Personalentwicklung wird je nach Standpunkt, Zielsetzung und inhaltlichen

Schwerpunkten unterschiedlich abgegrenzt und definiert.

Grundsätzlich kann Personalentwicklung aus der Sicht der Mitglieder einer

Organisation (Individuum) oder aus der Sicht der Organisation selbst betrachtet

werden. Entsprechend der wachsenden Bedeutung von Personalentwicklung findet

sich dazu in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen.

Nach Holling und Liepmann (2004) bezeichnet Personalentwicklung (PE) alle

geplanten Maßnahmen zur Erweiterung der individuellen beruflichen

Handlungskompetenz.

Veränderungen ausgelöst durch externes Marktumfeld

•Wettbewerber-Strategien

•Bedarf und Strukturen wesentlicher Kunden

•Chancen / Bedrohungen in Geschäftsfeldern

•Benchmarks

•Gesamtwirtschaftliche Situation

Veränderungen ausgelöst durch interne Impulse und Zwänge

•Ausschöpfung von Ertragspotenzialen

•Fehlentscheidungen der Vergangenheit

•Ideen/Vorschläge aus Verbesserungs-Teams / QM

•Strategieentwicklungsprozess

•Neue Managementkonzepte

Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter sind nicht immer zu vereinen, d.h. es

können Zielkonflikte auftreten. In solch einem Fall sollte es das Ziel sein, einen

Abgleich zwischen den verschiedenen Interessen zu schaffen.

Ziele und Nutzen nach Heymann et al., 1982:

• Anpassung an Erfordernisse der Technologie und Marktverhältnisse,

Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit

• Sicherung des notwendigen Bestandes an ausreichend qualifizierten

Mitarbeitern, Führungskräften und Spezialisten

• Verbesserung des Leistungsverhaltens der Mitarbeiter

• Senkung der Fluktuation

• Erzielung einer größeren Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten

• Stärkung des Akquisitionspotenzials am Arbeitsmarkt

• Entdeckung von Fehlbesetzungen innerhalb des Unternehmens

• Erhöhung der innerbetrieblichen Kommunikation und Kooperation

Weitere Ziele und Nutzen von Personalentwicklung aus Mitarbeitersicht sind nach

Mentzel, 1989:

• Berufliche Anpassung der persönlichen Qualifikation an die Ansprüche des

Arbeitsplatzes

• Erschließung und Vervollkommnung bisher ungenutzter persönlicher

Fähigkeiten

• Erhöhung der individuellen Mobilität am Arbeitsmarkt („employability“)

• Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes

• Verbesserung der Aufstiegschancen

• Erhöhung des Einkommens

• Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz durch Übernahme anspruchsvoller

Aufgaben und größerer Verantwortung

• Sicherung der Stellung in Beruf und Gesellschaft

Personalentwicklung wird durch das aktive Handeln aller Verantwortlichen und

Beteiligten erreicht.

Berücksichtigung der Zielgruppen:

Personalentwicklung muss zielgruppenspezifisch und individuell vorgehen, um

sowohl gegenüber den Arbeitsplatzanforderungen als auch gegenüber den

Mitarbeiterpotenzialen und -interessen anforderungsgerecht sein zu können.

Förderung selbstgesteuerter Lernprozesse:

Die Mitarbeiter sollen zum einen das Lernen lernen und zum anderen ihr Wissen

und Können selber auf dem aktuellen Stand halten. Die Förderung von

Selbstständigkeit, Eigeninitiative und Engagement steht bei diesem Aspekt im

Vordergrund.

Entwicklung umfassender beruflicher Handlungskompetenz:

Mitarbeiter sollen über das fachliche Wissen hinaus betriebsspezifisches Know-How

und Flexibilität in der Arbeitstätigkeit zur Bewältigung anstehender

Veränderungsprozesse erlangen.

Förderung kooperativen Lernens:

Mitarbeiter sollen sich sowohl auf informelle als auch auf formelle Weise

gegenseitig unterstützen und fördern, so dass ein gegenseitiger Erfahrungs- und

Wissensaustausch zur Entwicklung beitragen kann.

.

Qualifikation = alle Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse einer Person, die zur

Erledigung arbeitsplatzspezifischer Tätigkeiten befähigen, dabei sind:

Fähigkeiten = relativ verfestigtes Potenzial eines Individuums, seine Umwelt zu

beherrschen, v.a. technisch und sozial kompetentes Handeln in Arbeitssituationen

Fertigkeiten = durch Übung entstandene Teile dieses Potenzials, deren

Anwendung auch bewusst kontrolliert werden kann

Kenntnisse = durch Schulungsmaßnahmen erworbenes kognitives Wissen

(vgl. Staehle 1994)

Sowohl die Förderung der fachlichen als auch der überfachlichen Qualifikation sind

Grundlage zur Erhöhung der Handlungskompetenz (vgl. Ziel der PE). Unter

Handlungskompetenz versteht man die Fähigkeit und Bereitschaft in beruflichen,

öffentlichen und privaten Lebenssituationen sachgerecht, reflektiert und

verantwortlich zu handeln.

Da sich die Anforderungen an die funktionelle Flexibilität der Mitarbeiter zunehmend

erhöhen, ist neben der fachlichen Qualifizierung besonderer Wert auf die Förderung

der überfachlichen Qualifizierung zu legen, um die Mitarbeiter mit umfassender

Handlungskompetenz auszustatten.

Sogenannte „Schlüsselqualifikationen“ umfassen in Abgrenzung von den

funktionalen Qualifikationen – die sich auf spezifische Arbeitssituationen sowie auf

die Einsatzbreite der Mitarbeiter beziehen – nicht Tätigkeitsinhalte, sondern sie

liegen im Bereich der sozialen Kompetenzen. Diese extrafunktionalen

Qualifikationen sind somit weniger an spezielle Arbeitsverrichtungen gebunden,

sondern sie sind vielmehr Bildungsinhalte mit höherem Abstraktionsgrad und

veralten daher nicht so schnell.

Eine nahezu exakte Kenntnis der Qualifikationen ist notwendig, um die Mitarbeiter

zur Zufriedenheit beider Parteien - Organisation und Mitarbeiter - am richtigen

Arbeitsplatz einsetzen und gezielte Fördermaßnahmen durchführen zu können.

Es ist festzustellen, welche Mitarbeiter bereits heute entsprechende

Handlungskompetenzen mitbringen bzw. Potenziale in sich tragen, die für spätere

Zeiten entwickelt werden können. Der auf dieser Basis durchzuführende SOLL/IST-

Vergleich zwischen der Anforderungssituation der Arbeitssysteme und den

Eignungspotenzialen der Mitarbeiter ist dann die Entscheidungsgrundlage, welche

PE- Maßnahmen generell und individuell bereitzustellen sind.

Dabei ist es für das Unternehmen vorteilhaft, neben der Maximierung beruflicher

Leistung auch sekundäre Kriterien, wie die Maximierung der Arbeitszufriedenheit

der Mitarbeiter und die Beibehaltung ihrer geistigen und körperlichen Gesundheit,

zu berücksichtigen. Hier können auch Maßnahmen ansetzen, um den Mitarbeiter zu

motivieren und langfristig an das Unternehmen zu binden.

Schuler (2001) weist noch auf ein weiteres wichtiges Kriterium hin, das bei dem

Vergleich von Eignungspotenzialen und Tätigkeitsanforderungen zu beachten ist.

Es geht, neben der Diagnose des aktuellen Leistungsvermögens und der aktuellen

Interessenslage der Person, auch um den Versuch einer Prognose der zukünftig zu

erwartenden Leistungen im Sinne eines Entwicklungspotenzials zur Bewältigung

zukünftiger Anforderungen.

Das Modell von Conradi (1983) ist längsschnittlich konzipiert. Maßnahmen der

Personalentwicklung lassen sich nach zeitlicher und räumlicher Nähe zum

Arbeitsplatz kategorisieren (siehe Folie). Von links nach rechts ist die zeitliche

Achse vom Eintritt bis zum Verlassen des Unternehmens dargestellt, die vertikale

Achse zeigt von der Mitte ausgehend die Entfernung zum Arbeitsplatz.

PE into-the-job:

Wenn neue Mitarbeiter in ein Unternehmen kommen, entstehen häufig

Frustrationen durch ungenügende Vorbereitung oder Einweisung.

Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass bis zu 30% der neuen Mitarbeiter

das Unternehmen bereits während oder kurz nach der Probezeit verlassen. Die

Kosten einer solchen Fluktuation sind hoch. Eine strukturierte und geplante

Einführung neuer Mitarbeiter vom ersten Arbeitstag an kann dem entgegenwirken.

In vielen Unternehmen gibt es spezielle Einführungsveranstaltungen für neue

Mitarbeiter. Gewöhnlich besteht die Einführung aus zwei Teilen: einführende

Informationen über die Arbeitsstelle und deren Rahmenbedingungen, aber auch die

Vermittlung von „ungeschriebenen Gesetzen" und von Wertvorstellungen in der

Organisation („Organisationskultur"). Mit Hilfe solcher Veranstaltungen können für

die neuen Mitarbeiter die ersten Grundsteine zum Aufbau von Netzwerken im

Unternehmen gelegt werden. Die Integration der neuen Mitarbeiter kann durch ein

Patensystem unterstützt werden. Die aufgabenspezifische Einführung kann über

einen Einarbeitungsplan am Arbeitsplatz erfolgen. Grundsätzlich liegt die

Verantwortung für die erfolgreiche Integration und Einarbeitung neuer Mitarbeiter

bei den direkten Vorgesetzten. Zur Erleichterung bei der Steuerung und Planung

der Einführung am Arbeitsplatz ist es vorteilhaft, Checklisten zu verwenden (z.B.

Vorbereitung und Durchführung des ersten Tages, Durchführung eines

Einführungsgesprächs, etc.).

Eine spezifische Form von „PE into-the-job“ sind Traineeprogramme hauptsächlich

für Hochschulabsolventen. Ein Traineeprogramm dauert in der Regel zwischen 12

und 18 Monaten. Zielsetzung ist es, den Trainees einen systematischen Überblick

über das Unternehmen mit seinen vielseitigen Einsatzmöglichkeiten zu geben.

PE on-the-job:

Um die strikte tayloristische Aufgabenspezialisierung mit ihren Nachteilen wie z.B.

Monotonie zu vermeiden, sind folgende Möglichkeiten der Arbeitsorganisation denkbar: Job

Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation und Gruppenarbeit. Ein Auslandseinsatz wird

gewählt, wenn eine Karriere durch Aufbau von internationaler beruflicher Erfahrung –

vorwiegend bei Nachwuchsführungskräften – angestrebt wird. Inhaltlich dreht es sich unter

anderem um den Erwerb und die Vertiefung von Sprachkenntnissen und das Kennenlernen

von ausländischen Geschäftspraktiken und Verhaltensweisen. Je nach Personenkreis und

Zielsetzung kann der Auslandseinsatz zwischen wenigen Wochen und mehreren Jahren

dauern.

PE near-the-job:

Die Reflexion über das eigene Handeln ist eine Voraussetzung für Entwicklung. Im Rahmen

der Maßnahmen zur Personal- und Organisationsentwicklung sind drei besondere

unterstützende Gesprächsformen zu nennen: das Coaching bzw. die Mentorenschaft. Unter

Coaching wird - verkürzt formuliert – personenbezogene Beratung von Menschen in der

Arbeitswelt verstanden. Ein Fördergespräch führt die jeweilige Führungskraft mindestens

einmal im Jahr mit jedem Mitarbeiter. Dabei sollen alle wichtigen Aspekte der Arbeit und der

Zusammenarbeit besprochen und in entsprechenden Formularen festgehalten werden.

PE off-the-job:

Alle externen Maßnahmen wie Seminare, Fortbildungen etc. in denen es meistens um die

Gewinnung von neuem, im Unternehmen zur Zeit nicht vorhandenen Wissen und

Fähigkeiten geht.

PE out-off-the-job

Für das Unternehmen geht es z.B. bei Ruhestandsvorbereitungen oder Outplacements um

die weitere Nutzung des in Zukunft nicht mehr zur Verfügung stehenden Know-hows, für die

Mitarbeiter um die Vorbereitung auf und Vermittlung in adäquate Arbeitsverhältnisse.

PE along-the-job

Über die Berufsbiographie hinweg sind bestimmte PE-Maßnahmen unterschiedlich sinnvoll.

Um individuell je Mitarbeiter die beste Lösung zu finden, suchen viele Unternehmen den

berufsbegleitenden Dialog mit dem einzelnen Mitarbeiter. Mitarbeitergespräche

beispielweise bieten die Möglichkeit eines regelmäßigen Monitorings der Zufriedenheit des

Mitarbeiters und ein Forum, in dem das Selbstbild des Mitarbeiters mit dem Fremdbild der

Führungskraft abgeglichen und diskutiert wird.

Qualitätszirkel beruhen auf dem Grundgedanken, dass betriebliche Probleme

besonders gut von Mitarbeitern gelöst werden können, die unmittelbar betroffen sind,

da sie aufgrund ihrer Erfahrungen und Kenntnisse der Arbeitsabläufe direkten Zugang

zur Problemstellung haben. Dadurch, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit bekommen

ihre Erfahrungen in die Gruppe einzubringen wird versucht, auf der einen Seite die

Produktivität und Produktqualität zu erhöhen und auf der anderen Seite die

Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Mitarbeitern, die Zufriedenheit und die

Qualifikation zu steigern.

Werkstattzirkel haben die Verbesserung der Produktivität des Unternehmens zum Ziel.

Es ergeben sich viele Parallelen zum Qualitätszirkel-Konzept. Durch die Förderung des

Dialogs zwischen Arbeitern und unteren Führungskräften sollen deren Erfahrungen

besser in die Gestaltung der Betriebsabläufe einfließen. Die Anzahl der Teilnehmer

beläuft sich auf acht bis zwölf Personen. Leider ist die Teilnahme oft nicht freiwillig.

Hinter dem Begriff Lernstatt verbirgt sich der Gedanke vom “Lernen in der Werkstatt”.

Die Lernstatt ist eine Einrichtung zum Austausch und zur Vertiefung betrieblicher

Erfahrungen, zur Erweiterung des Grundwissens über betriebliche Zusammenhänge,

zur Hebung des Wissensstandes bezüglich genereller Probleme auf ein einheitliches

Niveau und zur allgemeinen Förderung der Kommunikation im Betrieb. Die Lerngruppe

setzt sich üblicherweise aus sechs bis acht Teilnehmern eines Arbeitsbereiches

zusammen. Es existieren keine thematischen Beschränkungen - die Themen werden

entweder von der Gruppe ausgewählt oder von außen an die Gruppe herangetragen.

Lernstattgruppen treffen sich in der Regel zwei bis drei Monate lang jeweils einmal in

der Woche für etwa ein bis zwei Stunden während er Arbeitszeit.

Aus Mitarbeitern der unteren und mittleren Führungsschicht wird parallel zum

amtierenden Management ein Junior-Board gebildet, das aktuelle, vom eigentlichen

Vorstand des Unternehmens zugewiesene Führungsprobleme bearbeitet.

Mentoring ist die „Intensive Austauschbeziehung zwischen einem Senior (Mentor)

und einem Junior (Protégé / Mentee) einer Organisation, wobei der Mentor dem

Protégé als Rollenmodell dient, ihm psychosozial zur Seite steht und seinen

beruflichen Aufstieg unterstützt“ (nach Bickle, 2000).

Beim Coaching wird der Führungskraft ein externer oder interner Berater zur Seite

gestellt, der neben einer fachlichen Beratung auch eine psychologische Betreuung

für Problemsituationen, wie z.B. Führungsprobleme anbietet.

Job Enlargement (Arbeitserweiterung) bedeutet eine Ausweitung des

Arbeitsinhalts durch das Hinzufügen qualitativ gleichwertiger Tätigkeiten, so dass

Aufgaben größeren Umfangs entstehen. Dadurch soll die starke Unterteilung eines

Arbeitsprozesses aufgehoben werden und es wird versucht den Mitarbeitern

möglichst abgeschlossene Aufgaben zuzuteilen. Den Mitarbeitern sollen

abwechslungsreichere Tätigkeiten und die Möglichkeit, zusätzliche Qualifikationen

zu erwerben, geboten werden.

Allerdings ist Job Enlargement nur ein erster Schritt zu einer verbesserten

Arbeitplatzgestaltung, da in der Regel mehr Möglichkeiten bestehen, den

Sinnbezug des Handelns zu erkennen und komplexe Zusammenhänge zu

verstehen.

Job Enlargement bietet die folgenden Vorteile:

• mehr Sinnzusammenhang durch Verlängerung des Arbeitszyklus

• Intensivierung von Übung

• Verbesserung des Selbstwertgefühls

• Vergrößerung des Verantwortungsgefühls und der persönlichen Kompetenz, wenn

zusätzliche Fähigkeiten erforderlich sind

• flexiblerer Einsatz der Arbeitskräfte

• durch die weniger monotone Arbeit wird die Motivation und die Produktivität der

Mitarbeiter erhöht

• weniger Langeweile durch größere Verschiedenartigkeit der Arbeit

Allerdings bleiben Fremdplanung und Fremdkontrolle weitgehend bestehen. Die

neuen Tätigkeiten beinhalten oftmals nur eine marginale Verbesserung bezüglich

des Grades an Wiederholungen, gestiegenen Anforderungen und vergrößertem

Verantwortungsbereich.

Job Enrichment (Arbeitsbereicherung) umfasst die Integration verschiedener, aber

zusammenhängender Tätigkeiten zu einer abgegrenzten Aufgabe. Der Arbeitsinhalt

wird hierbei mit qualitativ höherwertigen Arbeitselementen angereichert, wodurch

der Initiative und dem Gestaltungsspielraum des Einzelnen größere Möglichkeiten

im Sinne der Selbstverwirklichung gegeben werden.

Job Enrichment bietet die folgenden Vorteile:

• Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums (vertikale Dimension)

durch Hinzunahme von Kontroll-, Steuerungs- und Planungstätigkeiten

• Vergrößerung der Selbständigkeit und der Verantwortung

• Erhöhung der Anforderungen (setzt Höherqualifizierung oder

Überschussqualifizierung voraus)

• Veränderung des Kommunikationssystems, Delegation, Partizipation

• Autonomiespielraum führt zu mehr Arbeitszufriedenheit

• Beitrag zur Persönlichkeitsentfaltung

Sowohl beim Job Enlargement als auch beim Job Enrichment handelt es sich um

Ansätze zur individuellen Handlungsspielraums-Erweiterung. Job Enrichment hat

allerdings einen stärker motivierenden Effekt, weil es über die Veränderungen beim

Job Enlargement hinaus auch mehr Kreativität, mehr eigene Entscheidungsfindung,

die Berücksichtigung von Alternativen, Rückblicks- und Kontrollprozeduren des

Arbeiters verlangt.

Job Rotation bietet die Gelegenheit, durch einen systematischen

Arbeitsplatzwechsel bestehende Aufgaben vorübergehend zu übernehmen. Durch

den fortlaufenden Arbeitsplatzwechsel wird die Mobilität gesteigert, enges

Ressortdenken abgebaut und durch das häufige Wechseln der Führungskräfte und

Mitarbeiter die Sozialkompetenz erhöht. Job Rotation beruht auf der Ansicht, ein

Mitarbeiter müsse verschiedene Unternehmensaktivitäten kennen, um die

Funktionsweise des Unternehmens zu verstehen und Innovationen zu fördern.

Job Rotation bietet die folgenden Vorteile:

• Verringerung der Monotonie durch Erweiterung des Tätigkeits-, Entscheidungs-,

und Kontrollspielraums

• Verbesserung der Flexibilität (jeder kann jeden vertreten)

• evtl. „solidarisierender Effekt“ (Mitverantwortungsgefühl)

Nachteil:

• hoher Qualifizierungsbedarf

Bei der Job Rotation handelt es sich um den kleinsten Schritt der Generalisierung.

Es findet keine vertikale Arbeitsplatzänderung statt.

Die teilautonome Gruppenarbeit stellt die weitgehendste Abkehr vom Taylorismus

dar und geht auf den norwegischen Arbeitswissenschaftler Thorsrud (1973) zurück.

Unter teilautonomen Gruppen versteht man Kleingruppen, denen ein

Arbeitszusammenhang übertragen wird, dessen Regelung von der Gruppe selbst

vorgenommen wird. Kommunikations-, Kooperations-, Problemlöse- und

Konfliktfähigkeit des Einzelnen wird durch Gruppenarbeit gefordert und gefördert. In

der Regel sind zum Aufbau dieser Konzepte zusätzliche Team- und Einzeltrainings

erforderlich.

In teilautonomen Arbeitsgruppen findet der stärkste Generalisierungseffekt statt:

durch den kollektiven Ansatz wird neben der Planungs-, Kontroll- und der

Tätigkeitsdimension auch die Dimension der sozialen Interaktion erweitert.

Die betriebliche Karriereplanung umfasst sowohl die horizontale

Verwendungsplanung- und -steuerung als auch die vertikal orientierte

Aufstiegsplanung und -steuerung.

Jeder berufstätige Mensch betreibt mehr oder weniger bewusst eine individuelle

Karriereplanung, welche Entscheidungen über Ausbildung, Berufs- und Stellenwahl

beinhaltet. Zudem sollte mit jedem Mitarbeiter im Unternehmen ein

Karrieregespräch geführt werden.

Die betriebliche Karriereplanung wird in letzter Zeit von verschiedenen

innerbetrieblichen Änderungen (z. B. Abbau von Hierarchiestufen, Betonung der

Teamarbeit, Änderung der Führungskonzepte) und dem Wertewandel der

Gesellschaft (z. B. Wunsch nach Teilzeitarbeit, Anpassung der Tätigkeit an

individuelle Lebensphasen) geprägt. So lösen vermehrt kurze „Karrieren“ in

unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern, Unternehmen bzw. Branchen (Stichwort

Patchwork-Karriere) die früher verbreitete lebenslange Unternehmenszugehörigkeit

und die somit eher langfristig ausgerichteten Karriereplanungen ab.

Rund 84% der Unternehmen in Deutschland führten im Jahr 2004 Weiterbildungen

durch. Der wichtigste Antrieb war bei den meisten ein konkret vorliegender

Qualifizierungsbedarf. Aber auch der Aspekt der Qualitätssicherung hat an

Bedeutung gewonnen. Mehr als jedes zweite Unternehmen will seine externen

Partner sorgfältiger nach qualitativen Kriterien auswählen können und mehr in die

Erfolgskontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen investieren.

Die meisten Unternehmen gehen daher in der Zukunft von steigenden

Entwicklungstendenzen hinsichtlich der Weiterbildungskosten, den Bedarfen und

dem zeitlichen Aufwand an Weiterbildungen aus. Der steigende Bedarf wird dabei

in engem Zusammenhang mit dem drohenden Fachkräftemängel gesehen.

Auch die direkten Kosten der Weiterbildungen sind gegenüber früheren IW-

Erhebungen leicht gesunken, allerdings liegen die indirekten Kosten, insbesondere

für externe Lehrveranstaltungen und das Lernen im Prozess der Arbeit deutlich über

den Angaben der Vorjahre.

Laut Angaben der Zeitung „Die Welt“ (2003) investieren Unternehmen in die

Ausbildung ihrer Führungskräfte, um deren Managementfähigkeiten aufzupolieren

und das BWL-Know-How zu verbessern. Abteilungs- und Geschäftsbereichsleiter

sowie Nachwuchs- und junge Führungskräfte kommen am ehesten in den Genuss

von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen. Demnach haben im Vorjahr

Großunternehmen rund 2.762 € je Führungskraft investiert, in Mittelbetrieben waren

es ca. 2.500 €. Kleinbetriebe mit bis zu 50 Mitarbeitern haben im Vergleich

durchschnittlich 2.373 € pro Führungskraft investiert.

Wie jede planende und ausführende Tätigkeit und jede Investition, bedarf die

Personalentwicklung ebenfalls der Bewertung und Kontrolle. Diesem Zweck dient

die Evaluation. In der Literatur werden eine Reihe unterschiedlicher Definitionen

synonym – teilweise im Sinne einer speziellen Form der Evaluation – verwendet.

Evaluation hat insgesamt zwei Hauptkennzeichen:

1. Evaluation dient als Planungs- und Entscheidungshilfe und beinhaltet somit die

Bewertung von Handlungsalternativen.

2. Evaluation ist ziel- und zweckorientiert. Sie hat primär das Ziel, praktische

Maßnahmen zu überprüfen, zu verbessern oder über sie zu entscheiden. Evaluation

dient somit der Handlungsoptimierung.

Evaluationsstudien sind in der Regel komplexe Untersuchungen.

Von besonderer Bedeutung für die Evaluation von

Personalentwicklungsmaßnahmen ist die Unterscheidung zwischen formativer und

summativer Evaluation:

Die formative Evaluation liefert bereits vor und während einer Intervention

Informationen und Bewertungen um Probleme zu klären, die Gestaltung der

Intervention zu steuern, zu korrigieren und zu optimieren.

Die summative Evaluation dient der Bewertung einer bereits stattgefundenen

Intervention.

Weiterhin lässt sich die Evaluation nach Fremd- und Selbstevaluation

differenzieren:

Bei der Fremdevaluation wird die Evaluation von einer außenstehenden Person

durchgeführt.

Dementsprechend meint die Selbstevaluation, dass die Maßnahme von derjenigen

Person, die sie konzipiert bzw. durchgeführt hat, auch evaluiert wird.

Die Aufgabe des PE-Controllings besteht darin, die Effizienz, Effektivität und die

Kosten der Entwicklungsaktivitäten zu erfassen und darzustellen. Die

betriebswirtschaftliche Effizienz wird hierbei durch Kennzahlen überprüft. Die

pädagogische Steuerung, die Transfersicherung beurteilt den Umsetzungserfolg

bzw. Veränderungs- und Korrekturbedarf durchgeführter PE-Maßnahmen. Sie

umfasst alle Interventionen vor, während und nach der PE-Maßnahme, die zur

Aufnahme neuer Lerninhalte bzw. zur Einübung von Veränderungen und zur

wirksamen innerbetrieblichen Umsetzung notwendig sind.

Es lassen sich die folgenden Kontrollbereiche der PE feststellen:

• Kostenkontrolle (Art und Umfang entstandener Kosten, verursachende

Kostenstellen,

Kostenvergleiche alternativer PE-Maßnahmen) --> siehe Folie Kosten von PE

• Rentabilitätskontrolle (Kosten-Nutzen-Vergleich, Investitionsrechnung,

Rentabilitätsschätzungen)

• Lernerfolgskontrolle (Umfang übertragener Lernerfolge, Qualifikations- und

Verhaltensänderungen)

Der Modellansatz von Luczak et al. (1997) soll durch die integrative Anwendung

geeigneter Evaluationsmaßnahmen in allen Phasen des Weiterbildungsprozesses

eine ständige Rückkopplung von Evaluationsdaten in den Gestaltungsprozess

gewährleisten.

Bildungscontrolling befasst sich zum einen mit quantitativen Ansätzen, die i.d.R.

mittels Kennzahlen ausgedrückt werden. Typische Kennzahlen im

Bildungscontrolling sind:

• Anzahl der Schulungstage (z.B. max. 10 Schulungstage)

• Schulungskosten pro Mitarbeiter und Jahr

• Schulungskosten pro Seminarart

Mit diesen Kenngrößen kann jedoch kein direkter Wertbeitrag nachgewiesen

werden.

Zum anderen gibt es qualitative Methoden, die sich mit Durchführungs- und

Ergebniscontrolling beschäftigen.

Mittels Durchführungscontrolling soll gemessen werden, ob der richtige

Teilnehmer zur richtigen Zeit im richtigen Seminar beim richtigen Referenten mit der

richtigen Didaktik am richtigen Ort geschult wurde. Dies wird i.d.R. durch

Fragebögen oder persönliche Befragung evaluiert.

Mittels Ergebniscontrolling soll bestimmt werden, ob die Maßnahme bereits

während der Durchführung zu sichtbaren Ergebnissen führt (Test, Rollenspiele,

etc.) oder ob nach dem Seminar das gewünschte Ergebnis beobachtet werden kann

(Transfercontrolling durch Befragung und Beobachtung).