Organisationsentwicklung und Change Management Modul Organisation Andreas Greulich, MSc...

Organisationsentwicklung und Change Management

Modul Organisation

Andreas Greulich, MSc

Krankenhaus-Betriebswirt

Inhalte

• Grundlagen der Organisation

• Organisationsdiagnose

• Rollenentwicklung

• Organisationskultur

• Interventionen

• Veränderungsprozesse

• Projektmanagement

• Prozessmanagement

• Kooperationen und Netzwerke

Grundlagen der Organisation

• Entstehungsgeschichte

• Organisationstheorien

• Führung und Entscheidung

• Expertenorganisationen

• Zentralisierung vs. Dezentralisierung

• Fallbeispiel

Copyright: Andreas Greulich

Entstehungsgeschichte

• Der Begriff Organisation bekommt erst im späten 19. Jahrhundert Bedeutung

• Wurde dazu verwendet, um soziale Einheiten von anderen sozialen Ordnungen zu unterscheiden

• Organisationstheorien existieren sogar erst seit ca. 1920

• Betrachtungen auf die Organisation erfolgten primär aus der Sicht Soziologie

Organisation• Abgrenzung der Organisationsbegriffe:

- Funktionaler Organisationsbegriff: Die Organisation wird als eine FUNKTION der Unternehmens- führung gesehen, d.h. ist eine Aufgabe, die wahrgenommen werden muss, um die Zweckerfüllung der Unternehmung sicherzustellen (Max Weber)

- Instrumentaler Organisationsbegriff: Die Unternehmung HAT eine Organisation mit dem Ziel der Erreichung der Unternehmensziele = besteht aus einem System von Regeln, das die Aufgabenerfüllung der Unternehmung zielgerichtet und dauerhaft ordnet

- Institutioneller Organisationsbegriff: Die Unternehmung IST eine Organisation – d.h. stellt ein gesamtes soziales Gebilde mit bestimmter Merkmalen dar.

Funktionen der Organisationstheorie

• Erklärende Funktion:Die Organisationstheorie will variable Komponenten in der Organisation aufschlüsseln, die Beziehungen zueinander durchleuchten und Zusammenhänge feststellen, um Handlungsvorschläge machen zu können = Information

• Praktische Funktion:Die Organisationstheorie soll praktisches, organisatorisches Handeln unterstützen, damit reale Probleme der Steuerung von personellen Verhaltensregeln und maschinellen Funktionsregeln gelöst werden können = Verwendbarkeit für Entscheidungen

Organisationstheorien

• Unterscheidung der Theorien in:

- Mikro-Theorien: analysieren Verhalten u. Handeln der Mitglieder in der Organisation

- Meso-Theorien: untersuchen Verhalten der ganzen Organisation und ihrer Strukturen

- Makro-Theorien: betrachten die Beziehungen zwischen den Organisationen

Organisationstheorien

• Es gibt unterschiedliche Auffassungen darüber, wie Organisationstheorie betrieben werden soll, z.B. “objektiv erfassen“ vs. “verstehen der Handlungen“; “erklären“ vs. “gestalten“

• Verschiedene Disziplinen (Soziologie, Ökonomie u. Psychologie) befassen sich aus unter-schiedlichen Motivationen mit Organisation. Hierfür werden andere Methoden eingesetzt, die auch andere Aspekte in den Vordergrund rücken

Scientific Management

• Frederick Taylor entwickelte den Ansatz eines stark spezialisierten, arbeitsteiligen Produktionsverfahren

• Zudem entwickelte er die wissen-schaftliche Betriebsführung

• Sein Ansatz ist in der heutigen, von humanitären Ansätzen geprägten Arbeitswelt stark verpönt

Bürokratieansatz

• Begründer ist Max Weber

• Ziel war die Bildung eines leistungsfähigen Modells, welches im Vergleich zur zentralistischen u. schwerfälligen Bürokratie die Ressourcen optimal nutzt

• Ansatz der Arbeitsteilung, Spezialisierung, Hierarchisierung, Aktenführung

• Hintergrund ist die klare u. nachvollziehbare Verantwortungszuordnung

Entscheidungstheoretischer Ansatz

• Organisationen werden als unpersönliches, von eigenen Überlebensbedürfnissen und Zielen gesteuertes, Handlungssystem verstanden

• Org. bestehen dabei nicht aus Menschen, Maschinen, Räumen etc., sondern aus Handlungen

• Im Mittelpunkt stehen Entscheidungen. Konzept der begrenzten Rationalität geht von Individuen aus, die keine objektiv rationale Entscheidungen treffen können mangels vollständigem Überblick

Systemisch-evolutionäre Organisationstheorie

• Basiert auf dem Evolutionsgedanken von Darwin (Origin of species)

• Evolutionäre Prozesse werden durch Variationen (Imitationen von erfolgreichen Org. strukturen) oder Innovationen ausgelöst

• Prozess der Auslese durch die Umwelt, z.B. Elimination ganzer (wenig effizienter) Organisationen

• Ein bekannter Ansatz: Malik von St. Gallen

Ein System ist grundsätzlich veränderungsresistent...

• ...und das ist gut so!

• Bewahrung von Prozessen und Ritualen sorgt für Sicherheit und Stabilität

• Ich möchte als Patient im OP auch nicht, dass die Teams unter ständigem “Change-Druck“ stehen...


Ein System verändert sich von innen heraus

• Organisationen (Systeme) sind beeinflussbar, aber nicht determinierbar

• Das System entscheidet, was als Relevant erachtet wird. Gesetze können Impulse von aussen setzen

• Für den Experten existiert aber auch ein übergeordneter Auftrag!


Kontingenztheorie / Situativer Ansatz

• Grundansatz: Es gibt keine universell effiziente Organisationsstruktur! Um effizient zu sein, müssen Organisationen ihre Strukturen an ihre jeweiligen Situationen anpassen

• Vergleich der Effizienz mittels empirische Analysen

• Wichtige Einflüsse: Organisationsgrösse, Einfluss der Umwelt, Fertigungstechnik

Situativer Ansatz

Situation der Organisation

Effizienz der Organisation

Verhalten der Organisations-

mitglieder

Formale Organisations-

struktur

Abhängige VariablenUnabhängigeVariablen

Entscheidungsverhalten = Vermittelnde Rolle

Abb. 5: Erweitertes Grundmodell der analytischen Variante des situativen Ansatzes (Quelle: Kieser, A./ Kubicek, H.: Organisation. 1992. S. 57.


Übersicht der Organisationstheorien

1900 1920 1940 1960 1980 2000

Klassische Ansätze

- Scientific Management- Bürokratieansatz

Klassische Ansätze

- Scientific Management- Bürokratieansatz

Verhaltenstheoretische Ansätze

- Human-Relations-Ansatz

Verhaltenstheoretische Ansätze

- Human-Relations-Ansatz

Entscheidungs-theoretische Ansätze

- Verhaltens-wissenschaftliche Entscheidungstheorie

Entscheidungs-theoretische Ansätze

- Verhaltens-wissenschaftliche Entscheidungstheorie

Situativer Ansatz

- Analytische Variante- Pragmatische Variante

Systemtheoretische Ansätze

- Kybernetischer Ansatz- Soziotechnischer Ansatz

Systemtheoretische Ansätze

- Kybernetischer Ansatz- Soziotechnischer Ansatz

Sonstige Ansätze

- System-evolutionäre Organisationstheorie


Führung

• Eine direkte Beeinflussung von Verhalten ist nicht möglich!

• Es braucht immer die Einzelleistung des Systems für die Zielerreichung

• Steuerung hat zwei Teile: Input von aussen und eigene Leistung

• Man kann von aussen bestimmte Impulse setzen, aber Eigenleistung ist notwendig!


Führung

• Begriff dieser Form von Steuerung =

Kontextsteuerung

• Aufwand für Steuerung ist in neuen Systemen grösser (z.B. Dezentralisierung)

• Folge daraus: mehr Widerstand der Experten!• Es wir nicht mehr der charismatische Führer

gesucht = Problem d. akademischen Welt


Führungsrolle

• Zentrale Aufgabe von Führung:

- Bereichsübergreifende Führungsteams

- Zielformulierung – Rollenformulierung

- Personalmanagement (insb. MAG)

- Kommunikations- u. Besprechungs- strukturen

- Strategieentwicklung

- Ökonomische Anreize


Aufgabe der Führungskraft

• Prozesse initiieren

• Rahmenbedingungen schaffen

• Prozesse begleiten

• Evaluierung und Anpassung


FührungFührung

ergänzt, modifiziert, legitimiert oder ersetzt

Indirekte, strukturell-systemische Führung

Direkte, personal-interaktive Führung

Wahrnehmen, analysieren, reflektieren

Interpretation von Werten

Zielbildung und –vereinbarung

Steuerung von Gruppenprozessen,Konflikthandhabung

informieren, kommunizieren, konsultieren

Wissensmanagement

motivieren, identifizieren

Vermittlung von Visionen, Werten, Zielen, Aufgaben

entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren

Zielvereinbarung, Treffen vonEntscheidungen

entwickeln, evaluieren

Personalentwicklung

kulturelle Faktoren:

geteilte und gelebte Werthaltungen

Unternehmens- und Führungsphilosophie

Normen, Traditionen, Rituale

strategiebezogene Faktoren:

Steuerungskonzepte

Instrumente und Programme

Führungsstile

Mitarbeitergespräche

organisatorische Faktoren:

Dezentralisierungsgrad

Autoritätssystem, Kompetenzen

Informations- undKommunikationsstrukturen

qualitative Personalstruktur:

Qualifikation

Motivation

Quelle:Vgl. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit. 5. überarb. Aufl. München, Neuwied 2003. S. 12.

Hilflosigkeit der Health Professionals

• Mediziner sind auf Basis ihrer Ausbildung häufig nicht in der Lage, notwendige Organisationsver-änderungen durch-zuführen

• Hierin liegt die grosse Chance für eine intensivere Zusammenarbeit zwischen den Professionen Mediziner und Pflege!


Traditionelle Karriere einer Führungsperson im Spital

• Der beste Fachexperte wird Chef

• Er gehört einer am Behandlungsprozess beteiligten Berufsgruppe an, die sich gleichzeitig von anderen abgrenzt

• Er fühlt sich häufig einem anderen Auftrag verpflichtet, als dem der zugehörigen Organisation


Medizinische und ökonomische Sichtweise – zwei Welten?

• Der Arzt trägt Verantwortung für die Behandlung des Patienten... und für die wirtschaftliche Leistungserbringung?

• Ist er heute in der Lage, die ökonomischen Kennzahlen zu verstehen?

• Wie könnte überhaupt eine Motivation für das wirtschaftliche Handeln geschaffen werden?

• Welche Rolle sollte die Verwaltung in diesem Spannungsfeld einnehmen?


Organisationsdiagnose

• Organisationen können durch unterschiedliche “Brillen“ betrachtet werden:

- Personen (stv. für organisat. Probleme)

- Gruppen (Zusammenspiel d. Personen, Dynamik)

- Organisationen (sind nicht greifbar, nur rekonstruirbar)

- Systeme (Gesundheit, Schule etc.)Copyright: Andreas Greulich


• Grundannahmen der Beeinflussbarkeit:

- trivial/nicht trivial (ein Impuls von Aussen sorgt für tausende von Reflexen innen)

- offen/geschlossen (Das System reagiert nur selektiv auf Umwelt)

- Personen/System (Bauteile der Organisation sind nicht die Personen, sondern die Kommunikation!



Person

System

Ressourcen Kultur

Personentwickl.

Strukturentwickl.

Fähigkeiten

Strukturen

Werte/Einstellungen

Regeln/ Sanktionen

Ansatzpunkte für OE!Copyright: Andreas Greulich


• Merke:

- Es gibt intelligente Personen in “dummen“ Organisationen

- Es gibt intelligente Organisationen mit “dummen“ Personen


Landkarte von Organisationen

-> Bindeglied zentraler u. dezentraler Zielsetzung (Differenz)-> Subsystem DHGE ist Leitend

-> Druck durch ELE-Projekt -> Erfolg wird an geräuschloser schaffte Veränderung Administration gemessen-> Führung hat Bedeutung -> Guerillakämpfer für bessere Arbeits- der Emotionalität erkannt bedingungen

-> wenig Hierarchie, viel -> Das sind überwiegend Führung! Health Professionals-> Hoher Kommunikations- und zentrale Bereiche aufwand

-> Ohne Projektdruck langsame -> 3 Kerneinheiten (CO, HR, IT) Entscheidungsprozesse -> Vernetzung über gem. Projekt ELE-> Entscheidung zu stark bei -> sowohl funktionale, als auch Geschäftsleiter informelle Verknüpfungen-> Musteränderung bei Projekt ELE TARMED sichtbar

-> wird in Teamentwicklungstagen u. Meetings praktiziert-> Unterstützung durch Führung u. Externer Berater

Landkarte der Organisation Fachteam DHGE

Gesellschaftliche Funktion

Produkt/Leistung-> Arbeitslogik

Relevante Umwelten Innen/Aussen

Verknüpfungen Kommunikationsstrukt. Kerneinheiten Formell/Informell

Selbstbeobachtung Auswertung

Entscheidungen Strukturen Verfahren

FührungLeitung

Umgang mit Veränderungen


Beispiel System-Umfeld-Analyse

1. Sammeln der relevanten Systemumwelten (6 –8 wichtigste)

2. Ordnen nach Möglichkeiten der organisatorischen Einflussnahme

3. Ordnen nach Ausmass emotionaler Betroffenheit

4. Darstellung der Intensität der notwendigen Kontaktaufnahme

5. Die Erwartungen der Umwelt an das Vorhaben festhalten

Beispiel System-Umfeld-Analyse

Kontakt-intensität

Emotionale Betroffenheit

Einflussnahmen

Gruppenarbeit

1.Überlegen Sie mit Hilfe der Landkarte von Organisationen, wie Ihre Organisation geschaffen ist.

2.Erstellen Sie mit Hilfe der System-Umfeld-Analyse einen Überblick über die Landschaft, die von einem Projekt/einer Massnahme betroffen ist.

Zeit: 45 min.

Rollenentwicklung

• Wir agieren in unterschiedlichen Rollen und Kontexten. Sie haben etwas entlastendes, bringen aber auch Konflikte

• Was Organisationen nicht in Rollen formulieren, findet nicht statt!

• Wenn sich System verändert, muss sich Rolle auch verändern

• Rollenkonflikte sind unvermeidbar. Es braucht einen Prozess des Rollenverhandelns


Rollenentwicklung

• Rolle ist bestimmt von Position/Stelle (Erwartungen der Umwelt)

• Vernetzungen haben grosse Bedeutung (Wo kommen Aufträge her, wo bekomme ich fachliche Nahrung?)

• Person (Rollenkonzeption, Qualifikation, Unterstützung durch Supervision/Coaching)


Organisationskultur

• Organisationskultur zählt in OE zu den Strukturen einer Organisation, da sie harte Faktoren darstellen. In einer Zeit wo die Familien- oder Stammeskultur an Bedeutung abnimmt, wächst die Bedeutung der Organisationskultur

siehe auch Edgar Schein „Organizational culture and leadership“


Organisationskultur

• Mechanismen zur Prägung einer U-Kultur (I):

1. Was Führungskräfte beachten, messen und kontrollieren2. Reaktionen von Führungskräften auf kritische Vorfälle und Krisen3. Bewusstes Formen der eigenen Rolle wahrnehmen4. Kriterien für die Erteilung von Belohnung und Status5. Kriterien für Rekrutierung, Selektion etc.


Organisationskultur

• Mechanismen zur Prägung einer U-Kultur (II):

6. Organisationsaufbau und –struktur7. Routineabläufe8. Gestaltung von Räumen, Fassaden, Gebäuden9. Anekdoten über wichtige Ereignisse und Personen10. Formelle Aussagen über Philosophien, Bekenntnisse, Appelle und Satzungen


Lassen sich unterschiedliche Kulturen überhaupt integrieren?

• Der Ansatz des Inselspitals bringt z. B. neben der klassischen Konstellation Ärzte vs. Pflege noch andere Herausforderungen:

- Medizinisches vs. Chirurgisches Denken

- Health Professionals vs. Administration


Merkmale der verschiedenen Kulturen

„Ich habe hier und jetzt meine Arbeit zu erledigen. Wenn ich so arbeiten würde wie die Verwaltung, wäre der Patient schon längst tot!“

„Ständig wollen die Ärzte nur Haben, Haben, Haben! Man kann ja nichts mal in Ruhe aufbauen!“

„Die reden vom führenden Zentrum in der Schweiz und kriegen noch nicht mal meinen Drucker zum Laufen!“

Anästhesisten sind genau so faul und verwöhnt wie die Pflege. Nie kann ich mein Programm fertig machen!


Interventionen

• Veränderungslogik:

- Veränderung impliziert Lernen und Entlernen

- Veränderung mobilisiert Angst

- Veränderung braucht Angst

- Sicherheit durch strukturierten Prozess

- Operative Geschlossenheit: Impulse von Aussen werden selektiert


Interventionen

• Aspekte der Veränderung:

- Adaption (Org. müssen sich ändern um konstant zu bleiben)- Optimierung (Bewusste, gezielte Veränderung innerhalb d. Vorgegebenen)- Musteränderung (Grundsätzliches Hinter- fragen der Muster)- Lernende Organisation (Vorausschauende Selbsterneuerung)


Interventionen

• Ebenen der Intervention:

- Makroebene: Architektur (WS, Schulungen, Sitzungen etc.)

- Mesoebene: Design (wie läuft die einzelne Veranstaltung ab?)

- Microebene: Instrumente, Techniken (z.B. Fragetechniken)


Interventionen• Fragen als Diagnose- u. Interventionsinstrument:

1. Fragen nach Zielen

2. Fragen nach Verhaltensweisen u. Abläufen

3. Fragen nach Unterschieden und Ausnahmen

4. Zirkuläre Fragen: nach anderen Sichtweisen

5. Hypothetische Fragen: was würde passieren…

6. Fragen nach Vergangenheit u. Zukunft

7. Fragen nach Ressourcen u. Bewältigungsstrategien

8. Fragen nach dem Scheitern bzw. ProblemverschärfungCopyright: Andreas Greulich

Veränderungsprozesse

• Organisationen verändern sich ständig…

• …nicht Entwicklung ist das Besondere, sondern Nichtentwicklung!

• Aufrechterhaltung von Organisation existiert sowohl in der Natur, als auch im beruflichen Kontext

• Veränderungsmanagement ist Beschleunigungs-management, da keiner die Geduld hat, auf den natürlichen Veränderungsprozess zu warten


Betroffene zu Beteiligten machen im Veränderungsprozess

• Ohne persönliche Betroffenheit kein Engagement!

• Wichtig für die Umsetzung ist, das Problem dort zu belassen wo es hingehört

• Auswirkung auf die Auftragsklärung!


Veränderungsprozesse


Motivation ist nur durch Autonomie zu schaffen

• Für Expertenorganisationen besteht ein Organisationsparadoxon:

Hohe individuelle vs. geringe institutionelle Autonomie

• Organisationsstrukturen sollten dahereine optimale Autonomie anstreben


Expertenorganisationen brauchen Aushandlungsprozesse

• Zwischen Vorgaben und Autonomie besteht ein dauernder Widerspruch, der nicht aufzulösen ist

• Die Sehnsucht nach vollem Durchgriff bleibt für den Manager unerfüllbar!

• Wichtig ist, dass die Organisation dies verstehen und akzeptieren kann (Beobachtungsrolle)


Expertenorganisation

Strategische Spitze

(z. B. Krankenhaus-leitung)

MittleresManagement

(z. B. Chefarzt, PDL)

Operativer Kern

(z. B. Oberärzte, Assistenzärzte, Krankenschwestern,

med.-techn. Personal)

Technostruktur

(z. B. Controlling, Personal)

Unterstützende Einheiten

(z. B. Sekretariate, Kantine)

Unternehmensideologie


Eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg, H.: Mintzberg über Management. Wiesbaden 1991. S. 110.

Tendenz zur Führung

Tendenz zur Balkanisierung

Tendenz zur Professionalisierung

Tend

enz

zur

Rat

iona

lisie

rung

Tendenz zur

Zusamm

enarbeit Unternehmensideologie:

Tendenz zur Vereinheitlichung

Eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg, H.: Mintzberg über Management. 1991. S. 121. Copyright: Andreas Greulich

Expertenorganisation

Gegenseitige Abhängigkeit vergegenwärtigen

• Bedingungen können zwar durch das Management gesetzt werden, das Ergebnis ist aber nicht erzwingbar!

• Experten brauchen gewissen Freiraum für Innovation und Spitzenleistung, die Administration wiederum muss Rahmen festlegen


Fallbeispiel Departementalisierung

• Bildung von 9 Teilautonomen Einheiten als Zusammenschluss zu Organbezogenen Departementen

• Führungsverantwortung an ein gleichbe-rechtigtes Direktorium, bestehend aus Chefärzten, Oberschwestern, Vertreter verschiedener Berufsgruppen und GL

• Administrative Arbeiten durch ein FachteamCopyright: Andreas Greulich

Rahmenbedingungen für ein Universitätsspital

• Kaum in einer anderen Institution prallen ökonomische Zwänge und Expertendenken so stark aufeinander

• Es sieht sich einem Wettbewerb mit Privat-spitälern um lukrative Patienten ausgesetzt, der nie zu gewinnen ist

• Prozessorientiertes Denken steht der Entwicklung von Subspezialitäten entgegen


Die Idee der Departementalisierung

• Vierzig einzelne Kliniken und Abteilungen lassen sich nur schwer auf die Herausforderungen der Zukunft ausrichten

• Organbezogene Zentren kommen stärker dem Prozessorientierten Ansatz entgegen

• Kompetenzen und Verantwortung müssen vermehrt auf die Leistungserbringerebene gebracht werden

• Zusammenspiel HP und Administration fördernCopyright: Andreas Greulich

Organigramm nach Departementalisierung


Erfahrungen mit der “neuen“ Struktur

• Eine organisatorische Erosion!

• Es gibt wie immer Gewinner und Verlierer

• Wessen Wille gilt? Spitalleitung oder Experten?

• Sandwichposition Geschäftsleitung Departement


Einblick in das Geschäftsleiterleben...

• Erwartung der Spitalleitung, dass ökonomisch relevante Steuerung des Departements erfolgt

• Erwartung der Health Professionals, dass die Ressourcen organisiert werden, die es für eine optimale Medizin braucht

• Eigene Projekte können gegen zentrale Projekte laufen...

• Neutralität: gibt es die?Copyright: Andreas Greulich

Was kann innerhalb eines Departements getan werden?

• Zunächst mal die Kompetenzordnung beachten...

• Formen und Gestalten von Zusammenarbeit zwischen den Kulturen

• Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung stellen

• Entlastung von administrativer Arbeit


Projektmanagement

• Was ist ein Projekt?

= Organisationsform, in der

- einmalige - übergreifende - riskante

Themen bearbeitet werden


Projektmanagement

• Projekte brauchen eigene Struktur, um sich von der Mutterorganisation abzugrenzen = Bewusste Differenzierung

Achtung: Das ist ein organisierter Widerspruch!!

• Damit wird vermittelt, dass der Betrieb funktional nicht in der Lage ist =

Brüskierung!!Copyright: Andreas Greulich

Projektmanagement• Angelpunkte der Projektentwicklung (I):

1. Initiative zum Projekt

2. Auftragsdefinition und Verhandlung mit

Auftraggeber

3. Einrichtung einer Projektorganisation

4. Rahmenbedingungen für funktionierende

Projektarbeit herstellen

5. Investitionen in soziale und inhaltliche

Entwicklung des Projektes

6. Operationalisierung der Projektarbeit

7. Differenzierung der ProjektorganisationCopyright: Andreas Greulich

Projektmanagement

• Angelpunkte der Projektentwicklung (II):

8. Medien des Projektes

9. Motivation für Projektarbeit

10. Dokumentation und Auswertung

11. Transfer von Projekten

12. Abschluss von Projekten

13. Fachliche Unterstützung für Projektarbeit

14. Evaluierung


Projektorganisation gezielt nutzen

• Projekte können ein kraftvolles Instrument für Veränderungsprozesse sein

• Sie bieten die Möglichkeit, bewusst eine andere Form der Organisation zu leben

• Es braucht Auftraggeber, Sponsor, Steuerungsgruppe, Beobachtung und interne Beratung


Gruppenarbeit

• Entwickeln Sie ein Modell für eine gut funktionierende Projektorganisation.

• Fokus: - Welche Funktionen, Rollen und Verantwortungen soll es dabei geben?

- Was wären die ersten Schritte, um ein solches Projekt starten zu können?

Wie können gemeinsame Ziele aussehen?

• Arbeitsinhalte (und damit die Kundenaus-richtung) müssen in den Vordergrund gestellt werden!

• Gute Erfahrungen im Zusammenhang mit der Optimierung von Behandlungsabläufen und Supportprozessen

• Messbare Ergebnisse sind gefragt! Daraus entsteht Bindeglied zwischen strategischer und operativer Arbeit


Auswirkung auf die Organisationsstrukturen

Balanced Scorecard

SZ1 SZ2 SZ3 SZ4 SZ5 SZ22..

MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MGxMG8MG7MG6

Qualitätsmanagement

Visionen, Leitbild

QZ1 QZ2 QZ3 QZ4 QZ5 QZx QZ15

MG1 MG2 MG3 MG4 MG5 MGxMG8MG7MG6

OZ1 OZ2 OZ3 OZ4 OZ5 OZ22OZ..

Strategische Ebene

Operative Ebene

Erarbeitet und Kommuniziert durch Führungsgremien

Befähigte MA

© Andreas Greulich, Inselspital Bern

Praxisbeispiel: Praxisbeispiel: Prozessorientierte Prozessorientierte

QualitätszirkelQualitätszirkel• Erarbeitung der Patientenprozesse

• Aufteilung in Q-Zirkel

• Ist-Analyse und Soll-Abläufe in Prozessschritten vornehmen

• Insgesamt 15 Q-Zirkel vom Eintritt bis Austritt

• Fokus stark auf Schnittstellen gerichtetCopyright Andreas Greulich

Qualitätszirkel Prozessorientiert

- Anmeldung, Planung und Vorbereitung des Patienten

- Organisation der Triage

- Anamnese, Eintrittsuntersuchungen

- Aufklärungsgespräche

- Patiententransporte

- Interdisziplinäre Zusammenarbeit

- Arztbriefschreibung

- Abteilungspflege

- Organisation der Ausbildung

- Eintritt/Austritt von MitarbeitendenCopyright Andreas Greulich

Prozesseigner/Interne Prozesseigner/Interne AuditorenAuditoren

• Verantwortung geht von klassischer Hierarchie auf Matrix-Organisation

• Prozesseigner übernehmen hohe Verantwortung

• Umfangreiche Schulung

• Mentalitätswandel

Copyright Andreas Greulich

• Coaching (Wie kann ich motivieren?, Umgang mit Konflikten etc.)

• Grundlagen des Qualitätsmanagements

• Prozessverständnis (Anfang – Ende, Schnittstellen, Beteiligte etc.)

• Visualisierung (siehe Beispiel...)

Schulungsangebote


Pf legeTransportdienst

Pf lege

StationssekretärinEintritt regulär

Eintritt Notfall

Tagesplan. unt.Berücks. derEintritte

A nmeld./Begl. d.Pat. auf Abt. m.Unterl

Begrüssen /Z immer zeigen

Aufn. v. Pat. aufA bt., Holen inOPS/IB

Ist-Zustand QZ 8

Info an TagesGLAbt.

-Abteilung zu spät informiert überNotfalleintritt -Zeitpunkt von Notfalleintritten (Monitor)

-Stationssekretärin informiert seltenüber Telefon,TV usw.

-Nebendiagnosen nicht erw ähnt

Eintrittsliste vonOS (ZuteilungZimmer)

Meld. v. NF beiVerantw. f.Bettendispo.

Unterlagen Pat.

-8 Uhr Eintritt G (GT-OPS)-7 Uhr 15 Eintritte über Notfall(Sekretariat nicht besetzt)A rbeitsplanung zum Teil schw ierig-Patient tritt zu spät ein (Aufnahmeoder anderes)

-Pat. von IB extern auf Abt. (Monitor nötig, nicht geplant)-A ufgebot von Patienten entsprichtnicht den aktuellenProgramm-Verschiebungen-Versicherungsklasse stimmt nicht-Zimmer (Bett) noch nicht frei

Patient kommt aufAbt.

Pat. Unterl. von NFmitgegeben

Begrüssung, Pat.im Z immerinstallieren

Copyright InselspitalCopyright: Andreas Greulich

Transportdienst

Anästhesist

Assistenzarzt

PA

Pf legende,PA oderTransportdienst

Pf lege

Vorbereiten derEingrif f e

Begleiten desPatienten in denOPS

Ef f .v erz. erst. (nurOPS), auf IB o.Abt.

Formulare,Unterlagen, KG,Rö.

Patientm edizinisch

Eintrittsv erordnungen

-Betreuung der Patienten durchStudenten,Verordnungen erf olgen spät(Besprechen mit AA)

-Verordnungenv on Anästhesie

-Anästhesiev erordnungen erst am Tag v on OP (Medi)-Vorabend telef onische Programmv erschiebungen-Keine Meldung an Abt., wenn OPS gleichen Tagsnicht durchgef ührt-Wer inf ormiert Patient über Verschiebung v on OP?-Wenn abgemacht in ZAVR und Pat. kommen doch aufAbt.

Patient f ür Coro,PTA, EPU

Patient f ür OPS

Transport zurUnters.: Coro,PTA, EPU

-Pat. geht nicht gestatet insKatheterlabor

-Verantwortung f ür Ef f ekten-Verlust


Beispiele für Schwachpunkte

• Fehlende Aufklärung des Patienten durch Hausarzt...

• Ergebnisse aus der Diagnostik liegen nicht rechtzeitig vor...

• Absetzung des geplanten OP-Termin

Ursache Mögliche Wirkung


Hauptstruktur eines Hauptstruktur eines KrankenhausesKrankenhauses

Ebene z

Aufnahme Anamnese Diagnostik Therapie Entlassung

Ebene z+1konservativ

operativ

Ebene z+2

EinleitungSchnitt /

NahtAusleitung

Die Strukturierung des Modells erfolgt über verschiedene Hierarchie-Ebenen

ErgebnisEreignis


Grundsatz der Grundsatz der ProzessmodellierungProzessmodellierung

Prozess

Problem-stellung

Organisations-einheit

Bearbeitungs-ort

führt die Aktivität aus

stimuliert die Ressource zur Ausführung der AktivitätAuslösendes

Ereignis

Die Prozessmodellierung basiert im Inselspitalauf einem objektorientierten Modell

Ereignis Ergebnis

Ergebnis


Patient (kommtvon Hausarzt)

Objekt "Produkt"

Der Zustand des"Produktes" wirdbeschrieben

Einweisung aufStation durch PD

Objekt "Aktivität"

Die Tätigkeiten oderAktionen werden beschrieben

Durchführung derPflegeanamnese

Objekt "Ressource"

Pflegekraft

Informationen überPersonal- oder Sach-mitteleinsatz

Erstellung derRöntgenaufnahme

Objekt "Auftrag"

Enthält Aufträge,Anweisungen oder Dokumente

Einsatz der Objekte bei der ProzessmodellierungEinsatz der Objekte bei der Prozessmodellierung

Röntgen-Anforderungszettel


Software-UnterstützungSoftware-Unterstützung

Corporate Modeler optimiert die unterneh-merische(n) Modellierungsziele(n), z.B.

Prozessver- besserung

durch Prozess Modellierung

Change Management

Workflow Integration

SAP - ERP Implementation

Ist-Soll Konzept

Ermittlung

System Entwicklung

ISO-Zertifizierung

Business Process

Reengineering


Abgrenzung zu Struktur- und Abgrenzung zu Struktur- und HierarchieaufbauHierarchieaufbau

• Prozess folgt nicht dem Prozess folgt nicht dem HierarchieaufbauHierarchieaufbau

• Neue Organisationsform innerhalb des Neue Organisationsform innerhalb des bestehenden Systemsbestehenden Systems

• Gruppenzusammensetzung muss dem Gruppenzusammensetzung muss dem ProzessProzess Rechnung tragenRechnung tragen

• InterprofessionalitätInterprofessionalität

• SchnittstellenproblematikSchnittstellenproblematik

Copyright Inselspital

Praxisbeispiel:Nachkalkulation der

diagnoseabhängigen Fallverläufe


• Entscheidung Kardiologie:

Nachkalkulation von Behandlungsabläufen

Einsatz nach Bedürfnissen der einzelnen Kliniken (Teilautonomie)

Optimierungsansätze durch ein prozess- bezogenes Qualitätsmanagement

Vorgehensweise bei der Vorgehensweise bei der ProzeProzessssaufnahmeaufnahme

Vorgehensweise bei der Vorgehensweise bei der ProzeProzessssaufnahmeaufnahme


Zusammenstellung der Arbeitsgruppe:

Vorgehensweise bei der ProzeVorgehensweise bei der ProzessssaufnahmeaufnahmeVorgehensweise bei der ProzeVorgehensweise bei der Prozessssaufnahmeaufnahme

Ärztlicher Sachverstand

Pflegerischer Sachverstand

Betriebswirtschaftlicher Sachverstand


• 1. Schritt:

Vorgehensweise bei derVorgehensweise bei der ProzeProzessssaufnahmeaufnahmeVorgehensweise bei derVorgehensweise bei der ProzeProzessssaufnahmeaufnahme

Überarbeitung des Kostenstellenplans

Erweiterter Kostenstellenplan für ProzeßkostenrechnungKosten- Bezeichnung Kostenart Bezugs- Summe der Planmenge Kosten- Kostensatz Stellen Nettojahres- berücksicht.

stelle größe Plankosten je Kosten- satz Fix variabel arbeitszeit Ausfallzeit

pro Jahr art Gesamt in Min. in Prozent

1116367 Station 1A Pflegedienst Min. 777.063,84 937.651,65 0,83 20% 80% 9,97 94.047 19,22

Med.Sachbed. Pflegetag 68.983,30 4.256,00 16,21 0% 100%

1115000 OP-Bereich Funkt.dienst Min. 767.939,43 773.031,14 0,99 20% 100% 8,24 93.814 19,42

Med.Sachbed. Pflegetag 1.030.773,14 4.256,00 242,19 0% 100%

1112027 Laboratorien Med.techn.Dienst Min. 205.404,43 286.857,09 0,72 20% 80% 3,00 95.619 17,87

Funkt.dienst Min. 14.195,76 23.453,61 0,61 20% 80% 0,25 93.814 19,42


1124471 Station 1B Pflegedienst Min. 1.018.710,72 1.137.988,02 0,9 20% 80% 12,34 92.219 20,79


1110048 Allg.Kostenst. Ärztl.Dienst Min. 1.981.252,03 1.687.175,00 1,17 20% 80% 17,32 97.412 16,33



• 2. Schritt:


Berücksichtigung vorhandener Datenquellen

• OP-Buch (Schnitt-Naht-Zeit u.a.)

• PRN-Erfassung (Pflegedokumentation)

• SLK oder Hauskatalog


• 3. Schritt:

Vorgehensweise bei der ProzessaufnahmeVorgehensweise bei der Prozessaufnahme

Festlegung der Ansprechpartner

Pflegedienst auf Station

Operateur

Anästhesist

LA oder OA

Wichtig: Akzeptanz !!


• 4. Schritt:


Interviews

• Vorbereitung (Struktur und Reihenfolge festlegen)

• Durchführung (Befragung der Interviewpartner)

• Nachbearbeitung (Dokumentation und Vorbereitung für die Prozessmodellierung)


Vorgehensweise bei der ProzeßaufnahmeVorgehensweise bei der Prozeßaufnahme

• 5. Schritt:

Modellieren

• anhand der Interviewbögen

• Datenbank-unterstützt

• mit Unternehmensmodell


Vorgehensweise bei der ProzessaufnahmeVorgehensweise bei der Prozessaufnahme

• 6. Schritt:

Überleitung in die Kalkulation

CASEwise

Modellierter Ablauf

PCCSchnittstelleKostenrechnung


Costs in BristolCosts in Bristol

Material for Diagnostics Cath Lab: Comment: Pounds: Euro:1 Pound = 1.6 Euro

Needle £0,90 1,44 €3 Diagnostics Catheter £8,40 13,44 €Kit (Manifold: tap, wire...) £7,50 12,00 €Contrast

Material for PTCA:

Balloon £138,00 220,80 €Stent £430,00 688,00 €Guidewire £55,00 88,00 €Guide Cath £45,00 72,00 €Inflation Kit £22,00 35,20 €Angioseal 70% £85,00 136,00 €Femstop £46,00 73,60 €Femstop Disposal Compression £25,00 40,00 €Reopro per Case £800,00 1.280,00 €

Other Material:

High Pressure Balloon £180,00 288,00 €IVUS Catheter 5% £250,00 400,00 € Biopsy Forceps £253,00 404,80 €Sheath £6,80 10,88 €

Pericardiocentesis (Kit) £75,00 120,00 €

Personnel:

Technical MTOs £18.500,00 29.600,00 €Nurses (D-Grade) £15.152,00 24.243,20 €Nurses (E-Grade) £16.612,00 26.579,20 €Nurses (F-Grade) £19.000,00 30.400,00 €Nurses (G-Grade) £21.722,00 34.755,20 €Nurses (H-Grade) £24.120,00 38.592,00 €Senior Nurses (I-Grade) £26.580,00 42.528,00 €Radiographer £20.000,00 32.000,00 €Docor (SPR) £28.632,00 45.811,20 €Docor (Consultant) £60.322,00 96.515,20 €

Overheads:

Depreviation Per Session (4 hours) £468,00 748,80 €

Costs in Bristol


Calculation of a Patient – Example in PCC (II)Calculation of a Patient – Example in PCC (II)


Kooperationen und Netzwerke

• Voraussetzungen:

- Geben und Nehmen

- Kommunikation

- Man gibt nicht die ganze Organisation, sondern nur die wichtigen Funktionen ein

- Abbau von Angst (wegen Vereinnahmung)


Sicherung von konzeptioneller Klarheit im NW

• NW als drittes Steuerungsparadigma (neben Hierarchie und Markt)

• NW als bestimmte Form der Kooperation

• Attraktiv für NPO: Bedürfnis der Steuerung jenseits der Hierarchie mittels NW

• Macht erzeugt Gegenmacht

Markt (Hierarchie) Netzwerk


Kooperationen und Netzwerke

Netzwerk-Kernfunktionen

Partnerwahl & Zielvereinbarung (Netzwerkstrategie) Aufgaben- & Evaluierung Ressourcenverteilung (zirkuläres Netzwerk) (Netzwerkstruktur) Spielregeln (Netzwerkkultur)


Kooperationen

- Zwei oder mehrere Org. vereinbaren eine Kooperation

- Und zwar durch entscheidungsbefugte Akteure

- Kooperationspartner sind die ganze Org. oder Teile derselben

- Das Medium um die Koop. zu gründen ist der Vertrag (Aushandlung)

- Für das Gelingen ist es erforderlich, dass Autonomie und Eigenheiten der Partner akzeptiert werden können

- Zur Steuerung der Kooperation u. Organisation des betroffenen Leistungsprozesses braucht es ein drittes....

- ... Projektmanagement als Organisationsform bietet sich anCopyright: Andreas Greulich

Fazit

• Expertenorganisationen bedeuten eine besondere organisatorische Herausforderung

• Potenzial der unterschiedlichen beruflichen Ausrichtung zwischen Mediziner und der Pflege nutzen

• Fragen, was die Beteiligten brauchen, um Veränderungen durchzuführen

• Den Blick auf den Prozess richten• Qualitätszirkel als wirkungsvolles Instrument


Organisationsentwicklung und Change Management Modul Organisation Andreas Greulich, MSc...

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