Personal- undArbeitsrecht

Xpert Business 8x8 WirtschaftswissenBaustein 7

Personal- und Arbeitsrecht

Herausgeber: Dr. Bernd Arnold,Leiter der Masterprüfungszentrale Xpert Business

1. Auflage, POD-1.2 Druckversion: 20.02.2007

8x8-Konzeption, Projektkoordination: Ralf Schlötel, Diplom-Ingenieur

Beratende Mitarbeit: Elke-Heidrun Schmidt M.A.; Diplom-Ökonomin; Fachbereichsleiterin Wirtschaft und EDV der VHS Brunsbüttel

Mitarbeit: Andrea Abing, Eningen

Umschlaggestaltung: fs-design, Ilmenau

Druck: Educational Consulting GmbH, Ilmenau

Printet in Germany

© EduMedia GmbH, Stuttgart 2007

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www.edumedia.de

ISBN 978-3-86718-606-3

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Vorwort

Liebe Leserin, lieber Leser,

ich freue mich über Ihr Interesse an der Xpert Business Reihe. Gerade in der heutigen Zeit, in der mehr denn jeInteresse und Verständnis für volks- und betriebswirtschaftliche Fragen erwartet werden, spielt auch das in die-sem Band vorgestellte Thema eine wichtige Rolle für die Perspektive am Arbeitsplatz bzw. für die Perspektivederer, die vor dem Eintritt ins Berufsleben stehen.

Der vorliegende Band wurde entwickelt, um Ihnen das Lernen im Kurs und zu Hause zu erleichtern. Er fasst denLernstoff aktuell zusammen und hilft, das Mitschreiben zu minimieren. So kann Ihre wertvolle Aufmerksamkeitauf das Kursgeschehen gerichtet bleiben.

Der Inhalt des Bandes ist in enger Zusammenarbeit von Verlag und Masterprüfungszentrale entstanden; derAutor ist erfahrener Praktiker und lehrt an verschiedenen Institutionen der Erwachsenenbildung.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg, aber auch Freude mit dem vorliegenden Band und hoffe, dass Sie durch die Arbeitmit den Büchern der Reihe Xpert Business nicht nur mehr Wissen und Können, sondern auch noch mehr Spaßam Lernen gewinnen.

Ihr

Dr. Bernd Arnold

Leiter der Masterprüfungszentrale Xpert Business

Anmerkung:

Damit unsere Unterrichtsmaterialien lebendig und lesbar bleiben, haben wir in dem vorliegenden Band aufWortungetüme wie „LeserInnen“ u.ä. verzichtet und stattdessen die männliche Form verwendet. Bitte haben SieVerständnis für unser Vorgehen, liebe Leserin. Sie sind selbstverständlich ebenso gemeint, wenn wir z.B. von„dem Unternehmer“ oder „dem Mitarbeiter“ sprechen.

5

I

Inhaltsverzeichnis

1 Die Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

1.1 Einführung in die Personalwirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.1.1 Die Mitarbeiter als wichtigster produktiver Faktor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

1.1.2 Die Rolle der Personalwirtschaft in der betrieblichen Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

1.1.3 Aufgabenbereiche des betrieblichen Personalwesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Gewichtung der verschiedenen Aufgaben des Personalwesens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

1.2 Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.1 Zielsetzung der Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1.2.2 Teilbereiche der Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13

1.3 Personalbedarfsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Einflüsse auf den Personalbedarf: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

1.3.1 Vorgehensweise zur Ermittlung des Personalbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Schrittfolge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Planungsblatt "Personalbedarf"; Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung . . . . .16

1.4 Personalbeschaffungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.4.1 Interner- und externer Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

1.4.2 Interne und externe Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Einschaltung eines Personalberaters; Vermittlung durch die Arbeitsverwaltung . . . . . . . . . . . .20

Schalten von Stellenanzeigen; Schul- und Hochschulkontakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21

1.5 Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.5.1 Aufgabenstellung, Rahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

1.5.2 Verfahren im Rahmen von Bewerbungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

Analyse vorgelegter Bewerbungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Bewerberauswahl mit Fragebögen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

Das Vorstellungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

2 Arbeitsverhältnisse und Personalverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . .27

2.1 Arbeitsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Grundbegriffe des Arbeitsrechts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

2.1.1 Die bisherige Entwicklung des Arbeitsrechts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28

2.1.2 Stellung und Gliederung des Arbeitsrechts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

2.1.3 Rechtsquellen des Arbeitsrechts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

Sich widersprechende Regelungen und Anwendungskonflikte; Grundsätze zur Konfliktlösung 31

2.1.4 Aufgaben und Inhalte des Arbeitsrechts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

2.1.5 Fallbeispiel zum Thema Arbeitsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33

6

Inhalt

2.2 Zusammenwirken der Sozialpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.2.1 Rechtlicher Rahmen von Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34

2.2.2 Organ des Zusammenwirkens der Sozialpartner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

Formale Prozesse zur Wahl des Betriebsrates; Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte . . . . .35

2.2.3 Sozialpartnerschaft und Tarifvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

Arbeitgeberverbändeund Gewerkschaften als tarifvertragliche Sozialpartner . . . . . . . . . . . . . . .36

2.3 Tarifpartnerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.3.1 Wichtige Begriffe Tarifverträge betreffend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

2.3.2 Arten und Geltungsbereiche von Tarifverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

2.3.3 Entstehen eines Tarifvertrages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

2.3.4 Arbeitskampf im Vorfeld der Tarifvertragsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40

2.3.5 Das Montan-Mitbestimmungsgesetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Das Duale System als Basis des Montan-Mitbestimmungsgesetzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

3 Der Arbeitsvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43

3.1 Die Rechtslage im Vorfeld des Abschlusses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

3.1.1 Auskunfts- oder Offenbarungspflichten und Informationsrechte der Parteien . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Auskunftspflichten auf der Arbeitgeberseite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Auskunftspflichten auf der Bewerberseite; Rechtliche Wertung bestimmter Fragstellungen . . .45

Reaktion auf die Befragung durch den Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46

3.1.2 Sonstige Maßnahmen des Arbeitgebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

3.1.3 Mitwirkung des Betriebsrates bei der Einstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

3.2 Der Arbeitsvertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.2.1 Zustandekommen des Arbeitsverhältnisses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48

3.2.2 Einige Links auf Muster-Arbeitsverträge: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

3.2.3 Fehlerhafte Arbeitsverhältnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Nichtigkeit oder Anfechtbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Leistungsstörungen und Haftung wegen Pflichtverletzungen im Arbeitsverhältnis . . . . . . . . . .50

3.3 Die wichtigsten arbeitsvertraglichen Pflichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.3.1 Die Pflichten des Arbeitnehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51

Arbeitspflicht; Treuepflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Weisungen befolgen; Unbestechlichkeit; Verschwiegenheit; Wettbewerbsunterlassung . . . . . .53

3.3.2 Die arbeitsvertraglichen Pflichten des Arbeitgebers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

Lohn/Gehaltzahlungspflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

Fürsorgepflicht; Gleichbehandlungspflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Urlaubsgewährungspflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

7

I

4 Die Kündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

4.1 Die Kündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

4.1.1 Form der Kündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

4.1.2 Arten von und Gründe für Kündigungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

4.1.3 Mitwirkung des Betriebsrates bei der Kündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

4.2 Kündigungsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

5 Arbeitszeugnis und Personalbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

5.1 Das Arbeitszeugnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

5.1.1 Rechtlicher Rahmen für Arbeitszeugnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

5.1.2 Voraussetzungen des Zeugnisanspruchs (§ 109 GewO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64

5.1.3 Zeitpunkt der Zeugniserteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

5.1.4 Verjährung des Anspruchs auf Zeugniserteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

5.1.5 Merkmale des Zeugnisses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

5.2 Die Personalbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

5.2.1 Definition des Begriffs Personalbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

5.2.2 Verfahren der Personalbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68

5.2.3 Rechte des Arbeitnehmers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

6 Rechtsgrundlagen der Lohnbuchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71

6.1 Arbeitnehmer und Arbeitgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6.2 Wichtige gesetzliche Vorschriften für Arbeitnehmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6.2.1 Die heute wichtigsten Arbeitsgesetze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Altersteilzeitgesetz; Arbeitsschutzgesetz; Arbeitsstättenverordnung; Arbeitszeitgesetz; Betriebsverfas-sungsgesetz; Wahlordnung zum Betriebsverfassungsgesetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

Bildschirmarbeitsplatzverordnung; Bundesurlaubsgesetz; Entgeltfortzahlungsgesetz; Gesetz über eu-ropäische Betriebsräte; Kündigungsschutzgesetz; Ladenschlussgesetz; Mutterschutzgesetz . . . .74

Jugendarbeitsschutzgesetz; Schwerbehindertengesetz; Tarifvertragsgesetz; Teilzeit- und Befristungsgesetz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

6.3 Vertragliche und gesetzliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Betriebsvereinbarung; Einzelarbeitsvertrag; Günstigkeitsprinzip; Sozialplan . . . . . . . . . . . . . . .76

6.4 Die Personalakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.5 Die Arbeitspapiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

6.6 Die Lohnabrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

6.6.1 Gesamt-Brutto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

6.6.2 Nettoverdienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

6.6.3 Auszahlungsbetrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

6.6.4 Vermögenswirksame Leistungen 5. VermBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

8

Inhalt

7 Steuerabzugsbeträge und Sozialversicherung . . . . . . . . . . . . . . . .81

7.1 Die Steuerabzugsbeträge § 38 EStG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

7.1.1 Lohnsteuerklassen § 38b EStG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

7.1.2 Lohnsteuertabellen §§ 38a, 39b EStG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

7.1.3 Kirchensteuer und Solidaritätszuschlag §§ 3 ff. SolZG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

7.2 Die Sozialversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

7.2.1 Beitragssätze zur Sozialversicherung / Gleitzonenreglung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

7.2.2 Krankenversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

8 Das kurzfristige und geringfügige Beschäftigungsverhältnis . . . .87

8.1 Geringfügig entlohnte Beschäftigte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

8.1.1 Geringfügigkeitsgrenze für Mini-Jobs §§ 8, 8a SGB IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Regelmäßiges monatliches Arbeitsentgelt; Zusammenrechnung mehrerer Beschäftigungen . . .88

8.1.2 Sozialversicherungsbeiträge für Minijobs § 249b SGB V, § 172 SGB VI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

8.1.3 Lohnsteuern für geringfügig entlohnte Beschäftigungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

8.1.4 Entgeltfortzahlung und Umlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90

8.1.5 Einzugsstellen für gesetzliche Abgaben bei Minijobs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

8.1.6 Geringfügig Beschäftigte in privaten Haushalten §§ 14 Abs 3, 28a SGB IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Steuern und Sozialabgaben; Haushaltsscheckverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

8.2 Kurzfristig Beschäftigte § 40a EStG, § 8 SGB IV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

8.2.1 Kurzfristig Beschäftigte im Sozialversicherungsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92

Prüfung der Berufsmäßigkeit; Prüfung der Zeitgrenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

8.2.2 Kurzfristig Beschäftigte im Steuerrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

8.2.3 Beschäftigte in der Gleitzone § 344 Abs 4 SGB III, § 226 Abs 4 SGB V, § 163 Abs 10 SGB VI . . . . . . . . 95

8.2.4 Aufzeichnungspflichten bei geringfügig entlohnten und kurzfristig Beschäftigten . . . . . . . . . . . . .96

8.3 Beschäftigung von Studenten und Schülern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

8.3.1 Beschäftigung neben dem Studium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung; Rentenversicherung; Lohnsteuer . . . . . . . . . .97

8.3.2 Beschäftigung von studentischen Praktikanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

8.3.3 Beschäftigung von Schülern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

8.4 Auszubildende BBiG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

8.4.1 Arbeitsrechtliche Grundlagen und Ausbildungsvergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

8.4.2 Steuern und Sozialversicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99

9 Sachwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

9

1Die Personalwirtschaft

Das erste Kapitel dieses Bandes bietet eine Einführungin die Personalwirtschaft, in der die Mitarbeiter alswichtigster produktiver Faktor vorgestellt und dieRolle der Personalwirtschaft in der betrieblichen Praxisgeklärt werden. Danach werden die zentralen Aufga-benbereiche des Personalwesens angesprochen: Ziel-setzung und Teilbereiche der Personalplanung, Metho-den zur Ermittlung des Personalbedarfs, Personal-beschaffungsplanung in internen und externen Domä-nen und abschließend Personalauswahl allgemein undals Verfahren im Rahmen von Bewerbungen.

Inhalte:

Einführung in die Personalwirtschaft

Die Mitarbeiter als wichtigster produktiver Faktor

Die Rolle der Personalwirtschaft in der betrieblichen Praxis

Aufgabenbereiche des betrieblichen Personalwesens

Personalplanung, Zielsetzung, Teilbereiche

Personalbedarfsplanung

Vorgehensweise zur Ermittlung des Personalbedarfs

Personalbeschaffungsplanung

Interner- und externer Arbeitsmarkt

Personalauswahl, Aufgabenstellung, Rahmen

Verfahren im Rahmen von Bewerbungen

10

Die Personalwirtschaft

1.1 Einführung in die PersonalwirtschaftDas gesamte

Unternehmensgeschehenist geprägt durch

personalwirtschaftlicheAufgaben

In allen Aufgabenbereichen des Unternehmens sind Menschen tätig - das gesamteUnternehmensgeschehen ist geprägt durch personalwirtschaftliche Aufgaben. Essind die technisch-organisatorischen Neuerungen, die stets hinzukommen und diezunehmend schneller die Arbeitsbedingungen verändern. Durch die wachsendenAnforderungen an das physisch-psychische Leistungsvermögen der Mitarbeiterwerden die Aufgabenstellungen und Problemkreise der Personalwirtschaft immervielschichtiger. Die Mitarbeiter erwarten mehr Flexibilität in ihrem Arbeitsverhält-nis wie z.B. bei der Arbeitszeitgestaltung, neue Technologien erfordern veränderteArbeitsbedingungen und die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte greifen zu-nehmend in Arbeitssituationen ein.

1.1.1 Die Mitarbeiter als wichtigster produktiver Faktor

der Mensch ist derwichtigste und teuerste

Produktionsfaktor

Der wichtigste und teuerste Produktionsfaktor in den meisten Unternehmen ist derMensch. Deshalb sollte es das höchste Ziel sein, auch von durchschnittlich begab-ten Mitarbeitern zufriedenstellende Leistungen zu erhalten. Der langfristige Erfolg,das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit hängt mehr von der Qualifikationund der Motivation seiner Mitarbeiter ab als von irgend einem anderen Faktor.

Daher ist ein Führungsstil wichtig, der die Eigeninitiative und Leistungsmotivationder Mitarbeiter weckt. Die ständigen Veränderungen des Unternehmens im sozia-len wie im gesellschaftlichem Umfeld sind dabei mit zu berücksichtigen. Da Mitar-beiter - auch langfristig betrachtet - sehr teuer sind, ist ihr optimaler Einsatz erfor-derlich. Wirtschaftliche Ziele im Personalbereich haben den Einsatzmenschlicher Arbeit und dessen Kombination mit anderen betrieblichen Produkti-onsfaktoren nach dem ökonomischen Prinzip zum Inhalt.

Personalwirtschaft1 Mit der Verwendung des Begriffs "Personalwirtschaft" wird dieser Zusammenhangdeutlich: Personal wird unter wirtschaftlichen Bedingungen eingesetzt.

Die Personalwirtschaft gestaltet zum großen Teil bewusst die Arbeitswelt des Mitar-beiters und nimmt sicherlich unbewusst auf den Mitarbeiter Einfluss. Als bewussteMaßnahmen sind zum Beispiel die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die be-triebliche Bildung, die Gruppenzugehörigkeit, der Führungsstil und die Kom-munikation zu nennen. Damit leistet das Personalwesen einen wesentlichen Bei-trag zur Bewältigung der Arbeits- und Lebenssituation der Mitarbeiter imUnternehmen.

Einfluss der Personalwirtschaft auf das Unternehmen:

1 Gleichermaßen wird auch der Begriff "Personalwesen" anstelle von Personalwirtschaft verwendet - was daraufhin deutet, dass außerdem Wirtschaftlichkeitsstreben auch noch andere Ansätze für personalwirtschaftliche Aktivitäten zugrunde gelegt werden

11

1.1.2 Die Rolle der Personalwirtschaft in der betrieblichen Praxis

Aufgaben der Personalwirtschaft in der unternehmerischen Praxis

Folgendes Schaubild zeigt die Kooperationsbereiche der Personalwirtschaft in ih-rem sozialen und gesellschaftlichen Umfeld:

Hauptaufgabe des Personalwesens

In der Personalwirtschaft tätigen Mitarbeitern wird durch die vielschichtigen Auf-gaben ein hohes Maß an Fachwissen und Integrationsfähigkeit abverlangt. ZurHauptaufgabe des Personalwesens in der betrieblichen Praxis gehört, das erforderli-che Personal zur Verfügung zu stellen, einzusetzen und zu erhalten:

mengenmäßig

in fachlicher, menschlicher und gesundheitlicher Eignung

termingerecht

am rechten Ort und unter Beachtung der unternehmerischen Zielsetzungen

Aufgabe des Interessenausgleichs

Die Aufgabenerfüllung der Personalwirtschaft sollte einerseits mit den unterneh-merischen Zielsetzungen harmonieren, andererseits aber auch den Erwartungenund Interessen der Mitarbeiter gerecht werden. Hierbei kann es zu Zielkonfliktenkommen. Die Personalwesen hat hier die schwierige Aufgabe des Interessensaus-gleichs zu übernehmen.

Partner BetriebsratWeitere Spannungsfaktoren ergeben sich durch die Beteiligung und Mitarbeit desBetriebsrates im Unternehmen, obgleich der Betriebsrat ein wesentlicher Partnerbei der Erfüllung der Personalaufgaben im täglichen Betriebsablauf ist. Er nimmtunter anderem die wichtigen Aufgaben der Erfüllungs-, Mitwirkungs- und Mitbe-stimmungsrechte für die Mitarbeiter wahr.

Faktoren der Bedeutung der Personalwirtschaft

Die Bedeutung der Personalwirtschaft in einem Unternehmen hängt von verschie-denen Faktoren ab:

Größe des Unternehmens

Struktur des Unternehmens

Erwartungen der Unternehmensleitung

Erwartungen der Mitarbeiter im Unternehmen

Rechtlicher Gesamtrahmen der Gesellschafts- und Wirtschaftsordnung

Örtliche Konkurrenzsituation

1

12

Die Personalwirtschaft

1.1.3 Aufgabenbereiche des betrieblichen Personalwesens

Gewichtung der verschiedenen Aufgaben des Personalwesens

Das Erscheinungsbild desUnternehmens gestalten

Es liegt im Aufgabenbereich eines Personalleiters, das Erscheinungsbild des Unter-nehmens gegenüber der Öffentlichkeit, den Kunden und den Mitarbeitern gegen-über aktiv mit zu gestalten. Dabei gilt es, Mitarbeiter auch so zu motivieren, dasssie sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren.

Aufgabengewichtungaus der Sicht von

Personalleitern

Der Erfahrung nach gewichten viele Personalleiter deutscher Unternehmen dieAufgaben im Personalwesen wie folgt:

Weiterbildung

Personalauswahl

Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat

Personalbetreuung

Aktivierung und Motivierung der Mitarbeiter

Personalplanung

Personalbeschaffung

Personalinformationssysteme

Lohn- und Gehaltspolitik

Personalbeurteilung

Anforderungenan den Personalleiter

Deshalb sollte der Personalleiter:

unternehmerisch und strategisch denken können

das Unternehmen kennen

die Personalarbeit kundennah und -freundlich organisieren

Public relation betreiben - die Unternehmensphilosophie nach außen tragen

im Personalwesen Veränderungen, z.B. Gestaltung von Arbeitsabläufen, vorbild-haft durchsetzen

Funktionale Gliederungdes Personalwesens

Da das Personalwesen ein sehr komplexes Aufgabenfeld darstellt, bietet sich einefunktionale Aufteilung der Aufgaben an:

Bei der funktionalen Organisation der Personalabteilung handelt es sich um eineGliederung nach Aufgabenbereichen, die das gesamte Unternehmen umfassenund die zentral wahrgenommen werden. Die Personalwirtschaft berührt grundsätz-lich alle Unternehmensbereiche und befasst sich mit den im Unternehmen tätigenMenschen. Dabei ist es wichtig, dass die einzelnen Funktionen nicht als losgelösteElemente betrachtet werden: Untereinander bestehen wechselseitige Beziehun-gen sowohl zum System des Unternehmens als aber auch zum übergeordneten Sy-stem der Volkswirtschaft.

13

1.2 PersonalplanungPersonalplanung ist ein wesentlicher Teil der Unternehmensplanung. Sie beziehtsich sowohl auf die Planung personalwirtschaftlicher Ziele als auch auf die Planungpersonalwirtschaftlicher Maßnahmen zur Zielerreichung.

Ziel ist die Verminderung von Fehlentscheidungen

Grundsätzlich sollen mit systematischen Planungen Fehlentscheidungen vermin-dert werden. Gerade im Personalbereich sind Fehlentscheidungen leicht möglichund haben sowohl auf ökonomische wie auch auf soziale Ziele des Unternehmensschwerwiegende Auswirkungen. In der Praxis ist die Personalplanung mit relativgroßen Unsicherheiten durch saisonale und konjunkturelle Schwankungen derBeschäftigung behaftet, die durch strukturelle Veränderungen gegeben sind. Ge-rade konjunkturelle Veränderungen sind nur schwer vorauszusagen und haben gra-vierenden Einfluss auf die unternehmerischen Zielsetzungen.

Bedeutung und Eigenschaften der Personalplanung

Daher bedeutet Personalplanung die vorausschauende und systematische Konzep-tion künftiger personeller Maßnahmen. Die Personalplanung sollte ferner zu-kunftsgerichtet, systematisch und kostenorientiert sein.

1.2.1 Zielsetzung der Personalplanung

Zeitraum der Personalplanung

Zielsetzung der Personalplanung ist, sicherzustellen, dass künftig dem Unterneh-men die erforderlichen Mitarbeiter in der benötigten Qualität und Quantität zumrichtigen Zeitpunkt am richtigen Ort unter Berücksichtigung der zu erwartendenKosten zur Verfügung stehen. Üblicherweise wird die Personalplanung nach denzugrunde gelegten zeitlichen Planungshorizonten unterteilt in:

kurzfristige Personalplanung bis zu 1 Jahr

mittelfristige Personalplanung bis zu 5 Jahren

langfristige Personalplanung bis zu 20 Jahren

Dabei liegt es auf der Hand, dass mit einer zunehmenden Fristigkeit die Genauigkeitder Planungen (in der Regel) tendenziell abnehmen wird.

1.2.2 Teilbereiche der Personalplanung

Folgende Teilbereiche der Personalplanung können anhand von Schlüsselfragenunterschieden werden:

BedarfsplanungPrognose des Personalbedarfs: Wie viele Mitarbeiter werden wann und wo inwelcher Qualifikation benötigt?

Beschaffungs- und abbauplanung

Personalbedarfplanung: Wie können die erforderlichen Mitarbeiter in der er-forderlichen Qualifikation gewonnen werden, bzw. überzählige Mitarbeiter ab-gebaut werden?

Einsatzplanung Zuordnung von Stellen und Arbeitskräften: Wie können die Mitarbeiter imHinblick auf ihre Fähigkeiten und auf die Anforderungen des Arbeitsplatzes ein-gesetzt werden?

EntwicklungsplanungPersonalförderung: Wie können die Mitarbeiter auf qualifiziertere Aufgaben ge-zielt vorbereitet werden? Wie können ihre Fähigkeiten sich verändernden Anfor-derungen angepasst werden?

Kostenplanung Kontrolle der Personalkosten: Welche Kosten ergeben sich aus den geplantenpersonellen Maßnahmen? Welche Möglichkeiten der Kostensteuerung gibt es?

1

14

Die Personalwirtschaft

1.3 PersonalbedarfsplanungFunktion der

PersonalbedarfsplanungDie Personalbedarfsplanung enthält die Informationen über notwendige Beschaf-fungs- und Freisetzungsvorgänge, erforderliche Entwicklungsmaßnahmen sowiedie Kosten, die aus dem künftig geplanten Bedarf resultieren.

Die Personalbedarfsplanung soll festlegen, welche Mitarbeiter zu welcher Zeit, anwelchem Ort, in welcher Anzahl und in welcher Qualifikation benötigt werden.

Einflüsse auf den Personalbedarf:

1.3.1 Vorgehensweise zur Ermittlung des Personalbedarfs

Berechnung desPersonalbedarfs in

drei Schritten

Unabhängig davon, welches Instrument zur Bedarfsplanung eingesetzt wird, erfolgtdie Berechnung des Personalbedarfs in drei Schritten wie folgt:

15

1. Schritt: Festlegung des Brutto-Personalbedarfs

Ermittlung des gesamten künftigen Arbeitszeitbedarfs

Dieser erste Schritt dient der Ermittlung des gesamten künftigen Arbeitszeitbedarfs,der für die geplanten Absatzmengen erforderlich ist:

EinsatzbedarfDer Einsatzbedarf stellt den Personalbedarf dar, der für das Abarbeiten der Aufga-ben erforderlich ist; er muss um den Reservebedarf ergänzt werden, um die betrieb-lichen Abläufe aufrecht zu erhalten;

ReservebedarfDer Reservebedarf ist der Personalbedarf, der durch Abwesenheit von Mitarbeiternentsteht. Gründe dafür können Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit, Unfall, Kurenund Heilverfahren, bezahlter oder unbezahlter Urlaub, Einarbeitungszeiten usw. sein

Die Abwesenheitsrate kann im Laufes des Jahres in einem Unternehmen starkschwanken. Deshalb ist es sinnvoll, zur Bemessung des Reservebedarfs eine Fehlzei-tenstatistik getrennt nach Abteilungen und Art der Abwesenheit zu führen. Ausdieser Statistik lassen sich dann Erfahrungswerte für die Planung berechnen.

2. Schritt: Ermittlung des künftigen Personalbestandes

Abschätzen der Entwicklung des Personalbestandes

Diese erfolgt durch Abschätzen der Entwicklung des Personalbestandes. Ausgangs-punkt ist der derzeitige Personalbestand:

Hinzugerechnet werden müssen Zugänge durch Neueinstellungen oder Rückkehrervon der Bundeswehr; abgezogen werden die Abgänge durch Kündigungen, Alters-ruhestand, Wehrdienst, Mutterschutz u. ä.

3. Schritt: Ermittlung des Netto-Personalbedarfs

Abgleich des künftigen Bruttopersonalbedarfs mit dem künftigen Bestand

Nun erfolgt der Abgleich des künftigen Bruttopersonalbedarfs mit dem künftigenBestand:

Die Gegenüberstellung des Brutto-Personalbestandes (= Soll-Personalbestand) unddes Netto-Personalbestandes (= Ist-Personalbestand) zu einem bestimmten Zeit-punkt ergibt entweder eine personelle Deckung, Über- oder Unterdeckung. Im Falleeiner zeitlich auftretenden quantitativen oder qualitativen Überdeckung sind An-passungsmaßnahmen erforderlich, die in der Regel durch Personalfreistellung (=Entlassungen) erfolgen. Der Personalfreistellungsbedarf ermitelt sich wie folgt:

Es empfiehlt sich zweckmäßiger Weise, zunächst den gegenwärtigen Bedarf zu be-stimmen, um dann darauf aufbauend den zukünftigen Personalbedarf zu ermitteln.

Brutto-Personalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf

Prognose des Personalbestandesderzeitiger Personalbestand + Neueinstellungen - Abgänge

=

Netto-Personalbedarf

Bruttopersonalbedarf - Personalbestand - zu erwartende Abgänge + feststehende Zugänge

=

Personalfreistellung = Brutto-Personalbedarf - künftiger Personalbedarf

1

16

Die Personalwirtschaft

Planungsblatt "Personalbedarf"

Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung

Personal-bemessungsmethode

Die Personalbemessungsmethode findet sich hauptsächlich in produzierendenBereichen der Industrie. Die Voraussetzungen für diese Methoden sind hier des-halb günstig, weil die Fertigungsplanung bereits wesentliche Daten liefert. Die per-sonelle Kapazität kann durch Vorgabezeiten relativ leicht ermittelt werden.

Als Hilfsmittel bieten sich REFA-Verfahren an, die Arbeitsabläufe in einzelne Ar-beitsvorgänge zerlegen. Für jeden Arbeitsvorgang wird die erforderliche Zeit gemes-sen. Unter Berücksichtigung von Erholungs- und Störzeiten für einen Produktions-vorgang wird die notwendige Gesamtarbeitszeit ermittelt.

Die Grundformel zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs heißt:

Kennzahlenmethode Auch die Kennzahlenmethode kann zur Personalbemessung hauptsächlich dortangewendet werden, wo gleichartige Arbeitsvorfälle in unterschiedlichen Mengenanfallen. Hierbei werden mit Hilfe von Kennzahlen bestimmte betriebswirtschaftli-che Größen wie zum Beispiel Absatz, Produktionsmethoden, Arbeitsorganisationzueinander ins Verhältnis gesetzt.

Stellenplanmethode Während der überwiegende Teil an Personal aus einem direkten Mengenverhältnisder Arbeitsvorfälle resultiert, gibt es Arbeitsplätze, für die unabhängig vom Arbeits-anfall ein fixer Personalbedarf erforderlich ist. Man geht dabei von der Vorausset-zung aus, dass der Arbeitsplatz bis auf die üblichen Pausen besetzt sein muss. Bei-spiele hierfür sind Überwachungstätigkeiten, Registratur usw.

Anzahl derbenötigten

Mitarbeiter übliche Arbeitszeit pro Tag je Mitarbeiter

Arbeitsmenge x Zeitbedarf pro Stück oder Mengeneinheit=

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StellenbeschreibungAufgrund einer Aufgabenanalyse wird eine Stellenbildung vorgenommen, diedann den Personalbedarf sowohl quantitativ als auch qualitativ festlegt. Der Perso-nalbedarf spiegelt sich damit in den sogenannten Stellenplänen wieder, die ihrer-seits wiederum durch Stellenbeschreibungen ergänzt werden. Stellenbeschreibun-gen beinhalten Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsbereiche und dieAnforderungen an den jeweiligen Stelleninhaber

Muster eines Stellenplanes mit Stellenbesetzungsplan

Muster einerStellenbeschreibung

1

18

Die Personalwirtschaft

1.4 PersonalbeschaffungsplanungNach der Personalbedarfs-

ermittlung wird derPersonalbeschaffungs-

markt betreten

Der Personalbeschaffung geht die Personalbedarfsermittlung voraus. Danach begibtsich der Personalverantwortliche auf den Personalbeschaffungsmarkt:

1.4.1 Interner- und externer Arbeitsmarkt

ExterneInformationsquellen

Informationsquellen des externen Arbeitsmarktes sind:

Informationen der Arbeitsagenturen

Mitteilungen der Industrie- und Handelskammern

Mitteilungen von Arbeitgeberverbänden

Veröffentlichungen der Bundesagentur für Arbeit

Presseveröffentlichungen

Erfahrungsaustausch von Personalleitern im regionalen Bereich

ergänzt durch Arbeitsmarktuntersuchungen wie zum Beispiel durch:

gezielte Auswertungen von Stellengesuchen in Zeitungen

Analyse von Bewerbungen externer Interessenten

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Interne Informationsquellen

Informationsquellen des internen Arbeitsmarktes sind:

Mitarbeiterbeurteilungen

Personalstatistiken und Personalkarteien, um vorhandene, aber bisher nicht ge-nutzte Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erkennen

Stellenbeschreibungen, um zu besetzende Arbeitsplätze im Hinblick auf ihre An-forderungen zu untersuchen

Vor- und Nachteile der internen und externen Stellenausschreibung für Mitarbeiter und Unternehmen

1.4.2 Interne und externe Personalbeschaffung

Im Mittelpunkt steht die Art und Weise, wie sowohl intern wie auch extern für dasUnternehmen Mitarbeiter gefunden werden können.

InnerbetrieblichePersonalbeschaffung

außerbetrieblichePersonalbeschaffung

Vorteile Der Mitarbeiter hat Aufstiegs-chancen, was zu größerer Ar-beitszufriedenheit führen und damit einen Anreiz darstellen kann. Der Mitarbeiter hat ei-nen größeren Spielraum in der Verfolgung seiner beruflichen Zielvorstellungen. Das Inter-esse des Unternehmens an der Entwicklung seiner Mitarbeiter ist größer, was zu einer positi-ven Einstellung seitens der Mit-arbeiter führen kann.

Das Unternehmen hat mit der Ausschöpfung des internen Personalangebots ein geringe-res Risiko als wenn es Mitarbei-ter auf dem externen Personal-beschaffungsmarkt sucht, da die Fähigkeiten der Mitarbeiter bekannt sind. Fehlbesetzungen können hierdurch verringert werden.

Da die Mitarbeiter mit den be-trieblichen Strukturen und Verhältnissen vertraut sind, sind die Eingliederungsschwie-rigkeiten geringer. Der Betrieb kann Kosten einsparen, insbe-sondere durch reduzierte Fehl-besetzungen und geringere Eingliederungs- und Einarbei-tungszeiten.

Von außen können neue Impulse in das Unternehmen getragen werden.

Oft größere Auswahlmöglichkei-ten auf dem externen Beschaf-fungsmarkt.

Nachteile Betriebsblindheit kann geför-dert werden.

Unzufriedenheit bzw. Enttäu-schung wegen Nichtberück-sichtigung.

Eifersüchteleien und Rivalitä-ten bei Nichtberücksichtigung.

Eventuelle Ablehnung und Ein-gliederungsschwierigkeiten im Betrieb.

Allgemein höhere Beschaffungs-kosten.

Neue Mitarbeiter müssen einge-führt werden, da keine Kenntnisse über den Betrieb vorhanden sind.

Leistungsvermögen der neuen Mitarbeiter ist unbekannt, daher erhöhtes Risiko.

1

20

Die Personalwirtschaft

InternePersonalbeschaffung

Für die interne Personalbeschaffung bieten sich folgende Möglichkeiten an:

interne Stellenausschreibung

Personalentwicklung und Personalbildung

Bei jedem freien Arbeitsplatz ist zunächst zu prüfen, ob geeignete Mitarbeiter aus demeigenen Unternehmen gefunden werden können. Der Betriebsrat kann nach § 93BetrVG verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder fürbestimmte Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebes ausgeschriebenwerden. Grundgedanke dieser Vorschrift ist die Sicherung der Chancengleichheitauf dem innerbetrieblichen Arbeitsmarkt. Der Arbeitnehmer soll dadurch dieMöglichkeit erhalten, sich zunächst in seinem eigenen Betrieb um einen günstigerenArbeitsplatz bewerben zu können. Allerdings ist zu beachten, dass ein betrieblicherBewerber aufgrund der Bestimmungen nicht als vorrangig zu berücksichtigen ist.

ExternePersonalbeschaffung

Können die freien Stellen in einem Unternehmen nicht aus den eigenen Reihenbesetzt werden, konzentriert sich die Suche nach geeigneten Mitarbeitern auf denexternen Arbeitsmarkt. Hier bieten sich vielerlei Möglichkeiten an. Einige werdenim folgenden beschrieben.

Einschaltung eines Personalberaters

Gründe für dieZusammenarbeit

Es gibt einige gewichtige Gründe für die Zusammenarbeit mit Personalberatern:

Unzureichende Qualifikation der eigenen Personalabteilung des auftraggeben-den Unternehmens

Personalberater sind unabhängig und können objektiver urteilen

Zeitersparnis, weil bereits eine Vorauswahl der Bewerber getroffen wird

Die Qualität und Quantität der Bewerbungen sind in der Regel bei Personalbera-tern größer

Dienstleistungen Personalberatungsunternehmen unterstützen Unternehmen bei der Suche undAuswahl von Führungskräften und besonders qualifizierten Fachkräften. Sie bie-ten in der Regel mindestens folgende Dienstleistungen an:

Analyse der zu besetzenden Stelle im Hinblick auf die Aufgabenstellung und An-forderung des Arbeitsplatzes

Formulierung der Stellenanzeigen, in denen das Unternehmen, für welches dieMitarbeiter gesucht werden, nicht genannt wird

Auswahl der geeigneten Medien und graphische Gestaltung der Anzeige

Auswertung der eingegangenen Bewerbungsunterlagen

Mitwirkung bei der Vorstellung der Bewerber beim Auftraggeber

Vermittlung durch die Arbeitsverwaltung

Auszug aus einem Bericht inder FAZ vom 13.12.2006

„Die Bundesagentur für Arbeit (BA) will ihre Zusammenarbeit mit privaten Personal-dienstleistern umbauen. Die Behörde plant aus diesem Grund sechs Modellprojekte, andenen insgesamt 12 000 Empfänger des Arbeitslosengeldes I teilnehmen können. Als Kan-didaten kommen Personen mit „mittleren bis schweren Vermittlungshemmnissen“ inFrage. Die Teilnehmer in Köln, Nürnberg, Bochum, Dresden, Magdeburg und Erfurt sollenkomplett von einem externen Träger betreut werden.

21

Gelingt nach maximal 12 Monaten die Integration in den Arbeitsmarkt, erhält der Trägerzuzüglich seiner Grundpauschale noch eine Erfolgsprämie. Die Kosten können nochnicht beziffert werden, sagte ein BA-Sprecher, da die Ausschreibung erst anlaufe. Die Mittelfließen aus dem Eingliederungstitel für Arbeitsmarktpolitik, welcher mehr als 3 Mil-liarden Euro umfasst.

Die BA hat bereits in der Vergangenheit mit privaten Arbeitsvermittlern zusammengearbei-tet und kauft bereits sämtliche Dienstleistungen wie Profiling, Trainings- und Weiter-bildungsmaßnahmen auf dem freien Markt ein. Die Mechanismen erwiesen sich jedochvielfach als zu starr, heißt es. Wurde ein Arbeitsloser in eine falsche Maßnahme zugeteilt,war ein kurzfristiger Wechsel nicht möglich. In den Modellprojekten werden die Träger nunweitestgehend selbstständig über den Einsatz der Mittel haben. In Großbritannien verfährtdie staatliche Arbeitsvermittlung bereits erfolgreich nach diesem Modell.“

Schalten von Stellenanzeigen

ErfolgsfaktorenDer Erfolg einer Stellenanzeige hängt von verschiedenen Faktoren ab wie z. B.:

von der Größe

von der textlichen Gestaltung

vom Zeitpunkt der Veröffentlichung etc.

InhalteEine seriöse Stellenanzeige sollte folgende Inhalte haben:

Beschreibung des Unternehmens (Branche, Größe, Position im Marktsegment,räumliche Lage usw.)

Beschreibung der zu besetzenden Position sowie die Bezeichnung der Stelle (Auf-gabenstellung, Möglichkeiten der Entwicklung, Verantwortungsbereich)

Voraussetzungen für die Position (Ausbildung, berufliche Erfahrungen usw.)

Angaben über die gewünschten Bewerbungsunterlagen und die Art der Bewer-bung (schriftlich, telefonisch)

Schul- und Hochschulkontakte

Bedeutung zunehmendIn den letzten Jahren haben Hochschulkontakte zunehmend an Bedeutung gewon-nen, um potenziell neue Mitarbeiter anzusprechen. Hierfür bieten sich abseits derüblichen Wege vielfältige Maßnahmen an wie zum Beispiel:

Bereitstellen von Praktikantenstellen

Zusammenarbeit bei Diplomarbeiten

Firmenpräsentationen

Bewerbertage oder "Tag der offen Tür"

Fachvorträge usw.

1.5 PersonalauswahlAbgleich der Eignung eines Bewerbers mit den Anforderungen der Stelle

An den Einsatz der Instrumente für die Personalbeschaffung schließt sich die Per-sonalauswahl unter den Bewerbern an. Im Mittelpunkt der Bewerberauswahl stehtder Abgleich der Eignung eines Bewerbers mit den Anforderungen der Stelle.

1

22

Die Personalwirtschaft

1.5.1 Aufgabenstellung, Rahmen

Die allgemeine Aufgabe der Personalauswahl besteht in der Feststellung des Eig-nungspotenzials von Bewerbern mit dem Ziel, diejenigen Bewerber auszusuchen,die den Anforderungen der zu besetzenden Stellen bestmöglich erfüllen.

Mitbestimmungsrechtedes Betriebsrates bei der

Personalauswahl

Gemäß Betriebsverfassungsgesetz (§ 95 Abs. 1 und 2) bedürfen Richtlinien über diepersonelle Auswahl bei Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kün-digungen der Zustimmung des Betriebsrates (Mitbestimmungsrecht):

In Betrieben mit mehrals500 Mitarbeitern

In Betrieben mit mehr als 500 Mitarbeitern kann der Betriebsrat die Aufstellung vonAuswahlrichtlinien verlangen. Der Sinn und Zweck der Regelung ist es, den Aus-wahlprozess transparenter zu machen und ihn auf eine einheitlichere Basis für dasUnternehmen zu stellen.

In kleinerenBetrieben

In kleineren Betrieben kann der Betriebsrat die Aufstellung von Auswahlrichtliniennicht verlangen. Erstellt ein kleineres Unternehmen jedoch solche Auswahlrichtli-nien, so hat er in diesem Falle ein Veto-Recht1.

1.5.2 Verfahren im Rahmen von Bewerbungen

Kern der Personalauswahl ist eine Eignungsbeurteilung, die unter Wirtschaftlich-keitsaspekten erfolgt. Die Auswahl des Personals erfolgt in drei Phasen:

drei Phasen Vorauswahl anhand der Bewerbungsunterlagen

Feststellung der Bewerberqualifikation im Vorstellungsgespräch

Entscheidung für einen Bewerber zur Stellenbesetzung

Feststellung desEignungspotenzials bei

Bewerbern des externenArbeitsmarktes

Um herauszufinden, welcher Bewerber sich letztendlich für die zu besetzende Stelleam besten eignet, kann man verschiedene Verfahren anwenden, die im folgendendargestellt und beschrieben werden.

1 Dagegen besitzt er in Großbetrieben ein Initiativrecht, das heißt, er kann die Aufstellung von Aus-wahlrichtlinien verlangen.

23

Analyse vorgelegter Bewerbungsunterlagen

Die Bewerbungsunterlagen gebenAufschluss über den Werdegangeines Bewerbers. Eine vollstän-dige Bewerbungsmappe beinhal-tet in der Regel Bewerbungsan-schreiben, Lebenslauf, Zeugnisse,Referenzen, evtl. Personalfrage-bogen. Die Analyse der Bewer-bungsunterlagen ist meistens aufdie Biographie des Bewerbersausgerichtet. Sie dient dabei le-diglich einer Vorauswahl1.

Der Lebenslauf gibt eine Gesamt-darstellung der persönlichen undberuflichen Entwicklung des Be-werbers. Das Unternehmen kannden Lebenslauf unter folgendenzwei Gesichtspunkten auswerten:

Zeitfolgeanalyse: Der Lebens-lauf wird hier auf Arbeitsplatz-wechsel und Zeitlücken unter-sucht. Sinn und Zweck derZeitfolgeanalyse ist es, Infor-mationen über Zielstrebigkeit,Stetigkeit und Einordnungsfä-higkeit des Bewerbers zu erhalten.

Tätigkeitsanalyse: Hier wird vor allem die Frage des positionellen Aufstiegs oderAbstiegs untersucht, des Berufswechsels und des Wechsels des Arbeitsgebietes.Die Tätigkeitsanalyse gibt in der Regel Auskunft über die mögliche fachlicheQualifikation des Bewerbers2.

Die Ergebnisse der Lebenslaufanalyse sind als Teilinformationen im Rahmen derGesamtbeurteilung zu betrachten. Sie werfen weitere Fragen und Themen für einetwaiges Vorstellungsgespräch auf, welches erst eine endgültige Bewertung des Le-benslaufes zulässt.

Analyse der ZeugnisseDie Bewertung der Schul- und Arbeitszeugnisse bildet einen weiteren Schwerpunktbei der Feststellung des Eignungsgrades des Bewerbers. Dabei muss einschränkenderwähnt werden, dass Zeugnisse nie objektive Informationen geben können. Daman aber keine anderen Unterlagen außer den Wertungen hat, muss vielmehr ver-sucht werden, aus diesen die richtigen Schlüsse zu ziehen.

1 Als wichtigste Selektionsinstrument dient nach wie vor immer noch das Vorstellungs- und Einstel-lungsgespräch, da es die Motivationslage des Bewerbers ergänzt durch Informationen hinsichtlichder Gesprächs- und Kontaktfähigkeit.

2 Oft sind daraus Rückschlüsse auf charakterliche Merkmale des Bewerbers möglich. So kann einkontinuierlicher Aufstieg für Ehrgeiz und persönliche Aktivität stehen. Ein stetiger Abstieg kannzwar auch als negativ beurteilt werden, aber er könnte auch konjunkturell bedingt sein.

1

24

Die Personalwirtschaft

Klassenerste undSchulversager

Gleichzeitig erklärt sich auch, warum Klassenerste und Schulversager Sonderfälledarstellen: Der Klassenerste zeigt sich später manchmal als Versager im Beruf, weiler aufgrund seiner gänzlichen Anpassung nicht genügend Durchsetzungsfähig-keit besitzt. Der Schulversager als schwer Anpassungsfähiger dagegen besitzt oftgeistige Eigenständigkeit und charakterliche Eigenwilligkeit1.

Arbeitszeugnisse Arbeitszeugnisse bestehen in der Regel aus zwei Teilen:

Dienstbeschreibung, die Angaben über die Art und Dauer des Dienstverhältnis-ses enthalten muss

Beurteilung von Führung und Leistung, die der Mitarbeiter auf Verlangen erhält

Erhält der Mitarbeiter nur ein Arbeitszeugnis mit einer Dienstbeschreibung, so hater ein so genanntes "einfaches Zeugnis". Enthält das Zeugnis zusätzlich noch An-gaben über Führung und Leistung, handelt es sich um ein "qualifiziertes Zeugnis".

Das Lichtbild Über das Lichtbild erhält der Beurteiler vom Bewerber einen optischen persönliche-ren Eindruck - es kann durchaus Sympathie bzw. Antipathie vermitteln. Aus der Artder Kleidung und der Eigendarstellung können gewisse Rückschlüsse auf das Per-sönlichkeitsbild des Bewerbers gezogen werden2.

Bewerberauswahl mit Fragebögen

Vor allemGroßbetriebe setzen

Personalfragebögen ein

Es sind vor allem Großbetriebe, die Personalfragebögen einsetzen. Sie erhalten da-durch in einheitlicher Form alle persönlichen Daten der Bewerber in komprimierterForm. Der Personalfragebogen, der im Rahmen der Einstellung vom Bewerber auszu-füllen ist, bedarf gemäß § 94 Abs. 1 BetrVG der Zustimmung durch den Betriebsrat3.

Beispiel 1.1Zulassung zum

Eignungsauswahl-verfahren

Beispielhaft soll hier die Bewerbung für die Laufbahnen des Polizeivollzugs-dienstes des Freistaates Thüringens vorgestellt werden. Es geht um die Zulas-sung zum Eignungsauswahlverfahren: „Zum Eignungsauswahlverfahren wirdzugelassen, wer die allgemeinen Voraussetzungen entsprechend der ThüringerLaufbahnverordnung für den Polizeivollzugsdienst (ThürLbVOPol) vom04.06.1998, zuletzt geändert durch Verordnung vom 10.05.2002, GVBl. Nr. 9vom 20.08.2002, S. 295 ff., erfüllt. Zusätzlich durch den Bewerber zu erfül-lende Vorauswahlkriterien garantieren nicht in jedem Fall die Zulassung zumEignungsauswahlverfahren. Nach Sichtung der Bewerbungsunterlagen wer-den die besten Bewerber für ein Eignungsauswahlverfahren vorgesehen.

Aus den Noten der Fächer Deutsch, Mathematik, Sport und einer Fremdspra-che wird der Durchschnitt gebildet. Für Bewerber mit Realschulabschluss oderQualifiziertem Hauptschulabschluss sowie Fachhochschulreife oder allgemei-ner Hochschulreife ist dieser Notendurchschnitt auf 3,0 oder besser festgelegt.Im Fach Deutsch darf die Leistung nicht schlechter als Note 3 sein. Ausschlag-gebend ist das letzte Zeugnis zur Erlangung eines der o.a. Schulabschlüsse.“

1 Gerade dies sind Grundvoraussetzungen für schöpferische Leistungen. Aus diesen Gründen sindSchulzeugnisse bei der Personalauswahl höchst problematisch. Sie können lediglich als ein Bau-stein zur Beurteilung des Bewerbers hinzugezogen werden.

2 Seit Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) – umgangssprachlich auchAntidiskriminierungsgesetz genannt - kann das Verlangen eines Lichtbildes durchaus problema-tisch sein.

3 Das Mitbestimmungsrecht soll dabei sicherstellen, dass der Arbeitgeber nicht zu weit in den per-sönlichen Bereich des Bewerbers eindringt. Der Arbeitgeber soll sich mit seinem Fragenkataloghauptsächlich auf die Fragen beschränken, die sich auf den Arbeitplatz beziehen.

25

Biographische FragebögenBiographische Fragebögen werden den Personalfragebögen zugeordnet. Sie stelleneinen standardisierten Fragenkatalog zu einzelnen Lebensabschnitten dar. DieFragen bestehen zum Teil aus einer Erhebung objektiver Daten wie Alter, Prüfungs-noten usw. und zum Teil aus der Erhebung subjektiver Daten wie Interessensge-biete, Lieblingsfächer usw.

typische FragestellungenEinige typische Gesprächsthemen sind:

Ihre Vorstellungen: Nennen Sie bitte die verschiedenen Erwartungen, die Sie anein (Beispiel) Trainee-Programm haben.

Ihre Bewerbungsgründe: Weshalb bewerben Sie sich bei uns? Geben Sie bittedie Gründe an.

Ihre größte Herausforderung: Beschreiben Sie bitte eine Aufgabe/Situation, dieSie in Ihrer bisherigen beruflichen Laufbahn/Ihrem Studium als besonders her-ausfordernd empfunden haben.

Ihre bereichsübergreifende Arbeit: Beschreiben Sie eine Aufgabe/Situation, inder Sie über ihr eigenes Arbeits- oder Studiengebiet hinaus gegangen sind (z.B.Zusammenarbeit mit anderen Bereichen, Projekte, Schulungen, Uni, Beruf oderprivat, usw.).

Ihr Erlebnis mit dem größten Lerneffekt: Beschreiben Sie bitte ein Erlebnis,aus dem Sie besonders viel gelernt haben.

Wichtig für Ihre Zukunft: Nennen Sie uns bitte die Punkte, die Ihnen für Ihreberufliche Zukunft besonders wichtig sind... usw.

Graphologische GutachtenAuch heute gibt es noch einige Unternehmen, die bei einer Bewerbung einen hand-geschriebenen Lebenslauf fordern, um ein graphologisches Gutachten anfertigen zulassen - andere Betriebe lehnen dies völlig ab. Über die Aussagekraft von graphologi-schen Gutachten besteht unter Personalfachleuten keine Einigkeit. Sie leisten zur Be-urteilung eines Bewerbers auch nur einen sehr geringen Informationsbeitrag.

Das Vorstellungsgespräch

Ziele und AufgabenDer entscheidende und abschließende Vorgang der Bewerberanalyse ist das persön-liche Vorstellungsgespräch. Es gilt in der Praxis als das wichtigste Instrument zurPersonalauswahl.

Es sollen möglichst vollständige Informationen über das Eignungspotenzial desBewerbers gewonnen werden. Dabei sind die Wesensart, die Interessen, Wün-sche Fähigkeiten und Fachkenntnisse des Bewerbers von Interesse, um entschei-den zu können, ob er dem Anforderungsprofil des zu besetzenden Arbeitsplat-zes entspricht.

Der Bewerber soll möglichst umfassend über das Unternehmen und über den inFrage kommenden Arbeitsplatz und Arbeitsbedingungen informiert werden.Schließlich soll sich der Bewerber bei seiner Entscheidung über den Arbeitsplatzkein falsches Bild vom Unternehmen machen.

Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs von betrieblicher Seite

Um die gewünschten Informationen vom Bewerber zu erhalten, ist es wichtig, füreine entspannte Gesprächsatmosphäre zu sorgen. Dabei spielt auch die Technikder Gesprächsführung eine wesentliche Rolle.

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Die Personalwirtschaft

Das Interview ist von Seiten des Unternehmens anhand der vorliegenden Bewer-bungsunterlagen gut vorzubereiten. Lebenslauf und beruflicher Werdegang des Be-werbers sollten hierbei im Mittelpunkt des Gesprächs stehen. Neben fehlenden An-gaben aus den eingereichten Bewerbungsunterlagen kommt es im Interview daraufan, etwas über das Bewerbungsmotiv, die Hintergründe und die Zusammenhängeder bisherigen Entwicklung zu erfahren1.

Beachtung derFrageform

Die Art und Weise der Fragen legt zugleich auch die Art der Antworten fest:

Offene Fragen beginnen in der Regel mit einem "W" (z.B. was, warum, wer, wel-che, weshalb usw.) und eignen sich besonders deshalb, weil der Bewerber miteinem Satz oder einem Sachverhalt antworten muss. Beispiel: Warum hat Sie dieangebotene Stelle angesprochen?2

Fragen, auf die der Bewerber nur mit einem "Ja" bzw. "Nein" antworten kann,sollten möglichst vermieden werden. Man nennt diese Art der Frageform eine"geschlossene Frage". Beispiel: Entspricht die angebotene Aufgabe Ihren Erwar-tungen?

Vermeiden typischerGesprächsfehler

Typische Fehler, die seitens des Interviewers im Bewerbergespräch auftreten:

der Bewerber kommt zu wenig zu Wort

der Befrager lässt zu viele eigene Stellungnahmen einfließen

es werden zu viele Suggestivfragen gestellt

dieUrteilsgenauigkeit

erhöhen

Um die Urteilsgenauigkeit zu erhöhen, ist es oft zweckmäßig, wenn mehrere Per-sonen nacheinander den Bewerber befragen. In der Praxis können das sein:

der Personalleiter

der Leiter des Bereichs, in dem die Stelle zu besetzen ist

der spätere unmittelbare Vorgesetzte des Bewerbers

Die Entscheidung über eine Einstellung eines Bewerbers wird meistens von derPersonalabteilung in Zusammenarbeit mit der jeweiligen Fachabteilung gefällt, fürdie der Bewerber eingestellt wird.

Vermeidung möglicherBeurteilungsfehler

Mögliche Beurteilungsfehler können darin liegen, dass der Interviewer nicht richtigzuhört und sich zu sehr von seinem ersten Eindruck leiten lässt. Unter Umständenunterliegt er Vorurteilen3. Daher ist es offensichtlich, dass der Wert eines gutenBewerbergespräches sehr stark auch von der Qualifikation der Beurteilenden ab-hängt.

1 Der erfahrene und geübte Interviewer wird dabei eine Gesprächstechnik anwenden, die sich zwi-schen dem freien und einem teilweise standardisierten Interview bewegt. Standardisierte undstrukturierte Interviews, in denen nach einem bestimmten Frageschema vorgegangen wird, ermög-lichen eine größere Genauigkeit der Bewertung beim Vergleich mehrerer Bewerber.

2 Auch motivierende Fragen bieten sich gut als Gesprächstechnik in einem Bewerbergespräch an.Beispiel: Was halten Sie als Fachmann von unserer Marketing-Konzeption? Welche Vertriebswegekönnten Sie sich für unser neues Produkt vorstellen?

3 So kann es zum Beispiel sein, dass der Interviewer ganz bestimmte Erwartungen in den Bewerbersetzt und nun versucht, diese durch ganz gezielte Fragestellungen bestätigt zu bekommen. Manspricht hier von der sogenannten "self-fulfilling-prophecy", der sich selbst erfüllenden Prophezei-hung.