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Fachartikel in der Ekonomika Nov/Dez 2004

Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften in serbischen

Unternehmen

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Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften in serbischen Unternehmen Die wirtschaftliche, technologische und gesellschaftliche Entwicklung ist weltweit komplexer und dynamischer geworden. Geprägt von den geschichtlichen Ereignissen und der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation, stehen serbische Unternehmen vor großen Herausforderungen. Die Führungskräfte, wie auch ihre Mitarbeiter sind dabei teilweise erheblichen Veränderungen unterworfen. Serbische Führungskräfte tragen für diesen Veränderungsprozess eine große Verantwortung, da sie einen maßgebenden Einfluss auf die zukünftige Entwicklung ihres Unternehmens haben. Will man den Anschluss nicht verlieren, ist ein aktives und flexibles Agieren notwendig. Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften bedeutet, seine bisherigen Verhaltensmuster zu überprüfen, unzeitgemäße, vergangenheitsorientierte Strategien und Verhaltensweisen abzulegen und durch neue, zukunftsweisende und effektivere zu ersetzen. Ziel ist es, die eigene Handlungskompetenz für die tägliche Führungsarbeit unter Berücksichtigung der kulturellen und der unternehmensspezifischen Aspekte, zu erweitern. Was versteht man eigentlich unter Persönlichkeitsentwicklung? Der Persönlichkeitsbegriff wird je nach Persönlichkeitstheorie teilweise sehr unterschiedlich definiert. Die psychologischen Theorien besagen, dass eine Persönlichkeit aus einer Vielzahl von einzigartigen Merkmalen besteht und sich dabei einerseits relativ konstant nach außen verhält, aber andererseits zu einem gewissen Grad veränderbar ist. Die biologischen Theorien vertreten den Standpunkt, dass wir genetisch vorprogrammiert sind und schon bei der Zeugung unsere Persönlichkeitsmerkmale feststehen und nicht veränderbar sind. Wer hat nun Recht? Denken Sie einmal, sagen wir 3-5 Jahre in ihrem Leben zurück. Erinnern Sie sich an eine Situation, wo sie heute selbstkritisch sagen würden: Da habe ich mich aber unangemessen und/oder unschön verhalten.

Würden Sie sich heute genauso verhalten? Wir machen neue Erfahrungen, lernen und entwickeln uns weiter und das wirkt sich auf unser Verhalten, unsere

Einstellung, unsere Motivation etc. aus. Andererseits halten wir an Einstellungen und Verhaltensweisen fest, weil es uns schwer fällt oder weil wir es häufig nicht für opportun halten

eine andere Sichtweise oder eine neue Haltung anzunehmen und danach zu handeln. Dabei sind wir auch von unserem sozialen Umfeld beeinflusst. Ein bewusster Veränderungsprozess im Sinne von persönlicher Entwicklung ist möglich, wenn die nachfolgenden Aspekte zusammenkommen: 1. Veränderungs- bzw.

Entwicklungsbedarf für sich selbst (an)erkennen

2. Veränderungsbereitschaft bzw. Wunsch nach persönlicher Entwicklung ernsthaft signalisieren

3. Vorhandenes Veränderungspotenzial aktivieren

4. Realistische Entwicklungsziele setzen

"Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen." (Chinesisches Sprichwort)

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"Veränderung" ist in Serbien zu einem Schlagwort geworden! Über den echten Nutzen und die damit verbundenen Konsequenzen bestehen unterschiedliche Auffassungen und Interpretationen.

Warum sollte man als Führungskraft / Manager seine Persönlichkeit überhaupt entwickeln bzw. verändern? Niemand kann heute mit Gewissheit sagen, wie unsere beruflichen, aber auch privaten Lebensumstände in 5, 10 oder 20 Jahren aussehen werden. Nur eins ist sicher: Wir werden uns einer rasanten Entwicklung in allen Lebensbereichen nicht entziehen können. Die Globalisierung der Wirtschaft, instabile Umwelt, zunehmende Komplexität und Dynamik, technologische bzw. gesellschaftliche Veränderungen erfordern ständige Anpassung, Weiterentwicklung und Veränderung. Die eigene

Persönlichkeitsentwicklung unterstützt die Führungskräfte in der Bewältigung der anstehenden Aufgaben. Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften soll letztlich den jeweiligen Menschen und dem Unternehmen einen echten Nutzen bringen. Die Veränderungen zielen darauf ab, den jetzigen nicht zufrieden stellenden Zustand

zu verbessern. Das erfordert, sich auf zwei Ebenen weiter zu entwickeln. Neben der fachlichen Entwicklung nimmt die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften einen gewichtigen Stellenwert ein.

Parallele Entwicklungspfade für Führungskräfte:

Handlungskompetenz (in Bezug auf eine erweiterte Handlungsfähigkeit und Flexibilität)

Fachliche Entwicklung

Fachkompetenz (in Bezug auf fachliche Themen) Prozesskompetenz

(in Bezug auf Gestaltung funktionaler Prozesse) Strategische Kompetenz

(in Bezug auf die Unternehmensentwicklung)

Persönlichkeitsentwicklung

Personale Kompetenz bzw. Selbstkompetenz (in Bezug auf die Selbststeuerung)

Soziale Kompetenz (in Bezug auf den Umgang mit anderen)

Interkulturelle Kompetenz (in Bezug auf internationale Zusammenarbeit)

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Wie groß der Entwicklungsbedarf ist, hängt von der jeweiligen Führungskraft, der Funktion und der Hierarchieebene ab. Generell kann man aber sagen, dass handlungskompetente Führungspersönlichkeiten auf allen Ebenen gebraucht werden, um die Herauforderungen der Zukunft zu bewältigen.

Ähnlich wie Kinder ihre Eltern als Maßstab nehmen, nehmen Mitarbeiter die Führungskraft in ihrer Vorbildfunktion wahr. So haben Führungskräfte mit ihrer Persönlichkeit, ihrem Verhalten und der Interaktion in ihrem betrieblichen Umfeld einen maßgebenden Einfluss auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter und ihres Unternehmens.

Welcher Führungspersönlichkeit würden Sie eher zutrauen die anstehenden Herausforderungen zu meistern? Typ I oder Typ II ? Typ I (der sich schwerpunktmäßig mit den nachfolgenden Fragen beschäftigt) Was ist das Problem? Was funktioniert nicht? Warum können wir das nicht machen? Was ist falsch an unserer Situation?

Typ II (der sich schwerpunktmäßig mit den nachfolgenden Fragen beschäftigt) Was ist die Lösung? Was funktioniert? Was wollen wir

erreichen? Was müssen wir tun,

um unser Ziel zu erreichen?

In den beiden Extrem-Typen I und II werden die jeweiligen Einstellungen und Sichtweisen deutlich, die sich in ihrem Verhalten, ihrer Kommunikation und Interaktion niederschlagen. Grundsätzlich kann man sagen, dass Typ I ein re-aktives (rückwärtsgerichtetes) Denken und Handeln verfolgt , dass von der Gegenwart in die Vergangenheit führt und Typ II ein pro-aktives (vorwärtsgerichtetes) Denken und Handeln, das von der Gegenwart in die Zukunft führt. Möglicherweise haben Sie aus den beschriebenen Aspekten konkrete Personen vor Augen, die eher Typ I oder

Typ II sind. Eine zukunftsorientierte Führungspersönlichkeit beschäftigt sich überwiegend mit den Lösungen und verfolgt die gesteckten Ziele konsequent , ohne jedoch die Problemanalyse außer Acht zu lassen. Was Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften schwierig macht? Es ist nicht ganz einfach sich von seinen (alteingesessenen) Verhaltensweisen zu trennen, denn Trennen heißt meist Vertrautes loszulassen und sich in Unvertrautes, Neues hineinzuwagen. In

erster Linie löst es in uns ein Gefühl von Unsicherheit, Ablehnung, Angst, Aggression oder gar Wut aus. Viele Menschen sind sich nicht bewusst, dass gerade durch ihre Haltung und Sichtweise Probleme verursacht werden. Das Naheliegende ist dann, anderen Personen, Verhältnissen oder Umständen die Schuld zu geben bzw. sie dafür verantwortlich zu machen.

Eine Sammlung von rationalisierten Begründungen seine Persönlichkeit nicht weiter zu entwickeln: (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) Wieso muss ich mich überhaupt

verändern, es läuft doch, so oder so. Ich bin zwar nicht ganz zufrieden mit

meinem Verhalten, aber ich sehe keine Alternative.

"Man gibt immer den Verhältnissen die Schuld für das, was man ist. Ich glaube nicht an die Verhältnisse. Diejenigen, die in der Welt vorankommen, gehen hin und suchen sich die Verhältnisse, die sie wollen, und wenn sie sie nicht finden können, schaffen sie sie selbst." George Bernard Shaw, irischer Schriftsteller

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Ich würde mich ja gerne anders verhalten, aber eigentlich ist es so bequem.

Ich mache alles richtig, ich habe keine Probleme.

Ich weiß, ich verhalte mich vielleicht manchmal unangemessen, aber das muss auch mal sein.

Ich würde mich gerne verändern, aber die anderen machen es ja auch nicht.

Es gibt Wichtigeres zu tun. Mit mir nicht. Ich bin so wie ich bin.

Ich bin zu alt, um mich zu verändern. Was sind die Ziele der Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften? Das Hauptziel der Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften ist es unzeitgemäße Verhaltensmuster und Strategien abzulegen und durch neue, effektivere zu ersetzen. Dabei geht es um: 1. Veränderung von Haltungen und

Sichtweisen 2. Veränderung im Sinne einer

Erweiterung der Verhaltens-möglichkeiten (Handlungskompetenz)

Es geht nicht um eine vollkommene Veränderung einer Persönlichkeit, sondern darum die eigene Handlungskompetenz zu erweitern und damit flexibler umgehen zu können. Was damit gemeint ist, wird am Beispiel des "Fußballspielers" deutlich, der nur mit dem rechten Fuß flanken bzw. schießen kann und sich jedes Mal den Ball vorher zurecht legen muss. Das kostet natürlich Zeit und kann im schlechtesten Fall dazu führen, dass eine entscheidende (Tor-) Chance verpasst bzw. vertan wird. Die Ziele des Fußballspielers wären: zu 1. Haltung und Sichtweise verändern: Er könnte sagen, ich bin hier der Star und meine Mitspieler müssen mich halt so anspielen, dass ich mit meinem starken Fuß schießen kann, oder er könnte seine

Haltung überprüfen und verändern und sich fragen: Wie kann ich für mein Team mehr Chancen nutzen? zu 2. Handlungskompetenz erweitern: Mann kann den Spieler jetzt nur Schussübungen mit dem schwachen Fuß machen lassen oder sich ein professionelles Programm aus Koordinations- bzw. Gleichgewichtsübungen, Krafttraining, Ballführung, unterschiedliche Schussübungen etc. machen um seine Kompetenz in diesen Punkten zu erweitern. Beispiele von möglichen Entwicklungsgebieten zur Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften Der genau Bedarf und das Vorgehen ist im Vorfeld einer solchen Maßnahme festzustellen. Hier einige Beispiele: Planung und Zielstrebigkeit Sich realistische Ziele setzen Ziele konsequent verfolgen Prioritäten setzen Effizient Zeiten managen

Selbstvertrauen und Selbstwertgefühl Entschlusskräftig sein Sich selbst vertrauen, aber auch

anderen vertrauen Seine Stärken, aber auch Schwächen

kennen Realistisches Selbstbild von sich haben

Durchsetzungs- und Selbstbehauptungswille „Nein“ sagen können Eigene Meinung vertreten, nicht so

schnell nachgeben Ziele auch bei schwierigen Umständen

durchsetzen Von sich überzeugt sein

Selbstbeherrschung und Realitätsbezogenheit Fähigkeit zur Selbststeuerung

entwickeln Mit Stresssituationen umgehen lernen Verhalten realitätsbezogenen ausrichten

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Sich unter Kontrolle haben, nicht übereilt handeln

Verantwortung übernehmen für das was man tut

Womit müssen Sie rechnen, wenn Sie im Unternehmen Persönlichkeits-entwicklung von Führungskräften durchführen wollen! Wenn die Entscheidung getroffen ist, die Führungskräfte im Unternehmen zu entwickeln, wird ein Teil der Führungskräfte eine solche Maßnahme als sinnvoll, logisch oder dringend notwendig erachten und ein anderer Teil wird eher skeptisch sein. Es hängt von der Unternehmenskultur ab, inwieweit offen dagegen opponiert oder die Maßnahme durch passives Verhalten unterlaufen wird. Die Skeptiker fragen sich: Warum das Ganze? Kann ich das? Will ich das? Wenn man dieses Thema ernsthaft angehen möchte, muss man sich von auch mit den Widerständen befassen, die der Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften im Unternehmen entgegen gebracht werden. Widerstand ist eine natürliche Reaktion, denn es gibt keine Veränderung ohne Widerstand. Wichtig ist dabei, den Widerstand nicht als einen Störfaktor, sondern als eine Chance zu begreifen, um die dahinter liegende „verschlüsselte“ Botschaft zu verstehen. Die drei wesentlichen Ursachen für mögliche Widerstände sind wie folgt: 1. Die Führungskräfte haben die Ziele, die

Hintergründe oder die Motive nicht verstanden.

2. Die Führungskräfte haben verstanden, worum es geht, aber sie glauben nicht was gesagt wird.

3. Die Führungskräfte haben verstanden, und sie glauben auch was gesagt wird, aber sie wollen oder können nicht

mitgehen, weil sie sich von den vorgesehenen Maßnahmen keine positiven Konsequenzen versprechen.

Zur Auflösung von Widerständen sind transparente Informationen über Ziele und Vorgehen notwendig. Im Dialog müssen die jeweiligen Interessen und Bedürfnisse geklärt und die Hintergründe besprochen werden.

Durch diesen Prozess wird der Weg frei für eine vertrauensvolle und offene Kommunikation im Führungsteam eines Unternehmens. Kulturspezifische Besonderheiten bei der Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften in Serbien Einen starken Einfluss auf das Verhalten von Führungskräften haben die landesspezifischen Gegebenheiten, die politischen Rahmenbedingungen, die jeweilige Entwicklungsphase des Unternehmens, die wirtschaftliche Situation sowie die eigene persönliche Entwicklung im jeweiligen Gesellschaftssystem. Aus diesem Sammelsurium bildet sich in einem Unternehmen eine eigene „Unternehmenskultur“, die teilweise bewusst und teilweise unbewusst „gelebt“ wird. Eine Unternehmenskultur bildet sich über viele Jahre hinweg und äußert sich beispielsweise in der Art und Weise wie (offen) miteinander kommuniziert wird, wie der Informationsfluss gestaltet ist, wie Verantwortung getragen und übertragen wird, wie man mit Konflikten umgeht und wie das Berichtswesen etc. funktioniert. Serbien befindet sich in einer Phase der Transformation. Man muss sich von „Altem“ trennen, sich den Gegebenheiten anpassen und „Neues“ anstreben, will man den Anschluss nicht verlieren. Und das Tempo, mit dem diese Veränderungen ablaufen, können oder wollen nicht alle mitgehen.

"Nicht weil die Dinge unerreichbar sind, wagen wir sie nicht - weil wir sie nicht wagen, bleiben sie unerreichbar." Lucius Annaeus Seneca Römischer Politiker, Rhetoriker, Philosoph und Schriftsteller

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Nach wie vor sind viele Menschen vom sozialistischen Denken und Handeln geprägt. Über Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften zu sprechen, wäre noch vor einigen Jahren undenkbar gewesen, da der autoritäre Führungsstil der Führungskräfte nicht in Frage gestellt und von den Mitarbeitern als selbstverständlich akzeptiert wurde. Will man seine Mitarbeiter zu mehr Selbstverantwortung anleiten, mehr Einsatzbereitschaft aktivieren, höhere Qualität und Ergebnisse erzielen, so muss der Führungsstil diesen Forderungen entsprechen. Zukunftsweisendes Führen bedeutet eine Hinwendung zu einem flexibleren Führungsstil und eine Entwicklung dorthin ist mit einer Entwicklung der eigenen Persönlichkeit verbunden. Führungskräfte müssen sich mit ihrem Führungsstil auseinandersetzen und ihre Verhaltensweisen überprüfen. Der Fokus liegt dabei nicht im Aufdecken von Defiziten, sondern im Fördern und Weiterentwickeln bereits vorliegender (vorhandener) Stärken. Dies ist ein sehr sensibler Prozess, der eines professionellen Umgangs damit bedarf. Die Führungskräfte in serbischen Unternehmen verfügen über eine Vielzahl von Stärken, die sich teilweise aufgrund verschiedener Rahmenbedingungen nicht entfalten kommen. Bei der Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften sollten von daher auch die Wechselwirkungen, die aufgrund der Struktur bzw. Funktionen, der internen Prozesse und der externen Rahmenbedingungen entstehen, in Betracht gezogen werden. Wie kann die Persönlichkeits-entwicklung von Führungskräfte in serbischen Unternehmen erfolgreich gestaltet werden? Voraussetzung bildet die Orientierung und Einhaltung der nachfolgenden 4 Kriterien:

1. Ziele und eine strategische Ausrichtung festlegen, effektive Strukturen und Arbeitsprozesse schaffen und mit den Zielen der Führungskräfte abgleichen

2. Mitarbeiter ernst nehmen, für das

„Neue“ sensibilisieren und für die Veränderung qualifizieren

3. Selbstbewusstsein entwickeln, sich auf

die eigenen Stärken konzentrieren, aus Fehlern lernen und eine Lernkultur im Unternehmen etablieren

4. Durchhaltevermögen und Disziplin

zeigen, um Hindernisse abzubauen, die dem Veränderungsprozess im Wege stehen

Resümee Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften ist ein sehr zentrales Thema für serbische Unternehmen, weil insbesondere Führungskräfte in ihrer verantwortungsvollen Funktion maßgeblich die zukünftige Entwicklung eines Unternehmens beeinflussen können und müssen. In Serbien können Veränderungsprozesse in Unternehmen und bei Führungskräften sehr dynamisch gestaltet werden, da ausreichend dynamische Faktoren vorhanden ist, wie z.B. entsprechende Machtverhältnisse, externe Marktanforderungen, in zukunftsorientierten auch eine kritische Masse von Menschen im Unternehmen, die veränderungsbereit sind. Die Basis bilden hierfür erforderlichen Prozesse, und die konsequente Verfolgung der o.g. Erfolgskriterien. Es gibt aber kein allgemeingültiges Vorgehen bzw. Rezept bei der Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften in serbischen Unternehmen. Dazu sind die "Startbedingungen" zu unterschiedlich. Vielmehr geht es darum, die jeweils vorliegende Entwicklungsphase und die jeweiligen kulturspezifischen Gegebenheiten des Unternehmens in ein nutzbringendes Konzept zu fassen.

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Literatur 1. Führen, Leisten, Leben, Fredmund Malik, DVA, 2003 2. The Art of Leadership, Gerhard Zapke-Schauer, Gabler, 2003 3. The Spirit of Leadership, Harrison Owen, Carl-Auer, 2001 4. Handbuch Change-Management, G.Kraus, Ch. Becker-Kolle, Th. Fischer, Cornelsen,

2004 5. Das Prinzip der Selbstverantwortung, Reinhard K. Sprenger, campus, 1999 6. Der Change Manager, Klaus Doppler, campus, 2003 7. Emotionale Intelligenz, Daniel Goleman, Hanser, 1996 8. Handbuch Internationale Kompetenz, Richard D. Lewis, campus, 2000 Kurzbiografie

Kristoffer Krsmanovic ist Inhaber der Firma ProScenario Berlin. Gegründet wurde die Firma 1998 und umfasst derzeit ein Team von 5 Mitarbeitern

und weiteren Kooperationspartnern Er ist spezialisiert auf die Themen Leadership, Projektarbeit, Change Management,

Interkulturelles Management. Er war selbst viele Jahre als Führungskraft bzw. Projektleiter im Projektmanagement

tätig. Er hat umfangreiche Qualifikationen in der Personal- und Organisationsentwicklung,

Gruppendynamik und Prozesskompetenz absolviert Er berät, trainiert und coacht sowohl international als auch national in Deutsch,

Englisch und Serbisch die Führungskräfte, mittlere und Großunternehmen wie zum Beispiel Allianz, Citibank, DaimlerChrysler, Tarkett und Olympus

In den Jahren 2003 und 2004 führte und führt er ein umfangreiches Management-Weiterbildungsprogramm für die Firmen Tarkett AG und Sintelon R&C in Baćka Palanka (Serbien) durch

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