung dieser Vorgänge führt zur Verspätung des Projektes.





Basismethoden der NPT: Ereignisknoten-Netzplan (PERT)

0 0

0

Projektstart

10 10

4Mater. angel.

und Arbeitskräfte eingewiesen

5 6

2

Arbeitspläne aufgestellt

3 3

1

Material bestellt

10 11

3Material- & Lohnkosten

errechnet

16 16

5Selbstkosten ermittelt und Arbeit ausgef.

3

4

5

6

7

5

4

5





Basismethoden der NPT: Ereignisknoten-Netzplan (PERT)


Beschreibung der Ereignisse und Darstellung durch Knoten (Kreise)(ereignisorientiert)


Normalfolgen: (Tätigkeits-)Pfeile verknüpfen die einzelnen Ereignisse

(3) Kritischer Pfad

Dicke Pfeile charakterisieren den kritischen Pfad des Projektes, d.h.kennzeichnen Tätigkeiten, die zu Ereignissen führen, die zeitkritisch sind (Pufferzeit = 0). Eine Verzögerung dieser Ereignisse führt zur Verspätung des Projektes.





Basismethoden der NPT: Vorgangsknoten-Netzplan (MPM)

frühesterspätesterAbschlußtermin

16 16

(9)

Projektziel

(5)

56 4 10

9

(6)

56 5 11

10

(4)

33 7 10

10

(3)

36 4 10

7

(8)

1010 6 16

16

(7)

1011 5 16

15

0 0

(0)

Projektstart

(1)

00 3 3

3

(2)

01 5 6

5

Material bestellen

Arbeitspläne aufstellen

Materialkosten errechnen

Lieferzeit des Materials

Lohnkosten kalkulieren

Arbeitskräfte einweisen

Selbstkosten ermitteln

Arbeit ausführen

frühesterspätesterStarttermin

Zeitbedarf des Vorgangs





Basismethoden der NPT: Vorgangsknoten-Netzplan (MPM)


Beschreibung der Vorgänge und Darstellung durch Knoten (Rechtecke)(Vorgangsorientiert)


Normalfolgen: Pfeil verknüpft das Ende von Vorgang A mit dem Beginn des nachfolgenden Vorgangs B

(3) Kritischer Pfad

Der kritische Weg ergibt sich aus den kritischen Vorgängen, die mittelseines Strichs oberhalb des Knotens gekennzeichnet sind.





6Endgültiger

Netzplan

5 Vorläufiger Netzplan

4Bewerteter Ablaufplan

(Kapazitäten, Termine, Kosten)

3 Unbewerteter Ablaufplan

2 Vorgangsliste

1 Projektstrukturplan

7 Ist-Daten Soll-werte

Projekt

ZielsetzungAnforderungenan das Projekt

Vorgehensweise bei der Netzplantechnik





Vorgehensweise bei der Netzplantechnik

Schritt 1: Ausgehend vom PSP werden die Vorgangslisten erstellt.

Schritt 2: Anhand der Vorgangsliste wird ermittelt, in welcher Weise dieeinzelnen Vorgänge parallel oder nacheinander ablaufen (unbewerteter Ablaufplan).

Schritt 3: Der unbewertete Ablaufplan wird mit den Ergebnissen der Kapazitäts-, Termin- und Kostenplanung in Einklang gebracht (bewerteter Ablaufplan).

Schritt 4: Auf Basis des bewerteten Ablaufplans wird dann ein vorläufigerNetzplan erstellt.

Schritt 5: Analyse- und Korrekturergebnisse (z.B. Terminverschiebungen) führen zu Verbesserungen bis ein endgültiger Netzplan vorliegt.





Planungsinstrumente: Meilensteintechnik

Meilensteintechnik:

Definition von kontrollfähigen Projektmeilensteinen

Meilensteine:

Inhaltlich und qualitätsmäßig überprüfbares Endprodukt, wie z.B.

* Bauteil* Dokument (z.B. Bauplan oder Vertrag)* Programmteil in der Softwareentwicklung

Allgemein:

Die Festlegung von Projektmeilensteinen ist mit Blick auf die Motivation der Mitarbeiter und die Überprüfung des Projektfortschrittes eine sinnvolle Ergänzung zu Balkendiagrammen und der Netzplantechnik.





Projektorganisation

(1) Dilemma der Projektorganisation:

Bewegung im Spannungsfeld zwischen Wandel und Dauerhaftigkeit, d.h. imInteressenwiderspruch zwischen Stabilität und Effizienz des bestehendenSystems (Unternehmung) und der Einmaligkeit und Komplexität von Projekten

(2) Definition

Unter PO wird die Gesamtheit der Anordnungen und Regeln verstanden, durch welche zum einen die Verteilung der zur Durchführung eines Projekts

erforderlichen Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen auf Aufgabenträger sowie zum anderen deren gegenseitige Abstimmung (Koordination) festgelegt wird. (Strukturaler Organisationsbegriff)

(3) Modelle der Projektorganisation

(a) Innere PO (innerhalb eines Unternehmens/Organisation): * Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung * Stabs-PO, Matrix-PO und reine PO

(b) Äußere PO: PO zwischen mehreren sozialen Gebilden





Organisation ohne strukturelle Projektausrichtung

(1) Eigenschaften:

* Verzicht auf die Einrichtung projektbezogener Einheiten* Koordination im Aufgabenbereich bestehender Stellen

(2) Anwendung:

Kleine Projekte mit geringem Komplexitätsgrad

(3) Vorteil:

Keine Komplexitätssteigerung im Unternehmen durch neue Strukturen

(4) Nachteil:

Projekt wird nicht explizit gemacht und versandet im Tagesgeschäft





Stabs-Projektorganisation

(1) Eigenschaften:

* Projektaufgaben werden von Stäben wahrgenommen.* Stäbe haben keine Weisungsbefugnis gegenüber anderen Stellen. *

Enge Zusammenarbeit mit ausführenden Stellen, hoher Informationsstand und Fachwissen ermöglichen Projektstäben i.d.R. mehr Einflussnahme als vorgesehen.

(2) Anwendung:

Projekte mit geringer Bedeutung und niedrigem Wiederholungs-charakter; weniger bei komplexen, fachübergreifenden Projekten

(3) Vorteil:

Geringe organisatorische Umstellung

(4) Nachteil:

Stäbe haben lediglich informelle Einflussmöglichkeiten





ProjektA

ProjektB

UnternehmensleitungUnternehmensleitung

VerwaltungVerwaltung

AbsatzAbsatz

ProduktionProduktion

BeschaffungBeschaffung

Stabs-Projektorganisation





Matrix-Projektorganisation

(1) Eigenschaften:

Gleichwertige Verteilung der Entscheidungs- und Weisungsrechte zwischen Fachbereichsmanagment und Projektleitung: - Fachbereichsleiter: Disziplinarische Weisungsbefugnis - Projektleiter: Fachliche Weisungsbefugnis

(2) Anwendung:

Viele parallel laufende Projekte mit niedriger bis mittlerer Komplexität

(3) Vorteil:

* Projektleitung ist für das Projektziel verantwortlich* Fachliche “Heimat” der Projektbereiche bleibt erhalten* Institutionalisierter Konflikt (innovationsfördernd)

(4) Nachteil:

* Mehrfachunterstellungen, daher erhöhte Kooperationsbereitschaft nötig* Unzureichende Abgrenzung von Fach-/Projektbereich





AbsatzAbsatz

ProduktionProduktion

BeschaffungBeschaffung

Projekt AProjekt A

Projekt BProjekt B

Projekt CProjekt C


funktionsbezogenesEntscheidungssystem

projektbezogenes

Entscheidungssystem

Matrix-Projektorganisation





Reine Projektorganisation

(1) Eigenschaften:

* Ausgliederung projektbezogener Aufgaben aus den Geschäftsbereichen* Zusammenfassung aller Projektbeteiligten in neuem Projektbereich* Uneingeschränkte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis des Projektleiters

(2) Anwendung:

Komplexe Großprojekte

(3) Vorteil:

* Fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnisse beim Projektleiter* Konzentration auf die Projektaufgabe

(4) Nachteil:

* Instabilität aufgrund häufiger Umstrukturierungen* Verminderte Effizienz bei außerhalb des Projektbereichs notwendigen Routineprozessen im Unternehmen






Projekt-Manager

A

Projekt-Manager

B

Projekt-Bereich A Projekt-Bereich B

Reine Projektorganisation





Äußere Projektorganisation

Allgemein:

Umfang, Komplexität und Risiko bei Großprojekten sprengen u.U. die Möglichkeiten eines einzelnen Unternehmens (Kapazitäten, Finanzmittel, know-how). Unter diesen Umständen ist eine gemeinschaftliche Durchführung mit unternehmensexternen Stellen/Unternehmen nötig.

Mögliche Organisationsformen:

Einzelauftragsorganisation: z.B. im F&E-Bereich

Konsortien: z.B. bei Aktienemissionen

Generalunternehmerorganisation: z.B. Bauträgerfirmen

...





Anwendungsbedingungen und Leistungsfähigkeit

Reine Projekt-organisation

Matrix-Projekt-organisation

LeichtMittel

HochMittel

Hoch1. Gering2. Hoch

Stabs-Projekt-organisation

Schwer

Gering

Gering

Gut SchlechtMittel

Führbarkeit

Motivation

Flexibilität undInnovationskraft

Nutzung vorhan-dener Ressourcen

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