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Universität Greifswald Institut für Geographie und Geologie Perspektiven zur Entwicklung eines partizipativen Managementplans am Beispiel vom Biosphärenreservat Podocarpus - El Cóndor in Ecuador Diplomarbeit im Studiengang Geographie Vorgelegt von: Marco Stadler Greifswald, Juli 2012 Erstgutachterin: Dr. Anne Cristina de la Vega-Leinert Zweitgutachterin: Prof. Dr. Stoll-Kleemann
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Universität Greifswald
Institut für Geographie und Geologie
Perspektiven zur Entwicklung eines partizipativen
Managementplans am Beispiel vom Biosphärenreservat
Podocarpus - El Cóndor in Ecuador
Diplomarbeit im Studiengang Geographie
Vorgelegt von: Marco Stadler
Greifswald, Juli 2012
Erstgutachterin: Dr. Anne Cristina de la Vega-Leinert
Zweitgutachterin: Prof. Dr. Stoll-Kleemann
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich die Gelegenheit nutzen, um mich bei allen Personen zu bedanken, die
mich während der vergangenen Monate in vielfältiger Hinsicht unterstützt haben.
In erster Linie möchte ich mich bei meinen Gutachterinnen Dr. Anne Cristina de la Vega-Leinert
und Prof. Dr. Susanne Stoll-Kleemann vom Lehrstuhl für Nachhaltigkeitswissenschaft und
Angewandte Geographie der Universität Greifswald für Ihre fachliche Unterstützung und
freundliche Betreuung bedanken.
Ein großer Dank gilt meinen Kontaktpersonen und Freunden aus Loja, speziell Ing. Fausto
López und Ing. Carlos Iñiguez Armijos von der UTPL sowie Santos Calderón und Gina Alverca
vom Umweltministerium Loja.
Zudem möchte ich mich bei all meinen Interviewpartnern bedanken, für ihre freundliche und
offene Gesprächsbereitschaft und die interessanten Unterhaltungen.
Des Weiteren möchte ich mich bei meinen Freunden für Ihre aufmunternden Worte und
wertvolle Unterstützung bedanken. Im Einzelnen sind dies Svea Breitenfeldt, Kristin Franke,
Tobias Fronk, Till Holsten, Norman Kalbfleisch, Augustin Köllner, Dörthe Paetzold, Jan W.
Peters, Simon Trapp, Oliver Wunder.
Ganz besonders möchte ich meiner Freundin Renée Moreaux danken. Durch ihre verzaubernde
Art hat sie mir auch in den letzten Monaten einen ganz besonderen Rückhalt gegeben.
Abschließend möchte ich mich von ganzem Herzen bei meinen Eltern bedanken, die mich zu
jeder Zeit meines Lebens mit Rat und Tat unterstützt haben. Erst durch Ihre finanzielle
Unterstützung wurde mir das Studium der Geographie ermöglicht. Speziell hervorzuheben sind
auch die umfangreichen Korrekturarbeiten meiner Mutter Birgit, für die ich mich hier herzlich
bedanke.
Hinweiß
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Diplomarbeit auf die gleichzeitige
Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche
Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.
I
INHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis ......................................................................................................................... I
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis .................................................................................................................... IV
Abkürzungsverzeichnis................................................................................................................ V
Zusammenfassung .................................................................................................................... VII
Abstract .................................................................................................................................. VIII
1 Einleitung ..................................................................................................................... 1
1.1 Zielstellung und Forschungsfragen ................................................................................ 1
1.2 Aufbau der Arbeit .......................................................................................................... 3
2 Das Konzept der UNESCO-Biosphärenreservate .......................................................... 4
2.1 Beziehung zu anderen Schutzgebieten ........................................................................... 4
2.2 Das UNESCO-Programm Der Mensch und die Biosphäre ........................................... 5
2.3 Grundlagen von Biosphärenreservaten ........................................................................... 5
2.3.1 Leitbild Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung ........................................... 6
2.3.2 Funktionen, Ziele und Zonierung ......................................................................... 8
2.3.3 Partizipationsansatz im Biosphärenreservatskonzept ............................................ 10
3 Partizipation ................................................................................................................ 11
3.1 Theoretische Grundlagen ............................................................................................ 12
3.1.1 Typologien der Partizipation ............................................................................... 12
3.1.1.1 Die sieben Stufen von Partizipation nach Pimbert und Pretty ...................... 14
3.1.1.2 Die vier Achsen der Differenzierung nach Berghöfer und Berghöfer ............. 15
3.1.1.3 Das mehrdimensionale Partizipationskonzept nach Newig ........................... 16
3.1.2 Motive, Ziele und Hindernisse der Partizipation ................................................. 17
3.1.3 Partizipationsverfahren ........................................................................................ 18
3.2 Merkmale für eine erfolgreiche Gestaltung von Partizipationsprozessen ....................... 21
3.3 Partizipationsansatz in Biosphärenreservaten ............................................................... 22
II
3.3.1 Erfolgsfaktoren, Relevanz und Hindernisse von Partizipation im Management
von Biosphärenreservaten .................................................................................................. 23
3.3.2 Vier Managementstile von Biosphärenreservaten ................................................. 24
4 Vorstellung des Untersuchungsgebiets ......................................................................... 26
4.1 Ecuador ....................................................................................................................... 26
4.1.1 Kurze politische Geschichte der letzten Jahre ....................................................... 26
4.1.2 Geographische Gliederung und Klima ................................................................. 28
4.1.3 Biodiversität und anthropogene Umweltbelastung ............................................... 28
4.1.4 Umweltpolitik ..................................................................................................... 29
4.2 Biosphärenreservate in Ecuador ................................................................................... 31
4.3 Das Biosphärenreservat Podocarpus – El Cóndor ........................................................ 32
4.3.1 Lage und Zonierung ............................................................................................ 33
4.3.2 Relief und Klima ................................................................................................. 35
4.3.3 Flora und Fauna .................................................................................................. 37
4.3.4 Bevölkerung ........................................................................................................ 39
4.3.5 Entstehung, Verwaltung, Organisation und Finanzierung ................................... 40
4.3.6 Managementkomitee und -plan des RBPC .......................................................... 44
4.3.7 Wirtschaftliche Nutzung und Konflikte ............................................................... 45
4.3.8 Projekte, Initiativen und Forschung ..................................................................... 47
5 Methodik .................................................................................................................... 50
5.1 Teilstandardisierte Interviews als empirische Methode der qualitativen
Sozialforschung ........................................................................................................... 50
5.1.1 Experteninterview ................................................................................................ 51
5.1.2 Stakeholderinterviews .......................................................................................... 52
5.2 Aufbereitungs- und Auswertungsverfahren .................................................................. 54
5.3 Stakeholderanalyse....................................................................................................... 56
5.3.1 Identifikation von Schlüsselakteuren .................................................................... 57
5.3.2 Akteursmapping .................................................................................................. 58
5.3.3 Akteursprofile ...................................................................................................... 59
III
5.3.4 Macht und Machtressourcen ............................................................................... 59
5.3.5 Einfluss und Partizipation .................................................................................... 60
6 Ergebnisanalyse ........................................................................................................... 61
6.1 Analyse des Experteninterviews über das Managementkomitee .................................... 61
6.1.1 Grundlagen zum Managementkomitee ................................................................ 62
6.1.2 Geplante Struktur ................................................................................................ 63
6.1.3 Teilnehmende Akteure ........................................................................................ 64
6.1.4 Geplante Kompetenzverteilung ............................................................................ 68
6.1.5 Aufgaben und Ziele ............................................................................................. 69
6.2 Stakeholderanalyse....................................................................................................... 72
6.2.1 Identifikation von Schlüsselakteuren .................................................................... 72
6.2.2 Akteursmapping .................................................................................................. 75
6.2.3 Akteursprofile ...................................................................................................... 79
6.2.4 Macht und Machtressourcen ............................................................................... 85
6.2.5 Einfluss und Partizipation .................................................................................... 87
7 Diskussion der Ergebnisse ........................................................................................... 90
7.1 Einordnung der Ergebnisse in den Rahmenkontext und die aktuelle Situation des
RBPC-Managements ................................................................................................... 90
7.2 Struktur des interinstitutionellen Managementmechanismus ....................................... 92
7.3 Partizipation im Managementmechanismus ................................................................ 97
7.4 Partizipation von Akteuren im Managementkomitee – Voraussetzungen, Chancen
und mögliche Hindernisse ........................................................................................... 99
7.5 Managementkomitee als Mechanismus zur Erstellung des Managementplans? .......... 101
8 Handlungsempfehlungen .......................................................................................... 103
Literaturverzeichnis ................................................................................................................. 105
Anhang .................................................................................................................................... 113
IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 2.1: Zonierung der UNESCO-Biosphärenreservate .................................................... 9
Abbildung 3.1: Vier Management-Stile werden anhand des Partizipationsgrades und
intersektoraler Kooperation in Biosphärenreservaten unterschieden ............................... 25
Abbildung 4.1: Politische Karte und Relief von Ecuador ........................................................... 27
Abbildung 4.2: Biosphärenreservate in Ecuador ......................................................................... 31
Abbildung 4.3: Lage des UNESCO Biosphärenreservats Podocarpus – El Cóndor im
Südosten Ecuadors ......................................................................................................... 33
Abbildung 4.4: Schematisches Höhenprofil des RBPC .............................................................. 36
Abbildung 4.5: Föhnwolken über den westlichen Hängen der Cordillera Real bei Loja ............. 36
Abbildung 4.6: Höhenmodell der Cordillera Real mit vereinfacher Darstellung der
Vegetationszonen ........................................................................................................... 37
Abbildung 4.7: Landschaftseindruck des Páramos mit See in Ecuador ....................................... 38
Abbildung 4.8: Immerfeuchter Bergregenwald an der ECSF in der Provinz Zamora Chinchipe 38
Abbildung 4.9: Pasto- und Matorralflächen in der Provinz Zamora Chinchipe ......................... 38
Abbildung 5.1: Beispiel für eine Akteurskarte ............................................................................ 57
Abbildung 6.1:Verwaltungseinheiten im Biosphärenreservat Podocarpus – El Cóndor .............. 66
Abbildung 6.2: Grafische Darstellung der Schlüsselakteure. ....................................................... 72
Abbildung 6.3: Akteurslandkarte des RBPC-Management......................................................... 76
Abbildung 6.4: Beziehungen zwischen den Stakeholdern in der Akteurslandschaft des
RBPC-Management ...................................................................................................... 78
Abbildung 6.5: Machtressourcenprofile im Vergleich ................................................................ 86
Abbildung 6.6: Visualisierung der Einschätzungen im Koordinatensystem ................................ 89
Abbildung 7.1: Modellvorschlag für die Struktur des Managementkomitees .............................. 93
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Bevölkerungsentwicklung im RBPC (Daten von 2001 und 2010) ............................ 39
Tabelle 2: Liste aller herausgearbeiteten Stakeholder (24 befragt, 6 nicht befragt) ...................... 53
Tabelle 3: Kodierungsliste .......................................................................................................... 55
Tabelle 4: Matrix zur Identifikation von Schlüsselakteuren ........................................................ 73
Tabelle 5: Akteursprofile auf Basis der geführten Stakeholderinterviews .................................... 80
Tabelle 6: Positionsmacht der Akteure. ...................................................................................... 85
Tabelle 7: Einschätzungen der Zustimmung bzw. Ablehnung und des Einflusses der
Stakeholder mit Bezug auf das RBPC-Management ....................................................... 87
V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ARCOM - Agencia de Regulación y Control Minero (deutsch: die Aufsichts- und
Regulierungsbehörde für Bergbau)
BR - Biosphärenreservat/-s/ -e
CdG - Comité de Gestión (Deutsch: Manangementkomitee)
CAR - Consejo Ambiental Regional (Umweltrat der Planungsregion Süd in Ecuador)
CEPAL - Comisión Económica para América Latina y el Caribe (deutsch:
Wirtschaftskommission für Lateinamerika und die Karibik)
DFG - Deutsche Forschungsgemeinschaft
ECSF - Estación Científica San Francisco (Forschungsstation San Francisco)
ENSO - El Niño und die Southern Oscillation (gekoppeltes Zirkulationssystem von
Atmosphäre und Ozean im Pazifik)
FAO - Food and Agriculture Organization Vft he United Nations (deutsch: Ernährungs-
und Landwirtschaftsorganisation der Vereinten Nationen)
FAPECAFES Federación Regional de Asociaciones de Pequeños Cafetaleros Ecológicos del Sur del
Ecuador (Verband regionaler Vereinigungen von kleinen ökologischen Kaffeebauern
in Südecuador)
FEPNASH-
ZCH
- Federación Provincial de la Nacionalidad Shuar de Zamora Chinchipe (Verband der
Shuar in der Provinz Zamora Chinchipe)
FORAGUA - Fondo Regional del Agua (privatwirtschaftlich geleiteter Fonds für den Schutz von
Wasserressourcen in Südecuador)
GADs Gobiernos Autónomos Descentralizados (Dezentrale autonomen Regierungen:
Provinzen, Municipios und Juntas Parroquiales)
GESOREN - Gestión Sostenible de Recursos Naturales (deutsch: Nachhaltiges Management
natürlicher Ressourcen, GIZ Projekt in Ecuador in Kooperation mit dem MAE)
GIZ - Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit
IUCN - International Union for Conservation of Nature (deutsch: Internationale Union
zum Schutz der Natur und der natürlichen Ressourcen)
MAB - Man and the Biosphere (deutsch: Der Mensch und die Biosphäre)
MAB-ICC - International Co-ordinating Council of the Man and the Biosphere Programme
(deutsch: Internationaler Koordinierungsrat des MAB-Programm)
MAE - Ministerio del Ambiente del Ecuador (deutsch: Umweltministerium Ecuadors)
MAGAP - Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca del Ecuador (deutsch:
Ministerium für Landwirtschaft, Viehzucht, Aquakultur und Fischerei)
MIPRO - Ministerio de Industrias y Productividad del Ecuador (deutsch: Ministerium für
Industrie und Produktivität Ecuadors)
NCI - Naturaleza y Cultura Internacional (Internationale Nichtregierungsorganisation)
VI
PEAR - Plan Estratégico Ambiental Regional (Strategischer Umweltplan der Planungsregion
Süd in Ecuador)
RBPC - Reserva de Biósfera Podcarpus – El Cóndor (deutsch: Biosphärenreservat
Podocarpus – El Cóndor)
RNRBE - Red Nacional de Reservas de Biosfera del Ecuador (MAB-Nationalkomitee
Ecuadors)
SENAGUA - Secretaria Nacional del Agua (deutsch: Nationales Sekretariat für Wasser)
SENPLADES - Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo (deutsch: Nationales Sekretariat
für Planung und Entwicklung)
SNAP - Sistema Nacional de Áreas Protegidas (Nationales System der Schutzgebiete
Ecuadors)
UNCED - United Nations Conference on Environment and Development (deutsch: Konferenz
der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung)
UNESCO - United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (deutsch:
Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung, Wissenschaft und Kultur)
UNL - Universidad Nacional de Loja
UTPL - La Universidad Técnica Particular de Loja
WCED - World Commission on Environment and Development (deutsch: Weltkommission
für Umwelt und Entwicklung)
WNBR - World Network of Biosphere Reserves (deutsch: Weltnetz der Biosphärenreservate)
ZCh - Zamora Chinchipe (Provinz)
VII
ZUSAMMENFASSUNG
UNESCO Biosphärenreservate stellen Modellregionen dar, in denen nachhaltige Entwicklung
auf sozialer, ökologischer und ökonomischer Ebene verwirklicht werden soll. Um dieses Anliegen
umsetzen zu können, ist die koordinierte Einbindung betroffener Akteure in
Managementprozessen eine grundlegende Aufgabe für Biosphärenreservatsmanager.
Die vorliegende Diplomarbeit untersucht die Perspektiven für eine Einbindung von betroffenen
Akteuren mittels eines partizipativen Managementmechanismus an den Entscheidungsprozessen
des Biosphärenreservat Podocarpus – El Cóndor. Das ecuadorianische Biosphärenreservat wurde
2007 von der UNESCO ernannt und steht in seiner strukturellen Entwicklung noch am Anfang.
Ziel der Untersuchung ist es, einen Strukturvorschlag für einen partizipativen
Managementmechanismus auszuarbeiten, durch den Akteure die Möglichkeit bekommen, sich an
Entscheidungsprozessen im Rahmen des RBPC-Managements zu beteiligen. Es werden die
Vorstellungen von Experten und betroffener Akteure erhoben und miteinander verglichen.
Desweiteren wird eine Akteursanalyse durchgeführt, um Schlüsselakteure zu identifizieren,
Akteursprofile aufzustellen sowie Akteurstypisierungen auf Basis der Faktoren Interessen, Einfluss
und Macht vorzunehmen.
Vor diesem Hintergrund wurden Methoden der qualitativen Sozialforschung angewandt. In dem
Untersuchungsgebiet wurde ein Experteninterview in Form eines Gruppeninterviews mit den
wichtigsten Vertretern des BR-Management geführt sowie 24 Interviews mit vorher
herausgearbeiteten Stakeholdern geführt. Die Auswertung der Interviews erfolgte mittels Atlas.ti.
Die Auswertungen der Ergebnisse zeigen, dass mittels der Beteiligung von Akteuren an den
Entscheidungsprozessen politische, finanzielle und soziale Ressourcen zusammenkommen
können, die zur Umsetzung der Pläne des BR-Managements benötigt werden. Um einen starken
poltischen Rückhalt zu erhalten, müssen jedoch noch mehr entscheidungsrelevante Akteure in
das Komitee eingebunden werden, als es in der aktuell aktiven Kommission des BR der Fall ist.
Die Akteursanalyse unterscheidet zudem eine Akteursgruppe, die an den generellen
Entscheidungsprozessen des BR direkt beteiligt werden sollte von einer weiteren, deren
Einbindung in thematischen Arbeitsgruppen notwendig ist. Dies ist bei der Gestaltung der
Struktur des Komitees zu beachten.
Bei der Erstellung des Managementplans muss die Einbeziehung von Stakeholderinteressen
sichergestellt werden, da eine Umsetzung durch die Akteure nur erfolgt, wenn der Plan von ihnen
akzeptiert ist. Das Managementkomitee kann dabei als partizipative Plattform genutzt werden.
VIII
Die grundlegende Ausrichtung des Plans gibt das Umweltministerium vor, das auch die
technische Umsetzung übernehmen wird.
ABSTRACT
UNESCO biosphere reserves depict model regions, in which sustainable development should be
implemented on a social, environmental and economical level. To put this concern into practice
coordinated involvement of stakeholders in management processes is a fundamental task for
biosphere reserve managers.
This diploma thesis analyses the perspectives of integrating concerned stakeholders in decision
processes of the biosphere reserve Podocarpus – El Cóndor using a participative mechanism of
management. The Ecuadorian biosphere reserve was established 2007 by the UNESCO and is
only in the beginning of its structural development. The aim of this analysis is to frame a proposal
for the structure of a participative management mechanism, by which the stakeholders would
have the possibility to take part in decision processes within the scope of the RBPC-management.
A background of qualitative social research methods were used. The expectations of the experts
and of stakeholders was inquired and afterwards compared. Furthermore groups of stakeholders
were analyzed to identify key stakeholders, outline the profile of stakeholders as well as typecast
stakeholders concerning criteria such as interests, influence and power.
In the investigation area an expert interview in a group setting was conducted which included the
most important representatives of the biosphere management as well as 24 individual interviews
with prior selected stakeholders. The evaluation of the interviews was carried out using Atlas.ti.
The evaluation of the results show that by participation of stakeholders in the decision processes
political financial and social resources are acquired, which are needed to finally realize the plans of
the biosphere reserve management.
To gather a stronger political support, additional crucial stakeholders must be embedded into the
committee of the biosphere reserve than are currently present.
Moreover the analysis of the stakeholder differentiates one group of stakeholders that should
participate directly in the decision process of the biosphere reserve in general from yet another
group, whose integration into thematic workgroups is necessary. This is important to consider
concerning the arrangement of the structure of the committee.
IX
While generating the management plan the incorporation of the stakeholder’s interests must be
secured, since the stakeholders have to accept the management plan to realize it. At his juncture
the management committee can be used as a participative platform. The basic interpretation as
well as the technical realization of the management plan is undertaken by the ministry of the
environment.
1
1 EINLEITUNG
Seit den 1990er Jahren spielen die Begriffe Nachhaltigkeit und Partizipation im Diskurs über
die Bewältigung ökologischer und sozialer Probleme der Gesellschaft eine Rolle (HEINRICHS
2007: 715). Im Konzept der UNESCO Biosphärenreservate sind daher beide Begriffe tief
verwurzelt. Sie stellen Modellregionen dar, die dem Schutz und Erhalt der Natur, der
Erprobung nachhaltiger Lebens- und Wirtschaftsweisen sowie der Umweltbildung und
Forschung dienen. Ihr Management soll, basierend auf den grundlegenden Dokumenten für
BR, der Sevilla Strategie und den internationalen Leitlinien für Biosphärenreservate von 1995
sowie dem Aktionsplan von Madrid aus dem Jahr 2008, partizipativ gestaltet werden, um die
Ziele der Biosphärenreservate im Naturschutz und der regionalen Entwicklung langfristig zu
realisieren. Dafür müssen Vertreter von Interessengruppen, politische Verantwortungsträger
und die lokale Bevölkerung von Anfang an in den Managementprozess integriert werden.
Dass Partizipation für den Erfolg von Schutzgebieten entscheidend ist, wird bereits von vielen
Forschern bestätigt (REED 2008: 2418). Doch ein Blick auf die Praxis zeigt, dass die
Umsetzung häufig noch unbefriedigend ist. Dies ist der Fall, wenn Akteure unzureichend
integriert werden, die lokale Bevölkerung nicht am Prozess partizipiert oder die Strukturen
der Biosphärenreservate, entgegen dem generellen Konzept der Biosphärenreservate, 'von
oben' herab hierarchisch angeordnet ist. Laut STOLL-KLEEMANN und WELP (2006) sollte ein
erfolgreiches Naturressourcenmanagement auf einem breiten Feld von Akteuren und deren
Wissen basieren. Um dies zu gewährleisten, müssen zentrale Akteure frühzeitig eingebunden
und deren Einflussmöglichkeiten auf Entscheidungsprozesse ermöglicht werden. An diesem
Aspekt setzt die vorliegende Arbeit an.
1.1 Zielstellung und Forschungsfragen
Die vorliegende Diplomarbeit setzt sich mit den Perspektiven zur Entwicklung eines
partizipativen Managementplans am Beispiel vom Biosphärenreservat Podocarpus – El
Condór (RBPC) auseinander. Das ecuadorianische Biosphärenreservat steht in seiner
strukturellen Entwicklung noch im Anfangsstadium, da es erst 2007 von der UNESCO zum
Biosphärenreservat ernannt wurde. Zum Zeitpunkt der Datenaufnahme wird die Erstellung
eines Managementkomitees vorbereitet, das als zentrales Element in Entscheidungsprozessen
dienen soll.
2
Die Diplomarbeit ordnet sich in ein Projekt1 des Umweltministeriums von Ecuador ein,
welches sich zum Ziel gesetzt hat, durch das Management des RBPC die regionale
Biodiversität zu erhalten und die Lebensqualität der lokalen Bevölkerung zu verbessern. Das
Projekt strukturiert sich in vier Komponenten, wovon eine auf die Stärkung des
Managements2 abzielt. Die Diplomarbeit knüpft an die zwei Vorhaben dieser Komponente
an. Zum einen sollen die Schlüsselakteure des RBPC sowie deren Interessen3 identifiziert
werden. Zum anderen soll eine Struktur für einen partizipativen Managementmechanismus
ausgearbeitet werden4. Die Forschungsfragen dieser Diplomarbeit wurden an den Prozess
dieses Projektes angepasst und sind somit der angewandten Sozialwissenschaft zuzuordnen.
Ziel der Diplomarbeit ist es, einen Strukturvorschlag für einen partizipativen
Managementmechanismus zu entwerfen und zu diskutieren, durch den Akteure die
Möglichkeit bekommen, sich an Entscheidungsprozessen im Rahmen des RBPC-
Managements zu beteiligen. Ermittelt wird dies, indem die Vorstellungen der Manager des
Biosphärenreservats mit den Ansichten regionaler Akteure verglichen werden sowie auf Basis
der Ergebnisse einer im Rahmen der Diplomarbeit durchgeführten Akteursanalyse.
Folgende Hauptforschungsfrage liegt der Diplomarbeit zugrunde:
• In welcher Form und im welchen Umfang ist eine partizipative Gestaltung eines
Kooperationssystems als Managementmechanismus zur Erstellung des
Managementplans des Biosphärenreservat Podocarpus – El Condór möglich?
Unterfragen:
• Was sind die Ziele der Managementverantwortlichen des RBPC in Bezug auf einen partizipativen Managementmechanismus und in welchem Kontext stehen diese Ziele?
• Wer sind die Schlüsselakteure für das Management des RBPC? • Welche Gründe, Interessen und Ziele haben die verschiedenen Akteure um an einem
Managementkomitee des RBPC teilzunehmen? • Wie können die Stakeholder anhand ihrer Interessen, Macht und ihres Einflusses
typisiert werden? • Welche Chancen und welche möglichen Hindernisse arbeitet die Akteursanalyse für
den Managementprozess heraus?
1 Spanischer Titel des Projekts: 'Gestión y manejo de la Reserva de Biosfera Podocarpus – El Cóndor'. 2 Spanischer Titel der Komponente: 'Fortalecimiento a la gestión' 3 Spanischer Name des Vorhabens: 'Identificar los principales actores de la Reserva de Biosfera, así como sus intereses' 4 Spanischer Name des Vorhabens: 'Definir una estructura para el comité así como un reglamento para su operación'
3
• Welche Voraussetzungen für die Struktur des zur erstellenden Managementkomitees gibt es?
• Welcher Grad von Partizipation ist für die Beteiligung der Akteure am Managementprozess angemessen um die Ziele des RBPC zu erreichen und in welcher Form kann dies umgesetzt werden?
1.2 Aufbau der Arbeit
Die Diplomarbeit wird in Kapitel 1 mit der Zielstellung und den Forschungsfragen
eingeleitet. In Kapitel 2 erfolgt die Darstellung des Konzepts der UNESCO-
Biosphärenreservate. Nachfolgend werden in Kapitel 3 die theoretischen Grundlagen des
Themas Partizipation im Naturschutz vorgestellt, bevor der Partizipationsansatz in
Biosphärenreservaten erläutert wird. Der theoretische Teil der Arbeit wird mit Kapitel 4
abgeschlossen, der das Untersuchungsgebiet und dessen Kontext unter ausgewählten sozialen
und physisch geographischen Faktoren vorstellt. Kapitel 5 erläutert die verwendete Methodik.
In Kapitel 6 werden die erhobenen Daten ausgewertet und dargestellt, um im Kapitel 7
diskutiert zu werden. Die Arbeit endet mit Handlungsempfehlungen im Kapitel 8 sowie einer
deutschen und englischen Zusammenfassung.
4
2 DAS KONZEPT DER UNESCO-BIOSPHÄRENRESERVATE
Biosphärenreservate sind international repräsentative Modellgebiete, bei denen der Einklang
von Schutz der biologischen Vielfalt und nachhaltiger, entwicklungsorientierter Nutzung im
Zentrum des Konzepts steht. Sie werden von der Organisation der Vereinten Nationen für
Erziehung, Wissenschaft und Kultur (UNESCO) im Rahmen des Programms Der Mensch und
die Biosphäre (MAB) seit 1976 ausgewiesen (UNESCO 1996b).
2.1 Beziehung zu anderen Schutzgebieten
Die Internationale Union zum Schutz der Natur und der natürlichen Ressourcen (IUCN)
definiert ein Schutzgebiet als "ein klar definierter geografischer Raum, der aufgrund
rechtlicher oder anderer wirksamer Mittel anerkannt und gemanagt wird und dem Erreichen
eines langfristigen Schutzes und Erhalts der Natur sowie der darauf beruhenden
Ökosystemleistungen und kulturellen Werte dient" (EUROPARC DEUTSCHLAND 2010: 11)
und arbeitet sechs Managementkategorien heraus:
I a/b Strenges Naturschutzgebiet / Wildnisgebiet - strenger Naturschutz
II Nationalpark - Schutz von Ökosystemen, Bildungs- und Erholungsfunktion
III Naturmonument oder Naturerscheinung - Schutz von besonderen
Naturerscheinungen
IV Biotop- / Artenschutzgebiet mit Management - Schutz durch aktive Pflegeeingriffe
V Geschützte Landschaft / Geschützte Meeresregion - Schutz von Landschaften oder
Meeresregionen und Erholungsfunktion
VI Schutzgebiet mit nachhaltiger Nutzung der natürlichen Ressourcen - nachhaltige
Nutzung natürlicher Ökosysteme und Lebensräume (EUROPARC DEUTSCHLAND
2010: 16 ff)
Diese im Jahr 2008 überarbeitete internationale Grundlage für die Einordnung von
Schutzgebieten sieht keine eigene Kategorie für Biosphärenreservate mehr vor. Dies kann
damit begründet werden, dass Biosphärenreservate ein internationales Label darstellen, deren
Ziele sich mit mehreren Managementkategorien überschneiden. So können sie gleich fünf der
5
IUCN-Kategorien zugeordnet werden, da Biosphärenreservate über eine streng geschützte
Kernzone (Kategorie I–IV) sowie eine diese umgebende Pufferzone (Kategorie V/VI oder kein
vollständig geschütztes Gebiet) verfügen (EUROPARC DEUTSCHLAND 2010: 52).
2.2 Das UNESCO-Programm Der Mensch und die Biosphäre
Im Jahr 1970 wurde das zwischenstaatliche Umweltprogramm Der Mensch und die Biosphäre
von der UNESCO ins Leben gerufen. Es legt seinen Fokus auf die interdisziplinäre
Erforschung der Wechselwirkungen zwischen dem Menschen und der Biosphäre
(KAMMANN & MÖLLER 2007: 13 ff). Anwendung findet hier der ökosystemare Ansatz, der
neben ökologischen gleichermaßen auch auf ökonomischen und sozialen Aspekten basiert
(UNESCO 2000: 3 ff).
Gesteuert wird das MAB-Programm durch den Internationalen Koordinierungsrat
(MAB-ICC). Er entscheidet über die Anerkennung neuer Biosphärenreservate und berät über
die Weiterentwicklung und Ausrichtung des Programms. Für die Umsetzung der Pläne auf
nationaler Ebene sind die MAB-Nationalkomitees zuständig (KAMMANN & MÖLLER
2007: 13 ff). In Ecuador wurde das MAB-Nationalkomitee, Red Nacional de Reservas de
Biosfera del Ecuador (RNRBE) im Jahre 2008 gegründet (MAE 2010: 27).
2.3 Grundlagen von Biosphärenreservaten
Um die komplexen Vorhaben in die Realität umsetzen zu können, verfügt das MAB-
Programm über das Instrument der Biosphärenreservate, die eine ausgewogene Mischung aus
großräumigen Natur- und Kulturlandschaften vereinen (UNESCO 1996b, 2000: 6).
Weltweit gibt es 580 Biosphärenreservate in 114 Ländern (Stand: April 2012). In
Lateinamerika und der Karibik sind es 109, davon vier in Ecuador. Zusammen bilden sie das
im Jahre 1976 gegründete Weltnetz der Biosphärenreservate (WNBR) (UNESCO 2011).
Biosphärenreservate werden von der UNESCO als "Gebiete, bestehend aus terrestrischen und
Küsten- sowie Meeresökosystemen oder einer Kombination derselben, die international im
Rahmen des UNESCO Programmes "Der Mensch und die Biosphäre" (MAB) nach Maßgabe
vorliegender Internationaler Leitlinien für das Weltnetz der Biosphärenreservate anerkannt
sind" (UNESCO 1996b) definiert.
Die in der Definition angesprochene Anerkennung durch die UNESCO erfolgt erst nachdem
die nationale Regierung ein Gebiet vorgeschlagen hat. Zudem müssen eine Reihe von
6
Kriterien erfüllt werden, um in das Weltnetz der Biosphärenreservate aufgenommen zu
werden (UNESCO 1996b). Grundlegend für Biosphärenreservate sind drei Dokumente: Die
Sevilla-Strategie und die Internationalen Leitlinien von 1995 sowie der Aktionsplan von Madrid
von 2008. Im Folgenden werden die Grundlagen von Biosphärenreservaten genauer erläutert.
2.3.1 Leitbild Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung
Das Prinzip der Nachhaltigkeit beziehungsweise das Konzept der nachhaltigen Entwicklung
steht spätestens seit dem sogenannten Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und
Entwicklung (WCED) aus dem Jahr 1987 im Mittelpunkt internationaler Umwelt- und
Entwicklungskonferenzen (WWW.NACHHALTIGKEIT.INFO: Brundtland Report). Der WECD-
Bericht definiert nachhaltige Entwicklung, bezogen auf die soziale, ökonomische und
ökologische Ebene, als "Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu
riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können”
(HAUFF 1987: 51).
Dieser und weitere Berichte5 führten dazu, dass das Prinzip der Nachhaltigkeit seit der
Konferenz der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung (UNCED) in Rio de Janeiro
1992 das Leitbild der internationalen Entwicklungs- und Umweltpolitik für das
21. Jahrhundert bildet. Unter dem Dach der Vereinten Nationen wurde das Leitbild von der
internationalen Staatengemeinschaft als Grundprinzip in der Rio-Deklaration für Umwelt und
Entwicklung sowie der Agenda 21 verankert (UNESCO 1992a, 1992b, 1996b;
WWW.NACHHALTIGKEIT.INFO: Weltgipfel Rio de Janeiro, 1992).
Diese internationalen Abkommen bilden die Grundlagen der Biosphärenreservate. So wurde
1995, in Folge des Weltgipfels von Rio, die Sevilla-Strategie für die Biosphärenreservate
formuliert, in der es heißt: "Die Biosphärenreservate fördern diesen integrierten Ansatz und
sind damit besonders geeignet, zur Umsetzung des Übereinkommens beizutragen"
(UNESCO 1996b). Folglich sind Biosphärenreservate Instrumente, die durch modellhafte
Umsetzung der Beschlüsse von Rio, zum Erreichen der Ziele internationaler Umwelt- und
Entwicklungspolitik beitragen sollen (UNESCO 1996b).
5 Hier müssen vor allem zwei Berichte genannt werden: Der 1980 veröffentlichte Brandt-Report 'Das Überleben sichern' erstellt von der Unabhängigen Kommission für Internationale Entwicklungsfragen und der Bericht Global 2000 'Bericht an den Präsidenten der USA' ebenfalls aus dem Jahr 1980, der voraussichtliche Veränderungen der Umwelt, der natürlichen Ressourcen und der Bevölkerung bis zum Ende des Jahrhunderts im Auftrag für die amerikanische Regierung untersucht hat (www.Nachhaltigkeit.info: Abkommen und Bündnisse vor 1992).
7
Ende der 1990er Jahre wurde jedoch klar, dass es "der Erde schlechter gehe als je zuvor"
(WWW.NACHHALTIGKEIT.INFO: Weltgipfel Rio +5, New York 1997) und somit die Realität
sich weiter von den angestrebten Zielen entfernte. Um dieser Entwicklung entgegen zu
wirken wird seit dem Weltgipfel Rio +10 in Johannesburg 2002 der Schwerpunkt auf
Methoden und Konzepte zum Erreichen der gesetzten Nachhaltigkeitsziele gelegt, welche
fortan auch die Millenniums-Entwicklungsziele der Vereinten Nationen integrierten.
(WWW.NACHHALTIGKEIT.INFO: Weltgipfel Rio +10, Johannesburg 2002).
Für 2012 ist mit Rio +20 erneut eine Konferenz der Vereinten Nationen über nachhaltige
Entwicklung in Brasilien geplant. Hier soll unter anderem an der konkreten Einbindung des
Leitbilds in die nationalen und internationalen politischen Systeme gearbeitet werden
(WWW.NACHHALTIGKEIT.INFO: Weltgipfel Rio +20, Rio 2012).
In Lateinamerika wurde bereits im Vorfeld der Rio-Konferenz 1992 ein Konzept für
nachhaltige Entwicklung auf dem Kontinent von der Wirtschaftskommission für Lateinamerika
und die Karibik (CEPAL) diskutiert (CEPAL 1991). In der Praxis jedoch haben sich
besonders die Umweltbedingungen in den letzten Jahrzehnten verschlechtert. Die Grenzen
landwirtschaftlich genutzter Flächen expandierten stark, was vor allem auf die enorm
gesteigerte Nahrungsmittelproduktion, Holzgewinnung sowie die Erkundung neuer Mineral-
Erdölvorkommen zurückzuführen ist (MANSILLA 2001: 30-31).
Hartmut Sangmeister (2004) vom Institut für Lateinamerika-Studien schreibt dazu:
"Angesichts der gravierenden Umweltprobleme finden Strategien nachhaltiger Entwicklung
zunehmend Unterstützung in den lateinamerikanischen Gesellschaften. Fast alle Staaten der
Region haben Institutionen für Umweltschutz und nachhaltige Entwicklung geschaffen. Eine
Bestandsaufnahme der nationalen Strategien für nachhaltige Entwicklung zeigt allerdings,
dass Papierform dieser Strategien und deren tatsächliche Umsetzung vielerorts noch nicht
übereinstimmen" (SANGMEISTER 2004: 205).
Als positive Entwicklung ist zu verzeichnen, dass zunehmend mehr nationale MAB-Komitees
in Lateinamerika entstehen, die auf internationaler Ebene im sogenannten IberoMAB vernetzt
sind. Das Netzwerk vertritt das MAB-Programm auf dem lateinamerikanischen Kontinent
und passt die Aufgaben und Ziele an die lateinamerikanische Realität an. Fest verankert ist
auch hier das internationale Leitbild der Nachhaltigkeit. So heißt es in der offiziellen Mission:
8
"Fortalecer los aspectos de la sustentabilidad medioambiental, económica y social, cultural y
espiritual, basados en la diversidad biológica y cultural"6 (IBEROMAB 2010).
Mitglied des IberoMAB-Netzwerks ist auch das im Jahr 2008 gegründete MAB-
Nationalkomitee Ecuadors sowie die sich darin zusammengeschlossenen vier
Biosphärenreservate Archipiélago de Colón (Galápagos), Yasuní, Sumaco und Podocarpus –
El Condór (MAE 2010: 25 ff).
2.3.2 Funktionen, Ziele und Zonierung
Nach den Internationalen Leitlinien für das Weltnetz der Biosphärenreservate verfolgen diese
drei sich ergänzende Funktionen:
• "Schutz: Beitrag zur Erhaltung von Landschaften, Ökosystemen, Arten und
genetischer Vielfalt" (UNESCO 1996a). Diese Aufgabe kann durch strengen
Naturschutz, Pflege von halbnatürlichen Ökosystemen und Kulturlandschaften und
eine nachhaltige, standortgerechte Nutzung zur Sicherstellung und Stärkung der
Leistungsfähigkeit des Naturhaushaltes verwirklicht werden (DEUTSCHE UNESCO-
KOMMISSION o.J.).
• Entwicklung: Förderung einer wirtschaftlichen und menschlichen Entwicklung, die
soziokulturell und ökologisch nachhaltig ist (UNESCO 1996a). Hier geht es um die
Erstellung und Förderung von modellartigen Konzepten zum nachhaltigen
Wirtschaften in allen drei Wirtschaftssektoren. Dabei ist die Einbindung der vor Ort
lebenden und wirtschaftenden Bevölkerung elementar (DEUTSCHE UNESCO-
KOMMISSION o.J.).
• Logistische Unterstützung: Förderung von Demonstrationsprojekten,
Umweltbildung und -ausbildung, Forschung und Umweltbeobachtung im Rahmen
lokaler, regionaler, nationaler und weltweiter Themen des Schutzes und der
nachhaltigen Entwicklung" (UNESCO 1996a).
Konkrete Ziele der Biosphärenreservate wurden in der Sevilla-Strategie aufgelistet. Die vier
Hauptziele sind demnach:
• "Nutzung der Biosphärenreservate zur Erhaltung der natürlichen und kulturellen
Vielfalt;
6 Stärkung der Aspekte der ökologischen, ökonomischen, sozialen, kulturellen und spirituellen Nachhaltigkeit, basierend auf der biologischen und kulturellen Vielfalt (eigene Übersetzung).
9
• Nutzung des Biosphärenreservates als Modell für die Landbewirtschaftung und für
Ansätze zur nachhaltigen Entwicklung;
• Nutzung der Biosphärenreservate zur Forschung, Umweltbeobachtung, Bildung und
Ausbildung; sowie
• Umsetzung des Konzeptes der Biosphärenreservate" (UNESCO 1996b).
Um diese Funktionen erfüllen und die Ziele erreichen zu können, sollten Biosphärenreservate
räumlich gegliedert sein, um die Umweltschutz- und Entwicklungsbemühungen in den
geographisch dafür am besten geeigneten Gebieten umzusetzen.
Abbildung 2.1: Zonierung der UNESCO-Biosphärenreservate Quelle: http://www.bfn.de/0308_zonen_abb.html, zuletzt eingesehen am 28.03.2012.
Die Abbildung 2.1 zeigt schematisch das Zonierungskonzept der UNESCO-
Biosphärenreservate. Abhängig von anthropogener Einflussnahme und ökologischen
Merkmalen werden die drei Zonen in der Sevilla-Strategie folgendermaßen definiert:
• "eine oder mehrere Kernzonen streng geschützter Gebiete zur Erhaltung der
biologischen Vielfalt, zur Beobachtung minimal gestörter Ökosysteme und zur
Durchführung von Forschungen, die die Ökosysteme nicht verändern und sonstige
Nutzungen mit geringfügigen Auswirkungen (wie z.B. Bildungsmaßnahmen);
• eine klar ausgewiesene Pufferzone, die im allgemeinen die Kernzone umgibt oder an
sie angrenzt und für kooperative Tätigkeiten genutzt wird, die im Einklang mit
umweltfreundlichen Nutzungen stehen; zu diesen zählen Maßnahmen der
Umweltbildung, Erholung sowie angewandte und Grundlagenforschung; und
• eine flexible" Entwicklungszone, "in der verschiedenartige landwirtschaftliche
Tätigkeiten, Siedlungstätigkeiten und weiteren Nutzungen stattfinden können, bei
denen lokale Gemeinschaften, Bewirtschaftungsbehörden, Wissenschaftler,
Nichtregierungs-Organisationen, kulturelle Gruppen, die Wirtschaft und sonstige
10
Interessensgruppen zusammenarbeiten, um die Ressourcen des Gebietes zu
bewirtschaften und nachhaltig zu entwickeln" (UNESCO 1996b).
Des Weiteren entstand 2008 der Aktionsplan von Madrid auf dem 3. Weltkongress der
Biosphärenreservate. Er baut auf der Sevilla-Strategie auf und passt sich den mit der Zeit neu
aufgekommenen Herausforderungen globaler Fragen und Probleme an. Dafür stellt er einen
konkreten Maßnahmenkatalog auf, der als Handlungsrahmen für Biosphärenreservate im
Zeitraum von 2008 bis 2013 auf der örtlichen, nationalen und internationalen Ebene gilt.
Zudem soll "die Rolle von Biosphärenreservaten als Lernstätten für lokale und regionale
Praktiken zur nachhaltigen Entwicklung sowie die Bedeutung des MAB und des WNBR als
regionale und globale Drehscheiben für den Austausch von Informationen, Ideen,
Erfahrungen, Kenntnissen und vorbildlichen Verfahren in den Nachhaltigkeitswissenschaften
demonstriert und hervorgehoben werden" (UNESCO 2008).
2.3.3 Partizipationsansatz im Biosphärenreservatskonzept
Eine bisher noch nicht ausreichend angesprochene Aufgabe der Biosphärenreservate ist die
Einbindung aller Beteiligten und Interessierten in das Management.
Um das Thema Partizipation in angemessenem Umfang behandeln zu können, wird es im
folgenden Kapitel genauer erläutert. Die Ausführungen zum Partizipationsansatz in
Biosphärenreservaten sind in Kapitel 3.3 zu finden.
11
3 PARTIZIPATION
Noch vor nicht allzu langer Zeit galt der Grundsatz, dass Menschen aus Naturschutzgebieten
möglichst auszuschließen sind. Doch Umweltprobleme sind in der Regel komplex, dynamisch
und betreffen mehrere Akteure und Behörden. Daher erfordert der Umgang mit ihnen eine
transparente Entscheidungsfindung, die sich flexibel an sich verändernde Umstände anpasst
und eine Vielfalt an Wissen und Werten umfasst. Um dies zu erreichen, wird spätestens seit
dem Weltgipfel in Rio 1992 zunehmend die Beteiligung von Betroffenen gesucht und in
Entscheidungsprozesse auf lokaler bis hin zur internationalen Ebene eingebettet. Es geht
seitdem darum, Allianzen zwischen der lokalen Bevölkerung und der sie umgebenden
Naturlandschaften zu schaffen (BEURET 2008: 93, RENN 2006: 3).
Mittlerweile gibt es eine breite Akzeptanz und Förderung von Partizipation im Umwelt- und
Entwicklungskontext. So wird Partizipation zunehmend auch als demokratisches Recht
gesehen, das im steigenden Ausmaß von vielen Umweltschutz- und Interessensgruppen
genutzt wird. Zudem werden Partizipation pragmatische Vorteile zugeschrieben. So wird
argumentiert, dass durch die Einbindung von Betroffenen die Qualität und Langlebigkeit von
Entscheidungen größer sei. Da solche Annahmen in der Praxis jedoch nicht immer bestätigt
werden, werden derzeit in der Literatur Fehlentwicklungen aufgezeigt und Faktoren erforscht,
die Chancen auf positive Entwicklungen in Partizipationsprozessen bieten (REED
2008: 2418).
Dieses Kapitel wird zunächst Partizipation definieren und grundlegende Typologien von
Partizipation beschreiben. Anschließend werden Motive aufgezeigt, die herausstellen, warum
der Partizipationsansatz eine wichtige Rolle beim Management von Naturschutzgebieten
spielt und was für Ziele und Hindernisse sich daraus ergeben. Darauf folgen eine Vorstellung
von Partizipationsverfahren und ein Überblick über die Merkmale für eine erfolgreiche
Gestaltung von Partizipationsprozessen. Abschließend wird ein Blick auf den Ansatz der
Partizipation in Biosphärenreservaten geworfen. Für diese fordert die Sevilla-Strategie die
"Ermittlung der Ansprüche der verschiedenen Interessengruppen und volle Beteiligung dieser
Gruppen an Planungs- und Entscheidungsprozessen hinsichtlich der Bewirtschaftung des
Biosphärenreservates" (UNESCO 1996b).
12
3.1 Theoretische Grundlagen
Ursprünglich stammt der Begriff Partizipation vom lateinischen 'participatio' ab und bedeutet
Beteiligung im Sinne sowohl von Teilnahme als auch Teilhabe (SCHULTZE 1995: 396).
Dementsprechend wird Partizipation generell als "Beteiligung an kollektiven Entscheidungen"
(NEWIG 2011: 486) definiert und im Zusammenhang mit der Beteiligung nicht-staatlicher
Akteure an politischen Entscheidungen genutzt (NEWIG 2011: 486).
In der vorliegenden Arbeit wird Partizipation definiert "as a process where individuals, groups
and organisations choose to take an active role in making decisions that affect them" (REED
2008: 2419). Diese Definition basiert auf unterschiedlichen Autoren und fokussiert eher auf
die Partizipation von Stakeholdern als auf die Beteiligung der Öffentlichkeit. Stakeholder sind
hier nach Freeman (1984) diejenigen, die von einer Entscheidung betroffen sind oder eine
Entscheidung beeinflussen können und als Anspruchs- beziehungsweise Interessengruppen
bezeichnet werden können (REED 2008: 2419; WWW.NACHHALTIGKEIT.INFO: Stakeholder).
Aufgrund des Forschungskontexts wird in der vorliegenden Forschungsarbeit der Stakeholder-
Ansatz angewandt. Allgemein wird dieser aus Gründen der Effizienz genutzt. So konzentriert
sich ein Großteil der Naturschützer darauf, diejenigen mit einzubinden, die einen direkten
oder indirekten Anteil am Projekt haben, anstatt die breite Öffentlichkeit mit einzubinden
(REED 2008: 2419).
3.1.1 Typologien der Partizipation
Das Spektrum der Interpretationen, was Partizipation an umweltbezogenen
Entwicklungsprozessen bedeutet, ist groß. Daher gibt es keine universellen Interpretationen
oder Modelle von Partizipation, die für alle Projekte anwendbar sind (MANNIGEL 2008: 499).
Vielmehr gibt es viele verschiedene Ansätze, die Unterschiede zwischen den unterschiedlichen
Interpretationen und den damit verbundenen Methoden verständlich machen. Die
Typologien können genutzt werden, um a priori die richtigen Partizipationsmittel auf Basis
der erforderlichen Art der Beteiligung zu wählen, oder um die stattgefundene Art der
Beteiligung post-hoc zu kategorisieren (REED 2008: 2419).
Das Recht auf Partizipation ist allgemein anerkannt. Bezug nehmend auf die Möglichkeiten,
Formen und Ziele von Partizipation variiert dieses Recht je nach politischem Verständnis und
gesellschaftlichem Kontext unterschiedlich stark. Generell lassen sich zwei verschiedene
theoriebasierte Ansätze unterscheiden, nämlich das Verständnis von Partizipation als Mittel
und als Ziel (SCHULTZE 1995: 396; STOLL-KLEEMANN & WELP 2006: 21).
13
Die pragmatische oder instrumentelle Partizipation sieht die Beteiligung der Gemeinschaft
als Mittel zur Steigerung der Effizienz. Die zentrale Idee ist, dass die Bürger eher mit neuen
Entwicklungen einverstanden sind und diese unterstützen, wenn sie am Entscheidungsprozess
beteiligt werden. Managementprozesse sollen demnach mittels Einbindung von möglichst
vielen Akteuren und lokalem Wissen so gestaltet werden, dass nachhaltige und akzeptierte
Veränderungen daraus hervorgehen. Der Grad der der Beteiligung ist dabei jedoch eher
passiv, das heißt sie geht oft über die Teilung von Informationen beziehungsweise
Konsultation nicht hinaus. Partizipation wird in dieser Sichtweise als zielgerichtetes Handeln
angesehen, mit dem die individuellen Bedürfnisse und Interessen der Bürger gegenüber dem
staatlichen System durchgesetzt werden sollen. Dieser einflussorientierte Ansatz ist
konfliktbasiert und folgt dem ökonomischen Denken (MANNIGEL 2008: 499 f; PIMBERT &
PRETTY 1997: 28 f; SCHULTZE 1995: 396 ff).
Die normative Sichtweise hingegen sieht Partizipation als Wert beziehungsweise Ziel. Die
aktive Teilnahme an politischen Entscheidungen dient dementsprechend der Identifikation
mit der jeweiligen Gesellschaft. Ziele sind die Initiierung von kollektivem Handeln, die
Übertragung von Verantwortung auf Untergebene und der Aufbau von Institutionen.
Erreicht werden soll diese durch eine aktive und nachhaltige Beteiligung von allen betroffenen
Akteuren, die bis hin zur Teilung von Macht und Verantwortung geht. Dieser Ansatz ist
ergebnis- und konsensorientiert, wobei es um die Entwicklung hin zu einer besseren Politik
und Gesellschaft geht. In der Praxis werden die beiden Ansätze eng verknüpft angewandt, da
sie sich explizit nicht gegenseitig ausschließen und eine strikte Trennung nur selten
realisierbar ist (MANNIGEL 2008: 499f; PIMBERT & PRETTY 1997: 29; SCHULTZE 1995:
396ff).
Der Umwelt- und Naturschutz ist durch viele unterschiedliche Interpretationen von
Partizipation geprägt. In den 1970er Jahren diente eine freiwillige, aber passive Partizipation
eher als Öffentlichkeitsarbeit, um die Unterwerfung der Menschen der Naturschutzgebiete
gegenüber zu erreichen. In den 1980er Jahren wuchs das Interesse der lokalen Bevölkerung
am Schutz natürlicher Ressourcen. Seit den 1990er Jahren wird Partizipation dann als Mittel
gesehen, um Menschen in das Management von Schutzgebieten mit einzubeziehen (PIMBERT
& PRETTY 1997: 29).
Diese unterschiedlichen Interpretationen führen dazu, dass verschiedene Intensitätsstufen von
Partizipation im Management von Schutzgebieten vorzufinden sind. Diese werden in der
Literatur durch eine Vielzahl von Modellen dargestellt, die unterschiedliche Typologien für
Arten und Grade der Beteiligung betroffener Akteure nutzen. Exemplarisch werden hier die
14
Modelle von PIMBERT und PRETTY (1997), ROWE und FREWER (2000) BERGHÖFER und
BERGHÖFER (2006) und NEWIG (2011) vorgestellt.
3.1.1.1 Die sieben Stufen von Partizipation nach Pimbert und Pretty
Die sieben Stufen von Partizipation nach PIMBERT und PRETTY (1997) stehen hier
stellvertretend für eine Vielzahl an Modellen mit ähnlicher Typisierung, welche zwischen dem
Grad unterscheiden, in dem Akteure beteiligt sind. Eine der wichtigsten Vertreter dieser Art
der Typisierung ist ARNSTEIN (1969), die in ihrer Leiter der Bürgerbeteiligung die aktive
Partizipation klar von Nicht-Beteiligung und Scheinpartizipation beziehungsweise
'Alibipolitik' abgrenzt.
PIMBERT und PRETTY (1997), die Partizipation speziell im Umwelt- und
Entwicklungskontext betrachtet haben, unterscheiden verschiedene Grade von Partizipation
auf einem Kontinuum und beschreiben dies in ihrem Modell anhand von sieben Stufen von
Partizipation:
(1) Passive Partizipation: Unilaterale Kommunikation per Mitteilungen seitens der
Administration beziehungsweise Projektmanager. Reaktionen der Betroffenen werden
nicht beachtet.
(2) Partizipation durch Auskunftserteilungen ('Participation in information giving'):
Menschen nehmen an Befragungen teil, haben aber keine Möglichkeiten den weiteren
Prozess zu beeinflussen, da die Ergebnisse für sie nicht zugänglich sind.
(3) Partizipation durch Konsultation: Betroffene werden zu Fragen nach Problemen
und Lösungen konsultiert. Entscheidungsträger müssen die Sichtweisen jedoch nicht
berücksichtigen.
(4) Partizipation durch materielle Anreize: Menschen stellen eigene Ressourcen, wie
Arbeitskraft oder Ländereien, für eine gewisse Zeit bereit. Dafür erhalten sie eine
materielle Gegenleistung, werden jedoch nicht an den gewonnenen Erkenntnissen
beteiligt.
(5) Funktionale Partizipation: Betroffene bilden Gruppen, um bereits vom
Projektmanagement vorbestimmte Ziele zu erreichen.
(6) Interaktive Partizipation: Betroffene partizipieren bei der Problemanalyse, was zu
Aktionsplänen und der Formation neuer, beziehungsweise Stärkung schon
existierender lokaler Gruppen führt. Die Gruppen treffen Entscheidungen und haben
einen Anteil daran, lokale Strukturen und Handlungen aufrechtzuerhalten.
15
(7) Selbstmobilisierung: Betroffene übernehmen selbstständig die Initiative, um
bestehende Systeme zu ändern (PIMBERT & PRETTY 1997: 30 f).
Nach PIMBERT und PRETTY (1997) können mit den ersten vier Partizipationsgrade keine
langfristigen Erfolge erreicht werden, da die Errungenschaften lediglich oberflächlich sind und
keinen bleibenden Einfluss auf das Leben der Menschen haben. Um die Ziele der nachhaltigen
Entwicklung zu erreichen, benötigt es wenigstens der Partizipationsstufe 'Funktionale
Partizipation'. Allen Anzeichen nach kommt es nur dann zu langfristigen ökonomischen
Erfolgen, wenn die Vorstellungen und das Wissen der Betroffenen anerkannt werden und
ihnen die Macht gegeben wird, unabhängige Entscheidungen treffen zu können (PIMBERT &
PRETTY 1997: 30).
Ein anderer Typ von Klassifikation identifiziert verschiedene Arten der Beteiligung anhand
des Informationsflusses zwischen den Parteien. So unterscheiden ROWE und FREWER (2000)
in ihrer Typisierung zwischen Kommunikation als Verbreitung von Informationen an passive
Empfänger, Konsultation als Sammeln von Informationen von Teilnehmern und Partizipation
als Zwei-Wege-Kommunikation zwischen den Teilnehmern und Organisatoren, in der
Informationen in Dialogen oder Verhandlungen ausgetauscht werden (REED 2008: 2420).
Desweiteren gibt es Ansätze, die mehrere Klassifikationsarten integrieren und erweitern.
Beispielhaft dafür sollen die vier Achsen der Differenzierung nach BERGHÖFER und
BERGHÖFER (2006) im folgenden Absatz vorgestellt werden sowie das mehrdimensionale
Partizipationskonzept nach NEWIG (2011).
3.1.1.2 Die vier Achsen der Differenzierung nach Berghöfer und Berghöfer
BERGHÖFER und BERGHÖFER (2006) stellen Partizipation in vier Dimensionen dar, den
sogenannten vier Achsen der Differenzierung. Anhand dieser soll das Modell eine Struktur
bieten, um einen spezifischeren und transparenteren Nutzen des Begriffs Partizipation zu
ermöglichen. Dabei werden mehrere Typisierungen integriert, wobei besonders COHEN und
UPHOFF (1977) hervorgehoben werden, die in ihrem umfassenden Modell Unterscheidungen
zwischen politischer und entwicklungspolitischer Partizipation vornehmen (BERGHÖFER &
BERGHÖFER 2006: 90 f).
Die grundlegenden Fragestellungen der vier Achsen der Differenzierung sind:
(1) Wer partizipiert? Hier geht es um die Bedingungen zur Identifizierung und Auswahl,
sowie um die Zuweisung zu bestimmten Gruppen von Partizipierenden.
16
(2) Partizipation: In welcher Dimension? Unterschiedliche Partizipationsaktivitäten wie
wählen, soziale Aktivitäten oder die Teilnahme an Projektgruppen, werden hier in die
folgenden vier Dimensionen unterteilt: ökonomische, politische, soziale und
Projektpartizipation.
(3) Wie ist der Partizipationsprozess gestaltet? Um charakteristische Aspekte von
Partizipationsprozessen zu strukturieren, werden fünf Untergruppen vorgeschlagen,
die charakterisiert werden sollen:
a. Form der Moderation, Initiierung und Leitung
b. Art, wie man Partizipierender wird
c. Aktivitäten, in denen man partizipiert
d. Form und Regeln der Aktivitäten
e. Betrachtung von Konflikten und Unterschieden durch die Regeln
(4) Was sind die Ziele der Partizipation? Es gibt vielfältige Ziele der Partizipation, die
mit den Fragen: "Was wurde festgelegt? Was ist beabsichtigt? Was wurde erreicht?"
(BERGHÖFER & BERGHÖFER 2006: 94) konkretisiert werden können (BERGHÖFER &
BERGHÖFER 2006: 90 ff).
Die Achsen können erweitert beziehungsweise eingegrenzt werden und bieten so die
Möglichkeit, Partizipation aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten.
3.1.1.3 Das mehrdimensionale Partizipationskonzept nach Newig
NEWIG (2011) hat ein mehrdimensionales Partizipationskonzept entworfen, mit dem
unterschiedliche Prozesse als mehr oder weniger partizipativ klassifiziert werden können. Das
Konzept basiert auf verschiedenen anderen Modellen, wie der Leiter der Bürgerbeteiligung von
ARNSTEIN (1969) und dem oben beschriebenen Modell von ROWE und FREWER (2000), das
seinen Fokus auf die Art der Informationsflüsse setzt.
Zunächst zeigt er fünf Kriterien auf, die zentral sind, um Partizipation näher zu
charakterisieren:
(1) Kooperation/Kommunikation im Sinne von gemeinsamen Problemlösungen und
Entscheidungsfindungen sowie Interessensausgleich mittels sach- und zielorientierter
wechselseitiger Kommunikation.
(2) Teilhabe an Entscheidungen im öffentlichen Raum.
(3) Mitbestimmung von "Personen und Organisationen, die nicht routinemäßig mit
diesen Aufgaben betreut sind" (RENN 2005 zit. nach NEWIG 2011: 487).
(4) Machtabgabe an beteiligte Akteure.
17
(5) Ausreichende Repräsentation aller Betroffenen mit legitimen Anliegen (NEWIG
2011: 487 f).
Diese Kriterien können in unterschiedlichen Abstufungen vorliegen, wodurch Grade und
Intensitäten von Partizipation unterschieden werden können. Damit Partizipation vorliegt,
müssen mindestens die Kriterien öffentlicher Raum (2) und Mitbestimmung (3) erfüllt sein
(NEWIG 2011: 488).
Das Modell von NEWIG (2011) zeigt drei Dimensionen auf, die jeweils variable Grade
annehmen können. Dadurch ist es möglichen Prozess- beziehungsweise Partizipationsarten zu
klassifizieren.
(1) "die Art, Richtung und Intensität der Informationsflüsse […];
(2) die Stärke des Einflusses auf die zu treffenden Entscheidungen, der den Beteiligten
gewährt wird;
(3) der Kreis der beteiligten Personen" (NEWIG 2011: 488).
Jede dieser Typologien bietet eine andere Grundlage, um die vielen Partizipationsansätze zu
unterscheiden, was eine an den Kontext angepasste Auswahl der anzuwendenden Methoden
ermöglicht.
3.1.2 Motive, Ziele und Hindernisse der Partizipation
Die weitreichende Annahme, Partizipation bringe diverse Vorteile, führte zu einer
Einarbeitung des Ansatzes in viele Entscheidungsprozesse. Gleichzeitig wurde in der Praxis
deutlich, dass sich die Erwartungen nicht immer realisieren lassen. Es kristallisieren sich drei
grundlegende Motive heraus, warum der Partizipationsansatz eine wichtige Rolle beim
Management von Naturschutzgebieten spielt. Sie legen zugleich die drei Hauptziele fest, die
für Beteiligungsprozesse sprechen:
• Legitimität: Es wird davon ausgegangen, dass Partizipation die Legitimität von
politischen Entscheidungen steigert. Sie wird als Form direkter demokratischer
Willensbildung gesehen und sichert die Transparenz und Kontrolle von
Entscheidungsprozessen. Ziel ist, die Entscheidungsfindung öffentlich zu gestalten,
um für die Lösungen Legitimität erzeugen.
• Effektivität: Es wird angenommen, dass Entscheidungen und Managementpraktiken
eher akzeptiert und umgesetzt werden, wenn die Mehrheit der von ihnen betroffenen
Akteure sie unterstützen. Ziel der Partizipation ist die effektive Umsetzung von
18
Entscheidungen. Dafür initiieren Institutionen nach dem 'top-down'-Prinzip
partizipative Prozesse bei Entscheidungsprozessen, um eine erhöhte Akzeptanz zu
erlangen und Ansichten und Wissen von lokalen Akteuren mit einzubeziehen.
• Qualität: Zur Lösung von immer komplexer werdenden Problemstellungen bedarf es
des Wissens von vielen unterschiedlichen Akteuren. Ziel ist hier, die Qualität der
Entscheidung zu erhöhen, indem Wissen und Erfahrung der Stakeholder in die
Entscheidungsfindung und den Planungsprozess eingebunden werden können. Nach
dem emanzipatorischen Prinzip erfolgt die Beteiligung und Mitwirkung an
Entscheidungsprozessen zudem eine Stärkung der Zivilgesellschaft. Diese Funktion
wird beispielsweise in der Agenda 21 durch die Forderung kommunaler Initiativen zur
Unterstützung der Agenda umgesetzt (NEWIG 2011: 489 ff; UNESCO 1992a: 291ff;
STOLL-KLEEMANN & WELP 2008: 162).
Die Motive machen deutlich, dass Partizipation sowohl von unten ('bottom-up') aus der
Gesellschaft heraus als auch von oben von den Entscheidungsträgern ('top-down') initiiert
werden kann (NEWIG 2011: 487).
Es gibt allerdings eine wachsende Skepsis über die tatsächlichen Vorteile der Partizipation. So
stellt REED (2008) fest, "there is growing concern that […] participation is not living up to
many of the claims that are being made" (REED 2008: 2421). So kann die Teilnahme von
zuvor nichtrepräsentierten Akteuren unerwartete und möglicherweise negative Auswirkungen
auf existierende Machtstrukturen haben. Stakeholder. Andererseits können durch die Auswahl
der Stakeholder auch bestehende Machtstrukturen zementiert werden, was einen
dysfunktionalen Konsens zur Folge haben kann. Zudem ist ein sinkendes Interesse der
Stakeholder an partizipatorische Prozesse möglich, wenn diese nicht gut strukturiert sind,
ihnen keinen Nutzen oder positive Ergebnisse liefern. Weitere Hindernisse für die Nutzung
von partizipativen Ansätzen können Mangel an Zeit und finanziellen Ressourcen sein. Auch
gibt es keine Garantie, dass partizipative Ansätze effektiv im Sinne der erwarteten Ziele sind,
da lokale Gemeinschaften oftmals andere Ansichten haben als die Verantwortlichen des
Prozesses und nicht immer ohne weiteres die Notwendigkeit zu einer durch Kompromisse
geleiteten friedlichen Einigung zwischen mehreren Akteure und Interessen sehen (REED
2008: 2421 f; STOLL-KLEEMANN & WELP 2008: 162).
3.1.3 Partizipationsverfahren
Bei Beteiligungsprozessen kommen, aufgrund der im Kapitel 3.1.1 beschriebenen Vielfalt an
Partizipationsansätzen, unterschiedliche Partizipationsverfahren zum Einsatz. Sie werden
19
zudem in verschiedenen Phasen des Naturressourcenmanagements eingesetzt: Bei der
Festlegung der Ziele, der Wahl zwischen Handlungsalternativen, der Umsetzung und bei der
Evaluierung (STOLL-KLEEMANN & WELP 2008: 162). Eine Reihe entsprechender
Verfahrenstypen wird in der Literatur aufgelistet und charakterisiert. Sie variieren je nach
Problem- und Aufgabenstellungen in Umfang, Struktur und Zielstellung. Generell haben sie
aber alle den Anspruch, auf strukturierte, wechselseitiger Kommunikation zu beruhen und
mit heterogenen Akteuren konträre Standpunkte auszudiskutieren, und so gemeinschaftlich
konsensfähige Problemlösungen zu erarbeiten (HEINRICHS 2005: 54).
Gemeinsame Ziele von Partizipationsverfahren sind:
• Verbreitung der Wissensbasis für Entscheidungsfindung durch Einbeziehung von
lokalem sowie professionellem Wissen und Erfahrungen;
• Verbreiterung der Wertebasis, um einen breiten sozialen Rückhalt zu erlangen;
• Informationsfunktion, damit Akteure ihre Bewertungen auf gut informierter Basis
bilden können;
• Erhöhung der Sozialverträglichkeit durch die Rücksichtnahme verschiedener
Ansprüche;
• Konfliktvermeidung und –bewältigung mittels gemeinschaftlicher Suche nach
Konsenslösungen;
• Gemeinwohlorientierung, da Partikularinteressen durch einen rationalen Diskurs
entgegengetreten wird (HEINRICHS 2005: 54 f).
Nach PIMBERT und PRETTY (1997) sind die diversen Partizipationsverfahren alternative
Systeme des Lernens und der Interaktion. Man lernt demnach voneinander, durch die
Integration verschiedener Sichtweisen aus unterschiedlichen Sektoren, von der lokalen
Bevölkerung und Experten. Dies hat kontextspezifisch angepasste Handlungen zur Folge, die
durch Experten und Akteure gestützt werden und im Idealfall nachhaltiges Handeln der
Bevölkerung erzeugen (PIMBERT & PRETTY 1997: 31 ff).
Partizipationsverfahren schaffen mit diesem Ansatz neue Möglichkeiten "für die strukturierte
Integration divergierender Perspektiven und für die Erarbeitung kreativer Lösungen von
kollektiven Problemen" (HEINRICHS 2005: 55).
Zu den Verfahrenstypen zählen beispielsweise Stakeholder-Dialoge, Anhörungen, Mediation,
Runde Tische, Konsens-Konferenzen, kooperative Diskurse und Planungszellen (HEINRICHS
2005: 55; NEWIG 2011: 488, STOLL-KLEEMANN & WELP 2006: 23).
20
Ein besonderes Augenmerk liegt in dieser Arbeit auf den von STOLL-KLEEMANN und WELP
(2006) im Kontext von Naturschutzgebieten untersuchten Stakeholder-Dialogen. Sie werden
definiert als "a process in which a structured exchange of views and reflection on values of
stakeholders can take place" (STOLL-KLEEMANN & WELP 2006: 23). Aufgrund der
teilnehmenden Akteure werden die Stakeholder-Dialoge von öffentlicher Partizipation
('public participation') abgegrenzt. So hat bei der öffentlichen Partizipation, zumindest
theoretisch, jeder die Möglichkeit teilzunehmen, während die Stakeholder anhand der
vorliegenden Themen für Dialoge ausgesucht werden. Stakeholder sind wichtige Akteure oder
Experten auf einem bestimmten Themengebiet und haben ein legitimes Interesse am Ergebnis
des Prozesses. Teilnehmer öffentlicher Partizipation hingegen sollen die Gesamtheit der
Betroffenen repräsentieren, um die komplette Bandbreite von Meinungen darzulegen und zu
vertreten, haben aber nicht unbedingt berechtigte Interessen am Prozessergebnis (STOLL-
KLEEMANN & WELP 2006: 22 f).
Unterteilt werden können Stakeholder-Dialoge nach WELP et al. (2006) in Policy-Dialoge,
Multi-Stakeholder-Dialoge für Governance, Unternehmensdialoge und wissenschaftsbasierte
Stakeholder-Dialoge. Für diese Arbeit sind speziell die Policy-Dialoge interessant, deren
Hauptaufgabe es ist, Unterstützung für die jeweiligen Prozessstrategien und neuen
Gesetzgebungen zu generieren (STOLL-KLEEMANN & WELP 2006: 24). Stakeholder sind hier
verschiedene organisierte Interessengruppen, öffentlich-rechtliche Körperschaften, mittlere
und kleine Unternehmen, Nichtregierungsorganisationen, Wissenschaftler sowie Bürgerinnen
und Bürger (WELP et al. 2006: 172).
Die richtige Auswahl von Verfahrenstypen stellt jedoch keine Sicherheit für den Erfolg eines
Partizipationsprozesses dar. Sie kann aber die Grundlage bieten, partizipative Prozesse
strukturiert, effizient und funktionsspezifisch umzusetzen. Zentral dabei ist, "inwieweit die
von den […] Initiatoren und Trägern der Verfahren verfolgten Aufgaben und Ziele der
Prozesse auch die Erwartungen und Perspektiven der zu beteiligenden Akteurgruppen
antizipieren und berücksichtigen" (HEINRICHS 2005: 55 f). Dafür ist eine klare
Kommunikation über Zweck, Sinn, Möglichkeiten und Grenzen des angewandten
Partizipationsverfahrens und der Relevanz seiner Ergebnisse vonnöten, um ein gemeinsames
Verständnis zwischen allen Beteiligten darüber zu schaffen (HEINRICHS 2005: 55 f).
21
3.2 Merkmale für eine erfolgreiche Gestaltung von
Partizipationsprozessen
Die Literatur liefert diverse Handlungsvorschläge, mit welchen Faktoren man die Chancen
auf Erfolg durch Partizipation steigern kann, beziehungsweise wie man mit Hindernissen
erfolgreicher Partizipation umgehen sollte (PIMBERT & PRETTY 1997, BORRINI-FEYERABEND
et al. 2007, REED 2008, u.v.m.).
Auch wenn bisher nur wenige Studien die Annahme von Erfolgsfaktoren und die Sorge ob
der Umsetzung in die Realität evaluiert haben, scheinen die bisher vorhandenen Ergebnisse
die untersuchten Annahmen zu bestätigen. Obwohl diese Studien andeuten, dass
Partizipation die Qualität von Entscheidungen im Umweltmanagement verbessern kann, so
gibt es dennoch einen großen Vorbehalt, denn die Qualität einer Entscheidung hängt stark
von der Qualität des Prozesses ab, der zu ihr führt (REED 2008: 2411).
REED (2008) hat basierend auf einer Literaturanalyse acht Merkmale herausgearbeitet, die
eine Best-Practice-Partizipation ermöglichen sollen:
• Der Partizipation muss eine Philosophie zugrunde liegen, die Ermächtigung,
Gleichheit, Vertrauen und Lernen betont.
• Die Nutzung von Partizipation soll so früh wie möglich und während des gesamten
Prozesses in Erwägung gezogen werden.
• Relevante Stakeholder müssen systematisch analysiert und vertreten werden.
• Von Anfang an müssen klare Ziele für den Partizipationsprozess mit den Stakeholdern
vereinbart werden.
• Methoden sollen unter Berücksichtigung der Ziele, Art der Teilnehmenden und dem
entsprechendem Grad der Beteiligung kontextbezogen ausgesucht und angepasst
werden.
• Professionelle Mediation des Partizipationsprozesses ist von wesentlicher Bedeutung.
• Lokale und wissenschaftliche Kenntnisse sollten integriert werden.
• Partizipation muss institutionalisiert werden (REED 2008: 2422 ff).
Zukünftig muss weiter evaluiert werden, ob Entscheidungen, die aus partizipatorischen
Prozessen hervorgehen, qualitativ besser im Sinne aller Beteiligten sind und ob sie das
Vertrauen der Öffentlichkeit in den Entscheidungsprozess verbessern.
22
3.3 Partizipationsansatz in Biosphärenreservaten
Das Management von Biosphärenreservaten bezog sich früher vor allem auf die Kernzonen
und Pflegezonen. Grund dafür ist, dass die inneren Zonen der Biosphärenreservate oftmals
nur von der Administration gemanagt werden. Die Entwicklungszone hingegen wird von
verschiedensten öffentlichen und privaten Akteuren gestaltet. Mit dem neuen Leitbild in der
internationalen Umwelt- und Entwicklungspolitik seit dem Weltgipfel 1992 änderte sich
dieser Fokus. Die Entwicklungszone ist nun wesentlich für die Umsetzung von Projekten im
Sinne der nachhaltigen Entwicklung (STOLL-KLEEMANN & WELP 2008: 161 f).
Um dieses neue Anliegen umsetzen zu können, wurde die koordinierte Organisation und
Einbindung betroffener Akteure der Biosphärenreservate in Managementprozessen zu einer
grundlegenden Aufgabe für Biosphärenreservatmanager erklärt (STOLL-KLEEMANN & WELP
2008: 162). So ist in den Internationalen Leitlinien des WNBR als Grundkriterium
festgehalten: "Für eine angemessene Beteiligung und Mitarbeit u. a. von Behörden, örtlichen
Gemeinschaften und privaten Interessen bei der Bestimmung und Ausübung der Funktionen
eines Biosphärenreservates sollen organisatorische Vorkehrungen getroffen werden"
(UNESCO 1996a).
Auch in der Sevilla-Strategie findet man konkrete Ziele, die auf dem Konzept der
Partizipation basieren. Bezogen auf die Partizipation von Akteuren an Planungs- und
Entscheidungsprozessen sind hier besonders drei Teilziele hervorzuheben:
• "Teilziel II.1: Sicherung der Unterstützung und der Beteiligung der örtlichen
Bevölkerung" (UNESCO 1996b). Hingewiesen sei speziell auf das Ziel "Ermittlung
der Ansprüche der verschiedenen Interessengruppen und volle Beteiligung dieser
Gruppen an Planungs- und Entscheidungsprozessen hinsichtlich der Bewirtschaftung
des Biosphärenreservates" (UNESCO 1996b).
• "Teilziel III.4: Verbesserung der Ausbildung von Spezialisten und Managern"
(UNESCO 1996b). Hierbei geht es unter anderem um die Ausbildung und
Förderung von lokalen Gemeinschaften und Akteuren mit dem Ziel der Beteiligung
an Planungsprozessen im Biosphärenreservat (UNESCO 1996b).
• "Teilziel IV.1: Integration der Funktionen der Biosphärenreservate" (UNESCO
1996b), hinter dem auch folgendes Ziel steckt: "Sicherstellen, dass sich die örtliche
Gemeinschaft an der Planung und Bewirtschaftung des Biosphärenreservates
beteiligen kann" (UNESCO 1996b).
23
Der Aktionsplan von Madrid von 2008 stellt das Konzept der Partizipation noch weiter in den
Vordergrund. So sind gleich drei von vier Hauptaktionsbereichen eng damit verknüpft:
'Kooperation, Management und Kommunikation', 'Wissenschafts- und Kompetenzausbau'
sowie 'Partnerschaften' (UNESCO 2008).
Es wird deutlich, dass der Partizipationsansatz eine hohe Priorität im Konzept der
Biosphärenreservate hat. Sie sollen so gestaltet werden, dass die Unterstützung und
Beteiligung der lokalen Bevölkerung gesichert ist (UNESCO 1996b, STOLL-KLEEMANN &
WELP 2008: 162).
3.3.1 Erfolgsfaktoren, Relevanz und Hindernisse von Partizipation im
Management von Biosphärenreservaten
STOLL-KLEEMANN und WELP (2008) haben den Partizipationsansatz in Bezug auf das
Management von Biosphärenreservaten untersucht. Sie fragten über 200 Manager von
Biosphärenreservaten in einer internationalen Umfrage nach Faktoren, die den Erfolg von
Biosphärenreservaten beeinflussen. Als Ergebnis wurde festgestellt, dass auf Partizipation
basierende Faktoren von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Management von
Biosphärenreservaten darstellen. Bei einer Auflistung von 27 Faktoren liegt die
Zusammenarbeit mit lokalen Behörden auf Platz 2 und die Partizipation der Gemeinschaft auf
Platz 6. Auf die Frage, warum die Partizipation ein wichtiger Bestandteil ihres
Managementsystems ist, antworteten rund 64 Prozent mit der Relevanz für steigende
Akzeptanz, 51 Prozent mit der Zugehörigkeit zum Biosphärenreservatskonzept und
42 Prozent mit der wichtigen Rolle für die Berücksichtigung von traditionellem Wissen.
Lediglich 2 Prozent sahen Partizipation als kontraproduktiv an. Zudem fragten STOLL-
KLEEMANN und WELP (2008) danach, was für Ergebnisse tatsächlich aus der Partizipation
entstehen. Auch hier bestätigten 64 Prozent, dass Partizipation zu einer gesteigerten
Akzeptanz führt, 48 Prozent schreiben der Beteiligung der Gemeinschaft gesteigerte
Umweltschutzerfolge zu. Das widerspricht anderen Studien, die besagen, dass Partizipation zu
sinkenden Umweltschutzerfolgen führen kann, da ökonomische Interessen immer
widersprüchlich zu ökologischen Bemühungen stehen (STOLL-KLEEMANN & WELP
2008: 164).
Als Herausforderungen für die Implementierung von partizipativen Managementansätzen in
Biosphärenreservaten kann sich laut STOLL-KLEEMANN und WELP (2008) die mangelnde
Bereitschaft von Verantwortlichen Macht zu teilen darstellen, insbesondere wenn die
24
Beteiligung von Stakeholdern oder der Öffentlichkeit als Bedrohung der eigenen Autorität
angesehen wird oder der Stärkung oppositioneller Gruppen unterstützt.
Zudem wird herausgestellt, dass partizipative Prozesse besondere Investitionen an Zeit und
Ressourcen fordern. Ein langanhaltendes Engagement ist gefordert, da ermutigende
Ergebnisse einige Zeit auf sich warten lassen können. Um die Chance auf Erfolg zu erhöhen,
sind fachmännische Vermittlung und klar formulierte Ziele vonnöten, die chaotische
Sitzungen und allgemeine Orientierungslosigkeit im Verlauf des Prozesses vermeiden sollen.
Somit ist die Geduld aller Teilnehmer gefordert und es müssen möglicherweise einige
Kompromisse bei den beabsichtigten Zielen gemacht werden (STOLL-KLEEMANN & WELP
2008: 164).
Weitere mögliche Hindernisse wurden im Zuge einer weiteren Studie von STOLL-KLEEMANN
und WELP (2008) genannt. Dies können grundlegende skeptische Haltungen gegen die
Partizipation von Regionalverwaltungen sein oder polarisierte Meinungen bei
konfliktträchtigen Themen. Zudem wurde auch hier darauf hingewiesen, dass es zu
Konflikten kommen kann wenn die Erwartungen verschiedener Beteiligter über die
mittelfristigen und langfristigen Prozessergebnisse divergieren und eine Aufbereitung von
Informationen nicht im angemessenen Rahmen stattfindet (STOLL-KLEEMANN & WELP
2008: 166).
3.3.2 Vier Managementstile von Biosphärenreservaten
In einer vergleichenden Fallstudie haben Stoll-Kleemann und Welp (2008) die
Managementpraktiken von Biosphärenreservaten untersucht (STOLL-KLEEMANN & WELP
2008: 164). Dafür wurden vier grundsätzliche Managementstile von Biosphärenreservaten
identifiziert, die auf Grundlage des Partizipationsgrads und intersektoraler Kooperation
charakterisiert sind (siehe Abbildung 3.1).
• Der Partizipationsgrad ist beim routine management gering. Experten treffen
Entscheidungen, ohne sich intensiver mit Stakeholdern oder der Öffentlichkeit
darüber auszutauschen. Entscheidungen werden gewissermaßen von Rechts wegen
erzwungen.
• Beim sector-based participatory management beschränkt sich die Nutzung partizipativer
Elemente auf einzelne Planungen auf sektoraler Ebene. Es kommt dabei aber nicht zu
einer weitergehenden intersektoralen und -disziplinären Diskussion.
25
Abbildung 3.1: Vier Management-Stile werden anhand des Partizipationsgrades und intersektoraler Kooperation in Biosphärenreservaten unterschieden Quelle: STOLL-KLEEMANN & WELP (2008): 167.
• Beim social and environmental engineering werden bei partizipativen
Entscheidungsprozessen nur Akteure aus der Experten- und administrativen Ebene
mit einbezogen, die Bevölkerung hingegen nicht, wodurch es in Konfliktsituationen
zu Problemen mit der fehlenden Legitimität des Managements geben kann.
• Management as mutual learning wird als geeignetster Managementstil für
Biosphärenreservate angesehen, da die intersektorale Koordination und Partizipation
hier zentrale Elemente sind. Durch die angemessene Aufbereitung des Fachwissens
kann die gut informierte Bevölkerung aktiv am Entscheidungsprozess partizipieren,
was zur Transparenz und Legitimierung des Planungsprozesses führt (STOLL-
KLEEMANN & WELP 2008: 164 ff).
Resultierend stellen STOLL KLEEMANN und WELP (2008) fest, dass es einen generellen Willen
gibt, den Partizipationsansatz verstärkt in das Biosphärenreservatsmanagement einzubinden,
obwohl es dafür eine Reihe von Hindernissen zu überwinden gilt. Durch ihre generelle
Funktion als Versuchslabore für nachhaltige Entwicklung haben Biosphärenreservate die
Potentiale, durch die Entwicklung und Initiierung von partizipativen Prozessen, die alle
Beteiligten einbinden, partizipatives und integratives Management zu fördern. Dies ist
weniger schwierig, wenn die administrative Verantwortung des Managements eher gering ist.
Sobald das Management den Status einer regulierenden Behörde hat, ist dies schwieriger, da
der Fall eintreten kann, dass die Behörde nicht als neutraler Teilnehmer anerkannt wird. Der
Einsatz von neutralen externen Mediatoren kann in solchen Situationen helfen, einen
partizipativen Prozess einzuleiten und zu führen (STOLL-KLEEMANN & WELP 2008: 166 f).
26
4 VORSTELLUNG DES UNTERSUCHUNGSGEBIETS
Das Untersuchungsgebiet ist das Biosphärenreservat Podocarpus – El Cóndor im Süden
Ecuadors. Um die Region und den Forschungskontext genauer zu beschreiben werden in
diesem Kapitel zunächst die nationalen Rahmenbedingungen und die Situation der
Biosphärenreservate in Ecuador präsentiert. Anschließend wird das Untersuchungsgebiet
geographisch wie auch umweltpolitisch vorgestellt und wesentliche Grundlagen für das
Verständnis der Forschungssituation erläutert.
4.1 Ecuador
Ecuador liegt im Nordwesten Südamerikas zwischen Kolumbien und Peru und ist geprägt
durch eine sehr große geographische und kulturelle Vielfalt. Im Jahr 2012 leben dort über
15 Millionen Menschen auf einer Fläche von 283.561 Quadratkilometern, womit Ecuador
fast 80 Prozent der Fläche Deutschlands entspricht. Mit über 55 Einwohnern pro
Quadratkilometer hat Ecuador die größte Bevölkerungsdichte aller Länder Südamerikas.
Flächenmäßig hingegen ist Ecuador eines der kleinsten Länder des Kontinents
(www.CIA.gov: Ecuador).
Nach einer Selbstidentifizierung der ethnischen Gruppen Ecuadors im Zensus von 2010 sind
72 Prozent der Bevölkerung Mestizen und jeweils etwa 7 Prozent Afroecuadorianer, Indigene
(hauptsächlich Quechua-Indianer) oder Montubios (Volksgruppe in der Küstenebene)
(www.INEC.gob.ec: Autoidentificación de la población). Diese Darstellung weicht jedoch
deutlich von anderen Angaben ab, die den Anteil der indigenen Bevölkerung an der
Gesamtbevölkerung auf 25 – 40 Prozent schätzen (EUROPEAN COMMISSION 2007: 16;
WWW.CIA.GOV: Ecuador).
4.1.1 Kurze politische Geschichte der letzten Jahre
Die politische Entwicklung Ecuadors in den letzten beiden Jahrzehnten ist durch mehrere
gestürzte Präsidenten, Finanz- und Wirtschaftskrisen und einer sich stabilisierenden Lage in
den letzten Jahren geprägt.
Ende der 1990er und Anfang der 2000er Jahre war Ecuador politisch höchst instabil. Nach
einer schwerwiegenden Krise des Finanz- und Wirtschaftssystems des Landes in den 1990ern
27
kam es gegen Ende des Jahrzehnts zu umfangreichen politischen Sparmaßnahmen und der
Aufgabe der eigenen Währung Sucre. Seitdem ist der US-Dollar offizielles Zahlungsmittel.
Dies löste heftigen Widerstand in der Bevölkerung aus, der vor allem in einer breite
Ablehnung des neoliberalistischen Systems bestand. Diese Ablehnung basierte auf
langjährigen und konfliktreichen Erfahrungen der wirtschaftspolitischen Abhängigkeit vom
Internationalen Währungsfond und der Weltbank sowie der außenpolitischen Nähe zur USA.
Diese Krisenkonstellation führte dazu, dass zwischen 1996 und 2006 keiner der sechs
gewählten Präsidenten seine Amtszeit regulär beenden konnte (WOLFF 2008: 1).
Seit der Wahl des linksgerichteten Ökonomen Rafael Correa 2006 zum Präsidenten der
Republik scheint sich der politische Zustand des Landes zu stabilisieren (EUROPEAN
COMMISSION 2007: 8, WOLFF 2008: 1 f). Im Zuge der von ihm eingeleiteten
'Bürgerrevolution' (Revolución Ciudadana) hat der Präsident grundlegende Reformen
umgesetzt, inklusive der Einsetzung einer neuen Verfassung im Jahre 2008, mit denen eine
stärkere staatliche Kontrolle der Wirtschaft verfolgt wird sowie eine sozialpolitischere
Ausrichtung des Staates (LIPORTAL.INWENT.ORG: Ecuador – Geschichte und Staat).
Abbildung 4.1: Politische Karte und Relief von Ecuador Quelle: http://www.lib.utexas.edu/maps/americas/ecuador_rel91.jpg
28
4.1.2 Geographische Gliederung und Klima
Geographisch kann das Land, durch das der Äquator verläuft, grob in vier Regionen
gegliedert werden. Auf dem Festland teilen die Anden Ecuador in drei Regionen: Die dicht
besiedelte Küstenebene im Westen (Costa), die nord-südlich verlaufende Hochgebirgskette
der Anden (Sierra), mit der höchsten Erhebung des Landes, dem 6267 Meter hohen Vulkan
Chimborazo und der auf 2800 Metern Höhe gelegenen Hauptstadt Quito, sowie das flache,
dünnbesiedelte Amazonasgebiet im Osten des Landes (Oriente). Die vierte geographisch
abzugrenzende Region sind die Galapagosinseln, die etwa 1000 Kilometer vor der
ecuadorianischen Küste im Pazifik liegen (Siehe Abbildung 4.1). Jede dieser vier Regionen hat
ein einzigartiges Klima und eine spezielle Natur aufzuweisen.
Das Klima Ecuadors ist je nach Region unterschiedlich und kann grob durch folgende
Hauptfaktoren erklärt werden. Die Nähe zum Äquator sorgt im ganzen Land für relativ hohe
und konstante Durchschnittstemperaturen im Verlauf des Jahres. Saisonale Unterscheidungen
werden zwischen Trocken- und Regenzeit vorgenommen, die je nach Region in
unterschiedlichen Monaten auftreten. Das Amazonasgebiet steht unter dem ganzjährigen
Einfluss instabiler feucht-tropischer Luftmassen aus dem Amazonasbecken und wird dem
immerfeuchten tropischen Regenklima nach Köppen (Af) zugeordnet. Das Klima der
Küstenebene hingegen ist variabler, da es durch die saisonale Verschiebung der
innertropischen Konvergenzzone bedingt ist. Während im Norden auch das Af-Klima
vorherrscht, schwächt in den südlichen Küstengebieten der kühle Humboldt-Strom das
tropisch-heiße und feuchte Klima zu wintertrockenem tropischen Regenklima und
stellenweise sogar trockenem Klima ab. In der Hochgebirgskette der Anden kommt es
aufgrund großer Höhenunterschiede zu milderen Temperaturen und einem Tageszeitenklima,
das heißt, dass die Temperaturen im Tagesverlauf stark schwanken. Hier dominieren lokale
Konvektionsprozesse das Klima. Nach Köppen herrschen in den Anden immerfeuchte oder
wintertrockene, warmgemäßigte Klimate und in den hoch gelegenen Regionen kalte Páramo-
Klimate vor (ENCYCLOPÆDIA BRITANNICA ONLINE 2012: Climate; KOTTEK et al. 2006:
260 f; WWW.CIA.GOV: Ecuador).
4.1.3 Biodiversität und anthropogene Umweltbelastung
Durch die Kombination der topographischen und klimatischen Vielfalt sowie der tropischen
Lage gilt Ecuador, im Verhältnis zur Oberfläche, als das Land mit der größten Artenvielfalt
der Welt (MAE 2010: 19). So finden sich in Ecuador beispielsweise über 20.000
Pflanzenarten, während es in ganz Nordamerika im Vergleich 17.000 sind und mit rund
29
1646 Vogelarten gibt es mehr als doppelt so viele wie in ganz Europa
(LIPORTAL.INWENT.ORG: Ecuador – Überblick, MAE 2010: 22).
Die Umwelt Ecuadors wird jedoch durch viele Aktivitäten des Menschen bedroht. Laut der
Ernährungs- und Landwirtschaftsorganisation der Vereinten Nationen (FAO) (2010) sind im
Jahr 2010 noch 36,5 Prozent oder rund 9.865.000 Hektar der Fläche Ecuadors bewaldet. Im
Vergleich dazu ist Deutschland beispielswiese noch zu 31 Prozent bewaldet. Zwischen 1990
und 2010 hat Ecuador jedoch rund 28,6 Prozent seines Waldes verloren, was eine jährliche
Abholzungsrate von 1,43 Prozent ergibt. In diesem Vergleichsraum ist das die höchste Rate
aller südamerikanischen Länder und weltweit Rang 13 (FAO 2010: 3.Tabellenblatt).
Hauptgründe dafür sind das Vordringen der Agrarwirtschaftsgrenze, Holzeinschlag und die
Gewinnung von Erdöl und Erdgas. Weitere Probleme sind ein signifikanter Verlust an
Biodiversität, Wasser- und Bodenverschmutzung, hauptsächlich verursacht durch den
Bergbau und die Förderung von Kohlenwasserstoff-Ressourcen, sowie Erosion verschuldet
durch unangebrachte Agrarpraktiken in anfälligen Gebieten (EUROPEAN COMMISSION
2007: 50).
4.1.4 Umweltpolitik
Im Hinblick auf die internationale Umwelt- und Entwicklungspolitik hat Ecuador die
wichtigsten Übereinkommen ratifiziert, darunter die Biodiversitäts-Konvention und das
Kyoto-Protokoll (EUROPEAN COMMISSION 2007: 13).
Ecuador hat seit den 1980er Jahren viele Erfolge in Bezug auf die
Umweltgesetzgebung, -strategien und -pläne zu verbuchen. Allerdings waren Umweltthemen
in den politischen Agenden der letzten Regierungen eher unwichtig, was vor allem auf die
andauernden Krisen der vergangenen Jahrzehnte zurückzuführen ist. So wurde das
Umweltministerium Ecuadors (MAE) Anfang 2007 von der Europäischen Kommission noch
als extrem schwach bezeichnet, nachdem es zuvor jahrelang häufige Wechsel des
Führungspersonals gab und sich so keine konstante Umweltpolitik entwickeln konnte
(EUROPEAN COMMISSION 2007: 13, 50).
Grundsätzlich ist der Umweltschutz seit 1995 als Staatsziel in der ecuadorianischen
Verfassung verankert. Mit der neuen Verfassung von 2008 sind die Richtlinien konkreter und
greifbarer geworden. Zudem umfasst sie als eine der ersten Verfassungen weltweit einen
Abschnitt über die 'Rechte der Natur' (GUDYNAS 2009: 215). Demnach besitzt die Natur
„das Recht, dass die Existenz, der Erhalt und die Regenerierung ihrer Lebenszyklen, Struktur,
30
Funktionen und Evolutionsprozesse respektiert werden“ (ASAMBLEA CONSTITUYENTE 2008:
Art. 71 nach GUDYNAS 2009: 215). Ein wichtiger Punkt in der Verfassung ist auch das Recht
der Bevölkerung auf ein Leben in einer "gesunden und ökologisch ausgeglichenen Umwelt"
(ASAMBLEA CONSTITUYENTE 2008: Art. 14 nach GUDYNAS 2009: 215). Desweiteren spricht
sie der Bevölkerung das Recht auf Partizipation bei umweltpolitischen Fragen zu (ASAMBLEA
CONSTITUYENTE 2008: Art. 16). Die Rechte der Natur werden in der ecuadorianischen
Verfassung nicht isoliert behandelt, wie es beispielsweise in Bolivien der Fall ist, sondern im
Verbund mit dem Recht auf das sogenannte buen vivir, also das Recht auf ein 'gutes Leben',
sodass eine Kombination von Umwelt- und Entwicklungsfragen in der Praxis möglich wird
(GUDYNAS 2009: 216).
Die verfügbaren Gesetze und institutionellen Rahmenbedingungen sind zumindest
theoretisch geeignet, um eine effektive Umweltpolitik zu betreiben. In der Praxis jedoch
zeigen sich die staatlichen Behörden häufig nicht in der Lage, Umweltgesetze umzusetzen und
beispielsweise die Kontrolle der Schutzgebiete zu gewährleisten (EUROPEAN COMMISSION
2007: 13). Grund dafür sind nach wie vor fehlende personelle und finanzielle Ressourcen,
auch wenn das Umweltministerium seit 2007 wieder deutlich an Macht dazugewonnen hat
(Lopez & Calderón (2011: Persönliche Gespräche). Neben den staatlichen Behörden gibt es
in Ecuador eine Reihe von sehr aktiven zivilgesellschaftlichen Nichtregierungsorganisationen,
die sich mit Umweltfragen befassen (EUROPEAN COMMISSION 2007: 13).
Das umweltpolitische Management ist seit 2007 in einem Prozess der Dezentralisierung,
wodurch eine größere Partizipationsmöglichkeit betroffener Akteure erreicht werden soll.
Auch wenn der Prozess nur sehr langsam voranschreitet, so bieten die aktuellen
Entwicklungen der ecuadorianischen Politik gute Aussichten für Fortschritte im Sinne der
nachhaltigen Entwicklung und des Umweltschutzes in dem kleinen Andenstaat (EUROPEAN
COMMISSION 2007: 50).
Die Dichte an Naturschutzgebieten in Ecuador ist vergleichsweise hoch. Rund 19 Prozent der
Landesfläche werden als sogenanntes Patrimonio de areás naturales del estado (PANE) in
unterschiedlichen Kategorien durch das Ley Forestal y de Conservación de Áreas Naturales y
Vida Silvestre offiziell geschützt. Dazu zählen allerdings nicht die Biosphärenreservate im
Ganzen, wohl aber deren Kernzonen, die größtenteils als Nationalparks deklariert sind sowie
große Teile der Pufferzonen (MAE 2012: 1).
31
4.2 Biosphärenreservate in Ecuador
Ecuador hat vier Biosphärenreservate, die gemeinsam eine terrestrische Fläche von rund
5.600.000 Hektar haben, was 21,8 Prozent der Landesfläche Ecuadors entspricht. Wenn man
die 13.500.000 Hektar des Marine-Reservats Galapagos hinzurechnet, so sind es sogar
19.100.000 Hektar Gesamtfläche. Zum Vergleich: Die Gesamtfläche der 16
Biosphärenreservate in Deutschland beträgt 1.846.904 Hektar, abzüglich der Wasser- und
Wattflächen der Nord- und Ostsee (534.646 ha) entspricht dies 3,7 Prozent der terrestrischen
Fläche Deutschlands (BFN 2011: Gesamtfläche der Biosphärenreservate).
Das erste Biosphärenreservat Ecuadors ist das 1984 ausgewiesene Archipiélago de Colón
(Galapagosinseln), das 1998 um das Marine-Reservat Galapagos erweitert wurde. Später
wurden die Biosphärenreservate Yasuní (1989), Sumaco (2000) und Podocarpus – El Cóndor
(2007) vom MAB-Programm anerkannt (siehe Abbildung 4.2). Gemeinsam bilden sie das
Nationale Netzwerk der Biosphärenreservate Ecuadors (MAE 2010: 25).
Abbildung 4.2: Biosphärenreservate in Ecuador Quelle: MAE 2010: 25
Die vier Biosphärenreservate repräsentieren rund die Hälfte aller 46 in Ecuador
vorkommenden Ökosysteme, speziell aber die Ökosysteme des Amazonasbeckens und die
insularen und marinen Ökosysteme der Galapagosinseln. Wenig oder gar nicht vertreten sind
die andinen, ariden und Küstenökosysteme Ecuadors (MAE 2010: 25).
32
In den Biosphärenreservaten Ecuadors leben über 700.000 Menschen, hauptsächlich in den
Entwicklungs- und Pufferzonen. Hier wird auch die ethnische Vielfalt Ecuadors repräsentiert,
da viele verschiedene indigene Gruppen darunter vertreten sind, wie die Waorani, Tagaeri-
Taromenane, Shuar, Quechua Amazónico y Quechua Saraguro (MAE 2010: 25 f).
Im Jahr 2008 wurde durch Vertreter des Umweltministeriums (Ministerio de Ambiente,
MAE), der vier Biosphärenreservate und der nationalen und regionalen Regierungen das
MAB-Nationalkomitee Ecuadors gegründet. Die Koordination unterliegt dem MAE mit Sitz
in Quito. Seine Aufgaben sind die fachliche Beratung der Managementkomitees der
Biosphärenreservate, die Förderung des Austauschs von Erfahrungen auf nationaler und
internationaler Ebene, die Unterstützung bei der Umsetzung von Aktionen im Sinne des
Umweltschutzes und der nachhaltigen Entwicklung, technische Unterstützung des
ecuadorianischen Staats bei der Leitung und Ernennung neuer Biosphärenreservate, sowie die
Organisation eines jährlich stattfindenden Treffens der Mitglieder des Netzwerkes (MAE
2010: 27 f).
Gesetzlich sind die Biosphärenreservate in Ecuador durch die ministerielle Verordnung
(Acuerdo Ministerial7) Nummer 168 vom 13. November 2008 verankert. Diese wurde im
Amtsblatt (Registro Oficial) Nummer 481 am 4. Dezember 2008 publiziert (MAE 2008;
MAE 2010: 145). Der Text der Verordnung beinhaltet sowohl das Nachhaltigkeitsprinzip
(MAE 2008: Artikel 2) als auch die Forderung zur Installation eines Managementkomitees,
das die Aufgabe der Administration und Organisation der Biosphärenreservate innehat (MAE
2008: Artikel 4-8). So soll das Management der Biosphärenreservate nach Artikel 4 durch
eine lokale Organisationsstruktur erfolgen, mit der die verschiedenen Interessen öffentlicher
und privater Akteure der Region artikuliert und repräsentiert werden. Ziel ist es, integrierte
Aktionen zu generieren, die der Umsetzung der Biosphärenreservatsfunktionen dienen (MAE
2008: Artikel 4).
4.3 Das Biosphärenreservat Podocarpus – El Cóndor
Das rund 1,14 Millionen Hektar große RBPC liegt, übergreifend in den Provinzen Loja und
Zamora Chinchipe, im äußersten Südosten Ecuadors und umfasst bedeutende tropische
Waldgebiete sowie wichtige Wasserreservoirs für die Region. Das RBPC weist eine hohe
Biodiversität auf, was auf der besonderen geographischen Lage und den vielfältigen
Klimabedingungen beruht. 7 In der weiteren Arbeit werden die Begriffe ministerielle Verordnung und Acuerdo Mnisterial gleichbedeutend genutzt.
33
Am 18. September 2007 wurde das RBPC nach einem drei Jahre andauerndem Prozess vom
MAB-ICC in das WNBR aufgenommen. Federführend war eine interinstitutionelle
Kommission (Comisión Interinstitucional Pro Reserva de Biosfera Podocapus – El Cóndor)
mehrerer staatlicher, zivilgesellschaftlicher und privater Akteure (MAE 2010: 110 f).
4.3.1 Lage und Zonierung
Zentral in der Huancabamba-Andendepression gelegen treffen im RBPC das Amazonasgebiet,
die Anden und das Páramo-Hochland aufeinander. Die Region weist extreme
Höhengradienten (von 700 bis 3.790 Meter über NN) und stark differenzierte
Niederschlagsmengen (von 380 bis 15.000 mm/Jahr) auf (SERRANO 2008a: 86 f).
Abbildung 4.3: Lage des UNESCO Biosphärenreservats Podocarpus – El Cóndor im Südosten Ecuadors Quelle: Eigene Darstellung, Daten: NCI Loja; UTPL
Die Außengrenzen des RBPC entsprechen den politisch-administrativen Grenzen von jeweils
fünf Kantonen der Provinzen Loja und Zamora Chinchipe: Saraguro, Loja, Catamayo,
Quilanga, Espíndola, Yacuambi, Zamora, Palanda, Chinchipe und Nangaritza
(siehe Abbildung 4.3; COMISIÓN INTERINSTITUCIONAL PRO RESERVA DE BIOSFERA
2006b: 5).
34
Die Kernzone umfasst den zentral im RBPC liegenden Podocarpus Nationalpark (PNP), den
Nationalpark Yacurí (PNY) im Süden sowie das Reserva Biológica Cerro Plateado im Osten.
Die Kernzonen sind zusammengenommen 222.899 Hektar groß und umfassen damit
19,5 Prozent der Gesamtfläche des RBPC. Darin enthalten sind auch drei kleine, private oder
gemeinschaftliche Wald- und Vegetationsschutzgebiete (Áreas de Bosques y Vegetación
Protectora), die an die Nationalparks Yacurí beziehungsweise Podocarpus angrenzen und auch
zur Kernzone gezählt werden. Alle Gebiete der Kernzone werden rechtlich durch das Wald-
und Naturschutzgesetz auf staatlicher Ebene geschützt (Ley Forestal y de Conservación de Áreas
Naturales y Vida Silvestre; COMISIÓN INTERINSTITUCIONAL PRO RESERVA DE BIOSFERA
2006b: 5; CONGRESO NACIONAL 2004: Artikel 8, 67; MAE 2010: 119).
Der PNP wurde 1982 mit einer Fläche von 146.280 Hektar eingerichtet, von denen rund
88 Prozent zur Provinz Zamora Chinchipe gehören und die restlichen 12 Prozent zur Provinz
Loja. Die Landschaftszonen reichen vom Páramo-Hochland, das 136 Seen umfasst, über
tropischen Bergnebelwald bis hin zu tropischem Regenwald. Durch die diversen Ökosysteme
sticht der PNP auch mit seiner hohen Biodiversitätsdichte hervor. So hat der PNP
beispielsweise mit 211 Arten den höchsten Grad an Endemismus aller Schutzgebiete in
Ecuador und weist die Hälfte aller Vogelarten Ecuadors auf (SERRANO 2008a: 88 f).
Das Gebiet des PNP ist zudem ein wichtiges natürliches Wasserreservoir für die umliegende
Region. So entspringen hier fünf Wasserscheiden, die zusammen rund 900 Kubikmeter
Wasser pro Sekunde generieren, was in etwa dem mittleren Abfluss der Elbe an ihrer
Mündung in die Nordsee entspricht. Mit diesen Wasserressourcen werden mehr als 800.000
Menschen in Ecuador und Peru mit Wasser versorgt (SERRANO 2008a: 89).
Die beiden anderen großen Gebiete der Kernzone wurden erst in den letzten Jahren als
Schutzgebiete der höchsten Kategorie des ecuadorianischen Wald- und
Naturschutzgebietsgesetz deklariert. So wurde der PNY im Süden des RBPC 2009 zum
Nationalpark ernannt. Er umfasst eine Fläche von 43.090 Hektar. Das Reserva Biológica Cerro
Plateado im Osten des RBPC wurde im Jahr 2010 als solches deklariert. Es umfasst eine
Fläche von 26.114 Hektar und besteht aus Hochebenen, auf denen sich verschiedene
Vegetationsarten vermischen. Das Reserva Biológica Cerro Plateado gilt als das umfangreichste
und intakteste Waldsystem in Südecuador (MAE 2010: 120).
Weitere geschützte Wald- und Vegetationszonen auf den Bergkuppen der Gebirgsketten und
um die Kernzonen herum bilden die Pufferzone. Diese Gebiete sind zum Großteil als Áreas de
Bosques y Vegetación Protectora nach dem Wald- und Naturschutzgebietsgesetz geschützt. Die
35
Pufferzone umfasst 20,3 Prozent der Gesamtfläche des Biosphärenreservats, das entspricht
231.962 Hektar (MAE 2010: 120).
In der bewohnten und bewirtschafteten Entwicklungszone liegen die Städte Loja, Catamayo
und Zamora, in denen ein Großteil der insgesamt rund 350.000 Menschen des
Biosphärenreservats lebt (INEC 2011). Die Entwicklungszone ist rund 685.219 Hektar groß
und umfasst damit 60,2 Prozent des gesamten RBPC (MAE 2010: 120).
4.3.2 Relief und Klima
Die Anden bestehen in Ecuador aus zwei parallel verlaufenden Bergketten, den sogenannten
Kordilleren. Die westlich verlaufende Cordillera Occiedental und die östliche Cordillera
Oriental vereinen sich im Süden des Landes und verlieren an Höhe. Diese flachere Region der
Anden im Süden Ecuadors und Norden Perus wird Huancabamba-Depression genannt. Die
Anden erreichen im RBPC Höhen zwischen 700 und 3790 Metern über NN. Die Abbildung
4.4 zeigt ein schematisches Höhenprofil des RBPC von West nach Ost entlang der Städte
Catamayo, Loja, Zamora und Guayzimi. Im Osten der Abbildung grenzt Peru an. Sie zeigt,
dass die hier etwa 150 Kilometern breite Cordillera Oriental auf Höhe des RBPC in drei
Kordilleren unterteilt ist. Zwischen Catamayo und Zamora liegt die Königskordillere
(Cordillera Real), die zwischen Loja und Zamora mit deutlich über 3000 Metern die höchsten
Berggipfel aufweist. Die zentral gelegene Cordillera Tzunantza erreicht nur noch knapp die
3000 Meter Höhe und die Cordillera del Cóndor im Osten hat ihren höchsten Gipfel bei 2800
Metern. Die Täler von Catamayo, Zamora und Guayzimi liegen auf etwa 1000 bis 1500
Metern Höhe. Die Großstadt Loja liegt in einem hochgelegenen Tal der westlichen Hänge
der Cordillera Real auf etwa 2350 Metern (MAE 2010: 112).
Das Klima im BRPC ist außerordentlich komplex strukturiert. Es ist abhängig von der
regionalen Topographie, den aktuellen Auswirkungen der Strömungen des El Niño-
beziehungsweise ENSO-Phänomens, dem Einfluss der Humboldt-Strömung und der
Sonneneinstrahlung (MAE 2010: 111). Die Cordillera Real hat eine Schlüsselrolle für die
Zirkulation der Winde in der Region inne (siehe Abbildung 4.4). Die Kordillere empfängt
ganzjährig warme und feuchte Passatwinde aus dem Amazonasgebiet, die von den Gipfeln
gestaut wird. Dadurch bleibt der größte Teil der Feuchtigkeit an den ostwärts gerichteten
Hängen und den Gipfeln der Kordillere. Gen Westen fallen die nun trockenen Winde, auch
als Föhnwinde bezeichnet, in die Täler der Westseite der Kordillere (siehe Abbildung 4.5).
36
Abbildung 4.4: Schematisches Höhenprofil des RBPC Quelle: editiert nach MAE 2010: 112
Aus diesem Grund weisen die westlichen Hänge der Cordillera Real geringere
Niederschlagsmengen auf als die Osthänge. So wird im Tal von Catamayo ein
durchschnittlicher Niederschlag von 380 mm pro Jahr gemessen, in Loja 850 mm, auf den
Gipfeln der Cordillera Real Spitzenwerte von über 8000 mm und in Zamora am Fuße des
Osthangs rund 2000 mm. Die Durchschnittstemperaturen hängen stark von der Höhe ab,
sind aber im Westen vergleichsweise höher als östlich der Gipfel der Cordillera Real. Sie liegen
in den Tälern von Loja, Zamora und Vilcabamba bei 15-21 °C und in den höchsten Lagen
der Region bei etwa 10 °C (KISS & BRÄUNING 2008: 9 ff; MAE 2010: 111).
Abbildung 4.5: Föhnwolken über den westlichen Hängen der Cordillera Real bei Loja Quelle: Eigenes Foto
37
4.3.3 Flora und Fauna
Der Süden Ecuadors ist eine der biologisch vielfältigsten Regionen der Anden und des
Amazonas. Diese spiegelt sich in der Komplexität der Ökosysteme im RBPC wieder, die auf
der Heterogenität des Reliefs, der Geologie und den Klimabedingungen basieren. Mit rund
18 vertretenen Ökosystemen weist das RBPC die größte Vielfalt aller Biosphärenreservate
Ecuadors auf und repräsentiert fast 40 Prozent aller vorkommenden Ökosysteme Ecuadors
(MAE 2010: 114). Die Ökosysteme sind im westlichen Teil den Ökosystemen der Anden
zuzuordnen und gen Osten repräsentieren sie Ökosysteme der Amazonasregion (MAE
2010: 111).
Die Abbildung 4.6 zeigt anhand eines Höhenmodells vereinfacht die wichtigsten natürlichen
Vegetationsformen des RBPC. Die alpine Vegetationsform ist das Páramo, das in den
Höhenlagen der Gebirge oberhalb der Baumgrenze bei feuchtem Klima vorkommt
(siehe Abbildung 4.7). In der Region des RBPC liegt die Baumgrenze bei etwa 2700 Meter
Höhe. In den darunterliegenden subalpinen Höhenlagen schließen die sogenannten elfin
forests an, dies sind Gebirgs-Nebelwälder, in denen die Bäume vergleichsweise nur geringe
Größen erreichen.
Abbildung 4.6: Höhenmodell der Cordillera Real mit vereinfacher Darstellung der Vegetationszonen Quelle: KISS & BRÄUNING 2008: 13
Die montane Höhenstufe wird vom immergrünen Bergregenwald dominiert (siehe Abbildung
4.8). Während dieser auf den feuchten Osthängen der Cordillera Real von etwa 1500 – 2400
Meter vorkommt, ist der Gürtel auf der trockeneren Westseite deutlich schmaler. Hier tritt
die Vegetationsform des immergrünen Bergregenwalds nur in Höhen zwischen 2000 und
2400 Meter auf. Im Osten schließt daran die submontane Vegetationsform des immergrünen
38
Vorgebirgsregenwald an, während an den Westhängen der Bergwald (semi-deciduous mountain
forest) erst bei Höhenlagen von 2000 Meter endet (KISS & BRÄUNING 2008: 13). Weitere
häufig vorkommende Agrarökosysteme sind das sogenannte Matorral (mit Gestrüpp
überwuchertes Brachland), Pastos (Weideland; siehe Abbildung 4.9) sowie
landwirtschaftlicher Anbau (MAE 2010: 114).
Abbildung 4.7: Landschaftseindruck des Páramos mit See in Ecuador Quelle: Eigenes Foto
Abbildung 4.8: Immerfeuchter Bergregenwald an der ECSF in der Provinz Zamora Chinchipe Quelle: Eigenes Foto
Abbildung 4.9: Pasto- und Matorralflächen in der Provinz Zamora Chinchipe Quelle: Eigenes Foto
Es wird geschätzt, dass um die 7000 Pflanzenarten im RBPC vorkommen. Derzeit sind etwa
4.200 Arten bestimmt, was rund 25 Prozent der gesamten registrierten Flora in Ecuador
ausmacht. Einige von ihnen werden traditionell von der indigene Bevölkerung der Shuar und
der Saraguros genutzt. Bislang wurden rund 354 wild vorkommende Pflanzenarten
identifiziert, die als Lebensmittel dienen können. Einige von ihnen werden auf den lokalen
Märkten angeboten (MAE 2010: 117).
Auch die Fauna der Region ist sehr artenreich. So kommt im RBPC mit 629 Spezien rund die
Hälfte aller Vogelarten Ecuadors vor. Zudem herrschen Bedingungen, die die Existenz vieler
Säugetierarten ermöglichen. So beheimatet alleine das Tal des Nangaritza-Flusses im Osten
des RBPC rund ein Drittel aller Säugetierarten, die in Ecuador vorkommen, darunter
gefährdete Arten wie der Brillenbär (Tremarctos ornatus), der Jaguar (Panthera onca), der
Puma (Puma concolor) und der Bergtapir (Tapirus pinchaque) (MAE 2010: 118).
39
Der Artenreichtum der Insekten ist vergleichsweise noch größer. So sind beispielsweise auf der
etwa 1000 Hektar großen Fläche der Forschungsstation Estación Científica San Francisco
(ECSF) bereits 1200 Spezies von Nachtfaltern nachgewiesen. In ganz Europa sind im
Vergleich dazu nur 900 Arten bekannt.
4.3.4 Bevölkerung
Die Bevölkerungszahl des RBPC betrug im Jahr 2010 348.561 Menschen. Damit gab es
einen deutlichen Anstieg der Bevölkerung von 17 Prozent seit dem letzten Zensus im Jahre
2001. Damals waren es 297.816 Menschen, die in den 10 Landkreisen (Cantones) des RBPC
leben (siehe Tabelle 1).
Tabelle 1: Bevölkerungsentwicklung im RBPC (Daten von 2001 und 2010)
Landkreis (Cantón) 2010 2001 Differenz Differenz in %
Saraguro 30.183 28.029 2.154 7,7Loja 214.855 175.077 39.778 22,7Catamayo 30.638 27.000 3.638 13,5Quilanga 4.337 4.582 -245 -5,3Espíndola 14.799 15.750 -951 -6,0Provinz Loja (RBPC Anteil) 294.812 250.438 44.374 17,7Yacuambi 5.835 5.229 606 11,6Zamora 25.510 21.791 3.719 17,1Palanda 8.089 7.066 1.023 14,5Chinchipe 9.119 8.495 624 7,3Nangaritza 5.196 4.797 399 8,3
Provinz Zamora Chinchipe (RBPC Anteil)
53.749 47.378 6.371 13,4
RBPC 348.561 297.816 50.745 17,0
Quelle: Eigene Darstellung mit Daten von INEC 2011
Tabelle 1 zeigt, dass sich die Bevölkerung in den Städten Loja, Catamayo, Saraguro und
Zamora konzentriert. Die anderen Landkreise sind eher bevölkerungsarm. Das zeigt die
niedrige Bevölkerungsdichte, die im gesamten RBPC bei 25 Einwohnern pro
Quadratkilometer liegt, im Teil der generell bevölkerungsarmen Provinz Zamora Chinchipe
bei sogar nur knapp über 6 Einwohnern pro Quadratmeter (Eigene Berechnungen, Daten:
INEC 2011; COMISIÓN INTERINSTITUCIONAL PRO RESERVA DE BIOSFERA 2006a: 7).
Die Bevölkerung des Reservats besteht zu 83 Prozent aus der ethnischen Gruppe der
Mestizen. Es gibt jedoch auch Anteile indigener Gruppen und neuerdings auch
Afroecuadorianern. Die indigene Bevölkerung der Shuar und der Saraguros im RBPC wird
40
2006 auf 11.800 Menschen geschätzt (SERRANO 2008b: 4). Die beiden indigenen
Volksgruppen sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden.
Speziell im nordwestlich gelegenen Cantón Saraguro und darüber hinaus in Teilen des Ostens
des BRPC lebt seit hunderten Jahren die indigene Gemeinschaft der Saraguros, die zu den
Quechua-Indianern gehört. Ihr Leben ist nach wie vor stark von der Inkakultur beeinflusst,
da sie ihre kulturellen und religiösen Traditionen gegen die Christianisierung durch die
spanischen Eroberer bewahren konnten. Ihre Lebensweise beruht auf einer selbstversorgenden
Landwirtschaft und traditionellem Handel. Sie sind in einem Gemeinschaftsrat organisiert, in
dem Entscheidungen getroffen sowie Lösungen für interne Konflikte gesucht werden.
Die Shuar-Indiander leben in Gemeinschaften im östlichen Teil des RBPC. Sie sind
Angehörige einer indigenen Volksgruppe, die in der Amazonasebene Ecuadors beheimatet ist
und eng verbunden mit der Natur lebt. Ihre traditionelle Subsistenzwirtschaft bringt viele
Anregungen für eine nachhaltige Entwicklung im Amazonasbereich des RBPC mit sich (MAE
2010: 120 ff).
In den Pufferzonen des RBPC gibt es kleine ländliche Bevölkerungsansiedlungen. Dort
wohnen etwa 0,6 Prozent der gesamten Bevölkerung des RBPC. Die Kernzone hingegen ist
nicht bewohnt. Allerdings existieren gelegentlich genutzte Hütten, die im Zusammenhang
mit Aktivitäten wie Jagd, Viehzucht, Fischerei oder Ritualhandlungen genutzt werden (MAE
2010: 121).
4.3.5 Entstehung, Verwaltung, Organisation und Finanzierung
Im Juni 2003 wurde eine interinstitutionelle Kommission (Comisión Interinstitucional Pro
Reserva de Biosfera) gegründet mit dem Ziel, im Südosten Ecuadors ein Biosphärenreservat
entstehen zu lassen. Sie besteht aus Vertretern des Umweltministeriums (MAE), der
Nichtregierungsorganisation Naturalza y Cultura Internacional, den Provinzräten (Consejo
Provincial) von Loja und Zamora Chinchipe, den Universitäten Universidad Nacional de Loja
(UNL), Universidad Técnica Particular de Loja (UTPL) sowie den Landkreisregierungen
(Municipios 8 ) Loja und Zamora (COMISIÓN INTERINSTITUCIONAL PRO RESERVA DE
BIOSFERA 2006b: 4).
Bis Mitte 2005 entwickelte die Kommission einen Vorschlag, der die Grundlagen und Ziele
der Erklärung zum Biosphärenreservat nennt, die äußere Grenze sowie interne Zonierung der
8 In der Arbeit werden die Begriffe Landkreisregierung, Landkreisverwaltung und Municipio gleichbedeutend verwendet. Die dazugehörige Verwaltungseinheit ist in Ecuador der 'Cantón'.
41
Fläche darstellt, sowie potenzielle Vorteile und Grenzen der Erklärung herausstellt
(COMISIÓN INTERINSTITUCIONAL PRO RESERVA DE BIOSFERA 2006b: 4). Daraufhin wurde
der Vorschlag von mehreren lokalen Experten überarbeitet und 45 öffentlichen, privaten,
indigenen, ländlichen und akademischen Organisationen vorgestellt und dort besprochen. Im
Oktober 2006 schickte das Außenministerium Ecuadors den fertiggestellten Vorschlag an die
UNESCO und am 18. September 2007 wurde das RBPC vom MAB-ICC anerkannt und in
das WNBR aufgenommen (COMISIÓN INTERINSTITUCIONAL PRO RESERVA DE BIOSFERA
2006b: 4, MAE 2010: 110 f; SERRANO 2008a: 86a).
Nach dem offiziellen Dokument zum Vorschlag der Erklärung zum Biosphärenreservat sind
die Verwaltungen der unterschiedlichen Zonen wie folgt unter den regionalen und lokalen
Behörden aufgeteilt:
• Die Verwaltung der Kernzonen des Biosphärenreservats unterliegt dem
Umweltministerium von Ecuador (Ministerio del Ambiente, MAE), dessen regionale
Vertretungen in den Provinzen Loja und Zamora Chinchipe zuständig sind.
• Für die Pufferzonen sind die Provinzräte (Honorable Consejos Provinciales) von Loja
beziehungsweise Zamora Chinchipe zuständig.
• Für die Areale der Entwicklungszone sind die Regierungsvorsteher der dem RBPC
zugehörigen Landkreisen zuständig (Alcaldes de los Ilustres Municipios; COMISIÓN
INTERINSTITUCIONAL PRO RESERVA DE BIOSFERA 2006a: 11 f).
Die langfristigen Ziele der Kommission sind die Entwicklung von Planungsprozessen und
einer Raumordnung in der Region sowie die Umsetzung von Aktivitäten im Zusammenhang
mit der sozioökonomischen Entwicklung und dem Umweltschutz unter der Beteiligung der
Bürger (COMISIÓN INTERINSTITUCIONAL PRO RESERVA DE BIOSFERA 2006b: 4).
Zur Umsetzung dieser Ziele soll ein partizipativer Managementmechanismus geschaffen
werden, ein sogenanntes Managementkomitee (Comité de Gestión, CdG9), das die leitende
Rolle der Kommission übernimmt. Wichtigste Aufgabe dieses Komitees ist die Erstellung
eines Managementplans für das RBPC. Doch das nationale Politikgeschehen in den Jahren
2007-2008 bremste jegliche Aktivitäten aus. In Ecuador kam es in diesen Jahren zu einer
Umgestaltung der politischen Landschaft, an deren Ende die Einsetzung einer neuen
Verfassung stand, was einen Großteil der lokalen, regionalen und nationalen politischen
Institutionen dazu brachte, ihre planerischen Tätigkeiten in diesem Zeitraum stark
einzuschränken. An eine schnelle Entwicklung eines Managementkomitees für das 9 In der weiteren Arbeit werden die Begriffe Comité de Gestión (CdG), Managementkomitee und Komitee gleichbedeutend genutzt.
42
Management des Biosphärenreservats war unter diesen Umständen nicht zu denken.
Letztendlich wurde im Oktober 2008 eine neue Verfassung angenommen und die
Institutionen stabilisierten sich in den darauffolgenden Jahren (Serrano 2008b 5 f). Doch
auch im Jahre 2011 gibt es noch Stimmen zu hören, dass Kompetenzfragen und
Zuständigkeiten zwischen politischen Institutionen auf Basis der neuen Verfassung nicht
vollständig geklärt seien (St 5:3, 16:14, 18:3).
Ein weiterer Schwachpunkt des RBPC ist die schwache Verankerung der Biosphärenreservate
im ecuadorianischen Recht. Zwar sind die Biosphärenreservate in Ecuador durch den Acuerdo
Ministerial 168 seit 2008 gesetzlich verankert und damit anerkannt. Doch es existieren bis
dato keine spezifischen juristischen Instrumente, die das Management von
Biosphärenreservaten leiten oder regulieren (Serrano 2008b: 6).
Bis Mitte 2012 gibt es noch keinen formellen partizipativen Managementmechanismus, wie
er im Acuerdo Ministerial 168 gefordert wird. Nichtsdestotrotz treffen sich einige Akteure
regelmäßig als Comisión Interinstitucional de la Reserva de Biosfera Podocarpus-El Cóndor10
unter der Leitung der offiziellen Vertretung des RBPC, dem Umweltministerium der
südlichen Planungsregion in Ecuador (Región Sur) mit Sitz in Loja (MAE Loja), um die
Prozesse des RBPC voranzutreiben. Weitere besonders aktive Unterstützer des Managements
im Rahmen der interinstitutionellen Kommission waren zum Zeitpunkt der Datenaufnahme
Ende 2011 die UTPL, die Nichtregierungsorganisation Naturaleza y Cultura Internacional
(NCI), der Provinzrat Zamora-Chinchipe und das lokale Büro des Projektes der Deutschen
Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) 'Nachhaltiges Management
natürlicher Ressourcen (GESOREN)' in Zamora (Ex 1:82).
Andere haben sich aus der Kommission mittlerweile zurückgezogen, wie die
Provinzvertretung des Umweltministeriums in Zamora Chinchipe (MAE ZCh), die UNL
und der Provinzrat Loja. Als Grund dafür, dass sie nur noch passive Unterstützer des RBPC
sind, wird von allen Seiten genannt, dass der bisherige Prozess im Rahmen der Kommission
zu langatmig war und keine umsetzungsfähigen Ergebnisse gebracht hat (St 4:2, 9:10, 12:1,
14:4).
Anhand der offiziellen Planungsmatrizen des MAB-Komitees Ecuadors sowie den
Sitzungsprotokollen der Kommission des RBPC von 2011 stehen folgende Projekte auf der
Agenda des Managements des RBPC:
10 Im vorliegenden Dokument wird der Begriff Kommission genutzt.
43
• Bildung eines legitimierten Managementkomitees, wie es das ecuadorianische Recht
für Biosphärenreservate vorsieht (Acuerdo Ministerial 168).
• Erstellung eines Managementplans für das RBPC, der in die Agenda Zonal der Región
Sur des Nationalen Sekretariat für Planung und Entwicklung (SENPLADES) mit
integriert werden soll.
• Erstellung eines Garantiesystems: Schaffung einer RBPC-Marke zur Vermarktung
von Produkten, die im Sinne der Nachhaltigkeit produziert werden, zunächst für
organischen Kaffee und die Produkte aus nachhaltiger Landwirtschaft.
• Naturschutz: Gründung von neuen Schutzgebieten auf kommunaler Ebene,
Unterstützungsleistung bei der Erstellung von Managementplänen für den PNY und
das Reserva Biológica Cerro Plateado, Erstellung von Umweltschutzkorridoren
zwischen Schutzgebieten, Schutz von Wassereinzugsgebieten durch kommunale
Programme und Identifizierung und Bearbeitung sozioökologischer Konflikte in der
Region.
• Bildung: Die UTPL hat ein Umweltbildungsprogramm für Gemeinschaften,
fachmännisches Personal und Behörden erstellt.
• Forschung: Bildung einer Kommission, die die Forschung im RBPC systematisiert.
• Kommunikation: Die UTPL ist für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit verantwortlich.
Es wurde bereits ein Kommunikationsplan inklusive Logo und Corporate Design
erstellt. Desweiteren ist die Erstellung einer umfangreichen Broschüre über das RBPC
geplant. Zudem soll in Zukunft durch gezielte Kommunikationsprogramme
finanzielle Ressourcen generiert werden.
• Förderung der nachhaltigen Agrarproduktion auf dem lokalen und regionalen
Markt durch die Generierung alternativer Produktionsmethoden in den Pufferzonen
in Pilotprojekten. Anbieten von Workshops und Konferenzen zur nachhaltigen
Landwirtschaft.
• Tourismus: Touristische Inventur durchführen und Kooperation mit dem
Tourismusministerium aufbauen (Protokolle der Kommissionstreffen zwischen
Oktober 2010 und November 2011, siehe CD im Anhang).
Die Finanzierung des Biosphärenreservatmanagements basiert zum Zeitpunkt der
Datenaufnahme 2011 auf Finanzmitteln des Umweltministeriums, einiger beteiligter Provinz-
und Regionalregierungen, der NCI und dem GIZ GESOREN Projekt aus deutscher
Entwicklungshilfe (Calderón 2011: Persönliche Gespräche). Langfristig soll die Finanzierung
von Management und Projekten des RBPC aus verschiedenen Geldquellen gesichert werden,
die in der Region für Umweltschutz und ländliche Entwicklung angedacht sind. Dabei wird
44
sowohl an staatliche, zivilgesellschaftliche, private sowie nationale und internationale
Geldquellen gedacht. Eine grobe Aufstellung möglicher Finanzquellen ergab einen jährlichen
Betrag von 3.675.000 Dollar, die für Prozesse im Sinne der Ziele des RBPC bereitstehen. Mit
54 Prozent, beziehungsweise zwei Millionen Dollar machen dabei die internationalen
Kooperationen in der Region einen Großteil aus. Nationale Behörden stellen etwa 4 Prozent,
Provinzbehörden 11 Prozent, die Landkreise rund 10 Prozent der Mittel. Private Quellen, vor
allem NGOs, machen rund 21 Prozent des möglichen Budgets aus (SERRANO & PALADINES
2010: 157).
4.3.6 Managementkomitee und -plan des RBPC
Das RBPC verfügt in seiner Funktion als Biosphärenreservat noch nicht über einen
Managementplan (SERRANO & PALADINES 2010: 13). Dies wird jedoch im Artikel 8 des
Acuerdo Ministerial 168 für Biosphärenreservate in Ecuador gefordert. So lautet dort eine der
Aufgaben des Biosphärenreservatsmanagements: Formulierung und Umsetzung von
Strategien und Plänen für das Management der Biosphärenreservate, die im Einklang mit den
Bestimmungen der internationalen Übereinkommen, nationalen und lokalen Politik, sowie
im Einklang mit dem Schutz und der nachhaltigen Entwicklung des Gebietes stehen (MAE
2008: Artikel 8, eigene Übersetzung).
Das wichtigste Dokument, das die strategischen Leitlinien für das Management und die
Raumplanung des RPBC bestimmt, ist der regionale strategische Umweltplan (Plan
Estratégico Ambiental Regional, PEAR). Dieser wurde 2006 vom Regionalen Umweltrat
(Consejo Ambiental Regional, CAR) der Región Sur herausgebracht und gilt bis 2015
(SERRANO & PALADINES 2010: 13). Einige Ziele des PEAR sind für die Funktionen des
Biosphärenreservats besonders relevant und sollen hier aufgelistet werden:
• Mobilisierung von finanziellen und technischen Ressourcen, um Umweltbelange in
die Entwicklungspläne der Provinzen und Landkreise zu integrieren.
• Integration der drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales in den
Raumplanungsprozess
• Förderung der Beteiligung von indigenen Organisationen, Bauern und Frauen.
• Erweiterung des Biosphärenreservats auf natürliche und kulturelle Regionen in der
Cordillera del Condor (Landkreise El Pangui, Yantzatza, Paquisha und Sentinela del
Condor) und die Aussicht auf ein grenzüberschreitendes Biosphärenreservat in
Kooperation mit Peru.
45
• Förderung von Umwelt-Überwachungsausschüssen (SERRANO & PALADINES
2010: 154).
Ein weiterer wichtiger grundlegender Plan ist die regionale Agenda für Entwicklung (Agenda
Regional de Desarrollo para el buen vivir), die in der aktuellen Fassung bis zum Jahr 2012 gilt.
Hinzu kommen Managementpläne für die Schutzgebiete in den Kernzonen des RPBC und
deren Einflussbereiche, sowie Umwelt- und Entwicklungspläne und -agenden auf Provinz-
und Landkreisebene (SERRANO & PALADINES 2010: 154, 197).
Für das RBPC soll auf Basis dieser bereits bestehenden Leitlinien für die Region ein
Planungsinstrument geschaffen werden, das die Managementpläne der Region vereint. Mit
diesem Prozess beauftragt ist die Comisión Interinstitucional de la Reserva de Biosfera
Podocarpus-El Cóndor. Sie soll eine partizipative Managementstruktur schaffen, das
sogenannte Comité de Gestión. Dieses Managementkomitee soll dann unter der Leitung des
Umweltministeriums arbeiten und die Integration von öffentlichen, privaten und
zivilgesellschaftlichen Institutionen beim Entstehungsprozess des Managementplans
ermöglichen (SERRANO & PALADINES 2010: 13, 155 f).
4.3.7 Wirtschaftliche Nutzung und Konflikte
Bei den wirtschaftlichen Aktivitäten im RBPC können zwei Situationen unterschieden
werden. In den stärker entwickelten urbanisierten Gebieten Loja, Catamyo und Zamora sind
zwischen 31 und 55 Prozent der Bevölkerung im Dienstleistungs- und Handelssektor tätig. In
den ländlicheren Regionen hingegen ist der tertiäre Wirtschaftssektor sehr schwach entwickelt
und mit 60 bis 78 Prozent ist der Großteil der Bevölkerung im primären Wirtschaftssektor
tätig. Wichtigste Aktivitäten sind hier die Rinderzucht, die Forstwirtschaft, der Bergbau sowie
der Anbau von Mais, Zuckerrohr, Bio-Kaffee, Heilpflanzen und traditionellen Polykulturen.
Eine große Herausforderung für das RBPC wird es sein, mit den zuständigen Behörden und
Verbänden Alternativen für die dominante extensive Viehwirtschaft in der Region
auszuarbeiten und zu fördern. Besonders in den Pufferzonen des RBPC kommt es durch die
illegale Ausdehnung der Agrargrenzen immer wieder zu Problemen. Geplant ist in Zukunft in
agrardominierten Regionen vermehrt Bauern zu Förstern umzuschulen und den sekundären
und tertiären Wirtschaftssektor zu fördern (MAE 2010: 132; SERRANO 2008b: 4; SERRANO
& PALADINES 2010: 43 f). Darüber hinaus gibt es ein großes Potential für die Förderung der
nachhaltigen Landwirtschaft mit alternativen Produktionsprozessen. Das zeigen viele kleine
und große Beispiele in der Region, die im Bereich der Agrobiodiversität arbeiten und
46
nachhaltige Waldprodukte herstellen (Kaffee, Kakao, Medizinpflanzen, Zuckerrohr, und
weitere; SERRANO & PALADINES 2010: 96)
Der Bergbau hat historisch gesehen viele informelle Arbeitsplätze in der südlichen Region
geschaffen. Doch auch große Unternehmen wie die kanadische Firma Kinross-Aurelian haben
großes Interesse an den rohstoffreichen Gebieten in der Provinz Zamora Chinchipe. Dicht an
den Grenzen des Biosphärenreservats wurde in der Cordillera del Cóndor eine der wichtigsten
Gold-Lagerstätten der Welt gefunden, das sogenannte Fruta del Norte. Dort werden fast
400.000 kg Gold und 635.000 kg Silber vermutet. Im Reservat selber gibt es in der
Pufferzone Bergbaukonzessionen für relevante Vorkommen an Kieselerde und Kalkstein für
die Zementproduktion, sowie für Gold und andere Metalle. SERRANO und PALADINES
schlagen daher vor, rechtliche und technische Mechanismen zu entwickeln, die finanzielle
Ausgleichszahlungen für den Umweltschutz sicherstellen sowie dem Bergbau möglichst
umweltschonende Techniken vorzuschreiben (SERRANO & PALADINES 2010: 43 2010: 97 f).
Hinzu kommen illegale Bergbauaktivitäten innerhalb der Schutzgebiete des RBPC. Trotz
immer neuer Versuche des Staates, diese Aktivitäten zu unterbinden, bestehen diese Probleme
weiterhin (SERRANO & PALADINES 2010: 43 2010: 97). So gibt es schlichtweg zu wenige
Parkwächter und es mangelt an finanziellen Ressourcen um die Kernzonen ausreichend
kontrollieren zu können. Zudem kommt es immer wieder zu gewaltsamen Übergriffen der
Bergbauarbeiter auf die Ranger des Umweltministeriums (TELLO et al. 1998: 302).
Neben den großen Problemfeldern der extensiven Viehhaltung, der Forstwirtschaft und dem
Bergbau gibt es noch weitere Probleme. CLARK et al. (2009) haben in einer umfangreichen
Studie eine Übersicht über die wichtigsten Probleme der Region für die Umwelt
herausgearbeitet, die sich aus teilweise illegal durchgeführten wirtschaftlichen Aktivitäten
ergeben. So stellen folgende Aktivitäten besondere Probleme für die Umwelt dar: Abholzung,
Brandrodung, extensive Viehzucht, Jagd, Fischerei, ungeordnete Ausdehnung der
Siedlungsgrenzen, Ausbau von Straßen, Handel mit Wildtieren, illegaler Handel mit
Orchideen, Bergbau mit einfachen handwerklichen Mitteln und kommerzieller Bergbau
(CLARK 2009: 666).
Serrano und Paladines (2010) greifen diese Probleme in der Aktualisierung des
Nominierungsformulars für das RPBC an die UNESCO auf (SERRANO & PALADINES 2010:
136 ff). Sie schlagen bezogen auf die Umweltprobleme folgende Managementpraktiken für
das RBPC vor:
47
• Verstärkung der Kontrolle von illegalen Aktivitäten wie potentielle menschliche
Siedlungen, Bergbau oder Holzeinschlag in den Kernzonen und Schutzgebieten des
RBPC.
• Verbesserung der Bewirtschaftungssysteme im RBPC.
a. Erstellung von regionalen und lokalen Plänen für die Nutzung der Wälder in
besonders problematischen Regionen des RBPC.
b. Diversifizierung und Intensivierung des landwirtschaftlichen Anbaus.
c. Intensivierung, Einführung von Rotationssystemen und die Entwicklung
neuer Futtermittel für die Viehhaltung aus heimischen Arten.
d. Optimierung der Bewässerungssysteme der trockenen Westhänge der
Cordillera Real.
e. Einrichtung von Forst-Plantagen und Agroforstwirtschaft für die
Holzproduktion.
f. Begrünung von ehemaligen Nutzungsflächen in der Pufferzone des RBPC.
• Legalisierung und Verwaltung des Landes der Shuar.
• Durchführung von Community-Projekten zur alternativen Entwicklung.
• Schaffung von Anreizen für den Schutz von privaten Naturflächen (SERRANO &
PALADINES 2010: 69 ff).
4.3.8 Projekte, Initiativen und Forschung
Im Biosphärenreservat gibt es einige wirtschaftliche, kulturelle und zivilgesellschaftliche
Projekte und Initiativen, die für eine nachhaltige Entwicklung im Sinne der Ziele der
Biosphärenreservate stehen. Im Folgenden sollen eine Auswahl von ihnen vorgestellt werden:
• Ökologischer Kaffeeanbau und fairer Handel: Im Jahr 2002 haben sich etwa 1500
kleine Kaffeeprodukteure Südecuadors und ihre lokalen Verbände in der Federación
Regional de Asociaciones de Pequeños Cafetaleros Ecológicos del Sur del Ecuador
(FAPECAFES) zusammengeschlossen, um ihre Lebensbedingungen zu verbessern. Im
Jahr 2006 erweiterte sich die Vereinigung nochmals um 400 Kaffeebauern aus dem
Südosten Ecuadors. Der Großteil der Kaffeprodukteure im Süden Ecuadors hat
zwischen einem und zehn Hektar Land, auf denen traditionell Polykulturen betrieben
werden. Die Polykulturen existieren in allen Teilen des RBPC. In naturnahen
Wäldern mit heimischer Baumartenzusammensetzung und Struktur wird in der
Strauchschicht Schattenkaffee angebaut, der fast ausschließlich für den Export
bestimmt ist. Jährlich werden etwa 600 bis 650 Tonnen Kaffee produziert, die nach
48
den Standards der internationalen Zertifikate BCS Öko-Garantie und Fair Trade
angebaut und vertrieben werden (MAE 2010: 122 f).
• Selbstverwaltung der Shuar-Territorien: In der Vergangenheit gab es große
Konflikte zwischen den indigenen Gemeinschaften der Shuar und dem
ecuadorianischen Staat. So sollten sie die christliche Religion annehmen und ihre
Lebensweise an die der nichtindigenen Bevölkerung anpassen und ihre
Wirtschaftsmodelle angleichen, um sich in den ecuadorianischen Staat zu integrieren.
Dieser Konflikt führte dazu, dass es zu großen Verlusten des angestammten Landes
der Shuar kam. Ihr Territorium umfasst aktuell nur noch 10 Prozent vom
ursprünglichen Areal und ist stark fragmentiert. Die Federación Provincial de la
Nacionalidad Shuar de Zamora Chinchipe (FEPNASH-ZCH) versucht teilweise sehr
erfolgreich, in Verhandlungen mit den lokalen Regierungen Teile ihrer alten Gebiete
zurückzugewinnen und die Kultur der Shuar in der Region zu stärken. Innerhalb der
Areale der Shuar gilt der Grundsatz, dass 37 Prozent der Fläche für Siedlungen und
landwirtschaftliche Produktion genutzt wird und der Rest der Fläche dem Schutz der
natürlichen Ressourcen, der Biodiversität, der Spiritualität und der traditionellen Jagd
und Fischerei dient (MAE 2010: 123 f).
• Schaffung finanzieller Mechanismen für den Umweltschutz: Die kommunalen
Regierungen der Cantone Loja, Zamora, Macará, Celica, Puyango, Pindal,
Chaguarpamba, Centinela del Cóndor und Chinchipe haben in der Vergangenheit
Verordnungen eingeführt, die die Erhebung einer Umweltsteuer, die Einrichtung
neuer Schutzgebiete sowie die Schaffung von Anreizen für den Naturschutz im
Rahmen von Kompensationsleistungen für die Nutzung von Umweltdienstleistungen
umfassen. Es wird kalkuliert, dass jährlich eine halbe Million Dollar durch diese
Mechanismen und weitere kommunale Beiträge für den Umweltschutz zur Verfügung
stehen werden. Die Bestrebungen der Landkreise wurden 2009 durch die Gründung
des Fondo Regional del Agua (FORAGUA) gestärkt. Der FORAGUA ist ein
technischer und finanzieller Mechanismus, der den Schutz der Wasserressourcen in
der Región Sur unterstützen soll. Es konnten bereits große Teile hydrologisch
wertvoller Gebiete unter Schutz gestellt werden. Hiervon profitieren insgesamt etwa
zwei Millionen Menschen im Süden Ecuadors und im Norden Perus (MAE 2010:
124 f).
• Kommunale Schutzgebiete: Um die regionale Umweltpolitik und das RBPC zu
unterstützen, haben seit 2007 viele Landkreise kommunale Schutzgebiete
ausgeschrieben. Bis 2010 wurden so insgesamt 35.000 Hektar unter Schutz gestellt.
Zudem gibt es im RBPC viele private, gemeinschaftliche und indigene Schutzgebiete,
49
die durch Artikel 405 der ecuadorianischen Verfassung rechtlich im nationalen
Schutzgebietssystem (Sistema Nacional de Áreas Protegidas, SNAP) registriert sind
(ASAMBLEA CONSTITUYENTE 2008: Art. 405; MAE 2010: 126).
• Umweltbildung: Im RBPC haben sich vielfältige Umweltbildungsinitiativen
gegründet, die unterschiedliche Teile der Gesellschaft erreichen. Es gibt bereits ein
Umweltbildungsprogramm, das jährlich rund 40 Bildungsveranstaltungen organisiert.
Zusätzlich versuchen die Regierungen in Kooperation mit Umweltverbänden die
Zivilbevölkerung zur Partizipation an umweltpolitischen Entscheidungsprozessen
anzuregen (MAE 2010: 125).
Darüber hinaus gibt es viele Forschungsprojekte in der Region des RBPC. Seit 1998
untersuchen unter anderem die UNL und Universitäten aus Dänemark die Flora und Fauna
im PNP. Mit der Gründung der Forschungsstation San Francisco (ECSF) wurden die
Forschungen deutlich intensiviert und auf die tropischen Gebirgsökosysteme ausgeweitet.
Unter Leitung der DFG Forschungsgruppe 402 wurde das multidisziplinarische
Forschungsprogramm Funktionalität in einem tropischen Bergregenwald Südecuadors:
Diversität, dynamische Prozesse und Nutzungspotentiale unter ökosystemaren Gesichtspunkten
entwickelt. Das Programm besteht aus 25 Projekten, die biotische und abiotische
Komponenten sowie deren Funktionalität erforschen, Ökosysteme modellieren und
Methoden zur nachhaltigen Nutzung in der Region erforschen. Es ist eine Vielzahl von
deutschen und weiteren internationalen Universitäten an dem Programm beteiligt (MAE
2010: 126).
Des Weiteren gibt es seit 2011 das finanzstarke und umfangreiche Programa Nacional de
Bioconocimiento des MAE in der Région Sur. Das Programm fördert Forschung, die zum
Erhalt von Ökosystemen, zur Biodiversität sowie zur Entwicklung einer Industrie, die auf
nachhaltigen Ökosystem-Gütern und Dienstleistungen basiert, beitragen. In diesem Projekt
kooperieren das nationale Sekretariat für Planung, das nationale Sekretariat für Wissenschaft
und Technologie, das Umweltministerium und das Ministerium für Industrie und
Produktion mit verschiedenen Institutionen aus der Region wie der NGO NCI, den
Universitäten UNL und UTPL und weiteren öffentlichen und privaten Institutionen (MAE
2010: 126f).
50
5 METHODIK
Die vorliegende Diplomarbeit analysiert die subjektiven Ansichten von Experten und
Stakeholdern des RBPC über das partizipative Management des RBPC im Allgemeinen und
die Perspektiven für die Erstellung eines Managementkomitees im Speziellen. Dazu wurden
Methoden aus der qualitativen Sozialforschung angewandt. Die Erhebung der Primärdaten
erfolgte zum einen anhand von Experteninterviews und zu anderen durch
Stakeholderinterviews mit regionalen und überregionalen Akteuren aus dem
Untersuchungsgebiet. Zunächst wird dargelegt, welche Akteure für die Interviews ausgewählt
wurden und wo der jeweilige thematische Schwerpunkt der Gespräche liegt. Im Anschluss
werden die gewählten Methoden zur Auswertung der erhobenen Daten erläutert.
Als theoretische Grundlage für die Datenerhebung und -auswertung dient dieser
Forschungsarbeit die Grounded Theory. Sie wurde in den 1960er Jahren von den
amerikanischen Soziologen Glaser und Strauss entwickelt und wird im Deutschen mit dem
Begriff gegenstandsbezogene Theoriebildung übersetzt (MAYRING 2002: 103). Im Rahmen der
vorliegenden Diplomarbeit erfolgt jedoch keine Theoriebildung. Es sollen die der Arbeit
zugrunde liegenden Forschungsfragen beantwortet werden.
Die Grounded Theory betrachtet den Forschungsprozess als Ganzes. So geht sie davon aus, "
dass der Forscher während der Datensammlung theoretische Konzepte, Konstrukte,
Hypothesen entwickelt, verfeinert und verknüpft, sodass Erhebung und Auswertung sich
überschneiden" (MAYRING 2002: 105). Sobald der Forscher während der Datenerhebung auf
neue Aspekte stößt, kann er die weitere Datenaufnahme daraufhin anpassen. Die Methode ist
im Sinne der Arbeit sinnvoll, da diese einen eher explorativen Charakter hat (MAYRING
2002: 107).
5.1 Teilstandardisierte Interviews als empirische Methode der
qualitativen Sozialforschung
Als Erhebungsverfahren dieser Arbeit dienen teilstandardisierte Interviews, welche der
qualitativen Sozialforschung zuzurechnen sind. Qualitative Verfahren der Sozialforschung
versuchen die soziale Realität gegenstandsbezogen, differenziert und möglichst präzise zu
erfassen. Es sollen im Gegensatz zu quantitativen Methoden nicht über standardisierte
Forschung Kausalzusammenhänge erfasst, sondern soziale Zusammenhänge, Meinungen und
51
Handlungen verstanden und interpretiert werden (GLÄSER & LAUDEL 2010: 26;
HELFFERRICH 2011: 21).
Um ein theoriegeleitetes Vorgehen zu sichern, zeichnen sich die geführten Interviews dadurch
aus, dass Forschungsfragen und theoretische Vorüberlegungen "in Themen und Fragen des
Leitfadens übersetzt" (GLÄSER & LAUDEL 2010: 115) werden. Dem sozialwissenschaftlichen
Prinzip der Offenheit wird durch die entsprechende Formulierung der Fragen Rechnung
getragen. So können sich die Interviewpartner in eigenen Worten frei äußern, womit auch
unerwartete Informationen erhoben werden können (GLÄSER & LAUDEL 2010: 30f).
Ausgangspunkt der Forschungsgespräche bildeten die gesammelten Erkenntnisse aus der
vorangegangen Recherche in der Fachliteratur. Diese machten deutlich, dass im Rahmen der
Datenerhebung zwei unterschiedlich gestaltete Interviewtypen geführt werden. Diese sollen
im Folgenden theoretisch erläutert und nach ihrem Zweck, Gegenstand, Art und Zahl der
Interviewpartner, Grad der Standardisierung und Kommunikationsform klassifiziert werden.
Die Form der Kommunikation war bei allen Interviews ein persönliches Gespräch, das mit
einem digitalen Diktiergerät aufgezeichnet und zusätzlich stichpunktartig ad hoc protokolliert
wurde.
5.1.1 Experteninterview
'Experte' beschreibt im Zusammenhang von Experteninterviews "die spezifische Rolle des
Interviewpartners als Quelle von Spezialwissen über die zu erforschenden sozialen
Sachverhalte" (GLÄSER & LAUDEL 2010: 30f). Somit sind Experteninterviews "eine Methode,
dieses Wissen zu erschließen" (GLÄSER & LAUDEL 2010: 30f).
Zweck und Gegenstand des Experteninterviews ist, grundlegende Informationen zum
Management des RBPC und der aktuellen Forschungssituation zu erheben und zu klären,
Akteure für die folgenden Stakeholderinterviews zu identifizieren sowie die Vorstellungen und
Planungen der Zuständigen für das geplante Managementkomitee zu eruieren. Zudem kann
das Experteninterview teilweise als eine Vorstudie bezeichnet werden, da bestimmte erhobene
Informationen die Forschungsfragen beeinflussen. Das Experteninterview an sich dauerte
knapp zwei Stunden. Hinzu kam eine präzise Einordnung der einzelnen Stakeholder, die
weitere zwei Stunden in Anspruch nahm. Diese wurde nicht auf Tonband aufgenommen und
stattdessen auf Akteurskarten festgehalten (siehe Abbildung 5.1).
Aufgrund der Ziele des Experteninterviews wurde die Art und Zahl der Interviewpartner
bestimmt. Es wurden führende Akteure des bisherigen und aktuellen RBPC-Managements
52
befragt. Die UTPL und die Nichtregierungsorganisation NCI sind die essentiellsten
Unterstützer des RBPC und hauptverantwortlich für seine Entstehung, das MAE Loja ist der
politisch verantwortliche und leitende Akteur des RBPC. Damit haben die Akteure eine
besondere, das MAE sogar eine exklusive Stellung im sozialen Kontext des RBPC-
Managements. Sie heben sich deutlich von weiteren aktiven Akteuren im RBPC-Management
ab und stellen nach der oben genannten Definition Experten dar.
Um möglichst umfangreiche und sich ergänzende klare Ergebnisse zu den Grundlagen zu
erlangen, wurde das Interview als Gruppeninterview geführt. Ein weiterer Vorteil ist, dass
gegenteilige Ansichten unter den Akteuren diskutiert werden konnten. In diesen Fällen wurde
meist schnell ein Konsens gefunden, was die Analyse des Interviews deutlich erleichtert. Ein
Nachteil ist, dass nicht auszuschließen ist, dass nicht jeder Akteur zu jedem Thema seine
Meinung frei vortragen konnte, da die Fragen hauptsächlich vom Vertreter des MAE Loja
beantwortet wurden und anschließend von den anderen Akteuren lediglich mit weiteren
Informationen ergänzt wurden. Ein weiterer Nachteil des Gruppeninterviews ist das Problem
der gemeinsamen Terminfindung. Aufgrund der Länge des Gesprächs konnte der Vertreter
der NCI nicht am ganzen Interview teilnehmen und die präzise Einordnung der einzelnen
Stakeholder erfolgte nur mit dem Vertreter des MAE Loja.
Anwendung fand ein teilstandardisiertes narratives Interview nach GLÄSER und LAUDEL
(2010). Dies zeichnet sich dadurch aus, dass auf komplexe Fragen, die auf einem flexiblen
Leitfaden basieren, die Befragten mit längeren Erzählungen, beziehungsweise auch mit
Diskussionen reagierten. Der Interviewer kann daraufhin spontan mit Nachfragen spezielle,
eventuell unklar gebliebene Punkte ansprechen (GLÄSER & LAUDEL 2010: 42).
5.1.2 Stakeholderinterviews
Im Anschluss an die Experteninterviews wurden die Interviews mit den Stakeholdern geführt.
Stakeholder sind unterschiedliche Raumnutzungs- und Interessensakteure (siehe Definition
im Kapitel 3.1). Sie sind mit bestimmten Funktionen ausgestattet, die sie zu zentralen
Akteuren in der Akteurslandschaft des RBPC machen (ZIMMERMANN & MAENNLING
o.J.: 49).
Der Zweck und Gegenstand der Stakeholderinterviews ist vielfältig. Zum einen soll spezielles
Wissen über die einzelnen Akteure und deren Beziehungen im Zusammenhang mit dem BR
generiert werden. Zum anderen geht es um die Einschätzung des aktuellen und geplanten BR-
Managements durch die Akteure sowie deren Bereitschaft an diesem Prozess zu partizipieren.
53
Generell sollten alle zentralen Akteure der Region befragt werden. Bei der Auswahl der
befragten Stakeholder wurde Wert darauf gelegt, dass aus allen für das RBPC relevanten
Sektoren Akteure vertreten waren. Dazu zählen die Sektoren Landwirtschaft (Anbau und
Viehzucht), Naturschutz, Bildung, Tourismus, Bergbau und Industrie. Mit Hilfe der
Experten und der Analyse der Daten einer vorangegangen BR-Akteursbefragung des MAE
Loja wurde eine Liste erstellt, in denen diverse Akteure in einer Wichtigkeitsrangfolge für die
Stakeholderinterviews eingeteilt sind. Daraus resultierte eine Liste mit 30 Akteuren
(siehe Tabelle 2), die im Rahmen der Stakeholderinterviews befragt werden sollten. 24 der
Interviews konnten in den Städten Loja, Zamora und Zumba im Oktober und November
2011 durchgeführt werden. Die Interviewdauer betrug zwischen 17 Minuten und einer
Stunde, was am Ende ein Interviewmaterial von zehn Stunden ergab.
Mit sechs Akteuren gelang es nicht das Interview durchzuführen. Zum einen spielten hier
Probleme bei der Terminfindung eine Rolle und zum anderen technische und logistische
Schwierigkeiten bei der Erreichbarkeit der Akteure. Die sechs nicht befragten Akteure sind die
lokale Umwelt-NGO Arcoiris, das Bildungsministerium, das Municipio von Espíndula, die
beiden Bergbauunternehmen EcuaCorriente S.A. und Kinross und FUPOC. Mit dem
Bildungministerium ist auch ein zentraler Akteur darunter. Die bestehenden Konzepte der
Öffentlichkeitsarbeit sehen aber eine Einbeziehung des Bildungssektors vor, dieser dient
jedoch eher als Kommunikator beziehungsweise Verteiler und ist nicht direkt thematisch an
den Debatten des RBPC-Management beteiligt. Problematisch war auch, einen Kontakt mit
den beiden Bergbaukonzernen herzustellen. Diese arbeiten jeweils relativ abgelegen im
Regenwald der Provinz Zamora Chinchipe. Auf Anfragen hin gab es nur geringe
Kommunikationsbereitschaft und schließlich konnte kein gemeinsamer Termin in der
Erhebungszeit gefunden werden.
Tabelle 2: Liste aller herausgearbeiteten Stakeholder (24 befragt, 6 nicht befragt) Stakeholder Vertreter Kurze Beschreibung Interview‐
nummer11 MAE Loja Santos Calderon Umwelministerium 01 MAE ZCh Byron Gonzalez Umwelministerium 02 UTPL Fausto Lopez Universität 03 UNL Nikolay Aguirre Universität 04 Ministerio de Educación Guillermo Guajala Bildungsministerium KontaktSENAGUA Loja Nelson Cuenca Nationales Sekretariat für Wasser 05 SENAGUA ZCh Jany Armijos Nationales Sekretariat für Wasser 06 Ministerio de la Cultura Luis Freire
Jaramillo Kulturministerium 07
MIPRO Fernando Jaramillo Ministerium für Industrie & Produktion 08 MAGAP Miguel Briceño Landwirtschaftsministerium 09 Ministerio de Turismo Fabian Grande Tourismusministerium 10
11 beziehungsweise der Grund weshalb es nicht zum Interview kam.
54
Secretaría de Pueblos Fabrizio Riofrio Sekratariat der Völker 11 Gobierno Provincial Loja Oswaldo
Campaverde Provinzregierung (Abteilung Umweltmanagement)
12
Gobierno Provincial ZCh Paul Palacios Provinzregierung (Abteilung Umweltmanagement)
13
Municipio de Loja Renato Paredes Landkreisverwaltung (Abteilung Umweltmanagement)
14
Municipio de Espíndola Jimmy Fernández Landkreisverwaltung (Abteilung Umweltmanagement)
Logistik
Municipio de Zamora Luis Cuenca Landkreisverwaltung (Abteilung Umweltmanagement)
15
FORAGUA Eduardo Rengel Fond für Schutz von Wasserressourcen 16 GIZ (Büro Zamora) Marco Romero Deutsche
Entwicklungshilfeorganisation 17
NCI Loja Felipe Serrano Umwelt-NGO 18 NCI Zamora Trotsky Riera Umwelt-NGO 19 Arcoiris Wilson Guzman Umwelt-NGO TerminFAPECAFES Justo Guramán Verband der Kaffeeproduzenten 20 EcuaCorriente S.A. Dicson Briseño Bergbauunternehmen KontaktKinross Ximena Almeida Bergbauunternehmen KontaktFederación Unitaria Popular de Organizaciones campesinas del sur de Ecuador (FUPOC)
Elicer Cueva Interessenvertretung Mestizos
Logistik
Red Agroecológica de Loja
Benjamín Macas Verband für öklogische Landwirtschaft 21
Asociación de Ganaderos de Loja
Mario José Mancino
Viehzuchtverband 22
ARCOM Loja Luis Bustamante Amt für Bergbauregulierung und -kontrolle
23
ARCOM ZCh Ramiro Enriquez Amt für Bergbauregulierung und -kontrolle
24
Die Stakeholderinterviews wurden als Einzelinterviews durchgeführt. Es wurden
teilstandardisierte Leitfadeninterviews nach GLÄSER und LAUDEL (2010) angewandt. Diese
zeichnen sich dadurch aus, dass mit vorgegebenen Themen und einer Frageliste gearbeitet
wird. Diese Frageliste ist in jedem Interview gleich, jedoch sind weder die genaue
Formulierung noch die Reihenfolge der Fragen bindend. Es können zudem ad hoc
Nachfragen gestellt werden, um die benötigten Informationen zu erfahren. Im Zuge der
Akteursanalyse werden die befragten Stakeholder genauer kategorisiert.
5.2 Aufbereitungs- und Auswertungsverfahren
Zur Auswertung der Interviews wurden die Inhalte der durchgeführten Experteninterviews
zunächst transkribiert. Sie sind im Anhang der Arbeit einsehbar. Als Protokollierungstechnik
wurde das Zusammenfassende Protokoll nach MAYRING (2002) angewandt. Die auf Spanisch
geführten Interviews wurden dabei auf Deutsch sinngemäß übersetzt und stichwortartig
55
protokolliert. Die zusammenfassende Protokollierung bietet den Vorteil, bereits vom Tonband
aus eine Zusammenfassung im Sinne der zugrunde liegenden Fragestellungen vorzunehmen.
Kennzeichnend für den Auswertungsprozess der Grounded Theory ist der permanente
Vergleich. Der in dieser Arbeit angewandte Prozess ist das offene Kodieren. Dabei werden
Aspekte, die in bestimmten Textstellen angesprochen werden, mit einem Code
gekennzeichnet. Im Folgenden wird nach anderen Textstellen gesucht, die ähnliche Aspekte
beschreiben. Beim Kodieren nutzt der Forscher sein Hintergrundwissen über den Kontext des
zu untersuchenden Gegenstands, versucht dabei jedoch möglichst objektiv zu bleiben. So
entstehen durch permanente Vergleiche relevante Konzepte mit Bezug auf die Beantwortung
der Forschungsfragen (FLICK et al. 2009: 477f).
Tabelle 3: Kodierungsliste Name der Codes Definition / Erläuterungen GroundedÜbergeordnete Codes Zu was wird im Textabschnitt Bezug genommen? Bezug zum RBPC Hat etwas mit dem RBPC zu tun, jedoch nicht direkt mit
dem Managment 26
Management RBPC allgemein Hat mit dem generellen Management des RBPC zu tun 74Comité de Gestión Hat direkt was mit dem Managementkomitee zu tun 209Managementplan Hat direkt was mit dem Managementplan zu tun 165Thematische Codes Zu welchem Thema wird im Textabschnitt Bezug genommen?Akteure Akteurs spezifischer Aspekt 51Akzeptanz / Anerkennung Akzeptanz bzw. Anerkennung des RBPC 22Aufgaben Zu erledigende Aufgaben 19Einfluss Einfluss auf das RBPC Management 29Information / Öffentlichkeitsarbeit Aspekte zum Thema Öffentlichkeitsarbeit und
Informationspolitik des RBPC 26
Kompetenz / Verantwortung Kompetenzen und Verantwortungen im Bezug auf das RBPC
35
Ökonomische Ressourcen Aspekte zum Thema ökonomische Ressourcen 39Partizipation Aspekte zum Thema Partizipation am BR-Management 79Status Aspekte zum aktuellen Status 27Struktur Aspekte zur aktuellen bzw. geplanten Struktur 116Themen Zu behandelnde Thematiken 87Umsetzbarkeit Meinungen zur Umsetzbarkeit 30Ziele / Interessen Spezielle bzw. grundlegende Ziele und Interessen 62Generelle Codes Speziellere Einordnungen der thematischen Aspekte Chancen Mögliche Chancen und Möglichkeiten für den Prozess 61Hindernisse / Probleme / Hürden Mögliche Hindernisse / Probleme / Hürden für den
Prozess 130
Voraussetzungen Grundlegende bzw. spezielle Voraussetzungen für den Prozess
40
Die praktische Umsetzung der Auswertung der transkribierten Texte erfolgte mit der
qualitativen Analysesoftware Atlas.ti 6.2. Die benutzten Codes sind in der Tabelle 3
einzusehen. Die Kodierungen sollen eine umfassende Betrachtung hinsichtlich der aktuellen
und möglichen Einbindung und dem Beitrag lokaler Stakeholder im Managementprozess des
56
RBPC ermöglichen. Die Liste der Codes umfasst drei Kategorien. Die vier übergeordneten
Codes geben an, ob die Aspekte nur generell auf das BR, auf das Management allgemein, oder
auf das Managementkomitee beziehungsweise den -plan Bezug nehmen. Die thematischen
Codes spezifizieren den Themenbereich des Aspekts. Generelle Codes wie Chancen,
Hindernisse und Voraussetzungen ermöglichen eine noch genauere Einordnung der einzelnen
Zitate vorzunehmen, die bei der Analyse auch themenübergreifend genutzt werden kann.
Die Zitate in den nachfolgenden Kapiteln sowie auch in Atlas.ti sind mit einer
Quellenangabe, beispielsweise (St 13:9), versehen. Die vordere Zahl (13) markiert das
Interviewdokument in Atlas.ti, also den jeweiligen Interviewpartner. Siehe dazu
'Interviewnummer' in Tabelle 4. Die Zahl nach dem Doppelpunkt (9) kennzeichnet die
Laufnummer des Zitates in diesem Dokument. Einzusehen sind diese in den Atlas.ti
Dokumenten auf der Daten CD. Die Stakeholderinterviews werden mit einem 'St' vor den
beiden Zahlen gekennzeichnet, das Experteninterview mit einem 'Ex'.
Nach der Kodierung können die Aussagen der verschiedenen Befragten verglichen werden
und durch die Kombination mehrerer Codes konnten durch die Ableitung von
Zusammenhängen und Schlussfolgerungen Auswertungsschwerpunkte analysiert werden. Ein
weiterer elementarer Analyseschritt ist die Durchführung einer Akteursanalyse, die
methodisch im folgenden Kapitel beschrieben wird.
5.3 Stakeholderanalyse
Stakeholderanalyse kann definiert werden als ein Prozess, der "i) defines aspects of a social and
natural phenomenon affected by a decision or action; ii) identifies individuals, groups and
organisations who are affected by or can affect those parts of the phenomenon (this may
include nonhuman and non-living entities and future generations); and iii) prioritises these
individuals and groups for involvement in the decision-making process" (REED et al. 2009:
1933).
Es gibt eine Reihe von verschiedenen Methoden und Ansätzen in der Literatur zu finden.
Grundsätzlich sind die Methoden dazu da, um die zentralen Akteure (Stakeholder) zu
identifizieren, verschiedene Stakeholder zu unterscheiden und zu kategorisieren sowie die
Beziehungen zwischen den Stakeholdern zu ermitteln (REED et al. 2009: 1933).
Aus einer Vielzahl von Methoden wurden ausgewählte Instrumente der Akteursanalyse nach
ZIMMERMANN und MAENNLING (o.J.) angewandt. Das Arbeitstool wurde von der deutschen
Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) im Rahmen des Projektes Mainstreaming
57
Partizipation entwickelt und umfasst zehn Bausteine für eine partizipative Gestaltung von
Kooperationssystemen. Die Methode umfasst mit seinen aufeinander abgestimmten
Bausteinen die große Komplexität der zahlreichen Methoden und Ansätzen der
Akteursanalyse (REED et al. 2009: 1933ff). Zudem lässt sie mit der Möglichkeit zur freien
Auswahl der anzuwendenden Bausteine eine Fokussierung auf die im Forschungskontext
wichtigsten Elemente zu. Im Folgenden werden die angewandten Bausteine der
Akteursanalyse methodisch vorgestellt. Die Auswahl der Bausteine erfolgte in
Zusammenarbeit mit Vertretern des Umweltministeriums in Loja, der UTPL und der NCI,
um anwendbare Forschungsergebnisse generieren zu können.
5.3.1 Identifikation von Schlüsselakteuren
Ziel dieses Bausteins ist die Identifikation und Beschreibung der Schlüsselakteure aufgrund
von drei Kernfunktionen. Schlüsselakteure sind diejenigen Akteure, "welche durch Stellung,
Fähigkeiten, Wissen, Vernetzung und Einflussmöglichkeiten das BR-Management signifikant
beeinflussen können" (ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 12).
Abbildung 5.1: Beispiel für eine Akteurskarte Die Funktionen Legitimität, Ressourcen, Vernetzung und Einfluss werden mit stark, mittel oder geringer Kompetenz eingestuft sowie die potentielle Partizipationsform genannt
Der Vertreter des MAE Loja wurden nach seiner Einschätzung von rund 48 Akteuren aus der
Region in Hinsicht auf die drei Kernfunktionen Legitimität, Ressourcen und Vernetzung
gefragt. So ergibt sich eine Einordnung in verschiedene Stakeholderkategorien. Stakeholder
verfügen nach ZIMMERMANN und MAENNLING (o.J.) über mindestens zwei der
Kernfunktionen. Diese Methode ist unter dem Begriff 'focus groups' nach REED et al. (2009)
bekannt und hat ihre Vorteile darin, dass sie schnell und sehr kostengünstig ist. Ihre
Schwächen liegen darin, dass sie weniger gut strukturiert ist als alternative Methoden und so
eventuell nicht so gute Ergebnisse liefert (REED et al. 2009: 1937). Um diese Schwächen zu
minimieren, wurden die Ergebnisse der Stakeholderidentifizierung nochmals mit den drei
58
Experten überprüft und an die Realität angepasst. Eine weitere Einordnung erfolgt anhand
der Diskussion der Beteiligungsform der Akteure.
5.3.2 Akteursmapping
Beim Akteursmapping werden die für das RBPC relevanten Akteure visualisiert. Dazu werden
sie auf verschiedenen Ebenen nach REED et al. (2009) analytisch kategorisiert.
Zunächst werden die Stakeholder in die Typologien Schlüsselakteure, primäre Akteure und
sekundäre Akteure unterschieden. Akteure, welche durch ihre Fähigkeiten, ihr Wissen und
ihre Machtstellung ein Reformvorhaben signifikant beeinflussen können, werden als zentrale
oder Schlüsselakteure bezeichnet. Schlüsselakteure sind dabei diejenigen Akteure, ohne deren
Unterstützung und Beteiligung in der Regel die erhofften Wirkungen eines Reformvorhabens
nicht erreicht werden können oder die das Reformvorhaben blockieren können. Als primäre
Akteure werden in der Regel jene Akteure bezeichnet, die "unmittelbar vom Reformvorhaben
betroffen sind, sei es als Nutznießer des Vorhabens oder als diejenigen, die Macht und
Privilegien dazu gewinnen möchten. Dazu zählen aber auch diejenigen, die Macht abgeben
müssen oder durch das Vorhaben anderweitig benachteiligt werden" (ZIMMERMANN &
MAENNLING o.J.: 49). Jene Akteure, die nur mittelbar oder vorübergehend am
Reformvorhaben beteiligt sind, sind Sekundäre Akteure (ZIMMERMANN & MAENNLING
o.J.: 49).
Desweiteren werden die primären und die zentralen Akteure anhand ihres direkten Einflusses
auf das RBPC-Management kategorisiert. Diese basiert auf den Einschätzungen des Vertreters
des Umweltministeriums Loja, wobei in großen, mittleren und geringen Einfluss
unterschieden wird.
Als dritte Ebene dient die Einordnung in die Sektoren, in denen die Stakeholder aktiv sind.
Dies sind Umwelt- und Naturschutz, Regionalplanung, -regierung und -verwaltung,
Forschung, Indigene Gemeinschaften/Bevölkerung, Landwirtschaft, Tourismus, Bergbau und
Sonstiges.
Um die Akteurslandkarte übersichtlicher zu gestalten, wurde zudem noch in staatliche
Akteure sowie Akteure aus der Privatwirtschaft und der Zivilgesellschaft unterschieden.
Die Kategorisierung der Beziehungen unter den Akteuren gestaltet sich aufgrund der großen
Anzahl an Stakeholdern schwierig. Im Rahmen der Stakeholderinterviews wurden die Akteure
nach ihren Beziehungen zu anderen Akteuren der Akteurslandschaft des RBPC gefragt. Sie
59
sollten diese Beziehungen zudem in vorgegebenen Typologien kategorisieren. Diese
sogenannte 'Actor-linkage matrice' Methode bietet nur dann realistische Ergebnisse wenn alle
Akteure gleichermaßen detaillierte Angaben machen (REED et al. 2009: 1939). In der
vorliegenden Arbeit war dies nicht immer der Fall. Trotzdem konnte ein umfangreiches
Beziehungsdiagramm erstellt werden, welches getrennt von der Akteurslandkarte dargestellt
ist, um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten.
5.3.3 Akteursprofile
Akteursprofile sollen die Informationen über die Akteure verdichten. So können Unterschiede
und Ähnlichkeiten erkannt werden sowie Grundlagen für die Diskussion von strategischen
Optionen geschaffen werden. Sie bieten zudem die Grundlage, um relative Wichtigkeit der
Akteure zu verdeutlichen und um sichtbar zu machen, welche Akteursbeziehungen aufgebaut
beziehungsweise vertieft werden müssen. Die Akteursprofile in dieser Arbeit enthalten
Informationen über Kernfunktionen, Mandate, strategische Ziele, Wirkungsfeld, Reichweite
und Beziehungen der einzelnen Akteure.
5.3.4 Macht und Machtressourcen
Dieser Baustein ermöglicht die Darstellung vom Machtgefüge in der Akteurslandschaft des
RBPC-Managments. Es wird zum einen die Positionsmacht der Akteure anhand einer Reihe
von Kompetenzen ausgedrückt wie beispielsweise dem Festlegen von Zielvorgaben, Normen
und Qualitätskontrolle, dem Zuweisen oder Verweigern von Ressourcen oder der
Kanalisierung der Darstellung nach oben und außen. Es wird die Frage untersucht, worauf
die Macht beruht, die sich aus der Stellung des Akteurs herleitet. Die Positionsmacht ist den
Akteuren zugeschrieben oder von ihnen erworben, kommt durch ihre Stellung und Funktion
in der Hierarchie zum Ausdruck und ist an einen Geltungsanspruch und eine Reichweite der
Führungskompetenzen gebunden (ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 23).
Als zweites Beobachtungsfeld dient die Frage: "Auf welche Machtressourcen können die
Akteure zurückgreifen?" (ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 23). Es wird hier nach der
Selbsteinschätzung der Akteure in Bezug auf unterschiedliche Machtressourcen gefragt, wie
Macht über Informationsflüsse und -inhalte, Fach- und Expertenwissen, kreative Gestaltung
von Prozessen, soziale Beziehungen, Praxisbezug sowie Kommunikation und Verhandlungen
(ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 24).
60
5.3.5 Einfluss und Partizipation
Dieser letzte angewandte Baustein hat zwei Ziele. Zum einen sollen der Einfluss sowie die
Einstellung der jeweiligen Akteure auf das BR-Management und das Vorhaben der Erstellung
des Managementkomitees beurteilt werden, zum anderen sollen Hypothesen über spezielle
Partizipationsstrategien für bestimmte Akteursgruppen gebildet werden (ZIMMERMANN &
MAENNLING o.J.: 24).
61
6 ERGEBNISANALYSE
Im Folgenden werden die erhobenen Daten ausgewertet. Unter Abschnitt 6.1 werden die
Ergebnisse des Experteninterviews dargestellt sowie die Struktur, Zuständigkeiten, Aufgaben
und Ziele des Managementkomitees erläutert. Abschnitt 6 widmet sich der Auswertung der
Stakeholderinterviews im RBPC. In einer Akteursanalyse werden die Stakeholder anhand
verschiedener Kriterien, besonders im Hinblick auf ihren möglichen Beitrag zur partizipativen
Erstellung des Managementplans, eingehender beleuchtet.
6.1 Analyse des Experteninterviews über das Managementkomitee
Das Thema der Biosphärenreservate und ihrer strukturellen Gestaltung entwickelt sich derzeit
in der Untersuchungsregion stark. Am Anfang der 2000er Jahre lag das Augenmerk im
Umweltmanagement in Südecuador auf den Kernzonen. Die umliegenden Puffer- und
Entwicklungszonen wurden nicht in Relation zu den Kernzonen betrachtet. Nach wie vor
herrscht unter den Verantwortlichen der staatlichen Behörden Skepsis darüber, ob ein
Management der äußeren Zonen von Vorteil sei und einen effektiven Nutzen habe (Ex 1:26).
Die UNESCO Biosphärenreservate sind seit 2008 in Ecuador durch den Acuerdo Ministerial
168 gesetzlich verankert. Dieser enthält grundsätzliche Vorgaben für die Struktur der
Biosphärenreservate in Ecuador, welche auf den internationalen Leitlinien des WNBR
basieren (Ex 1:3, 1:6; MAE 2008: Artikel 3). Der Acuerdo Ministerial 168 "ist es eine
Vorschrift, die angewandt werden muss" 12 (Ex 1:5, 1:36). Diese Verordnung fordert
demnach, dass UNESCO Biosphärenreservate in Ecuador vom MAE umgesetzt werden
müssen. Sie legt zudem die grundsätzliche Zuständigkeit des MAE für die Biosphärenreservate
in Ecuador fest (Ex 1:5, 1:10; MAE 2008: Artikel 2, Artikel 7).
Basierend auf dieser Grundlage wurde das Experteninterview geführt, das über den Status und
die Planung des Managements des RBPC Aufschluss gibt. Das RBPC wird unter Leitung des
MAE Loja durch eine interinstitutionelle Kommission gefördert. Für die öffentliche
Verwaltung in der Region sind mehrere Akteure zuständig (Ex 1:10,1:13). Das
Umweltministerium ist hauptverantwortlich für die Nationalparke Podocarpus und Yacurí
sowie einige Bosques Protectores. Die regionale Verwaltung auf Provinzebene haben die
Vertretungen des MAE in Loja und Zamora Chinchipe inne (Ex 1:13, 1:40). Die Behörden 12 "es un mandato y tiene que hacer" (Ex 1:5).
62
der Provinzen und Landkreise sind die wichtigsten Verwaltungsakteure in den Puffer- und
Entwicklungszonen des RBPC. In anderen Sektoren sind weitere Akteure zuständig,
beispielsweise die Universitäten im Bereich Forschung und Hochschulausbildung sowie die
NCI als starke zivilgesellschaftliche Organisation im Umweltschutz. Einige dieser Akteure
nehmen bereits am Managementprozess des RBPC im Rahmen der Kommission teil, was von
den Experten als gutes Signal gesehen wird (Ex 1:17).
6.1.1 Grundlagen zum Managementkomitee
Artikel 4 des Acuerdo Ministerial 168 besagt, dass "die Biosphärenreservate für ihr
Management eine lokale Organisationsstruktur aufweisen müssen, die die verschiedenen
öffentlichen sowie privaten Akteure und Interessen der Region repräsentiert und artikuliert,
mit dem Ziel integrierte Aktionen zu fördern, die zur Erfüllung der Aufgaben des
Biosphärenreservats dienen"13 (MAE 2008: Artikel 4; Ex 1:41). Diese Organisationsstruktur
wird als Managementkomitee bezeichnet. Artikel 5 verweist darauf, dass diese auf den
Grundsätzen des Titel VI des Buches IV des nationalen Gesetzestextes für Umweltrecht
(Texto Unificado de la Legislación Secundaria del Ministerio del Ambiente) basieren müssen
(MAE 2008: Artikel 5). Dieser Gesetzestitel beschreibt die Funktionsweise der
Managementkomitees von Schutzgebieten mit der höchsten Schutzkategorie in Ecuador14
(MAE 2003: Artikel 165-178). Der Acuerdo Ministerial 168 passt diesen Gesetzestext im
Bereich der Verwaltungs- und Organisationsstruktur und der Ziele des Komitees speziell auf
die Biosphärenreservate an. Damit ist bereits relativ klar vorgeschrieben welche
Funktionsweisen das Managementkomitee haben soll (Ex 1:38).
Seit der Anerkennung des RBPC besteht eine Kommission, die sich etwa alle zwei Monate
trifft und die bald in das Comité de Gestión aufgehen soll. Nach Einschätzung der Experten
funktioniert die Arbeit im Kreis des Komitees aktuell, wenn auch noch nicht mit hoher
Effektivität (Ex 1:19). Diese Kommission hat noch keine geregelte Struktur, kein Reglement,
keine festgelegten Grundsätze und keinen Arbeitsplan. Dies soll nun durch die Erstellung des
Managementkomitees geändert werden (Ex 1:86). Die Ergebnisse des Experteninterviews
über das geplante Managementkomitee werden unterteilt in den Kategorien Struktur,
Akteure, Kompetenzverteilung und Aufgaben und Ziele dargestellt.
13 "Las Reservas de Biosfera deberán contar para su gestión con una estructura organizativa local, que articule y represente a los diferentes actors e intereses, públicos y privados, presentes en su territorio con el fin de promover acciones integradas dirigidas al cumplimiento de sus funciones" (MAE 2008: Artikel 4). 14 Del funcionamiento de los comités de gestión en el patrimonio nacional de áreas protegidas
63
6.1.2 Geplante Struktur
Basis für die Struktur des Managementkomitees sind die Artikel 170-172 und 175 im
IV. Buch des nationalen Umweltgesetzes Ecuadors. Darin ist geregelt, dass ein
Managementkomitee von Naturschutzgebieten grundsätzlich aus einem koordinierenden
Vorsitz, einer Hauptversammlung (Asamblea General) und optional einer technischen
Beratungsgruppe (Grupo Asesor Técnico, GAT), auch technisches Sekretariat 15 genannt,
bestehen muss (MAE 2003: Artikel 170-172, 175). Diese Struktur kann durch eine interne
Entscheidung der Mitglieder des Managementkomitees durch andere strukturelle Elemente
ergänzt beziehungsweise geändert werden (MAE 2003: Artikel 170). Der Vorsitz wird auf ein
Jahr von den Mitgliedern des Komitees gewählt (MAE 2003: Artikel 172). Ständiger
Teilnehmer des Prozesses ist der Vorsitzende der Verwaltung des Schutzgebiets oder sein
Vertreter (MAE 2003: Artikel 171). Der Acuerdo Ministerial 168 verweist auf die Grundlage
dieser Struktur, nimmt mit dem Artikel 7 aber die Möglichkeit der Wahl des Vorsitzenden.
"Für den Fall, dass das zu bildende Managementkomitee Flächen umfasst, die unter der
vollständigen oder teilweisen Verwaltung des Umweltministeriums stehen, soll der Vorsitz
immer von einem Delegierten oder Vertreter der nationalen Umweltbehörde besetzt
werden"16 (MAE 2008: Artikel 7).
Die Experten bestätigen diese Struktur für das geplante Managementkomitee des RBPC. Dies
solle aus einem Vorsitz, einem technischen Sekretariat, und einer großen Interessengruppe
bestehen (Ex 1:3). Es wird betont, dass das Mandat des Vorsitzes an das MAE gebunden ist,
da es die ministerielle Verordnung nicht anders zulassen würde (Ex 1:76). Das MAE wird als
Vorsitz des Komitees die Agenden ausarbeiten, die Mitglieder zu den Sitzungen einladen und
im Anschluss die Protokolle erstellen und zur Verfügung stellen (Ex 1:75).
Als Entscheidungsorgan soll die sogenannte Hauptversammlung des Komitees dienen, in der
eine kleinere Gruppe von wichtigen Stakeholdern zusammenkommt. Sie soll ein effektiv
arbeitender Arbeitskreis sein, der für den fortschreitenden Prozess innerhalb des Komitees
zuständig ist (Ex 1:53, 1:59). Die Mitglieder der Versammlungen sollen die zu besprechenden
Themen bestimmen und im Konsens über manangementbezogene Entscheidungen
bestimmen (Ex 1:77, 1:80, 1:83). Die Versammlung soll sich alle zwei Monate treffen.
15 In der weiteren Arbeit werden die Begriffe technische Beratungsgruppe, technisches Sekretariat und GAT als Abkürzung für Grupo Asesor Técnico gleichbedeutend genutzt. 16 "Para el caso del Comite de Gestión que se creare para áreas cuya administración total o parcial le compete al Ministerio dei Ambiente, éste deberá ser presidido siempre por un delegado o representante de la autoridad ambiental nacional" (MAE 2008: Artikel 7).
64
Empfohlen werde ein mehrstündiges Treffen zu einem spezifischen Thema mit einer vorher
definierten Agenda (Ex 1:74).
Dem Komitee soll ein technisches Sekretariat zur Verfügung gestellt werden, welches mit
verschiedenen Stakeholdern besetzt werden kann. Das Sekretariat arbeitet eng mit dem
Vorsitz zusammen und unterstützt das Komitee bei der technischen Umsetzung von den
getroffenen Entscheidungen. Dazu zählt die formale Erstellung von Texten aber auch die
Bereitstellung von Informationen zur Übersicht für die Mitglieder der Versammlung (Ex
1:76; SERRANO 2011: Persönliche Gespräche).
Zur Diskussion steht, inwieweit die Versammlung bei thematischen Treffen einberufen wird.
Eine Variante wäre thematische Arbeitsgruppen zu beauftragen, die Vorschläge für die
Hauptversammlung ausarbeiten. Dort könnten neben einigen Versammlungsmitgliedern
auch Stakeholder aus der Region mitarbeiten, die thematisch interessiert sind, aber nicht in
der Hauptversammlung vertreten sind. Fausto Lopez betont, dass normalerweise bei Treffen
jeglicher Art immer die Mitglieder des Komitees anwesend sein sollten, besonders wenn das
Komitee nur wenige Mitglieder hat. Er bezweifelt, dass es in sehr kleinen thematischen
Gruppen funktioniert und spricht sich dafür aus, dass die Kommunikation im Komitee
immer zwischen allen Mitgliedern bestehen sollte. Demgegenüber erwidert Santos Calderón,
dass Mitglieder nur dann aktiv an Besprechungen teilnehmen, wenn die Themen für sie auch
von Interesse sind (Ex 1:80). Einig ist man sich darüber, dass die Leitung für einzelne
thematische Sitzungen von spezialisierten Akteuren übernommen werden kann (Ex 1:76).
6.1.3 Teilnehmende Akteure
Teilnehmer der Hauptversammlung sollen vor allem Führungspersonen staatlicher
Institutionen und Universitäten sein. Hinzu kommen die beiden einflussreichsten Umwelt-
NGOs der Region (Ex 1:61, 1:61, 1:71, 1:82). Die Gesetzgebung sieht für die Versammlung
keine Beschränkung der Mitglieder vor. Die Experten bevorzugen jedoch, die daran
teilnehmenden Akteure zu selektieren. Ein kleiner Kreis von aktiven Mitgliedern in der
Versammlung wird als Vorteil gesehen, um das grundlegende Ziel der Erstellung eines
funktionierenden Komitees zu erreichen (Ex 1:52, Ex 1:76). Der wichtigste Faktor der
Selektion basiert auf der Kategorisierung der Stakeholder. Aus diesem Grund wurde mit den
Experten eine grobe Rangliste der Stakeholder besprochen, die unterschiedliche Stakeholdern
zum einen gruppiert und zum anderen nach Wichtigkeit für das Managementkomitee des
BRPC ordnet (je weiter oben desto wichtiger):
65
1. Umweltministerium (MAE)
2. Universitäten (speziell UTPL und UNL)
3. Ministerien und Nationale Sekretariate
4. Provinzregierungen (Gobiernos Provinciales) und Verwaltungen der Landkreise (derzeit
aktiv sind die Municipios von Loja, Zamora und Espindola)
5. NGOs (besonders NCI und Arcoiris)
6. Indigene Gemeinschaften und Verbände
7. Unternehmen
8. Gemeinden (Juntas Parroquiales; Ex 1:82)
Das Umweltministerium ist der wichtigste Akteur des BRPC (Ex 1:40). Darüber hinaus ist
die Universität UTPL und, wenn auch im geringeren Umfang, die UNL fest mit dem
Management des BRPCs verbunden. Die Zweigstelle der Universität Escuela Superior
Politécnica Ecológica Amazónica (ESPEA) in Zamora hat auch Interesse an einer
Zusammenarbeit, aber keine direkte Verbindung zu den zu bearbeitenden Themen (Ex 1:29).
Verschiedene Ministerien haben besonders am Anfang des Prozesses partizipiert, sich
mittlerweile aber größtenteils aus dem Managementprozess zurückgezogen. Trotzdem sehen
die Experten Ministerien und nationale Sekretariate als wichtige Stakeholder an. Dazu
gehören die Ministerien für Landwirtschaft (MAGAP), Produktion (MIPRO), Erziehung,
Tourismus, Kultur sowie die Nationalen Sekretariate für Wasser (SENAGUA) und Völker,
und die Aufsichts- und Regulierungsbehörde für Bergbau (ARCOM). Diese Institutionen
sind jeweils entscheidende Autoritäten für die speziellen Themen innerhalb des BRs und
sollten in entsprechende thematische Gespräche mit eingebunden werden (Ex 1:29, 1:32).
Die Teilnahme von Vertretern der Provinzregierungen und Verwaltungen der Landkreise an
den Versammlungen des Managementkomitees ist notwendig, da sie die wichtigsten
Entscheidungsorgane in der Region sind (Ex 1:61, siehe Abbildung 6.1). Aktuell sind die
Provinzregierung von Zamora Chinchipe und die Municipios von Loja, Zamora und
Espindula aktiv am Prozess des RBPC beteiligt. Die Provinzregierung von Loja hat sich nach
anfänglich starkem Engagement aus dem Prozess zurückgezogen, wohingegen die
Provinzregierung von Zamora Chinchipe anfangs noch nicht sehr aktiv war. Aktuell wird
versucht, Vertreter von weiteren Landkreisen stärker ins aktuelle Geschehen mit
einzubeziehen (Ex 1:29, 1:82).
66
Abbildung 6.1:Verwaltungseinheiten im Biosphärenreservat Podocarpus – El Cóndor Quelle: Eigene Darstellung, Daten: NCI Loja; UTPL
Die aktive Teilnahme von den Regierungen und Verwaltungen hängt stark von ihren
Vertretern ab. Gleiches gilt auch für die Ministerien und die nationalen Sekretariate (Ex
1:29). So ist beispielsweise das Municipio von Espindula zum Zeitpunkt der Datenaufnahme
sehr interessiert an einer Teilnahme am Managementprozess. Dies ist darauf zurückzuführen,
dass es viele Kaffeebauern in diesem Landkreis gibt und diese am Fortschritt in der Debatte
um die BR-Marke interessiert sind (Ex 1:29, 1:30).
Die Ebene der Gemeindeverwaltungen (Juntas Parroquiales) ist noch nicht in das
Management des RBPC eingebunden. Sie sind eher ausführende Organe. Es wird sich daher
auf die Landkreisverwaltungen konzentriert, da diese die Verantwortung für die Umsetzung
in den Regionen haben (Ex 1:29, Ex 1:61).
67
Die NCI, vertreten durch ihren Koordinator für das Biosphärenreservatprogramm Felipe
Serrano, nimmt eine leitende Rolle im BR-Management ein. Besonders am Anfang hat NCI
einen großen Beitrag für die Deklaration des RBPCs geleistet und auch bei den
Datenaufnahmen hat die NGO eine entscheidende Funktion im Management des BRs.
Desweiteren partizipiert die nationale ökologische Stiftung Arcoiris. Mit der Stiftung
Jocotoco arbeitet eine weitere Umweltorganisation in der Pufferzone des PNP. Sie zeigt zwar
Interesse an den Zielen des BR, kann sich aber aufgrund ihrer regional beschränkten
Möglichkeiten nur partikular beteiligen (Ex 1:29).
Generell stehen die Umwelt-NGOs der Region geschwächt dar. In Zeiten der jahrelang
andauernden Instabilität der nationalen Regierung Anfang des 21. Jahrhunderts übernahmen
die Umwelt-NGOs, besonders die NCI, große Anteile am Umweltschutzmanagement des
Umweltministeriums im Süden Ecuadors. Die Verwaltung des Ministeriums nahm diese
Unterstützung an und genehmigte zahlreiche Projekte der Umweltorganisationen. Nach dem
Wiedererstarken des Regierungsapparates und damit auch der staatlichen Umweltakteure,
versucht die Regierung nun den Einfluss von NGOs wieder einzuschränken. So werden die
Arbeitsbedingungen privater NGOs erschwert, indem Spenden aus dem Ausland versteuert
werden müssen. Dies trifft besonders kleinere NGOs. Lediglich offizielle staatliche
Kooperationen mit anderen Ländern, beispielsweise die GIZ oder finanzstarke, internationale
NGOs wie NCI würden auf längere Sicht im Umweltsektor Südecuadors noch eine wichtige
Rolle spielen können (Serrano 2011: Persönliches Gespräch, Zeilinger 2009: Persönliches
Gespräch17).
Weitere Stakeholder des RBPC sind die indigenen Gemeinschaften der Shuar und der
Saraguro, diverse Wirtschaftsverbände und Unternehmen. Diese spielen vor allem eine Rolle
bei der Diskussion und Bearbeitung von speziellen Themen (Ex 1:49, 1:80). Ihre Einbindung
in die thematischen Diskussionen ist grundlegend, aber an Entscheidungsprozessen des BR-
Managements sollen sie nicht teilnehmen (Ex 1:87).
Eine weitere Grundlage für die Auswahl der teilnehmenden Akteure ist die bereits seit 2007
bestehende Kommission des RBPC. Geplant ist die Erstellung des Managementkomitees auf
Basis der Akteure, die auch in der Kommission bereits aktiv sind (Ex 1:82). Dies sind zum
Zeitpunkt der Datenaufnahme
- das Umweltministerium mit ihren Vertretungen in Loja und Zamora Chinchipe,
- die UTPL, 17 Jörg Zeiliger ist langjähriger wissenschaftlicher Koordinator der DFG-Forschungsstation San Franscisco (ECSF).
68
- SENAGUA und das Tourismusministerium jeweils mit ihren Vertretungen in
Zamora Chinchipe,
- die Provinzregierung von Zamora,
- die Landkreisverwaltungen von Loja, Zamora und Espindula,
- und die Umweltorganisationen NCI und Arcoiris (Ex 1:82).
Zwei weitere Faktoren werden von den Experten als sehr wichtig erachtet. Zum einen sollen
besonders entscheidungsrelevante Akteure aus der Region miteinbezogen werden und zum
anderen sollen die Teilnehmer aus verschiedenen Sektoren kommen, um die Bearbeitung der
unterschiedlichen Themenfelder des Biosphärenreservatansatzes ermöglichen zu können.
Besonders der erste Punkt spiegelt sich in den drei wichtigen Stakeholderattributen Macht,
Interesse und Einfluss wider. Nach Meinung der Experten ist eine gerechte Verteilung der
Akteure, bezogen auf die regionale Verteilung der Teilnehmer im Gebiet und die
Einbeziehung von Akteuren aus verschiedenen Relevanzebenen, weniger wichtig (Ex 1:72).
Nach den Erfahrungen der Experten ist eine Hürde für die Teilnahme, dass in der Region oft
nur dann effektiv gearbeitet wird, wenn die Ziele auch im Interesse der Akteure sind. Daher
ist es wichtig, gewinnbringende Projekte zu konzipieren (Ex 1:67, 1:80). Calderón geht davon
aus, dass das RBPC solche Win-win-Situationen ermöglichen kann. "Wenn alles klappt [und
sich alle Akteure beteiligen], können alle dabei gewinnen"18 (Ex 1:67). Die Experten erwarten,
dass beispielsweise die Municipios mehr Projekte, die Kaffeebauern mehr Unterstützung und
die Universitäten weitere Forschungsfelder bekommen werden (Ex 1:67).
6.1.4 Geplante Kompetenzverteilung
Das Umweltministerium wird die leitende Position im Managementkomitee einnehmen und
übernimmt die Naturschutzarbeit in den Kernzonen und weiteren staatlichen Schutzgebieten.
Mit diesen Aufgaben ist das Umweltministerium bereits ausgelastet (Ex 1:40, 1:89). Eine
alleinige Umsetzung des BR-Managements durch das MAE ist praktisch nicht möglich (Ex
1:12, 1:47). Neben fehlendem Potential hat das Umweltministerium nicht ausreichend
politischen Einfluss, um das BR-Management im angestrebten Umfang umzusetzen. Daher
will das MAE die Kompetenzen innerhalb des Komitees besonders mit
entscheidungsrelevanten Akteuren der Region teilen (Ex 1:12).Die Schlüsselakteure für das
RBPC sind die Universitäten, die Umweltorganisation NCI, die Provinzregierungen und die
Verwaltungen der Landkreise. Diese Akteure sind für bestimmte Regionen oder Sektoren
innerhalb des BRs zuständig. Einige dieser Schlüsselakteure nehmen bereits am Prozess teil 18 "si todo funciona – todo el mundo ganamos!" (Ex 1:67)
69
und beziehen das RBPC in ihre Arbeitsagenden ein. Nach Einschätzung der Experten ist diese
Unterstützung ein gutes Signal für den Prozess des BR-Management (Ex 1:17).
Die Beteiligung von politisch entscheidungsrelevanten Schlüsselakteuren bietet dem Comité
de Gestión zudem auch politischen Rückhalt für das BR-Management und den daraus
resultierenden Projekten (Ex 1:46). Wichtig ist jedoch darauf aufzupassen, dass das Komitee
nicht von politischen Interessen missbraucht oder geleitet wird (Ex 1:44). Um solche
Probleme zu vermeiden, müssen unter den Akteuren die Zuständigkeiten geklärt werden und
welche Ziele, Aufgaben und Projekte dem RBPC zugrunde liegen. Die unterschiedlichen
Akteure des RBPCs werden so geeint (Ex 1:16).
Die Rolle der Municipios ist entscheidend, um die Projekte in der Praxis umsetzen zu
können, da sie als Mittler zwischen dem Komitee und der lokalen Bevölkerung dienen. Dazu
sollen sie kleine Versammlungen in ihrer Region veranstalten (Pequeñas Asambleas), in denen
sie die Informationen über Projekte des Komitees an die Gemeinden und lokale
Organisationen weitergeben (Ex 1:62). Für die Municipios bedeutet diese Aufgabe
zusätzlichen Aufwand, was sich jedoch durch positive Resultate für die Landkreise
rechtfertigt. Dieser Ansatz benötigt eine Identifikation der Municipios mit dem RBPC. Drei
der zehn Municipios können sich bereits mit dem RBPC identifizieren. Grundlage für das
Engagement der Municipios im RBPC ist der eigene Vorteil (Ex 1:65). So hat der Landkreis
Espindula ein großes Interesse an Hilfeleistungen für den ökologischen Anbau von
Schattenkaffee in Form einer BR-Produktionsmarke. Die Municipios der Landkreise Loja
und Zamora sehen durch das BR Möglichkeiten zum Schutz ihrer Natur- und
Wasserressourcen sowie Chancen zur nachhaltigen Entwicklung ihrer Gebiete (Ex 1:29; St
14:1, 14:27, 15:6, 15:7).
Die Kompetenzen von weiteren Stakeholdern wie NGOs, Verbänden und Unternehmen
liegen vor allem in ihrer Funktion als Berater (Ex 1:49, 1:80).
Mit Hilfe dieser Kompetenzverteilung könne das BR den Raum bieten, Aktivitäten im Sinne
des BR-Ansatzes umzusetzen und durch das Komitee eine Plattform zu schaffen, um den
Managementprozess zu fördern (Ex 1:16).
6.1.5 Aufgaben und Ziele
Als oberstes Ziel des Comité de Gestión steht das Zusammenbringen von Stakeholdern, die
sich aktiv am Managementprozess beteiligen und damit das BR ermöglichen. Nur durch die
Teilnahme von Akteuren kann sich das BR intern wie extern artikulieren und damit auch
70
funktionieren (Ex 1:37). Das Komitee soll als Ratgeber, Richtungsweiser und Vermittler
agieren (Ex 1:45). Das bedeutet auch, dass es keine Projekte umsetzen wird, sondern die
Aufgabe hat Projekte anzuberaumen (Ex 1:47). Die Kompetenz des Komitees liegt demnach
in der Ermöglichung von Projekten und in der Artikulierung der Interessen des RBPC (Ex
1:47).
Grundlegende Aufgaben und Ziele des Managementkomitees sind in den Gesetzestexten
bereits relativ klar vorgegeben (Ex 1:12, 1:38). Artikel 167 im Titel VI von IV. Buch des
nationalen Umweltgesetzes benennt unter anderem folgende Ziele:
• Zusammenarbeit mit dem Umweltministerium bei der Erhaltung und Bewirtschaftung
der geschützten Gebiete und deren Pufferzonen;
• Unterstützung der Schutzgebietsverwaltung bei der Entwicklung, Umsetzung und
Evaluierung des Managementplans und der Jahrespläne;
• Vorschlag von Projekten und Aktivitäten, die die Lebensqualität der lokalen Bevölkerung
verbessern;
• Sicherstellen, dass die Umweltschutzziele mit den Bedürfnissen der lokalen und
regionalen Entwicklung einhergehen;
• Vorschlagen von technischen, normativen und politischen Techniken, die den Schutz und
das Management des Schutzgebiets und seiner Pufferzone verbessern (MAE 2003: Artikel
167).
Dem fügt der Acuerdo Ministerial 168 in Artikel 8 folgende Ziele hinzu:
• Ermittlung, Festlegung und Umsetzung von Maßnahmen in den Bereichen der
Erzeugung und Stärkung lokaler Kapazitäten, der nachhaltigen Entwicklung und der
Erhaltung der Biodiversität bezüglich der Erfüllung spezifischer Funktionen der
Biosphärenreservate;
• Ausarbeitung und Umsetzung von Strategien und Plänen für das Management des BR,
die im Einklang mit den Bestimmungen aus internationalen Übereinkommen sowie
nationaler und lokaler Politik stehen; sie sollen mit den Zielen des Umweltschutzes und
der nachhaltigen Entwicklung des Gebietes übereinstimmen;
• Erstellung von Statuten und Reglements und Sicherstellung ihrer Einhaltung;
• Sicherstellung der Umsetzung und Anwendung der Umwelt-, Sozial- und
Wirtschaftspolitik des Staates und der regionalen Regierungen;
• Identifizierung und Entwicklung von Mechanismen und Instrumenten, die es
ermöglichen, für das BR relevante Aktivitäten und Programme zu verwalten, koordinieren
und integrieren;
71
• Gewährleistung und Förderung der Erhaltung von Wissen und der kulturellen
Besonderheiten der indigenen Bevölkerung des BR;
• Interne oder externe finanzielle Förderung von der Identifizierung, Formulierung,
Umsetzung und Evaluation von Projekten der Komiteemitglieder, die im Sinne der
Aufgaben und Ziele des RBPC sind;
• Entwicklung von Vorschlägen für alternative Techniken und/oder Normen für
Managementmodelle, die eine bessere Verknüpfung von Umweltschutz und der
nachhaltigen Nutzung von Ressourcen anstreben (MAE 2008: Artikel 8).
Neben diesen grundlegenden Zielen stellen die Experten folgende Aufgaben speziell für das
Comité de Gestión des RBPC in den Vordergrund:
• Zunächst soll sich auf den Aufbau des Managements des BRs konzentriert werden.
Darunter fällt vor allem die Ausarbeitung einer Managementstruktur. Das wichtigste
Projekt ist das vom MAE Loja ausgearbeitete Projekt 'Gestaltung und Management des
Biosphärenreservats Podocarpus – El Cóndor'19. Das Projekt war zum Zeitpunkt der
Datenaufnahme Ende 2011 in einem vorangeschrittenen Status und wurde auf einem
Treffen der Kommission besprochen und weiter ausgearbeitet. Das Projekt strebt unter
anderem an, die Grundzüge und Leitlinien festzulegen und einen gemeinsam
beschlossenen Arbeitsplan zu erstellen. Federführend ist das MAE Loja.
• Die Ermöglichung des Prozesses durch die Entwicklung von Projekten im Sinne der Ziele
des BRs. Hierfür werden bereits viele Ideen und Vorschläge in Rahmen der Kommission
gesammelt und teilweise auch schon ausgearbeitet (siehe Kapitel 4.3.5);
• Die Suche nach Finanzierungsmechanismen; das Ziel der Verfügbarkeit von Geld für das
BR soll zum einen mit der Integration des BR und den Projekten in die Arbeitsagenden
der verschiedenen Akteure erreicht werden, und zum anderen mit der Förderung aus
nationalen und internationalen Umwelt- und Entwicklungsfonds;
• Motivationen unter den Teilnehmern schaffen um den Managementprozess
voranzutreiben; dabei kommt es besonders auf das Schaffen von Gewinnsituationen für
die Stakeholder an, um die Identifikation der Akteure mit dem RBPC zu erlangen (Ex
1:73).
Eine weitere routinemäßige Aufgabe ist die Erstellung von jährlichen Arbeitsplänen für die
UNESCO. Dafür zuständig ist das MAE (Ex 1:77). Die Agenden der BRs in Ecuador werden
auf der nationalen Ebene im MAB-Komitee von Ecuador zu einem Dokument (Matríz
Nacional de Implementación del Plan de Acción de Madrid, Ecuador) zusammengefasst, das auf
den Handlungsanweisungen des Aktionsplans von Madrid basiert (Ex 1:2).
19 Spanischer Originaltitel: "Gestión y manejo de la Reserva de Biósfera Podocarpus – El Cóndor"
72
6.2 Stakeholderanalyse
Um die Vielfalt der Akteure mit unterschiedlichen Interessen, Funktionen und Rollen zu
kennen und bewerten, wird mit den Ergebnissen der durchgeführten Stakeholdersanalyse
herausgearbeitet, welche Relevanz die jeweiligen Akteure in Bezug auf das Management des
RBPC haben und welche Ziele sie verfolgen. Dieses Ziel der Stakeholderanalyse wurde
gemeinsam mit dem Umweltministerium in Loja ausgearbeitet.
Die Ergebnisse werden anhand von verschiedenen Bausteinen der Stakeholderanalyse
dargestellt. Zunächst wurden die Schlüsselakteure identifiziert und die Stakeholder und ihre
Beziehungen im sogenannten Akteursmapping visualisiert. Die darauf folgenden
Akteursprofile geben eine kurze Übersicht über alle befragten Stakeholder, bevor sie
anschließend auf ihre Macht und Machtressourcen, ihren Einfluss sowie mögliche
Partizipationsstrategien hin untersucht werden.
6.2.1 Identifikation von Schlüsselakteuren
Ziel dieses Bausteins ist die Identifikation und Beschreibung der Schlüsselakteure aufgrund
der drei Kernfunktionen Legitimität, Ressourcen und Vernetzung. Die Matrix zur
Identifikation von Schlüsselakteuren (siehe Tabelle 4) identifiziert 14 von 48 potentiellen
Schlüsselakteuren auf Basis der Abbildung 6.2. Demnach sind die Akteure, die in der
Abbildung mit A1 bis A4 kategorisiert werden, Schlüsselakteure für das Comité de Gestión,
da sie über mindestens zwei wichtige Kernfunktionen verfügen.
Abbildung 6.2: Grafische Darstellung der Schlüsselakteure. Die Akteure A1 bis A4 sind Schlüsselakteure. Sie verfügen über mindestens zwei wichtige Kernfunktionen, die sie als solche auszeichnen. Quelle: ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 13.
Nur bei drei Akteuren sind alle drei Kernfunktionen 'stark ausgeprägt' (A2). Das
Umweltministerium mit seinen Vertretungen in Loja und Zamora, wird hier in seiner
leitenden Position bestätigt. Hinzu kommt die GIZ, die eine Sonderstellung einnimmt und
für den Aufbau und die Struktur des BR-Management einen Schlüsselakteur darstellt.
73
Inhaltlich wird sie nicht am Komitee teilnehmen, da es nicht im Aufgabenbereich des GIZ-
GESOREN-Projektes liegt.
Die Kategorie A3 zeichnet sich durch Akteure mit Kontrolle über wesentliche Ressourcen und
eine starke Vernetzung aus. Mit EcuaCorriente S.A. und Kinross sind nur zwei Akteure in
dieser Gruppe vertreten. Die beiden Bergbauunternehmen sollen jedoch keinen Einfluss auf
die Entscheidungsprozesse haben, so wird die Beteiligungsform der beiden finanzstarken
Schlüsselakteure nur mit 'Information' kategorisiert. Es liegt im zukünftigen Aufgabenbereich
des Komitees zu entscheiden, inwiefern es zu einer finanziellen Unterstützung und
Zusammenarbeit zwischen dem BR und den Unternehmen kommt. Der Vertreter des MAE
Loja ist gegenüber einer finanziellen Unterstützung im Rahmen von
Kompensationsmaßnahmen nicht abgeneigt (CALDERÓN 2011: Persönliches Gespräch).
Neun weitere Stakeholder werden in die Kategorie A4 eingeordnet. Diese Akteure sind stark
vernetzt und haben eine hohe Legitimierung. Darunter sind mit den Universitäten UTPL
und UNL, dem Bildungsministerium, den NGOs NCI und Arcoiris sowie den Municipios
von Loja, Zamora und Espindula Akteure, die sich bereits im Experteninterview als
wesentliche Akteure für die Versammlung des Managementkomitees herauskristallisiert haben
(siehe Kapitel 6.1.4). Mit FAPECAFES, als Vertreter der ökologischen Kaffeebauern, ist auch
ein Wirtschaftverband in dieser Kategorie vertreten, erklärt durch die Größe des Verbandes
und seiner thematischen Ausrichtung.
In der Gruppe A1 ist kein Akteur vertreten. Sie ist die Kategorie für Akteure mit starker
Legitimität und Kontrolle über wesentliche Ressourcen, aber ohne starke Vernetzung.
Tabelle 4: Matrix zur Identifikation von Schlüsselakteuren Bewertung: 3 – stark ausgeprägt, 2 – mittel, 1 – schwach ausgeprägt.
Potentielle Schlüsselakteure
Stellung und Kernfunktion des Akteurs
Diskussion der Beteiligungsformen der Akteure
Einordnung der Schlüs‐selakteure20 Legitimität Ressourcen Vernetzung
MAE Loja 3 3 3 Verantwortlich A2MAE Zamora-Chinchipe
3 3 3 Verantwortlich A2
GIZ Zamora 3 3 3 Ko-Produktionspartner A2EcuaCorriente S.A. 1 3 3 Information A3Kinross 1 3 3 Information A3Universidad Técnica Particular de Loja
3 2 3 Ko-Produktionspartner A4
Ministerio de Educación
3 2 3 Kooperationspartner A4
NCI 3 2 3 Ko-Produktionspartner A4
20 Einordnung nach Abbildung 6.2
74
FAPECAFES 3 2 3 Kooperationspartner A4Municipio de Loja 3 1 3 Ko-Produktionspartner A4Municipio de Zamora 3 1 3 Ko-Produktionspartner A4Municipio de Espíndola
3 1 3 Ko-Produktionspartner A4
Universidad Nacional de Loja
3 1 3 Ko-Produktionspartner A4
Arcoiris 3 1 3 Beteiligung an Entscheidungsfindung
A4
FUPOC 2 2 3 Kooperationspartner -ARCOM Loja 2 2 3 Kooperationspartner -ARCOM Zamora Chinchipe
2 2 3 Kooperationspartner -
SENAGUA 2 3 2 Kooperationspartner -Gobierno Provincial Zamora Chinchipe
2 3 2 Ko-Produktionspartner -
Ministerio de Cultura 2 2 2 Koordinationspartner -MIPRO 2 2 2 Kooperationspartner -MAGAP 2 2 2 Kooperationspartner -Asociación de Hoteleros de Loja
2 2 2 Koordinationspartner .
Red Agroecologia de Loja
2 2 2 Kooperationspartner -
Ministerio de Turismo Loja
3 1 2 Kooperationspartner -
Asociación Ganaderos del Cantón Zamora
2 1 2 Kooperationspartner -
Asociación Ganaderos de Loja
2 1 2 Kooperationspartner -
Federación pequenos mineros de Zamora
2 1 2 Konsultation -
Club de Caza 2 1 1 Konsultation -Fundación Jocotoco 1 1 2 Koordinationspartner -Cuerpo de Paz 1 1 2 Beteiligung an
Entscheidungsfindung -
APECAP 2 1 1 Kooperationspartner -Ministerio de Turismo Zamora Chinchipe
1 1 1 Konsultation -
Secretaría de Pueblos 1 1 1 Koordinationspartner -Fundación Kawsay 1 1 1 Koordinationspartner -FEPNASHZCh 1 1 1 Koordinationspartner -Comuna Cochecorral Reserva Angashcola
1 1 1 Koordinationspartner -
Comuna Tundurama 1 1 1 Koordinationspartner -PROCAFEQ 1 1 1 Kooperationspartner -Red de Turismo comunitario del Sur
1 1 1 Information -
Municipio de Yacuambi
1 1 1 Beteiligung an Entscheidungsfindung
-
Municipio de Saraguro
1 1 1 Beteiligung an Entscheidungsfindung
-
Municipio de Nangaritza
1 1 1 Beteiligung an Entscheidungsfindung
-
Municipio de Chinchipe
1 1 1 Beteiligung an Entscheidungsfindung
-
75
Municipio de Palanda 1 1 1 Beteiligung an Entscheidungsfindung
-
2. Municipio de Loja 1 1 1 Beteiligung an Entscheidungsfindung
-
Gobierno Provincial Loja
1 Keine Angabe
1 Information -
Quelle: Eigene Datenerhebung und Darstellung nach ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 13.
Die Ergebnisse der Matrix stellen dar, dass viele der von den Experten angestrebten
Teilnehmer der Versammlung des Manangementkomitees auch unter den Schlüsselakteuren
wiederzufinden sind. Lediglich die Provinzregierungen von Loja und Zamora Chinchipe
fehlen. Die Regierung von Zamora Chinchipe hat die Kontrolle über wesentliche Ressourcen,
die Vernetzung und seine Legitimierung wird jeweils als 'mittel' eingestuft. Die
Provinzregierung von Loja ist noch schwächer eingestuft. So ist ihre Vernetzung und
Legitimität nur 'schwach ausgeprägt'. Ihre Kontrolle über Ressourcen konnten im Laufe der
Datenaufnahme nicht genau eingeordnet werden, dürfte aber auf mittlerem beziehungsweise
hohem Niveau liegen.
Unter den Schlüsselakteuren sind neben dem Bildungsministerium keine weiteren
Ministerien oder nationalen Sekretariate zu finden. Grund hierfür ist die Kompetenz der
Ministerien, wodurch sie für das BR-Management keine direkte Schlüsselrolle innehaben. Das
Ergebnis würde anders ausfallen, wenn die Thematiken einzeln untersucht werden würden.
Diese Ergebnisse und mögliche Partizipationsformen der einzelnen Akteure wurden nochmals
mit den Experten besprochen und korrigiert beziehungsweise an die reale Situation angepasst
(siehe Tabelle 4). Die generellen Ergebnisse wurden bestätigt. Lediglich die Provinzregierung
Zamora Chinchipe wird wichtiger eingestuft (Ko-Produktionspartner) als in der Matrix .Die
Bergbauunternehmen EcuaCorriente S.A. und Kinross werden unter die schwache
Partizipationsform 'Information' eingeordnet. Eine Einbindung der Unternehmen in
Entscheidungsprozesse wird es nicht geben (Ex 1:87).
6.2.2 Akteursmapping
Die Akteurslandkarte visualisiert die für das RBPC-Management relevanten Akteure. Die
identifizierten Schlüsselakteure (auch zentrale Akteure genannt) sind im inneren Kreis
platziert. Dabei fällt auf, dass aus der Privatwirtschaft kein einziger Akteur als zentraler Akteur
für das RBPC identifiziert wird. Die UTPL, als private Universität, wird auf der Grenze
zwischen Privatwirtschaft und Zivilgesellschaft dargestellt, generell aber aufgrund des Status
der Universität zur Zivilgesellschaft gezählt. Die beiden Bergbauunternehmen sind wie im
76
Abbildung 6.3: Akteurslandkarte des RBPC-Management Quelle: Eigene Datenerhebung und Darstellung
77
vorherigen Kapitel beschrieben nicht als Schlüsselakteure einzuordnen. Darüber hinaus fällt
eine Dominanz der staatlichen Akteure auf, sowohl unter den Schlüsselakteuren als auch in
der gesamten Akteurslandschaft. Dies bestätigt die Experten in ihrer Forderung, dass vor
allem entscheidungsrelevante Akteure am Managementkomitee partizipieren sollen (Ex 1:72).
Gut vertreten ist zudem die Zivilgesellschaft. Die Akteure der Privatwirtschaft sind vor allem
thematische Akteure, wie Tourismus- oder Landwirtschaftsverbände und überwiegend
sekundäre Akteure.
Die Forderung nach der Einbeziehung von Akteuren aus unterschiedlichen Sektoren ist
gegeben. Die verschiedenen politischen Verwaltungsebenen sind alle vertreten. Es ist sichtbar,
dass nicht alle regionalpolitischen Akteure gleichbedeutend für das BR-Management sind. Die
dargestellte Konstellation kann sich jederzeit ändern und ist stark von den Interessen der
jeweiligen Akteursvertreter abhängig (Ex 1:29). Stark vertreten sind desweiteren Akteure aus
der Landwirtschaft, Vertreter der indigenen Gemeinschaften sowie Stakeholder aus dem
Umwelt- und Naturschutz. Nur wenige Akteure kommen jeweils aus den Sektoren
Forschung, Bergbau und Tourismus. Unter 'Sonstiges' findet man mit dem
Bildungsministerium auch einen Akteur zu dem wichtigen Thema Umweltbildung. Dieses
hat einen großen Einfluss auf das RBPC, da es mit dem Schulnetzwerk einen hohen
regionalen und lokalen Wirkungsgrad hat.
Der Einfluss auf das RBPC-Management ist ein weiterer wichtiger Faktor. Die meisten (vier)
Akteure mit großem Einfluss kommen aus der Zivilgesellschaft, das verantwortliche und
prozessleitende Umweltministerium ist jedoch staatlich. Aus der Privatwirtschaft kommt mit
FAPECAFES lediglich ein primärer Akteur, der bezogen auf die Erstellung einer BR-Marke
für ökologische Agrarprodukte einen hohen Einfluss hat.
Basierend auf Daten der Stakeholderinterviews wurden die Beziehungskonstellationen
zwischen den Akteuren im Hinblick auf das RBPC untersucht (siehe Abbildung 6.4). Diese
Darstellung kann in direkter Konkurrenz zu der Bewertung 'Vernetzung' der Tabelle 4
gesehen werden, die von den Experten vorgenommen wurde. Da nicht sicher gestellt werden
kann, dass alle interviewten Personen gleichermaßen umfangreich geantwortet haben und
nicht alle aufgelisteten Akteure befragt worden sind, konzentriert sich die Auswertung auf die
'eingehenden'21 Beziehungen anderer Akteuren. Ein auffallendes Ergebnis ist, dass elf Akteure
angeben, in Beziehung mit der Provinzregierung von Loja zu stehen. Dadurch wird deutlich,
dass auch wenn die Provinzregierung von Loja von den Experten nicht als Schlüsselakteur
21 Unter 'eingehenden' Beziehungen werden in dieser Arbeit die Nennungen anderer Stakeholder verstanden, die angeben mit dem jeweiligen Akteur in Beziehung zu stehen.
78
Abbildung 6.4: Beziehungen zwischen den Stakeholdern in der Akteurslandschaft des RBPC-Management Quelle: Eigene Datenerhebung und Darstellung
79
identifiziert wurde, sie dennoch ein wichtiger Akteur mit vielen Beziehungen für das RBPC
ist und in das Managementkomitee eingebunden werden sollte. Zu erklären sind diese
unterschiedlichen Ergebnisse durch den starken Rückzug der Provinzregierung von Loja aus
den RBPC-Managementangelegenheiten in den letzten Jahren.
Der Provinzregierung von Loja folgen MAE Loja und NCI mit jeweils neun, SENAGUA
(Loja und Zamora Chinchipe gemeinsam) und die UNL mit sieben, die Provinzregierung von
Zamora Chinchipe, das Municipio Loja und die UTPL mit sechs sowie MAE Zamora
Chinchipe und das MAGAP mit je fünf 'eingehenden' Beziehungen von anderen Akteuren.
Damit hat der Großteil der Schlüsselakteure aus der Abbildung 6.3 auch viele Beziehungen in
der Akteurslandschaft. Lediglich die GIZ mit nur einer und das Municipio Zamora mit drei
'eingehenden' Beziehungen weisen weniger Kontakte auf.
Aufgrund der Komplexität wird nicht auf die Intensitäten der einzelnen Beziehungen
eingegangen. Wichtig ist jedoch die Verteilerfunktion von Dachverbänden für die Arbeit des
Komitees zu nutzen. So kooperiert beispielsweise FAPECAFES mit den lokalen
Kaffeeproduktionsverbänden APECAP und PROCAFEQ. Ähnlich verhält es sich mit dem
Sekretariat des Volkes, für soziale Bewegungen und Bürgerbeteiligung (Secretaría de Pueblos), das
in enger Beziehungen zu diversen Verbänden der indigenen Gemeinschaften steht, oder das
MAGAP, welches viele Landwirtschaftsvertreter erreichen kann.
Zwei potenzielle Konfliktfelder bei den Akteursbeziehungen in der Region gehen nicht aus
der Abbildung 6.4 hervor. Zum einen der Regionalismuskonflikt zwischen der dominanten
Provinz Loja und dem agrarisch geprägten Zamora Chinchipe, der in der Vergangenheit
wiederholt zu Problemen geführt hat und zum anderen Kompetenzstreitigkeiten zwischen den
Provinzregierungen und Ministerien (Clark et al. 2009: 666). Dies ist der Fall zwischen dem
Umweltministerium und der Provinzregierung in Zamora Chinchipe (St 2:27, 13:18). So
mahnt der Vertreter der Provinzregierung Zamora Chinchipe, dass die Akteure sich mit der
ganzen Region identifizieren müssen, auch über ihre Zuständigkeitsbereiche hinaus. Das gilt
besonders bei der gemeinsamen Erstellung von Konzepten und Projekten, auch wenn die
Interessen der eigenen Region dabei im Fokus des Akteurs stehen (Ex 13:10).
6.2.3 Akteursprofile
In Tabelle 5 werden die Informationen über die Akteure in einem Profil verdichtet. Als Basis
dient die 4A-Matrix (Akteure, Agenda, Arena und Allianzen).
80
Tabelle 5: Akteursprofile auf Basis der geführten Stakeholderinterviews
Akteure Name (Nummer des
Stakeholderinterviews) & Kernfunktion
Agenda Mandat / Mission, Strategische Ziele
Arena Wirkungsfeld, Reichweite
Allianzen Beziehungen mit anderen Akteuren
entsprechend ABCD22
MAE Loja (St 1)
Verantwortliche Behörde / Leitung des
CdG
Zuständige staatliche Institution,
Naturschutz in Schutzgebieten mit
nachhaltiger Entwicklung koppeln
Umsetzung des Acuerdo Ministerial 168
Erstellung eines Managementkomitees
und eines -plans
Zuständige Umweltschutzbehörde der
Región Sur
Viele Projekte benötigen Unterstützung
des MAE um umsetzbar zu sein
Versuch weitere Akteure mit
einzubinden
Universitäten (UTPL, UNL & ESPEA; B, C,
sporadisch)
Municipios Loja & Zamora
Provinzregierung ZCh, weniger Loja (C,
sporadisch)
NCI (B, D)
MAE Zamora Chinchipe (St 2)
Verantwortliche Behörde
Sicherung der Naturressourcen
innerhalb der Kernzonen
BR als Gesamtregion vermarkten
Zuständige Umweltschutzbehörde der
Provinz Zamora Chinchipe
RBPC in den Landkreisen vermarkten
Municipios Zamora & Nangaritza (A, B, C)
Arcoiris & NCI (B, permanent)
Provinzregierung ZCh (unterschiedliche
Ansichten, keine Zusammenarbeit)
Universidad Técnica Particular de
Loja (St 3)
Forschungspartner & technische
Unterstützung
Forschung und akademische
Qualifikation über das Thema BR
Teilnahme am und Unterstützung des
BR-Managements
Nationaler Einfluss
Forschung (Umweltmanagement,
Tourismus, Biologie, u.v.m.)
BR-Kommunikation & Umweltbildung
Provinzregierungen Loja und ZCh (C, D,
sporadisch)
Municipios (z.B. Yacuambi)
MAE (C)
Universidad Nacional de Loja (St 4)
Forschungspartner & technische
Unterstützung des RBPC-Managements
Aktuell keine Partizipation
Ausbildung von mehr Professionellen
für die Region, Forschung,
Akteursvinkulation & Synergieeffekte
nutzen
Región Sur
Forschung (Landwirtschaft, Tourismus,
Biologie, Wirtschaft, u.v.m.)
Uni Amazonica (stark)
UTPL (Konkurrenz, C)
SEMPLADES (stark, B)
MIPRO (stark)
GIZ Zamora (St 17)
Methodische Unterstützung des
Stärkung und Unterstützung der
politischen Behörden der Region beim
Schutz der natürlichen Ressourcen
Provinz Zamora
Hilfestellung bei Diskussionen, die sich
um die Konkretisierung / Entstehung
GP ZCh (Gegenpart, stark, A, B)
MAE (stark)
Universitäten (C)
22 A: Institutionell geregelte Abhängigkeit / B: Kontinuierlicher Informationsaustausch / C: Koordiniertes Handeln / D: Ko-Produktion mit gemeinsamen Ressourcen
81
Managementprozesses Unterstützung und Stärkung des
partizipativen BR-Management
des Komitees drehen
kleine finanzielle Hilfestellung für
punktuelle Anlässe
NGOs (speziell NCI) (C)
MAGAP (Thema: 'Pro Forestal')
Municipio Yacuambi
NCI (St 18)
Gestaltung und Unterstützung des BR-
Managements
Entwicklung von Projekten
Integrität der Pflegezonen als
biologische Korridore
Flächen für nachhaltige Entwicklungen
schaffen
Hilfe bei der Gestaltung des
Managements
Erstellung von Vorschlägen und
Initiativen für die Komission
Aktuell 7 Projekte im Rahmen des BRs
u.a. Forschung und Bildung in der ECSF,
Legalisierung von Shuar Ländereien,
Umsiedelungsprojekte für Bewohner
der Kernzonen, biologische Korridore
MAE (A)
UNL & UTPL (stark)
Municipios (z.B. Loja, ZCh, Espíndola;
stark)
Gemeinschaften der Shuar (stark)
Diverse Landwirtschaftsverbände
Umwelt-NGOs (z.B. Arcoiris)
Bildungseinrichtungen
FAPECAFES (St 20)
Kaffeproduzentenvereinigungen, vertritt
etwa 800 bis 1000 Kleinbauern im BR
Erstellung einer BR-Marke
Aktuell keine Partizipation
Vertretung der Kaffeeprodukteure
Verbesserung der Produktion,
Umweltschutz um eine rein ökologische
Produktion zu ermöglichen
Provinzen Loja und Zamora Chinchipe
Entwicklung an einer RBPC-
Nachhaltigkeitsmarke
Provinzregierungen (stark, A, C, Thema:
Richtlinien umweltfreundlicher
Produktion)
UTPL, UNL (schwach)
GADs23 (schwach)
NCI
Gobierno Provincial Zamora
Chinchipe (St 13)
Umweltmanagement der
Provinzregierung Zamora Chinchipe
Förderung des BR durch Verbreitung
von Informationen, wie es funktioniert
und was die Ziele sind
Provinz Zamora Chinchipe
Projekt für 2012: "Educacion Ambiental
Provincial Reserva de Biósfera"
Erstellung eines Handbuchs über das
RBPC; Strategieausarbeitung und
Positionierung des BRPC; Erstellung
eines Marketingpakets um damit das
BR erklären zu können;
NCI (stark, C)
UTPL (stark, C)
MAE ZCh (problematisch)
Municipios der Provinz (mittel, A)
23 Gobiernos Autónomos Descentralizados (deutsch: Dezentrale autonome Regierungen, GADs)
82
Durchführungshandbuch soll
Zuständigkeiten, Aufgabenverteilung
und Struktur des Komitees klären
Gobierno Provincial Loja (St 12)
Umweltmanagement der
Provinzregierung Loja
Aktuell keine Partizipation
Entwicklung der Provinz
Entwicklungsalternativen der
Bevölkerung der Provinz
geben/aufzeigen
Provinz Loja
Schutz von Wassereinzugsgebieten
durch Aufforstung in den hoch
gelegenen Regionen
In besiedelten Regionen Projekte zur
Agroforstwirtschaft
Municipios (stark A, B, C)
MAE (C)
MAGAP (mittel)
Communidades (stark, D)
Municipio de Loja (St 14)
Umweltmanagement auf
Landkreisebene
Umweltmanagement, um Ländereien
des Municipios schützen und
Wassersicherheit gewährleisten
Das Municipio selber arbeitet nicht im
produktiven Bereich und kann so nur
mit Projekten eingreifen
Cantón (Landkreis) Loja
mit Projekten (Bsp: intensive Viehzucht)
den Druck der Bevölkerung auf die
Wälder / Wassergewinnungsgebiete
verringern
Umweltbildung in der Gesellschaft
NCI (stark, C)
MAE (mittel, A)
Provinzregierung Loja (permanent, A)
UNL, UTPL (mittel, B)
SENAGUA (permanent, A, C)
ARCOIRIS (mittel)
Municipio de Zamora (St 15)
Umweltmanagement auf
Landkreisebene
Medienkommunikation zum Involvieren
der Bevölkerung (z.B. Publikationen für
direkten Kontakt mit der Wirtschaft, der
Bevölkerung usw.)
Ständige Kooperation von Mitarbeitern
aus dem Umweltmanagement des
Municipios mit dem RBPC
Information der Bevölkerung: "Somos
Parte de la RB", Erklärung von sozialen,
ökonomischen und ökologischen
Vorteilen
MAE ZCh (stark, A)
SENAGUA ZCh (stark, A)
The Nature Conservancy (stark, A)
NCI (mittel, C)
Arcoiris (schwach, C)
ARCOM Zamora Chinchipe (St 24)
Bergbauregulierungsbehörde
Aktuell keine Partizipation
Kontrolle und Sicherheit des Bergbaus
"Thema korreliert nicht mit denen des
BR-Management" (St 24:1)
Provinz Zamora Chinchipe
Umsetzung und Überprüfung auf
Einhaltung der Gesetze
Ausbildung / Fortbildung des kleine
Bergbauhandwerks
MAE (stark, A)
SENAGUA (stark, A)
Provinzregierung ZCh (stark)
diverse Ministerien und GADs (B)
83
ARCOM Loja (St 23)
Bergbauregulierungsbehörde
ARCOM Zamora Chinchipe wichtiger
Aktuell keine Partizipation
Bergbaukontrolle und Regulierung Provinz Loja
Umsetzung und Kontrolle der
Einhaltung von nationalem Recht
MAE (stark)
SENAGUA (stark)
Patrimonio Cultural (stark)
Secretaría de Pueblos (stark)
SENAGUA Loja (St 5)
Staatliche Wasserschutzbehörde
Aktuell keine Partizipation
Management der Bewirtschaftung von
Wassereinzugsgebieten in der Región
Sur
Umweltschutz um die Qualität und
Quantität des Wassernetzes
sicherzustellen und zu schützen
Región Sur
Waldschutz sowie Aufforstung in den
hoch liegenden
Wassereinzugsgebieten
Notwendigkeit bzw. den Sinn des
Schutzes von Gebieten darstellen und
erklären
Provinzregierung Loja (C)
Einige Municipios
FORAGUA (stark)
NCI (B,C)
SENAGUA Zamora Chinchipe (St 6)
Staatliche Wasserschutzbehörde
Umsetzung und Einhaltung des
Wassergesetzes Qualität und
Quantität das Wassers werden
geschützt Probleme mit Bergbau
Provinz Zamora Chinchipe
Thematische Arbeit im BR
(Wassermanagement)
MAE (mittel, C)
Patrimonio Cultural (stark, C)
ARCOM, Subsecretaría Minería (stark, C)
Diverse GADs (C)
Ministerio de Cultura (St 7)
Verbindung von Kultur und Umwelt
Aktuell keine Partizipation
Verbreitung der Kultur durch
Auseinandersetzung und
Identifizierung Schutz der Umwelt
Provinz Loja
Diverse kulturelle Veranstaltungen
möglich
Provinzregierung & Municipio Loja (stark, B, C)
Ministerio de Turismo & de Educación (C)
MAE (schwach, anfänglich), GADs
MIPRO (St 8)
Nachhaltige Entwicklung im
Wirtschaftssektor
Aktuell keine Partizipation
Intervention per Mandat im sekundären
Wirtschaftssektor
Umsetzung der Vorgaben aus Quito,
daher spezielle BR-Projekte schwierig
Región Sur
Nachhaltige Entwicklungsprojekte
MAGAP (anfänglich, B, C)
Provinzregierungen (mittel, C)
Universitäten (anfänglich, C)
Industrie- und Handelskammern
MAGAP(St 9)
Nachhaltige Entwicklung im
Landwirtschaftssektor
Aktuell keine Partizipation
Erstellung eines Plans über die Wälder
Wiederaufforstung
Kontrollen von Abholzung (für
landwirtschaftliche Aktivitäten)
Provinz Loja
Nachhaltige Entwicklungsprojekte
(z. B. Intensivierung der
Viehhaltung)
MAE & UNL (sporadisch, mittel, C)
SENAGUA (sporadisch, A)
MIPRO (C, Thema: Kommerzialisierung)
Sec. de Pueblos (schwach, C)
Provinzregierung Loja (C)
84
Municipio de Loja (sporadisch, C)
Aso. de Ganaderos & FAPECAFES (stark, B, C)
Ministerio de Turismo Loja (St 10)
Tourismusmarketing
Nachhaltiger / Sanfter Tourismus
Charta für nachhaltigen Tourismus an
die südamerikanische Realität anpassen
Región Sur
RBPC als Pilotprojekt für
nachhaltigen Tourismus
etablieren
MAE (mittel, A, C, D)
UTPL, UNL (stark, C)
Ministerio de la Cultura (mittel, C)
Patrimonio Cultural (stark); MIPRO (mittel)
Provinzregierung Loja (stark)
Municipio de Loja (stark)
NCI, Arcoiris und Jocotoco (mittel)
Tourismuskammern (Loja & ZCh) (stark)
Secretaría de Pueblos (St 11)
Bürgerbeteiligung
Aktuell keine Partizipation
Bürgerbeteiligung, Multikulturalität,
Sozialer Dialog Umweltschutz:
Schutz von Wassereinzugsgebieten &
Vegetation
Teilnahme von lokalen Akteuren beim
Thema Umweltschutz und Ökologie
Región Sur
Soziale Dialogsrunden zum Thema
sozioökologische Konflikte
MAE (stark, B, C, D); UTPL (schwach), UNL
(mittel); Ministerio de Educación (stark, C);
SENAGUA (stark, B, C), MAGAP (mittel, B);
Ministerio de Turismo (stark, B, C, D)
ARCOM Loja (stark, B, C); Provinzregierung
Loja (stark, B); Municipio de Loja (stark, B, C, D)
FAPECAFES (stark, B, C, D); FUPOC (stark, B, C,
D); Red Agroecologico (stark, B, C, D)
Red Agroecologia de Loja (St 21)
Ökologische Landwirschaft
Schaffung und Stärkung eines Markts für
ökologische Landwirtschaftsprodukte
politische Auswirkungen erreichen
Pflegezone des BR von Vilcabamba bis
Saraguro in der Provinz Loja
Projekte für ökologische Landwirtschaft
Municipio Loja (stark, A, C)
UNL (mittel, sporadisch, C)
UTPL (schwach, sporadisch, C)
Asociación Ganaderos de Loja (St 22)
Intensivierung der Viehzucht
Aktuell keine Partizipation
Viehzuchtverband Vernetzung der
Viehzüchter
Cantón (Landkreis) Loja Provinzregierung Loja (stark, C, B)
MAGAP, SENAGUA (stark, A)
Asociación Holstein (stark, C, B)
Quelle: Eigene Datenerhebung und Darstellung nach ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 16.
85
6.2.4 Macht und Machtressourcen
Die Machtgefüge basieren stark auf den bereits besprochenen Beziehungen und
Akteurskonstellationen. Die sogenannte Positionsmacht der einzelnen Akteure kommt durch
ihre Stellung und Funktion in der Hierarchie zum Ausdruck. Die Methode fordert eine
Selbsteinstufung der Akteure in sieben Kompetenzen, die in Tabelle 6 wiedergegeben ist.
Daher ist ein Vergleich der erhobenen Daten nur mit Vorbehalt möglich. Es lässt sich jedoch
eine grobe Tendenz erkennen, dass die Umweltministerien Loja und Zamora Chinchipe weit
oben in der Hierarchie stehen, wie auch die in der Region mächtigen Provinzregierungen. Die
Municipios stehen weiter unten. Auch die Positionsmacht der Universitäten und der NCI ist
eher mittel und gering. Die Ministerien und nationalen Sekretariate weisen unterschiedliche
Ergebnisse auf, jedoch liegen sie tendenziell eher in der oberen Hälfte. Sicher ist, dass sie auf
ihren Themengebieten jeweils eine sehr hohe Machtposition innehaben. Das Red
Agroecologica de Loja, ein regionaler Verband für ökologische Landwirtschaft, ist mit seiner
Gesamtpunktzahl unverhältnismäßig hoch eingestuft, doch wird damit die thematische
Wichtigkeit des Akteurs hervorgehoben.
Tabelle 6: Positionsmacht der Akteure, absteigend sortiert nach der Gesamtsumme ('Total') Die Bewertung 3 entspricht einer starken, die Bewertung 2 einer mittleren und die 1 einer schwachen Ausprägung der Kompetenz. Kompetenzen ZQ SM RV BE KI BS KO Total
MAE ZCh 3 2 3 3 3 2 3 19
Red Agroecologia de Loja 3 3 3 3 3 2 2 19
SENAGUA Loja 3 2 2 3 3 2 3 18
SENAGUA ZCh 2 3 2 2 3 3 3 18
Secretaría de Pueblos 3 1 3 3 3 2 2 17
Provinzregierung Loja 2 2 3 3 2 2 3 17
MAE Loja 2 2 2 2 3 3 3 17
ARCOM Loja 3 3 2 3 2 2 2 17
FORAGUA 3 2 2 2 2 3 2 16
Provinzregierung ZCh 3 1 3 3 1 3 2 16
MAGAP 3 - 3 3 2 2 3 16
NCI ZCh 2 3 2 3 3 1 2 16
NCI 2 2 3 2 3 1 2 15
Ministerio de Turismo 2 1 2 2 3 2 3 15
UNL 2 2 3 3 3 1 1 15
ARCOM ZCh 2 2 2 2 3 2 2 15
Municipio de Loja 2 1 2 1 3 2 2 13
Ministerio de la Cultura 1 1 1 2 3 2 3 13
Municipio de Zamora 2 1 2 2 2 1 2 12
MIPRO 2 1 2 2 1 1 2 11
Asociación Ganaderos Loja 1 1 2 2 1 2 1 10
86
UTPL 2 1 1 2 2 1 1 10
FAPECAFES 2 1 2 1 1 1 2 10
ZQ ‐ Festlegen von Zielvorgaben, Normen und Qualitätskontrolle; SM ‐ Zuweisen oder Verweigern von Ressourcen; RV ‐ Festlegen von Rollen, Aufgaben und Verantwortung; BE ‐ Strukturieren von Beteiligung an Entscheidungsfindungsprozessen; KI ‐ Kontrolle über den Zugang zu Information und Wissen; BS ‐ Zuweisen von Belohnungen, Anerkennung und Sanktionen; KD ‐ Kanalisierung der Darstellung nach oben und außen
Quelle: Eigene Datenerhebung und Darstellung nach ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 23.
Im Folgenden wurde untersucht, auf welche Machtressourcen die Akteure zurückgreifen
können. Auch diese Daten beruhen auf der Selbsteinstufung der Akteure, was in diesem Fall
zu einem nicht mehr analysierbaren Ergebnis führt. So sind als Beispiel in Abbildung 6.5 die
Machtressourcenprofile des Umweltministerium Loja und dem lokalen Verband für
Viehzucht im Landkreis Loja aufgeführt.
Abbildung 6.5: Machtressourcenprofile im Vergleich Die Bewertung 3 entspricht einer starken, die Bewertung 2 einer mittleren und die 1 einer schwachen Ausprägung der Kompetenz. IN – Information KV – Kommunikations- und Verhandlungsmacht EW – Fach- und Expertenwissen PB – Praxisbezug KR – Kreativität SB – Soziale Beziehungen Quelle: Eigene Datenerhebung und Darstellung nach ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 24.
Während der Viehzuchtverband einen starken thematischen Fokus bei den Antworten hat,
nimmt das MAE Loja Bezug auf das generelle RBPC-Management. Die Rohdaten sind auf
der Daten-CD der vorliegenden Arbeit zu finden, werden aber aus oben genannten Gründen
nicht weiter analysiert.
0
1
2
3IN
KV
EW
PB
KR
SB
Asociacion de Ganaderos de Loja MAE Loja
87
6.2.5 Einfluss und Partizipation
Das Akteursfeld des RBPC-Managements ist so breit, dass aus praktischen Gründen nicht alle
Akteure in gleicher Intensität beteiligt werden können. In diesem Baustein erfolgt eine
Analyse von Partizipationsstrategien anhand der Einstellung der Akteure gegenüber dem
geplanten Managementkomitee, sowie des Einflusses der Akteure auf die Erreichung des
Managementkomitees. Dafür wurden alle befragten Stakeholder anhand einer festgelegten
Skala in Bezug auf die Leitfragen zu den Indikatoren beurteilt:
1. Zustimmung/Ablehnung: Wie stellt sich der Akteur zu den Plänen des RBPC-
Managements?
2. Einfluss: Wie viel Einfluss hat der Akteur auf die Erreichung des geplanten
Managementkomitees?
Die in der Tabelle 7 aufgelisteten Einschätzungen haben ihre Basis in den gewonnenen
Informationen aus den Stakeholder- und Experteninterviews (ZIMMERMANN & MAENNLING
o.J.: 28f).
Tabelle 7: Einschätzungen der Zustimmung bzw. Ablehnung und des Einflusses der Stakeholder mit Bezug auf das RBPC-Management Akteure Zustimmung /
Ablehnung*
Einfluss
(wenig / viel)**
MAE Loja 2 2 MAE Zamora Chinchipe 1 1 Universidad Técnica Particular de Loja 2 2 Universidad Nacional de Loja 0 0 GIZ Zamora 2 0 NCI 2 2 FAPECAFES 1 0 Gobierno Provincial Zamora Chinchipe 2 1 Gobierno Provincial Loja 0 1 Municipio de Loja 1 0 Municipio de Zamora 1 0 ARCOM Zamora Chinchipe -1 -1 ARCOM Loja -1 -1 SENAGUA Loja 0 0 SENAGUA Zamora Chinchipe 0 0 Ministerio de Cultura 0 -2 MIPRO 0 0 MAGAP 0 0 Ministerio de Turismo Loja 1 0 Secretaría de Pueblos 0 0 Red Agroecologia de Loja 1 0
88
Asociación Ganaderos de Loja -1 -2
* +2 starke Zustimmung, die auch gegenüber anderen Akteuren und öffentlich vertreten wird, aktive Beteiligung; +1 moderate Zustimmung mit zum Teil konstruktiven Vorschlägen zur Verbesserung, Beteiligung wechselhaft; 0 indifferent, abwartend und die weitere Entwicklung beobachtend; -1 moderate Ablehnung, zurückhaltend mit Vorschlägen, passive Beteiligung; -2 starke Ablehnung, die auch gegenüber anderen Akteuren vertreten wird, Verweigerung der Beteiligung ** +2 sehr einflussreich: Schlüsselakteur mit Veto-Macht, ohne das explizite Einverständnis des Akteurs kann das Veränderungsziel nicht erreicht werden; +1 einflussreich: Der Akteur kann den Prozess an mehreren Stellen unterstützen, beschleunigen oder behindern, blockieren; 0 partiell einflussreich: Der Akteur übt auf einzelne Themen einen Einfluss aus; das Veränderungsziel könnte aber auch gegen seinen Willen durchgeführt werden; -1 wenig einflussreich: Der Akteur hat einzelne beschränkte Einflussmöglichkeiten auf die Erreichung des Veränderungsziels; -2 kein oder minimaler Einfluss auf die Erreichung des geplanten Veränderungsziels
Die Einschätzungen werden in Abbildung 6.6 in ein Koordinatensystem übertragen. Hier
werden vier Quadranten (A-B-C-D) sichtbar, denen nach ZIMMERMANN und MAENNLING
(O.J.) jeweils eine optimale Partizipationsstrategie zugeteilt werden kann. Da viele der Akteure
auf der Grenze zweier Quadranten liegen, wurden diese der am ehesten entsprechenden
Akteursgruppe zugeordnet. Dies wird in der Abbildung mit grauen Ellipsen dargestellt.
Die Akteursgruppe des Quadranten A, der nur die Provinzregierung von Loja zugeordnet
wird, muss direkt angesprochen werden, um sie in das Managementkomitee einzubinden. Es
müssen die Gründe und Argumente für die skeptische Haltung gegenüber dem BR-
Managementvorhaben besprochen werden. Zudem ist die "aktive Beteiligung an der
Erfahrungsauswertung bei dieser Akteursgruppe zentral" (ZIMMERMANN & MAENNLING
O.J.: 29).
Die Akteursgruppe B umfasst sechs Stakeholder, die alle auch als Schlüsselakteure identifiziert
sind. Diese sind "an allen Informations- und Entscheidungsprozessen sowie an der
Erfahrungsauswertung zu beteiligen" (ZIMMERMANN & MAENNLING O.J.: 29).
89
Abbildung 6.6: Visualisierung der Einschätzungen im Koordinatensystem Quelle: Eigene Darstellung nach ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 29.
Der Akteursgruppe C sind die meisten Stakeholder zugeordnet. Sie umfasst die Municipios,
die Landwirtschaftsverbände FAPECAFES und das Red Agroecologia de Loja, die Ministerien
beziehungsweise die nationalen Sekretariate sowie die UNL. Sie müssen über den Fortschritt
im BR-Management regelmäßig informiert werden. Die Akteure können in Bündnissen mit
anderen Akteuren eine wichtige Rolle spielen. Ein Beispiel wären hier die landwirtschaftlichen
Verbände, die sich für eine Zertifizierung für ökologisch angebaute Produkte im RBPC
einsetzen.
Die Akteursgruppe D ist mit den Bergbauregulierungsbehörden und dem Verband der
Viehzüchter nur schwach vertreten. Sie werden "über den Fortschritt und die Ergebnisse des
Reformvorhabens regelmäßig informiert und an Entscheidungsprozessen über Sachfragen
konsultiert und beteiligt, um sicherzustellen, dass ihre Erfahrungen und die Argumente für
ihre kritische [Meinung] in den Prozess einfließen" (ZIMMERMANN & MAENNLING O.J.: 29).
90
7 DISKUSSION DER ERGEBNISSE
In diesem Kapitel erfolgt die Diskussion zu den Ergebnissen der Experten- und
Stakeholderinterviews zum Management des RBPC unter der Berücksichtigung der
theoretischen Ausführungen. Diesbezüglich wird eine Auswahl an Ergebnissen näher
beleuchtet und diskutiert. Das betrifft vor allem die Zusammensetzung des geplanten
Managementkomitees, die Akteursbeteiligung an den Aktivitäten des BR-Managements sowie
die Voraussetzungen, Chancen und möglichen Hindernisse für die Arbeit im
Managementkomitee. Abschließend wird genauer auf die Frage eingegangen, ob und in
welcher Form das Managementkomitee als partizipativer Mechanismus zur Erstellung des
Managementplans dienen kann.
7.1 Einordnung der Ergebnisse in den Rahmenkontext und die
aktuelle Situation des RBPC-Managements
Es finden derzeit in regelmäßigen Abständen BR-Treffen im Rahmen der informellen
Kommission statt. Dort werden Informationen ausgetauscht, Themen generiert und
diskutiert (St 17:3). Das Comité wird freiwillig vom personell unterbesetzten
Umweltministerium Loja organisiert sowie geleitet und hätte sonst wohl auch keine
Grundlage (St 2:26). Zuständig für das BR und andere Schutzgebiete in der Región Sur ist
der sogenannte 'Koordinator des Naturerbe' (Coordinador de Patrimonio Natural)24 des MAE,
dem seit Beginn 2012 lediglich ein technischer Mitarbeiter zur Verfügung steht, während es
2011 noch zwei sowie eine Sekretärin waren (SERRANO & LOPEZ 2012: Persönliche
Gespräche). Diese Entwicklung kann die Führungsstärke des MAE schwächen, geht aber
noch nicht in die Ergebnisse dieser Arbeit mit ein. Die Themenwahl, der Tagesablauf sowie
die formalen Vor- und Nachbereitungen der Treffen werden zum großen Teil vom MAE, in
Absprache mit den Vertretern der beiden Schlüsselakteure NCI und UTPL, bestimmt. Einen
großen Einfluss innerhalb der Kommission haben die Schlüsselakteure, da sie die
Diskussionen bestimmen (St 3:3). Weitere Teilnehmer der Treffen werden per Vorträge des
MAE über den Stand der Lage informiert. Sie helfen durch ihre Mitarbeit in Form von
Gruppenarbeiten zu speziellen Themen oder allgemeinen Planungen neue Impulse und Ideen
zu geben.
24 Zum Zeitpunkt der Datenaufnahme ist der Posten von Santos Calderón besetzt.
91
Der aktuelle Managementprozess ist differenziert zu betrachten. Die bisherige Arbeit der
Kommission wird oft kritisiert. Hauptpunkte sind die ineffektive Arbeit der bisherigen
Kommissionstreffen und die geringen Resultate und Ergebnisse, die daraus hervorgegangen
sind (St 1:7, 1:43, 2:26, 3:3, 4:2, 14:3, 14:4). Das schlägt sich auch in einer Demotivation
einiger Akteure nieder, die sich daraufhin nach zunächst aktiver Teilnahme aus dem Prozess
zurückgezogen haben, so unter anderem die Provinzregierung von Loja (St 14:4).
Trotzdem wird die Arbeitsatmosphäre innerhalb der Treffen von den teilnehmenden
Akteuren als durchaus positiv bewertet, insbesondere was den Informationsaustausch
zwischen den Akteuren angeht, es fehle jedoch an der Artikulation der Interessen des RBPC
(St 3:7, 15:1, 18:12). Daher wird von den Akteuren vor allem ein einheitlicher Plan
beziehungsweise ein systematisiertes Programm vermisst. Dieses soll Ziele und Aufgaben des
RBPCs festhalten sowie eine Agenda enthalten (St 2:14, 2:26,14:3, 15:1, 17:3, 18:12, 24:3).
Das ist auch das primäre Ziel des BR-Managements in den Jahren 2011 und 2012. So geht es
darum die Entstehung eines Managementplans vorzubereiten (St 1:14, 17:3). Bisher jedoch
verteilt beziehungsweise koordiniert die Kommission lediglich Einzelprojekte, die häufig
isoliert dastehen (St 13:1; 17:23).
Diese beiden Punkte versucht nun die Provinzregierung Zamora Chinchipe mit ihrem Projekt
für das Jahr 2012 namens 'Educación Ambiental Provincial Reserva Biosfera' anzugehen.
Darin geht es um die Verbreitung von Informationen, die Funktionen und Ziele des BR
verdeutlichen soll sowie um die Erstellung eines Dokuments, das Zuständigkeiten,
Aufgabenverteilung und die Struktur des Managementkomitees klären soll (St 13:9). Damit
ist das Projekt im Sinne des RBPC und seines aktuellen Managementvorhabens konstituiert.
Jedoch wird es von Seiten der Provinzregierung aufgestellt und durchgeführt. Die
Kooperation mit der Kommission geht über die Form der Kommunikation nicht hinaus.
So kann generell geschlussfolgert werden, dass die Kommission zum Zeitpunkt der
Datenaufnahme das Problem hat, nicht über die thematische Diskussion und Workshops
hinauszukommen und beispielsweise es bisher noch nicht möglich war kooperative Projekte
zu initiieren, die anschließend kooperativ von Stakeholdern bearbeitet werden (St 13:12). Ein
weiteres Beispiel für diese Situation ist die bereits durchgeführte Ausarbeitung eines
Programms für die Öffentlichkeitsarbeit des RBPC durch die UTPL und der NCI. Dies
findet keine Anwendung, da für die Umsetzung eine gemeinsame Anstrengung der
Schlüsselakteure nötig wäre (Ex 1:20). Im Experteninterview wird dieses Problem vom
Vertreter des MAE auf den Punkt gebracht, es werde nicht Hand in Hand gearbeitet. Die
92
Akteure nehmen zwar an den Treffen und Workshops teil, arbeiten im Anschluss aber wieder
unabhängig von einander (Ex 1:35).
Ein weiteres Problem des Managementkomitees sind wechselnde Vertreter der teilnehmenden
Akteure. Diese stecken nicht in der Materie und so beginnen viele Sitzungen mit einer
generellen Einleitung über das RBPC. Dies nimmt sehr viel Zeit in Anspruch und kann daher
ineffektiv sein. Auch Diskussionen und Absprachen müssen eventuell neu geführt werden (St
10:4).
Als Hürden für effektives Arbeiten in der Kommission stellten sich auch Probleme bei der
Entscheidungsfindung und die Konsensunfähigkeit dar. Hier müssen Vorgehensweisen
festgelegt werden um Ergebnisse erzielen zu können. Größtes Problem dabei ist die
unregelmäßige Teilnahme der Akteure, was die Entscheidungsfällungen erschwert (St 13:12).
Als letztes Hindernis soll die fehlende Anerkennung von einigen Akteuren dem BR-
Management gegenüber genannt werden. Der Vertreter der UTPL sieht als Hauptgrund
dafür die fehlende Legitimität der Kommission (St 3:12). Ein weiterer Grund ist zudem die
Neuartigkeit des Themas der BR im Süden Ecuadors. Anfang des 21. Jahrhunderts war das
Konzept vor Ort kaum bekannt. Es wurde nur über das Management von Schutzkernzonen
gesprochen und es gab kein Management der umliegenden Puffer- beziehungsweise
Entwicklungszonen. So geht der Vertreter des MAE davon aus, dass es Zeit braucht bis
sowohl die Gesellschaft als auch die Verantwortlichen das Management der äußeren Zonen
als vorteilhaft und effektiv ansehen. Doch das Thema der BR entwickelt sich in Südecuador
aktuell schnell (Ex 1:26).
Aus den hier zusammengetragenen Erfahrungen mit der informellen
Managementkommission des RBPC können viele Schlussfolgerungen für das geplante
Komitee gezogen werden, die in den nächsten Kapiteln genauer aufgeschlüsselt und diskutiert
werden.
7.2 Struktur des interinstitutionellen Managementmechanismus
Die Erstellung eines Managementkomitees wird von allen befragten Stakeholdern
befürwortet. Wichtigster Punkt für die Befragten ist dabei die Institutionalisierung des BR-
Managements, die von vielen als wesentlicher Schritt hin zu einem effektiveren und
verbindlicheren Management angesehen wird (St 6:2, 13:2, 17:17, 23:2). Als solide Basis
dafür soll eine festzulegende formelle Struktur dienen (St 13:2, 17:17).
93
In diesem Kapitel wird ein Modell der Struktur (siehe Abbildung 7.1) vorgestellt und
diskutiert, das auf den Vorstellungen der Experten- und Stakeholderinterviews sowie auf den
grundlegenden Gesetzen zur Struktur von Managementkomitees der Biosphärenreservate in
Ecuador basiert. Es stellt somit eine visuelle Zusammenfassung der Erwartungen an die
Struktur des partizipativen Managementmechanismus dar.
Abbildung 7.1: Modellvorschlag für die Struktur des Managementkomitees Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der juristischen Grundlagen und Vorstellungen der Experten sowie Stakeholder.
Das Modell des Managementkomitees wurde aus einer Vielzahl von Informationen diverser
Quellen erstellt. Die Vorstellungen, wie ein solches Komitee auszusehen hat, wurde bei fast
allen Akteuren klar von vorherigen Komitees in der Region abgeleitet. Diese bestanden
grundsätzlich aus einer sich regelmäßig treffenden Hauptversammlung, einem Vorsitz und
einem exekutiven technischen Sekretariat, wie es auch vom Gesetz her für die
Biosphärenreservate in Ecuador gefordert wird (Ex 1:60; MAE 2008: Artikel 4, 5, 6). Eine
solche Struktur hat den Vorteil, bereits bekannt und auch erprobt zu sein. Trotzdem wurde
die Struktur von bestimmten Akteuren kritisiert. So fordert der Vertreter von FAPECAFES,
dass die Arbeitsweise demokratischer gestaltet werden muss als in ehemaligen partizipativen
Prozessen (St 20:17). Zudem gibt es die Diskrepanz zwischen den Forderungen von
Stakeholdern, die ein breit gefächertes Teilnehmerspektrum fordern, das keine Akteure
ausgrenzt und denen, die als Kerngruppe ein Plenum mit wenigen, aber sehr aktiven Akteuren
94
bevorzugen, da dies die Arbeit effektiver gestalten würde (Ex 1:53, St 3:4). Dieser
Problematik nimmt sich das Modell an, indem es der Struktur eine generelle
Interessentengruppe hinzufügt, in der diverse Stakeholder vertreten sind, die nicht Mitglied
der Hauptversammlung sind.
Das Kernstück des Managementkomitees ist im Modell die Hauptversammlung, der etwa 10
bis 15 Schlüsselakteure angehören. Dies sind hauptsächlich Vertreter von Provinzregierungen,
Landkreisverwaltungen, Ministerien und nationale Sekretariate (in der Abbildung
Regierungssekretariate genannt) sowie Universitäten und NGOs. Sie diskutieren im
gemeinsamen Plenum und entscheiden per Konsens über die Ergebnisse und Resultate des
Managementkomitees. Die Beteiligung der vielen staatlichen Akteure gibt dem Komitee den
erforderlichen politischen Rückhalt, um genügend Durchsetzungsvermögen und Akzeptanz
zu bekommen. Die Ministerien nehmen stellvertretend für die von ihnen repräsentierten
Sektoren teil, während die NGOs und Universitäten über entscheidendes Fachwissen und
relevante Fachkompetenzen verfügen, die das Management benötigt. Entscheidend für den
Erfolg sind hier jedoch vor allem Mitglieder, die den Fortschritt des Managementprozesses
aktiv fördern (Ex 1:49).
Der Turnus für die Treffen der Hauptversammlungen sollte zwischen eineinhalb und zwei
Monaten liegen. Am Anfang des Prozesses sind häufigere Treffen nötig, die sich vor allem mit
generellen Fragen beschäftigen, die eine Übersicht über die zu behandelnden Aspekte schafft.
Anschließend sollten sich die Treffen der Hauptversammlung auch auf vorher abgesprochene
und vorbereitete Themen fokussieren, damit die Interessen der Mitglieder angesprochen
werden (St 3:17, 8:14, 6:8, 6:10, 7:8, 10:21, 17:32).
Den Vorstand des Komitees hat laut Gesetz das Umweltministerium inne. Dieses ist für die
Leitung und Organisation der Hauptversammlung zuständig und nimmt zugleich daran als
Mitglied teil. Dass der Vorsitz nicht gewählt wird und von Anfang an mit der für das BR
verantwortlichen politischen Behörde fest besetzt ist unterstützen die Stakeholder. Einige
Akteure empfinden es sogar als explizit notwendig, da nur so die Grundlage für die politische
Durchsetzungsfähigkeit des Komitees gegeben wäre (St 8:4, 9:6, 14:14, 16:3).
Die Notwendigkeit eines technischen Sekretariats als ausführendes Organ wird von den
Verantwortlichen sowie von den Stakeholdern gesehen. Es ist vor allem für die Umsetzung
von Aktionen im Namen des Managementkomitees verantwortlich. Dazu gehören
beispielsweise die technische Vorbereitung von Ergebnissen, die Aufbereitung und
Verbreitung von Informationen an interessierte Akteure, sowie die Vorbereitung von
Besprechungen der Hauptversammlung in Form von informativen Inputs (St 13:2). Das
95
technische Sekretariat arbeitet dazu eng mit dem Vorsitz zusammen. Die Zusammensetzung
seiner Mitglieder bleibt zu diskutieren. Im Sinne des partizipativen Prozesses wäre eine
Möglichkeit, sie durch die Mitglieder der Hauptversammlung per Konsens ernennen zu
lassen, wie es der Fall im Komitee des Nationalparks Podocarpus ist. In diesem Fall konnten
bereits gute Erfahrungen mit dieser Methode gesammelt werden, da das technische Sekretariat
hier aus Vertretern der drei wichtigsten und aktivsten Unterstützerorganisationen des
Nationalparks bestand (Ex 1:60).
Hinzu kommen die thematischen Arbeitsgruppen, in denen Stakeholder aus der generellen
Interessengruppe mit in den thematischen Prozess eingebunden werden sollen. Die
Arbeitsgruppen werden von der Hauptversammlung initiiert und beauftragt, zu einer
speziellen Fragestellung oder einem bestimmten Thema zu arbeiten. Anschließend sollten der
Hauptversammlung die Ergebnisse präsentiert werden, welche dann konkret daraus
hervorgehende Resultate diskutiert. Die Akteure werden in den Arbeitsgruppen entsprechend
ihrer thematischen Qualifikationen angefragt und so in den Prozess des Managementkomitees
mit eingebunden, was eine Lösung für die bereits angesprochene Problematik der zahlreichen
in den Prozess einzubindenden Akteure darstellen kann. Dazu muss jedoch regelmäßig
evaluiert werden, ob alle Akteure mit entsprechendem thematischen Bezug die Möglichkeit
haben teilzunehmen. Dazu gehören auch Akteure, die eine kritische beziehungsweise konträre
Meinung vertreten, um das gesamte Interessenspektrum zu repräsentieren und diskutieren zu
können.
Um die Struktur in solch einer Form umzusetzen benötigt das RBPC einen entsprechend
starken Rückhalt politisch relevanter Mitglieder. Doch aktuell ist in der Kommission kein
Ministerium oder Regierungssekretariat regelmäßig aktiv. Zudem ist mit Zamora Chinchipe
nur eine der beiden Provinzregierungen der Region beteiligt und lediglich drei der insgesamt
zehn Landkreisverwaltungen, in dessen politischen Einflussbereich das BR liegt. Hier bedarf
es noch Arbeit, so müssen Autoritätspersonen angesprochen und vom Projekt überzeugt
werden (St 14:14, 16:3). Solange dies nicht gelingt, wäre das MAE mit nur wenigen politisch
mächtigen Partnern an seiner Seite in der Hauptversammlung nicht dazu in der Lage
regionenübergreifende Zusammenarbeit bei Projekten zu initiieren, da die beteiligten Akteure
nicht flächendeckend zuständig sind.
Diese Struktur ist zudem eine klare Positionierung für eine geringe Mitgliederanzahl der
Hauptversammlung. Eine andere Möglichkeit zeigt die Struktur des Managementkomitees
des BR Yasuní, welches im Nordosten Ecuadors liegt. Die Hauptversammlung des Komitees
wird hier aus rund hundert Akteuren gebildet, die sich auf einem jährlich stattfindenden
96
Treffen versammeln. Entscheidungen werden hier - anders als im RBPC geplant - per
Abstimmung getroffen. Akteure, die mitbestimmen wollen, müssen sich dazu zunächst als
Mitglieder der Hauptversammlung registrieren. Als Vorstand der Versammlung wird alle zwei
Jahre eine Gruppe aus sieben Mitgliedern der Hauptversammlung gewählt, die jeweils einen
festgelegten Sektor vertreten. Hinzu kommt der Präsident, der immer vom zuständigen
Umweltministerium gestellt wird. Zudem gibt es im BR Yasuní eine technische
Beratungsgruppe, die aus Vertretern von Universitäten, Wissenschaftlern, Organisationen der
internationalen Zusammenarbeit und NGOs zusammensetzt ist sowie 'spezielle
Kommissionen', die mit den thematischen Arbeitsgruppen des Modells verglichen werden
können (CALDERÓN 2011: Persönliches Gespräch; Ex 1:50; MAE 2011: Artikel 7-26).
Eine solche Struktur hat den Vorteil, sehr vielen Akteuren die Teilnahme am
Managementprozess zu ermöglichen, so dass ein Ausschluss von Akteuren quasi nicht
stattfindet. Demgegenüber steht die Problematik der Effektivität, die im Beispiel des
Managementkomitees des BR Yasuní stark unter den vielen Mitgliedern leidet (CALDERÓN
2011: Persönliches Gespräch, St 18:31). Um das Ziel der Erstellung eines effektiv
funktionierenden Komitees zu erreichen, soll daher der Umfang der RBPC-
Hauptversammlung auf einige wenige aktive Experten begrenzt bleiben. Ein anderer Aspekt,
der gegen eine große Hauptversammlung spricht, sind die Aussagen der Stakeholder in den
Interviews, die hauptsächlich für eine Mitarbeit in thematischen Arbeitsgruppen plädieren
und das generelle Management eher in der Hand des MAE und weiteren poltischen Akteuren
sehen (St 4:11, 7:8, 8:4, 20:21, 22:9). Als Hauptgründe wird dafür neben Zeitkonflikten und
Personalmangel auch angegeben, dass eine explizite Unterstützung des RBPC-Management,
die über die thematische Arbeit hinaus geht, nicht in den Arbeitsagenden der Stakeholder
vorgesehen ist (St 4:4, 7:9, 21:26, 24:12). Dies in Kombination mit den bisherigen
Erfahrungen aus der RBPC-Kommission lässt eine Hauptversammlung mit deutlich mehr
Mitgliedern als geplant, nicht realistisch erscheinen.
Die besprochene Struktur kann eine Basis für das Managementkomitee des RBPC bilden. Sie
lässt zum einen eine Teilnahme von Akteuren im Rahmen der thematischen Arbeitsgruppen
zu, zum anderen ist sie auf einen möglichst effektiven Prozess ausgerichtet, der einen starken
politischen Rückhalt bekommt. Welche Akteure genau mit eingebunden werden sollten und
wie die Teilnahme der Akteure auf den verschiedenen Ebenen des Managementkomitees
eingeordnet werden kann, wird in den folgenden Kapiteln beschrieben.
97
7.3 Partizipation im Managementmechanismus
Nach STOLL-KLEEMANN et al. (2010) wird in Lateinamerika im Vergleich aller Kontinente
die Beteiligung der Gesellschaft am Management von Biosphärenreservaten am wichtigsten
angesehen. In Ecuador wird die Teilnahme der Gesellschaft am Management der BR zudem
im Artikel 4 des Acuerdo Ministerial 168 gefordert. Dieses Kapitel diskutiert basierend auf
dem Strukturmodell, in welchem Grad welche Akteursgruppen (siehe Kapitel 6.2.5) am
Managementkomitee partizipieren.
In dem Strukturmodell kommen vier Elemente vor, die grundlegend definieren, wie die darin
vertretenen Akteure am Managementprozess des RBPC partizipieren. Als Mitglied der
Hauptversammlung hat ein Akteur die Möglichkeit, direkt am gesamten
Entscheidungsprozess teilzunehmen, da er sowohl an der Themengenerierung, der Diskussion
als auch an den Entscheidungen mitwirkt. Nach den sieben Stufen von Partizipation nach
PIMBERT und PRETTY (1997) kann dies dem sechsten Grad von Partizipation, der
sogenannten interaktiven Partizipation, zugeornet werden. Dieser hohe Grad an Partizipation
zeigt die wesentliche Bedeutung der Mitglieder der Hauptversammlung, um eine nachhaltige
Entwicklung im Rahmen des Managementkomitees zu erreichen (PIMBERT & PRETTY 1997:
30 f). Der Informationsfluss kann hier als Dialog beziehungsweise Verhandlung nach REED
(2008) typisiert werden.
Der Hauptversammlung werden größenteils Stakeholder aus der Akteursgruppe B angehören.
Neben ihrer Kategorisierung als Schlüsselakteure mit einem hohen Einfluss auf das RBPC-
Management sowie einer hohen Zustimmung zu den Zielen des RBPC, zeichnet sich die
Partizipationsstrategie für diese Gruppe dadurch aus, dass man sie an allen Informations- und
Entscheidungsprozessen beteiligen sollte (ZIMMERMANN & MAENNLING o.J.: 29).
Eine weitere Akteursgruppe, aus der möglicherweise Mitglieder der Hauptversammlung
stammen, sind diejenigen Stakeholder, die sich durch eine hohe Zustimmung der Ziele des
RBPC auszeichnen, jedoch nur einen geringen bis mittleren Einfluss auf das Management
haben. So können diese in Bündnissen eine wichtige Rolle spielen. Dies gilt zum Besipiel für
die Municipios, die gemeinsam flächendeckende poltische Stärke haben, mit der sie die lokale
Bevölkerung sowie örtliche Akteure erreichen können.
Das Umweltministerium hat eine Sonderstellung als Veto-Macht im RBPC. Andere Akteure
können den Prozess zwar verlangsamen, aber nicht komplett blockieren. Durch die doppelte
Rolle als Vorstand und Mitglied der Hauptversammlung kann der Grad der Beteiligung als
maximal gesehen werden. Dabei ist zu beachten, dass dieser Grad von Partizipation am
98
Managementkomitee gesetzlich vorgeschrieben ist. Diese Aspekte erklären auch die
Einordnung in die Akteursgurppe B mit maximaler Zustimmung und maximalem Einfluss.
Die Akteure des technischen Sekretariats haben nach dem Vorsitz den höchsten
Partizipationsgrad. So können sie nach PIMBERT und PRETTY (1997) unter der sogenannten
Selbstmobilisierung eingeordnet werden, weil sie über ihre Funktionen in der
Hauptversammlung hinaus selbstständig Initiative übernehmen, um neuen Input für die
Arbeit des Komitees zu generieren. Die Akteure, die für diese Position in Frage kommen, sind
der Akteursgruppe B zuzuordnen, da sie durch ihre intensive Arbeit viel Einfluss auf das
RBPC haben.
In der generellen Interessengruppe sind vor allem Akteure aus der Akteursgruppe D sowie ein
großer Teil aus der Akteursgruppe C vertreten. Die Akteure werden hauptsächlich in den
thematischen Arbeitsgruppen mitarbeiten, was mit dem fünften Grad von Partizipation nach
PIMBERT und PRETTY (1997) typisiert werden kann. Die sogenannte funktionale
Partizipation umfasst Betroffene, die Gruppen bilden, um über bereits von der
Hauptversammlung vorbestimmte Themen zu diskutieren und Wege zu erarbeiten um
vordefinierte Ziele zu erreichen. Nichtsdestotrotz nehmen die Akteure so an den
Enscheidungsprozessen des RBPC-Mangements teil, so dass auch hier Partizipation nach
NEWIG (2011) vorliegt.
Die Akteursgruppe A, der lediglich die Provinzregierung Loja angehört, kann keiner der
Elemente der Struktur zugeordnet werden. Hier ist entscheidend, inwiefern die
Verantwortlichen die Provinzregierung direkt ansprechen. Es müssen die Hintergründe
besprochen werden, warum die Haltung des Akteurs gegenüber dem RBPC indifferent ist.
Wenn die Provinregierung von dem Projekt überzeugt werden kann am Prozess zu
partizipieren, kann dieser einflussreiche Stakeholder ein wertvoller Teilnehmer in
thematischen Arbeitsgruppen werden oder Mitglied der Hauptversammlung.
Bei diesen Annahmen ist es jeweils wichtig zu sehen, dass sich die Akteursgruppen in ihren
Zusammensetzungen mit der Zeit ändern. Dies kann seine Ursachen beipielsweise in einem
politischen Kurswechsel haben oder in einer geänderten Interessenkonstellation durch den
fortschreitenden Managementprozess. Es ist also entscheidend, die vorherschenden
Konstellationen regelmäßig zu evaluieren und eventuell zu korrigieren.
Durch die Aufteilung in Akteursgruppen mit unterschiedlichen Graden von Partizipation
wird der Versuch unternommen, den Managementprozess, unter der Berücksichtigung des
benötigten Rückhalts aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft, so effektiv wie möglich zu
99
gestalten. Denn die Schaffung eines möglichst effektiv arbeitenden Managements ist ein von
allen Stakeholdern gefordertes Ziel (St 4:11).
7.4 Partizipation von Akteuren im Managementkomitee –
Voraussetzungen, Chancen und mögliche Hindernisse
Die gewonnenen Ergebnisse der Stakeholder- und Experteninterviews sind in der Hinsicht
überraschend, dass es ein großes Interesse von sowohl staatlichen als auch nichtstaatlichen
Akteuren an der Mitarbeit in einem Managementkomitee gibt, während an den Treffen der
Managementkommission lediglich etwa zehn Akteure regelmäßig teilnehmen (St 1:43, 15:1).
Es muss daher geprüft werden, wie neue und alte Mitglieder langfristig an den
Managementprozess gebunden werden können. Einen möglichen Ansatz sehen die Experten
darin, dass bei der Organisation explizit auf die Interessen der einzelnen Akteure eingegangen
werden muss (Ex 1:80). Dies wird auch von ZIMMERMANN & MAENNLING (o.J) empfohlen.
Demnach ist es notwendig, sich die Interessen der Akteure zu vergegenwärtigen, um
Handlungseinschränkungen der Akteure zu erkennen. Im Falle des RBPC gehört dazu auch
das fehlende Wissen einiger Akteure über den angestrebten Nutzen des RBPC, den Ablauf
sowie ihre mögliche Teilnahme am BR-Management. Diese Problematik fängt bereits bei der
Kenntnis über das Management des RBPC an. So wissen einige Akteure nicht von den
Treffen der Kommission, da sie keine Einladungen erhalten (St 4:1, 5:17, 9:10, 21:13, 23:8,
24:9). Darüber hinaus sind vielen Akteuren die Vorhaben und Ziele des Komitees nicht
bekannt, woraus zu schlussfolgern ist, dass es aktuell an einer effektiven Informationspolitik
den Stakeholdern gegenüber fehlt. Im Rahmen einer Informationspolitik gilt es auch
herauszuarbeiten, wie die Akteure motiviert und überzeugt werden können, konkrete
Ergebnisse durch ihre Teilnahme zu erreichen. Das dafür vorgesehene Instrument ist der von
der UTPL und der NCI ausgearbeitete Kommunikationsplan. Es muss überprüft werden, ob
er den hier geforderten Anforderungen genügt. Anschließend ist eine Umsetzung dringend
nötig, um grundlegende Informationen an die Stakeholder verbreiten zu können.
Desweiteren müssen die Konfliktsituationen zwischen einigen Akteuren in Folge von
Regionalismus oder Kompetenzstreitigkeiten überwunden werden. Dies kann durch eine
Verbesserung der Kommunikation unter den Akteuren und der Koordinierung ihrer
Aktionen erreicht werden, was in der Planung des partizipativen Prozesses bedacht werden
muss (Clark et al. 2009: 666; St 2:27, 13:18).
100
Die Diskussion darüber, wie viele Akteure an der Hauptversammlung, also am direkten
Entscheidungsprozess teilnehmen sollten, wurde bereits im Kapitel 7.3 unter dem
Gesichtspunkt der Partizipation begonnen. Sie soll hier noch um weitere Aspekte erweitert
werden.
In Fragen der territorialen Zuständigkeit ist die Kompetenz des Umweltministeriums auf die
Kern- und Pufferzonen des BR begrenzt. Akteure, die in Absprache mit dem Management des
RBPC speziell in den Entwicklungszonen arbeiten, fehlen noch weitgehend (St 18:15). Es
benötigt der Suche nach weiteren regionalen und lokalen Partnern, um den Ansprüchen des
BR-Konzepts zu genügen. Die Einbindung weiterer Akteure bedeutet zugleich auch die
Einbeziehung von entsprechendem Personal, Fachkompetenz und Ressourcen, die nötig sind
um das RBPC zu managen. Derzeit sind die Kompetenzen des BR-Managements nicht
ausreichend, um eine angemessene Organisation des Gebiets mit einer Größe von 1,14
Millionen Hektar zu ermöglichen (St 18:21). Die Anzahl der Mitglieder der
Hauptversammlung zu begrenzen ist dennoch sinnvoll, da den entsprechenden Akteuren mit
besonderer politischer Reichweite eine Mitgliedschaft grundsätzlich ermöglicht ist. Die
Limitierung auf bestimmte Akteursgruppen hat daher den Vorteil, dass Meinungen von
Akteuren, die dem BR kritisch gegenüber stehen, zwar beim Entscheidungsfindungsprozess
diskutiert werden, diese Akteure jedoch keinen Einfluss auf die Entscheidungsfällung im
Rahmen des Komitees haben. Somit erlaubt diese Struktur ein Abwägen, wann zu viele
Akteure mit zu vielen Meinungen und Interessen am direkten Entscheidungsprozess beteiligt
sind, um den Managementprozess nicht zu sehr aufzuhalten. Dies dient allem voran auch der
Sicherung der Effektivität des Managementprozesses (St 18:31).
Auf der Seite der Akteure fehlt bisher noch die Einbindung des BR-Projekts in ihre
Arbeitsagenden. Dies ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass das Management noch
keine festgelegten Strukturen hat (St 4:4). Ein weiterer Anspruch an die Teilnehmer des
Managementprozesses sollte sein, dass sie einen Mitarbeiter als speziellen Ansprechpartner für
das BR ernennen. Dies erspart zeitintensive Wiederholungen im Prozess des Komitees und
dient somit dessen Effektivität (St 4:1, 10:4).
Es wurde bereits verdeutlicht, dass die Leistungen der Stakeholder im Rahmen des Komitees
essenziell für das BR-Management sind. So ermöglichen die Schlüsselakteure den Prozess,
indem sie beispielsweise Workshops oder Treffen der Hauptversammlung organisieren, deren
Tagesordnungen vorbereiten und bei der Erstellung von erforderlichen Dokumenten helfen
(St 3:14). Dass diese Vorstellungen auch in der Praxis umgesetzt werden, zeigt die Tatsache,
dass sich einige Akteure als Förderer des BR bewährt haben, indem sie das MAE bei der
101
Gestaltung des Managements, der Erstellung von Vorschlägen und Initiativen für die
Kommission unterstützt haben (St 18:7). Doch es werden darüber hinaus noch weitere
Akteure als helfende Mitglieder gebraucht. Dafür benötigt es einen großen und interessanten
Anlass bei der Gründung des Komitees. Dieser kann die aktive Partizipation fördern, wenn er
für die Arbeit der Akteure interessant und bedeutsam ist (St 8:6).
7.5 Managementkomitee als Mechanismus zur Erstellung des
Managementplans?
Die Auswertung der Ergebnisse zeichnet in dieser Hinsicht ein deutliches Bild. Experten wie
Stakeholder sehen die Rollen bei der Erstellung des Managementplans klar verteilt. Vom
Umweltministerium wird die grundlegende Ausrichtung des Plans vorgeben. Dies resultiert
zum einen daraus, dass das Ministerium die politische Verantwortung für den Plan tragen
wird und zum anderen, dass es bereits Erfahrungen bei der Erstellung von
Managementplänen mit ökologischer Ausrichtung hat. Unterstützung wird es dabei von
Akteuren erhalten, die ebenfalls entsprechende Kenntnisse und Erfahrungen aufweisen. Diese
Akteure sollten explizit vom Komitee beauftragt werden. Dies gilt gleichermaßen für die
zeitintensive technische Erstellung des Dokuments. Diese umfangreiche Aufgabe ist nur
durch konstantes Arbeiten einer Arbeitsgruppe des Ministeriums möglich (St 1:26, 17:24,
18:29).
Zudem muss die Einbeziehung von Stakeholderinteressen sichergestellt werden (St 1:26,
4:11). Das Managementkomitee kann dazu als kommunikative Plattform dienen. Es benötigt
jedoch zunächst Strukturen und Leitlinien, die eine Partizipation zuverlässig ermöglichen (St
1:26, 17:19). Akteure können dann verschiedene Leistungen erbringen. Dazu zählen
beispielsweise die Teilnahme an thematischen Workshops, die spezielle Inhalte für den Plan
erarbeiten, sowie das Sammeln oder Bereitstellen von Ressourcen für die Veröffentlichung
und Umsetzung (St 1:26). Ein wichtiger Nebeneffekt ist darüber hinaus, dass die Stakeholder
Akzeptanz und Interesse für das RBPC in der Region schaffen (St 17:24).Die ist zwar nur ein
punktueller Einfluss auf die gesamte zu erledigende Arbeit, der sich aber auf die wichtigsten
Ergebnisse auswirkt und die Einbeziehung der vielfältigen Interessen ermöglicht.
Das vorgeschlagene Strukturmodell ermöglicht eine differenzierte Beteiligung verschiedener
Akteure. So können Schlüsselakteure mehr Einfluss nehmen als primäre und sekundäre
Akteure, die jedoch im Rahmen ihrer Interessengebiete an der Erstellung des
Managementplans mit eingebunden werden können (St 4:11).
102
Festzustellen bleibt, dass die Mitglieder des Komitees den Erstellungsprozess insgesamt nur
unterstützen können. Trotzdem kann durch entsprechende punktuelle Beteiligungen eine
adäquate Einbeziehung ihrer Interessen erreicht werden. Dass dies für die Erstellung
erforderlich ist, wird in der Fachliteratur unter dem Stichwort 'need for public acceptance', als
Notwendigkeit von öffentlicher Akzeptanz behandelt. REED (2008) fasst diverse Vorteile
zusammen, die aus der Beteiligung von Interessengruppen hervorgehen können. Eine
transparente Gestaltung partizipativer Prozesse erhöhe demnach das Vertrauen der
Öffentlichkeit in die Entscheidungen, wenn sie als transparent gestaltet wahrgenommen und
auch widersprüchliche Forderungen und Ansichten betrachtet werden würden. Zudem wird
argumentiert, dass Resultate besser an die lokalen Konditionen angepasst wären. Dadurch
verbessere sich die Umsetzung des Plans durch die Akteure, da die Ergebnisse den lokalen
Interessen, Bedürfnissen und Prioritäten gerecht würden. Desweiteren steigerten partizipative
Prozesse die Qualität von Entscheidungen, da sie auf umfassenderen Informationen basierten.
Dies ermögliche unerwartete Ergebnisse zu antizipieren und deren Auswirkungen
abschwächen zu können (REED 2008: 2421).
Bezogen auf den untersuchten Fall bedeutet dies, dass eine Umsetzung, die noch dazu auf
freiwilliger Basis geschieht, von der Akzeptanz des Plans durch die Stakeholder abhängt. Diese
wiederum hängt von der Möglichkeit der Beteiligung der Stakeholder am Erstellungsprozess
ab. Das Managementkomitee als Plattform der Partizipation muss dies mit einer gut
organisierten Struktur ermöglichen. Der Prozess muss durch die Vertreter des
Biosphärenreservats vorbereitet werden, um die reibungslose Durchführung zu sichern.
103
8 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
Da im Rahmen dieser Arbeit, auf Basis der Literaturrecherche und der Ergebnisse der
Datenerhebung, bereits diverse Handlungsempfehlungen abgeleitet worden sind, sollen diese
hier noch einmal in komprimierter Form dargestellt werden. Dabei wird der Fokus zunächst
auf die Voraussetzungen für das zu erstellende Managementkomitee gelegt, woraufhin
wichtige Grundlagen für die Arbeit im Komitee erläutert werden. Abschließend werden
wichtige Bedingungen für die partizipative Erstellung eines Managementplans aufgezählt.
Die Struktur des Managementplans muss von den betroffenen Akteuren akzeptiert sein.
Grundlegende Elemente sind eine Hauptversammlung, deren Mitglieder direkt an den
Entscheidungsprozessen beteiligt sind, und ein Vorstand. Dieser wird auf Basis des Acuerdo
Ministerial 168 vom Umweltministerium besetzt. An der Hauptversammlung sollten
vorrangig Schlüsselakteure teilnehmen, während weiteren Stakeholdern eine
themenspezifische Beteiligung ermöglicht werden muss. Dafür wird das Strukturelement der
thematischen Arbeitgruppen vorgeschlagen. Dabei muss besonders darauf geachtet werden,
dass entscheidungsrelevante Akteure am Komitee teilnehmen, um einen starken politischen
und institutionellen Rückhalt für das RBPC zu schaffen. Desweiteren sollten Akteure aus
diversen Gesellschaftsbereichen (Landwirtschaft, Tourismus, Wirtschaft, Naturschutz, usw.)
im Komitee vertreten sein.
Im Rahmen der Arbeit des Managementkomitees muss auf die diverse Aspekte geachtet
werden. Dabei stellen sich die folgenden Punkte als wichtig heraus:
• Akteure, die aufgrund von Erfahrungen mit langatmigen und ergebnislosen
Kooperationsrunden in der Vergangenheit demotiviert sind, müssen neu überzeugt
werden an einem partizipativen Managementprozess teilzunehmen.
• Die Teilnahme der Akteure am Managementkomitee sollte regelmäßig und langfristig
erfolgen. Zudem sollte nach Möglichkeit von den Akteuren jeweils ein Mitarbeiter als
fester Vertreter für die Mitarbeit im Komitee bestimmt werden.
• Die Kommunikation zwischen den Akteuren und die Koordination ihrer Handlungen
sollte verbessert werden. Dazu gehört auch, dass auf Regionalismus und
Kompetenzstreitigkeiten basierende Konfliktsituationen zwischen Akteuren
besprochen und überwunden werden müssen.
104
• Es sollte angestrebt werden, die Vorhaben des BR-Managements in die Arbeitspläne
der teilnehmenden Institutionen zu integrieren.
Im Folgenden werden wichtige Bedingungen für die partizipative Erstellung eines
Managementplans dargestellt.
• Als Basis für den Plan dient das internationale Konzept der Biosphärenreservate.
Darüber hinaus ist eine Nutzung und Einarbeitung von bestehenden lokalen
Regionalplänen notwendig.
• Die Ziele des Managementplans auf der Makroebene müssen realisierbar sein und
durch konkrete und umsetzbare Projektvorschläge auf der Meso- und Makroebene
untermauert werden. Diese müssen einen starken Rückhalt durch die Mitglieder des
Komitees erhalten.
• Um eine Umsetzung des Plans zu realisieren, besteht zudem die Notwendigkeit der
gemeinsamen Suche nach finanziellen Mitteln für die Umsetzung des Plans.
Alleine hat das Umweltministerium nicht die Ressourcen das RBPC zu managen. Es ist auf
die Teilnahme von Akteuren aus der Region angewiesen.
105
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113
ANHANG
Anhang 1: Leitfaden für das Experteninterview Seite 117
Anhang 2: Leitfaden für die Stakeholderinterviews Seite 120
Anhang 3: Daten-CD
Inhalt der Daten-CD:
- Atlas.ti Daten des Experteninterviews und der Stakeholderinterview
- Transkribtionsprotokolle der Interviews
- Interviewaufnahmen im .mp3 Format
114
Anhang 1: Leitfaden für das Experteninterview
Guía por la entrevista de los expertos
Estructura de manejo Instituciones de sectores diferentens (minería, turismo,
‐¿La gestión de la RBPC esta de acuerdo con la estructura oficial del programa MAB de la UNESCO y la estrategia para las RBs? ¿Existen adapciones de esta estractura?
‐ ¿Quién es responsable? ¿Y quién esta propulsando los intereses de la RB?
‐ ¿Cuánto éxito tuvo/tiene el manejo y cuales son los resultados del éxito? (acciones,
projectos, promoción, establecer su legalidad)
‐ ¿Qué tipo de poder institucional tienen las diferentes actores que apoyan la gestión de
la RBPC?
‐ ¿Qué asociaciones existen en la gestión de BR? (GTZ Zamora,...)
‐ ¿Cómo funcionan las reuniones de la RBPC explícito? ¿Tienen legitimación
gubernamental? ¿Qué resultados tuvieron estos reuniones BR hasta ahora? ¿Existen
protocolos? ¿Van a continuar estas reuniones junto al Comité de Gestión? ¿Qué (puede
ser) es la diferencia entre las reuniones y el CG?
Comité de Gestión - ¿Cuál es el objectivo y el fin del CG? - ¿Qué competencias, poderes y legitimidad planean para el CG? (El compromiso/La
fuerza vinculante de las decisiones) - ¿Cómo debe estar estructurado el comité?
o ¿Tienen ustedes ideas específicas sobre el círculo de actores que participará en el CG?
¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de una limitación de actores en el Comité?
¿Qué criterios deberían utilizarse para eso? (sector de las institucciones, nivel de los actores, distribución equitativa entre niveles/sectores/cantones, poder, interés, influencia) Ordenen preferencias a los criterios.
o ¿Cuales son las temas mas importantes desde su punto de vista sobre que el CG debe trabajar?
115
o ¿cual es la periodicidad con la que el CG establecera sus reuniones? (numero de veces/tiempo, el carácter/la naturaleza y el alcance de las reuniónes) ¿Qué cree usted que es realista?
o ¿Quién debería dirigir el CG? o ¿Quién debería determinar los temas? o ¿Cómo quieren estructurar la communicacion en las reuniones? (grupo
grande, grupos pequenos tematicos o ¿Cómo deben tomar las decisiones?
Bloque de construcción 1: Identificar las partes interesadas claves - ¿Quién define las reglas en el CG? - ¿Quién le gustaría unirse para establecer la plan de manejo? - ¿Quien tiene conocimiento particular y recursos importantes en relación con el
establecimiento del plan de manejo? - ¿Quién tiene una variedad de relaciones con otros actores interesados en relacion
con el CG?
1. Para identificar y describir las principales partes interesadas basado en tres funciones
principales (Legitimidad, recursos y conexiones)
2. Para discutir las formas de participación de las partes interesadas
- El objetivo de este bloque es identificar las partes interesadas que pueden influir/afectar las decisiones en el establecimiento del plan de manejo en virtud de sus posiciones, capacidades, conocimientos, conexiones y sus ámbitos de influencia.
- El análisis se centra en tres funciones básicas de las principales partes interesadas (categorizarlo en fuerte, medio o débil:
- Legitimidad: El tipo de institución (estatal, privada, etc.), y en que niveles (parroquial, cantonal, regional, etc.) Recursos: El conocimiento, experiencia y capacidad, así como recursos materiales que permitan a las partes interesadas claves ejercer una influencia formativa en el cambio de tema y el objetivo o para administrar y vigilar el acceso a estos recursos. Conexiones: El número y la calidad de las relaciones entre las partes interesadas.
- Forma de participación: información, consulta, participación en la toma de decisiones, como socio de la coordinación (intercambio simétrico de información sobre las intenciones y planes), como socio de cooperación (intercambio continuo de información y uso de los recursos complementarios), como socio co‐producción (intercambio continuo de información y puesta en común de recursos para alcanzar el objetivo convenido)
116
Bloque de construcción 2: Mapa de las partes interesadas - Para qué sirve?
1. Para visualizar las partes interesadas relevantes en su interés para establecer un Comité de Gestión 2. Para caracterizar las relaciones entre las partes interesadas y las redes respectivas 3. Para ubicar el proyecto en el campo de las partes interesadas
- El mapa de las partes interesadas se produce mediante la identificación de los actores relevantes y sus relaciones entre ellos, presentado en forma de diagrama. Además de representar las partes interesadas clave, la representación incluye a los actores que están conectados con ellos o que tienen una influencia sobre ellos (los actores principales (directamente afectados) y secundarios (indirectamente involucrados)).
- ¿Quién puede ser un parte interesada con possibilidades de vetar el proceso? - Necesitamos clasificar la influencia de las partes interesadas principales al CG (fuerte,
medio o débil)
117
Anhang 2: Leitfaden für die Stakeholderinterviews
Guía para la entrevista de las partes interesadas
de la Reserva de Biosfera Podocarpus – El Cóndor
Introducción:
Gracias por su participación en esta entrevista.
Esta entrevista forma parte de una investigación científica que se dedica a recoliar y
analisar diferentes perspectivas para el desarrollo de un plan de manejo participativo
para la Reserva de Biosfera Podocarpus ‐ El Cóndor en Ecuador.
Los resultados serán utilizados para crear un plan de manejo para dicha reserva. Sus
respuestas son de importancia particular para la inclusión de sus intereses en el plan de
manejo. Esta encuesta forma parte de un proyecto de cooperación entre la Universidad
Técnica Particular de Loja y la Universidad de Greifswald, Alemania y la Comisión de la
Reserva de la Biosfera Podocarpus ‐ El Cóndor.
Por favor, responda a las preguntas siempre con respecto a la gestión de la reserva de la
biosfera.
1 Desde hace varios años se han realizado reuniones y talleres por el Comité de la
Reserva de Biosfera.
1.1 ¿Su institución participa de manera activa en la gestión de reserva de la biosfera/
el Comité de RBPC? Si es así, ¿de qué manera?
1.2 ¿Cómo evalúa usted la labor actual del Comité de la Reserva de Biosfera
Podocarpus – El Cóndor?
1.3 ¿Qué funciona actualmente bien y dónde ven oportunidades de mejorar el
proceso de la gestión de la RBPC?
2 Su institución/organización es un actor clave para el manejo de la Reserva de
Biosfera.
2.1 ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de su institución/organización con
respecto a la gestión de Reserva de Biosfera?
2.2 ¿Cuál es el campo de acción de su institución/organización y hasta donde llega su
influencia?
118
2.3 ¿Cuáles son los posibles obstáculos si quieren lograr sus objetivos en el manejo
de la RBPC?
2.4 ¿Con qué otras instituciones, dentro y fuera del comité, tiene mejores relaciones
su institución?
a. ¿Cuál es la naturaleza de estos vínculos mutuos?
b. ¿Cómo los caracterizaría? (fuerte, medio, débil, unilateral, mutuo, con
antecedentes, esporadico, constante, ...)
A) Dependencia institucionalmente regulada
B) Intercambio de información permanente
C) Una acción coordinada
D) Co‐producción con los recursos comunes
3 En el proyecto del Comité “Gestión y manejo de la Reserva de Biosfera Podocarpus
– El Cóndor” en el componente 4 (Fortalecimiento a la gestión) se encuentra el
objetivo de “elaborar el Plan de Manejo de la RBPC”.
3.1 ¿Cuáles son sus puntos de vista sobre la propuesta de la creación de un Plan de
Manejo por la RBPC?
a. ¿Cree que el Comité de Gestión es el canal adecuado para hacerlo?
b. ¿Cómo ve las perspectivas para ese proyecto?
c. ¿Cuáles son los posibles obstáculos en el proceso para lograr los objetivos del
Comité de Gestión?
3.2 ¿Cómo podría participar su institución en el proceso para establecer el Plan de
Manejo de la RBPC?
3.3 ¿Qué recursos podría proporcionar su institución para la elaboración del Plan de
Manejo? (Conocimiento, experiencia y capacidades, así como recursos materiales)
3.4 ¿Cuáles son los puntos fuertes de su institución con las que podría apoyar los
proyectos del Comité de Gestión, especialmente el establecimiento del Plan de
Manejo?
a. ¿Cuáles son sus fortalezas?
b. ¿En qué temas?
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3.5 ¿Con qué frecuencia podría participar su organización en las reuniones del Comité
de Gestión? [Plan: Reuniones cada 2 meses (generales, temáticos)]
3.6 ¿Cuáles son las principales razones de su institución para participar en las
reuniones?
3.7 ¿Qué cosas podrían limitar su participación en el proceso de elaboración del Plan
de Manejo?
3.8 ¿Cuál es el principal objetivo de su institución en el proceso de elaborar el Plan de
Manejo para la Reserva de Biosfera Podocarpus – El Cóndor? ¿Cuáles son los
principales intereses de su institución con respeto a la Reserva de Biosfera?
3.9 ¿Cómo evalua el impacto que tiene su institución en el proceso de gestión?
4 Ahora quisiera que califique la influencia que tiene su institución en algunos
puntos. Puntuación 3 significa autoridad fuerte, puntuación 2 medio y puntuación 1 débil.
Siempre refiere al Plan de Manejo de la RBPC
4.1 Poder legítimo ‐ Establecimiento de objetivos, normas y evaluación ‐ La asignación o negación de recursos ‐ Definición de roles, tareas y responsabilidades ‐ Estructuración de la participación en los procesos de toma de decisiones ‐ Control de acceso a la información y el conocimiento ‐ Asignación de incentivos, reconocimiento y sanciones ‐ Canalización de los mensajes a los superiores y los órganos externos ‐
4.2 Recursos de poder ‐ Información: El poder derivado del control de la información e influencia sobre el
contenido. ‐ La comunicación y el poder de negociación: El poder para comunicar en forma
clara y concisa, transmitir un mensaje coherente, persuadir a los demás y así hacer valer los intereses propios.
‐ Especialista en conocimientos y experiencia: Si su institución cuenta con información especializada que otras instituciones no tienen, pero que es crucial en el logro de la meta deseada.
‐ Relevancia práctica: El poder que surge de la experiencia y se expresa en la capacidad de resolver problemas prácticos y así lograr un cambio.
‐ Creatividad: El poder que surge de la capacidad para utilizar los conocimientos y la experiencia para generar nuevas ideas, conceptos y soluciones y proporcionar una visión innovadora de los sistemas existentes.
‐ Relaciones sociales: mantiene buenas relaciones con otras instituciones interesadas en el tema.
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¿Tiene algúnos comentarios más? ¿Le gustaría saber más de algún tema? Le agradezco mucho por su colaboración. La información que usted ha brindado es muy importante para el avance de la gestión de la Reserva de Biósfera Podocarpus – El Cóndor.
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Erklärung zur Diplomarbeit
Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Diplomarbeit mit dem Thema:
„Perspektiven zur Entwicklung eines partizipativen Managementplans am Beispiel vom
Biosphärenreservat Podocarpus - El Cóndor in Ecuador“
selbstständig verfasst und keine anderen Hilfsmittel als die angegebenen verwendet habe. Die
Stellen, die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinne nach entnommen sind, habe ich
in jedem Falle durch Angaben der Quelle, auch der Sekundärliteratur, als Entlehnung
kenntlich gemacht. Die Arbeit hat in dieser oder ähnlicher Form noch keiner anderen
Prüfungsbehörde vorgelegen.
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Ort, Datum Marco Stadler
