PEOPLE & CHANGE Ziele definieren – sicher ankommen · Um diese und weitere Fragen untersuchen zu...

Ziele definieren – sicher ankommenProfessionelle Steuerung von Veränderungsprozessenund der Beitrag des Human Resource Managements

KPMG-Studie 2009

PEOPLE & CHANGE

ADVISORY

© 2009 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängigerMitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.

Ziele definieren – sicher ankommenProfessionelle Steuerung von Veränderungsprozessenund der Beitrag des Human Resource Managements

KPMG-Studie 2009Advisory, People & Change


Vorwort 5

Management Summary 8

Methodik 16

Ergebnisse der Studie 17

Eckdaten der Studie 17

Permanenz des Wandels

Vor welchen Herausforderungen stehen Großunternehmen? 20

Die Erfolgsvariable

Woran misst sich der Erfolg von Veränderungsprojekten? 25

Professionalisierung durch Expertise, Reflexion und Integration

Erfolgreicher durch den professionellen Umgang mit Veränderungen! 29

Human Resource Management als Partner

Kompetenzen im eigenen Unternehmen nutzen und entwickeln 45

Diskussion 55

Anhang: Leitfäden für die Praxis 62

Ansprechpartner 69

Inhalt

5


Vorwort

Veränderung sichert den Erfolg

Veränderungsfähigkeit

ist damit Grundlage

der unternehmerischen Fitness …

… und ein professionelles

Management von Veränderungen

kein Selbstzweck

Darauf zu verzichten

kostet Zeit und Geld –

oft auch den Erfolg

8. Juli 2006: Die deutsche Fußballnationalmannschaft wird nach einem 3:1-Siegüber Portugal und einem herausragenden Zusammenspiel während des gesamtenTurniers Dritter der Weltmeisterschaft, 2008 Zweiter der Europameisterschaft.Kurze Zeit zuvor hatte kaum jemand daran geglaubt, dass die von der Krisegezeichnete deutsche Fußballmannschaft einen solchen Erfolg erreichen kann.

Der im Harvard Business Manager erschienene Artikel über das moderne ChangeManagement der deutschen Fußballnationalmannschaft zeigt, dass auch ein radikaler Wandel erfolgreich verlaufen kann. Er beschreibt zudem die Vorausset-zungen und Methoden, die in diesem prominenten Fall den erfolgreichen Wandelder Organisation und seine Konkurrenzfähigkeit ermöglicht haben (HarvardBusiness Manager, Ausgabe Juni 2008, S. 16–28). Letztendlich gilt jedoch für alleOrganisationen, was die Fußballmannschaft eindrucksvoll umgesetzt hat: Verände-rung dient der kontinuierlichen Weiterentwicklung und der Sicherung des eigenenErfolgs.

Wer als Unternehmer nach Wettbewerbsvorteilen oder gar nach Marktführer-schaft – nach dem „Pokal“ – strebt, wird die Fähigkeit zur Veränderung zu einerKernkompetenz seines Unternehmens machen müssen. Denn Unternehmens-transaktionen, dem Kostendruck und der Qualitätssicherung geschuldete Reor-ganisationen oder die Umsetzung neuer regulatorischer Anforderungen sind nureinige Ursachen für notwendige Veränderungsprozesse, die ein Unternehmenpermanent neben seinem Kerngeschäft erfolgreich bewältigen muss. Hierfürmuss der Wandel regulärer Bestandteil des Selbstverständnisses wie auch derUnternehmensorganisation und -abläufe werden.

Wie sieht es nun aber in der täglichen Praxis aus, konkret in den Projekten, dievon Großunternehmen zur Umsetzung erforderlicher Veränderungen aufgesetztwerden? Entscheidungsträger nennen das Problem: Das Projekt wurde rechtzeitigabgeschlossen, jedoch wurden weit mehr Ressourcen und Budget benötigt alsgeplant. Die Projektziele sind formell erreicht worden, aber es fehlt das Verständ-nis für die Notwendigkeit und die Akzeptanz der neuen Arbeitsbedingungen.Dementsprechend fehlen der Wille und das Engagement der Mitarbeiter undFührungskräfte, veränderte Strukturen, Abläufe und Regeln im Geschäftsalltag zuleben. Anvisierte Potenziale lassen sich so meist nur mit erheblicher Verzögerungrealisieren – im schlechtesten Fall nur teilweise oder gar nicht.

Aktuelle Studien zeigen, dass 70% aller Veränderungsprojekte nicht erfolgreichverlaufen. Als häufigster Grund hierfür wird fehlendes oder falsch eingesetztesManagement des Veränderungsprozesses benannt.

Unprofessionell geführte Veränderungsprojekte setzen aber nicht nur den Projekt-erfolg aufs Spiel, sie wirken sich auch nachhaltig auf die Motivation und Leistungs-bereitschaft der Mitarbeiter aus. Von gezieltem Mitarbeiterumbau abgesehen,werden Mitarbeiter, die negative Erfahrungen gemacht haben, nicht bereit sein,ihrem Arbeitgeber ihre Leistung in gleicher Weise zur Verfügung zu stellen und sie werden kommenden Veränderungen kritischer gegenüberstehen. Nicht selten verlieren Unternehmen wertvolle Leistungsträger, wenn das Vertrauen in dieFähigkeit des Unternehmens verloren geht, Veränderungen zielgerichtet undgleichermaßen fair zu gestalten.

Eine Reihe von Studien und die Praxis liefern Indizien dafür, dass das Manage-ment projektbezogener erforderlicher Veränderungen den Erfolg oder Misserfolgdes Projekts wesentlich beeinflussen kann. Die Praxis zeigt aber auch, dass esheutzutage zwar ein gemeinsames Verständnis davon gibt, was den Projekterfolg ausmacht, nicht aber darüber, was genau hinter dem „Management von Verän-derungen“ bzw. dem gern genutzten Begriff „Change Management“ steht.Kritiker geben zu bedenken, es handle sich hierbei lediglich um die Betrachtung„weicher Faktoren“ und verweisen auf den schwer messbaren Beitrag desChange Managements zum Projekterfolg.

Es geht also um Antworten auf eine Reihe von Fragen:

• Mit welchen Herausforderungen sehen sich Großunternehmen konfrontiert?

• Woran misst sich der Erfolg von Projekten mit hohem Veränderungsbedarf?

• Was heißt „professionell“ im Zusammenhang mit dem Management von Veränderungen?

• Wie wirken sich Aktivitäten und Methoden zum Management projektbezogenerVeränderungen auf den Erfolg von Projekten aus?

• Welche Aktivitäten und Methoden werden noch nicht regelmäßig genutzt, von Experten aber als Wert bringend angesehen?

• Wie sehen die projektübergreifenden Rahmenbedingungen für dasManagement von Veränderungen in Unternehmen aus?

• In welcher Form unterstützt das Human Resource Management (HRM) heutebereits das Management von Veränderungen?

• Wie wirkt sich die Unterstützung durch das HRM auf den Projekterfolg aus,wo liegen Barrieren für dessen Einbindung und Verbesserungspotenziale?

6 Ziele definieren – sicher ankommen


Auf dem Weg zum Pokal

Leitfragen der Studie

Um diese und weitere Fragen untersuchen zu können, hat KPMG gemeinsam mitder Justus-Liebig-Universität Gießen in zwei Vorstudien einen Katalog wesent-licher Aktivitäten und Methoden erarbeitet, die Teile eines professionellen Manage-ments von Veränderungen sein sollten. Dabei wurden insbesondere die Aktivitätenund Methoden betrachtet, die in Projekten mit tief greifenden Auswirkungen füreine Organisation und deren Mitglieder einen entscheidenden Mehrwert habensollten. Hierzu zählt auch die Übernahme bestimmter Aufgaben durch das HumanResource Management (HRM). In einer Untersuchung von gut 100 konkretenProjekten mit tief greifendem Veränderungsbedarf wurden der Einsatz dieserAktivitäten und Methoden sowie die Einbindung des HRM dem Erfolg der unter-suchten Projekte gegenübergestellt.

Wir danken Carola Wenholt und Stephanie Bunk (beide KPMG, Advisory, People& Change), deren Arbeit wichtige Grundlagen für die vorliegende Studiegeliefert hat, sowie unseren Interviewpartnern, die Einblick in ihre Arbeit undErfahrungen gewährten. Alle Vorarbeiten und die Studie selbst wurden feder-führend geleitet von Angelika Dinges (KPMG, Advisory, People & Change), unter-stützt von Dr. Norbert Bach (Universität Gießen). Auch ihnen gilt unser Dank fürihre hervorragende Arbeit und das hohe Engagement.

Bernd Schmid Prof. Dr. Wilfried Krüger

Mitglied des Vorstands Lehrstuhl für Unternehmensführung KPMG AG und OrganisationWirtschaftsprüfungsgesellschaft Justus-Liebig-Universität Gießen

7


Gemeinsame empirische

Untersuchung von KPMG und der

Justus-Liebig-Universität Gießen

Dank!

„Panta rhei“, alles fließt und nichts bleibt. Die Lehre des griechischen PhilosophenHeraklit hat bis heute nicht ihre Gültigkeit verloren: Die befragten Experten bestä-tigen für 85% der Unternehmen nachhaltige Erfahrungen mit umfangreichenVeränderungsprozessen und die erkannte Notwendigkeit, sich auch künftig mittief greifenden Veränderungen auseinandersetzen zu müssen. Diese Aussage giltfür alle befragten Großunternehmen gleichermaßen. Weder Branchen- oder Index-zugehörigkeit noch die Unternehmensgröße machen einen Unterschied.

„Ich bin fest überzeugt, dass der Veränderungsdruck und die Vielfältigkeit derVeränderungen zunehmen werden und damit auch die Komplexität. […]Unternehmen, die diesen Veränderungsanforderungen am besten gerecht werden, die werden eben die Gewinner sein.“ Dr. Martin Schütte, ehem. Vorstand der HypoVereinsbank/HYPO-Bank

Mit der Erkenntnis, dass die Veränderung eine stetige Komponente ist, wird vonden Unternehmen die konsequente (Weiter-)Entwicklung ihrer Fähigkeit zurVeränderung angestrebt. Veränderungsbedarfe frühzeitig erkennen und anstoßensowie besser und schneller bewerkstelligen zu können als die Konkurrenz – weram Marktgeschehen dauerhaft mit Erfolg teilnehmen will, braucht diese Fähigkeit als Kernkompetenz in seinem Unternehmen. Dies dürfte durch die jüngsten wirt-schaftlichen Entwicklungen noch an Bedeutung gewonnen haben. Allein dieTeilnahmequote von gut 25% der größten Unternehmen in Deutschland spiegeltdie entsprechend hohe Präsenz und das große Interesse am Thema.

Vor diesem Hintergrund untersucht die vorliegende Studie, wie professionell deutsche Großunternehmen heute bereits mit wesentlichen, in Projekten konkre-tisierten Veränderungsprozessen umgehen und fragt Experten nach

• dem Erfolg ihrer Projekte,

• der Gestaltung der Projektorganisation zur Einbindung der erforderlichenExpertise in das Projekt und nach dem Einsatz geeigneter Tools und Technikenim Projekt (Expertenorientierte Professionalisierung),

• dem möglichen Rückgriff auf Lessons Learned aus anderen Projekten (ReflexiveProfessionalisierung) und nach Formen der Verankerung von Change Manage-ment im Unternehmen (Integrative Professionalisierung) sowie

• der Einbindung von Human Resource Management (HRM), das als hauseigenerExperte Kompetenzen zu personalrelevanten Fragestellungen einbringen kann.

Im Fokus der Studie stehen erfolgreiche Veränderungsprojekte. Mit ihrer Praxisbestätigen gut 100 Experten der größten Unternehmen in Deutschland, dassChange Management für ein Projekt von hohem Nutzen und sehr viel wertvollerist als sein Ruf. Dies erlaubt eine Betrachtung weg von den Mängeln hin zuAktivitäten und Methoden, die im Sinne einer Better Practice-Erfahrung weiter-gegeben werden können. Darüber hinaus wird der Einsatz von Aktivitäten undMethoden des Change Managements auf seinen Zusammenhang mit dem Erfolgder Projekte untersucht und es werden Erfolgsfaktoren identifiziert. Dort, woAktivitäten und Methoden nicht genutzt wurden, werden die Experten nach demmöglichen Mehrwert für ihr Projekt und Verbesserungspotenzialen befragt.



Management Summary

Wandel ist und bleibt ein zentrales

Thema für alle Unternehmen

Professioneller Umgang mit dem

permanenten Veränderungsdruck

ist ein Selektionskriterium!

Wir fragen Experten nach:

Die Studie untersucht erfolgreiche

Projekte und liefert

– Better Practices

– Erfolgsfaktoren

– Potenziale

Für die befragten Experten gehören zum Projekterfolg neben inhaltlicher Ziel-erreichung und der Einhaltung von Zeit- und Budgetvorgaben auch langfristigeKomponenten wie die Nachhaltigkeit der gewünschten Veränderung, die Zufrie-denheit wichtiger Stakeholder und die Vorbildfunktion, die ein Projekt durch einen positiven Verlauf haben kann.

9


Der Erfolg von Projekten hat auch

eine langfristige Komponente

Quelle: KPMG

Abb. 1: Häufigkeit des Einsatzes von Aktivitäten und Methoden in erfolgreichen Projekten mit hohem Veränderungsbedarf und Zusammenhang mit dem Projekterfolg

Niedrig Mittel HochHäufigkeit des Einsatzes

Zusa

mm

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insa

tz u

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rfolg

Nie

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IIIIVI*1

II*2 V

V

I

IV

V

VIV

I

I I

II

IIII

Datenbanken zurBereitstellung von

CM-Know-howHRM als

StrategischerPartner

Einbindungvon CM-Experten

CM-Know-howbei allen

MA und FK

Entwicklung von FK

UmfassendeRollenwahrnehmung

des HRM

AdministrativeUnterstützung durch

HRM

Nutzung vonLessons Learned

Bewertung von Personalab-und -umbauoptionen durch

HRM

Verhandlungenmit den Betriebsräten

durch HRM

Management vonVersetzungen/Austritten

Einsatzerfahrener

Projektleiter

Vermittlungeiner Vision

Klärung derZielsetzung

und der Meilensteine

Managementdes Betriebsrates

MA-Qualifikation

Konfliktmanagement

Abschlussbewertung von Projekten

Einsatzmaterieller Anreiz-

mechanismen

ClusterungI Aktivitäten und Methoden des Change Managements in ProjektenII Change Management-Expertise als fester Part der ProjektorganisationIII Reflexionsleistung des Unternehmens zur kontinuierlichen WeiterentwicklungIV Aufbau im Unternehmen verankerter Change Management-ExpertiseV Einbindung des HRM als Erfolgsfaktor

Kein signifikanter Zusammenhang zwischen Einsatz und Erfolg, aber potenzieller Mehrwert• Bedarf, CM-Know-how auszubauen• Unterstützung durch im Projektmanagement geschulte Mitarbeiter• Eigenes Teilprojekt CM• Kommunikationskonzept• Betroffenheits-/Wirkungsanalyse• Einsatz immaterieller Anreizmechanismen

Legende

Signifikanter Zusammenhang zwischen Einsatz und Erfolg sowie potenzieller Mehrwert erkanntSignifikanter Zusammenhang zwischen Einsatz und ErfolgSignifikanter Zusammenhang zwischen Einsatz und1 Zielerreichung2 Einhaltung Budget

*

Fünf Kernthemen für das erfolgreiche Management von Veränderungen:



Aus den Ergebnissen der Studie konnten fünf Kernthemen für das erfolgreicheManagement von Veränderungen abgeleitet werden:

I Einsatz von Aktivitäten und Methoden des Change Managements

in Projekten

Mit steigendem Einsatz geeigneter Aktivitäten und Methoden zur Planung, Orga-nisation, Kontrolle, Stabilisierung und Korrektur des projektbezogenen Veränderungs-prozesses steigt der Erfolg dieser Projekte. Projekte, die ihr Ziel nicht erreichthaben, haben diese Aktivitäten kaum genutzt.

Der positive Einfluss der sogenannten Expertenorientierten Professionalisierungauf den Projekterfolg kann somit als durch die Studie bestätigt angesehen werden. Dies gilt auch für eine Vielzahl der betrachteten Einzelaktivitäten undMethoden des Change Managements im Projekt, die im Folgenden auszugsweisevorgestellt werden:

Die Entwicklung der Führungskräfte für ihre Rolle im Veränderungsprozesswurde in 40% der untersuchten Projekte mit umfassendem Veränderungsbedarfvernachlässigt. 81% derer, die angaben, keine Führungskräfteentwicklung einge-setzt zu haben, sind allerdings der Meinung, dass dies einen Mehrwert für ihrProjekt gehabt hätte.

Führungskräfte sind oftmals selbst Betroffene der Veränderung, aber sie sind auchMultiplikatoren und erste Ansprechpartner für die Mitarbeiter. Sie müssen daherdie besonderen Anforderungen eines Veränderungsprozesses kennen, diese aktivund im Sinne der Projektleitung unterstützen und auch mit schwierigen Situationenund Gesprächen umgehen können. In vielen Fällen kann ein begleitendes Coachingden Führungskräften helfen, ihre komplexen Aufgaben im Veränderungsprozess zuerfüllen. Da die Fähigkeiten der Führungskräfte auch die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens insgesamt stärken, sind der Aufbau und die Ausrichtung derFührungskräfte auf diese besonderen Anforderungen gute Investitionen.

In 68% der untersuchten Projekte wurde Konfliktmanagement eingesetzt. Vondenjenigen Experten, die kein aktives Management von Konflikten betriebenhaben, sagen 62%, dies hätte einen Mehrwert für ihr Projekt gehabt. Insbeson-dere mit Blick auf Konfliktkostenpotenziale ist zu überlegen, ob der gezielteEinsatz von Mediatoren und/oder die Einrichtung einer Anlaufstelle für Mitarbeiterund Führungskräfte als Konfliktinstanz die Identifikation, Nutzung und Steuerungvon Konflikten unterstützen kann. Denn unterdrückte oder nicht geregelte Konflikte können erhebliche Energien binden, die Leistungsbereitschaft der Mit-arbeiter beeinträchtigen und unbefriedigende Arbeitsergebnisse begünstigen.

Projektleitung

Der Einsatz von Aktivitäten und

Methoden des Change Manage-

ments im Projekt wirkt positiv auf

den Projekterfolg

Projektleitung/Management/HRM

Entwicklung der Führungskräfte für

ihre Rolle im Veränderungsprozess

Projektleitung

Konfliktkosten durch bewusstes

Management gezielt reduzieren

und Konflikte aktiv nutzen

11


Projektleitung/HRM

Materielle Anreizmechanismen zur

Motivation und Neuausrichtung

Betroffener nutzen

Projektleitung

Nicht nur das „Ob“, auch das „Wie“

der Kommunikation bestimmt

den Erfolg

Projektleitung/Management

Mitarbeiterzufriedenheit ist auch

eine langfristige Erfolgskomponente

Der Einsatz materieller Anreizmechanismen steht in positivem Zusammenhangmit der inhaltlichen Zielerreichung eines Projekts. Die Experten melden für nur 31% der untersuchten Projekte, dass materielle Anreizmechanismen genutzt wur-den, mit deren Hilfe über Instrumente wie Zielvereinbarungen und Bonusrege-lungen sowie Incentives die Zielsetzung des Projekts zum persönlichen Ziel desEinzelnen wird. Der überwiegende Teil der übrigen Befragten (80%) sieht in demEinsatz dieses Instruments auch keinen Mehrwert für ihr Projekt.

Mit Blick auf die Wirkung materieller Anreizmechanismen auf die Zielerreichungwerden diese wenig genutzten Instrumente in ihrer Bedeutung möglicherweiseunterschätzt.

95 der 101 befragten Experten geben an, dass in den untersuchten Projekten dieInformation und Kommunikation mit den Stakeholdern bewusst gestaltet

wurde. Die übrigen sechs Experten geben an, dies hätte einen Mehrwert für ihrProjekt gehabt. Trotz des nahezu 100%igen Einsatzes der Kommunikation alsoffensichtlich wesentliches Instrument konnte in der Studie kein Zusammenhangmit dem Projekterfolg aufgezeigt werden. Die Experten stellen hierzu selbst fest:„nicht nur das ,Ob’, sondern auch das ,Wie’ bestimmt den Erfolg“ und zeigenVerbesserungspotenziale in der Gestaltung der Kommunikation auf.

Die mit 31% verhältnismäßig selten durchgeführte Messung der Mitarbeiter-

zufriedenheit während des Projekts steht ganz offensichtlich nicht im Fokus desProjektcontrollings. Ein großer Teil der Befragten, die dieses Instrument nicht ein-gesetzt haben, sieht hierin auch keinen Mehrwert für ihr Projekt (39%).

Da sich anvisierte Projektzielsetzungen und die gewünschten Potenziale nur dannnachhaltig und planmäßig realisieren lassen, wenn die hierfür erforderlichenVeränderungen von den Mitarbeitern und Führungskräften mitgetragen werden,überrascht das Ergebnis. Denn ohne ein geeignetes Instrument zur Aufdeckungmöglicher Fehlentwicklungen kann diesen nicht entgegengewirkt werden. Auchmit Blick auf die mittel- bis langfristige Perspektive eines Unternehmens sind diefinanziellen Auswirkungen unzufriedener Mitarbeiter nicht zu unterschätzen.



II Change Management-Expertise als fester Bestandteil der

Projektorganisation

Da Projekte mit umfassendem Veränderungsbedarf betrachtet wurden, ist ver-ständlich, dass das Know-how über die Besonderheiten von Veränderungspro-zessen sowie über die Einsatzmöglichkeiten und die professionelle Anwendungvon Tools und Techniken hilft, die vielfältigen Themen auf Prozess- und Verhaltens-ebene kompetent und situationsgerecht zu managen. Die Experten melden, dassin 58% der untersuchten Projekte Change Management-Experten eingebundenwurden. Somit fehlt in 42% der Fälle Change Management-Expertise im Projekt.

Mit Blick auf den signifikant hohen Einfluss auf die Einhaltung des Projekbudgetswird dieses Instrument der Projektorganisation heute offensichtlich noch zu weniggenutzt.

Und die Experten sehen das ähnlich: Für gut die Hälfte der Projekte, in die keineChange Management-Experten eingebunden wurden, gaben die Experten an,dass die Verankerung von Change Management-Expertise im Projekt aus ihrerSicht einen Mehrwert für das Projekt gebracht hätte.

III Nutzung der Reflexionsleistung des Unternehmens zur kontinuierlichen

Weiterentwicklung

Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass der Zusammenhang zwischen dem Projekt-erfolg und einer Bewertung von Projekten nach Projektabschluss hoch signifi-kant ist. Die Ergebnisse zur Frage nach der Nutzung der Erfahrungen und BetterPractices aus anderen Projekten bestärken dies, denn sie wurden ebenfalls ein-deutig als Erfolgsfaktoren für die Projekte identifiziert.

Der positive Einfluss der Reflexiven Professionalisierung auf den Projekterfolgkann somit als durch die Studie bestätigt angesehen werden.

Die Frage nach dem Einsatz einer der wichtigsten Faktoren des professionellenProjektmanagements – der regelmäßigen Bewertung (Zielerreichung, Einhaltungvon Budget- und Zeitplan) und Analyse (Ursachen für Erfolg/Misserfolg) vonProjekten – konnten jedoch nur knapp 27% der 101 Experten aus den größtenUnternehmen in Deutschland eindeutig mit „ja“ beantworten. Die übrigenExperten hätten sich einen Mehrwert davon versprochen, auf die Erfahrungenanderer Projekte zurückgreifen zu können.

Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass das Unternehmen auf eine Projekt-bewertung und -analyse zu oft und zulasten des Projekterfolgs verzichtet, wenndas Projektbudget überschritten wird. Als weitere Hemmnisse nennen die ExpertenMängel in der Projektmanagement-Kultur, eine fehlende offene Fehlerkultur sowieZeit- und Ressourcenmangel.

Projektleitung

Die Einbindung von Change

Management-Expertise im Projekt

hat nachweisbar hohen Einfluss

auf die Einhaltung des Budgets!

Sie wird aber zu wenig genutzt

Management

Unternehmen mit einer offenen

Fehlerkultur fördern ihre Wand-

lungsfähigkeit

Projektleitung

Die Nutzung von Erfahrungen

hat eine positive Wirkung auf den

Projekterfolg

Ein zentrales Tool des klassischen

Projektmanagements kommt zu

kurz. Warum?

13


Management

Die Institutionalisierung von Change

Management hat eine positive

Wirkung auf den Projekterfolg

Management

Bedarf, Change Management-

Kompetenz im Unternehmen

auszubauen, ist eindeutig erkannt

Projektleitung

Je umfassender das HRM seine

möglichen Rollen im Veränderungs-

prozess wahrnimmt, desto größer

ist der Projekterfolg

IV Aufbau im Unternehmen verankerter Change Management-Kompetenz

Mit 80% schätzt ein Großteil der befragten Unternehmen die Bedeutung künftigerVeränderungen hoch ein. Die Unternehmen sollten durch die Verankerung undOrganisation geeigneter Expertise im Unternehmen und die reguläre Verzahnungmit den Geschäftsprozessen auf die Anforderungen stetiger Veränderungen vor-bereitet sein. Die Ergebnisse zeigen: Projekte, die auf im Unternehmen institutio-nalisierte Change Management-Kompetenz und Verantwortlichkeiten zurückgreifenkönnen, profitieren davon.

Für zwei Formen der Bereitstellung von Change Management-Kompetenz konntein der Studie ein signifikanter Zusammenhang zum Projekterfolg konkret nachge-wiesen werden. Der positive Einfluss der Integrativen Professionalisierung aufden Projekterfolg kann somit als durch die Studie bestätigt angesehen werden.

Von der situativen Bereitstellung von Erfahrungsträgern über langfristig im Unter-nehmen institutionalisierte Kompetenzen zum Beispiel in Form von Communitiesof Practice bis hin zur lernenden Organisation sind verschiedene Formen der Insti-tutionalisierung denkbar. Die Verankerung von Change Management-Expertise imUnternehmen erfolgt in den betrachteten Fällen bisher hauptsächlich über dieProjektleiter und die Führungskräfteebene.

Entsprechend wird das im Unternehmen bereits vorhandene Know-how von denExperten selbst als nicht ausreichend eingeschätzt. Gut 87% aller Befragtensehen den Bedarf, die Change Management-Kompetenz weiter auszubauen undfest im Unternehmen zu verankern, um auf künftige Veränderungsprozesse gutvorbereitet zu sein. Zu prüfen ist in diesem Zusammenhang auch, ob die imUnternehmen vorhandenen Kompetenzen des HRM hierfür auf- bzw. ausgebautund gezielt genutzt werden können.

V Einbindung des Human Resource Managements als Erfolgsfaktor

Die Ergebnisse zeigen, dass die Einbindung des HRM in ein Veränderungsprojekteinen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg hat. Je umfassender die Wahr-nehmung der vier modifizierten Rollen des HRM nach Dave Ulrich im Rahmeneines Veränderungsprozesses ist, desto größer ist der Erfolg dieser Projekte.

Etwa zwei Drittel der befragten Großunternehmen in Deutschland binden HRMheute bereits regelmäßig in Veränderungsprojekte mit umfassendem Verände-rungsbedarf ein.

Die Einbindung von HRM als Strategischen Partner erfolgt in knapp 50% deruntersuchten Projekte und erklärt 20% der Varianz des Projekterfolgs! InsbesondereThemen wie die Verhandlungen mit den Betriebsräten und die Bewertung vonHandlungsoptionen für den Personalumbau und -abbau sind nach den Studien-ergebnissen Aufgaben, deren Übernahme durch HRM positiv auf den Erfolg einesProjekts wirkt.

Die Unterstützung des Projekts durch HRM als Administrativer Experte erfolgtebenfalls in knapp 50% aller Projekte. Für die Erstellung von beispielsweise Aus-trittspapieren, Zeugnissen und Verträgen zeigt die Studie eine positive Wirkungauf den Projekt-erfolg. Nicht zu unterschätzen ist, dass die professionelle Bearbei-tung übernommener administrativer Aufgaben zu den „Hygienefaktoren“ zählt undvonseiten des Managements bzw. der Projektleitung als Grundvoraussetzung gese-hen wird, um HRM auch in andere Rollen wie zum Beispiel die des StrategischenPartners oder Change Agents einzubinden.

In seiner Rolle als Berater und Mitarbeiterbetreuer haben etwa 74% der Unter-nehmen HRM beispielsweise als zentrale Anlaufstelle für Mitarbeiter und Führungs-kräfte oder als Mediator in Konflikten umfassend eingebunden. Dies ist die Rolle,in der HRM am häufigsten in den betrachteten Veränderungsprojekten aktiv war.Seine Wirkung auf den Erfolg konnte jedoch nicht aufgezeigt werden. Eine Erklärunghierfür könnte sein, dass in der Umsetzung dieser Rolle Verbesserungspotenzial liegt.

In der Rolle des prozessbegleitenden Beraters, des Change Agents, wurde HRMmit 17,8% in den wenigsten Fällen umfassend eingebunden. Gleichzeitig sehendie Experten – Personaler und Projektleiter gleichermaßen – den Change Agent alseine zentrale Rolle von HRM in der Zukunft und nennen Potenziale zur Etablierungvon HRM in neuen Aufgabenfeldern wie zum Beispiel als Coach der Projektlei-tung und des Managements zur professionellen Gestaltung und Durchführung desgesamten Veränderungsprozesses.

Die umfassende Wahrnehmung der Rollen durch das HRM weist einen signifi-kanten Zusammenhang zum Projekterfolg auf. Dieses Ergebnis, ergänzt um dieEinschätzung, dass 60% der Befragten davon ausgehen, dass sich die Rolle desHRM zukünftig ändern wird, zeigt, dass im Bereich des HRM noch deutlichesEntwicklungspotenzial liegt. Was aber sind die Voraussetzungen, die HRM schaf-fen muss, um sich als Berater in strategischen Fragestellungen und als ständigerBegleiter in Veränderungsprozessen zu etablieren? Die Experten nennen vier zen-trale Aufgaben für HRM:

• Straffe Organisation der administrativen Aufgaben und Prozesse zur Schaffungvon HRM-Kapazitäten für neue Aufgaben und als Voraussetzung für dieAkzeptanz von HRM in neuen Rollen

• Kompetenzentwicklung zur Anpassung an neue Anforderungsprofile

• Positionierung und Marketing zur Vermittlung des Leistungsumfangs undWertbeitrags des HRM

• Entwicklung der Führungskräfte zur Sensibilisierung für ihre Aufgaben im Umfeld der permanenten Veränderung



HRM als Administrativer Experte –

ein wesentlicher „Hygienefaktor“

HRM als Berater und Mitarbeiter-

betreuer – am häufigsten genutzt,

aber ohne nachweisbare Wirkung

auf den Projekterfolg

HRM als Change Agent –

wichtige Rolle der Zukunft,

aber unterrepräsentiert

HRM

Vier zentrale Handlungsfelder

zur Etablierung von HRM

in neuen Rollen

HRM als Strategischer Partner –

ein Erfolgsfaktor

15


Die Unternehmen haben die Notwendigkeit, sich auch künftig mit tief greifendenVeränderungen auseinandersetzen zu müssen, erkannt. Die identifizierten Aus-gestaltungsmöglichkeiten einer Professionalisierung im Umgang mit Verände-rungen bieten einer Organisation Ansatzpunkte, ihre Fähigkeit im Umgang mitprojektbezogenen Veränderungen, aber auch mit den Herausforderungen des permanenten Wandels auf- bzw. auszubauen. Auf dem Weg zu einer professionellen Steuerung von Veränderungsprozessenmüssen dabei Unternehmensführung sowie HRM und Projektleitung ihrenBeitrag leisten.

Verantwortung der Geschäftsleitung ist es im Wesentlichen, geeignete Rahmen-bedingungen für den Aufbau und die Weiterentwicklung der Veränderungsfähigkeitdes Unternehmens und seiner Mitglieder zu schaffen. Hierzu zählt, neben demAufbau und der Verankerung spezieller Kompetenz und Verantwortlichkeiten fürden Umgang mit Veränderung im Unternehmen und deren Verzahnung mit beste-henden Strukturen und Geschäftsprozessen, die Förderung einer Kultur, die dieWeiterentwicklung der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens steigert. Aufgabe der Geschäftsleitung ist es darüber hinaus, HRM als wichtigen, haus-internen Know-how-Träger bei dem Aufbau neuer Kompetenzen und bei derIntegration seiner neuen Rolle(n) im Unternehmen zu unterstützen.

Es liegt in der Verantwortung von HRM, sich auf seine gegebenenfalls neueAufgabe vorzubereiten, die Möglichkeiten und den Mehrwert seiner Einbindungzu vermitteln sowie die Voraussetzung für seine Akzeptanz in neuen Rollen durchprofessionelle Abwicklung aller administrativen Aufgaben zu schaffen. Es ist auchAufgabe von HRM, die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen, dass die Reflexionund Nutzung von Erfahrungen, der offene Umgang mit Fehlern und der stetigeWandel zu Teilen der gelebten Unternehmenskultur werden können.

Bei der Projektleitung liegt letztendlich die Verantwortung, die erforderlicheExpertise zur Steuerung von Risiken auf der Verhaltens- und Prozessebene in daseigene Projekt zu integrieren, damit geeignete Tools und Techniken und wertvolleErfahrungen des Unternehmens erfolgswirksam ins Projekt einfließen können.



Methodik

Um die theoretischen Grundlagen und den Bezugsrahmen für die Untersuchungdefinieren zu können, wurden im Vorfeld der großzahligen empirischen Erhebungzwei Diplomarbeiten erstellt und explorative Experteninterviews durchgeführt.Mithilfe der beiden Diplomarbeiten und der Interviews wurde der auf Literaturund Erfahrung gestützte Katalog der Aktivitäten und Methoden, u. a. Aufgabender Personalabteilung, validiert und weiterentwickelt, die Teile eines professionellenManagements von Veränderungen sein sollten. Die halbstandardisierten, explorati-ven Experteninterviews wurden mit 13 Vertretern des Personalbereichs wie auchder Projektleitung großer Unternehmen telefonisch und persönlich durchgeführt.Die Dauer der Experteninterviews lag zwischen 50 und 120 Minuten.

Der vollständige, strukturierte Fragebogen für die telefonische Befragung wurdezusätzlich in Testinterviews mit Personen aus der Zielgruppe der Befragunggeprüft und weiterentwickelt. Die finale Validierung des Fragebogens erfolgte inZusammenarbeit mit der TNS EMNID, die schließlich auch die Telefonbefragungdurchgeführt hat.

Die telefonische Befragung von gut 100 Projekt- und Personalleitern deutscherGroßunternehmen bildet den Mittelpunkt der Untersuchung und liefert die wesent-lichen Ergebnisse der vorliegenden Studie.

Die Interviews wurden im ersten Halbjahr 2008 durch die von KPMG und derProjektleitung von TNS EMNID geschulten Mitarbeiter durchgeführt, die belastbareErfahrungen aus vergleichbaren Unternehmensbefragungen einbrachten. ImWesentlichen enthielt der Fragebogen geschlossene Fragen und nur in Einzel-fällen wurden offene Fragen gestellt. Die Interviewdauer betrug im Durchschnittetwa 33 Minuten, wobei die Teilnehmer die Zeit für die Beantwortung der Fragenselbst bestimmen konnten, das heißt keinem zeitlichen Druck ausgesetzt waren.

Eine vertiefende Interviewreihe zur Diskussion und Verdichtung der Ergebnisse, diedie gewonnenen Erkenntnisse der Studie um interessante Fallbeispiele ergänzt,bildet den zeitlich letzten Baustein der umfassenden Untersuchung.

Entwicklung und Validierung des

strukturierten Fragebogens

Telefonische Befragung durch

die TNS EMNID von gut 100 Projekt-

und Personalleitern

Interviewer und Interviewdauer

Abschließende Fallstudien

Theoriegeleitete Entwicklung eines Bezugsrahmens

Explorative Experteninterviewszur Validierung der Professionalisierung

des Change Managements

Entwicklung und Validierung eines Fragebogens

Großzahlige empirische Erhebung unter deutschen Großunternehmen

Fallstudien zur Diskussion und Vertiefung der Ergebnisse

Explorative Experteninterviews zur Validierungvon Aufgaben und Rollen der Personalabteilung

in Change-Prozessen

Quelle: KPMG

Abb. 2: Methodik der Untersuchung im Überblick

17


Eckdaten der Studie

Die Ergebnisse der vorliegenden Studie basieren auf einer Befragung von insge-samt 101 Experten der 98 umsatzstärksten deutschen Unternehmen. Die Stichprobeist aus einem Sample von 410 der größten börsennotierten Aktiengesellschaftenin Deutschland per Zufallsauswahl gezogen worden. Somit ist die Stichprobe derUntersuchung als für die deutschen Großunternehmen repräsentativ anzusehen.

Zu den befragten Unternehmen zählen 22 der DAX-30-Unternehmen. Ebensosind Unternehmen der Indizes MDAX, SDAX und TECDAX vertreten.

Von den 98 Unternehmen erzielen 71,2% einen Jahresumsatz von mehr als zweiMilliarden Euro und 18,8% mehr als 50 Milliarden Euro jährlich.

Zielunternehmen und

Stichprobengröße

Ergebnisse der Studie

22%

12%

3%2%

61%

DAX MDAX SDAX TECDAX Kein Index

Abb. 3: Indexzugehörigkeit

28%

26%

27%

19%

Unter 2 Mrd. € 2 bis unter 5 Mrd. € 5 bis unter 50 Mrd. € Über 50 Mrd. €

Abb. 4: Umsatz der befragten Unternehmen



Verarbeitende Industrie

(Groß-)Handel

Versorgungsunternehmen

Finanzdienstleistungen

Andere Dienstleistungen

Verkehr

Bergbau

Nachrichtenübermittlung

Bauunternehmen

2%

3%

10%

13%

30%

Abb. 6: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen1

2%

17%

15%

8%

Mehr als 50.000 Mitarbeiter

10.000 bis unter 50.000 Mitarbeiter

5.000 bis unter 10.000 Mitarbeiter

Unter 5.000 Mitarbeiter

25,8%

28,7%

16,8%

28,7%

Abb. 5: Mitarbeiteranzahl der befragten Unternehmen

Bei der Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter dominierten ebenfalls die großenUnternehmen. So sind in etwa zwei Drittel der befragten Unternehmen mehr als5.000 Mitarbeiter und in mehr als der Hälfte der Unternehmen mehr als 10.000Mitarbeiter beschäftigt.

An der Studie haben Unternehmen der Industrie und der Dienstleistungssektorenteilgenommen, wobei die verarbeitende Industrie mit gut 30% am stärksten ver-treten ist.

1 Die Brancheneinteilung basiert auf der statischen Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen Gemeinschaft (NACE). Die aufgeführtenBranchen sind als übergeordnet zu verstehen, denen Unterkategorien zugeordnet sind.

Unter den Interviewpartnern befanden sich ausschließlich Mitglieder des Vorstandsbzw. der Geschäftsführung und Personen in leitenden Positionen. Die Interview-partner kommen entweder aus der Personalabteilung oder aus anderen unterneh-mensinternen Funktionen mit Projektleitungserfahrung, insbesondere aus unter-nehmensinternen Beratungsfunktionen mit dem Fokus auf Organisations-entwicklung, Change Management und ähnlichen Themen.

Im Ergebnis wurden Personen mit Projektleitungserfahrung und Personalleiter ineinem Verhältnis von 51 zu 50 interviewt. Je Unternehmen wurde eine Person, in drei Ausnahmefällen wurden jeweils zwei Personen desselben Unternehmensbefragt. Für die Beantwortung der Fragen mussten die Interviewpartner einumfassendes Veränderungsprojekt auswählen, in das sie persönlich aktiv invol-viert waren. Sie mussten über entsprechende persönliche Erfahrung mit umfas-senden Veränderungsprojekten verfügen.

Es wurden ausschließlich „umfassende“ Veränderungsprojekte betrachtet, die folgende Kriterien erfüllten:

• Umfassende Veränderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter desUnternehmens

• Laufzeit von mindestens 6 Monaten

• Budget von mindestens 300.000 Euro

Mit Festlegung der oben genannten Kriterien wurde implizit sichergestellt, dassein Projekt betrachtet wird, bei dem das Ausmaß des Wandlungsbedarfs hoch istund für das Change Management erforderlich war.

Die Studie kann eine Teilnahmequote von gut 25% aufweisen. Die mit der telefo-nischen Befragung beauftragte TNS EMNID bestätigte, dass an der Studie auchzahlreiche Unternehmen teilgenommen haben, die für ein wissenschaftlichesBefragungsprojekt ansonsten eher schwer zu gewinnen sind. Die Zusammenset-zung der Teilnehmer der vorliegenden Studie ist damit als hochwertig einzuschätzen.

Basis der Untersuchung war u. a. der Erfolg der betrachteten Projekte. 80% derbetrachteten Projekte haben die Projektziele überwiegend bis vollständig erreicht.

19


Zielpersonen

51 Projektleiter

50 Personalleiter

Projekte mit hohem Wandlungsbedarf

Erfolgreiche Projekte



Permanenz des Wandels Vor welchen Herausforderungen stehen Großunternehmen?

Theoretische Grundlagen und Bezugsrahmen

Der Begriff „Wandel“2

Die Auseinandersetzung mit dem Begriff „Wandel“ bzw. „Veränderung“ (in dieser Studie synonym verwendet), die im Rahmen der wissenschaftlichen Vorarbeit zu unserer Telefon-befragung geführt wurde, hat als ein Ergebnis folgende Übersicht über die verschiedenenMerkmale von Wandel und ihre jeweiligen Ausprägungen zur Konkretisierung des Begriffs„Wandel“ hervorgebracht.

Kennzeichnend für den Wandel heute ist, dass externe wie interne Impulse immer wieder neue Wandlungsnotwendigkeiten erzeugen. Der Zielzustand des Transformationsprozesses, dieVerstetigung der umgesetzten Veränderung, ist gleichzeitig Ausgangspunkt für kommendeProjekte. Der Prozess der Veränderung endet damit nicht mehr in der Unternehmensruhe. Es gibtkeinen Stillstand, der Wandel ist eine Daueraufgabe. Die Art des Wandels bestimmt zudem dieChancen, die mit ihm verbunden sind, wie auch die Anforderungen an das Management desWandels.

Mit der Untersuchung konkreter Projekte fokussiert sich diese Studie auf den Wandel im Unter-nehmen, der sich zur Erreichung der definierten Projektzielsetzung vollzieht (projektbezogenerWandel).

Ursache des Wandels Geplant Ungeplant

Auslöser für den Wandel Innerhalb Innerhalb Außerhalb Außerhalbder Organisation; der Organisation; der Organisation; der Organisation;

Reaktiv Aktiv Reaktiv Aktiv

Anstoß des Wandels Bottom-up From middle to both ways Top-down

Richtung des Wandels Abbau Umbau Aufbau

Ausmaß des Wandels Wandel 1. Ordnung Wandel 2. Ordnung (evolutionär) (revolutionär)

Ebenen des Wandels Prozesse Strukturen Strategie Kultur

Merkmale Art des Wandels

Auf die Frage nach der Anzahl von Projekten mit umfassendem Wandlungsbedarfin den letzten drei Jahren geben 56% der befragten Experten an, dass ihr Unter-nehmen in dieser Zeit mit mehr als drei umfassenden Veränderungsprojektenkonfrontiert wurde. 29% der befragten Unternehmen haben zwei bis drei solcherProjekte durchgeführt.

Über 80% der Unternehmen geben

an, dass sie sich permanent/sehr

häufig mit umfassenden Veränder-

ungsprozessen auseinandergesetzt

haben und in Zukunft auseinander-

setzen werden

2 In Anlehnung an Krüger, W.: Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung, Wiesbaden 2006.

Quelle: KPMG

Abb. 7: Ausprägungen des Wandels

Damit bestätigen 85% der Experten, dass ihr Unternehmen sich permanent, injedem Fall sehr häufig, mit umfangreichen Veränderungsprozessen auseinander-gesetzt hat.

Die Ergebnisse der Studie hinsichtlich des erwarteten Wandlungsbedarfs sindebenfalls eindeutig: 82% der Experten erwarten für die kommenden drei Jahrewenigstens zwei bis drei große Projekte mit umfassendem Veränderungsbedarffür ihr Unternehmen, die meisten von ihnen rechnen mit mehr als drei solcherVeränderungsprojekte.

Es ist offensichtlich unumstritten, dass sich Unternehmen Veränderungen stellenund diese bewältigen müssen. Die Auswertung der Studienergebnisse zeigtzudem, dass diese Anforderungen für alle Unternehmen gleichermaßen geltenund weder Branchen- oder Indexzugehörigkeit des Unternehmens noch dieUnternehmensgröße einen Unterschied machen.

Mit diesen Ergebnissen bestätigen die Experten für eine große Mehrheit derUnternehmen implizit ihre nachhaltige Erfahrung mit umfassenden Veränderungs-prozessen sowie die erkannte Notwendigkeit, sich auch künftig kontinuierlich mitumfassenden Veränderungen auseinanderzusetzen.

Wenn der Wandel für die Unternehmen eine Daueraufgabe ist, wird auch das Management des Wandels zur ständigen Herausforderung, die es neben demTagesgeschäft bestmöglich und effizient zu bewältigen gilt. Im Ergebnis bedeutetdies, dass von den Unternehmen eine konsequente (Weiter-)Entwicklung ihrerWandlungsfähigkeit erwartet werden darf. Da Wandlungsprozesse hierfür engverzahnt mit den täglichen Geschäftsprozessen ablaufen müssen, legt dies nahe,den Wandel zu verstetigen, indem er professionell organisiert und die Wandlungs-fähigkeit zu einer Kernkompetenz aller Organisationsmitglieder entwickelt wird.

Auch vor diesem Hintergrund sind die Ergebnisse der Untersuchung zu bewerten:Die Professionalität im Umgang mit Veränderungen sollte dem Bewusstsein derGroßunternehmen entsprechen, dass der Wandel eine feste Größe ihres Umfelds ist.


Wandel ist und bleibt ein zentrales

Thema für alle Unternehmen

Von der Kür zur Pflicht:

Die Fähigkeit zum Wandel muss als

Kernkompetenz etabliert werden,

wenn sich das Unternehmen im

Wettbewerb behaupten will

Anzahl vergleichbarer Projekte in den kommenden drei JahrenAnzahl vergleichbarer Projekte in den letzten drei Jahren

Mehr als 3 Projekte

2–3 Projekte

1 Projekt

Kein Projekt

Keine Angaben

14%3%

31%29%

51%56%

Abb. 8: Veränderungserfahrung und Bewusstsein für künftig notwendigen Wandel

1%0%

12%3%

21



Auf die Frage nach einem Projekt der letzten drei Jahre, das einen wie oben definierten umfassenden Veränderungsbedarf für das eigene Unternehmen bedeu-tete, wählten mehr als die Hälfte der Befragten ein Projekt mit der Zielsetzung„Reorganisation von Unternehmensstrukturen und -prozessen”. Die übrigengenannten Projektarten verteilen sich auf Fusionen, Firmenübernahmen oderAkquisitionen, Prozesse, bei denen neue Managementsysteme eingeführt oderKostensenkungsprogramme durchgeführt wurden. Nur in einem genannten Fallhandelt es sich um die Sanierung eines Unternehmens.

Die hohe Anzahl der Reorganisationsprojekte lässt die Annahme zu, dass dieReorganisation gegenüber anderen Projektarten mit hohem Wandlungsbedarf inder nahen Vergangenheit die häufigste Projektart war.

Folgt man der Klassifizierung nach der Richtung des Wandels in „Abbau“, „Umbau“und „Aufbau“, stehen dahinter vereinfacht gesagt spezifische „Wandlungsprogramme“,die die betrachteten Unternehmen durchlaufen haben müssen. Die mit mehr als50% von den Befragten am häufigsten genannte Projektart der „Reorganisation“lässt sich dem Wandlungsprogramm „Umbau“ zuordnen, bei dem der Fokus aufder Stärkung und Erneuerung vorhandener Kerngeschäfte und -prozesse liegt.

Die Besonderheiten dieses Wandlungsprogramms führen zu hohen Anforde-rungen an das Management der daraus resultierenden Veränderungen und ebensozu hohen personellen Herausforderungen, die originäre Aufgabe des HumanResource Managements sind. Als Umbauprogramme sind die betrachtetenProjekte typischerweise eine Kombination aus Aufbau und Abbau und vereinendamit die Anforderungen beider Programme in sich. Sie sind von ihrem Anspruchan die Organisation komplex, denn sie bringen neben prozessualen und struktu-rellen Veränderungen meist auch Anpassungen auf strategischer und kulturellerEbene mit sich. Dabei werden vorhandene Fähigkeiten und Einrichtungen ent-behrlich, parallel hierzu müssen diese neu strukturiert und/oder neu aufgebautwerden. Eine Reorganisation wird zur nachhaltigen Erreichung ihrer Zielsetzungimmer auch mit der Forderung nach Einstellungs- und Verhaltensänderungen verbunden sein, gegebenenfalls sogar mit einer gezielten Modifikation der Kultur.Die Studienergebnisse sind auch vor dem Hintergrund dieser hohen Anforderungan die betrachteten Veränderungsprozesse zu werten.

Die Richtung des Wandels:

Die Unternehmen orientieren sich

neu und klären Kerngeschäft und

-funktionen

Die Veränderungsdynamik, aber auch

die Richtung der Veränderungen

konfrontieren das Unternehmen mit

spezifischen Anforderungen

1%

2%

2%

4%

8%

9%

9%

12%

53%Reorganisation von Unternehmensstrukturen und Prozessen

Fusionen, Übernahmen, Akquisitionen

Einführung neuer Managementsysteme

Veränderung der Unternehmenskultur

Kostensenkungsprogramme

Verkauf von Unternehmensteilen

Andere Innovationen

Andere Veränderungsprozesse

Sanierung

Abb. 9: Häufigkeitsverteilung der ausgewählten Veränderungsprozesse mit umfassendem Veränderungsbedarf innerhalb der Stichprobe

Expertenmeinung: Was ist Change Management für die Experten?

Obige Studienergebnisse zeigen, dass Wandel und damit das Management desWandels bzw. von Veränderungen (Change Management) für alle Unternehmen eineDaueraufgabe ist, die es neben dem Tagesgeschäft bestmöglich zu bewältigen gilt.

Um die Professionalisierung des Change Managements diskutieren zu können,wurde der Begriff „Change Management“ im Vorfeld der telefonischen Befragun-gen mit den ausgewählten Experten diskutiert. Die Experteninterviews, die imRahmen der wissenschaftlichen Arbeiten durchgeführt wurden, zeigen deutlich,dass die Ansichten darüber, was Change Management bedeutet, in der Praxissehr unterschiedlich sind.3

„Change Management in den Projekten […] ist ein ganzheitlicher Ansatz. Wir ver-ändern alles. Wir verändern die Prozesse, die Strukturen, die Arbeitsplätze, dieEinstellungen der Leute, die wir brauchen, damit sie die Veränderungen mittragen.“

„Change Management selbst ist für mich eigentlich immer nur Begleitung, einebegleitende Aktivität von klassischen Veränderungsthemen wie neue Projekte/neue Prozesse.”

„Veränderung ist strukturiert zu planen und begleitend zu steuern.“Lothar Fuhr, Trainingmanager, Lufthansa Technical Training

„Ich verstehe darunter, was kann ich tun, um insbesondere Führungskräfte in dieLage zu versetzen, die Veränderung zu handhaben, zum einen für sich selber, zumanderen aber auch in ihrer Führungsrolle, damit die das Team dadurch führen kön-nen, denn ich kann nicht auf jeden einzelnen Mitarbeiter zugehen, dafür braucheich die Führungskräfte […] Change Management ist im Grunde doch […] einSpezialfall der Führungskräfteentwicklung/ein besonderes Fokusthema und des-halb gehört das m.E. zur originären Aufgabe der Personalleitung.“

„Für mich ist es zuerst mal nur eine Worthülse. Es ist alles und nichts. Solange bisman herausgearbeitet hat, WAS es inhaltlich im eigenen Kontext, also der Organisa-tion bedeutet und WIE man es konkret umsetzen und kommunizieren will. Unddas ist hartnäckige, langwierige Überzeugungsarbeit, auch und gerade im ThemaGestaltung von Leadership. Deshalb arbeiten wir an der ,People side of Change‘.“Markus Zimmermann, Expert Change Management, E.ON Energie AG

„Für mich ist Change Management alles und wird an allen Stellen angewandt.Das geht vom ganz kleinen, zum Beispiel einer kleinen IT-Einführung, bis hin zumFusionsprojekt und der Begleitung von komplexen Veränderungsprozessen aufverschiedenen Architekturebenen.“

„Change Management ist die Werkzeugkiste zur Begleitung von bestimmtenFührungs- oder Projektaufgaben.“

„Jeder macht ja so ein bisschen Change Management und weiß es gar nicht.“

23


3 Es wurden Zitate ausgewählt, die die verschiedenen, am häufigsten genannten Sichtweisen aus unserer Sicht am besten wiedergeben. Zitate ohne Angabe des Zitatgebers wurden anonymisiert.


Definition von „Change Management“ Die Auseinandersetzung mit dem Begriff„Change Management“, die im Rahmen der wissen-schaftlichen Vorarbeit zu unserer Telefonbefragung geführt wurde, hat als ein Ergebnis folgendeDefinition für Change Management hervorgebracht.

Zum Change Management gehört das frühzeitige Erkennen neuer Herausforderungen und einManagement, das hilft, diese schnell, effektiv und effizient umzusetzen. Wir unterscheiden dabeidrei Entwicklungsstufen:

Change Management im ProjektFür die planmäßige und nachhaltige Umsetzung einer konkreten Projektzielsetzung, die die Realisierungder hierfür erforderlichen Veränderungen einschließt, ist ein Management erforderlich, das Projektrisi-ken auf (Veränderungs-) Prozessebene frühzeitig erkennt und den Veränderungsprozess aktiv gestaltetund steuert. Hierzu gehören die Initiierung, die Planung und Organisation sowie die Kontrolle,Stabilisierung bzw. Korrektur dieses Prozesses.

Institutionalisiertes Change ManagementChange Management ist als feste Größe in die Organisation integriert. Die Verankerung und Orga-nisation geeigneter Expertise im Unternehmen und die reguläre Verzahnung mit den Geschäftspro-zessen des Unternehmens ermöglicht projektübergreifend ein professionelles Management undeine Koordination aller Veränderungen, denen ein Unternehmen fortlaufend ausgesetzt ist. Siesichert zudem die kontinuierliche Weiterentwicklung der Veränderungsfähigkeit durch Bündelungund Austausch von Wissen und Erfahrung.

Corporate Change ManagementDurch die Entwicklung bzw. Aktivierung der Fähigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen ihrerMitglieder und eine Änderung ihrer Kultur optimiert die Organisation dauerhaft ihre Fähigkeit undBereitschaft, fortlaufend erforderliche Anpassungen zu erkennen und umzusetzen. CorporateChange Management umschließt alle Aufgaben, Prozesse, Träger und Instrumente unternehmens-bezogener Veränderung und Entwicklung. Welche Aktivitäten im Einzelnen dahinter stehen, ist vonden speziellen Anforderungen der Veränderung und den Rahmenbedingungen abhängig, die eineOrganisation und ihre Mitglieder vorgeben.

Annahme für die Studie:Der Erfolg eines Projekts, auch die Durchsetzung der damit verbundenen Veränderung, wird durch das spezifische Change Management im Projekt, aber auch durch die projektübergreifendenRahmenbedingungen bestimmt, die im jeweiligen Unternehmen bereitgestellt werden.



Entwicklungsstufen

Verä

nder

ungs

fähi

gkei

t/Ve

ränd

erun

gser

folg

Quelle: KPMG

Abb. 10: Entwicklungsstufen Change Management

CorporateChange Management

InstitutionalisiertesChange Management

Change Managementim Projekt

25


Die Erfolgsvariable Woran misst sich der Erfolg von Veränderungsprojekten?

Für die Betrachtung der Professionalität im Umgang mit Veränderung und derenAuswirkung auf den Erfolg von Projekten wurden die Studienteilnehmer gebeten,ein Projekt auszuwählen, das ein definiertes (s. o.), hohes Maß an Veränderungvon Mitarbeitern und Führungskräften verlangte.

Die Mehrheit der Befragten hat sich für die Auswahl eines positiv verlaufenenProjekts entschieden. Mehr als 25% der Studienteilnehmer geben bei derBewertung des Projekterfolgs insgesamt an, in dem genannten Projekt diegesetzten Ziele vollständig und ohne Einschränkungen erreicht zu haben. Weitere55% geben an, sie überwiegend erreicht zu haben. Bei dieser Verteilung gibt eskeine Abweichungen zwischen Unternehmen unterschiedlicher Größe, Brancheoder Indexzugehörigkeit.

Im Fokus dieser Studie stehen damit im Vergleich zu anderen empirischen Unter-suchungen zum Thema „Change Management“, die zumeist die Mängel durch-geführter Veränderungsprojekte aufzeigen, mit 80% in erster Linie Veränderungs-projekte, die trotz eines hohen Veränderungsbedarfs als „erfolgreich“ bewertetwurden. Aus diesem Grund erlaubt die vorliegende Studie eine Betrachtung wegvon den Mängeln hin zu Vorgehensweisen, Methoden und Instrumenten, dieeinen Projekterfolg wahrscheinlicher machen und im Sinne einer Best Practice-Erfahrung weitergegeben werden können. Die Ergebnisse zeigen auch, dass esProjekte mit ungenutzten Potenzialen gibt und wo diese zumeist liegen.

Lernen aus der Betrachtung

erfolgreicher Projekte

Mit 80% stehen erfolgreiche

Projekte im Fokus der Studie

25,8%

55,4%

16,8%

2%

Vollständig erreicht Überwiegend erreichtUngefähr zur Hälfte erreicht Überwiegend nicht erreicht

Abb. 11: Bewertung des Projekterfolgs insgesamt

Die drei Dimensionen des Erfolgs

Die Teilnehmer der Interviews wurden gebeten, den Erfolg hinsichtlich dergenannten Faktoren auf einer fünfstufigen Skala einzuschätzen, wobei

1 = vollständig erreicht (100%),2 = überwiegend erreicht (75%), 3 = ungefähr zur Hälfte erreicht (50%), 4 = überwiegend nicht erreicht (25%), 5 = nicht erreicht (0%) darstellt.

Um den Projekterfolg für die Untersuchung zu „objektivieren“ und zu differenzie-ren, wurde aus den drei im Rahmen der Studie betrachteten Dimensionen desErfolgs ein Erfolgsindex definiert. Danach setzt sich der Projekterfolg aus derinhaltlichen Zielerreichung, der Einhaltung der Budgetvorgabe und der Einhaltungzeitlicher Restriktionen für das Projekt zusammen.

„Zielerreichung“ im Sinne dieser Studie umfasst den gesamten Veränderungs-prozess eines Projekts und schließt auch die Phase der Um- und Durchsetzungeiner Veränderung mit ein. Das Ziel eines Projekts ist erreicht, wenn der Prozesssicherstellt, dass die konzipierte Lösung im Unternehmen akzeptiert bzw. mitge-tragen wird und die Lösung im Unternehmen fest verankert und nachhaltig wirksam ist.



Zielerreichung im Sinne dieser

Studie bedeutet auch die nachhaltig

wirksame Durchsetzung der

erforderlichen Veränderungen

im Unternehmen

Projekterfolg: Inhaltliche ZielerreichungProjekterfolg: BudgeteinhaltungProjekterfolg: Einhaltung zeitlicher Restriktionen

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Abb. 12: Projekterfolg hinsichtlich inhaltlicher Zielerreichung, Budgeteinhaltung und Zeiteinhaltung

Was macht den „Erfolg“ aus?

Erfolg : Ziel ✓

Zeit ✓

Geld ✓

Vollständig Überwiegend Ungefähr zur Überwiegend Nicht Weiß nicht, erreicht erreicht Hälfte erreicht nicht erreicht erreicht keine Angabe

27


Projektbudgets werden unabhängig

von der Projektart überzogen, um

Ziel- und Zeitplanung zu halten

Hinsichtlich der abgefragten drei Dimensionen des Projekterfolgs zeigt sich fürden Projekterfolg insgesamt eine hoch signifikante Korrelation mit inhaltlicherZielerreichung und zeitlicher Restriktion, nicht jedoch mit der Einhaltung desBudgets. Das bedeutet, dass auf den beiden erstgenannten Dimensionen auchmit dem Risiko der Budgetüberschreitung ein größerer Fokus lag. 8% wissennicht, ob das Budget überschritten wurde. Die Art des Projekts macht in diesemZusammenhang keinen Unterschied aus.

Die Erfahrung aus der Projektpraxis bestätigt dieses Bild, das sich aus der Studieergibt. In vergleichbar großen Projekten, die sich hinsichtlich „inhaltlicher Ziel-erreichung“ und „Einhaltung der Zeitplanung“ nicht wie geplant entwickeln, ist zubeobachten, dass zur Einhaltung dieser beiden Komponenten die Nichteinhaltungdes Budgets als das kleinere Übel angesehen wird. Dies liegt oftmals auch daran,dass der Aufwand, der zur Durchsetzung von Veränderungen aufzubringen ist,häufig unterschätzt wird und Puffer für regelmäßig unerwartete Entwicklungennicht vorgesehen sind.

Expertenmeinung: Was bedeutet Erfolg für die befragten Experten noch?

Als Antworten auf die offene Frage, woran die Interviewpartner ihre Gesamt-einschätzung für den Erfolg des betrachteten Projekts festmachen, geben sieneben den gezielt abgefragten drei Dimensionen des Projekterfolgs Aspekte an,die zudem die Qualität der Veränderung ansprechen, insbesondere die4

• Nachhaltigkeit der gewünschen Veränderung:

„Den Gesamterfolg mache ich am Umsetzungserfolg fest, nicht nur konzeptionell, sondern auch, wie es gelebt wird.“

„Das System, das wir eingeführt haben, ist bekannt, transparent und wirdangenommen. Es wird gezielt mit ihm gearbeitet und sogar die Unternehmens-kultur wurde verändert.”

„An der hohen Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte, an der Unterstüt-zung der Betroffenen, das heißt ‚es wird mitgelebt und mitgeholfen‘“.

„Die Menschen leben die neue Struktur und stehen dahinter.“

„Neben Zielerreichung und Einhaltung der Budget- und Zeitplanung haben wirauch mit dem kulturellen Wandel begonnen.“

• Zufriedenheit von Kunden, Anwendern und anderen wichtigen

Stakeholdern wie auch Mitarbeitern:

„Ich mache es fest an den positiven Ergebnissen einer internen Online-Befragung, ein Feedback sämtlicher Zielgruppen, die an diesem Prozess beteiligtwaren, dem hohem Motivationsgrad, der in der Organisation eingesetztenPersonen und der geringen Fluktuation.“

Erfolg : Ziel ✓

Zeit ✓

Geld ✓

und ?

4 Die Zitate wurden beispielhaft für die am häufigsten genannten Anhaltspunkte für den Projekterfolg gewählt, die in drei Clustern zusammengefasstwerden konnten. Die Reihenfolge der Cluster ergibt sich aus der Häufigkeit der Nennungen. Zitate ohne Angabe des Zitatgebers wurden anonymisiert.

Erfolg : Ziel ✓

Zeit ✓

Geld



„Wir haben nicht nur Projektinhalte umgesetzt, sondern weitaus mehr; wirhaben es geschafft, innerhalb der demokratischen Strukturen die Entscheidungenzu treffen. Interne Widerstände sind weitestgehend ausgeblieben.“

„Wir haben die Prozesse verändert. Wir haben die Organisation entsprechendangepasst. Wir haben budgetseitig fast eine Punktlandung gemacht. Und voninternen Kunden erste positive Feedbacks.“

• Vorbildfunktion, die das Projekt aufgrund positiver Erfahrungen für die

Zukunft hat:

„Bei einem ähnlichen Projekt zuvor war das Feedback negativ; jetzt konntenwir das umkehren, die Einführung wird positiv beurteilt. Auf Basis diesesProjekts gibt es Anreize für weitere Projekte.“

„Das Image von Veränderungsprojekten hat sich geändert.“

„Wir haben eine neue Qualität der Zusammenarbeit, das stärkere Zusammen-wachsen in den Führungsebenen und ein höheres Verständnis für die neuenZiele geschaffen.“

„Natürlich auch die Umsatzsteigerung, aber auch die Veränderung derKommunikationsbereitschaft und ein offenerer Umgang miteinander.“

Wegen der großen Bedeutung für ein Unternehmen verwundert es nicht, dassauch langfristige Komponenten in die Bewertung des Projekterfolgs einfließen.Denn die nachhaltige Umsetzung einer Veränderung im Tagesgeschäft ist einwichtiger Teil des Gesamterfolgs, können doch viele anvisierte quantitative undqualitative Verbesserungspotenziale erst mittel- bis langfristig und über kontinuier-liche Weiterentwicklung in vollem Umfang realisiert und in monetär messbareGewinne umgemünzt werden. Zudem wirken sich auch die Motivation der Mit-arbeiter und der Verlust von Mitarbeitern bzw. Know-how-Trägern finanziell auf ein Unternehmen aus. Nicht zuletzt werden die Erfahrungen aus jedem Verände-rungsprojekt eine Organisation und deren Mitglieder prägen und auf diese Weisedie Umsetzungskosten der Folgeprojekte beeinflussen.

Alle von den Experten in der offenen Befragung genannten Bestandteile desProjekterfolgs zeigen die Bedeutung des „Faktors Mensch“, der Mitglieder einerOrganisation, die die Veränderungen „leben“ und letztlich zum Erfolg tragen.

29


Professionalisierung durch Expertise,Reflexion und IntegrationErfolgreicher durch den professionellen Umgang mit Veränderungen!

Was bedeutet „Professionalisierung“ eigentlich im Zusammenhang mitChange Management?

Zur Konkretisierung des Professionalisierungsbegriffs im Kontext mit ChangeManagement wurden die Experten auch nach ihren Assoziationen befragt.

Expertenmeinung: Assoziationen zum Professionalisierungsbegriff

Wie der Begriff „Change Management“ stellt sich auch der Begriff „Professionali-sierung“ durch seine vielseitige Verwendung im unternehmerischen Alltag und auchin der Wissenschaft nicht eindeutig dar. Die exemplarisch aufgeführten Assoziationender befragten Experten zu dem Begriff „Professionalisierung“ im Zusammenhangmit Change Management spiegeln ganz verschiedene Aspekte wider.5

„Schulung und Lehre der Methoden, Tools, Techniken und Hilfsmittel von ChangeManagement“

„All das, was die Interaktion von Menschen/Kulturen etc. betrifft, ist hoch komplex! Da greifen wir mit unseren Instrumenten, auch mit den Change-Instrumenten oft einfach zu kurz! (Weil wir dort auch wieder sehr technologie-oder instrumentenfreundlich denken, weil das in erster Linie für uns selbst natürlich eine Vereinfachung bedeutet.)“ Markus Zimmermann, Expert Change Management, E.ON Energie AG

„Erfahrung. Also Erfahrung, aber v. a. das bewusste Nutzen der Erfahrung. Dasbewusste Gestalten. Also nicht einfach laufen lassen und frei Schnauze, sonderndas bewusste Managen und Gestalten.“

„Das permanente Reflektieren des Prozesses! … immer wieder hinsetzen undreflektieren. Vergleiche ziehen zwischen dem, was wir uns vorgenommen haben,und dem, wie es heute läuft. Sind die Mitarbeiter mitgenommen? Befragungenmachen und daraus lernen. Das, finde ich, ist Professionalisierung.“ Dr. Martin Schütte, ehem. Vorstand der HypoVereinsbank/HYPO-Bank

„Professionalisierung auch von den Leuten, die Veränderungen eigentlich ausihrer Funktion raus begleiten sollen. Was ich immer wieder feststelle, ist, dasszwar alle über Change Management und über Veränderungen reden, gerade auchin den Personalfunktionen, aber das Sich-selber-dafür-fit-Machen, das ist oft geradedas Schmerzhafte. Also diese Themen, die wir gerade im Change Management drinhaben: Reflexion, Hypothesen bilden, Feedback-Schleifen, Sachen ausprobieren,Lernkultur usw. Das sind hehre Worte, in der Realität sind wir noch weit weg davon.“

„Change Management in einer hohen Qualität, strukturiert, geplant, verbindlich,konsequent, mit all dem, was dazu gehört.“

5 Es wurden Zitate ausgewählt, die die verschiedenen, am häufigsten genannten Assoziationen aus unserer Sicht am besten wiedergeben. Zitate ohne Angabe des Zitatgebers wurden anonymisiert.


Verständnis einer Professionalisierung von Change ManagementDie Professionalisierung von Change Management soll zu einem proaktiven Umgang mit dem perma-nenten Wandlungsbedarf sowie zur Steigerung der Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit vonOrganisationen, ihren Führungskräften und Mitarbeitern führen und somit auch den Erfolg einzelnerVeränderungsprojekte erhöhen. Die Auseinandersetzung mit dem Begriff „Professionalisierung“ imZusammenhang mit Change Management hat als ein Ergebnis der Studie folgende Definition hervor-gebracht, die zugleich Bezugsrahmen der telefonischen Befragung ist.

Zur Professionalisierung von Change Management gehören drei Bausteine:Expertise – Expertenorientierte Professionalisierung meint den von Unternehmen betriebenen Aufbau von Wissen und Kompetenzen (Expertise) im Umgang mit Veränderungen. Das umfasst v.a. das Know-how über die Besonderheiten vonVeränderungsprozessen, über Einsatzmöglichkeiten und die professionelle Anwendung geeigneterTools und Techniken zur Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle von Personen und Maßnahmen in Veränderungen, aber auch die Expertise zum Transfer von Fakten-, Methoden- und Erfahrungs-wissen.

Reflexion – Reflexive Professionalisierung meint die Reflexionsleistung, die in Bezug auf den Umgang mit Veränderungen stattfindet undhandlungswirksam wird. Im Fokus steht hierbei die Offenheit für eine kritische Reflexion getroffe-ner Entscheidungen und Vorgehensweisen (offene Fehlerkultur) und das Lernen aus der Erfahrung.Damit gewonnene Erkenntnisse handlungswirksam werden, ist eine gesunde Flexibilität im wei-teren Vorgehen eine wichtige Rahmenbedingung für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Institutionalisierung – Integrative Professionalisierungmeint Organisationsformen zur Verstetigung und Verzahnung der Kompetenz und Zuständigkeit fürChange Management mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens. Die Institutionalisierungsichert die projektübergreifende Steuerung und Qualitätssicherung von Veränderungsprozessen. Sieführt gleichzeitig die Erkenntnisse aus der Reflexion und vorhandene Expertise zusammen undermöglicht/steuert die kontinuierliche Weiterentwicklung der Veränderungsfähigkeit im gesam-ten Unternehmen.



Expertise

Wissen Können Beobachtung Lernen

Reflexion

Quelle: KPMG, in Anlehnung an Mohe, M. (2003)

Abb. 13: Bausteine einer Professionalisierung 6

6 In Anlehnung an Mohe, M.: Klientenprofessionalisierung – Strategien und Perspektiven eines professionellen Umgangs mit Unternehmens-beratung, Marburg 2003.

Professionalisierung durch Expertise

und Reflexion

Integrative Professionalisierung

Institutionalisierung

der Expertenorientierten und Reflexiven Professionalisierung

Die Darstellung der Expertenmeinung spiegelt die wesentlichen drei Bausteine derDefinition von Professionalisierung wider, die dieser Studie zugrunde liegt und imFolgenden vorgestellt wird.

Expertenorientierte Professionalisierung Reflexive Professionalisierung

31


Was bedeutet „Professionalisierung von Change Management“ für dieArbeit im konkreten Projekt?

Entsprechend unserer Definition von Change Management und dessen Professio-nalisierung richtet die Studie den Blick auf die Aktivitäten und Methoden des

Change Managements im Projekt und darüber hinaus auf die Rahmenbedingungen, die das Unternehmen schaffen sollte, um den durch ein Projekt angestoßenen(projektbezogenen) Veränderungsprozess zu fördern.

Der zugrunde liegende Katalog der Aktivitäten und Methoden, deren EinsatzIndikator für ein professionelles Management der Veränderungen in Projekten mithohem Veränderungsbedarf sein soll, umfasst Fragen

• zu Aktivitäten und Methoden des Change Managements im Projekt

(Expertenorientierte Professionalisierung):

– Projektorganisation: Projekt und Change Management-Expertise als festeBestandteile der Projektorganisation

– Einsatz geeigneter Tools und Techniken zur Planung, Organisation, Kontrolle,Stabilisierung und Korrektur des projektbezogenen Veränderungsprozesses

• zur Reflexionsleistung des Unternehmens,

die dem Projekt zugutekommt (Reflexive Professionalisierung):

– Bewertung (Zielerreichung, Einhaltung von Budget- und Zeitplan) undAnalyse (Ursachen für Erfolg/Misserfolg) von Projekten

– Identifikation und Nutzung konkreter Lessons Learned

• zur Institutionalisierung von Change Management im Unternehmen,

auf die Projektleiter zur Bewältigung der projektbezogenen Veränderungenzurückgreifen können (Integrative Professionalisierung):

– Formen der Bereitstellung/Verankerung der Change Management-Kompetenz und Zuständigkeit im Unternehmen

Um Aussagen über den aktuellen Stand in der Praxis treffen zu können, wurdendie 101 Experten im Rahmen der telefonischen Befragung gebeten, sich auf dasvon ihnen genannte, nach seinem Erfolg bewertete Veränderungsprojekt zubeziehen.

Untersuchung der wesentlichen

Bausteine einer Professionalisierung

von Change Management



Unternehmen kennen und

nutzen die „hard facts“ des

Projektmanagements

Gestaltung der Projektorganisation

zur Verankerung erforderlicher

Expertise im Projekt

Die Studie untersucht erfolgreiche

Projekte und liefert

– Better Practices

– Erfolgsfaktoren

– Potenziale

Im Fokus der vorliegenden Studie stehen Veränderungsprojekte, die in 80% derFälle als erfolgreich bewertet wurden. Dies erlaubt eine Betrachtung weg von denMängeln hin zu Aktivitäten und Methoden, die einen Projekterfolg begünstigenund im Sinne einer Better Practice-Erfahrung weitergegeben werden können.

Darüber hinaus werden der Einsatz von Aktivitäten und Methoden auf seinenZusammenhang mit dem Erfolg der Projekte untersucht und Erfolgsfaktoren identifiziert. Dort, wo Aktivitäten und Methoden nicht genutzt wurden, werdendie Experten nach dem möglichen Mehrwert für ihr Projekt und Verbesserungs-potenzialen befragt. Entsprechend dieser Dreiteilung erfolgt auch die Darstellungder Ergebnisse.

Aktivitäten und Methoden des Change Managements im Projekt (Expertenorientierte Professionalisierung)

Geprüft wird zum einen die Projektorganisation: Sind Projektmanagement-

und Change Management-Expertise feste Bestandteile der Projektorganisation?

Better Practices der erfolgreichen Projekte mit hohem Wandlungsbedarf

Das Balkendiagramm zeigt, dass in mehr als 77% der betrachteten erfolgreichenProjekte die Projektorganisation so gestaltet wurde, dass geeignete Expertisedes klassischen Projektmanagements vorhanden war:

58,4%

91,0%

6,9%

4%

1%

33,7%

Einsatz erfahrener, ausgebildeterProjektleiter bzw. Teilprojektleiter

Nutzung von Erfahrungen/Lessons Learnedund Better Practices aus anderen Projekten

Unterstützung des Projektleiters durch imProjektmanagement geschulte Mitarbeiter

Einbindung von Change Management-Experten

Eigenes Teilprojekt Change Managementmit eigenem Budget 9,9%

48,5%41,6%

Ja Nein Nicht erforderlich Weiß nicht/keine Angabe (Mehrfachnennungen möglich)Abb. 14: Projektmanagement- und Change Management-Expertise als feste Bestandteile

der Projektorganisation

0%0%

77,2%

0%

8,9%

18,8%

0%

80,2%15,8%

3%1%

33


Erfolgsfaktoren:

Es besteht ein nachgewiesener

positiver Zusammenhang zwischen

Projektorganisation und Projekt-

erfolg

• Einsatz erfahrener, ausgebildeter Projektleiter bzw. Teilprojektleiter (91%)

• Nutzung von Erfahrungen/Lessons Learned und Better Practices aus anderenProjekten (80%)

• Unterstützung durch im Projektmanagement geschulte Mitarbeiter (77%)

Zusammenfassend lässt sich sagen, Unternehmen kennen und nutzen die „hardfacts“ des Projektmanagements und begünstigen damit den Erfolg ihrer Projekte.

Erfolgsfaktoren im Überblick

Die Auswertung zeigt, dass die Stärke des Zusammenhangs zum Erfolg desProjekts neben der Projektmanagement-Expertise auch für die ChangeManagement-Expertise als ein fester Bestandteil der Projektorganisation aufhohem Niveau signifikant ist.

• Einsatz erfahrener und ausgebildeter Projektleiter bzw. Teilprojektleiter

• Nutzungen von Erfahrungen/Lessons Learned und Better Practices aus anderen Projekten

• Die Einbindung von CM-Experten – Erfolgsfaktor für die Budgeteinhaltung

Verbesserungspotenzial

Change Management-Expertise als fester Bestandteil der Projektorganisation

Während die Unternehmen die „hard facts“ des Projektmanagements kennenund nutzen, bestehen deutliche Defizite in der Einbindung erforderlicher ChangeManagement-Expertise als fester Bestandteil der betrachteten Projekte. Für diesedürfen – aufgrund des ihnen zugrunde liegenden umfangreichen Veränderungs-bedarfs – hohe Anforderungen an das Management dieser Veränderungen unddamit die Notwendigkeit entsprechender Expertise zur Steuerung des Verände-rungsprozesses angenommen werden.

In 58% der Projekte wurden Change Management-Experten eingebunden, 7% hielten dies für nicht erforderlich. Knapp 42% der Experten geben an, dasses in ihrem Projekt ein eigenes Teilprojekt Change Management mit eigenemBudget gab, 10% hielten es für nicht erforderlich.

Für gut die Hälfte der Projekte, für die kein eigenes Teilprojekt Change Manage-ment mit eigenem Budget aufgesetzt wurde, gaben die Experten jedoch an, dassein eigenes Teilprojekt Change Management aus ihrer Sicht einen Mehrwert fürihr Projekt gebracht hätte. Die gleiche Aussage erhielten wir in gleichem Umfangfür die Projekte, in die keine Change Management-Experten eingebunden wurden.

Und die Experten haben Recht: Wie unter dem Kapitel zur Erfolgsvariablen darge-stellt, wurde das Budget als eine Erfolgsvariable am häufigsten überschritten.Gerade die Einbindung von Change Management-Experten aber hat einen hohenEinfluss auf die Einhaltung des Projektbudgets (signifikante Korrelation)!

Defizite bestehen in der

Einbindung der Change

Management-Expertise

58,4%

1%

14,9%6,9%

18,8%

Einbindung von CM-ExpertenKein Einsatz, hätte aber einen Mehrwert gehabtNicht erforderlich Keine AngabeKein Einsatz und kein Mehrwert

Abb. 15: Einbindung von CM-Expertise

Erfolgsfaktor wird nicht immer

genutzt: Die Einbindung von CM-

Experten hat nachweisbar hohen

Einfluss auf die Einhaltung des

Budgets!

Geprüft wurde zum anderen der Einsatz geeigneter Tools und Techniken zur

Planung, Organisation, Kontrolle, Stabilisierung und Korrektur des bezogenen

Veränderungsprozesses.



20,8%15,8%

63,4%

68,3%

59,4%36,6%

31,7%

30,7%

61,4%

66,3%

4%

3%

6,9%

28,7%

5,9%

1%2%

0%0%

0%

0%

0%

0%

Klärung der Zielsetzung und Meilensteinedes Projekts mit den Auftraggebern

Bewusste Gestaltung der Information und Kommunikation mit Stakeholdern/Betroffenen

Eindeutige Vermittlung von Zielsetzungund Meilensteinen

Analyse der Ausgangssituation in Bezugauf Betroffene und Auswirkungen(Betroffenheits-/Wirkungsanalyse)

Gezieltes Management der Beziehungund Verhandlung mit dem Betriebsrat

Qualifizierung von Mitarbeitern fürneue Aufgaben

Bewusste, aktive Nutzung auftretender Konflikte (Konfliktmanagement)

Einsatz immaterieller Anreizmechanismenzur Mitarbeitermotivation

Systematisches Managementvon Versetzungen/Austritten

Entwicklung von Führungskräften für ihreAufgabe im Veränderungsprozess

Andere im Projekt gezielt genutzte Methoden oder Instrumente

Einsatz materieller Anreizmechanismenzur Mitarbeitermotivation

Messung der Mitarbeiterzufriedenheitwährend des Projekts

5,9%94,1%

Ja Nein Nicht erforderlich Weiß nicht/keine Angabe (Mehrfachnennungen möglich)Abb. 16: Einsatz geeigneter Tools und Techniken zur Planung, Organisation, Kontrolle,

Stabilisierung und Korrektur des projektbezogenen Veränderungsprozesses

0%0%

94,1%

2%

41,6%37,6%

18,8%

1%0%0%

98,0%

88,1%9,9%

2%0%

80,2%15,8%

4%0%

81,2%

11,9%6,9%

0%

31,7%64,4%

4%0%

Einsatz spezifischer Tools und

Techniken des Change Managements

35


Better Practices der erfolgreichen Projekte mit hohem Wandlungsbedarf

Die im Folgenden genannten Tools und Techniken wurden von den erfolgreichenProjekten am häufigsten genutzt:

• Klärung der Zielsetzung und Meilensteine des Projekts mit den Auftraggebern(98%)

• Bewusste Gestaltung der Information und Kommunikation mit denStakeholdern/Betroffenen (94%)

• Eindeutige Vermittlung von Zielsetzung und Meilensteinen des Projekts (94%)

• Analyse der Ausgangssituation in Bezug auf Betroffene und Auswirkungen (88%)

• Gezieltes Management der Beziehung und Verhandlung mit dem Betriebsrat(81%)

• Qualifizierung von Mitarbeitern für neue Aufgaben (80%)

Erfolgsfaktoren im Überblick

Für folgende Tools und Techniken zur Planung, Organisation, Kontrolle, Stabili-sierung und Korrektur des projektbezogenen Veränderungsprozesses ist dieStärke des Zusammenhangs zum Erfolg des Projekts auf hohem Niveau signifikant:

• Bewusste Steuerung/aktive Nutzung auftretender Konflikte (Konfliktmanagement)

• Gezieltes Management der Beziehung und Verhandlung mit dem Betriebsrat

• Klärung der Zielsetzung und Meilensteine des Projekts mit den Auftraggebern

• Eindeutige Vermittlung von Zielsetzung und Meilensteinen des Projekts

• Qualifizierung von Mitarbeitern für neue Aufgaben

• Systematisches Management von Versetzungen und Austritten

• Entwicklung von Führungskräften für ihre Aufgabe im Veränderungsprozess

• Einsatz materieller Anreizmechanismen – Erfolgsfaktor inhaltlicher Zielerreichung

Verbesserungspotenziale

Bewusste Steuerung und aktive Nutzung auftretender Konflikte

Immerhin in 68 % der Projekte wurden auftretende Konflikte bewusst gema-nagt und aktiv genutzt. 62 % derjenigen, die angaben, kein Konfliktmanagementbetrieben zu haben, sind der Meinung, dies hätte einen Mehrwert für ihrProjekt gehabt.

Und auch hier bestätigt sich die Meinung der Experten: Das Konfliktmanage-ment im Projekt hat einen hohen Einfluss auf den Projekterfolg.

Zudem ist vor dem Hintergrund entstehender Konfliktkosten zu beachten, dassunterdrückte oder nicht geregelte Konflikte beachtliche Energien binden undnegative Energien freisetzen können. Kosten und unbefriedigende Arbeits-ergebnisse, die durch Fehlzeiten, sinkende Leistungsbereitschaft, „Büroschlaf“oder ungewollte Fluktuation und den Verlust kostbaren Know-hows entstehenkönnen, sind Beispiele für negative Folgen eines Projektmanagements, dasChange Management-Aspekte nicht einbezieht. Werden aber gerade Kritiker mitumfangreicher Erfahrung oder speziellem Know-how aktiv in Diskussionen eingebunden, können sie im besten Fall wertvolle Sparringspartner und Ideen-geber für ein Projekt sein.

Nicht nur bei Projekten, die mit Personalum- oder -abbaumaßnahmen verbun-den sind, kann es hilfreich sein, beim Aufstellen der Projektorganisation eineneutrale Stelle einzurichten, die Ansprechpartner aller Parteien ist und darüberhinaus in Konflikten situationsgerechte Moderation, Mediation oder Prozess-begleitung in Form eines Coachings der Projektleitung oder der Führungskräfteanbieten kann. In einigen Unternehmen kann HRM diese Funktion übernehmen,die als Stabsstelle der Projektleitung eingerichtet werden sollte, damit aktuelleBedarfe direkt gemeldet und gewonnene Erkenntnisse zeitnah handlungswirk-sam werden können.

Ein systematisches Management von Versetzungen und Austritten wurde inzwei Dritteln der Fälle (63 %) nicht verfolgt. Der Einsatz variiert nach Projekttyp,was darauf hinweist, dass der Bedarf nach einem systematischen Versetzungs-management davon abhängt, in welche Richtung die Veränderung geht und wel-che spezifischen Erfordernisse an einen Personalumbau oder -abbau damit ver-bunden sind.

Da die Reorganisation mit 53 % die im Rahmen dieser Studie am häufigstenbetrachtete Projektart ist und diese qua ihrer Zielsetzung regelmäßige Maßnah-men des Personalumbaus und -abbaus umfasst, überrascht die geringe Präsenzdieses Instruments in der Projektführung.



Einen Erfolgsfaktor besser nutzen:

Konfliktkosten durch bewusstes

Managen und aktive Nutzung von

Konflikten gezielt reduzieren

Dort, wo es notwendig ist, betreiben

Unternehmen ein systematisches

Management von Versetzungen und

Austritten

68,3%

9,8%

3%1%

17,9%

Ja Nein, hätte aber einen Mehrwert gehabtNicht erforderlich Keine AngabeNein und kein Mehrwert

Abb. 17: Bewusste Steuerung und aktive Nutzung auftretender Konflikte

37


Führungskräfte und ihre Rolle im

Veränderungsprozess – hier sehen

die Experten Entwicklungspotenzial!

Kein Mehrwert durch materielle

Anreizmechanismen?

Erfolgsfaktor:

Die Studie zeigt: Der Einsatz mate-

rieller Anreizmechanismen steht in

positivem Zusammenhang mit der

inhaltlichen Zielerreichung eines

Projekts

31,7%

49,5%

6,9% 10,9%

Ja Nein, hätte aber einen Mehrwert gehabtNicht erforderlich Keine AngabeNein und kein Mehrwert

1%

Nutzung materieller Anreizmechanismen

Von nachrangiger Bedeutung wird der Einsatz materieller Anreizmechanismenbeurteilt, mit deren Hilfe über modifizierte Zielvereinbarungen und Bonusrege-lungen oder Incentives wie Schulungen oder Events die Zielsetzung des Projektszum persönlichen Ziel des Einzelnen wird. Lediglich 31,7% der Befragten bejah-ten den Einsatz dieser Form der Mitarbeitermotivation. Der überwiegende Teil derrestlichen Befragten sieht hierin auch keinen Mehrwert.

Ein Ergebnis der Untersuchung war aber auch, dass die Gestaltung materiellerAnreizmechanismen positiv mit der inhaltlichen Zielerreichung korreliert. Sie sinddemnach offensichtlich hilfreich für die Umsetzung der Projektzielsetzung.Materielle Anreizmechanismen werden demnach heute noch wenig genutzt undin ihrer Bedeutung unterschätzt.

Zwei andere Erklärungen für dieses Ergebnis sind denkbar: In Projekten, in denenEinsparpotenziale realisiert werden sollen, werden gegebenenfalls bewusst keinepositiven Anreize zur Veränderung für die betroffenen Mitarbeiter geschaffen.

Wenn wesentliche materielle Anreizmechanismen wie Zielvereinbarungen undBonusregelungen erst im Zielzustand der Veränderung zum Einsatz kommen,wurden sie von den befragten Experten gegebenenfalls nicht als Instrumente desVeränderungsprojekts selbst betrachtet. Da derartige Instrumente aber nichtzuletzt aufgrund oft notwendiger Abstimmungen mit dem Betriebsrat von langerHand vorzubereiten sind, wenn Mitarbeiter frühzeitig auf neue Anforderungenausgerichtet werden sollen, sollten die Gestaltung und der Einsatz dieser Instru-mente regelmäßige Bestandteile der Phase der Umsetzungsvorbereitung sein.

Entwicklung der Führungskräfte für ihre Aufgabe im Veränderungsprojekt

Klassische personalwirtschaftliche Maßnahmen wie die Entwicklung von Füh-rungskräften für ihre Aufgabe im Veränderungsprozess wurden in ca. 40 % derFälle vernachlässigt. Allerdings schätzen 81% derer, die sie nicht eingesetzthaben, dass dies einen Mehrwert für ihr Projekt gehabt hätte.

Führungskräfte haben in Veränderungsprojekten zumeist eine Schlüsselrolle. Siebilden die Schnittstelle zu den betroffenen Mitarbeitern und sind für die Projekt-leitung und das Management Multiplikatoren, die deren Botschaften glaubwürdigund abgestimmt in die operative Fläche tragen und deren Reaktionen kompe-tent auffangen müssen. In Projekten, die mit Personalum- und -abbaumaßnah-men verbunden sind, müssen Führungskräfte in der Lage sein, ihre Mitarbeiterauch in dieser Situation angemessen zu begleiten und gegebenenfalls entspre-chende Gespräche mit ihnen zu führen. Dies gilt, obwohl sie von den Verände-rungen ebenfalls betroffen sind.

59,4%

6,9%4%

29,7%

JaNein, hätte aber einen Mehrwert gehabtNicht erforderlichNein und kein Mehrwert

Abb. 18: Nutzung materieller Anreizmechanismen

Abb. 19: Entwicklung der Führungskräfte für ihre Aufgabe im Veränderungsprojekt

Hierfür ist zum einen eine Sensibilisierung der Führungskräfte für ihre Schlüssel-rolle im Veränderungsprojekt notwendig, aber auch eine Qualifikation und einCoaching, die sie befähigen, die schwierigen Aufgaben zu bewältigen. Hier ist u. a. HRM gefordert, das die Personalentwicklung um neue Anforderungen andie Qualifikation ergänzen muss.

Bewusste Gestaltung der Information und Kommunikation mit den

Stakeholdern/Betroffenen

94% der befragten Experten geben an, dass in den untersuchten Projekten dieInformation von und die Kommunikation mit den Stakeholdern/Betroffenen ihresProjekts bewusst gestaltet wurden. Die übrigen sechs hätten darin einen Mehr-wert gesehen.

Bewusste Gestaltung der Information und Kommunikation mit den Stakeholdern/Betroffenen wurde trotz des nahezu vollständigen Einsatzes nicht als Erfolgsfaktoridentifiziert; es konnte kein Zusammenhang mit dem Projekterfolg aufgezeigtwerden. Aber nicht nur das „Ob“, sondern auch das „Wie“ bestimmt den Erfolg.

Hierbei kann ein auf die wesentlichen Stakeholdergruppen ausgerichtetes, pro-jektphasenspezifisches Kommunikationskonzept helfen. Von entscheidenderBedeutung sind dabei allerdings die Auswahl und der Zeitpunkt des Einsatzes vonInhalten und Medien wie die Mitarbeiterzeitschrift, der Intranetauftritt, Work-shops, Business-TV oder das nicht zu vernachlässigende persönliche Gespräch.

Expertenmeinung: Potenzial bei der Gestaltung der Kommunikation

So sehen es auch die Experten. Dabei zeigen die exemplarisch ausgewähltenAntworten auf die offene Frage nach weiteren hilfreichen Aktivitäten, dass im„Wie“ der Kommunikation aus Sicht der Experten noch Verbesserungspotenzialliegt:7

• Besseres (ganzheitliches und schlüssiges) Konzept„Noch präzisere Planung der Kommunikation“; „Spielregeln für dieKommunikation“; „Projektspezifisches Kommunikationskonzept“; „Zu Beginndes Projekts im Führungskreis ein besseres gemeinsames und abgestimmtesVerständnis“; „Geschlossenheit der Manager“; „Das Glaubwürdigkeitsthemabesser checken“

• Klare Vermittlung von Notwendigkeit, Zielsetzung und Inhalten desProjekts„Klarere Herausstellung der Vorteile für die Situation nach dem Projekt“; „Die Notwendigkeit und Dringlichkeit deutlich machen“; „Klarere Aussage desVorstands, an welches Zielfoto sie glauben und an welches nicht“

„Ich muss dem Mitarbeiter zum einen die Chance geben zu verstehen, was passiert, zum anderen muss ich ihm zugleich vermitteln, was das konkret fürihn bedeutet und drittens muss dem Mitarbeiter klar werden, was er davon hat.“Michael Picard, Director OTTO Personal, Otto GmbH & Co KG



Orientierung geben und motivieren

über gezielte Kommunikation ist

selbstverständlich

Aber nicht nur das „Ob“, sondern

auch das „Wie“ bestimmt den Erfolg.

Vier Handlungsfelder werden genannt

6%

94%

JaNein, hätte aber einen Mehrwert gehabt

7 Die Antworten der Experten wurden nach Themen geclustert und je Themenbereich wurden jeweils Zitate ausgewählt, welche das Thema ausunserer Sicht am besten wiedergeben.Zitate ohne Angabe des Zitatgebers wurden anonymisiert.

Abb. 20: Bewusste Gestaltung der Information und Kommunikation

39


Mitarbeiterzufriedenheit ist zweit-

rangig – obwohl die Erfahrung zeigt:

Veränderungen können im

Einvernehmen besser und schneller

umgesetzt werden

• Auswahl geeigneter Medien und Zeitpunkte„Den richtigen Zeitpunkt der Kommunikation finden“; „Einsatz von […] Mode-ratoren“; „Kommunikation von Vorstand bis hin zum Sachbearbeiter hätteintensiver gestaltet werden sollen“; „Gezielter Einsatz von Mediatoren“;„Aktive Beteiligung des Vorstands“; „Management bzw. Führungskräfte imOrganisationsbereich des Projekts sollten auch für die Außenwirksamkeit andem Change-Prozess teilnehmen“; „Impulsreferate auch für die Zielgruppe derMitarbeiter“

• Gezielte Auseinandersetzung mit Betroffenen„Gezieltere Auseinandersetzung mit den „Verlierern“; Kritischer Dialog undgezielter Austausch zwischen Vorstand und Führungskräften aller Ebenen“;„Mehr Zeit für die individuelle oder Kleingruppenberatung bei auftretendenProblemen“; „Mehr Unterstützung für die Mitarbeiter und mehr Geduld. Undwichtig: Auseinandersetzung“

„Wir hätten noch näher an die Mitarbeiter herangehen müssen, um die Not-wendigkeit und Dringlichkeit des Projekts deutlich zu machen […] und um dieBetroffenen […] auch dazu zu bringen, wirklich Verantwortung zu überneh-men. Und die Verantwortung auch ganz klar kommunizieren […] hinterher hießes: ‚Ja, haben Sie die denn jetzt geschult?‘ ‚Nein, haben wir nicht gemacht, wirdachten, das macht ihr, denn ihr macht ja Change Management.‘“Frank Gessner, Leiter Application Center HR, ZF Friedrichshafen AG

Messung der Mitarbeiterzufriedenheit im Projekt

Im Gegensatz zu der Erkenntnis, dass die Vorbereitung der Führungskräfte einenwichtigen Erfolgsfaktor darstellt, fällt die mit 31% verhältnismäßig selten durch-geführte Messung der Mitarbeiterzufriedenheit während des Projekts auf.Mitarbeiter stehen ganz offensichtlich nicht im Fokus des Projektcontrollings. EinGroßteil der Befragten, die dieses Instrument nicht eingesetzt haben, gibt an, hierin auch keinen Mehrwert für ihr Projekt zu sehen (39%).

Auch das Controlling der Mitarbeiterzufriedenheit konnte nicht als Erfolgsfaktor identifiziert werden!

Dieses Ergebnis überrascht, zeigt doch die Erfahrung, dass sich anvisierte Projekt-zielsetzungen und die gewünschten Potenziale sowie die hierfür notwendigen Ver-änderungen in geplantem Umfang und Zeitrahmen nur dann nachhaltig realisierenlassen, wenn der Wille und das Engagement der Mitarbeiter und Führungskräftevorhanden sind, die veränderten Strukturen, Abläufe oder Verhaltensregeln im täglichen Geschäft zu leben. Die Bereitschaft zur Veränderung und das Engage-ment werden schließlich wesentlich bestimmt durch die Zufriedenheit derMitarbeiter im Veränderungsprojekt.

Es sei zudem nochmals gesagt, dass mit Blick auf die mittel- bis langfristige Per-spektive einer Organisationseinheit bzw. eines Unternehmens die Unzufrieden-heit von Mitarbeitern nicht zu unterschätzen ist. Diese kann Auslöser für unnötigeKonfliktkosten sein. Vom sogenannten „Büroschlaf“ über höhere Fehlzeiten, sin-kende Leistungsbereitschaft bis hin zu gezielt betriebsschädigendem Verhalten,

31%2,7%

38,6%

JaNein, hätte aber einen Mehrwert gehabtNicht erforderlich Keine AngabeNein und kein Mehrwert

Abb. 21: Messung der Mitarbeiterzufrieden-heit im Projekt

24,7%3%



Schlechtleistung und sogar ungewollter Fluktuation gibt es viele Reaktionen einesMitarbeiters, die ein Unternehmen Geld kosten können.

Negative Erfahrungen der Mitarbeiter mit unprofessionell durchgeführtenProjekten können sich zudem negativ auf ihre grundsätzliche Einstellung gegen-über zukünftigen Projekten und Veränderungen auswirken.

Nicht nur, aber gerade in Zeiten des Umbruchs sollte die Messung der Zufrieden-heit verbunden mit einer Ursachenanalyse kurzfristig als Teil des Projektcontrol-lings und hilfreiches Instrument zur Steuerung des erforderlichen Veränderungs-prozesses und langfristig als Investition in die Zukunft betrachtet werden.

„Change kann […] nicht entschieden werden!“Thomas P. Kühn, Head of Business Transformation, TUI Deutschland GmbH

Die Grafik zeigt, dass mit steigendem Einsatz dieser Aktivitäten und Methodenauch der Erfolg der Projekte zunimmt. Projekte, die ihr Ziel nicht erreicht haben,haben diese Aktivitäten kaum genutzt. Der positive Einfluss der ExpertenorientiertenProfessionalisierung auf den Projekterfolg kann somit als durch die Studie bestä-tigt angesehen werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die nachgewiesene positive Wirkungder Aktivitäten und Methoden des Change Managements auf den Projekterfolggerade für Projektleiter Anlass zur Prüfung der eigenen Praxis sein kann. Dennbei der Projektleitung liegt letztendlich die Verantwortung, ihre Projekte so aufzu-setzen und zu führen, dass beste Voraussetzungen für die inhaltliche Zieler-reichung und die Einhaltung von Budget- und Zeitvorgaben gegeben sind.

Bei Projekten mit hohem Veränderungsdruck sollte die erforderliche Expertise zurSteuerung von Risiken auf der Verhaltens- und Prozessebene fester Bestandteilder Projektorganisation sein, damit geeignete Tools und Techniken, aber auchunternehmenseigene Erfahrungen erfolgswirksam eingesetzt werden können.

Erfolgsfaktor „Expertenorientierte

Professionalisierung“:

Es besteht ein positiver

Zusammenhang zwischen der

Anzahl genutzter Aktivitäten und

Methoden des Change Managements

im Projekt und dem Erfolg des

Projekts1,0

0,9

0,8

0,7

0,6

0,5

0,4Gering Mittel Hoch

Ausmaß genutzter Tools und Techniken des Change Managements im Projekt

Erfolgs-index

Abb. 22: Zusammenhang zwischen den genutzten Aktivitäten und Methoden des ChangeManagements im Projekt und dem Erfolg

41


Reflexionsleistung des Unternehmens (Reflexive Professionalisierung)

Statt einer ausschließlichen Konzentration auf den Ausbau der Change Manage-ment-Expertise wird die Perspektive ergänzt durch die Einbeziehung reflexiverAnsätze. Die damit einhergehende Reflexive Professionalisierung lässt sich alsFähigkeit des Unternehmens zur kritischen Reflexion getroffener Entscheidungenund Vorgehensweisen beschreiben, die wiederum auch dem einzelnen Projektzugutekommen.

Entsprechend fragten wir 101 Experten aus den größten Unternehmen inDeutschland, ob in ihrem Unternehmen regelmäßig nach Abschluss einesProjekts eine Bewertung (Zielerreichung, Einhaltung von Budget- und Zeitplan)und Analyse (Ursachen für Erfolg/Misserfolg) desselben stattfindet. Nur knapp 27% der Experten konnten diese Frage zu einem der wichtigsten Faktoren desprofessionellen Projektmanagements eindeutig mit „ja“ beantworten! Damitkommt ein zentrales Tool des klassischen Projektmanagements deutlich zu kurz.

Die Ergebnisse der Studie zeigen auch, dass der Zusammenhang zwischen einerBewertung und Analyse von Projekten nach Projektabschluss und dem Projekt-erfolg hoch signifikant ist. Diesem Ergebnis entsprechend konnte auch für die„Nutzung der Erfahrungen und Better Practices“ in den betrachteten Projektenein signifikanter Zusammenhang mit dem Erfolg eines Projekts abgeleitet werden.

45% der befragten Experten, die nicht auf Erfahrungen bisheriger Projekte zurück-gegriffen haben, wissen um die Bedeutung dieses wichtigen Instruments undhätten sich von dessen Einsatz in ihrem Projekt einen Mehrwert versprochen.

Daher interessierte uns die Frage „Warum wird eine Bewertung nicht durchge-führt?“.

Eine Bewertung und Analyse des

Projekterfolgs erfolgt in über 70%

nicht/nicht regelmäßig

Erfolgsfaktor:

Die Reflexion hat eine positive

Wirkung auf den Projekterfolg!

Ein zentrales Tool des klassischen

Projektmanagements kommt zu

kurz. Warum?

27%

10%63%

JaNein, hätte aber einen Mehrwert gehabtTeilweise

Abb. 23: Umfang der Bewertung und Analyse von Projekten



Die Experten geben im Kern drei Erklärungen für eine fehlendeAbschlussbewertung von Projekten:

• Projektmanagement-Kultur noch im Aufbau

„Es ist nicht regelmäßiger Bestandteil der Projektplanung“; „Projekte habenoftmals kein offizielles Ende“; „Während des Projekts haben sich die Ziele soverändert, dass man am Ende lieber nicht misst, weil erkannt wurde, dassman das, was man am Anfang wollte, am Ende nicht erreicht hat.“

• Zeit- und Ressourcenmangel

„Das nächste Projekt steht an“; „Keine Zeit“

• Keine Fehlerkultur

„Man möchte Erfolg oder Misserfolg nicht messen, da dadurch Kritik laut werden könnte“; „Keine ausgeprägte ,Lessons Learned‘-Kultur“

„Wir leben in einer Zeit, wo gerade die Menschen, die man die Ruhe- undRastlosen nennt, ganz besonders viel gelten. So nach dem Motto ‚Sei permanentbusy, das kommt besonders gut an!‘, statt das Hamsterrad auch mal anzuhalten.Stoppen, nicht immer nur ein Mehr desselben produzieren, sondern schauen, wogibt es wirklich große Schritte, die wir tun können!“Lothar Fuhr, Trainingmanager, Lufthansa Technical Training

Die Auswertung der Ergebnisse bestätigt zudem, dass die fehlende Abschluss-bewertung hoch signifikant mit der Budgetüberschreitung korreliert. Das heißt,sofern das Budget überschritten wird, verzichtet das Unternehmen oft auch aufeine Projektbewertung und -analyse.

Es stellt sich daher die Frage, ob ein Mehr an Projektbudget, das für eine kritischeReflexion des Projekts eingesetzt wird, nicht eine sinnvolle Investition in eine konti-nuierliche Weiterentwicklung sein kann.

Die wenigen Unternehmen, die eine abschließende Projektbewertung und -analysedurchführen, nennen als Form vor allem

• die Projektdokumentation/Abschlussberichte nach unternehmensinternen Projektmanagement-Richtlinien für größere Projekte,

• Abschlussbesprechungen,

• Lessons Learned-Workshops im Projektteam,

• Reviews durch Projektexterne (Review-Board, Controlling, Lenkungsaus-schuss/Auftraggeber)

• sowie Wirtschaftlichkeitsanalysen,

• Soll-Ist- oder KPI-Analysen,

• SWOT-Analysen.

Eher die Ausnahme:

Formen der Projektbewertung

und -analyse

Nur in wenigen Fällen werden Mitarbeiterbefragungen oder andere Feedback-instrumente genutzt, um qualitative Rückmeldungen derer einzuholen, die denVeränderungsprozess durchlaufen haben und die Ergebnisse des Projekts imAlltag leben.

Auf die Frage, „in welcher Form die Ergebnisse der Bewertung und Analyse, als,Lessons Learned‘, in andere Veränderungsprozesse einfließen und somit gewon-nene Erkenntnisse handlungswirksam werden“, erhielten wir von diesen Unter-nehmen vor allen Dingen Antworten wie: „leider gar nicht“; „unsystematisch“;„über Erfahrungsaustausch mit oder Einsatz der Personen, die die Erfahrungengemacht haben“; „mittels Dokumentation, z. T. in Datenbanken“.

Das heißt, neben der fehlenden Reflexion getroffener Entscheidungen undgewählter Vorgehensweisen zur Ableitung von Lessons Learned mangelt eszudem oftmals an systematischen oder standardisierten Ansätzen zur Nutzungder gewonnenen Erkenntnisse und damit an einer wesentlichen Voraussetzungfür die kontinuierliche Weiterentwicklung. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dassauch die Reflexive Professionalisierung positiv auf den Projekterfolg wirkt.

Institutionalisierung von Change Management im Unternehmen (Integrative Professionalisierung)

Die Institutionalisierung von Change Management sichert die projektübergreifendeSteuerung und Qualitätssicherung von Veränderungsprozessen im Unternehmen.Sie führt die vorhandene Expertise und Erkenntnisse aus der Reflexion zusammenund steuert damit auch die kontinuierliche Weiterentwicklung der Veränderungs-fähigkeit im gesamten Unternehmen.

43


Lessons Learned müssen

auch genutzt werden

Die Nutzung der Lessons Learned

erfolgt aber eher unsystematisch

und ist weitestgehend an Einzel-

personen gebunden

Guter Nährboden für erfolgreiche

Projekte:

Bereitstellung geeigneter

Kompetenz im Unternehmen

Ja Nein

Projektleiter mit entsprechender CM-Qualifikation und -Erfahrung

Eine Führungskräfteebene mit entsprechender CM-Qualifikation

CM-Know-how bei allen Mitarbeitern und Führungskräften

Explizit benannte, ausgebildete Expertenfür das CM

Gesonderte Abteilung für Change Management (CM)

Datenbanken mit unternehmensweit ein-heitlichen CM-Methoden und -Instrumenten

Bedarf für Ausbau des CM-Know-hows

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Abb. 24: Formen der Verankerung von Change Management-Kompetenz und -Zuständigkeit

Um zu prüfen, ob die befragten Unternehmen sich durch die Organisation geeig-neter Kompetenz im Unternehmen und dessen reguläre Verzahnung mit ihrenGeschäftsprozessen auf die Anforderungen stetiger Veränderungen vorbereiten,wurden die Interviewpartner befragt, in welcher Form die Kompetenz zurSteuerung von Veränderungsprozessen in ihrem Unternehmen bereitgestellt wird.

Mit über 73% ist der Rückgriff auf eine fachlich qualifizierte Projektleitung diehäufigste Form der Bereitstellung von Change Management-Kompetenz imUnternehmen. Mit 59% folgt der Einsatz von Führungskräften mit entsprechen-der Qualifikation und Erfahrung im Change Management. Etwa 55% derUnternehmen geben an, dass alle Mitarbeiter und Führungskräfte über Know-howzur Steuerung von Veränderungsprozessen verfügen und der Wandel damit Teilder gelebten Unternehmenskultur ist! Dieses Ergebnis scheint für eine als„Idealform“ zu bezeichnende Art der Verankerung dieser Kompetenz ein erstaun-lich hoher Wert zu sein.

Die Häufigkeit „explizit benannter, ausgebildeter Experten für das Change Manage-ment“ liegt bei 46%, also knapp der Hälfte der Unternehmen. Gut 38% gebenan, in ihrem Unternehmen „eine gesonderte, zentrale Abteilung für das ChangeManagement“ zu haben, auf deren Know-how und Erfahrung bei Bedarf zurück-gegriffen werden kann. Welches die geeignete Form ist, um die Ziele einerInstitutionalisierung zu erreichen, wird auch von der Unternehmenskultur abhän-gig sein. Von den Experten selbst wird die im Unternehmen bereits vorhandeneExpertise als nicht ausreichend eingeschätzt. Gut 87% aller Befragten sehen denBedarf, das Change Management-Know-how weiter auszubauen und fest imUnternehmen zu verankern, um auf künftige Veränderungsprozesse gut vorbereitetzu sein.

Zwischen dem Projekterfolg und der Verankerung von Change Management-Kompetenz und „-Zuständigkeit“ in den Fähigkeiten aller Mitarbeiter undFührungskräfte eines Unternehmens als Teil der gelebten Unternehmenskultursowie in Form von Datenbanken mit unternehmensweit einheitlichen Methodenund Instrumenten konnte ein signifikanter Zusammenhang nachgewiesen werden.Dass sich für die anderen Formen der Zusammenhang mit dem Projekterfolgnicht nachweisen ließ, kann ein Indiz für eine bis dato noch unzureichendeIntegration oder Nutzung vorhandener Change Management-Kompetenz sein.



Die Verankerung von Change

Management-Expertise im

Unternehmen erfolgt weitest-

gehend über die Projektleiter und

die Führungskräfteebene

Mit einer positiven Meldung

von 87% ist der Bedarf,

Change Management-Expertise

auszubauen, eindeutig erkannt

Erfolgsfaktor:

Die Institutionalisierung von Change

Management hat eine positive

Wirkung auf den Projekterfolg

87%

13%

Ja NeinAbb. 25: Bedarf, Change Management-

Know-how auszubauen

Human Resource Management als PartnerKompetenzen im eigenen Unternehmen nutzen und entwickeln

Einbindung des Human Resource Managements in Veränderungsprozesse

Die in der Studie untersuchten Projekte haben eines gemeinsam: Sie fordertenvon den Mitarbeitern und Führungskräften in ihrem Unternehmen die Ausein-andersetzung mit umfassenden Veränderungen und brachten wie nahezu alleVeränderungsprojekte dieser Größe personalrelevante Fragestellungen mit sich.

Als eine Form der Professionalisierung wird daher im Rahmen der Studie dieEinbindung des Human Resource Managements (HRM) als Spezialist für personal-relevante Fragestellungen betrachtet. Darüber hinaus wird untersucht, inwieweitUnternehmen heute bereits die hauseigenen Kompetenzen des HRM zur profes-sionellen Umsetzung von Veränderungsprozessen nutzen, für welche Aufgabenvon HRM eine positive Wirkung auf den Projekterfolg nachgewiesen werden kannund wo Barrieren für die Einbindung von HRM in dieser Rolle liegen.

Das HRM ist dabei in doppelter Weise von der an das Unternehmen gestelltenAnforderung zur stetigen Veränderung betroffen. Zum einen als eine Support-funktion des Unternehmens, die wie alle Supportfunktionen auf ihre Wirtschaft-lichkeit und Effizienz überprüft wird und Veränderungen unterliegt, zum anderenals möglicher Kompetenzträger zur Unterstützung von Veränderungsprozessen.Für die hier vorgelegten Untersuchungen wird das Rollenmodell nach Dave Ulrichzugrunde gelegt, das die möglichen Rollen des HRM in einem Unternehmenabbildet. Diese vier Rollen bzw. die dahinter stehenden Aufgaben von Dave Ulrichwurden in den Vorstudien dieser Untersuchung auf Veränderungsprojekte herunter-gebrochen, mittels Experteninterviews validiert und gemeinsam mit der Universitätdefiniert.

Somit ergibt sich folgendes Bild möglicher Rollen/Aufgaben für HRM inVeränderungsprojekten:

45


operativ kurzfristiger Fokus reaktive Einbringung

strategisch langfristiger Fokus proaktive Einbringung

Strategischer Partner• Bewertung von Handlungsoptionen für den

Personalumbau und -abbau• Bewertung von Handlungsoptionen in der

Vergütungspolitik• Verhandlungen mit den Betriebsräten

Change Agent• Identifikation benötigter Kompetenzen und Ent-

wicklung von Strategien zu deren Aufbau• Gestaltung monetärer Anreizmechanismen

• Identifikation und Bindung vonSchlüsselpersonen

Administrativer Experte• Erstellung von Austrittspapieren,

Zeugnissen, Verträgen etc.• Bereitstellung von Personaldaten• Rekrutierung/Entwicklung des benötigten

Personals

Berater und Mitarbeiterbetreuer• Ansprechpartner für betroffene

Mitarbeiter und Führungskräfte• Qualifikation und Coaching der Führungskräfte

• Moderator und Mediator inKonfliktsituationen

Wertbeitragder

HR-Funktion

8 In Anlehnung an Ulrich, D.: Human Resource Champions, Boston 1997.

Quelle: KPMG, in Anlehnung an Ulrich, D. (1997)

Abb. 26: Rollen von HRM in Veränderungsprozessen8

proz

esso

rien

tiert

pers

onen

orie

ntie

rt

Trennt man die Aussagen nach Personalleitern und Projektleitern, so ergibt sichkein signifikanter Unterschied in der Häufigkeit der Einbindung. Das Ergebnis istsomit nicht durch eine zu positiv gefärbte Einschätzung der Personalleiter beein-flusst.

Es besteht zudem kein Unterschied bei Unternehmen mit unterschiedlich hohenMitarbeiter- oder Umsatzzahlen.

Gut die Hälfte der Unternehmen, die HRM regelmäßig einbinden, orientiert sichdabei an einem von HRM definierten Leistungskatalog. 39% binden HRM ent-sprechend einer unternehmensinternen Vorgabe in Veränderungsprozesse ein.Dies spricht für ein standardisiertes oder in gewisser Weise geregeltes Vorgehen.

In mehr als 80% der Fälle, in denen HRM in Veränderungsprozesse eingebundenist, wurde HRM bereits ab Projektbeginn bzw. bei Aufsetzen des Projekts einge-bunden. Auch hier besteht kein Unterschied zwischen Unternehmen mit unter-schiedlich hohen Mitarbeiter- oder Umsatzzahlen.



Immerhin 60% der befragten Unternehmen geben an, dass HRM in Verän-derungsprojekten, die hinsichtlich ihres hohen Veränderungsbedarfs mit denuntersuchten Projekten vergleichbar sind, regelmäßig eine aktive Rolle spielt. 37% bestätigen die Einbindung nur für einzelne Projekte. 3% der Unter-nehmen binden HRM erstaunlicherweise grundsätzlich nicht in derartigeVeränderungsprojekte ein.

Regelmäßig

Bei einzelnen Projekten

Nie 3%

37%

Knapp 2/3 der Unternehmen

binden HRM regelmäßig in

Veränderungsprojekte ein

Etwa 40% der Unternehmen

binden HRM entsprechend einer

unternehmensinternen Vorgabe,

z.B. einer Richtlinie, ein

In mehr als 80% der betrachteten

Veränderungsprojekte wurde HRM

ab Projektbeginn eingebunden

Leistungskatalog von HRM

Unternehmensinterne Vorgabe

Keine Angabe

53%

39%

Abb. 27: Häufigkeit einer aktiven Rolle des HRM in Veränderungsprozessen

Abb. 28: Basis der regelmäßigen Einbindung von HRM

60%

8%

47


Der Zeitpunkt der Einbindung

von HRM kann eine Rolle spielen

Ab Projektbeginn bzw. bereits bei Aufsetzen des Projekts

In der Umsetzungsphase

Sporadisch bzw. nur für Teilaufgaben

Gar nicht

Keine Angabe 1%

2%

2%

Der frühe Zeitpunkt der Einbindung von HRM kann somit als Better Practice dererfolgreichen Projekte angesehen werden. In der Untersuchung konnte für denZeitpunkt der Einbindung jedoch kein signifikanter Einfluss im Hinblick auf denErfolg nachgewiesen werden. Um die Gründe hierfür zu finden, wären weiter-gehende Untersuchungen notwendig.

Rollenwahrnehmung des HRM

Die Ergebnisse zeigen, dass die Einbindung des HRM einen signifikanten Einflussauf den Projekterfolg hat. Eine mittlere Rollenwahrnehmung (Mittel in Bezug aufdie Wahrnehmung von HRM über alle Rollen hinweg) wirkt sich auf einem Signifi-kanzniveau von 10% positiv auf den Erfolg des Projekts aus. Je umfassender alsodie Wahrnehmung der vier modifizierten Rollen durch HRM im Rahmen einesVeränderungsprozesses ist, desto größer ist der Erfolg dieser Projekte.

Um herauszufinden, welche der vier Rollen HRM in den untersuchten Verände-rungsprojekten in welchem Ausmaß wahrgenommen hat, wurden die Expertengefragt, welche der für die Rollen definierten Aufgaben (vgl. Abb. 25) im Projektfederführend von HRM übernommen wurden.

Folgendes Bild ergibt sich:

Die Einbindung von HRM war

in den betrachteten Projekten

definitiv ein Erfolgsfaktor:

Je umfassender die Wahrnehmung

der vier Rollen durch HRM, desto

größer der Erfolg des Projekts

gering mittel umfassend

MittlereRollenwahrnehmung

Rolle als Berater

Rolle als AdministrativerExperte

Rolle als Change Agent

Rolle als StrategischerPartner

2,14

2,47

2,24

1,75

2,11

Abb. 29: Zeitpunkt der Einbindung von HRM

Abb. 30: (Durchschnittliche) umfassende Rollenwahrnehmung von HRM (Vier modifizierte Rollen nach D. Ulrich)

81%

14%



HRM in der Rolle des „Strategischen Partners“ Als „Strategischer Partner“ unterstützt HRM das Management/die Projektleitung beipersonalstrategischen und -politischen Fragestellungen. Hierzu zählen nach denfür die Studie festgelegten Abfragekriterien z.B. die Bewertung von Handlungs-optionen für den Personalumbau und -abbau und die Bewertung von Handlungs-optionen in der Vergütungspolitik sowie Verhandlungen mit den Betriebsräten.

In knapp der Hälfte der untersuchten Projekte (48,5%) war HRM in seiner Rolleals Strategischer Partner umfassend eingebunden.

Die Wahrnehmung der so definierten Rolle des HRM als Strategischer Partner inVeränderungsprojekten weist einen auf dem 5%-Niveau hoch signifikanten Bezugzum Projekterfolg auf. Die Ergebnisse der Studie zeigen zudem, dass der Einsatzvon HRM als Strategischer Partner 20% der Varianz des Projekterfolgs erklärt; einhoher Wert, der bestätigt, dass zwischen dem Einsatz des HRM in dieser Rolleund dem Erfolg des Projekts ein signifikanter Zusammenhang besteht, was sichdurch die Bedeutung und Hebelwirkung der Aufgaben, die hinter dieser Rolle stehen, gut erklären lässt.

HRM in der Rolle des „Administrativen Experten“Zu dieser Rolle gehören nach dem der Befragung zugrunde liegenden Katalog beispielsweise Aufgaben wie die Erstellung von Austrittspapieren, Zeugnissen,Verträgen, die Bereitstellung von für die Planung, das Controlling und dieSteuerung benötigten Personaldaten und -kosten oder die Rekrutierung undEntwicklung des benötigten Personals.

Als Administrativer Experte war HRM ebenfalls nur in knapp der Hälfte der betrach-teten Projekte (48,5%) umfassend eingebunden. Erstaunlich ist das Ergebnis, da zu erwarten wäre, dass in umfassenden Verän-derungsprojekten oben genannte administrative Aufgaben regelmäßig anfallendürften und diese – da rein administrativ – auch heute bereits regelmäßig vonHRM übernommen werden.

Der „Administrative Experte“ weist hinsichtlich seiner Wirkung auf den Erfolg den zweitstärksten Koeffizienten auf. Für die Erstellung von Austrittspapieren,Zeugnissen, Verträgen etc. konnte eine signifikante Wirkung auf den Erfolg nach-gewiesen werden.

Die Wahrnehmung der im Rahmen dieser Rolle übernommenen administrativenAufgaben zählt zu den „Hygienefaktoren“, deren professionelle Bearbeitung von-seiten des Managements bzw. der Projektleitung als Grundvoraussetzung gesehenwird, um HRM auch in der Rolle des Strategischen Partners hinzuzuziehen.

HRM wurde als Strategischer

Partner in 49% der Projekte genutzt

und hatte einen entscheidenden

Anteil am Erfolg dieser Projekte!

Die professionelle Abwicklung

administrativer Aufgaben zählt zu

den „Hygienefaktoren“ und ist daher

unabdingbar

49


Die meisten Projekte – 53% – nutzen

HRM als Berater und Mitarbeiter-

betreuer

Eine Wirkung auf den Erfolg konnte

nicht eindeutig aufgezeigt werden

und könnte ein Indiz für die derzeitige

Ausübung der Rolle durch HRM sein

HRM in der Rolle des „Beraters und Mitarbeiterbetreuers“Als Berater ist HRM beispielsweise Ansprechpartner für Mitarbeiter und Führungs-kräfte, die von Standortwechsel, Versetzungen oder Stellenabbau betroffen sind.HRM unterstützt Führungskräfte in ihrer Rolle in Veränderungsprozessen, z.B. beider Führung kritischer Mitarbeitergespräche und als Mediator oder Moderator inKonflikten. In dieser Rolle ist HRM sowohl Ansprechpartner des Managements/der Führungskräfte wie auch der Mitarbeiter und steht damit unter der Erwartungs-haltung, eine objektiv faire Lösung für alle Beteiligten zu finden und Konflikt-kosten zu minimieren.

In seiner Rolle als Berater und Mitarbeiterbetreuer haben 53% der UnternehmenHRM umfassend eingebunden. Dies ist die Rolle, in der HRM am häufigsten inden betrachteten Veränderungsprojekten aktiv war.

Die Wirkung der Rolle als Berater und Mitarbeiterbetreuer auf den Erfolg konntenicht aufgezeigt werden. Eine Erklärung hierfür könnte sein, dass diese Rolle vonHRM heute noch nicht umfassend ausgefüllt wird und auch in deren Umsetzungnoch Verbesserungspotenzial liegt.

Die Erfahrung zeigt, dass Veränderungsprojekte zumeist hoch politische Prozessesind, in denen unterschiedliche Interessen aufeinanderstoßen. Die im Unterneh-men bestehenden Positionen sind mit Einkommen, Einfluss und Macht, Erwar-tungen und Prestige verbunden. Änderungen dieser Interessensgefüge bergenimmer auch Konfliktpotenzial in sich. Unterdrückte oder nicht geregelte Konfliktebinden häufig beachtliche Energien, mindern die Leistungsbereitschaft der Mit-arbeiter und begünstigen unbefriedigende Arbeitsergebnisse. Es scheint daher einegute Investition, mithilfe eines chancen- und risikoorientierten Konfliktmanagementsdiese Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, zu adressieren und zu steuern – undim besten Fall die daraus entstehende Möglichkeit eines kritischen Reviews dereigenen Lösungsansätze zu nutzen.

Es hat sich gezeigt, dass für das Management von Konflikten der Einsatz einerneutralen Instanz zwingend ist. Bereits beim Aufstellen der Projektorganisation istes daher ratsam, eine neutrale Beratungsstelle zu institutionalisieren, die An-sprechpartner aller Parteien ist und in Konfliktsituationen Moderation, Mediationund Prozessbegleitung anbieten kann. In vielen Teilen kann HRM diese Funktionübernehmen. Darin liegt ein oft nicht ausgeschöpftes Potenzial.

„Wir sind als HR in unseren Change-Prozess involviert und haben zwei Vorteile.Wir kennen das Unternehmen und unseren Markt – sind aber in den business-nahen Bereichen keine Spezialisten. Gerade dies ermöglicht und erleichtertKoordination und Moderation. Denn gerade diese Moderation ist gefragt, um auseiner möglichst neutralen, nicht betroffenen Position heraus Change-Prozesseaustarieren und die mit einem solchen Prozess verbundenen Top-down-Ziele amEnde auch ‚verkaufen‘ und umsetzen zu können.“Norbert Schneider, Bereichsleiter Personal/Sozialwesen/Recht, GEHE PharmaHandel GmbH

EXKURS zur Rolle des Beraters und

Mitarbeiterbetreuers:

HRM als neutrale Instanz für

das Management von Konflikten



Inwieweit HRM als Vermittler hinzugezogen werden kann, ist davon abhängig, obdie verschiedenen Parteien HRM Neutralität zugestehen, um als Drittpartei ein-zugreifen und zur Klärung der Konflikte beizutragen. Sofern dies nicht gewährleistetwerden kann, empfiehlt es sich, einen externen Moderator hinzuzuziehen, derkeinerlei Interessen vertritt und daher als akzeptierter Ansprechpartner für alleBeteiligten dienen kann.

HRM in der Rolle des „Change Agents“Als Change Agent begleitet HRM Veränderungsprozesse in der Funktion einesBeraters, der sicherstellt, dass die Veränderungsprozesse auch auf Prozess- undVerhaltensebene professionell geführt und alle im Unternehmen vorhandenenInstrumente und Methoden sowie Erfahrungen genutzt und richtig eingesetztwerden. Entsprechend der hier zugrunde gelegten Definition gehören hierzuAufgaben wie die Unterstützung bei der Gestaltung materieller Anreizmecha-nismen, bei der Identifikation und Bindung von Schlüsselpersonen (RetentionManagement) sowie bei der Identifikation benötigter Kompetenzen und bei derEntwicklung von Strategien zu deren Aufbau.

In der Rolle des Change Agents wurde HRM mit 17,8% in den wenigsten Fällenumfassend eingebunden.

Warum diese Rolle nicht ausgeführt wurde, kann Gegenstand weiterer Untersu-chungen sein. Aufgrund der Antworten auf die offene Frage nach der künftigenRolle von HRM und grundsätzlichen Barrieren für die Einbindung von HRM kanngesagt werden, dass die Experten Change Management als eine zentraleAufgabe von HRM in der Zukunft sehen. Gleichermaßen stellen Personaler wieProjektleiter fest, dass HRM heute oftmals noch die erforderlichen Kompetenzenfehlen, vorhandene Kompetenzen im Unternehmen nicht bekannt sind oder dassdie Ausübung dieser Rolle durch HRM im Unternehmen nicht akzeptiert wird.

Die Praxis zeigt, dass der Change Agent als Coach der Projektleitung mit kritischerDistanz frühzeitig personengebundene Fehlentwicklungen im Veränderungspro-jekt und Lösungen für die Minimierung der damit verbundenen Risiken aufzeigenund damit Konfliktkosten reduzieren kann. Dabei kann diese Rolle sowohl durchexterne wie durch interne Experten, z.B. HRM, erfolgen. In jedem Fall ist inBezug auf die Institutionalisierung des Change Managements im Unternehmenzu prüfen, ob die vorhandenen Kompetenzen des HRM hierfür auf- bzw. ausge-baut und genutzt werden können.

Die wenigsten Projekte nutzen HRM

als Change Agent

Als Grund hierfür wurden fehlende

oder nicht bekannte Kompetenzen/

Services von HRM und fehlende

Akzeptanz genannt

„Um klar zu sehen, genügt ein

Wechsel der Blickrichtung.“

Antoine de Saint-Exupéry

51


Die Zukunft des Human Resource Managements

Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass HRM in den betrachteten 101 Projek-ten in erster Linie als Ansprechpartner für Mitarbeiter eingebunden wurde. In derRolle des Administrativen Experten, des Strategischen Partners, aber insbesonde-re in der Rolle als Change Agent wurde HRM in diesen Projekten noch am wenig-sten genutzt.

Gut 60% der Befragten sind der Meinung, dass sich die Rolle von HRM in ihremUnternehmen künftig ändern wird, was zeigt, dass im Bereich des HRM nochdeutliches Entwicklungspotenzial liegt.

Wie aber sieht die Zukunft des HRM aus Sicht der Experten aus? Die offeneFrage nach den künftigen Kernaufgaben des HRM, die wir 50 Personalern und 51 Projektleitern stellten, ergab ein sehr klares und einheitliches Bild.

Dabei werden folgende vier Aussagen in erstaunlicher Übereinstimmung getroffen:

• HRM muss Change Agent innerhalb des Unternehmens sein Hierbei wird zum einem die Unterstützung und Begleitung von Veränderungs-prozessen gesehen, aber zum anderen auch die beratende und proaktive,gestaltende Rolle von HRM bei Veränderungen im eigenen Unternehmen.

• HRM muss Business Partner des operativen Geschäfts seinHierunter verstehen die Befragten die Beratung der Kunden (Management undFührungskräfte) durch HRM als Partner in personalpolitischen und -strategi-schen Fragestellungen, die sich aus den Entwicklungen des Geschäfts ergeben.

• HRM muss das Unternehmen auf demografische Entwicklungen und aufdie Anforderungen der fortschreitenden Internationalisierung vorbereitenGenannt werden hier als Aufgaben die mittel- bis langfristige Personalplanung(Bedarfs- und Nachfolgeplanung) wie auch eine strukturierte Entwicklung undRekrutierung (Personalmarketing und -auswahl) von Personal inkl. der hierfürerforderlichen leistungs- und qualifikationsorientierten Bewertung.

• Voraussetzung hierfür: Verschlankung und Standardisierung derAdministration Ein Großteil der Experten sieht die Notwendigkeit einer Zweiteilung der HRM-Funktion in strategische und administrative Aufgaben. Um Freiraum für strate-gische Aufgaben zu schaffen, wird die Option einer Verlagerung administrativerAufgaben in Shared Service Center am häufigsten, in sehr wenigen Fällen dasOutsourcing genannt.

60% der Befragten bestätigen: Die

Rolle von HRM wird sich deutlich

verändern



Die Antworten bestätigen auch, dass die zuverlässige Erfüllung der administrativenAufgaben für HRM Grundvoraussetzung dafür ist, zukünftig in strategische Frage-stellungen und als Change Agent in Veränderungsprozesse eingebunden zu werden. HRM muss also zunächst „seine Hausaufgaben machen“ und die über-tragenen Routineaufgaben effizient und effektiv erledigen.

„HRM muss weg vom reinen Verwalten. Verwalten hat für mich etwas vonKatasteramt. Diese Standardaufgaben müssen im Hintergrund ablaufen, sodassdie Leute Zeit haben, eine Beratungskompetenz anzubieten.“Ernst Zänger, General Manager Finance, TOSHIBA Europe GmbH

„Für die klassischen Themen der administrativen Aufgaben wird weniger Zeit auf-gewendet, Prozesse werden standardisiert und teilweise in Service Center aus-gelagert. Die dadurch gewonnene Kapazität wollen wir mehr in die Begleitungvon Veränderungsprozessen und die Beratung der Führungskräfte zu strategi-schen Themen investieren.“

Barrieren für die Einbindung von HRM

Trotz der klaren Erwartungen, die die Experten auch an die zukünftige Rolle vonHRM in Veränderungsprojekten formulieren, haben immerhin 39% der befragtenUnternehmen angegeben, HRM gar nicht oder nicht regelmäßig in Veränderungs-prozesse mit hohem Veränderungsbedarf einzubinden. Wenn man davon ausgeht,dass Projekte mit hohem Veränderungsbedarf regelmäßig Mitarbeiter betreffenund zudem personalrelevante Themen mit sich bringen, darf uns interessieren:

„Warum wird HRM nur vereinzelt oder gar nicht eingebunden“, welche Barrierengibt es? Hier die geclusterten Antworten9, die wir erhalten haben:

• Auswirkungen der Projekte werden häufig unterschätzt, die Notwendigkeitder Einbindung von HRM nicht gesehen

„Die personelle Dimension von Veränderungen wird häufig nicht gesehen.“

„Die Bedeutung/Notwendigkeit der Gestaltung solcher Prozesse mit Blick aufHRM wird von den Führungskräften (Management) nicht als bedeutsam genugeingeschätzt.”

„Viele Verantwortliche unterschätzen die Auswirkungen der Veränderungspro-zesse auf Mitarbeitermotivation usw.; der menschliche Faktor in Veränderungs-prozessen wird unterschätzt […].“

„Nicht bei allen Projekten wird an Change Management gedacht bzw. wird der Einsatz von unterstützenden Einheiten zur Gestaltung der Veränderungs-prozesse für notwendig gehalten.“

Fünf wesentliche Punkte wurden

als Barrieren für die Einbindung von

HRM in das betrachtete Projekt

genannt

Der erfolgreiche Weg für HRM und

der Mehrwert für das Unternehmen

liegen in der simultanen Erfüllung

der Rollen

9 Die Zitate werden beispielhaft für die am häufigsten genannten Anhaltspunkte gewählt, die in drei Clustern zusammengefasst werden konnten.Die Reihenfolge der Cluster ergibt sich aus der Häufigkeit der Nennungen.Zitate ohne Angabe des Zitatgebers wurden anonymisiert.

53


• HRM wird in erster Linie als administrativer Dienstleister wahrgenommen

„Das Thema Change ist nicht Kernkompetenz im HRM, es ist nicht die offiziel-le Aufgabe von HRM.“

„[…] zum anderen haben wir noch den Ruf bei den Führungskräften der klassi-schen Themen/Betreuung, sodass die Nachfrage durch die Führungskräftefehlt.“

„Die Neuausrichtung der HRM-Organisation wird in der Form noch nicht genü-gend wahrgenommen; HRM wird als klassischer Dienstleister wahrgenom-men.“

„Im Vorstand ist die Wichtigkeit von HR-Management im Rahmen von Verän-derungsprozessen und Strategien bisher nicht verankert.“

„In der Vergangenheit hat das ‚pull and push‘ zur Wahrnehmung einer intensi-veren Rolle im Veränderungsprozess zwischen HR und Geschäftsleitung nichtfunktioniert.“

„Weil unsere Kompetenzen noch nicht so bekannt sind […].“

„Wir arbeiten an dem Thema, dass wir uns selber positionieren und dass wirals kompetenter Partner relevant werden.“

„Aus meiner Sicht übernimmt der HR-Bereich eine zu passive Rolle in Verände-rungsprozessen.“Ernst Zänger, General Manager Finance, TOSHIBA Europe GmbH

• Es mangelt an Know-how/Kompetenzen

„HRM verfügt nicht über das erforderliche Know-how für Change Management.“

„Die Akzeptanz von den Fachbereichen ist nicht vorhanden, berechtigterweise,weil die Skills der teilweise vorhandenen Personalreferenten nicht vorhandensind durch die sehr starke Ausrichtung auf Verwaltung und Administration der HR-Bereiche.“

„Weil wir zum einen die interne Qualifikation für ein flächendeckendesAngebot noch nicht erreicht haben.“

„Mangelnde Qualifikation der HR (die Dezentralisierung hat eine Schwächungdes HR-Bereiches mit sich gebracht).“

„Weil wir noch nicht vollwertiger Business-Partner sind.“



• Negatives Image von HRM

„HRM wird eher als bremsend denn als treibend empfunden.“

„Zentralbereich hat kein so gutes Image und keine so gute Akzeptanz.“

„Der Mehrwert der Einbindung ist oft nicht klar; der Mehrwert wird teilweiseauch nicht geliefert.“

„HRM hat die Bedeutung des Themas für sich nicht erkannt.“

„Zu geringes Bewusstsein bei vielen HR-Mitarbeitern, aktiv strategische undVeränderungsthemen mitzugestalten.“

Auch wenn diese Antworten auf die offenen Fragen streng genommen nicht als„repräsentativ“ gewertet werden dürfen, geben sie doch eine Vorstellung davon,wo es aufseiten von HRM wie aufseiten von Management, Führungskräften undProjektleitern noch Potenzial zur Verbesserung gibt.

55


Europameisterschaft 2008 – aus der Krise heraus große Ziele erreichen, eineganze Nation mobilisieren. Große Ziele lassen sich nur realisieren, wenn man fürVeränderungen bereit und fit ist und eine klare Vision der Zukunft vor Augen hat:„Wir wollen zeigen, dass wir eine Identifikation aufbauen können, in der sichjeder wiederfindet – Fans, Spieler und alle, die für die Mannschaft arbeiten.“(Jürgen Klinsmann, Harvard Business Manager (HBM), Juni 2008) „Jedes Kind in Deutschland soll wieder den Wunsch haben, Nationalspieler zuwerden.“ (Oliver Bierhoff, HBM, Juni 2008)

Entsprechend gehört dazu eine professionelle Arbeit im gesamten Team: „DieLösung der Probleme kam nicht aus einer Einzelperson, sondern aus der Gemein-schaft heraus – Führen heißt, einer Sache zu dienen.“ (Jürgen Klinsmann, HBM,Juni 2008). Das gilt für die deutsche Fußballnationalmannschaft genauso wie fürandere Unternehmen in Deutschland.

Ein zentrales Ergebnis der Studie ist, dass diese Professionalisierung im Umgangmit projektbezogenen Veränderungen ein wichtiger Erfolgsfaktor für Projekte ist.Es hat sich auch gezeigt, dass die Einbindung des HRM in ein Projekt einen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg hat und dieser mit zunehmenderWahrnehmung der vier modifizierten Rollen durch HRM steigt. Die Antworten auf die offenen Fragen zeigen dabei bereits, dass nicht nur derEinsatz des Katalogs an Aktivitäten und Methoden, die auszugsweise den Standder Professionalisierung abfragen – das „Ob“ –, über die Wirkung auf denProjekterfolg entscheidet. Natürlich wird dieser auch durch die Qualität und denZeitpunkt des Einsatzes – das „Wie“ – bestimmt. Dieser Aspekt war nichtGegenstand der Befragung und stellt einen Anknüpfungspunkt für weiterführendeUntersuchungen dar.

Orientierungslinien einer Reflexiven Professionalisierung

Es wurde festgestellt, dass zu einem professionellen Umgang mit projektbezogenenVeränderungen neben der Expertise bzw. Tools und Techniken für das ChangeManagement (Expertenorientierte Professionalisierung) auch die Reflexions-leistung eines Unternehmens (Reflexive Professionalisierung) gehört, von der einProjekt profitiert.

Obwohl die Reflexive Professionalisierung als Erfolgsfaktor identifiziert wurde unddie Experten darüber hinaus das Lernen aus Erfahrung als ein deutliches Entwick-lungspotenzial für Unternehmen sehen, hat sich die Reflexion den Angaben unse-rer Gesprächspartner zufolge trotzdem noch nicht im Alltag der Unternehmen festetabliert.

Veränderungsfähigkeit ist Grundlage

der unternehmerischen Fitness

Die Studie zeigt, dass

Professionalität und die umfassende

Einbindung des HRM Projekte

erfolgreicher machen

Dabei wird das „Wie“ weitere auf-

schlussreiche Erkenntnisse bieten

Diskussion



Wichtig ist hierbei auch das Über-

denken des grundsätzlichen

Umgangs mit Fehlern im eigenen

Unternehmen

Zur erfolgreichen Umsetzung einer Reflexiven Professionalisierung gehören

zwei Aspekte:

1. Vom Erfahrungswissen zum Erfahrungslernen,

das heißt, um aus Erfahrungen zu lernen, reicht es nicht aus, nur Erfahrungenzu machen. Sie müssen ausgewertet, mit den eigenen Annahmen verglichen,die gewählten Prozessschritte auf ihre Wirkung hin geprüft und das eigene Kausal-modell erweitert, fein abgestimmt und auf Schwachstellen untersucht werden.

2. Von einer Null-Fehler-Toleranz hin zu einer offenen Fehlerkultur,

das heißt Fehler und Scheitern als Impuls, sich Entscheidungen, die zumScheitern geführt haben, vor Augen zu führen. Annahmen, die ein Unter-nehmen als gegeben akzeptiert, werden somit mit den tatsächlichenRahmenbedingungen abgeglichen.

Ebenso elementar, wie der Mehrwert eines offenen Umgangs mit Fehlern für einUnternehmen sein kann, sind auch die hierfür möglicherweise erforderlichenVeränderungen im Unternehmen, die Teile seiner Kultur betreffen können.Möglicherweise ist dies eine Erklärung dafür, dass dieses wertvolle Instrumenteher zurückhaltend genutzt wird.

„Wir sind so in der Phase, wo wir uns sehr stark auf die Dinge/die Werkzeugefokussieren, dann machen wir zum 25. Mal Lean Management und dann brau-chen wir zum siebten Mal eine Balanced Scorecard – wir machen es aber nierichtig! Wir fragen uns nie, warum es noch nicht geklappt hat […] Und dieseEinstellung, gepaart mit Reflexionsfähigkeit, könnte dazu führen, dass man sichfragt: Was nehmen wir als Lessons Learned mit für die nächste Runde?“Lothar Fuhr, Trainingmanager, Lufthansa Technical Training

Mögliche Formen einer Integrativen Professionalisierung

Als weiterer Erfolgsfaktor soll die Verstetigung und die Verzahnung der vorhande-nen Change Management-Kompetenz und Erfahrung mit den Geschäftsprozessendes Unternehmens (Integrative Professionalisierung) eine gezielte Entwicklung desUnternehmens im Hinblick auf seine Veränderungsfähigkeit sowie die unterneh-mensweite Steuerung aller Veränderungsprozesse ermöglichen, von der letztendlichauch das einzelne Projekt profitiert. Welche Form der Institutionalisierung für einUnternehmen in Frage kommt und die optimale Form ist, wird sicher stark abhän-gig sein von der Kultur und bestehenden Strukturen im Unternehmen.

Herkömmliche Wege wie die Bereitstellung von Datenbanken scheinen für derartkomplexe Themenstellungen zu kurz zu greifen. Die Interviewteilnehmer bestätigen,dass besonders der Austausch von Erfahrungen auf diesem Wege nicht gelebtwird (nur etwa 32% der befragten Unternehmen haben Datenbanken eingerichtet).In den weiterführenden Interviews und offenen Fragen wurde der informelleAustausch mit Einzelpersonen über individuelle Erfahrungen noch viel öfter alshilfreich empfunden, nur die Suche nach den richtigen Personen sei nicht immer leicht.

„Wissensmanagement funktioniert

bloß über Wissenskommunikation,

und das zwischen Menschen. Das

andere ist vielleicht ein nützliches

Beiwerk, aber wenn ich nicht kom-

muniziere und Leute überzeuge und

spannende Geschichten erzähle,

dann schaut auch keiner in die

Wissensdatenbank rein.“

57


Eine Möglichkeit, die in diversen Bereichen und Projekten aufgebautenKompetenzen, Erfahrungen und Lessons Learned im Umgang mit ChangeManagement innerhalb eines Unternehmens zu sammeln und Kollegen konzern-weit zur Verfügung zu stellen, kann darin bestehen, regelmäßig eine feste Gruppebenannter Experten in die Projekte zu entsenden.

47% der befragten Unternehmen nutzen explizit benannte, hausinterneExperten, wobei die Organisation dieser Experten im Rahmen der Studie nichtbetrachtet wurde. Ob diese beiden Formen der Integration heute bereits obengenannte Anforderungen erfüllen, kann als Anknüpfungspunkt für weiterführendeUntersuchungen gesehen werden. 39% der befragten Unternehmen habenChange Mananagement über eine im Unternehmen gesondert institutionalisierte„Change Management-Funktion“ etabliert. Häufig genannter Nachteil zentralorganisierter Supportfunktionen ist die fehlende Anbindung an die Kernprozesseeines Unternehmens und die damit fehlende Praxisnähe.

Eine Möglichkeit zur Institutionalisierung eines regelmäßigen Erfahrungsaustauschesund der kontinuierlichen Weiterentwicklung ist die sogenannte Community ofPractice (CoP), die auch einer Professionalisierung des Change Managementsdienen kann.

Diese Communities of Practice sind keine klassischen Organisationseinheiten. Sie sollen über den reinen Wissenstransfer hinaus den interdisziplinären Aus-tausch zwischen unterschiedlichen spezialisierten Praktikern fördern und damiteinen an der individuellen unternehmerischen Praxis orientierten Wissensausbauvorantreiben. Im Gegensatz zu herkömmlichen Datenbanken oder neuen, skep-tisch beäugten Abteilungen können CoP unternehmensspezifisches und gleicher-maßen praxisnahes Wissen zum Umgang mit bedeutenden Veränderungen bün-deln und weiterentwickeln.

Als Communities of Practice werden freiwillige Zusammenschlüsse von Praktikernbezeichnet, die sich abteilungsübergreifend zur Auseinandersetzung mit einem bestimmtenThema zusammenschließen. Sie finden Anwendung auf übergreifende Unternehmens-funktionen wie z.B. HRM oder Procurement. Die Mitglieder einer Community of Practicearbeiten über verschiedene Kommunikationskanäle zusammen; zur Abstimmung nutzen siebeispielsweise virtuelle Diskussionsforen genauso wie regelmäßige persönliche Treffen. Soentsteht eine spezielle Plattform zum Austausch von Wissen und Erfahrungen und zurgemeinsamen Weiterentwicklung des vorhandenen Know-hows. Dabei orientieren sie sichan den individuellen Anforderungen des Unternehmens. CoP bieten wertvolle Netzwerke, diedas im Unternehmen verstreute Wissen bündeln, Best Practices und Lessons Learned iden-tifizieren und sie in die Regelorganisation tragen.

Wie wird die Professionalität im

Umgang mit Veränderungen

fester Bestandteil des

Unternehmens und seiner Prozesse?



Der Wertbeitrag des

Human Resource Managements

in Veränderungen

Dies erfordert die Unterstützung und das umfassende Commitment der Unter-nehmensführung und der Funktionsbereiche. Umsetzungsbarrieren, die mit derImplementierung einer Community of Practice einhergehen, bestehen in Zeit-mangel, Kosten und fehlender Bereitschaft und Konsequenz zur Ressourcen-bereitstellung. Erfolge und individuelle Beiträge sind sichtbar zu machen. Es istdaher erforderlich, Nutzen und Zielsetzung der Community in Zusammenarbeitmit dem Top Management und der Linie klar zu formulieren und die Ergebnisseund Tätigkeiten regelmäßig zu kommunizieren, um Unterstützung im Unterneh-men zu sichern.

„Immer die zwei Seiten der einen Medaille betrachten: Auf der einen Seite dieOrganisation und auf der anderen Seite die Personen und die Teams – und beidekann man nicht voneinander trennen!“Markus Zimmermann, Expert Change Management, E.ON Energie AG

Der Wertbeitrag des Human Resource Managements

Die befragten Experten sehen die künftige Rolle von HRM im Projekt in der desStrategischen Partners des operativen Geschäfts und als Change Agent. DieErgebnisse der Studie zeigen, dass die umfassende Einbindung des HRM in einProjekt einen signifikanten Einfluss auf den Projekterfolg hat und dieser mitzunehmender Wahrnehmung der vier modifizierten Rollen durch HRM deutlichzunimmt.

Die Ergebnisse der Studie zeigen jedoch auch, dass HRM in Veränderungsprozes-sen derzeit zwar regelmäßig eingebunden, dessen Einsatzmöglichkeiten aber beiweitem noch nicht ausgeschöpft werden. In der umfassenden Rollenwahrneh-mung von HRM in Projekten wird ein deutliches Entwicklungspotenzial gesehen.Die Rolle(n) des HRM in Veränderungsprozessen auszubauen und bestehendeBarrieren zu überwinden, kann als Handlungsbedarf von Projektleitung, HRM undManagement gleichermaßen gesehen werden.

Vier Kernthemen lassen sich für HRM aus den Ergebnissen der Studie ableiten:

1. Straffe Organisation der administrativen Aufgaben

Ein Großteil der Experten sieht die Notwendigkeit einer Zweiteilung der HRM-Funktion in strategische und administrative Aufgaben. Die zuverlässige Bearbei-tung notwendiger administrativer Aufgaben wird als zwingende Voraussetzungfür die Anerkennung des HRM als Strategischer Partner und Change Agent desoperativen Geschäfts gesehen. Um dieser Anforderung gerecht werden zu können und darüber hinaus Ressourcen für strategische Aufgaben zu schaffen,wird als eine Option die straffe Organisation der administrativen Aufgaben ineinem Shared Service Center genannt.

Die vier zentralen Anforderungen an

das Human Resource Management

59


2. Neue Anforderungsprofile und Kompetenzmodelle

Coach der Führungskräfte, Berater in wesentlichen Veränderungsprozessenoder Diskussionspartner der Geschäftsleitung auf Augenhöhe – die Wahrneh-mung dieser Aufgaben erfordert andere Kompetenzen als beispielsweise diekompetente Durchführung administrativer Tätigkeiten, die lange Zeit mit derFunktion des „Sachbearbeiters“ verknüpft wurde. Es ist an HRM, sich selbsteiner Stärken-Schwächen-Analyse zu stellen und die notwendigen, aber fehlen-den Kompetenzen zu identifizieren und sukzessive auszubauen.

Projektleiter wie Personaler selbst bestätigen dies und sehen HRM in derVerpflichtung, ein entsprechendes Selbstverständnis ihrer Rolle zu entwickeln,das Leistungsportfolio danach auszurichten und die Möglichkeiten derEinbindung von HRM im Unternehmen zu kommunizieren.

3. Positionierung und Marketing von HRM selbst

Oft ist noch nicht einmal die fehlende Kompetenz, sondern ein lückenhaftesBild, das HRM kommuniziert, der Grund dafür, HRM auf die Ausübung deradministrativen Aufgaben zu beschränken. Um den eigenen Wertbeitrag trans-parent zu machen, müssen die Personalleiter ihren möglichen Wertbeitrag undihre Rolle im eigenen Unternehmen zunächst klar definieren. Sie müssendemonstrieren, dass sie die Bedarfe des operativen Geschäfts in ihrem Unter-nehmen kennen und verstanden haben und zeigen, bei welchen Aufgaben siedas operative Geschäft mit welchem konkreten Beitrag unterstützen können.

„Die Einbindung von HRM in Veränderungsprozesse könnte dadurch erhöhtwerden, dass der Personalbereich noch einmal klar macht, wo er seineKompetenzen in solchen Change-Projekten sieht.“

4. Entwicklung von Führungskräften und Kultur

Veränderungsprozesse bedeuten für das Unternehmen oftmals Umstrukturie-rungen, die große Teile der Organisation erfassen. Die Anforderungen an denEinzelnen, an die Zusammenarbeit im Team, vor allem aber an die Führungs-kräfte in diesen Prozessen sind hoch. Um derartige Veränderungsprozessebewältigen zu können, braucht das Management eines Unternehmens regel-mäßig die Unterstützung seiner Führungskräfte. Führungskräfte brauchen einer-seits ein grundlegendes Verständnis für Veränderungen und dahinter stehendeProzesse im eigenen Unternehmen. Sie benötigen die Fähigkeit und Bereit-schaft für einen positiven Umgang mit einer gegebenenfalls sie selbst betref-fenden Veränderung. Andererseits sind Projektleitung und Management daraufangewiesen, dass ihre Führungskräfte die Fähigkeit und Bereitschaft zeigen, alsSchnittstelle zu den Mitarbeitern zu fungieren und diese im Veränderungspro-zess entsprechend zu führen.

Eine Entwicklung der Führungskräfte leitet sich aus den Unternehmensstrategienab und sollte damit auch die Sensibilisierung und Entwicklung der Führungs-kräfte für ihre Rolle auf dem Weg zu einer wandlungsfähigen Organisationbeinhalten, in der auch die Förderung einer offenen Fehlerkultur Berücksichtigungfinden kann.



Ausblick

Insgesamt bieten die identifizierten Ausgestaltungsmöglichkeiten einer Professio-nalisierung im Umgang mit Veränderungen einer Organisation Ansatzpunkte, ihreFähigkeit im Umgang mit projektbezogenen Veränderungen, aber auch mit denHerausforderungen des permanenten Wandels auf- bzw. auszubauen. DieProfessionalisierung kann dabei als Antwort auf den zunehmenden Verände-rungsdruck und die damit einhergehende Unsicherheit gesehen werden.

Auf dem Weg zu einer professionellen Steuerung von Veränderungsprozessenmüssen Projektleitung, Unternehmensführung und HRM jeweils ihren Beitrag leisten.

Verantwortung der Geschäftsleitung ist es, geeignete Rahmenbedingungen fürden Aufbau und die Weiterentwicklung der Veränderungsfähigkeit des Unterneh-mens und seiner Mitglieder zu schaffen. Hierzu zählt neben dem Aufbau und derVerankerung spezieller Expertise im Unternehmen und dessen Verzahnung mitden Geschäftsprozessen die Förderung einer Kultur, die die Reflexionsleistungdes Unternehmens steigert. Diese ist Grundlage für die Entwicklung einer unter-nehmensindividuellen Strategie und einer Fähigkeit zum Umgang mit Verände-rungen, die stetig weiterentwickelt werden können. Die Institutionalisierung derKompetenz und Zuständigkeit für Change Management im Unternehmen sichertdie projektübergreifende Steuerung und Qualitätssicherung von Veränderungs-prozessen. Sie führt gleichzeitig die Erkenntnisse aus der Reflexion erfolgreicherwie auch weniger erfolgreicher Prozesse und vorhandene Expertise zusammenund ermöglicht damit eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Veränderungs-fähigkeit. Durch die gezielte Rückgabe von Expertise und Lessons Learned an dieMitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens wird Wandel zum Teil der gelebten Unternehmenskultur.

Aufgabe der Geschäftsleitung ist es darüber hinaus, HRM als wichtigen, hausin-ternen Know-how-Träger bei dem Aufbau neuer Kompetenzen, der Platzierung inVeränderungsprozessen sowie der Integration seiner neuen Rolle im Unterneh-men zu unterstützen, um dessen Wertbeitrag für Veränderungsprojekte nutzen zukönnen.

Es liegt in der Verantwortung von HRM, sich auf diese neue Aufgabe vorzube-reiten und den Mehrwert der neuen Kompetenzen zu vermitteln sowie – alsGrundvoraussetzung für seine Akzeptanz in dieser Rolle – seine Pflichten alsAdministrativer Experte zuverlässig und effizient zu erfüllen. Es ist auch Aufgabevon HRM, die Geschäftsleitung dabei zu unterstützen, dass Reflexion, offenerUmgang mit Fehlern und der stetige Wandel zu Teilen der gelebten Unternehmens-kultur werden.

61


Bei der Projektleitung liegt letztendlich die Verantwortung, die erforderliche Exper-tise zur Steuerung von Risiken auf der Verhaltens- und Prozessebene im Projektzu verankern, damit geeignete Tools und Techniken erfolgswirksam eingesetztwerden können. Die Projektleitung profitiert dabei von den Rahmenbedingungen,die die Geschäftsleitung und HRM geschaffen haben. Erfahrungen aus durchge-führten Projekten fließen wiederum in den Kreislauf permanenter Reflexion undWeiterentwicklung zurück.

Expertiseals Ergebnis der kontinuierlichenWeiterentwicklung von angewen-

detem Wissen und Können

Reflexionerfolgreicher/weniger erfolgreicherProjekte zur Prüfung der Anwend-

barkeit und Wirksamkeit der CM-Expertise

Integrationzur unternehmensweiten

Steuerung von Veränderungs-prozessen und Sicherung einerkontinuierlichen Entwicklungder Veränderungsfähigkeit

Quelle: KPMG

Abb. 31: Professionalisierung zur laufenden Weiterentwicklung der Veränderungsfähigkeit

Veränderungsfähigkeit



Anhang: Leitfäden für die Praxis

Im Rahmen der telefonischen Befragung der 101 Experten wurden als möglicheIndikatoren einer Professionalisierung des Managements der Veränderungen in denuntersuchten Projekten zum einen die Durchführung ausgewählter Aktivitäten derProjektorganisation, zum anderen die Durchführung ausgewählter Aktivitäten desVeränderungsmanagements untersucht. Zudem wurden Rahmenbedingungen fürein professionelles Veränderungsmanagement und die Rolle des HRM betrachtet.

Der zugrunde liegende Katalog der Aktivitäten zur Professionalisierung desChange Managements wurde auf Literatur und Erfahrung gestützt im Rahmen derbeiden Diplomarbeiten entwickelt und mittels explorativer Experteninterviewsgemeinsam mit der Universität validiert und weiterentwickelt.

Er wird aufgrund der hohen Nachfrage in den Interviews hier zur Verfügunggestellt. Dabei bleibt die Tatsache bestehen, dass jedes Unternehmen und jedesChange-Projekt anders ist. Folglich ist auch die Komplexität der resultierendenAnforderungen nicht mit einer standardisierten Checkliste zu bewältigen. Jedochlassen die Ergebnisse eine Aussage über den aktuellen Stand der Professionali-sierung in überwiegend erfolgreichen Projekten zu.

Die dunkelblau hinterlegten Aktivitäten der Professionalisierung konnten imRahmen der Studie als signifikant für den Projekterfolg ermittelt werden. Diesbedeutet nicht, dass die übrigen Aktivitäten sich nicht positiv auf den Projekt-erfolg auswirken. In den hellblau hinterlegten Aktivitäten und Methoden hätten die Experten einenklaren Mehrwert für ihr Projekt gesehen.

Es ist die Aufgabe der Verantwort-

lichen des Change-Prozesses und

liegt in deren Verantwortung, aus

den Best Practices Best Fits zu

machen


Erforderliche Expertise als fester Bestandteil der Projektorganisation

Einsatz erfahrener und ausgebildeter Projektleiter bzw.Teilprojektleiter

Die wichtigsten Aufgaben der (Teil-)Projektleiter sind die fachlich valide Analysedes Ist-Zustands, die Erarbeitung der inhaltlich richtigen Soll-/Lösungskonzep-tion und die Führung der Projektmitarbeiter im Gesamt- und Teilprojekt. AlsSchnittstelle zum Change Management verfügten (Teil-)Projektleiter über ein Grundverständnis für die besonderen Anforderungen aus Veränderungs-prozessen.

* Signifikanz hinsichtlich der Erfolgsdimension Budgeteinhaltung gegeben.

Unterstützung des Projektleiters durch im Projektmanagement geschulte

Mitarbeiter

Gegebenenfalls können klassische Projektmanagementaufgaben (wie Projekt-planung/-vorbereitung, Projektcontrolling/-tracking und -reporting etc.) unterEinsatz entsprechend geschulter Mitarbeiter in einem zentralen Projektbüroabgewickelt werden.

Nutzung von Erfahrungen/Lessons Learned und Better Practices aus

anderen Projekten

Sicherung der Qualität, Effizienz und stetigen Weiterentwicklung durch Iden-tifikation und Bereitstellung von Erfahrung, u. a. in Form von aus den Erfah-rungen abgeleiteten Better Practices-Vorgehensweisen und standardisiertenHilfsmitteln/Instrumenten.

Einbindung von Change Management-Experten*

Externe oder interne Personen mit explizitem Know-how und Erfahrung imManagement von Veränderungsprozessen. Unter anderem Wissen über denVerlauf und sich ergebenden Herausforderungen, auch zu psychologischenFragestellungen und dem Umgang hiermit. Verfügen über geeignete Soft Skills.

Ein eigenes Teilprojekt Change Management mit eigenem Budget

Frühzeitige Verankerung der Change Management-Expertise im Projekt, gege-benenfalls als Stabsstelle der Projektleitung für die zentrale Planung, Umset-zung und das Controlling notwendiger Aktivitäten zur Umsetzung von Verän-derungen auf personeller Ebene, die jedoch nicht nur durch das TeilprojektChange Management erbracht werden. Frühzeitige Einplanung und Bereitstel-lung der erforderlichen Ressourcen, Strukturen und des notwendigen Budgets.

Aktivitäten der Projektorganisation gehören nach dem dieser Studie zugrunde liegenden Verständnis ebenfalls zu den Aktivitäten eines professionellen Verände-rungsmanagements, da hier projektbezogene Rahmenbedingungen festgelegtwerden und die inhaltlich richtige Arbeit wesentliche Voraussetzung für die erfolg-reiche Veränderung ist.

Leitfaden 1 für die Praxis: „Aktivitäten und Methoden des Change Managements im Projekt“



Einsatz geeigneter Tools und Techniken zur Planung, Organisation, Kontrolle,

Stabilisierung und Korrektur des projektbezogenen Veränderungsprozesses

Klärung der Zielsetzung und Meilensteine des Projekts mit den

Auftraggebern

Eindeutige und mit dem Auftraggeber abgestimmte Definition einer validenProjektzielsetzung und Projektablaufplanung, die als Basis für eine kommuni-zierbare Vision und einen X-Punkte-Plan genutzt werden kann.

Eindeutige Vermittlung von Zielsetzung und Meilensteinen

des Projekts

Auf Basis der von der Projektleitung eindeutig zu definierenden Projektzielset-zung und Projektablaufplanung kann eine verständliche, positive Vision und einX-Punkte-Plan zur Kommunikation an Führungskräfte und Mitarbeiter aufge-setzt werden.

Analyse der Ausgangssituation in Bezug auf Betroffene und Auswir-

kungen für Person und Unternehmen (Betroffenheits-/Wirkungsanalyse)

Um ein stimmiges Konzept mit individuell erforderlichen Maßnahmen zurFörderung der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der betroffenen Organi-sation und ihrer Mitglieder erstellen und auf die Empfänger zuschneiden zukönnen, müssen die Ausgangssituation, der Veränderungsbedarf und Aus-wirkungen der Veränderungen bekannt sein (Instrumente wie z.B. Stakeholder-analyse, Betroffenenanalyse, Kompetenzmatrix, …)

Entwicklung von Führungskräften im Hinblick auf ihre Aufgabe im

Veränderungsprozess

Führungskräfte haben in Veränderungsprojekten zumeist eine Schlüsselrolle,da sie die Schnittstelle zu den betroffenen Mitarbeitern sind. Sie sind Multiplika-toren für die Projektleitung und das Management und müssen deren Bot-schaften glaubwürdig und abgestimmt in die operative Fläche tragen und derenReaktionen auffangen. Zugleich sind sie selbst meist ebenfalls von Verände-rungen betroffen.

Qualifizierung von Mitarbeitern für neue Aufgaben

Auf Basis des identifizierten Veränderungsbedarfs können Qualifikationsbedarfebei den von Veränderungen betroffenen Mitarbeitern frühzeitig vorbereitet/rechtzeitig durchgeführt werden.

Messung der Mitarbeiterzufriedenheit während des Projekts

Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit kann als Teil des ProjektcontrollingsInformationen für erforderliche Maßnahmen liefern, die unnötige Konflikt-kosten vermeiden sollen.

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Einsatz immaterieller Anreizmechanismen

zur Mitarbeitermotivation, z.B. durch gezielte, bei Bedarf persönliche und wertschätzende Kommunikation oder die Einbindung Betroffener und dieEinhaltung von Regeln und Zusagen, unterstützt u. a. die Bereitschaft zurVeränderung.

Bewusste Gestaltung der Information und Kommunikation mit

Stakeholdern und Betroffenen

beispielsweise mithilfe eines Kommunikationskonzeptes zur Identifikation undgezielter, empfängergerechter Beantwortung von Informations- und Kommu-nikationsbedarfen durch die gezielte Auswahl und den Einsatz von Inhalten,Medien und Zeitpunkten der Kommunikation.

Konfliktmanagement

Bewusste und aktive Nutzung auftretender Konflikte zur Identifikation vonFehlern oder Verbesserungspotenzialen in der Lösungskonzeption oder imProzess und zur Steuerung der Konflikte.

Gezieltes Management der Beziehung und Verhandlung mit dem

Betriebsrat

Systematisches Management von Versetzungen und Austritten

Im Falle eines Personalabbaus oder -umbaus sind zum einen der korrekteUmgang mit rechtlichen Anforderungen sowie die Einbindungs-/Informations-rechte diverser Gremien sicherzustellen, zum anderen kann für die von Verset-zungen betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte, deren Aufgabe es ist, denProzess zu begleiten, ein Beratungsgremium eingerichtet werden.

Einsatz materieller Anreizmechanismen*

zur Mitarbeitermotivation, z.B. Zielvereinbarungen und Bonussysteme oderIncentives wie Schulungen und Events. Letztere können während desProjekts, Zielvereinbarungen insbesondere aber zur Neuausrichtung derMitarbeiter vor dem Übergang in die Zielorganisation aufgesetzt werden.

*Signifikanz hinsichtlich der Erfolgsdimension Zielerreichung gegeben.


Die Ergebnisse zeigen, dass die Einbindung von HRM einen signifikanten Einflussauf den Projekterfolg hat. Je umfassender die Wahrnehmung der vier modifizier-ten Rollen von Dave Ulrich durch HRM im Rahmen eines Veränderungsprozessesist, desto größer ist der Erfolg dieser Projekte.

Das Human Resource Management verfügt in vielen Fällen über ein reichhaltigesAngebot an Services. Die u. a. Liste zeigt für jede Rolle beispielhaft Aufgaben, dieHRM im Rahmen eines Change Management-Projekts übernehmen kann.

HRM als Strategischer Partner

Als Strategischer Partner unterstützt HRM die Projektleitung/das Managementbei der Gestaltung und Umsetzung strategischer Fragestellungen im Sinne derProjektzielsetzung, z.B. durch

Bewertung von Handlungsoptionen für den Personalumbau und -abbau

dazu gehört u. a. die Klärung arbeitsrechtlicher Fragestellungen

Bewertung von Handlungsoptionen in der Vergütungspolitik

Verhandlungen mit Betriebsräten

Frühzeitige Einbindung, regelmäßige Abstimmung und konkrete Verhandlungenmit Betriebsräten und anderen Gremien, denen gegenüber Informations-/Berichtspflichten oder Abstimmungs-/Einbindungspflichten bestehen.

HRM als Change Agent

Als Change Agent unterstützt HRM die professionelle Gestaltung und Steue-rung des gesamten Veränderungsprozesses und als Coach der Projektleitungund des Managements den Aufbau der Veränderungsbereitschaft und -fähigkeitder Mitarbeiter und Führungskräfte, z.B. durch

Identifikation benötigter Kompetenzen und Entwicklung von

Strategien zu deren Aufbau

Gestaltung materieller Anreizmechanismen

z.B. durch Anpassung von Zielvereinbarungs- und/oderVergütungssystemen auf Basis einer neuen (Unternehmens-) Zielsetzung

Identifikation und Bindung von Schlüsselpersonen

(Retentionmanagement)

Leitfaden 2 für die Praxis: „HRM als kompetenter Partner“

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HRM als Administrativer Experte

Als Administrativer Experte übernimmt HRM alle operativen und prozess-bezogenen Aufgaben, die mit einem Veränderungsprozess einhergehen, z.B. die

Erstellung von Austrittspapieren, Zeugnissen, Verträgen

Bereitstellung von Personaldaten

wie Personalkosten, Austrittskosten, Abfindungszahlungen,Personalzuordnung, Qualifikationsprofile

Rekrutierung/Entwicklung des benötigten Personals

HRM als Berater und Mitarbeiterbetreuer

In der Rolle des Beraters und Mitarbeiterbetreuers unterstützt HRM dasManagement der Beziehung zu Mitarbeitern und Führungskräften imVeränderungsprozess, z.B. durch die folgenden Punkte:

Ansprechpartner für betroffene Mitarbeiter und Führungskräfte

z.B. im Besonderen bei Standortwechsel, Austritt oder Versetzung

Planung und Umsetzung von Personalentwicklungsprogrammen

Neuausrichtung und Motivation durch (neue) Karrierepfade, Path Cards,Rotationsmodelle etc.

Qualifikation und Coaching der Führungskräfte

z.B. Training und Unterstützung der Führungskräfte für die Führung schwieriger Mitarbeitergespräche

Moderator und Mediator in Konfliktsituationen

Entweder als abrufbare Schlichtungsstelle oder auch als dauerhafteEinrichtung während der Projektdauer

Umfassende Rollenwahrnehmung durch HRM

Maximale Wahrnehmung der vier Rollen durch HRM in Veränderungs-prozessen.

Ansprechpartner

Für weitere Informationen zu dieser Studie stehen Ihnen folgende Ansprechpartner gerne zur Verfügung:

KPMG AG KPMG AG Justus-Liebig-Universität GießenWirtschaftsprüfungsgesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Fachbereich 02:

Wirtschaftswissenschaften

Andreas Reimann Angelika Dinges Prof. Dr. Wilfried Krüger

Partner Senior Manager Lehrstuhl für UnternehmensführungAdvisory, People & Change Advisory, People & Change und OrganisationMarie-Curie-Straße 30 Klingelhöferstraße 18 Licherstraße 6260439 Frankfurt am Main 10785 Berlin 35394 GießenT +49 173 286 4041 T +49 171 35 180 36 T +49 641 [email protected] [email protected] [email protected] www.kpmg.com www.uni-giessen.de


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