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Organisationsanalyse Seite 1

Organisationsanalyse zum transnationalen

Kooperationsmanagement in ShelterNet

Tanja Nölle

Inhaltsverzeichnis

1 Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis............................................. 2

2 Organisationsanalyse ............................................................................................................ 4

2.1 Methoden der Organisationsuntersuchung ................................................................. 5

2.1.1 Die Fragebogen-Methode................................................................................. 5

2.1.2 Die Interview-Methode .................................................................................... 6

2.2 Die Technik der Organisationsanalyse ....................................................................... 17

2.3 Die Analyse der Organisationsstruktur....................................................................... 18

2.3.1 Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes ................................................. 19

2.3.2 Prüffragen......................................................................................................... 24

2.3.3 Die Entwicklung von Alternativlösungen ........................................................ 30

2.4 Die Analyse der Ablauforganisation........................................................................... 30

2.4.1 Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes ................................................. 30

2.4.2 Die Analyse der Ziele und Zwecke .................................................................. 33

2.4.3 Prüffragen und Alternativlösungen .................................................................. 33


1 Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis

OE ist ein neuer Weg zur Entwicklung von Organisationen, mit dem Ziel einer aktiven und flexiblen

Anpassung an die Herausforderungen einer sich ständig wandelnden Umwelt. Es ist eine

Entwicklung im Sinne höherer Wirksamkeit der Organisation und größerer Arbeitszufriedenheit der

beteiligten Menschen.

Die Bedeutung von OE ist vor allem in der Tatsache begründet, dass der gegenwärtige Zustand einer

Organisation meist nicht befriedigend ist. Die bestehenden Schwierigkeiten in der Organisation, im

Informationsfluß und in der Zusammenarbeit der Menschen werden vielfach als gegeben

hingenommen. Und so werden die innerbetrieblichen Reibungsverluste immer größer und die

Schwierigkeiten und Verlustquellen weiter mitgeschleppt. Heute wird der Druck der Umwelt auf die

Unternehmen so stark, dass der Vollzug oder Nichtvollzug von Veränderungen zur Existenzfrage

wird.

Methodisch vollzieht sich die OE als ein geplanter Prozeß in mindestens vier Schritten:

1. Diagnose

� Problemerhebung

� Problemanalyse

� Auswertung der Analyse

2. Planung

� Zielklärung

� Problemlösungsansätze

� Aktionsplanung

3. Aktion

� Einführung und Erprobung von Maßnahmen

� Überprüfung durch Zwischenergebnisse

� Durchführung bis zur Institutionalisierung

4. Auswertung

� Neue Bestandsaufnahme

� Ergebniskontrolle und Prozessanalyse

� Schlussfolgerung, neue Planung


Ein brauchbares Diagnose-Modell zur Organisationsentwicklung ist das Diagnose-Dreieck, das auf

die Gesamtorganisation bezogen – in Form eines Dreiecks – die verschiedenen Aspekte einer

Organisation anschaulich darstellt.

Ziele

Strukturen Beziehungen

Kunden,Markt

Wer sind wir?

Was wollen wir?

Was können wir?

Leitbild-Entwicklung

Entwicklung derKundenorientierung

Was konstelliertdie Zusammen-

arbeit derBeteiligten?

Wer arbeitetmit wem wiezusammen?

Kommunikations-entwicklungStrukturentwicklung

AktivitätenWas geschieht in der Organisation?

Umfeld- wirtschaftlich- gesellschaftlich- politisch


2 Organisationsanalyse

Die Organisationsfachleute benutzen die verschiedensten Methoden, um eine Ist-Analyse

durchzuführen, z.B. Auswertung vorhandener Materialien (Organigramme, Stellenbeschreibungen,

personalpolitische Richtlinien, etc.), Befragungen (Einzelheiten zu aufgabenspezifischen

Bedingungen, Regelungen bei Projektabläufen, etc.), Beobachtungen (ausgeführte Tätigkeiten an

einer Arbeitsstelle, Abläufe bei Konferenzen und Informationsvorgängen, etc.).

Der Organisationsanalyse im engeren Sinn geht in den allermeisten Fällen die Aufnahme und

Darstellung des Ist-Zustandes voraus. Ohne exakte Angaben über den Ist-Zustand ist keine fruchtbare

Organisationsanalyse möglich.

Sieht man von rein wissenschaftlichen Untersuchungen ab, dann hat jede Organisationsanalyse den

Zweck, Verbesserungsmöglichkeiten für die Organisation zu finden. Eine vollständige

Organisationsanalyse setzt sich daher im allgemeinen aus der Aufnahme und Darstellung des Ist-

Zustandes, seiner kritischen Prüfung auf Schwächen und Fehler und aus der Entwicklung und

Beurteilung von Alternativlösungen zusammen.

Die Ist-Aufnahme soll im allgemeinen ein Viertel bis ein Drittel der Zeit beanspruchen, die für die

ganze Organisationsarbeit vorgesehen ist. Ein weiteres Drittel sollte der Analyse des Ist-Zustandes,

der Diskussion verschiedener Alternativen und der Festlegung der Grundkonzeption des Soll-

Zustandes dienen, während das letzte Drittel der detaillierten Ausarbeitung des Soll-Zustandes und

seiner Einführung gewidmet sein soll.

Bei der praktischen Organisationsarbeit ist der einzig brauchbare Maßstab für die Beurteilung einer

bestehenden Organisation der Vergleich mit einer besseren – und sei sie zunächst auch nur in

Gedanken vorhanden. Darum besteht die Analyse der Organisation im wesentlichen in der

Entwicklung einer Ideallösung und dem Vergleich dieser Ideallösung mit dem festgestellten Ist-

Zustand. Für die Entwicklung von Ideallösungen lassen sich allerdings kaum brauchbare Regeln

aufstellen, da es sich dabei vor allem um einen Vorgang der schöpferischen Phantasie handelt.

Phantasie und kreative Fähigkeit können bei der praktischen Arbeit durch Erfahrung und eine ganze

Reihe von methodischen Hilfsmitteln unterstützt werden.


2.1 Methoden der Organisationsuntersuchung

Wenn man den Ist-Zustand einer Organisation aufnehmen will, dann muß man die organisatorischen

Sachverhalte feststellen und sich dabei zu einem ganz wesentlichen Teil auf die Aussagen derjenigen

Personen stützen, die in der Organisation beschäftigt sind. Das ist in besonderem Maße bei der

Untersuchung der Organisationsabläufe der Fall, trifft aber auch auf die Untersuchung der

Arbeitsabläufe zu. Es überwiegen bei weitem die Fälle, in denen menschliche Schwächen die

Aufklärung des Ist-Zustandes einer Organisation erschweren. Dabei geht es vor allem um Motive wie

Eitelkeit, Prahlsucht, Schönfärberei, Angst vor Bestrafung, Verschweigen oder Vertuschen von

Mißerfolgen, Furcht vor Neuerungen und dem Gefühl der Unzulänglichkeit in einer Position oder

einer Aufgabe gegenüber. Auch mangelndes Erinnerungsvermögen spielt eine Rolle. Für den

Organisator ist es daher wichtig zu wissen, wie oft ein bestimmtes Ereignis tatsächlich eintritt. Eine

andere Schwierigkeit bei der Untersuchung organisatorischer Sachverhalte ergibt sich häufig daraus,

dass sich der zu untersuchende Tatbestand während der Untersuchung und bisweilen sogar durch die

Untersuchung verändert. Mitunter führt schon allein die Untersuchung einer Organisation zu

Verbesserungen, ohne dass es noch der Analyse oder der Entwicklung von Vorschlägen bedarf.

Organisatorische Tatbestände werden meist durch Befragen der betroffenen Personen festgestellt.

Die anderen Methoden haben fast immer nur ergänzenden Charakter.

An die erste Erhebung eines Organisationszustandes schließt sich eine Prüfung des dabei

gewonnenen Materials an. Das führt fast immer zu einer größeren Anzahl von Rückfragen. Erst ihre

Beantwortung und Klärung ergibt dann ein vollständiges und klares Bild des Ist-Zustandes der

Organisation.

2.1.1 Die Fragebogen-Methode

Der Fragebogen enthält eine Reihe von Fragen über die Aufgaben, Tätigkeiten und

Unterstellungsverhältnisse des Befragten sowie über seine Zusammenarbeit mit anderen. Die

Fragebogen-Methode hat den Vorteil, dass sie schnell zu einem Ergebnis führt, das schriftlich

festgelegt ist. Darüber hinaus beziehen sich alle Angaben im Fragebogen auf den Zustand zu einem

bestimmten Zeitpunkt – es handelt sich dann tatsächlich um eine Momentaufnahme der Organisation.

Außerdem hat die Fragebogen-Methode noch den Vorteil, dass sie die geringsten Kosten verursacht.

Bei der Fragebogen-Methode ist zu beachten, dass man in den meisten Fällen nicht mit einem

einzigen Fragebogen auskommt. Man wird mindestens einen Fragebogen für überwiegend

ausführende Tätigkeiten und einen weiteren für leitende Tätigkeiten verwenden müssen. In der Praxis

wird leider häufig gegen die Forderung nach unterschiedlichen Fragebogen verstoßen – in derartigen


Standardbogen müssen die Fragen dann so allgemein gehalten werden, dass die Antworten auch

entsprechend allgemein und nichtssagend ausfallen. Darüber hinaus muß in einem Standardbogen

nach vielen Dingen gefragt werden, die irgendwo einmal vorkommen können, so dass oft viele

Antwort-Felder mit einem Strich oder mit dem Wort „entfällt“ versehen werden müssen. Derartige

allgemein gehaltene Fragen rufen bei den Betroffenen oft Unwillen hervor. Wichtig ist bei der

Formulierung der Fragen schließlich, dass sie dem Bildungsniveau der betroffenen Personen

angepaßt sind. Ein Nachteil der Fragebogen-Methode ist die Unruhe, die die plötzliche Verteilung

der Fragebogen in den Betrieb bringt.

Quantitative Angaben sollten erst später ermittelt werden, entweder durch objektive Verfahren oder

aber durch Zusatzbefragungen. Es ist fast immer besser, an die quantitative Untersuchung erst dann

heranzugehen, wenn die qualitative Beschreibung des Ist-Zustandes fertiggestellt ist.

2.1.2 Die Interview-Methode

In schwierigen Fällen wird man bei der Untersuchung der Organisation nicht ohne die Interview-

Methode auskommen. Dabei werden die in die Untersuchung einbezogenen Personen von

besonderen Interviewern, die über gründliche Kenntnisse auf dem Gebiet der Organisation verfügen

müssen, über ihre Aufgaben, Tätigkeiten, Unterstellungsverhältnisse und über die Zusammenarbeit

mit anderen befragt. Der Interviewer geht bei der Befragung nach einem vorher ausgearbeiteten

Interview-Leitfaden vor. Man kann die Fragen jeweils den Besonderheiten der betreffenden Position,

der Art der Arbeit und dem Niveau des Befragten anpassen. Überflüssige Fragen können von

vornherein weggelassen werden. Schließlich ist es möglich, Zusatzfragen zustellen. Der persönliche

Kontakt erleichtert es erheblich, eine genaue Vorstellung von der Position und ihrem Inhaber zu

bekommen. Bei der Interview-Methode können zahlreiche Rückfragen vermieden werden, die bei

Erhebungen durch Fragebogen immer wieder auftreten und viel Zeit beanspruchen. Der

schwerwiegendste Nachteil ist der große Zeitaufwand und – damit verbunden – die hohen Kosten.


Auf die folgenden Aspekte sollte bei der Ausarbeitung von Interview-Leitfäden besonderer Wert

gelegt werden:

� sorgfältige Formulierung der Fragen,

� richtige Reihenfolge der Fragen,

� indirekte Fragen für schwierige Tatbestände,

� Vermeidung von Suggestiv-Fragen,

� Vermeidung von Kommentaren und Gefühlsäußerungen,

� Vermeidung von „intelligenten“ Fragen,

� passiv formulierte Antworten nicht akzeptieren,

� Hast vermeiden – das „fragende Schweigen“ benutzen

� mit neutralen Zwischenbemerkungen nachfassen

� bei Zeit- und Mengenangaben „eingabeln“

Die Aufnahme beginnt mit einer Befragung durch Fragebogen und die Ergebnisse der schriftlichen

Befragung werden anschließend durch Interviews ergänzt. Es kommt so gut wie niemals vor, dass die

Ergebnisse der ersten Aufnahme bereits ohne jeden Fehler und komplett sind. Es ist daher sehr darauf

zu achten, dass für die Prüfung und Vervollständigung genügend Zeit zur Verfügung steht. Die

Prüfung beginnt zunächst damit, dass man feststellt, ob bei der Untersuchung alle Personen erfasst

wurden, die in dem betreffenden Unternehmen in irgendeiner Form tätig sind. Es wird ein

Personenverzeichnis in alphabetischer Anordnung aufgestellt. Dann geht man dazu über, das

Verzeichnis der Abteilungen und Stellen zu entwickeln. Im Verzeichnis der Arbeitsabläufe stehen in

der ersten Spalte die vollständigen Bezeichnungen der Arbeitsabläufe, dann folgt in der nächsten

Spalte eine Kurzbezeichnung für den Arbeitsablauf, dann schließt sich eine weitere Spalte für die

Personen an, die an jedem Arbeitsablauf beteiligt sind. Zum Abschluss der Prüfung und

Vervollständigung der Aufnahme wird eine Zusammenstellung der leitenden Aufgaben und

Tätigkeiten/Funktionen angefertigt. Das sind insbesondere alle Tätigkeiten, die mit der Entfaltung

von Initiative, der Entscheidung, Anordnung, Planung, Überwachung und Kontrolle der Organisation

und schließlich mit der Disposition zu tun haben. Wenn diese Arbeiten abgeschlossen sind, kann

damit begonnen werden, ein vorläufiges Funktionen-Diagramm zu entwickeln. Dabei wird von dem

Funktionenverzeichnis ausgegangen, das zugleich die linke (Text-)Spalte des Funktionen-Diagramms

ist. Das bereits vorher aufgestellte Verzeichnis der Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätze wird zur

Kopfleiste des Diagramms. Jeder der Beteiligten soll die Arbeitsunterlagen verstehen und sie

ausdrücklich als vollständig und richtig bezeichnen.


Fragebogen bzw. Interview-Leitfaden für leitende Stellen und Führungspositionen

A l l g e m e i n e A n g a b e n

1. Bezeichnung der Position

2. Abteilung und Stelle

3. Name und Vorname des Befragten

4. Datum

A u f g a b e n v e r t e i l u n g u n d K o m p e t e n z a b g r e n z u n g

5. Was ist (sind) Ihre Hauptaufgabe(n)?

6. Welches Ziel (welche Ziele) sollen Sie bei der Erfüllung dieser Aufgabe(n) möglichst erreichen?

7. Welche anderen Aufgaben haben Sie noch zu erfüllen?

8. Bestimmte Aufgaben fallen sehr oft an, wenn es sich um leitende Positionen handelt. Prüfen Sie

daher an Hand der folgenden Liste noch einmal, ob Sie auch von diesen Aufgaben - die man

leicht für selbstverständlich hält und daher nicht erwähnt - alle aufgezählt haben:

Planungsaufgaben, wie

Bestimmung von Planzielen für Ihren Arbeitsbereich, Ausarbeitung von Richtlinien für

die Planerfüllung

Ausarbeitung von Plänen und Arbeitsprogrammen für Ihren Arbeitsbereich

Ausarbeitung von Kostenplänen

Mitwirkung bei der Gesamtplanung des Unternehmens

Organisationsaufgaben, wie

Festlegung der Arbeitsbereiche und Kompetenzabgrenzung innerhalb des eigenen

Bereichs

Ausarbeitung von Arbeitsrichtlinien für den eigenen Bereich

Regelung der Mitteilungswege innerhalb des eigenen Bereichs und des Verkehrs mit

anderen Abteilungen und Stellen

Koordinierungsaufgaben, wie

Beratung mit anderen Stellen und Abteilungen, wie die Arbeiten aufeinander

abgestimmt werden können

Kontrollaufgaben, wie

Kontrolle der Einhaltung von Arbeitsnormen

Kontrolle der eigenen Mitarbeiter im Hinblick auf die Einhaltung der Arbeits- und

Verfahrensrichtlinien


9. Bei einem vielfältigen Arbeitsgebiet ist es nicht immer leicht, unvorbereitet alle Aufgaben

aufzuzählen. Sehen Sie deshalb zur Kontrolle bitte einmal nach, was heute gerade unerledigt auf

Ihrem Schreibtisch liegt (Liste anfertigen). Können Sie mir nun noch zu jeder dieser

Angelegenheiten sagen, wie lange sie bereits unerledigt ist und warum sie noch nicht erledigt

werden konnte, falls die Bearbeitung schon länger aussteht?

10. Glauben Sie, dass einige Ihrer Aufgaben eigentlich nicht in Ihren Aufgabenbereich gehören

sollten, sondern besser zu einer anderen Abteilung oder Stelle? Wenn ja, welche sind das und

warum sollten sie anderen zugeteilt werden?

11. Sind Sie der Ansicht, dass bestimmte Aufgaben, die von anderen Stellen oder Abteilungen

erledigt werden, besser zu Ihrem Arbeitsbereich gehören sollten? Wenn ja, welche sind das und

warum könnten Sie sie besser erledigen?

12. Meinen Sie, dass bestimmte Aufgaben aus Ihrem Arbeitsbereich völlig wegfallen könnten, ohne

dass ein Schaden eintritt? Wenn ja, welche sind das und warum könnten sie wegfallen?

13. Welche Ihrer Aufgaben erledigen Sie am liebsten? Warum?

14. Gibt es schwierige und interessante Aufgaben, die eigentlich in Ihr Arbeitsgebiet gehören, die

sich aber Ihr Vorgesetzter gern selbst vorbehält? Wenn ja, welche Aufgaben sind das?

15. Viele Chefs halten es für gut, wenn sie ab und zu selbst einmal wieder mit in die Speichen

greifen, um den Kontakt mit der Arbeit ihrer Untergebenen nicht zu verlieren. Gibt es auch bei

Ihnen Arbeiten, die Sie gern einmal selbst erledigen, obwohl sie streng genommen zum

Aufgabengebiet eines Ihrer Untergebenen zählen? Wenn ja, welche Aufgaben sind das?

U n t e r s t e l l u n g s v e r h ä l t n i s s e u n d E n t s c h e i d u n g s b i l d u n g

16. Wer ist Ihr direkter Vorgesetzter?

17. Wer ist Ihnen direkt unterstellt?

18. Welche wichtigeren Entscheidungen haben Sie für Ihren Arbeitsbereich in den letzten fünf Tagen

gefällt?

19. Welche Entscheidungen, die Ihren Arbeitsbereich betreffen, fällen Sie im allgemeinen selbst?

20. Gibt es im Rahmen Ihres Arbeitsbereiches bestimmte Entscheidungen, die sich Ihr unmittelbarer

Vorgesetzter vorbehalten hat? Wenn ja, welche sind das?

21. Haben Sie bei bestimmten Angelegenheiten Ihres Arbeitsbereiches die Entscheidung Ihren

Untergebenen überlassen? Wenn ja, welche Angelegenheiten betrifft das?

22. Hat Ihnen Ihr unmittelbarer Vorgesetzter heute oder gestern einen neuen Auftrag gegeben oder

eine neue Anweisung erteilt? Wenn ja, was war das?

23. Haben Sie heute oder gestern einem Ihrer direkten Untergebenen einen neuen Auftrag erteilt oder

eine neue Anweisung gegeben? Wenn ja, was war das?


24. Es ist nicht immer leicht, gleich an alles zu denken, wenn man so unvermittelt über die

Entscheidungsverhältnisse gefragt wird. Hier ist eine Liste mit wichtigen Entscheidungen, wie

sie in vielen Unternehmen immer wieder getroffen werden. Gehen Sie diese Liste noch einmal

durch und sagen Sie mir, wer in den betreffenden Angelegenheiten für Ihren Arbeitsbereich die

Entscheidungen trifft:

Einstellung und Entlassung von Personal

Beförderung von Personal

Genehmigung von Gehalts- (bzw. Lohn-)erhöhungen

Entscheidung über Urlaubsregelungen

Genehmigung von Reisespesen

Genehmigung von Bedarfsanforderungen

Bestellung von Material

Bestellung von Gegenständen des Anlagevermögens

Verkauf von Gegenständen des Anlagevermögens

Abgabe von Angeboten

Festsetzung von Verkaufspreisen

Festsetzung von Verkaufskonditionen

Annahme von Kundenbestellungen

Regelung von Kundenreklamationen

Genehmigung von Krediten

Inanspruchnahme höherer Dienstleistungen (Auftragsforschung, Beratung u. ä.)

25. Warten Sie jetzt gerade auf eine Entscheidung Ihres unmittelbaren Vorgesetzten? Wenn ja,

worum handelt es sich?

26. Gibt es Entscheidungen, die Sie fällen wollen, bei denen Sie im Augenblick aber noch darauf

warten müssen, dass Ihnen das dazu erforderliche Material von Ihren Untergebenen oder anderen

Abteilungen zur Verfügung gestellt wird? Wenn ja, worum handelt es sich?

27. Haben Sie in der letzten Woche die Entscheidung eines Ihrer Untergebenen wieder abändern

müssen? Wenn ja, worum handelte es sich dabei?

28. Hat Ihr direkter Vorgesetzter in der letzten Woche eine Ihrer Entscheidungen wieder abgeändert?

Wenn ja, was war das für eine Angelegenheit?

29. Haben Sie in bezug auf bestimmte Sachgebiete Anordnungsbefugnisse gegenüber anderen

Abteilungen und Stellen, die Ihnen nicht direkt unterstehen? Wenn ja, welche

Anordnungsbefugnisse sind das?

30. Haben andere Abteilungen und Stellen Ihnen gegenüber derartige Anordnungsrechte? Wenn ja,

welche?


31. Ist es in der letzten Zeit wegen derartiger Anordnungsrechte einmal zu Schwierigkeiten

gekommen? Wenn ja, worum handelt es sich? Gab es früher schon einmal Schwierigkeiten dieser

Art?

32. Glauben Sie, dass diese Anordnungsrechte besser anders geregelt sein sollten, als das

augenblicklich der Fall ist? Wenn ja, wie?

33. Erhalten Sie für Ihre Arbeit auch Aufträge von anderen als von Ihren direkten Vorgesetzten?

Wenn ja, welche und von wem?

34. Geben Sie in ähnlicher Weise auch Aufträge an andere Abteilungen und Stellen, die Ihnen nicht

unterstellt sind? Wenn ja, welche und an wen?

35. Haben Sie Prokura oder Handlungsvollmacht? Wenn ja, allein oder gemeinschaftlich?

36. Welche Schriftstücke, die von außen kommen, zeichnen Sie ab und versehen sie gegebenenfalls

mit einem Bearbeitungsvermerk?

37. Welche Schriftstücke, die nach außen gehen, unterschreiben Sie allein, gemeinsam mit anderen,

Unterschrift rechts, Unterschrift links?

38. Welche Schriftstücke, die nach außen gehen, zeichnen Sie intern ab, bevor sie von anderen

unterschrieben werden?

39. Welche internen Schriftstücke unterschreiben Sie?

40. Welche Zahlungsanweisungen unterschreiben Sie?

41. Welche Schecks oder Überweisungen unterschreiben Sie?

G r e m i e n

42. In welchen Ausschüssen (Kommissionen, Komitees, ständigen Konferenzen usw.) nehmen Sie

an den Sitzungen teil?

43. Was ist Aufgabe und Ziel dieser Ausschüsse?

44. Welche dieser Ausschüsse sind beratend, informierend oder koordinierend und welche können

Entscheidungen fällen?

45. Wie kommen die Beschlüsse in diesen Ausschüssen zustande?

46. Glauben Sie, dass - im ganzen gesehen - die Arbeit dieser Ausschüsse erfolgreich und notwendig

ist? Wenn nein: Warum nicht?

47. Glauben Sie, dass sich die Arbeit der Ausschüsse zum Teil besser durch Einzelpersonen

erledigen ließe? Wenn ja, welche Aufgaben und warum?

48. Meinen Sie, dass im allgemeinen die Zeit, die für Ausschussarbeit aufgewendet wird, sinnvoll

eingesetzt wurde?

49. Möchten Sie in Zukunft an bestimmten Konferenzen, zu denen Sie bisher nicht geladen wurden,

teilnehmen? Wenn ja, an welchen und warum?


50. Möchten Sie an anderen Konferenzen in Zukunft nicht mehr teilnehmen? Wenn ja, an welchen

und warum?

S t ä b e

51. In Ihrem Unternehmen gibt es einige Stellen, die nur beratend tätig sind und anderen Stellen und

Abteilungen gegenüber kein Anordnungsrecht haben. Man nennt sie im allgemeinen Stabsstellen.

Hier ist eine Liste dieser Stellen. Bitte geben Sie an, wann Sie das letzte Mal mit diesen Stellen

zu tun hatten und in welcher Angelegenheit.

52. In welchen Fällen sind Sie von sich aus an die Stabsstelle herangetreten und in welchen Fällen

ging der Anstoß von der Stabsstelle aus?

53. Was war das Resultat dieser Fühlungnahme in jedem Falle?

54. Was halten Sie im allgemeinen von dieser Art Arbeit mit Stabsstellen in einem Unternehmen?

55. Glauben Sie insbesondere, dass sich in Ihrem Unternehmen die Kosten für solche Stabsstellen

lohnen?

56. Können Sie sich vorstellen, dass die Arbeit dieser Stäbe und ihre Beziehungen zu den anderen

Abteilungen und Stellen verbessert werden kann? Wenn ja, wie?

K o m m u n i k a t i o n u n d I n f o r m a t i o n

57. Mit welchen Personen kommen Sie bei Ihrer Arbeit im allgemeinen mehrmals am Tage

zusammen?

58. Mit welchen kommen Sie mehrmals in der Woche zusammen?

59. Wie viel Zeit brauchen Sie - so gut Sie es jetzt ohne genauere Überlegungen schätzen können?

60. Welche Berichte erhalten Sie regelmäßig von anderen?

61. Welche Berichte geben Sie regelmäßig an andere?

62. Von welchen Schriftstücken oder Vorgängen erhalten Sie im allgemeinen Durchschläge oder

Kopien?

63. Von welchen Schriftstücken oder Vorgängen, die in Ihrem Arbeitsbereich bearbeitet werden,

geben Sie Durchschläge oder Kopien an andere? (Denken Sie an die wichtigsten Verteiler, die

Sie benutzen.)

64. Haben Sie feste Sprechzeiten für Ihre Mitarbeiter eingerichtet? Wenn nein, warum nicht?

65. Möchten Sie bestimmte Dinge und Tatsachen über Ihr Unternehmen gern wissen, um Ihre Arbeit

besser erledigen zu können, die man Ihnen bisher jedoch noch nicht zugänglich gemacht hat?

Wenn ja, worum handelt es sich?


66. Welches ist - nach Ihrer Auffassung - das wichtigste Ziel der Unternehmensleitung in diesem

Jahr, für die nächsten 3 Jahre, für die nächsten 10 Jahre?

67. Welche größeren Schwierigkeiten wird nach Ihrem Dafürhalten das Unternehmen in der Zukunft

erfolgreich meistern müssen: in diesem Jahr, in den nächsten 3 Jahren, in den nächsten 10

Jahren?

68. Jede Abteilung des Unternehmens muss bei ihrer, Arbeit häufig mehr oder weniger große

Schwierigkeiten überwinden. Nennen Sie bitte für jede der folgenden Abteilungen das wichtigste

Problem, mit dem sie sich gegenwärtig auseinander zusetzen hat (Liste der Abteilungen und

Stellen gleichen Ranges vorlegen).

69. Haben Sie in den letzten Tagen eine Entscheidung gefällt, die Sie heute gern rückgängig machen

würden - wenn das noch möglich wäre - weil Ihnen neue Tatsachen bekannt geworden sind?

Wenn ja, worum handelt es sich?

Z u s a m m e n a r b e i t, M i t a r b e i t e r

70. Wie beurteilen Sie - im ganzen gesehen - die Arbeit der Ihnen direkt unterstellten Mitarbeiter?

71. Glauben Sie insbesondere, dass Sie eigentlich bessere Mitarbeiter haben könnten? Wenn ja,

warum haben Sie sie nicht?

72. Welche Aufgaben, die Sie jetzt selbst erledigen müssen, würden Sie gern an Ihre Untergebenen

abgeben, wenn diese dazu genügend qualifiziert wären oder wenn Sie genügend Zeit hätten, sie

entsprechend auszubilden?

73. Welcher Ihrer Mitarbeiter fragt wegen seiner Arbeit am meisten bei Ihnen zurück? Woran liegt

das?

74. Welcher fragt Sie am wenigsten? Warum?

75. Sind in den letzten Tagen von den Ihnen unterstellten Mitarbeitern Arbeiten ungenügend erledigt

worden, so dass Sie sich schließlich selbst mit der Angelegenheit beschäftigen mussten? Wenn

ja, worum handelte es sich dabei und welche Gründe können Sie für die ungenügende Leistung

des Mitarbeiters nennen?

76. Wie arbeiten Sie Mitarbeiter ein, die Ihnen neu unterstellt werden?

77. Auf welchen Gebieten haben Ihre Untergebenen bessere Kenntnisse als Sie selbst?

S o n s t i g e F r a g e n

78. Haben Sie einen Assistenten? Wenn ja, welche Aufgaben hat er? Sind Sie zufrieden mit der

Unterstützung, die Ihnen ein Assistent bei Ihrer Arbeit gibt? Wenn kein Assistent, warum nicht?

Wenn kein Assistent, glauben Sie, dass Sie mit einem Assistenten besser arbeiten könnten?


79. Gibt es einen Maßstab, mit dem der Erfolg Ihrer Arbeit einigermaßen zuverlässig gemessen oder

bestimmt werden kann? Wenn ja, welchen?

80. Auf welche Kenntnisse und Erfahrungen kommt es nach Ihrer Auffassung ganz besonders an,

wenn man Ihre Aufgaben erfolgreich meistern will?

81. Welche charakterlichen Eigenschaften muss nach Ihren Erfahrungen ein Mann haben, der in

einer Position wie der Ihren erfolgreich sein will?

82. Arbeiten Sie zufällig gerade an irgendeinem Verbesserungsvorschlag, den Sie in Kürze machen

wollen?

83. Wie wird Ihrer Meinung nach die Reaktion der Kollegen sein, die von diesem Vorschlag

betroffen werden? (Die Betroffenen einzeln durchgehen)

84. Beraten Sie mit Ihren Kollegen gerade Änderungen, die auch Ihren Arbeitsbereich betreffen

werden? Wenn ja, welche Änderungen sind das? Was halten Sie selbst von diesen Vorschlägen

oder Plänen?

85. Es kommt sicher von Zeit zu Zeit vor, dass Sie im Kreise Ihrer Kollegen eine wichtige

Entscheidung in Ihrem Sinne beeinflussen wollen. Viele erfahrene Praktiker gehen dann so vor,

dass sie die Angelegenheit erst mit einem einzelnen Kollegen besprechen, um ihn schon auf der

eigenen Seite zu haben, wenn die entsprechende Konferenz beginnt. Machen Sie das auch so?

Mit wem besprechen Sie dann die Angelegenheit im allgemeinen?

86. Worauf kommt es nach Ihrer Berufserfahrung vor allem an, damit eine größere Organisation wie

dieses Unternehmen gut läuft?

87. Es wird heute oft behauptet, dass viele Betriebe mehr dezentralisiert werden müssten. Was halten

Sie davon?

88. Wie steht es damit in Ihrem eigenen Unternehmen: Sollte mehr zentralisiert oder mehr

dezentralisiert werden und warum? Was müsste dafür nach Ihrer Meinung anders geregelt

werden, als es heute der Fall ist?

89. Eine andere Forderung, die heute oft erhoben wird, ist die, dass Vorgesetzte mehr Verantwortung

an ihre Untergebenen abgeben sollen. Was haben Sie damit für Erfahrungen gemacht?

90. Viele Unternehmen versuchen, ihre Organisation schriftlich festzulegen und arbeiten dafür

Organisations-Schaubilder, Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen u. ä. aus. Was halten Sie

von diesen Dingen?

91. Was hat sich in der letzten Zeit in der Organisation Ihres Unternehmens geändert? Warum wurde

das geändert? Wie beurteilen Sie diese Änderungen?

92. Was soll in der nächsten Zeit an der Organisation des Unternehmens geändert werden? Warum

soll das geändert werden? Wie beurteilen Sie diese Pläne?

93. Welche Änderungen an der Organisation würden Sie vornehmen, wenn Sie darüber allein zu

entscheiden hätten? Warum würden Sie das ändern?


94. Wie beurteilen Sie - als ganzes gesehen - den organisatorischen Zustand Ihres Unternehmens?

95. Bleiben Sie häufig nach Schluss der Arbeitszeit länger im Betrieb?

96. Arbeiten Sie auch noch zu Hause an Ihren dienstlichen Aufgaben? Wenn ja, wann und wie oft

tun Sie das im allgemeinen? Warum arbeiten Sie zu Hause? Welche Arbeiten erledigen Sie zu

Hause?

97. Es gibt heute sehr viele Schulungskurse, Seminare u. ä. über Probleme der Betriebsführung und

andere Fachfragen. Haben Sie in den letzten Jahren an derartigen Veranstaltungen

teilgenommen? Wenn ja, an welchen? Wenn nein, warum haben Sie nicht teilgenommen? Falls

äußere Hindernisse genannt werden: An welchen Veranstaltungen hätten Sie gern

teilgenommen?

98. Wer hat Sie in den letzten beiden Jahren bei Urlaub oder Krankheit vertreten?

99. Wen haben Sie in den letzten beiden Jahren bei Urlaub oder Krankheit vertreten?

Fragebogen für überwiegend ausführende Tätigkeiten

Bezeichnung des Arbeitsplatzes:

Stelle:

Abteilung:

Name und Vorname:

1. Welche Arbeiten verrichten Sie regelmäßig jeden Tag?

2. Welche Arbeiten verrichten Sie regelmäßig an bestimmten Wochentagen?

3. Welche Arbeiten verrichten Sie regelmäßig an bestimmten Terminen, z.B.:

in jeder Woche,

alle 10 Tage,

alle zwei Wochen,

jeden 15. und jeden Monatsletzten,

am Monatsende oder Monatsanfang,

alle zwei Monate,

alle drei Monate,

halbjährlich,

am Jahresende oder Jahresanfang,

in anderen Abständen?

4. Welche unregelmäßig auftretenden Arbeiten verrichten Sie außerdem?

5. Bei welchen Arbeiten, für die eigentlich andere zuständig sind, helfen Sie gelegentlich aus?

6. Welche Meldungen, Berichte, Statistiken, Aufstellungen u. ä. geben Sie regelmäßig ab?


7. Welche Schriftstücke oder sonstigen Arbeitsunterlagen (z.B. Diktatfolien, Laborproben usw.)

erhalten Sie von anderen Mitarbeitern, Stellen, Abteilungen oder Werken?

8. Welche Schriftstücke oder sonstigen Arbeitsunterlagen geben Sie an andere Mitarbeiter, Stellen,

Abteilungen oder Werke weiter?

9. Welche Karteien, Listen, Aufstellungen, Verzeichnisse oder ähnliche Unterlagen verbleiben stets

an Ihrem Arbeitsplatz und werden von Ihnen bearbeitet oder geführt?

10. Mit welchen Büromaschinen oder Bürogeräten arbeiten Sie?

11. Wer ist Ihr unmittelbarer Vorgesetzter?

12. Geben Ihnen auch noch andere Personen für Ihre Arbeit Aufträge oder Anweisungen? Wenn ja,

wer und in welchen Fällen?

13. Mit welchen Personen haben Sie bei Ihrer Arbeit am meisten zu tun:

jeden Tag,

mehrmals in der Woche?

14. Mit wem haben Sie sonst noch zu tun?

15. Nehmen Sie regelmäßig oder gelegentlich an bestimmten Besprechungen teil? Wenn ja, worum

handelt es sich?

16. Gibt es bestimmte Störungen oder Schwierigkeiten (z.B. häufig wiederkehrende Fehler oder

Unklarheiten, Arbeitshäufung zu bestimmten Zeiten, Terminüberschreitungen u. ä.), die bei Ihrer

Arbeit häufiger vorkommen? Wenn ja, schildern Sie diese Störungen oder Schwierigkeiten.

17. Würden Sie bestimmte Dinge ändern, wenn Sie allein darüber zu bestimmen hätten, wie die

Arbeit an Ihrem Arbeitsplatz erledigt werden soll? Wenn ja, was würden Sie ändern?

18. Gibt es Dinge, die Sie für Ihre Arbeit gern wissen möchten,' die Sie aber bisher nicht erfahren

konnten? Wenn ja, welche?

19. Wen vertreten Sie bei Krankheit oder Urlaub?

20. Wer vertritt Sie bei Krankheit oder Urlaub?

Zusatzfragen für Neulinge

1. Seit wann haben Sie Ihren jetzigen Arbeitsplatz inne?

2. Sind Sie für Ihre neue Tätigkeit ausreichend angeleitet worden?

3. Haben Sie schriftliche Arbeitsanweisungen für Ihre neue Tätigkeit vorgefunden? Wenn ja,

stimmen diese Anweisungen mit den tatsächlichen Arbeiten, wie Sie sie vorfanden oder wie man

sie Ihnen zeigte, überein?

4. Haben Sie bei Antritt der Arbeit erhebliche Rückstände angetroffen?

5. Gab es bestimmte Schwierigkeiten, mit denen Sie am Anfang besonders zu kämpfen hatten?

6. Haben Sie insbesondere anfangs häufiger bestimmte Fehler gemacht?


7. Gab es Dinge, nach denen Sie zuerst häufiger fragen mussten?

8. Mussten Sie nach bestimmten Unterlagen oder Angaben anfangs häufiger suchen?

9. Hatten Sie den Eindruck, dass die Arbeitsunterlagen so, wie Sie sie vorfanden, zweckmäßig und

sinnvoll geordnet waren?

10. Genügten die Unterlagen, die Sie vorfanden, für Ihre Arbeit?

11. Fehlten oder fehlen Ihnen gewisse Hilfsmittel, wie z.B. Büromaschinen, Bürogeräte, Tabellen

usw.?

12. Halten Sie bestimmte Arbeiten oder Hilfsmittel für überflüssig?

13. Glauben Sie, dass bestimmte Arbeiten zweckmäßiger erledigt werden könnten?

14. Haben Sie den Eindruck, dass manche Arbeiten auch von weniger qualifizierten Kräften

bewältigt werden können?

15. Konnten Sie schon in der ersten Woche mit der anfallenden Arbeitsmenge fertig werden?

16. Wie sah es damit nach vier Wochen aus?

17. Stört Sie etwas an Ihrem Arbeitsplatz?

18. Fühlen Sie sich im Kreise Ihrer neuen Kollegen wohler als an Ihrem früheren Arbeitsplatz oder

ist das nicht der Fall?

2.2 Die Technik der Organisationsanalyse

Nach der Aufnahme und Klärung des Ist-Zustandes der Organisation kann mit der eigentlichen

Analyse begonnen werden. Diese Analyse ist im Grunde weiter nichts als die Prüfung des Ist-

Zustandes auf Möglichkeiten seiner Verbesserung.

Eine Prüfliste ist eine Zusammenstellung von Fragen, die bei jedem organisatorischen Sachverhalt

gestellt werden sollen, damit keine wesentlichen Gesichtspunkte der Beurteilung außer Acht gelassen

werden. Prüflisten sind so gut wie die Fragen, die in ihnen zusammengestellt sind. Eine gute und

brauchbare Prüfliste zu entwickeln ist eine schwierige Aufgabe. Man steht dabei immer wieder vor

dem Problem, ob man eine Frage sehr allgemein oder sehr konkret formulieren soll. Das Beste ist es,

wenn man bei der Entwicklung von Prüflisten beide Gruppen von Fragen miteinander kombiniert:

Eine allgemein gehaltene Prüffrage für ein großes Gebiet wird durch einzelne Prüflisten für

Teilgebiete ergänzt. Diese speziellen Prüflisten müssen allerdings von Zeit zu Zeit überarbeitet

werden, weil technischer Fortschritt und neue Erkenntnisse die ihnen zugrunde liegenden

Erfahrungen veralten lassen. Die Wirksamkeit von Prüflisten kann dadurch beeinträchtigt werden,

dass man die Fragen vorschnell und ohne Sorgfalt beantwortet.


Wenn die Untersuchung des Ist-Zustandes auf Fehler und Unzweckmäßigkeiten mit Hilfe der

Prüflisten abgeschlossen ist, kann dazu übergegangen werden, als nächste Phase der Analyse den

Verfahrensvergleich einzusetzen. Dabei werden verschiedene Lösungen, die zur Erfüllung einer

Aufgabe möglich sind, durch ein Bewertungsverfahren miteinander verglichen. Die erste wichtige

Voraussetzung für die erfolgreiche Entwicklung von Alternativlösungen ist die schriftliche

Darstellung des Problems. Bei der schriftlichen Darlegung beginnt man vorteilhaft sofort mit der

eigentlichen Fragestellung. Anschließend gibt man Erläuterungen zu der Frage und den verwendeten

Begriffen und beschreibt, worauf es bei der gesuchten Lösung ankommt. Weiterhin sollte gesagt

werden, welche Faktoren die Lösung voraussichtlich beeinflussen und wie sie im Idealfall aussehen

soll. Eine weitere Möglichkeit zur Entwicklung von Alternativlösungen besteht darin, Beispiele für

die Lösung ähnlicher Probleme aus anderen Branchen, Wirtschaftszweigen oder Ländern zu suchen.

Wenn man eine Reihe von Alternativlösungen gefunden hat, dann muss durch einen

Verfahrensvergleich entschieden werden, welche Lösung am besten geeignet ist. Die

Wirtschaftlichkeitsrechnung kann für den Verfahrensvergleich überall dort eingesetzt werden, wo

sich die Vorteile und Nachteile der zu vergleichenden Verfahren in Geldwerten ausdrücken lassen.

Das Verfahren der Punktwertung kann zumeist dann angewandt werden, wenn eine

Wirtschaftlichkeitsberechnung nicht mehr möglich ist, weil sich entweder die Kosten oder die

Erträge oder sogar beide für die verschiedenen Lösungsmöglichkeiten nicht ermitteln lassen. Beim

verbalen Vergleich legt man die Vorteile und Nachteile der verschiedenen Alternativlösungen

schriftlich fest und untersucht, welche Bedeutung und Konsequenzen sie für das Gesamtergebnis

haben. Abschließend stellt man das Ergebnis stichwortartig in einer Übersichtstabelle zusammen.

2.3 Die Analyse der Organisationsstruktur

Der erste Schritt zur Analyse der Organisationsstruktur ist die Feststellung des Ist-Zustandes. Ihr

folgt die Prüfung des dabei gewonnenen Ausgangsmaterials mit Hilfe von Prüflisten, wobei

festgestellt werden soll, ob die Organisation mit Fehlern oder Unzweckmäßigkeiten behaftet ist.

Anschließend werden Alternativlösungen entwickelt, die andere Möglichkeiten für die

Aufgabenverteilung, die Regelung der Entscheidungsbildung oder den Informationsfluss geben

sollen. Häufiger als vollständige Untersuchungen der Organisationsstruktur eines ganzen

Unternehmens sind in der Praxis Untersuchungen von Teilbereichen. Es sollte jedoch hierbei darauf

geachtet werden, dass zumindest auch die „Nahtstellen“ zwischen dem untersuchten Teilbereich und

dem Gesamtunternehmen in die Untersuchung einbezogen werden, damit nicht durch eine

Veränderung, die im Teilbereich durchaus zweckmäßig ist, der Zusammenhang des ganzen

Unternehmens gestört wird.


2.3.1 Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes

Der Ist-Zustand wird entweder den bereits vorhandenen – und auf ihre Richtigkeit geprüften –

Aufzeichnungen und Unterlagen des Unternehmens entnommen oder durch Fragebogen, Interviews

und ergänzende Beobachtungen und Feststellungen für die Untersuchung besonders ermittelt. Für

eine vollständige Darstellung des Ist-Zustandes sind folgende Aufzeichnungen erforderlich:

� Das Organisations-Schaubild soll den tatsächlichen Zustand wiedergeben. Das Schaubild stellt

nur die Unterstellungsverhältnisse und die Anordnungswege dar, jedoch nicht die sonstigen

Kontakte der Stellen und Abteilungen. Wo die Unterstellung unklar ist, ist statt einer Linie ein

Fragezeichen einzusetzen. Funktionale Anordnungsrechte von Zentralabteilungen sollten im

allgemeinen nicht dargestellt werden.


� Eine vollständige Stellenbeschreibung sollte folgende Angaben enthalten:

� die Bezeichnung der Stelle,

� den unmittelbaren Vorgesetzten der Stelle,

� die unmittelbaren Untergebenen der Stelle,

� eine kurze, allgemeine Darstellung der Aufgabe,

� wichtige Einzelaufgaben,

� die Regeln für die Zusammenarbeit mit anderen Stellen und Abteilungen

� Berichte, die die Stelle empfangen soll,

� Berichte, die die Stelle zu geben hat,

� Mitarbeit in Gremien,

� Bewertungsmaßstab für die Leistung der Stelle,

� Anforderungen an den Inhaber der Position.

� In einem besonderen Verzeichnis sollen für alle ständigen Kommissionen, Konferenzen,

Ausschüsse, Komitees usw. folgende Angaben gemacht werden:

� Aufgabe des Gremiums,

� Charakter des Gremiums (informativ, koordinierend, beratend oder entscheidend),

� Mitglieder des Gremiums,

� Vorsitzender des Gremiums,

� Termine und Häufigkeit der Zusammenkünfte,

� Zustandekommen von Beschlüssen,

� Arbeitsausschüsse und Unterausschüsse des Gremiums.

� Das Funktionen-Diagramm zeigt in einer gedrängten und übersichtlichen Darstellung, wie die

einzelnen Aufgaben, Funktionen und Entscheidungsbefugnisse auf die Stellen einer Abteilung

oder die Personen einer Stelle verteilt sind. Die Spalten des Diagramms geben die einzelnen

Stellen oder Arbeitsplätze wieder, in den Zeilen sind die Aufgaben und Funktionen aufgeführt.

Nun lässt sich in den jeweiligen Feldern mit Kurzzeichen angeben, wie die Aufgaben den Stellen

zugeordnet sind. Man hüte sich davor, in einem Funktionen-Diagramm zuviel aussagen zu

wollen. Einzelheiten müssen vielmehr den Stellenbeschreibungen vorbehalten bleiben.


� Die Kommunikationsanalyse wird aus den Tätigkeitsaufzeichnungen für die einzelnen

Arbeitsplätze entwickelt. Bei diesen Analysen wird für jeden Arbeitsplatz und jede Stelle der

Zeitaufwand für jede Tätigkeit festgestellt, also auch für die Kontakte mit anderen

Auftraggebern. Für die Kommunikationsanalyse lassen sich daraus Sammelbogen entwickeln. In

den Zeilen des Bogens sind die Arbeitsplätze und Stellen aufgeführt, mit denen der jeweilige

Auftraggeber Kontakt hat; in den Spalten ist die Kontaktzeit nach einzelnen wichtigen

Kontaktursachen aufgegliedert. Bei dieser Auswertung kann die Intensität einer

Verkehrsbeziehung entweder durch die Zeitdauer der Kontakte oder aber durch ihre Häufigkeit

dargestellt werden. Am genausten ist die Berücksichtigung beider Gesichtspunkte.


� Aus den Sammelbogen für die einzelnen Arbeitsplätze werden dann Übersichten in der Form von

Kommunikations-Diagrammen angefertigt. In einer Vorspalte sind alle Abteilungen und Stellen

einschließlich der Unternehmensleitung aufgeführt. An die Vorspalte ist ein auf die Spitze

gestelltes, diagonal halbiertes Quadrat angefügt, das durch Zeilen und Spalten in Felder eingeteilt

ist, und zwar derart, dass zu jeder Zeile der Vorspalte jeweils eine Zeile und eine Spalte des

halben Quadrats gehört. Jedes Feld dient der Darstellung der Kommunikationsbeziehung

zwischen zwei Stellen; es liegt jeweils dort, wo sich die von zwei Stellen ausgehenden Zeilen

oder Spalten kreuzen. Am Schluss der Zeilen der Vorspalten ist die gesamte Kommunikationszeit

jeder Stelle angegeben, also die Summe der Zeiten, die jeweils in der dazugehörigen

Diagonalzeile und Diagonalspalte stehen.


� In einer Zusammenstellung der Vertretungs-, Verfügungs- und Unterschriftsbefugnisse soll

festgehalten sein, ...

� ... wer die Firma nach außen vertreten kann,

� ... wer berechtigt ist, Zahlungen anzuweisen und über bank- und Postcheckkonten zu

verfügen,

� ... wird die Korrespondenz unterschreibt.

� Für die quantitative Analyse der Organisationsstruktur benötigt man eine möglichst genaue

Untersuchung der Zeitverwendung der Mitarbeiter mit Leitungsfunktionen. Für eine

Tätigkeitsanalyse ist es erforderlich, dass diese Mitarbeiter für längere Zeit Aufschreibungen

über die Verwendung ihrer Arbeitszeit machen. Es ist gut, wenn der Organisator bereits eine

genaue Vorstellung von den qualitativen Verhältnissen hat, bevor er an die quantitativen

Untersuchungen herangeht. Die Aufzeichnungen werden auf einfachen Zeitermittlungsblättern

vorgenommen. In der ersten Spalte werden die einzelnen Tätigkeiten eingetragen. In der

nächsten Spalte wird die Dauer der Tätigkeit mit der Uhrzeit am Beginn und am Ende

eingetragen. Auch die Pausen sollen angegeben werden. Um die Aufschreibungen nicht zu

kompliziert zu machen, verzichtet man auf das Eintragen kurzer Einzeltätigkeiten und

Unterbrechungen. Am Ende des Beobachtungszeitraums werden die Einzelheiten der

Tagesbogen errechnet und das Ergebnis wird in Sammelbogen für Stellen und Abteilungen

zusammengestellt. Diese Bogen geben dann ein Bild über die Verteilung der Gesamtarbeitszeit

auf die einzelnen Aufgabengebiete und Tätigkeiten.


� In einem alphabetischen Verzeichnis sollen alle Personen mit Leitungsfunktionen aufgeführt

werden. Bei jeder Person sind Abteilung, Stelle und Arbeitsplatz sowie Alter,

Betriebszugehörigkeit und Gehalt anzugeben.

� Für die Darstellung der informellen Organisation eines Unternehmens gibt es noch kein

allgemeingültiges und erprobtes Schema. Man weiß bisher lediglich, dass die informellen

Beziehungen die Informationen in Geschwindigkeit und Inhalt beeinflussen und dass sie bei der

Entscheidungsbildung von Bedeutung sind.

2.3.2 Prüffragen

a) Allgemeine Organisation

1. Sind die Aufgaben der einzelnen Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätze klar festgelegt?

2. Sind einzelne Aufgaben mehrfach verteilt worden oder überschneiden sich bestimmte Aufgaben?

3. Fehlen einzelne Aufgaben, die sonst bei Unternehmen dieser Branche oder dieser Größe

vorkommen, völlig?

4. Sind die Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätze so gebildet worden, dass sie leicht zu übersehen

und zu beherrschen sind? Dies ist der Fall, wenn die Erfüllung der Aufgaben jeweils ähnliche

Kenntnisse und Fähigkeiten verlangt und wenn bei der Arbeit ähnliche Schwierigkeiten

überwunden werden müssen.

5. Begünstigt die Aufgabenverteilung die Spezialisierung der Mitarbeiter und die ständige

Verbesserung ihrer Fachkenntnisse?

6. Sind die Aufgaben in den organisatorischen Einheiten (Abteilungen, Stellen und Arbeitsplätzen)

so zusammengefasst, dass sie sich entweder ähnlich sind oder aber dem gleichen (Teil-) Ziel

dienen?

7. Sind die Einheiten so gebildet, dass sich ihre Leistungen leicht messen lassen? Das ist immer

dann der Fall, wenn die Leistung einen neuen dauerhaften Zustand schafft.

8. Sind - ausgenommen bei der Unternehmensspitze - die Arbeitsplätze, Stellen und Abteilungen so

gebildet worden, dass sie mit Personen besetzt werden können, wie sie nach Ausbildung,

Fähigkeiten, Kenntnissen und Charaktereigenschaften im allgemeinen am Arbeitsmarkt

verfügbar sind? Es ist z.B. schwierig (und daher teuer), Stellen zu besetzen, die ein abge-

schlossenes Medizinstudium und gleichzeitig längere Praxis auf dem Gebiet des Marketing

verlangen; Arbeitsplätze, die einen Fachingenieur verlangen, der mehrere Fremdsprachen spricht,

sind ebenfalls schwer zu besetzen.


9. Weicht die Gliederung des Unternehmens von dem Gliederungs-Typus ab, der in der

betreffenden Branche und bei der gleichen Betriebsgröße weit verbreitet ist? Wenn ja, sind für

diese Abweichungen stichhaltige Gründe gegeben?

10. Sind solche Aufgaben, die gegenwärtig für das Unternehmen von besonderer Bedeutung sind, als

einzige Aufgaben einer Person, Stelle oder Abteilung zugewiesen, damit sie sich nicht durch die

gleichzeitige Beschäftigung mit anderen Aufgaben zersplittern können? Wer wichtige,

schwierige und unangenehme Aufgaben zu bewältigen hat - wie z.B. Gewinnung eines neuen

Marktes oder Senkung der Kosten - dem sollte nicht die Möglichkeit gegeben werden, auf andere

(bequemere) Aufgaben, die er außerdem noch zu erledigen hat, auszuweichen.

11. Liegt die Anzahl der Untergebenen jedes Vorgesetzten - ausgenommen bei Vorgesetzten von

Personen mit rein ausführender Tätigkeit - innerhalb des Bereichs von 4 bis 7 (Kontrollspanne)?

Wenn das nicht der Fall ist: Sind die Abweichungen von diesem Wert - insbesondere höhere

Untergebenenzahlen - sachlich hinreichend begründet? Größere Kontrollspannen können z.B.

zweckmäßig sein, wenn die Arbeit der Untergebenen gleich oder sehr ähnlich ist (also z.B. bei

reiner ,,Mengenteilung“) und wenn nur wenige Querverbindungen oder wenige

Gruppenbeziehungen zwischen den Untergebenen eines Vorgesetzten bestehen (z.B. bei der

Unterstellung von Verkaufsfilialen unter einen zentralen Verkaufsleiter). Wenn die

Kontrollspanne größer ist: Zeigt die Tätigkeitsanalyse des Vorgesetzten, dass er trotz größerer

Kontrollspanne seine Koordinierungsfunktion einwandfrei bewältigen kann?

12. Ist - bei sehr großen Unternehmen - die Gliederung nach Produktgruppen (Divisions) oder die

regionale Gliederung zweckmäßig?

13. Gibt es bei der gegenwärtigen Organisationsstruktur genügend Positionen, in denen sich der

Führungsnachwuchs weiterbilden und bewähren kann? Dezentrale Organisationen geben - unter

sonst gleichen Bedingungen - im allgemeinen bessere Möglichkeiten für die Heranbildung des

Führungsnachwuchses.

14. Nimmt die gegenwärtige Organisationsstruktur Rücksicht auf die vorhersehbare oder geplante

Entwicklung des Unternehmens? Die Zukunft kann Veränderungen der Betriebsgröße, des

Sortiments, der Märkte, des Produktionsprozesses usw. bringen. Die dafür erforderlichen

organisatorischen Änderungen müssen oft schon lange im voraus vorbereitet werden.

15. Entsprechen Kopfzahl und Gehaltssumme jeder einzelnen Stelle der Bedeutung, die ihrer

Aufgabe im Rahmen des gesamten Unternehmens zukommt?

16. Sind die Unterstellungsverhältnisse klar geregelt? Das bedeutet insbesondere: Weiß jeder, wem

er disziplinarisch unterstellt ist und wer ihm disziplinarisch untersteht? Weiß jeder, wem

gegenüber er funktionale Anordnungsrechte hat und wer ihm gegenüber funktionales

Anordnungsrecht hat?


17. Sind die sonstigen Formen der Entscheidungsbildung und Zusammenarbeit eindeutig geregelt?

Hierbei sind alle Fälle zu betrachten, bei denen mehrere an einer Entscheidung mitwirken (z.B.

Verkaufsabteilung und Finanzabteilung, wenn einem Kunden ein Zahlungsbefehl geschickt

werden soll). Es handelt sich im einzelnen um Formen gemeinsamer Entscheidung wie:

Entscheidung im Gremium nur einstimmig möglich, Entscheidung durch Mehrheitsbeschluss im

Gremium, Einspruch eines Beteiligten bewirkt Entscheidung durch nächsthöhere Instanz,

Berechtigung, vor einer Entscheidung gehört zu werden, Berechtigung, von einer Entscheidung

vorher informiert zu werden, Berechtigung, nach einer Entscheidung informiert zu werden.

18. Ist die Anzahl der schwebenden, d. h. noch nicht entschiedenen Angelegenheiten bei den

einzelnen Instanzen normal?

19. Ist der „Entscheidungs-Rückstand“ (Spanne zwischen Bitte um Entscheidung und Entscheidung

selbst) normal?

20. Werden Entscheidungen niederer Instanzen von höheren häufig wieder aufgehoben?

21. Werden Stabsstellen mit echten Stabsaufgaben beschäftigt, d.h. mit Aufgaben der

Entscheidungsvorbereitung?

22. Decken sich die Ansichten, die die Mitglieder von Stäben über ihre Aufgaben und Befugnisse

haben, mit den entsprechenden Vorstellungen der Unternehmensleitung und der übrigen

Abteilungen und Stellen?

23. Haben die Inhaber von Stabsstellen Linienpraxis und die Inhaber von Linienstellen Stabspraxis?

24. Sind Ausschüsse für solche Aufgaben gebildet worden, die bei der gewählten

Unternehmensgliederung zerschnitten werden mussten? Bei jeder Unternehmensgliederung

werden Aufgaben, die unter bestimmten Aspekten zusammengehören, auseinandergerissen und

auf verschiedene Stellen verteilt, weil man andere Aspekte für wichtiger hält. Gliedert man z.B.

ein Unternehmen in der Spitze sofort nach Produktgruppen, dann gibt es keine zentrale

Einkaufsabteilung, sondern für jede Produktgruppe eine besondere. Einheitliches

Einkaufsgebaren (z.B. hinsichtlich der Konditionen) kann dann nur durch einen

Einkaufsausschuss gesichert werden.

25. Sind Ziele, Aufgaben und Befugnisse (z.B. verbindliche Beschlüsse zu fassen) der Ausschüsse

eindeutig festgelegt?

26. Sind die Ausschüsse nur für solche Aufgaben eingesetzt, die nicht von Einzelpersonen besser

erledigt werden können? Schöpferische Arbeiten und komplizierte Einzelarbeiten können viel

besser von Einzelpersonen als von Gremien erledigt werden.

27. Ist die Teilnehmerzahl der Ausschüsse richtig gewählt? Ausschüsse für Erfahrungsaustausch und

Information können 6-10 Teilnehmer haben, Arbeitsausschüsse (z.B. für Planungsaufgaben)

sollen kleiner sein (3-5 Personen).


28. Arbeitet das Informationssystem so, dass sich jeder, der eine Entscheidung zu fällen hat, auf alle

Informationen (Tatsachen, Tatsachen-Interpretationen, Erwartungen, Meinungen, Pläne usw.)

stützen kann, die diese Entscheidung beeinflussen und über die eine andere Stelle oder ein

anderer Arbeitsplatz des Unternehmens verfügt?

29. Sind die wichtigen Verkehrsbeziehungen zwischen Stellen und Abteilungen insbesondere die, die

den normalen Geschäftsablauf betreffen - so gestaltet, dass sie schnell und zweckmäßig

ablaufen?

30. Stehen schriftliche und mündliche Kommunikationen im richtigen Verhältnis zueinander?

Schriftliche Mitteilung für das, was wichtig, kompliziert oder von dauerndem Interesse ist;

mündliche Mitteilungen für das, was weniger wichtig, einfach oder nur von vorübergehendem

Interesse ist.

31. Kennen die unteren Instanzen die Ziele, Pläne und Grundsätze der Unternehmensspitze?

32. Ist dafür gesorgt, dass die Unternehmensspitze ausreichend über die Vorgänge, Ansichten und

Erwartungen in den unteren Instanzen unterrichtet wird?

33. Werden häufig Informationen durch improvisierte Kommunikation übermittelt, wenn sie besser

durch organisierte Kommunikation, wie Konferenzen oder Berichte, ausgetauscht werden

sollten?

34. Entspricht der Zeitaufwand, den jeder Mitarbeiter seinen einzelnen Aufgaben widmet, der

Bedeutung dieser Aufgaben für das Ganze?

35. Ist der gesamte Zeitaufwand für Kommunikation und seine Verteilung auf die einzelnen Arten

der Kommunikation und auf die einzelnen Sachgebiete erforderlich?

36. Ist jeder mit Aufgaben betraut, die kein anderer besser erledigen kann, und die niemand, der

weniger qualifiziert ist, auch zufriedenstellend erledigen könnte?

37. Stimmen die einzelnen Instanzen und Ränge des Organisationsaufbaues - unter Berücksichtigung

anderer Faktoren, wie Dienstalter, besondere Qualifikationen usw. - im großen und ganzen mit

den Bezügen derjenigen überein, die diese Positionen innehaben?

38. Gibt es bei der Stellenbesetzung sogenannte Personalunionen (vertikal oder horizontal), also die

Besetzung mehrerer Stellen durch eine einzige Person? Wenn ja, welches sind ihre Ursachen und

sind sie zweckmäßig?

39. Ist die Verfügungs- und Unterschriftsbefugnis so geregelt, dass der Verfügende oder

Unterschreibende fachlich und zeitlich wirklich in der Lage ist, eine Kontrolle auszuüben?


b) Führungsorganisation (Organisation der Unternehmensspitze)

40. Ist bei der Verteilung der Führungsaufgaben - neben den allgemeinen sachlichen

Gesichtspunkten - auch auf die besonderen Fähigkeiten und Neigungen der Führungskräfte

Rücksicht genommen worden? Wenn nein, würde eine derartige Verteilung der Aufgaben so

schwerwiegende Nachteile haben, dass die Ausnutzung der besonderen Fähigkeiten und Nei-

gungen der Spitzenkräfte dahinter zurücktreten muss?

41. Entspricht die zahlenmäßige und die fachliche Besetzung der Unternehmensspitze der

Betriebsgröße und der Dynamik der Branche? In einer dynamischen Branche - also einer

Branche, die sich selbst und deren Umwelt sich schnell und wesentlich verändert - ist die

Führungsaufgabe und Führungsarbeit schwieriger und umfangreicher. Darum ist der Anteil der

Führungsarbeit an der gesamten Unternehmensarbeit in solchen Fällen größer als in weniger

dynamischen Branchen oder Betrieben. Für die Beurteilung der Dynamik eines Betriebes (seiner

,,Datenänderungsgeschwindigkeit“) kommen folgende Kriterien in Frage: neue Erzeugnisse mit

mehr als 5% Marktanteil, neue Märkte oder Kundengruppen mit mehr als 5% Marktanteil,

Änderung der Vertriebswege, Fallen der Verkaufspreise (Marktpreise) um mehr als 5%,

Einführung neuer Produktionsverfahren, Errichtung eines Zweigwerkes, Übernahme eines

anderen Betriebes als Tochterunternehmen, Kostensteigerungen um mehr als 5%,

Lohnsteigerungen um mehr als 5%, Personalwechsel in der Führungsgruppe, Personalzunahme

um mehr als 5%. Je häufiger derartige Ereignisse in einem bestimmten Zeitraum (ein oder drei

Jahre) eintreten, um so größer ist die Dynamik des Betriebes bzw. seiner Umwelt.

42. Entspricht die Arbeitsweise (der Führungsstil) der Unternehmensspitze der Betriebsgröße und

der Dynamik der Branche? Bei schnellem Wachstum oder anderen wesentlichen Veränderungen

(z.B. schneller geographischer Ausdehnung) hinkt die Entwicklung der Arbeitsweise der

Führungsgruppe oft hinter der Entwicklung des Unternehmens her.

43. Ist der Aufbau der Unternehmensspitze günstig für die richtige Verteilung der Arbeitszeit der

Führungskräfte auf die Aufgaben: Planen, Leiten, Koordinieren und Kontrollieren?

44. Ist die Führungsgruppe ausreichend über die Vorgänge Erwartungen und Ansichten in den

unteren Instanzen informiert?

45. Hat die Führungsgruppe die unteren Instanzen ausreichend über ihre Ziele, Pläne und Grundsätze

informiert?

46. Sind häufig Anordnungen der Führungsgruppe in der letzten Zeit nicht, nicht richtig oder nicht

rechtzeitig ausgeführt worden? Wenn ja, welche Ursachen hatte das?

47. Stimmen die Ansichten, die die Mitglieder der Führungsgruppe über die Ziele, Probleme und

Pläne des Unternehmens sowie über die wichtigsten Grundsätze der Unternehmensführung

haben, im wesentlichen überein? Wenn nicht, kennt jeder die Ansichten des anderen?


48. Sind in der Besetzung der Führungspositionen verschiedene Altersgruppen gemischt?

49. Ist der Zeitaufwand für Kommunikation (bilateral und in Konferenzen) innerhalb der

Führungsgruppe angemessen?

c) Informelle Organisation

50. Welche informellen Gruppen gibt es im Unternehmen?

51. Wer sind die Gruppenführer und die „zweiten Männer“ jeder Gruppe?

52. Wie groß ist die Wertschätzung (fachlich und menschlich), die der Gruppenführer in seiner

Gruppe genießt?

53. Wie groß ist der Einfluss des Gruppenführers auf seine Gruppe?

54. Wie ist die Einstellung der Gruppen zum Unternehmen und seinen Zielen (positiv, negativ oder

indifferent)?

55. Welche Beziehungen, Wertschätzungen und Einstellungen bestehen zwischen den Gruppen?

Hier sind auch die Beziehungen zu untersuchen, die dadurch entstehen, dass bestimmte Personen

gleichzeitig zu mehreren informellen Gruppen gehören.

56. Kennt die Unternehmensleitung die wichtigsten informellen Gruppen, ihre Führer und ihre

Einstellung zum Unternehmen? Wenn ja, berücksichtigt sie diese Tatsachen bei ihren

Maßnahmen?

57. Benutzt die Unternehmensleitung bewusst die informellen Gruppen, um Informationen

weiterzugeben oder um die Gruppen zu beeinflussen? Bei geplanten Änderungen der

Organisation kann es z.B. vorteilhaft sein, sich vorher die Mitarbeit der informellen

Gruppenführer zu sichern.

58. Werden Gruppen mit positiver Einstellung zum Unternehmen unterstützend bei den Plänen der

Unternehmensleitung eingesetzt? Werden Gruppen mit negativer Einstellung aufgelöst oder

durch organisatorische Maßnahmen in ihrer Wirkung neutralisiert? Feindliche Gruppen können

z.B. durch Entlassung des Führers oder - in großen Unternehmen - durch Versetzung mit

räumlicher Trennung aufgelöst werden.

59. Wer sind die ,,einflussreichen Leute“, die jeder zunächst gewinnen will, wenn er eine Idee oder

einen Vorschlag bei der Unternehmensleitung durchsetzen möchte? Sind es fachlich qualifizierte

und charakterlich einwandfreie Personen, die ihren inoffiziellen Einfluss positiv nutzen?


2.3.3 Die Entwicklung von Alternativlösungen

Wenn die Möglichkeiten der Verbesserung der bestehenden Organisationsstruktur mit Hilfe von

Prüffragen erschöpft sind, müssen neue Alternativlösungen entwickelt werden, mit denen die

bestehende Organisation verglichen werden kann.

2.4 Die Analyse der Ablauforganisation

Die Analyse der Ablauforganisation unterscheidet sich wesentlich von der Analyse der

Unternehmensstruktur.

Je häufiger sich ein Arbeitsablauf in der Zeiteinheit wiederholt und je größer der auf ihn entfallende

Lohnanteil ist, desto größer sind die Aussichten, dass sich für seine Untersuchung und Verbesserung

aufgewandte Zeit und Mühe als rentable Investition erweisen.

2.4.1 Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes

Für eine vollständige Darstellung des Ist-Zustandes der Arbeitsabläufe sind folgende Unterlagen

erforderlich:

� Die Grundlage für das Verzeichnis der Arbeitabläufe bilden die Fragebogen für überwiegend

ausführende Arbeiten. Nachdem sie durch Interviews gegebenenfalls ergänzt und überprüft

worden sind, werden aus ihnen alle erwähnten Arbeitsabläufe herausgezogen. Dann werden sie

nach sachlichen Gesichtspunkten geordnet. Das Verzeichnis kann ergänzend noch mit Spalten

versehen werden, in denen angeben ist, welche Stellen und Arbeitsplätze an jedem Arbeitsablauf

beteiligt sind.

� In den Einzelschaubildern der Arbeitsabläufe werden entweder kürzere Abläufe vollständig

dargestellt oder aber Teile umfangreicherer Gesamtabläufe. Bei diesem Schaubildern handelt es

sich um Darstellungen, bei denen jeder Arbeitsgang einzeln aufgezeichnet wird. Ein neuer

Arbeitsgang soll immer dann angenommen werden, wenn ...

� ... der Bearbeiter wechselt,

� ... das Arbeitsobjekt wechselt,

� ... das Arbeitsobjekt in mehrere Objekte zerlegt wird,

� ... mehrere Arbeitsobjekte zu einem einzigen vereinigt werden,

� ... das Arbeitsmittel (Werkzeug) wechselt,

� ... ein bestimmter Zustand erreicht wird.


Das Arbeitsablauf-Diagramm ist die einfachste Form der Darstellung von Arbeitsabläufen. Das

Diagramm kann jedoch nur verwendet werden, wenn der Arbeitsablauf einfach ist.

Kompliziertere Arbeitsabläufe können nur in einem Schaubild wiedergegeben werden, das die

Fläche zur Darstellung paralleler oder alternativer Abläufe ausnutzt. Bei den Darstellungen wird

versucht, häufig wiederkehrende Arbeitsgänge durch eine mehr oder weniger große Anzahl von

Symbolen auszudrücken. Obwohl auf die Entwicklung einer klaren und genauen

Darstellungsform für Arbeitsabläufe schon viel Mühe und Scharfsinn verwendet worden sind, ist

es bisher nicht gelungen, eine Standardform zu entwickeln, die allgemein verwendbar ist und die

sich durchgesetzt hat.

� Arbeitsablauf-Darstellungen werden sehr schnell kompliziert und unübersichtlich, wenn die

Anzahl der Arbeitsgänge und der Arbeitsobjekte groß wird. In diesen Fällen ist es zweckmäßig,

den Gesamtarbeitsablauf in mehrere Teilabläufe zu zerlegen, indem man an geeigneten Punkten

Einschnitte macht. Der Zusammenhang zwischen den Einzelschaubildern wird durch ein

Übersichtsschaubild hergestellt, in dem eine vereinfachte Form der Darstellung gewählt wird.


� Für die Beurteilung der Möglichkeiten zur Verbesserung eines Arbeitsablaufes ist seine

Häufigkeit von entscheidender Bedeutung. Für jeden Arbeitablauf muss daher festgestellt

werden, wie oft er in einem bestimmten Zeitraum vorkommt. Manchmal ist dafür eine

Multimoment-Untersuchung nötig, weil sich der Arbeitsablauf überhaupt nicht in irgendeiner

Form für die spätere Zählung niederschlägt, entweder darum, weil dabei gar kein Beleg entsteht,

oder aber, weil diese Belege nicht aufbewahrt worden sind.

� Der Zeitbedarf ist für einen Arbeitsablauf - neben der Häufigkeit – der wichtigste Faktor für die

Beurteilung von Verbesserungsmöglichkeiten. Der Zeitbedarf ist nicht nur in den meisten Fällen

der wichtigste Kostenfaktor, sondern er liefert in Verbindung mit der sogenannten Durchlaufzeit

einen wichtigen Beurteilungsmaßstab für den Arbeitsfluß in einer Organisation. Im Idealfall –

der freilich selten erreicht wird – sollte die Durchlaufzeit für einen Vorgang gleich der

Bearbeitungszeit sein. Der Zeitbedarf kann durch folgende Verfahren ermittelt werden:

� Die Zeitstudie ist das genauste Verfahren. Sie versagt allerdings dann, wenn es sich um

sehr langzyklische Arbeiten handelt oder um Arbeiten, bei denen große Schwankungen in

der Zeitdauer der einzelnen Arbeitsabläufe auftreten. Die Zeitstudie ist auch das

kostspieligste Verfahren. Sie lohnt sich im allgemeinen nur, wenn großer Zeitbedarf und

große Häufigkeit Einsparungs- und Verbesserungsmöglichkeiten vermuten lassen, die den

Aufwand der Untersuchung rechtfertigen.

� Die rechnerische Zeitermittlung ist möglich, wenn ein Bearbeiter für einen längeren, genau

bestimmbaren Zeitabschnitt nur mit einem einzigen Arbeitsgang oder Arbeitsablauf

beschäftigt ist und wenn sich die Anzahl der Wiederholungen leicht ermitteln läßt. Starke

Schwankungen im Zeitbedarf können weder entdeckt noch ermittelt werden.

� Multimoment-Aufnahmen (work sampling) werden auch vom Organisator häufig

angewandt, um den Zeitbedarf für Arbeitsabläufe festzustellen. Unmittelbar wird durch

eine Multimoment-Aufnahme allerdings nur die prozentuale Verteilung der Arbeitszeit

eines Bearbeiters oder einer Gruppe von Bearbeitern auf verschiedene Arbeiten

festgestellt. Die Multimoment-Aufnahme ist eine Art Stichprobe in der Zeit.

� Die Selbstschätzung durch den Bearbeiter kann immer dann angewandt werden, wenn die

Möglichkeit besteht, die geschätzten Werte zu kontrollieren. Bei der Selbstschätzung gibt

der Bearbeiter an, in welchem Verhältnis sich seine Gesamtarbeitszeit auf die einzelnen

Arbeitsgänge verteilt. Außerdem läßt man den Bearbeiter die Durchschnittswerte für den

Zeitbedarf eines Arbeitsablaufs schätzen.

� Die Bearbeiter schreiben in Arbeitstagebüchern laufend während des Tages Zeitdauer und

Arbeitsmenge für die einzelnen Arbeiten auf.


� Für die Kostenermittlung genügt es in vielen Fällen, den bereits festgestellten Zeitbedarf mit

einem durchschnittlichen Lohnsatz zu multiplizieren. Wo das nicht ausreicht, müssen auch die

Materialkosten ermittelt werden sowie Abschreibungen, Verzinsung, Instandhaltung und

Reparaturen für die Geräte und Maschinen.

� In einem Verzeichnis der Arbeitsmittel sind alle wesentlichen Maschinen und Geräte

aufzuführen, die bei den Arbeitsabläufen eingesetzt werden. Dabei ist anzugeben, an welchem

Arbeitsplatz und bei welchen Abläufen sie Verwendung finden.

2.4.2 Die Analyse der Ziele und Zwecke

Bei der Reorganisation von Arbeitsabläufen ist es von großem Vorteil, zwischen die Aufnahme des

Ist-Zustandes und die Entwicklung des Soll-Zustandes einen besonderen Arbeitsabschnitt

einzuschalten, der sich mit der Herausarbeitung und Analyse der Ziele und Zwecke der

Arbeitsabläufe beschäftigt. Im Laufe dieser Arbeit sollten die Ziele und Zwecke jedes einzelnen

Arbeitsablaufes schriftlich festgelegt und so lange mit allen Beteiligten besprochen werden, bis

Einigkeit darüber besteht. Wenn man einen vollständigen Zielkatalog für alle Arbeitsabläufe

entwickelt hat, ist es später leicht, Soll-Vorschläge darauf zu prüfen, ob sie geeignet sind. Einen

Zielkatalog entwickelt man, indem man zu ganzen Arbeitsabläufen oder zu längeren Teilen von

Arbeitsabläufen wieder die Frage stellt: „Welches Ziel soll damit erreicht werden?“ Die gedankliche

Schwierigkeit bei der Formulierung von Zielen besteht darin, dass man sich möglichst weit von den

Mitteln lösen soll, die gegenwärtig zur Erreichung des Ziels eingesetzt werden.

2.4.3 Prüffragen und Alternativlösungen

a) Zweck der Verrichtung

1. Was ist der Zweck jeder einzelnen Verrichtung (jedes einzelnen Arbeitsganges)?

2. Ist das Ergebnis, das durch die Verrichtung erreicht werden soll, für die Erfüllung der

Gesamtaufgabe wirklich erforderlich? Wenn ja, warum ist es erforderlich?

3. Oft werden Arbeitsgänge eingerichtet, um einer Schwierigkeit vorzubeugen, die sonst bei der

späteren Bearbeitung des Objektes auftreten würde. Ist das bei dieser Verrichtung der Fall?

Wenn ja, ist dieser Erfolg tatsächlich erreicht worden?

4. Ist die Verrichtung nötig, weil eine vorangegangene Verrichtung unzureichend ausgeführt

wurde?


5. Oft werden Verrichtungen durchgeführt, um einen ungünstigen Einfluss (z.B. des Materials)

auszuschalten. Ist das bei dieser Verrichtung der Fall? Wenn ja, besteht dieser Einfluss noch oder

ist er inzwischen auf andere Weise behoben worden?

6. Kann der Zweck der Verrichtung auch anders erreicht werden?

b) Zusammenwirken der einzelnen Verrichtungen

7. Kann auf die Verrichtung ganz verzichtet werden, wenn man den gesamten Arbeitsablauf oder

die anderen Verrichtungen ändert?

8. Kann die Verrichtung mit anderen Verrichtungen kombiniert werden?

9. Kann man die Verrichtung in Teilverrichtungen zerlegen und zwar so, dass die einzelnen

Teilverrichtungen mit anderen Verrichtungen kombiniert werden können?

10. Kann ein Teil der Verrichtung abgetrennt werden, damit er danach als besondere Verrichtung

besser ausgeführt werden kann?

11. Kommen insbesondere einzelne Teilverrichtungen so regelmäßig und häufig vor, dass sie besser

als selbständige Verrichtungen einem spezialisierten Aufgabenträger zugewiesen werden sollten?

12. Kann die Verrichtung ausgeführt werden, während bei einer anderen Verrichtung eine Wartezeit

auftritt?

13. Ist die Reihenfolge der einzelnen Verrichtungen des Arbeitsablaufes die zweckmäßigste?

14. Würde eine Änderung in der Reihenfolge der Verrichtungen die einzelne Verrichtung in

irgendeiner Weise ändern? Wenn ja, hat das günstige oder ungünstige Auswirkungen?

15. Weicht die Reihenfolge der Verrichtungen von dem ab, was in ähnlichen Fällen günstig ist?

Wenn ja, ist die Abweichung in diesem Falle zweckmäßig?

16. Sollte diese Verrichtung besser an einem anderen Arbeitsplatz oder in einer anderen Stelle

ausgeführt werden, z.B. um Kosten oder Wege zu sparen?

17. Ist der Arbeitsfluss so günstig gestaltet, dass die Durchlaufzeit möglichst gleich der

Bearbeitungszeit ist oder ihr doch sehr nahe kommt?

18. Können Arbeitsverrichtungen und Kontrollverrichtungen miteinander kombiniert werden?

c) Kontrollanforderungen

19. Welche Kontrollanforderungen sind für die Verrichtung maßgebend?

20. Welche Kontrollanforderungen sind für die folgende Verrichtung maßgebend?

21. Welche Kontrollanforderungen gelten für die vorangegangene Verrichtung?

22. Sind die Kontrollanforderungen für den beabsichtigten Zweck erforderlich?

23. Können die Kosten gesenkt werden, wenn man die Kontrollanforderungen herabsetzt?


24. Kann die Verrichtung leichter ausgeführt werden, wenn man die Kontrollanforderungen einer

vorangegangenen Verrichtung ändert?

d) Gestaltung der Arbeitsobjekte

25. Ist das verwendete Material für den Zweck der Verrichtung am besten geeignet?

26. Kann der Lieferant das Material so verändern, dass es leichter zu verwenden ist?

27. Kann eine Verrichtung fortfallen, wenn ein anderes Material verwendet wird?

28. Ist das Material für die eingesetzten Maschinen und Arbeitsgeräte am besten geeignet?

29. Sind - bei Büroarbeitsabläufen - die Ausgangsunterlagen für den Zweck der Verrichtung am

besten geeignet?

30. Können die Ausgangsunterlagen so verändert werden, dass sie die Verrichtung erleichtern?

31. Können die Ausgangsunterlagen so verändert werden, dass eine Verrichtung fortfallen kann?

e) Transport der Arbeitsobjekte

32. Ist die Zeit, die für den Transport der Objekte zwischen den Arbeitsplätzen gebraucht wird, groß

im Verhältnis zur Bearbeitungszeit an den Arbeitsplätzen selbst? Wenn nein: Kann der Transport

von den Bearbeitern selbst vorgenommen werden, um ihnen durch den Wechsel der

Verrichtungen einen Arbeitsausgleich zu geben?

33. Können handbewegte Fördermittel benutzt werden?

34. Sollten motorisch bewegte Fördermittel benutzt werden?

35. Wo sollten die ankommenden und die abgehenden Objekte gelagert werden, damit die

Bearbeitung einfacher wird?

36. Können Förderbänder eingesetzt werden?

37. Können die Arbeitsplätze enger zusammengerückt werden?

38. Können die Arbeitsplätze in eine günstigere Reihenfolge gebracht werden, um dadurch die

Transportwege zu verkürzen?

39. Kann die Schwerkraft für die Beförderung eingesetzt werden?

40. Können motorisch bewegte Hebezeuge eingesetzt werden?

41. Können Rohrpostanlagen eingesetzt werden?

42. Kann ein Transportdienst eingerichtet werden, der nach einem festen Fahrplan verkehrt?

43. Kann der Grundriss der Stelle so verändert werden, dass sich die Transportwege verkürzen?

44. Besteht Klarheit darüber, wer für den Weitertransport eines Objektes zu sorgen hat: der

vorangegangene oder der folgende Bearbeiter (Bring- oder Holprinzip)?


f) Gestaltung der Arbeitsplätze, Maschinen und Hilfsmittel

45. Wie bekommt der Bearbeiter seine Einzelarbeiten zugeteilt: Muss er sich Aufträge und Objekte

selbst holen oder werden sie ihm an den Arbeitsplatz zugestellt?

46. Kann es vorkommen, dass der Bearbeiter einmal eine Zeitlang ohne Arbeit ist?

47. Werden die Anfangs- und Schlusszeiten für die einzelnen Arbeiten festgehalten?

48. Bestimmt der Bearbeiter seine Arbeitsweise selbst und richtet er sich seinen Arbeitsplatz selbst

ein oder hat er dafür Anweisungen bzw. Hilfe?

49. Sind die Arbeitsanweisungen klar, eindeutig und ohne Widersprüche?

50. Sind die verwendeten Maschinen zweckentsprechend, auf dem neuesten Stand und in guter

Verfassung?

51. Sind die verwendeten Hilfsmittel zweckentsprechend, auf dem neuesten Stand und in guter

Verfassung?

52. Es kommt oft vor, dass an einem Arbeitsplatz eine Reihe verschiedener Arbeiten ausgeführt

wird. Können dann ähnliche Arbeiten so zusammengefasst werden, dass sich die für sie

erforderlichen Vorarbeiten vermindern?

53. Falls es nicht möglich oder nicht zweckmäßig ist, die Arbeitsplätze nach dem Arbeitsfluss

anzuordnen: Sind die Arbeitsplätze nach der Arbeitsart angeordnet, um dadurch die Aufsicht und

die Prüfung der Arbeit zu erleichtern?

Literatur:

Acker, H.B. (1972). Organisationsanalyse – Verfahren und Techniken praktischer

Organisationsarbeit. Baden-Baden: Verlag für Unternehmensführung Dr. Max Gehlen

Becker, H. & Langosch, I. (1995). Produktivität und Menschlichkeit – Organisationsentwicklung und

ihre Anwendung in der Praxis. Stuttgart: Enke

Organisationsanalyse zum transnationalen ... · Organisationsanalyse Seite 3 Ein brauchbares...

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