PERS NAL FÜHRUNG

DAS FACHMAGAZIN FÜR PERSONALVERANTWORTLICHE

AUSGABE 2.2016  / € 9,80 www.dgfp.de

„Wir haben uns neu erfunden“ Thomas Perlitz über Kulturentwicklung und die Zusammenarbeit in einer d dezentralen Organisation

Wege aus der ewigen Strategiediskussion Themenschwerpunkt HR auf dem Prüfstand

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1E D I T O R I A L

HR auf dem Prüfstand

KATHARINA HEUER ▶ DGFP-Geschäftsführerin und Herausgeberin der PERSONALFÜHRUNG

Die gute Nachricht vorweg: Das „People Management“ als Erfolgsfaktor für Unternehmen und den Wirtschafts­standort Deutschland ist in den Unterneh­mensleitungen und in der Politik ange­kommen. Der Fachkräftemangel bewegt die Unternehmen, die arbeitsmarktpo­litischen Fragen wie Mindestlohn und Rente mit 63 die Große Koalition. Wie wohl nie zuvor beschäftigen wir uns aus­giebig mit der Frage, wie wir arbeiten wollen, können und müssen. Beste Zei­ten für ein starkes Personalmanagement? Das könnte man meinen. Und dennoch geht es dem Personalmanage­ment ein Stückchen wie der deutschen Wirtschaft: Sich auf der vermeintlichen Unantastbarkeit auszuruhen, bedeutet mittelfristig den Abstieg in die zweite Liga. Unser Themenschwerpunkt unter­nimmt eine Standortbestimmung.

Von außen wird HR zunehmend ungnädig der Spiegel vorge­halten: „Jetzt reicht’s!“ titelte der Harvard Business Manager 2015 und bescheinigte den Personalabteilungen Langsamkeit, Bürokratis­mus und Geschäftsferne. Welche Strukturen und Aufgaben die Personalfunktion der Zukunft prägen, welche Bedeutung sie in modernen Organisationen hat, beschreibt Boris Kaehler (S. 20). Beim Wandel von Unternehmen ist HR der Motor des Verände­rungsmanagements. Markus Dahm und Benjamin Rolff zeigen mit dem „Sustained­Change­Readiness­Modell“ auf, wie sich eine anhaltende Transformationsbereitschaft und ­fähigkeit er­zielen lässt (S. 28). Beim Einfluss des Personalmanagements in den Unter nehmen sieht Caterine Schwierz Nachholbedarf. Sie ist überzeugt, dass die CEOs Verbündete für Schlüsselthemen wie Talentmangel, Mitarbeiterbindung oder Führungsqualität benöti­gen (S. 34). Organisationen mit einer starken, veränderungsberei­ten Kultur erweisen sich als doppelt so erfolgreich wie die Konkur­renz. Wie aber lässt sich Unternehmenskultur aktiv gestalten? Welche Rolle die HR­Abteilung dabei spielen sollte, erläutern Udo Bohdal­Spiegelhoff, Hendrik Schmahl, Lisa Robben und Daniela Sommer (S. 40).

Unternehmenskultur gestaltet aktiv auch Thomas Perlitz beim Glas­ und Kunst­stoffhersteller Gerresheimer. „Wir haben uns neu erfunden“, sagt er über das Un­ternehmen, das sich in den letzten Jahren durch zahlreiche Zu­ und Verkäufe radikal umgestellt hat. Wie der Kulturwandel in einer dezentralen Organisation funktioniert, erläutert Perlitz im Herausgeber­Interview ab Seite 50.

Strategische Personalplanung wird in Zeiten des demografischen Wandels und der Notwendigkeit der Fachkräftesicherung ein überlebenswichtiges Thema für Unter­nehmen. Besonders kleine und mittelgroße Unternehmen tun sich damit jedoch schwer. Sascha Armutat, Bianca Skottki, Jutta Rump und Lisa­Marie Kreis leisten Hilfestel­lung (S. 56). In der Hotelbranche herrscht Fachkräftemangel, Auszubildende sind schwer zu finden, die Wechselbereitschaft ist hoch. Wie die Lindner Hotel AG hier neue Wege beschreitet und zum Beispiel Kochduelle an Hauptschulen organisiert, berichtet Lisa­Marie Bille (S. 62).

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lek­türe und bedanke mich ganz herzlich bei allen, die an der aktuellen Ausgabe mitge­wirkt haben. ●•

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Der Schwerpunkt im Überblick

AKTUELLES THEMENSCHWERPUNKT

04 EVIDENZ TO GOKönnen Innovationen durch Vergütung gekauft werden?

06 KURZ GESAGTDGFP-Jahrestagung Personalentwicklung, DGFP-Aufbauseminar zum Positive Psycho logy Coach, Historische Frauen-ausstellung bei Evonik

12 HR PERSÖNLICHGabriele Fanta, Michael Bernhardt, Yvonne Rosslenbroich, Karlheinz Blessing, Grit Petzholdt-Gühne, Franck Houdebert

16 AKTUELLE STUDIEN34 Prozent wollen Arbeitgeber wechseln, Nachholbedarf bei Zeitverträgen, Inno-vationsausgaben weiter auf hohem Niveau

20 DIE ROLLE DER PERSONAL-FUNKTION IM UNTERNEHMENBoris Kaehler, Berlin

28 DAS KONZEPT DER SUSTAINED CHANGE READINESSMarkus H. Dahm, Essen / Hamburg / Benjamin Rolff, Hamburg

34 INTERVIEW MIT CATERINE SCHWIERZChristoph Stehr, Hilden

40 UNTERNEHMENSKULTUR UND VERÄNDERUNGUdo Bohdal-Spiegelhoff, Frankfurt/M. / Hendrik Schmahl, Berlin / Lisa Robben, Düsseldorf / Daniela Sommer, Frankfurt/M.

46 PERSPEKTIVE DGFPKatharina Heuer, Frankfurt/M.

48 HR AUF DEM PRÜFSTAND KOMPAKTMaterialien für die Personalarbeit

28 HR auf Change Mission Wandel ist die vielleicht größte Konstante in der Wirtschaft. Des-halb müssen Unternehmen ihre Transformationsfähigkeit stär-ken. Das Modell der „Sustained Change Readiness“ (SCR) bietet sich als Kompass an. HR fungiert dabei als Motor des Verände-rungsmanagements.

20 Wege aus der ewigen Stra-tegiediskussion Sie ist träge, büro-kratisch und hat vom Business kei-ne Ahnung – gegen diese Vorurtei-le muss die HR-Funktion immer noch kämpfen. Dabei haben viele Personalabteilungen umstruktu-riert, sie sind schlanker, effizienter geworden. Ihr Anspruch lautet, einen strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Professor Dr. Boris Kaehler von der HTW Berlin zeichnet die Diskussion nach und gibt Anregungen, wie HR künftig eine tragende Rolle in Un-ternehmen ausfüllen kann.

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HR auf dem Prüfstand

Der Schwerpunkt im Überblick

SERVICEFACHBEITRÄGEHERAUSGEBER-INTERVIEW

50 „WIR HABEN UNS NEU ERFUNDEN“DGFP-Geschäftsführerin Katharina Heuer sprach mit Thomas Perlitz, Global SVP HR beim Glas- und Kunststoffhersteller Gerres-heimer, über den Umbau seines Unterneh-mens, Kulturentwicklung und die Zusam-menarbeit in einer dezentralen Organisation.Katharina Heuer, Frankfurt/M.

76 AKTUELLE RECHTSPRECHUNG72 ARBEITSRECHT77 BILDNACHWEISE68 BÜCHER

70 VOM WILLEN ZUR VERÄNDERUNG Der Autor und Unternehmensberater Kai An-derson wollte aus erster Hand erfahren, was ein veränderungsfähiges Unternehmen auszeichnet. In seinem Buch „Das agile Unternehmen“ berichten 30 Topmanager über die Transformationsprozesse in ihren Unternehmen.

01 EDITORIAL77 INSERENTEN78 LOHNSTEUERRECHT08 TERMINE80 VORSCHAU / IMPRESSUM

56 STRATEGISCHE PERSONAL-PLANUNGIn Zeiten des demografischen Wandels wird strategische Personalplanung immer wichtiger. Doch viele kleine und mittelstän-dische Unternehmen tun sich schwer mit der Einführung. Unsere Autoren zeigen auf, wa-rum es sich lohnt, einen Anfang zu machen.Sascha Armutat / Bianca Skottki, Frankfurt/M. / Jutta Rump / Lisa-Marie Kreis, Ludwigshafen

62 VON KOCHDUELL BIS VOR-STANDSDATEDie Hotelbranche hat es nicht leicht: Es herrscht Fachkräftemangel, Auszubildende sind schwer zu finden, die Wechselbereit-schaft ist hoch. Silke Beyer, Corporate Manager HR bei Lindner Hotels, erläutert, welche kreativen Wege ihr Unternehmen bei der Personalgewinnung geht.Lisa-Marie Bille, Düsseldorf

„Der CEO ist der natürliche Verbündete des Personalers“ Die Sprache des Business zu beherrschen, gehöre zu den wichtigsten An-forderungen an Personalmanager, sagt Cate-rine Schwierz, Partnerin und Chief Operating Officer bei v. Rundstedt & Partner, im Inter-view mit der PERSONALFÜHRUNG. Wenn der Unternehmenschef in Euro und Cent vorge-rechnet bekomme, was HR-Projekte bringen, werde er diese persönlich vorantreiben. Laut Schwierz hat HR heute bessere Chancen denn je, auf höchster Ebene gehört zu werden.

40 HR muss Fakten schaffen Organisationen mit einer star-ken, veränderungsbereiten Kul-tur erweisen sich als doppelt so erfolgreich wie die Konkurrenz. Die Personalabteilung habe viel zur „kulturellen Erneuerung“ beizutragen, meinen die Auto-ren des Prüfungs- und Bera-tungsunternehmens Deloitte.

46 HR ist eine Spitzen-funktion Nur ein starkes Personalmanagement kann zugleich strategischer, tech-nischer und menschlicher sein. Deshalb muss es in Ge-schäftsführungen und Vor-ständen personell verankert sein. Unter „Perspektive DGFP“ gibt die PERSONAL-FÜHRUNG den Standpunkt der DGFP wieder.

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ORGANISATIONS- UND STRATEGIEDEBATTEN

Die letzten Jahre waren durch Organi-sations- und Strategiedebatten bestimmt. Ist HR auf Augenhöhe mit dem Business? Und ist das in nahezu allen großen Kon-zernen, aber auch in vielen Unternehmen des Mittelstandes implementierte HR-Busi-ness-Partner-Modell von Dave Ulrich ei-gentlich das passende? Ohne Frage, die Diskussionen waren richtig und wichtig. Dennoch beschleicht einen am Ende das Gefühl, dass sich unsere Profession viel-leicht ein Stück zu viel mit sich selbst be-schäftigt hat. Für die Zukunft brauchen wir einen Schuss mehr Pragmatismus und einen Schluck weniger Modell. Vor allem aber müssen wir erkennen und am Ende des Tages umsetzen, was wirklich wichtig für das Business und die Mitarbeiter ist.

ALGORITHMUS SCHLÄGT ORGANISATIONSMODELL

Die größte Veränderung für das Perso-nalmanagement kommt von außen. Unge-achtet aller Theorie- und Organisationsmo-delle drängt etwas in die HR-Welt, das die Arbeit der Personaler revolutionieren wird: die Digitalisierung des Geschäftsmodells von HR. Wohlgemerkt, die Digitalisierung meint nicht die Einführung elektronischer Perso-nalakten. Vielmehr geht es um die weitge-hende Automatisierung von Prozessen, die heute in Teilen noch händisch oder halbauto-

matisiert verlaufen. Für Aufgaben wie Recruiting, Personalauswahl, Performance-Management und Personalplanung werden uns in Zu-kunft nicht nur unterstützende Instrumente an die Hand gegeben, die Algorithmen werden den überwiegenden Teil der Arbeit gleich ganz übernehmen. Das Personalmanagement wird durch einen ähn-lichen Veränderungsprozess gehen wie andere Branchen und Un-ternehmensbereiche.

VON DER GEFAHR, ÜBERFLÜSSIG ZU WERDEN

In dieser Entwicklung, die – um das auch ganz deutlich zu sagen – nicht aufzuhalten ist, liegen Chance und Gefahr zu gleich: Die größte Chance ist, dass das Personalmanagement von den Routineaufgaben wie dem Verfassen von Arbeitszeugnissen, der Durchsicht der Bewerbungen und Ähnlichem befreit wird. Es bleibt mehr Zeit für die wichtigen, die strategischen Aufgaben. Darin liegt gleichzeitig die Gefahr: Werden wir nicht als strate-gischer Partner wahrgenommen, fehlt dem Personalmanagement in Funktion und Person am Ende die Daseinsberechtigung. Wir werden aufgerieben zwischen cleverem Algorithmus auf der ei-nen und den noch mehr auf ihren Schultern tragenden Führungs-kräften auf der anderen Seite.

Geben wir uns keiner Illusion hin, dass das, was der Rationa-lisierung zum Opfer fallen kann, am Ende nicht auch zum Opfer fällt. Auf keiner modernen E-Lok fährt heute noch ein Heizer mit, kein Fräulein im Amt vermittelt heute noch Gespräche. Die Tech-nik hat das Ruder übernommen, die Algorithmen und die akku-mulierten Datenmengen werden das HR-Management vom Grund auf verändern. Wir kämpfen langfristig um unsere Legitimation.

DAS MARKETING GIBT DEN WEG VORErkennen wir das und akzeptieren wir die Veränderungen,

noch besser, gestalten wir sie aktiv mit, liegt darin eine enorme Chance für uns. Um diese wahrzunehmen, müssen wir technolo-gischer und persönlicher werden – ein nur scheinbarer Wider-

HR ist eine Spitzenfunktion,,

Die gute Nachricht vorweg: Das „People Management“ als Erfolgsfaktor für Unternehmen und den Wirtschaftsstandort

Deutschland ist in den Unternehmensleitungen und in der Politik angekommen. Der Fachkräftemangel bewegt die Unternehmen, die arbeits-marktpolitischen Fragen wie Mindestlohn und Rente mit 63 die Große Koalition. Wie wohl nie zuvor beschäftigen wir uns ausgiebig mit der Frage, wie wir arbeiten wollen, können und müssen. Beste Zeiten für ein starkes Personalmanagement? Das könnte man meinen. Und dennoch geht es dem Personalmanagement ein Stückchen wie der deutschen Wirtschaft: Sich auf der vermeintlichen Unantast-barkeit auszuruhen, bedeutet mittelfristig den Abstieg in die zweite Liga.

P E R S P E K T I V E D G F P

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spruch. Wollen wir wissen, wie dies geht, lohnt der Blick zu den Kollegen vom Mar-keting und von der Werbung. Kaum eine Branche beziehungsweise Funktion ist in den letzten Jahren so technologisch aufge-laden worden wie diese. Daten, Netzwer-ke, Algorithmen bestimmen, wo und wann wer mit welchen Botschaften wie erreicht wird. Marketer – zumindest die, die ihren Job gut machen – kennen das Konsumver-halten jedes Einzelnen genau und können die individuellen Präferenzen zielgenau be-dienen. In Zukunft sogar noch, bevor der Konsument selber weiß, was er will.

Um auch das deutlich zu sagen: Mitar-beiter sind keine Konsumenten. Das Mar-keting ist nicht das Personalmanagement. Und dennoch: Die Entwicklungen zeigen in eine ähnliche Richtung, nur dass das Mar-keting unserer Zunft deutlich voraus ist.

DER PERSONALER ALS TECHNICAL HUMAN RELATION MANAGER

Wenn es uns als Personaler gelingt, die Instrumente, die uns heute und in der Zu-kunft an die Hand gegeben werden, dafür einzusetzen, dem einzelnen Mitarbeiter den größtmöglichen „Fit“ zwischen den Anfor-derungen des Unternehmens und seinen individuellen Wünschen zu ermöglichen, dann machen wir unsere Arbeit gut. Dann wird es uns gelingen, die passenden Mit-arbeiter nicht nur zu finden, sondern sie auch zu binden – in welchen vertraglichen Verhältnissen auch immer. Dazu braucht es aufseiten des Personalmanagements ein ausgesprochenes Technologieverständnis, das uns dabei hilft, die richtigen Instru-mente auszuwählen und einzusetzen. Es braucht wieder eine stärkere Hinwendung zu den einzelnen Mitarbeitern, um zu ver-stehen, was ihre individuellen Wünsche und Bedürfnisse sind. Und es braucht ein ausgesprochen gutes Gespür dafür, was die sich permanent verändernden Anforderun-gen aus dem Business und der Mitarbeiter bedeuten. Die Technologie ist in Zukunft noch viel mehr als heute das Bindeglied,

HR ist eine Spitzenfunktion

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das beide Seiten – Arbeitnehmer wie Arbeitgeber – miteinander verknüpft. Der Personaler muss die Systeme verstehen, die Grund-lagen für die Datensammlung legen und die Ergebnisse interpre-tieren und vermitteln können. Das heißt aber auch, dass die Pro-fession sich verändern muss. Der Personaler wird zum Technical Human Relation Manager mit starkem Businessbezug.

PERSONALMANAGEMENT MUSS HÖRBARER WERDEN

Den Anschluss dürfen wir auch auf dem politischen Parkett nicht verlieren: Während die Geschäftsführer und Vorstandsvor-sitzenden, die Kammern und Arbeitgeberverbände Sturm laufen gegen die Vorhaben der Großen Koalition, ist es vonseiten des Personalmanagements ruhig geblieben. Nur vereinzelt haben Per-sonalvorstände großer Konzerne Kritik geübt, in der öffentlichen Debatte waren sie jedoch kaum vernehmbar. Dabei ist es das Per-sonalmanagement, das mit den ganz praktischen Konsequenzen aus Mindestlohn, Rente mit 63 oder Frauenquote im betriebli-chen Alltag umgehen muss. Hier müssen wir – auch als DGFP, so viel Selbstkritik muss sein – hörbarer werden.

DER RAHMEN FÜR DIE ARBEITSWELT 4.0 WIRD JETZT GESTALTET

Die Gelegenheit ist günstig: Die Ausgestaltung des rechtlichen und organisatorischen Rahmens für die Arbeitswelt 4.0 hat gerade erst begonnen. Den Wunsch nach individueller Flexibilität mit dem etablierten und legitimen Schutz der Arbeitnehmer in einen für alle Seiten passenden Ausgleich zu bringen, ist eine Herkulesaufgabe. Das Personalmanagement und seine Organisationen müssen hier ihre Expertise unter Beweis stellen und sich aktiv einbringen. In diesem Zusammenhang ist es auch sinnvoll, das Verhältnis zu den Gewerkschaften und Betriebsräten zu überdenken. Sie sind und bleiben ein relevanter Player, wenn es darum geht, den Rahmen für mehr Flexibilität für jeden Einzelnen neu zu stecken.

FÜR EIN STARKES PERSONALMANAGEMENTNehmen wir diese Aufgaben ernst, stellt sich die Frage nicht, ob

HR mit am Tisch sitzen muss. Es ist unverzichtbar. Nur ein starkes Personalmanagement kann sich der Herausforderung annehmen, zu-gleich technischer und menschlicher zu werden. Personalmanagement ist keine Aufgabe, die als „Chefsache“ vom Geschäftsführer oder Vor-stand mitübernommen werden könnte. Personalmanagement muss im Unternehmen über eine eigene Funktion und Person repräsen-tiert sein. Nicht zum Selbstzweck, sondern wegen der Wichtigkeit und Umfänglichkeit der Aufgaben und Veränderungen.●

Katharina Heuer, Geschäftsführerin der DGFP e.V.

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HR auf dem Prüfstand kompakt Materialien für die Personalarbeit

EINE SPÜRBARE KLUFT tut sich zwischen den erwarteten und tatsächlich erbrachten Leistungen des Personalmanagements auf. Dies zeigt eine Metastudie des Personal-dienstleisters ADP Employer Services, Neu-Isenburg bei Frankfurt am Main. Mitarbei-ter, Vorstände und Personaler beurteilen die Leistungsfähigkeit der Personalfunktion höchst unterschiedlich. So glauben 88 Pro-zent der Personalleiter, ihre Maßnahmen seien klar auf die Unternehmensstrategie abgestimmt, während lediglich 66 Prozent ihrer Kollegen aus der Vorstandsebene und nur 47 Prozent der Mitarbeiter der glei-chen Meinung sind. 81 Prozent der Per-sonalchefs finden, dass ihre Arbeit andere hohe Führungskräfte im Unternehmen wir-

NICHT NUR FÜR REKRUTIERER sind die vom Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Univer-sität Bamberg in Zusammenarbeit mit Monster Worldwide Deutschland erhobenen „Recruiting Trends“ eine Fundgru-be. Die aktuelle Ausgabe 2015 verdichtet auf 140 Seiten Ergebnisse einer Unternehmensbefragung mit 125 Teil-nehmern, daneben Branchenanalysen und Fallstudien, zu HR-Trends, die weit über das Thema Personalbeschaffung hinausreichen. In 13 Themenschwerpunkten setzen sich die Autoren auch mit neuen flexiblen Formen der Arbeit, internen Prozessen des Personalmanagements oder dem Markt der Karriereberater auseinander. Die Studie offenbart, welche Probleme den Personalern auf den Nägeln brennen – vor allem die wachsende Lücke zwischen Fachkräfte bedarf und -angebot. Mit eigenen Ausbildungsmaßnahmen, fle-xiblen Arbeitszeitmodellen und Home-Office-Angeboten wollen die Befragten gegensteuern. Das CHRIS bietet ein vollständiges PDF der „Recruiting Trends“ zum kosten-losen Download an.

Ausschnitt aus der ADP-Grafik „Kann HR Schritt halten?".

kungsvoll unterstützt – was allerdings nur 53 Prozent dieser Adressaten bestätigen. Manuela Montagnana, die das Personal-management für Europa, den Nahen Os-ten und Afrika (EMEA) bei ADP verant-wortet, kommentiert die Studienergebnis-se so: „Wenn die Mitarbeiter ihrer Perso-nalabteilung nicht vertrauen, suchen diese Mitarbeiter nicht den Kontakt mit ihr; die Folge sind Kündigungen aus heiterem Him-mel, die Fehlzeiten steigen, und frühe An-zeichen von innerer Kündigung unter Mit-arbeitern bleiben unentdeckt.“ Das White Paper „Crossing the void: Connecting HR and the business“ von ADP fasst die Stu-dienergebnisse zusammen: http://bit.ly/1SmukQq •

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HR auf dem Prüfstand kompakt Materialien für die Personalarbeit

ENDLESS NETWORKING verspricht die Society for Human Resource Management (SHRM), die führende Personalerorganisation der Welt, auf ihrer Jahrestagung vom 19. bis 22. Juni 2016 in Washington D.C. Mehrere Tausend HR Professionals teilen ihr Wissen in über 200 Veranstaltungen auf der begleitenden Fachmesse mit knapp 700 Ausstellern sowie in einer Vielzahl von Präsenz- und Online-Foren. Unter den Referenten finden sich international renommierte Unternehmer, Führungs-kräfte, Berater und Wissen-schaftler. Die Tagungsbe-sucher erhalten nicht nur Einblick in die aktuelle Forschung zur Personal- und Organisationsentwick-lung, sondern auch praxis-nahe Empfehlungen für die Umsetzung in ihren Unternehmen. Nach dem SHRM-Kompetenzmodell ist das Programm so aufgebaut, dass so-wohl HR-Berufsanfänger als auch Personaler auf Vorstandsebene wertvolle Impulse für ihre Arbeit mit nach Hause nehmen. Die Tagung findet im Walter E. Washington Convention Center statt, einem der größten und modernsten Tagungszentren der USA. Bis 15. Januar 2016 gewährt die SHRM Frühbucherrabatte. http://annual.shrm.org/ •

DER KUNDE STEHT IM MITTELPUNKT – das ist das Credo des 6. St. Galler Leader ship-Tags „Durch Führung Fans gewinnen: Mitarbeiter und Kunden“ am 6./7. April 2016 in St. Gallen. Der Veranstalter, das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen (IFPM-HSG), will Chancen und Herausforderungen der Kundenorientierung beleuchten und den „Kunden als Sinnquelle“ präsentieren. Zum ersten Mal findet auch eine „Leadership-Nacht“ mit Austausch und Erlebnis-sen in der Werkstatt des IFPM-HSG statt. Die St. Galler Leadership-Tage unter Federführung von Institutsdirektorin Professorin Dr. Heike Bruch haben sich als ein viel beachtetes Führungskräftetreffen an der Schnittstelle von HR-Wissenschaft und HR-Praxis etabliert. http://www.ifpm.unisg.ch/ • ●

ES FEHLT AN FÜHRUNG, meint die Beratungsgesellschaft Information Fac-tory, Nürnberg, die für ihre Untersu-chung „Deutschland führt?!“ branchen-übergreifend 1 095 Angestellte ohne Führungsverantwortung, 640 Führungs-kräfte und 217 HR-Mitarbeiter be fragt hat. Es geht um den Unterschied zwi-schen guter und schlechter Führung, zwi-schen Führungskräften, die Top-Teams kreieren und solchen, die Abtei lungen lahmlegen und demotivieren. Während Führungskräfte glauben, fast immer of-fen und ehrlich zu kommunizieren, ihren Mitarbeitern klare Ziele zu ste-cken und ihnen regelmäßig Feedback zu geben, sieht das aus der Perspekti-ve der Mitarbeiter ganz anders aus: Nur 42 Prozent finden, dass ihr Chef ihnen gegenüber offen und ehrlich ist, und nur ein Drittel sagt, klare Ziele zu erhalten. 46 Prozent beklagen, nie Feed-back zu bekommen. Auch in puncto Begeisterungsfähigkeit zeigen sich gro-ße Unterschiede: Dreiviertel der Füh-rungskräfte behaupten, dass sie Begeis-terung transportieren, was aber nur 36 Prozent der Fachkräfte bestätigen. Die Untersuchung „Deutschland führt?!“ steht unter http://www.information-factory.com/filead min/page_content/News/Deutschland_fuehrt_Studie.pdf zum kostenlosen Download bereit. •

Walter E. Washington Convention Center.

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„SOZIALPARTNERSCHAFT EINZIGARTIGES ERFOLGS-MODELL“

Das Gespräch führte DGFP-Geschäftsführerin

Katharina Heuer im Mai in Ludwigshafen.

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Das Interview führte Katharina Heuer Mitte Januar in Düsseldorf.

„WIR HABEN UNS NEU ERFUNDEN“THOMAS PERLITZ, GLOBAL SVP HR

BEI GERRESHEIMER, ÜBER DEN UMBAU SEINES UNTERNEHMENS,

KULTURENTWICKLUNG UND DIE ZUSAMMENARBEIT IN EINER DEZENTRALEN ORGANISATION

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BASF-Stammwerk in Ludwigshafen.

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Herr Perlitz, wenige Unterneh-men haben sich in so kurzer Zeit von so vielen Unterneh-mensbereichen getrennt und durch Zukäufe so stark verän-dert wie Gerresheimer. Wie kam es dazu?

THOMAS PERLITZ Gerresheimer, gegründet 1864 im Düsseldor-fer Stadtteil Gerresheim, war ein-mal ein ganz klassischer Behälter-glashersteller. In den 50er-, 60er-Jahren war das Unternehmen die größte Glashütte Europas, wenn nicht gar der Welt, mit 5 000 Mit-arbeitern. Doch dann geriet in den 90er-Jahren das Geschäfts-modell in Gefahr, vor allem durch die Einführung der PET-Fla-schen aus Kunststoff. Dr. Axel Herberg, weitsichtiger CEO, suchte damals nach einer neuen Unternehmensstrategie und frag-te: „Was können wir?“ Die Ant-wort lag auf der Hand: Glas ma-chen. In der Folge richtete sich Gerresheimer in Richtung Phar-ma aus, verbunden mit zahlrei-chen Ver- und Zukäufen. In der „alten“ Gerresheimer gab es etwa 40 Werke, so viele haben wir heute auch wieder. Durch die „Buy and build“-Strategie sind allerdings von den alten Fabriken nur noch vier oder fünf übrig. Wir haben uns neu erfunden. Heute setzen wir neben Glas auch auf Kunststoff und produzieren Primärverpackungen für Medi-kamente und Kosmetik, aber zum Beispiel auch Gläser für die Laborausstattung.

Für die Kultur im Unternehmen kann die „Buy and build“-Stra-tegie schwierig sein.

PERLITZ Solange Sie umbauen, brauchen Sie im Prinzip fast gar nicht in Personalarbeit zu investieren. Da geht es eher um zum Beispiel die IT-Integration, sichere Datentransfers, um die Finanzierung und die Equity-Story für die Börse, um die Testat-

Fähigkeit der Abschlüsse. Mit dem CEO-Wechsel 2010 mussten wir dann aber zusehen, dass aus dem Konglomerat auch eine echte Company aus einem Guss wird, die mehr ist als nur die Summe der Käufe. Es ist ja klar: Ein Un-ternehmen, das so zusammenge-kauft wurde, hat ganz unterschied-liche Geschichten. Unser Werk in Essen zum Beispiel wurde 1723 nach Genehmigung durch den preußischen König Friedrich Wil-helm I. errichtet. Entsprechend stolz und traditionsbewusst sind auch die Mitarbeiter. Da kann man nicht einfach am Montag anrücken und alles anders ma-chen.

Wie bringen Sie die verschie-denen Unternehmen mit ihren unterschiedlichen Historien und Kulturen zusammen?

PERLITZ Uns halten Kultur und Werte zusammen. Sie sind der Rahmen für eine dezentrale Orga-nisation. Jedes Werk muss einen eigenen Jahresabschluss anfertigen, Sie brauchen dort in der Leitung wirklich unternehmerisch denken-de Führungskräfte. Dazu kommt das Thema Qualität: Wir wollen und müssen weltweit höchste Stan-dards einhalten. Außerdem haben wir das Gerresheimer-Manage-ment-System, das beschreibt, wie

Einheiten, wie Werke gemanagt werden sollen. Hier haben wir unter anderen auch unsere HR-Prozesse festgelegt. Das sind die Leitplanken.

Wie haben Sie Ihre Produktion weltweit aufgestellt?

PERLITZ Die Werke produzieren unter-schiedliche Produkte mit einigen Überlap-pungen im Portfolio. Dazu kommt, dass

THOMAS PERLITZ ist Global Senior Vice President Human Resources der Gerresheimer AG und weltweit verant-wortlich für das gesamte Spektrum der HR-Arbeit. Darüber hinaus ist er Vize-präsident des Bundesarbeitgeberver-bands Glas und Solar. Zuvor war er Corporate Vice President Global Human Resources Wasch- und Reinigungsmittel der Henkel AG, Vice President Human Resources & Centralized Services der Ingram Micro Corp Zentral Europa sowie Trainee, Personalreferent, Leitung Per-sonalbetreuung, Personalleitung Zentral und Osteuropa der Siemens Nixdorf AG. Thomas Perlitz hat in Mannheim Be-triebswirtschaftslehre studiert.

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der Transport häufig keinen Sinn macht. Unsere Produkte sind Pfennigartikel, die wir aber millionenfach herstellen. Entschei-dend ist dabei die Qualität: Wir werden zer-tifiziert, geprüft, und sollten auch nur zwei Ampullen in einer Lieferung fehlerhaft sein, bekommen wir die ganze Charge zurück.

Was waren bei der Unternehmens- und Kulturentwicklung die Erfolgsfaktoren?

PERLITZ Die Kulturentwicklung ist ein unglaublich spannender Prozess. Weil wir ein stark dezentrales Unternehmen sind, konnte sich der Vorstand nicht einfach mit einigen Beratern über ein Wochenende im Hotel einschließen und hinterher seine neue Unternehmensvision verkünden. Wir haben bewusst gesagt, das wollen wir nicht. Stattdessen haben wir aus unseren Werken weltweit Mitarbeiter zusammengesucht, mit verschiedenem Alter, unterschiedlicher Herkunft und Betriebszugehörigkeit.

KULTURENTWICKLUNG BOTTOM-UP

Wir haben uns gemeinsam über meh-rere Tage gefragt: Wie sehen wir uns, und was ist uns wichtig? Daraus haben wir eine Rohform unserer Vision erarbeitet und sind damit zum Vorstand gegangen. Mit der fertigen Vision, der Mission und unseren Werten haben wir dann eine dreitägige Executive-Konferenz mit allen Verantwort-lichen weltweit abgehalten, um das erfor-derliche Commitment einzuholen. Insge-samt hat dieser Prozess ein halbes Jahr ge-dauert.

Das ist unglaublich schnell!PERLITZ Wenn wir wollen, geht das.

Dass wir als dezentrale Organisation Füh-rungskräfte haben, die es gewohnt sind, zu-zupacken und Dinge voranzubringen, hat natürlich sehr geholfen.

Nach den Jahren mit „Buy and build“ ist Gerresheimer ein erfolgreicher Global

Player. Was würden Sie heute mit den Erfahrungen der letzten Jahre anders machen?

PERLITZ Nichts. Wir haben den Roll-out zentral gesteuert und dezentral umge-setzt. Unsere Führungskräfte in den Wer-ken und regionalen Märkten haben einen hohen Freiheitsgrad, dadurch haben wir nach meiner Überzeugung viel mehr Po-wer als andere. Bei einer solchen Struktur hätte ein Rollout-Koffer aus dem Head-quarter überhaupt keinen Sinn ergeben. Unsere Werte sollen an jedem Standort nach Landes- und Werkverständnis umge-setzt werden. Wie soll ich zum Beispiel In-tegrität so beschreiben, dass alle Mitarbei-ter weltweit aus den unterschiedlichsten Kulturen entsprechend einheitlich handeln? Darüber könnten wir beide jetzt schon eine Stunde diskutieren, um ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln. Eine Organi-sation muss es aushalten, wenn ein Wert in den verschiedenen Einheiten unterschied-lich interpretiert wird oder wenn Themen unterschiedlich adressiert werden.

In der weltweiten, dezentralen Organi-sation ist es sicher eine Herausforderung, die Implementierung stringent sicherzu-stellen.

PERLITZ Bei dem Rollout-Meeting mit dem Executive Management mussten alle Verantwortlichen am letzten Tag einen Plan für den Rollout in ihrem kompletten Bereich entwerfen. Ziel war es, alle Roll-outs bis Ende 2011 abzuschließen und alle Mitarbeiter zu erreichen. Herausgekom-men sind dabei ganz unterschiedliche, bun-te Modelle, die wir auf einer zentralen Platt-form gesammelt haben. In Brasilien zum Beispiel geschah die Kulturvermittlung über zwei Comicfiguren, Gerres und Heimer, die sich gegenseitig erklärten, was Integrität, Verantwortung, Höchstleistung, Innovati-on und Teamwork bedeuten, bis hinunter in den Produktionsprozess. Wir wollten es ganz konkret haben. Jeder Mitarbeiter soll-

te verstehen, dass Verantwortung zum Bei-spiel bedeutet, auch auf Fehler hinzuwei-sen, die nicht mit der eigenen Aufgabe in der Produktion zu tun haben.

Wie hoch ist der Erfüllungsgrad, und was tun Sie, um die angestoßenen Ver-änderungen zu festigen?

PERLITZ Parallel zur Kulturveränderung läuft ein Prozess der Leadership-Entwick-lung. Für alle Führungskräfte gibt es ein-mal im Jahr ein verbindliches Training mit Bezug zu unseren Werten. In diesem Jahr steht das Thema Höchstleistung an. Das machen wir inzwischen seit fünf Jahren, und ich sehe mir dabei ganz genau an, wer absagt oder verschiebt und wie die Inhalte gelebt werden.

WANDEL KOMMT AN

Wie kommt der Kulturwandel auf die tieferen Ebenen? Ich frage zum Beispiel je-des Jahr meine Personalorganisation: Was tut ihr in eurer operativen Personalarbeit mit Vision, Mission und Werten? Wie setzt ihr das in euren Personalinstrumenten um? Hast du das im Auftakt- und Jahresge-spräch, spiegelt dein Vergütungssystem das wider? Ich bemerke inzwischen aber auch, dass der Wandel angekommen ist. Mails mit der Frage „Passt das auch wirklich zu unserer Vision zu unseren Werten?“ haben deutlich zugenommen.

Bei Kulturentwicklungen ist das Verhalten der Führungskräfte entscheidend. Wie sanktionieren Sie, wenn sich eine Füh-rungskraft nicht kulturkonform verhält?

PERLITZ Wir brauchen auf der Werk- und Regionalleiterebene sehr ausgeprägte Unternehmertypen, die in der Lage sind, nicht nur den technischen Betrieb zu ge-währleisten, sondern auch ihre Märkte im Griff haben. Hier braucht es ein großes Maß an Selbstständigkeit. Durch den Pro-zess sind bei uns aber auch eher hemdsär-

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melige Charaktere inzwischen bereit, sich coachen zu lassen. Man muss den Moment abpassen, zu dem man den Fuß in die Tür bekommt. Wäre ich vor zwei Jahren mit dem Dampfhammer losgezogen, hätte das nichts gebracht. Mir ist es wichtig, mitei-nander zu arbeiten. „Hire and Fire“ gibt es bei mir nicht, Coaching und Gruppen-maßnahmen sind hilfreich, um etwas zu bewegen. Und sollte es am Ende doch gar nicht gehen, muss man eben wie beim Fuß-ball sagen: „Dann spielst du halt nicht.“

Vor welchen Herausforderungen stehen Sie heute?

PERLITZ Nach dem Rollout wollte ich einen Aufschlagspunkt haben, deshalb ha-ben wir 2012 erstmals eine einheitliche Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Zuvor wurden in den Unternehmensteilen zwar auch schon Befragungen durchgeführt, die aber völlig unterschiedlich im Design wa-ren. Daher haben wir bereits parallel zur Entwicklung unserer Vision, Mission und Werte einen kompletten Fragenkatalog er-arbeitet. Führung ist für uns ein ganz wich-tiges Thema. Wir arbeiten an sieben Ta-gen rund um die Uhr, die Glasprodukti-on kann man ja nicht stoppen. Und unse-re Erkenntnis war: Die Führungskräfte in der Produktion, auf dem Shopfloor sind für uns von zentraler Bedeutung. Deshalb hat nach der Umfrage das Management-board beschlossen, die Führungskräfteent-wicklung bis zum Shopfloor-Management auszuweiten.

EMPOWERMENT IN DEN WERKEN

Meine globale Leiterin der Personalent-wicklung hat dazu sogar in unserem Werk in Essen in der Produktion Schichtarbeit mitgemacht, um die Notwendigkeiten und Probleme in der Mitarbeiterführung bes-ser kennenzulernen. Das heißt: Wir trei-ben jetzt den Veränderungsprozess bis in jede Schicht voran, machen Empowerment

in den Fabriken – wiederum zentral ge-steuert und dezentral umgesetzt.

Wie häufig erheben Sie? PERLITZ Nach 2012 haben wir die Mit-

arbeiter wieder 2015 befragt, jetzt wech-seln wir in einen Dreijahresturnus, weil der Aufwand inklusive der begleitenden Kom-munikation und der konkreten Umsetzung von Maßnahmen einfach riesig ist. Den Führungskräften ist dadurch aber bewusst, dass wir es ernst meinen mit dem Kultur-wandel. Sie haben gelernt, dass sie liefern müssen.

Kommen wir zu Ihrer HR-Organisation…PERLITZ HR ist in jedem Werk vertre-

ten. Wo es sinnvoll und notwendig ist, auch in den Regionen und Business Units. In Deutschland haben wir noch 3 500 Mit-arbeiter in acht Werken / Standorten, mit den verschiedensten Schichtsystemen. Da funktioniert Shared Services nicht. Auch hier wirkt sich die dezentrale Organisati-on aus: Optimal funktioniert ein Standort mit 300 bis 400 Mitarbeitern. Deshalb bauen wir lieber ein neues Werk auf, als auf tausend Mitarbeiter pro Standort auf-zustocken.

Sie haben maßgeblich das DGFP-Profes-sionalisierungsprogramm geprägt. Was sind Ihre Erwartungen an Ihre Mitarbei-ter und an Personaler im Allgemeinen?

PERLITZ Bei uns funktioniert das in ei-nem kontinuierlichen Prozess. Ich finde es wichtig, Business zu verstehen. Ich ziehe es vor, wenn HRler BWL studiert haben, über Zahlenverständnis verfügen und Ver-knüpfungen herleiten können. Ich bin kein Freund von klassischen HR-KPIs, auch wenn wir natürlich Daten wie Fehlquoten erfassen müssen. Wichtiger ist mir die Über-setzung von KPIs in die Treiber. Persona-ler müssen sich auch die Produktqualität ansehen. Wie ist die in den einzelnen Schich-ten? Am Ende kommt man in der Analyse

Spezialprodukte aus Glas und KunststoffGerresheimer ist ein weltweit führen-der Partner der Pharma- und Health-care-Industrie und produziert Spezial-produkte aus Glas und Kunststoff. Das Unternehmen ist weltweit vertreten und produziert mit seinen 11 000 Mit-arbeitern sehr marktnah. Mit über 40 Werken in Europa, Nord- und Süd-amerika und Asien erwirtschaftet Ger-resheimer einen Umsatz von rund 1,3 Milliarden Euro. Das An ge botsspek-trum umfasst pharmazeu tische Verpa-ckungen sowie Produkte zur einfachen und sicheren Verab rei chung von Medi-kamenten: Insulin-Pens, Inhalato ren, vorfüllbare Spritzen, Injektionsflä sch-chen, Ampullen, Flaschen und Behält-nisse für flüssige und feste Medika-mente mit Verschluss- und Sicherheits-systemen sowie Verpackungen für die Kosmetikindustrie.

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von Qualitätsmängeln in einem Werk mög-licherweise zu dem Schluss, dass Nacht-schichtleiter Meier lieber ein Nickerchen macht, als sich um seine Leute zu küm-mern. HR muss sich auch die Gründe für Fehlzeiten ansehen. In einem europäischen Land hatten wir im Frühjahr und Sommer zu bestimmten Terminen hohe Ausfälle. Am Ende fanden wir heraus, dass viele Mit-arbeiter Kinder von Landwirten waren und ihren Eltern bei Saat und Ernte halfen.

Sie haben Personaler in Ihren Werken weltweit – arbeiten Sie an einem ge-meinsamen Selbstverständnis?

PERLITZ Unsere Werke sind sehr unter-schiedlich. Und ein Personalleiter eines Standorts mit hundert Mitarbeitern hat wenig gemeinsame Themen mit dem Lei-ter eines Werks mit tausend Leuten. In Deutschland macht ein Personalleiter-Mee-ting für uns Sinn. Hier sind die Größen ähnlich, hier gibt es Synergien. Grundsätz-lich finde ich es schwierig, wenn ich bei ei-nem Treffen kein gemeinsames Ziel habe. Ich bin kein Freund von großen Meetings. Hier gibt man ganz schnell 100 000 Euro für Flüge, Hotels und Räume aus, hat am Ende aber keinen Impact auf das Business.

DEZENTRALITÄT ERFORDERT DISZIPLIN

Ich bin sinngetrieben, nice to have brau-che ich nicht. Bei unseren Werten war mir der Aufwand extrem wichtig. Er hat sich gelohnt und wurde deshalb auch nie infra-ge gestellt. Auch das Leadership-Training ist gesetzt und wird in den Budgetgesprä-chen nicht infrage gestellt. Natürlich: De-zentralität erfordert Disziplin. Wir wün-schen uns ja immer, dass man miteinander redet und die Dinge dann sofort laufen. Leider ist es nicht immer so. Ich führe des-halb eine Liste, was in welchem Werk ver-ändert, vorangetrieben werden muss, und frage ständig nach. Inzwischen wissen die

Leute: Du kannst nicht nicht liefern. Und wenn der Per-litz kommt, dann ist nicht Schaulaufen angesagt, sondern dann wird’s konkret.

Wo steht unsere Profession in Deutschland?PERLITZ Für mich ist HR eine der spannendsten Profes-

sionen überhaupt. Wo kann man so viel gestalten, so viel verändern? Wir stehen uns aber häufig selbst im Weg, we-niger aus Ausbildungs- denn aus Persönlichkeitsgründen. Die Instrumente und die Ausbildung sind da: das Profes-sionalisierungsprogramm der DGFP, die verschiedenen Masterstudiengänge. Es gelingt uns aber nicht, HR als Pro-fession sexy zu verkaufen und andere Typen anzuziehen. Das Verständnis für Zahlen und die notwendigen Trans-ferleistungen sind nicht ausreichend vorhanden. „Mit Men-schen arbeiten“ reicht als Motivation für HR nicht aus. Man muss das Business, ein Werk, besser machen wollen.

Haben wir nicht die richtigen Leute?PERLITZ Wir brauchen kantigere Typen, die für etwas

stehen und sich nicht nur Aufträge abholen. Also Men-schen, die sagen: Dafür stehe ich, und dafür gehe ich im Zweifelsfall auch. Ich habe in den letzten Jahren Mento-ring für Hochschulabsolventen gemacht, habe bei der Aus-wahl von Praktika geholfen und die ersten Schritte in den Beruf begleitet. Hier sollten wir mehr machen, in dieser Phase lässt sich auch das Thema Persönlichkeit noch bear-beiten.

Die HR-Themen sind in der Politik angekommen. Werden wir wahrgenommen, oder müssen wir hörbarer sein?

PERLITZ Ich muss natürlich auch leben können mit dem Wirken im Stillen. Wenn ich Führungskräfte coache, wenn ich einen Veränderungsprozess manage, kann ich nicht mit Details klappern gehen. Aber meine Erfahrung ist auch: Das Topmanagement will sich reiben. In keinem der Un-ternehmen, in denen ich gearbeitet habe, hieß es, man dür-fe etwas nicht ansprechen. Natürlich ist das immer auch eine Frage der Form und des Vertrauens. Aber Vorstände sind heute viel unprätentiöser, orientieren sich an der Sa-che und am Erfolg. Wir haben nicht genügend Leute mit Mut, Leidenschaft und dem Willen, auf Augenhöhe zu sein.

Herr Perlitz, vielen Dank für das Gespräch! •

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68 R E S S O U R C E N F Ü R D I E P E R S O N A L A R B E I T B Ü C H E R

GELEBTE DEMOKRATIE IN UNTERNEHMEN

Das Buch zeigt inspirierende Beispiele, welche Wege Un­ternehmensdemokraten gehen können, um unter anderem dem menschlichen Bedürfnis nach Selbstbestimmung und Kontrolle über das eigene Umfeld nachzukommen – und auf diese Weise die demokratischen Werte unserer Gesellschaft auch bei der Ar­beit zu verwirklichen. Andreas Zeuch beschreibt, dass Unter­nehmensdemokratie nicht nur positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter und das Unternehmen selbst, sondern auch auf die Gesamtgesellschaft hat. Anhand von Fallbeispielen auf der Basis von Interviews zeigt der Autor, wie sich Unternehmen bereits wirtschaftlich erfolgreich demokratisiert haben – zum Teil seit Jahrzehnten. Denn ob sich ein Mitarbeiter seine Aufgaben selbst aussucht, seine Führungskräfte demokratisch wählt und die Unter­nehmensstrategie mitbestimmt oder die Hierarchieebenen ganz abgeschafft werden – viele Varianten der Unternehmensdemokra­tie sind möglich.

Die Disziplinen Employer Branding und HR­Marketing haben das Ziel, unter Fachkräften das jeweilige Unternehmen als idealen Arbeitgeber zu positionieren. Was aber, wenn sich das mühsam auf­gebaute Markenimage bei der ersten Berührung in Luft auflöst? Im Buch „Erfolgsfaktor Candidate Experience“ werden die Erlebnisse von Bewerbern systematisch analysiert. Die Ergebnisse zeigen Unter­nehmen, wie sie im Kampf um Talente ohne große Mühe punkten können. Denn was nützt das beste Marketing, wenn das Produkt nichts taugt? Diese Frage ist auch im Recruiting von Bedeutung. Hinterlässt das Unternehmen im Bewerbungsprozess einen schlech­ten Eindruck, entscheidet sich der Kandidat schnell dagegen – eine Chance auf einen guten Mitarbeiter ist damit vertan. Die Recrui­ting­Experten Maïté und Robindro Ullah zeigen, mit welchen über­raschend einfachen Mitteln Unternehmen das Bewerbungsverfah­ren zu einem positiven Erlebnis für die Kandidaten machen. Basie­rend auf zehn Berichten von Bewerbern verschiedener Branchen und Hierarchieebenen werden die „Dos“ und „Don’ts“ herausgear­beitet.

ANDREAS ZEUCH ▶ Alle Macht für niemand. Aufbruch der Unterneh-mensdemokraten.

Murrmann, 2015, 264 S., € 25,– ISBN 978-3-867-74475-1

MAÏTÉ ULLAH / ROBINDRO ULLAH ▶ Erfolgsfaktor Candidate Experience. Der Perspektivwechsel im Recruiting.

Schäffer-Poeschel, 2015, 206 S., € 39,95 ISBN 978-3-7910-3480-5

BUCHTIPPS AUS DER REDAKTION

BEWERBER-ERLEBNISSE ENTSCHEIDEN ÜBER RECRUITING-ERFOLG

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WIE TOPMANAGER TICKEN

Paula Brandt erzählt ungeschönt, was Druck und Belastungen mit Topmanagern machen. Denn schon der Alltag vieler nach außen hin so souverän wirkender Firmen­lenker ist hart. Kommen jetzt noch krisen­hafte Situationen dazu, scheitern viele Topma­nager – mit teilweise dramatischen Folgen. Brandt berichtet anhand realer Fallbeispie­le, warum die „Menschenfresser“ unter den Managern nur kurzfristig Erfolge verzeich­nen – Krisen zu bewältigen und dabei menschlich zu bleiben, ist die größte Heraus­forderung für Spitzenmanager. Um diese zu bewältigen, braucht es einen neuen An­

PAULA BRANDT ▶ Mayday aus der Chef etage. Warum Manager in Krisen scheitern.

Ariston Verlag, 2015, 224 S., € 19,99 ISBN: 978-3-424-20115-4

BUCHTIPPS AUS DER REDAKTION

satz. Basierend auf Erkenntnissen aus Psy­chologie und Neurowissenschaften entwirft die Autorin ein Bild, wie es anders gehen kann. Sie selbst ist intime Ken nerin dieser Welt der Mächtigen, da sie über 18 Jahre lang als Unternehmensbe ra terin Vorstän­de und Geschäftsführer beraten hat.

Welche Rolle kann professionelles Human Resour­ce Management (HRM) für den Erfolg mittelständischer Unternehmen spielen? Der Band „Chefsache Human Resources“ verknüpft einen umfassenden Management­blick auf das HRM in mittelständischen Unternehmen mit Best­Practice­Beispielen und Details aus erfolgreichen An­wendungsfällen. Auf der Grundlage der VECTIS­Bench­ mark­Studie zur Professionalität des HRM und zur Rolle des Topmanagements in mittelständischen Unternehmen liefert das Arbeitsbuch ein Analyseinstrument zur Stand­ortbestimmung des eigenen Unternehmens im Vergleich zu anderen mittelständischen Unternehmen. Im Anschluss an die Unternehmensselbstanalyse stellt der Band Hand­lungsoptionen zur Einbindung des HRM in die Unter­nehmensstrategie vor, die gemeinsam mit Führungskräf­ten und Mitarbeitern erfolgsorientiert umge setzt werden können. Am Praxisbeispiel eines mittelgroßen, interna­tional agierenden Unternehmens leiten die Autoren den Leser anschaulich durch die Umsetzung der einzelnen Prozessschritte.

CHEFSACHE HUMAN RESOURCES

THOMAS VON BEYER- STIEPANI / CHRISTIAN OSWALD (HG.) ▶ Chefsache Human Resources. Die richtigen Mitarbeiter finden, ent - wickeln und binden im Fokus der Unterneh - mensstrategie.

W. Bertelsmann, 2015, 248 S., € 39,- ISBN 978-3-7639-5629-6

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70 R E S S O U R C E N F Ü R D I E P E R S O N A L A R B E I T B Ü C H E RB Ü C H E R

AUTORENGESPRÄCH „DAS AGILE UNTERNEHMEN“

Herr Anderson, Sie fordern, dass Unter-nehmen sich dringend neu erfinden müssen. Waren Entscheider bisher viel-leicht zu sehr auf das große Ziel fokus-siert und haben notwendige Verände-rungen verschlafen?

KAI ANDERSON Viele Unternehmen sind in der Vergangenheit sehr stark effizienz­getrieben gewesen. Es wurde versucht, unter dem Gesichtspunkt der Kosteneinsparung Strukturen und Prozesse zu optimieren. Effektivität – im Sinne von Ergebnisorien­tierung und besonders von Agilität – ist dabei zunehmend aus dem Blick geraten. Über kostengetriebene Strukturverände­rungen ist noch kein Unternehmen innova­tiver geworden. Nun schlägt die Notwen­digkeit mit entsprechend größerer Wucht zu. Veränderungsfähigkeit muss bewirken, sich wechselnden Zielen immer schneller anzupassen. Diese Erkenntnis setzt sich jetzt erst durch.

Wie spiegelt sich Veränderungsfähigkeit in der Unternehmensstrategie?

ANDERSON Die Frage, was Veränderungs­fähigkeit ausmacht, ist sehr vielschichtig. In der Strategie muss Veränderungsfähigkeit, neben anderem, als klares Ziel formuliert sein. Zu Beginn des Prozesses der Verände­

Vom Willen zur TransformationUnternehmen müssen sich neu erfinden, meint Unternehmensberater Kai Anderson – und er wollte aus erster Hand erfahren, was ein veränderungsfähiges Unternehmen auszeichnet. 30 Topmanager ließen sich in die Karten schauen und erzählten in Interviews offen über den von ihnen eingeleiteten Transformationsprozess in ihrem Unternehmen. Das Ergebnis ist ein inspirierendes und kurzweiliges Buch, das dem Leser die Notwendigkeit von Verän-derungsfähigkeit auf erlebbare Weise nahebringt.

KAI ANDERSON / JANE UHLIG ▶ Das agile Unternehmen. Wie Organisationen sich neu erfinden.

Campus, 2015, 280 S., € 49,– ISBN 978-3-593-50455-1

rung steht die Einsicht in die Notwen­digkeit. Dazu braucht es eine Strategie, die auch den Kontext klarmacht, war­um die Unternehmensleitung diese Zie­le hat und wie diese zu erreichen sind. Entscheidend ist, mit den Mitarbei tern in einen strategischen Dialog zu treten. Dies hat auch einen ungeheu ren moti­vatorischen Effekt.

Das bedingt ja einen kompletten Wandel in der Unternehmens- und Führungskultur.

ANDERSON Dies sind die weiteren entscheidenden Hebel. Mit der Strate­gie muss die Unternehmenskultur zu­sammenwirken, nach dem Motto: Nach der Veränderung ist vor der Verände­rung. Die Kultur eines agilen Unter­nehmens zeichnet sich durch Offenheit für Neues und Transparenz aus. Eine solche Unternehmenskultur beinhaltet aber auch, das Bewahrenswerte, die Konstanten im Unternehmen zu benen­nen und im Blick zu behalten. Ich be­zeichne das gerne als Absprungbasis. Ganz zentral für Agilität ist das The­ma Führung. Diese werden wir in Zu­kunft breiter denken müssen als bisher. Wobei nicht alles neu ist. Vieles, was

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PERSONALFÜHRUNG 2/2016

Die nächste Ausgabe der PERSONALFÜHRUNG erscheint am 2. März 2016.Wir bitten um Verständnis, falls es aus aktuellen Gründen zu Änderungen kommen sollte

THEMENSCHWERPUNKT

WEITERE THEMEN

Die Digitalisierung verändert Arbeit und Leben. Was machen technische Neuerungen wie Automatisierung, Crowd­ oder Clickworking mit gewohnten und gelernten Prozessen? Welche neuen Märkte, Produkte und Arbeitszeitmodelle für Beschäftigte und Unternehmen bringt die Digitalisierung? In den Smart Factories der Zukunft würden weltweit rund fünf Millionen Arbeitsplätze wegfallen, so eine Studie des Weltwirtschaftsforums. Andere Fach­leute halten dagegen, die Digitalisierung schaffe auch einen Markt für neue Berufsbilder. Diesen und weiteren Fragen widmet sich unser Themenschwerpunkt im März.

ISSN: 0723-3868 49. Jahrgang Herausgeber Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt am Mainwww.dgfp.de

V. i. S. d. P. Katharina Heuer

RedaktionWerner Kipp (Projektleitung)Sabine Schritt Freie MitarbeitDagmar Hess, DresdenRainer Spies, LübeckChristoph Stehr, Hilden Anschrift der RedaktionDeutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. Redaktion PERSONALFÜHRUNG Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt am Main personalfuehrung@dgfp.de

Beitragsangebote fachbeitrag-personalfuehrung@dgfp.de Titelgestaltung, grafisches Layout, InfografikenElga und Gerulf Morgenstern-Hübner, Essen; Carola Vogel, Duisburg; Kristina Weddeling, Essen Anzeigen Kai H. Helfritz DGFP-Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbH, Anzeigenservice Hedderichstraße 36, 60594 Frankfurt am Main Telefon 069/713785-120helfritz@dgfp.de Erscheinungsweise Zehn Ausgaben pro Jahr BezugspreisJahresabonnement € 116,– Studentenabonnement € 88,– (jeweils inkl. 7 % MwSt. und Versandkosten) Einzelheft € 9,80 Einzelheft Studenten € 8,54 (jeweils inkl. 7 % MwSt. zzgl. Versandkosten)Das Jahresabonnement verlängert sich um ein wei te res Jahr, wenn es nicht 3 Monate vor Jahres ende ge kündigt wird. Für Mitglieder / Erfa mitglieder der DGFP e.V. ist der Bezugs preis im Mitgliedsbeitrag enthalten. Abo-ServiceMonia MejaouelTelefon 069/713785-216Telefax 069/713785-280mejaouel@dgfp.de CopyrightDer Herausgeber behält sich das ausschließ liche Recht auf Vervielfältigung und Nachdruck der veröffentlichten Beiträge, auch in elektronischer Form, vor. Jede, auch die auszugsweise Veröffent-li chung bedarf der Zustimmung der Redaktion. Für unverlangt eingesandte Manuskripte wird keine Gewähr übernommen. Für fehlerhafte Ein-tragungen, Druckfehler etc. wird keine Haftung übernommen.

DruckNeef + Stumme premium printing GmbH & Co. KG, Wittingen

TEAMCOACHINGTeams, die seit vielen Jahren zusam­menarbeiten, entwickeln mit großer

Wahrscheinlichkeit stabile Kommunika­tionsstrukturen, Glaubenssätze und

Konflikte. Besonders in Behörden und öffent lich­rechtlichen Anstalten mangelt

es an Fluktuation, Gratifikations­ und Sanktionsmöglichkei­ten. Wenn festgefügte Teams vor neuen Herausforderungen stehen, stoßen klassische Trainingsmaßnahmen zuweilen an

ihre Grenzen. Teamcoaching bietet hier zusätzliche Optionen.

QUALITÄT DER ARBEITDie „Qualität der Arbeit“ ist eine Dauerdebatte in der Forschung und Politik. Der DGB indexiert gute Arbeit und prangert zerstörerische Arbeitsbedingungen an. Die Bundesvereinigung Deutscher Arbeitgeberverbände weist darauf hin, dass gerade bei diesem Thema Zerrbilder vorliegen. Unsere Autoren gehen der Frage nach: Welche Konzeptualisierungen von Arbeit liegen gängigen Befra­gungen zur Qualität der Arbeit zugrunde, und welche Folgen haben diese Konzeptualisierungen für die Studien­ergebnisse und die Schlüsse, die daraus gezogen werden?

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