Planerische Prozesse eines industrialisierten …FILE/... · 2011-06-28 · Planerische Prozesse...

Planerische Prozesse eines industrialisierten Informationsmanagements

DISSERTATION der Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Axel Hochstein

aus

Deutschland

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Walter Brenner

und

Prof. Dr. Thomas Gutzwiller

Dissertation Nr. 3220

Pro BUSINESS Verlag, Berlin 2006

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen. St. Gallen, den 12. Juni 2006 Der Rektor: Prof. Ernst Mohr, PhD

Vorwort iii

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen der Kompetenzzentren „Integriertes Informationsmanagement“ und „Industrialisiertes Informationsmanagement“ (CC IIM) am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Das Gelingen meines Dissertationsprojektes wurde in nicht unerheblichem Masse durch die Unterstützung zahlreicher Personen in meinem geschäftlichen und privaten Umfeld ermöglicht. An dieser Stelle möchte ich mich bei diesen Personen herzlich bedanken:

Mein erster Dank gebührt meinem Doktorvater Prof. Dr. Walter Brenner. Neben der wissenschaftlichen Betreuung der Arbeit möchte ich mich insbesondere für die hervorragenden Arbeitsbedingungen und das Vertrauen bedanken, die es mir ermöglicht haben mich fachlich sowie persönlich zu entfalten. Prof. Dr. Thomas Gutzwiller danke ich für die Übernahme des Korreferats und für seine konstruktiven Anmerkungen.

Mein besonderer Dank gilt Prof. Dr. Rüdiger Zarnekow, Projektleiter des CC IIM, für die fachliche Unterstützung und die kollegiale Zusammenarbeit, welche die Zeit am Institut sehr positiv prägte.

Die anwendungsorientierte Forschung am Institut für Wirtschaftsinformatik bildet einen wesentlichen Bestandteil für den Erfolg der Dissertation. Aus diesem Grund möchte ich stellvertretend für die Praxispartner in unserem Kompetenzzentrum Herrn Uwe Pilgram für seine intensive Unterstützung und kritische Auseinandersetzung mit der Thematik danken.

Für die wertvollen Diskussionen und die kollegiale Atmosphäre innerhalb und ausserhalb des Instituts möchte ich mich bei meinen Teamkollegen Carlos Bravo-Sanchez, Holger von Jouanne-Diedrich, Nico Ebert, Jaroslav Hulvej, Alexander Ritschel, Dr. Jochen Scheeg, Tobias Weichsler und Falk Übernickel bedanken.

Zudem möchte ich Christian Braun, Malte Dous, Stephan Keßler, Prof. Dr. Lutz Kolbe, Florian Melchert, Annette Reichold, Harald Salomann, Ragnar Schierholz, Dr. Alexander Schwinn, Enrico Senger, Christian Wilhelmi, Oliver Wilke und Felix Wortmann für das freundschaftliche Verhältnis und die schöne Zeit hier in St. Gallen danken.

Des Weiteren möchte ich mich auch bei Barbara Rohner aus dem Sekreteriat bedanken, die wesentlich dazu beigetragen hat, dass ein angenehmes Arbeitsklima und eine reibungslose Forschung am Institut möglich waren.

Ein besonders herzlicher und persönlicher Dank gilt meiner Freundin Susanne Glissmann, die mich zum einen fachlich beraten und unterstützt hat, aber mir insbesondere persönlich Halt gegeben und Vertrauen geschenkt hat.

iv Vorwort

Mein größter Dank gilt meiner Familie: meiner Schwester Dani und meinen Eltern Margot und Wolfgang, die durch ihren bedinungslosen Rückhalt, ihre aufopferungsvolle Unterstützung und ihre uneingeschränkte Liebe, mir die akademische Ausbildung und die Erstellung der Dissertation erst ermöglicht haben. Ihnen widme ich diese Arbeit.

St. Gallen, September 2006 Axel Hochstein

Inhaltsübersicht v

Inhaltsübersicht

1. Einführung................................................................................................... 1 1.1. Ausgangslage und Problemstellung.............................................................. 1 1.2. Ziele und Adressaten..................................................................................... 3 1.3. Forschungsmethodik ..................................................................................... 5 1.4. Aufbau........................................................................................................... 7

2. Grundlagen.................................................................................................. 9 2.1. Grundlagen des Informationsmanagements.................................................. 9 2.2. Aktuelle Herausforderungen an das Informationsmanagement ................. 23 2.3. Das industrialisierte Informationsmanagement .......................................... 27 2.4. Zusammenfassung....................................................................................... 46

3. Informationsmanagement in der Praxis ................................................. 48 3.1. Methodik und Bezugsrahmen ..................................................................... 49 3.2. Die ITIL-Prozesse des Service-Delivery und Service-Support .................. 51 3.3. Fallstudie 1: T-Mobile ................................................................................ 56 3.4. Fallstudie 2: KfW Bankengruppe ............................................................... 61 3.5. Fallstudie 3: BASF IT Services .................................................................. 66 3.6. Fallstudie 4: Stadt Köln .............................................................................. 70 3.7. Fallstudie 5: 3M Germany .......................................................................... 74 3.8. Fallstudie 6: DaimlerChrysler..................................................................... 78 3.9. Zusammenfassung der Fallstudien.............................................................. 81

4. Planerische Prozesse des industrialisierten Informationsmanagements84 4.1. Rahmenwerk ............................................................................................... 84 4.2. Zusammenhang zwischen dem industrialisierten Informationsmanagement

und ITIL ...................................................................................................... 93 4.3. Beschreibung des verwendeten Beispiels ................................................. 101 4.4. Delivery-Planung ...................................................................................... 103 4.5. Portfolio-Planung...................................................................................... 140 4.6. Entwicklungsplanung................................................................................ 164 4.7. Produktionsplanung .................................................................................. 192

5. Zusammenfassung und Ausblick........................................................... 209 5.1. Zusammenfassung..................................................................................... 209

vi Inhaltsübersicht

5.2. Ausblick .................................................................................................... 211

Inhaltsverzeichnis vii

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung ............................................................................................................ 1 1.1. Ausgangslage und Problemstellung........................................................................ 1

1.2. Ziele und Adressaten .............................................................................................. 3

1.3. Forschungsmethodik............................................................................................... 5

1.4. Aufbau .................................................................................................................... 7

2. Grundlagen............................................................................................................ 9 2.1. Grundlagen des Informationsmanagements............................................................ 9

2.1.1. Wissenschaftliche Ansätze ................................................................................ 9 2.1.2. Ansätze aus der Praxis..................................................................................... 18

2.2. Aktuelle Herausforderungen an das Informationsmanagement............................ 23

2.3. Das industrialisierte Informationsmanagement .................................................... 27

2.3.1. Produkt- und Leistungsorientierung................................................................ 32 2.3.2. Produktkataloge............................................................................................... 34 2.3.3. Produktportfolio .............................................................................................. 34 2.3.4. Stückkosten und -preise................................................................................... 35 2.3.5. Mengenbetrachtung und Kapazitätsplanung ................................................... 36 2.3.6. Lieferzeitpunktbetrachtung ............................................................................. 36 2.3.7. Lebenszyklusorientierung ............................................................................... 37 2.3.8. Integrierte Leistungsgestaltung und –erstellung.............................................. 38 2.3.9. Umfassendes Qualitätsmanagement................................................................ 39 2.3.10. Marktorientierung............................................................................................ 41 2.3.11. Sourcing........................................................................................................... 43 2.3.12. Standardprozesse und Best Practices .............................................................. 44

2.4. Zusammenfassung ................................................................................................ 46

3. Informationsmanagement in der Praxis ........................................................... 48

3.1. Methodik und Bezugsrahmen ............................................................................... 49

3.2. Die ITIL-Prozesse des Service-Delivery und Service-Support ............................ 51

3.2.1. Service-Level-Management ............................................................................ 51 3.2.2. Capacity-Management..................................................................................... 51 3.2.3. Availability-Management................................................................................ 52 3.2.4. IT-Service-Continuity-Management ............................................................... 52 3.2.5. Financial-Management.................................................................................... 52 3.2.6. Incident-Management...................................................................................... 53 3.2.7. Problem-Management ..................................................................................... 53 3.2.8. Change-Management....................................................................................... 54 3.2.9. Release-Management ...................................................................................... 54 3.2.10. Configuration-Management ............................................................................ 55

3.3. Fallstudie 1: T-Mobile .......................................................................................... 56

viii Inhaltsverzeichnis

3.3.1. Das Unternehmen T-Mobile Deutschland....................................................... 56 3.3.2. Ausgangssituation der T-Mobile ..................................................................... 57 3.3.3. Neues Informationsmanagement der T-Mobile D im Kontext der Prinzipien

des industrialisierten Informationsmanagements ............................................ 58

3.4. Fallstudie 2: KfW Bankengruppe ......................................................................... 61

3.4.1. Das Unternehmen KfW Bankengruppe........................................................... 61 3.4.2. Ausgangssituation der KfW Bankengruppe .................................................... 62 3.4.3. Neues Informationsmanagement der KfW Bankengruppe im Kontext der

Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements........................... 63

3.5. Fallstudie 3: BASF IT Services ............................................................................ 66

3.5.1. Das Unternehmen BASF IT Services.............................................................. 66 3.5.2. Ausgangssituation der BASF IT Services ....................................................... 66 3.5.3. Neues Informationsmanagement der BASF IT Services im Kontext der


3.6. Fallstudie 4: Stadt Köln ........................................................................................ 70

3.6.1. Die Stadt Köln ................................................................................................. 70 3.6.2. Ausgangssituation der Stadt Köln ................................................................... 70 3.6.3. Neues Informationsmanagement der Stadt Köln im Kontext der Prinzipien


3.7. Fallstudie 5: 3M Germany .................................................................................... 74

3.7.1. Das Unternehmen 3M Germany...................................................................... 74 3.7.2. Ausgangssituation bei 3M Germany ............................................................... 74 3.7.3. Neues Informationsmanagement bei 3M Germany im Kontext der Prinzipien


3.8. Fallstudie 6: DaimlerChrysler............................................................................... 78

3.8.1. Das Unternehmen DaimlerChrysler ................................................................ 78 3.8.2. Ausgangssituation bei DaimlerChrysler.......................................................... 78 3.8.3. Neues Informationsmanagement bei DaimlerChrysler im Kontext der


3.9. Zusammenfassung der Fallstudien........................................................................ 81

4. Planerische Prozesse des industrialisierten Informationsmanagements ....... 84 4.1. Rahmenwerk ......................................................................................................... 84

4.2. Zusammenhang zwischen dem industrialisierten Informationsmanagement und ITIL....................................................................................................................... 93

4.2.1. Service-Delivery.............................................................................................. 93 4.2.2. Service-Support ............................................................................................... 96 4.2.3. Fazit ................................................................................................................. 99

4.3. Beschreibung des verwendeten Beispiels ........................................................... 101

4.4. Delivery-Planung ................................................................................................ 103

Inhaltsverzeichnis ix

4.4.1. IT-Produktplanung (Planung der Standard-IT-Produkte sowie IT-Produktoptionen und Erstellung des IT-Produktkatalogs) ............................ 104

4.4.2. Anforderungsmanagement (Management der funktionalen, quantitativen und qualitativen Kundenanforderungen).............................................................. 113

4.4.3. Kommunikationsplanung (Planung der kundensegmentspezifischen Kommunikationsinstrumente und -massnahmen) ......................................... 128

4.4.4. Distributionsplanung (Planung der kundensegmentspezifischen Distributionsinstrumente und -massnahmen)................................................ 134

4.5. Portfolio-Planung................................................................................................ 140

4.5.1. IT-Leistungsplanung (Planung des IT-Leistungsportfolios) ......................... 141 4.5.2. Planung des IT-Leistungsprogramms (Planung von Menge, Zeit und Art der

zu produzierenden IT-Leistungen) ................................................................ 156

4.6. Entwicklungsplanung.......................................................................................... 164

4.6.1. Anwendungsplanung (Planung von neuen Anwendungen sowie Änderungen an der bestehenden Anwendungslandschaft) ................................................ 165

4.6.2. Aufwands- und Kostenplanung (Planung des Aufwands spezifischer Anwendungsentwicklungsprojekte) .............................................................. 174

4.6.3. Zeit- und Ressourcenplanung (detaillierte Planung und Terminierung von Projektaufgaben sowie der Ressourcenzuordnung) ...................................... 185

4.7. Produktionsplanung ............................................................................................ 192

4.7.1. Ressourcenplanung (Abstimmung zwischen Ressourcenbedarf und Ressourcenkapazität)..................................................................................... 193

4.7.2. Herstellungsplanung (Planung von Produktionsalternativen neuer IT-Leistungen).................................................................................................... 202

5. Zusammenfassung und Ausblick..................................................................... 209 5.1. Zusammenfassung .............................................................................................. 209

5.2. Ausblick .............................................................................................................. 211

Literaturverzeichnis............................................................................................................ 214

Lebenslauf ............................................................................................................................ 233

x Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

AM Fixed Assets Management, Modul von SAP R/3

ARS Action Request System

BECS Business Engineering Case Studies

BPO Business Process Outsourcing

ca. circa

CAB Change-Advisory Board

CC IIM Competence Center Industrialisiertes Informationsmanagement

CCTA Central Computer and Telecom Agency

CI Configuration Items

CMDB Konfigurationsdatenbank

CMM Capability Maturity Model

CO Controlling; Modul von SAP R/3

Cobit Control objectives for infrastructure and related technology

CoC Center of Competence

COCOMO Constructive Cost Model

CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

CTQ Critical to Quality

DB Datenbank

DEG Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft

dez. dezentral

DFMA Design for Manufacture and Assembly

d.h. das heisst

DSL Definitive-Software-Library

dt. deutsch

EAI Enterprise Application Integration

EDIFACT Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport

EDV Elektronische Datenverarbeitung

Abkürzungsverzeichnis xi

EdW Entschädigungseinrichtung der Wertpapierhandelsunternehmen

EUR Euro

f folgende

ff fortfolgende

FMEA Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftpflicht

GMN St. Galler General Management Navigator

HMTL Hypertext Transmission Protocol

HP Hewlett Packard

HR Human Resources, hier: Modul von SAP R/3

HRCMD Human Resources Change Master Data

HSG Universität St. Gallen - Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften

HTML Hypertext Markup Language

IFRS International Financial Reporting Standards

ICT Information and Communication Technology

IS Informationssystem

ISACA Information Systems Audit and Control Association

ISM Informationssystem Management

JIT Just-in-Time

IT Informationstechnologie

ITIL IT Infrastrucure Library

IT-PPS IT-Produktionsplanung und -steuerung

ITS SAP Internet Transaction Server

ITSM IT-Service-Management

ITSS IT Services & Support

k.A. Keine Angaben

KEF Kritischer Erfolgsfaktor

Kfz. Kraftfahrzeug

KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau

xii Abkürzungsverzeichnis

KLR Kosten- und Leistungsrechnung

lat. lateinisch

MA Mitarbeiter

MB Megabyte

MIPS Million Instructions per Second

Mio. Million

MM Materials Management, hier: Modul von SAP /3

MMS Multimedia Messaging Service

m.p.h. Miles per Hour

Mrd. Milliarde

MRP Material Resource Planning

o.Ä. oder Ähnliches

OLA Operative-Level-Agreement

PLM Product Life Cycle Management

PPS Produktionsplanung und -steuerung

PROMET CM Projektmethode Change-Management

PROMET PM Projektmethode Projektmanagement

QFD Quality Function Department

QoS Quality of Service

QVP Qualitätsvorausplanung

R/3 Enterprise Resource Planning Software der SAP AG

REDA Ressourcendatenbank

RFC Request for Change

RFID Radio Frequency Identification

ROI Return on Investment

SC Service Centre

SLA Service-Level-Agreement

SLAMS Service-Level-Agreement-System

SPICE Software Process Improvement and Capability dEtermination

u.a. unter anderem

Abkürzungsverzeichnis xiii

UC Underpinning-Contracts

UDDI Universal Description, Discovery and Integration

UK United Kingdom

UMTS Universal Mobile Telecommunication System

USA Vereinigte Staaten von Amerika

USD US-Dollar

vgl. vergleiche

VOS Vor-Ort-Support

VPN Virtual Private Network

VW Volkswagen

WAP Wireless Application Protocol

WSDL Web Service Definition Language

XML Extensible Markup Language

z.B. zum Beispiel

xiv Zusammenfassung

Zusammenfassung

Ausgangspunkt der vorliegenden Dissertation bilden neue Herausforderungen, welche im Bereich des Informationsmanagements insbesondere durch die zunehmende IT-Durchdringung von Geschäftsprozessen und –produkten entstanden sind. Dabei werden parallelen zwischen aktuellen Entwicklungen im Bereich des Informationsmanagements und früheren Entwicklungen im Bereich der industriellen Fertigung (z.B. Standardisierung, Automatisierung, zunehmende Preis- und Qualitätsdifferenzierung oder Mass Customization) gezogen. Auf Basis dieser Parallelen wird untersucht, welche Auswirkungen grundlegende Prinzipien der industriellen Betriebswirtschaft auf das Informationsmanagement haben können und wie demnach ein industrialisiertes Informationsmanagement grundlegend aussehen könnte. Im Anschluss wird analysiert, inwiefern das Informationsmanagement in Wissenschaft und Praxis grundlegende Prinzipien der industriellen Betriebswirtschaft berücksichtigt. Dabei zeigt sich, dass die Prinzipien nur zum Teil in wissenschaftlichen Ausarbeitungen Berücksichtigung fanden. Sechs Fallstudien zeigen zudem, dass in der Praxis zwar grundlegende Trends in Richtung eines industrialisierten Informationsmanagements zu erkennen sind, jedoch gesamthafte Umsetzungen noch nicht beobachtet werden können.

Vor diesem Hintergrund entwickelt der Autor auf Basis von traditionellen Konzepten und Methoden aus der industriellen Betriebswirtschaft ein Rahmenwerk für ein industrialisiertes Informationsmanagement. Dieses Rahmenwerk wird auf der planerischen Ebene ebenfalls auf Basis vorhandener Konzepte und Methoden aus der industriellen Betriebswirtschaft konkretisiert, d.h. es werden detaillierte Prozesse, Aktivitäten, Input-Output-Schemata sowie verwendete Dokumente ausgearbeitet. Die Übertragung von Konzepten und Methoden aus der industriellen Betriebswirtschaft auf das Informationsmanagement erfolgt auf theoretischer Ebene. Dabei wurden in einem ersten Schritt die Analogien zwischen Objekten der industriellen Betriebswirtschaft und Objekten des Informationsmanagements hergestellt und in einem zweiten Schritt die Verfahren und Vorgehensweisen aus der industriellen Betriebswirtschaft auf das Informationsmanagement übertragen.

Abstract xv

Abstract

Increasing IT diffusion within business processes and business products are the reason for the evolvement of new challenges within the field of information management and build the origin of this dissertation. Analogies between current trends within IT and earlier developments within industrial fabrication (e.g. standardization, automation, differentiation and mass customization) are shown. Based on these analogies, the impact of basic principles within operations management for information management is analyzed. Afterwards, the consideration of operations management concepts within information management is examined in science as well as in practice. It is shown that in science those principles are regarded only rudimentary. In practice six case studies demonstrate, that some companies use a few operations management concepts in order to improve their information management. Nevertheless, comprehensive implementations and systematic usage of these concepts are missing.

Against this background the author develops a framework for an industrialized information management on the basis of traditional operations management concepts and methods. Planning processes are concretized by defining activities, an input-ouput-scheme, as well as necessary documents. The results are developed by using a theoretical approach, where concepts and methods from operations management are systematically transferred to information management processes. Thereby, analogies between information management objects as well as operations management objects are identified, and based on these analogies methods, techniques, and practices from operations management are transferred to information management.

1. Einführung

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Der Anteil der Geschäftsprozesse, welche mit Hilfe von IT automatisiert oder unterstützt werden nimmt kontinuierlich zu. Die wachsende Durchdringung zeigt sich u. a. in den gestiegenen Kosten für IT. Heute geben amerikanische und europäische Unternehmen über alle Branchen hinweg im Durchschnitt 5,5 % ihres Umsatzes für IT aus [Pohlmann 2003]. Mit der wachsenden Bedeutung ändern sich die Anforderungen der Empfänger von IT-Leistungen in den Geschäftsbereichen an die IT-Leistungserbringer, d.h. an die internen IT-Bereiche und externen IT-Dienstleister. Dementsprechend haben sich auch die Rahmenbedingungen für das Informationsmanagement in den Unternehmen gewandelt. Forderungen der Kunden nach einer stärkeren Service-, Markt- und Kundenorientierung der IT-Bereiche zwingen das Informationsmanagement dazu, seine Konzepte und Prozesse zu überdenken [Hochstein/Hunziker 2003]. Obwohl traditionell das Informationsmanagement sowohl die Planung und Entwicklung von IT-Anwendungen als auch den Betrieb der IT-Infrastrukturen umfasste, galt das bisherige Augenmerk in erster Linie der Planungs- und Entwicklungsphase. Vor allem gegen Ende der 1990er Jahre, auf dem Höhepunkt des E-Business-Hype, war es die primäre Aufgabe des Informationsmanagements, Nutzenpotenziale der IT frühzeitig zu identifizieren, neue IT-Anwendungen zu planen und IT-Entwicklungs-projekte termingerecht durchzuführen [Zarnekow et al. 2005b]. Die Innovationskraft des Informationsmanagements stand im Vordergrund, während Wirtschaftlichkeit und Qualität der IT-Leistungserstellung vernachlässigt wurden. Die Diskussionen um Anspruch und Wirklichkeit der Effektivität des Informationsmanagements sind in der Literatur ausführlich dokumentiert [Brynjolfsson/Hitt 1998; Lucas 1999; Krcmar 2003]).

Angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Stagnation und der damit verbundenen konsequenten Sparpolitik vieler Unternehmen stehen nun insbesondere Wirtschaftlichkeits- und Qualitätsaspekte im Vordergrund. Nur ein Beispiel unter vielen ist das Einsparziel der Siemens AG, die allein für das Jahr 2003 mehr als 250 Mio. € an Einsparungen für IT anvisierte [Seeger 2003]. Dabei sollte dennoch eine gleich bleibende Qualität der IT-Leistungen gewährleistet werden. Dieser Zielkonflikt spiegelt die kontinuierlich steigenden Anforderungen der IT-Leistungsempfänger wider.

Nicht mehr die Technologien stehen für den heutigen IT-Leistungsempfänger im Vordergrund, sondern der durch die Technologien beim Kunden geschaffene

2 Ausgangslage und Problemstellung

konkrete Nutzen. Aus diesem Grund ist für heutige IT-Leistungsempfänger nicht die Art und Weise der Herstellung von IT-Leistungen interessant (z.B. ein Projekt zur Anwendungsentwicklung oder der Betrieb von IT-Infrastrukturen). Sie interessiert lediglich der Output des IT-Dienstleisters, d.h. die IT-Leistungen an sich. Die beschriebenen Qualitätsparameter der IT-Leistungen, wie Funktionalität, Verfügbarkeit oder Kosten, und nicht die technischen Elemente, wie IT-Anwendun-gen, Server oder Netzwerke, die zur Herstellung von IT-Leistungen erforderlich sind, spielen aus Sicht der Kunden die zentrale Rolle [Zarnekow/Brenner 2003].

Die traditionellen Aufgabenbereiche des Informationsmanagements reichen nicht aus, um den beschriebenen neuen Anforderungen der IT-Leistungsempfänger gerecht zu werden. Vielmehr sind neue Managementaufgaben wahrzunehmen und neue Managementmethoden einzusetzen [Zarnekow et al. 2005a]. Dementsprechend entstanden in den letzten Jahren neue Strömungsrichtungen für das Informationsmanagement. So orientieren sich IT-Organisationen zunehmend an so genannten Best-Practices, wobei hiermit deskriptive Rahmenwerke von erfahrungsgemäss effizienten und effektiven Verfahren zur Umsetzung von Teilbereichen des Informationsmanagements gemeint sind. Insbesondere Rahmenwerke wie ITIL oder CobiT (diese Rahmenwerke werden in Kapitel 2.3.12 detailliert beschrieben) werden in den letzten Jahren vielfach eingesetzt [Hochstein et al. 2005]. Dadurch wird eine Standardisierung von Teilbereichen des Informationsmanagements erreicht, wobei insbesondere die operative und taktische Ebene des Informationsmanagements betroffen sind. Während traditionelle Informationsmanagementkonzepte einen holistischen Ansatz verfolgt haben, ist dies bei den Best Practices nicht der Fall. Sie entstehen eher zufällig. Ein gesamthaftes Rahmenwerk, welches sowohl holistisch aufgebaut ist als auch die aktuellen Herausforderungen des Informationsmanagement berücksichtigt und mit Hilfe konkreter Prozesse, Verfahren und Methoden greifbar macht, existiert derzeit nicht. Konzeptionslose, lückenhafte Implementierungsprojekte sind die Folge.

Einen Ausweg für diese Problemstellung kann die in der Wissenschaft vorgeschlagene Orientierung an der industriellen Betriebswirtschaft sein. Schon in den 90er Jahren wurden Vergleiche zwischen IT und industrieller Betriebswirtschaft gezogen [Moll 1994; Ballou et al. 1998; Wang 1998; Wang et al. 1998]). Dieser Trend wurde in den letzten Jahren erneut aufgegriffen, verfeinert [Zarnekow et al. 2005a] und bildet den Grundstein der vorliegenden Arbeit.

1.2. Ziele und Adressaten

Vor dem im letzten Teilkapitel geschilderten Hintergrund ist es Ziel der vorliegenden Dissertation, ein Informationsmanagement-Konzept zu entwickeln, welches zum einen den grundlegenden Prinzipien der industriellen Betriebswirtschaft folgt, zum anderen aber so konkret gestaltet ist, dass das industrialisierte Konzept für die IT-Organisationen dennoch greifbar und umsetzbar ist. Dabei wird in der vorliegenden Dissertation ein Rahmenwerk vorgestellt, welches im Rahmen des Kompetenzzentrums „Industrialisiertes Informationsmanagement“ des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen in Zusammenarbeit mit den Praxispartnern

- Deutsche Telekom,

- Deutsche Bank,

- Bayer Business Services,

- Syskoplan,

- Altana Pharma,

- Eidgenössisches Justiz und Polizeidepartment sowie

- Deutsche Bahn

im Zeitraum von 2002 bis 2004 entwickelt wurde. Auf Basis dieses Rahmenwerkes ist es Hauptziel der vorliegenden Dissertation, einen wesentlichen Teilbereich unter der Berücksichtigung der grundlegenden Prinzipien sowie von etablierten Konzepten, Methoden und Verfahren der industriellen Betriebswirtschaft zu spezifizieren und zu konkretisieren. Dabei wird der Fokus auf die planerischen Bereiche des Informationsmanagements gelegt. Im Detail sollen konkrete Aktivitäten innerhalb planerischer Aufgabenbereiche des Informationsmanagements identifiziert und der Input sowie der Output der Aufgabenbereiche genannt werden. Zudem sollen typische Dokumente beschrieben werden. Um greifbare Ergebnisse zu erhalten, sollen die Inhalte anhand eines durchgängigen Beispiels veranschaulicht werden.

Die Arbeit adressiert Entscheidungsträger aus Unternehmen, Wissenschaftler, die sich mit dem Thema Informationsmanagement beschäftigen, sowie Lehrenden und Studierenden:

• Entscheidungsträger in IT-Organisationen erhalten durch die Konkretisierung eines industrialisierten Informationsmanagements die Möglichkeit, sowohl die Effektivität als auch die Effizienz der eigenen IT-Organisation anhand objektiver Kriterien zu bewerten und damit sowohl organisationsinterne als auch

4 Ziele und Adressaten

organisationsexterne Vergleiche durchzuführen. Dadurch kann in allen Bereichen des Informationsmanagements Transparenz und Steuerbarkeit erzeugt werden. Zudem besteht die Möglichkeit, die Bedürfnisbefriedigung der Kunden anhand objektiver Kriterien nachzuvollziehen und aufzuzeigen.

• Wissenschaftlern bestätigt die Dissertation die Möglichkeit der Übertragung von Konzepten der industriellen Fertigung auf das Informationsmanagement. Zudem werden allgemeine Prozess- zusammenhänge innerhalb von IT-Wertschöpfungsketten identifiziert und aufgezeigt.

• Lehrenden und Studierenden zeigen die Fallstudien die Umsetzung theoretischer Konzepte in der Praxis. Zudem bietet die Konkretisierung des industrialisierten Informationsmanagements anhand eines durchgängigen Beispiels die Möglichkeit, die Zusammenhänge des Informationsmanagements zu verstehen und logisch nachzuvollziehen. Ergänzend liefert das entwickelte Prozessmodell einen konkreten Einblick in die Übertragbarkeit und Anwendbarkeit klassischer Konzepte der Betriebswirtschaftslehre auf neue Themengebiete und Problemstellungen.

1.3. Forschungsmethodik

Die Wirtschaftsinformatik ist wie die Betriebswirtschaftslehre eine angewandte Wissenschaft und bezieht daher ihre Problemstellungen aus der Praxis. Die Betriebswirtschaftslehre trifft wertende und normative Aussagen und versucht, die betriebliche Wirklichkeit aktiv zu gestalten [Ulrich 1984, S. 178-191]. Auf dieser Grundlage wurde für die Wirtschaftsinformatik ein iterativer Forschungsprozess definiert, der in fünf Schritte eingeteilt ist [vgl. Österle et al. 1992, S. 35]:

1. Praxis und Wissenschaft definieren gemeinsam die Problemstellungen.

2. Die Wissenschaft strukturiert die Probleme und entwickelt Vorschläge für die Gestaltung der betrieblichen Wirklichkeit.

3. Wissenschaft und Praxis überprüfen gemeinsam diese Vorschläge und verfeinern sie.

4. Die Praxis wendet diese Vorschläge an.

5. Praxis und Wissenschaft überprüfen gemeinsam die Ergebnisse und entwickeln die Vorschläge weiter.

Diese Vorgehensweise wird in [Davison et al. 2004, S. 68] als „Cyclical Process Model“ bezeichnet und bildet im Rahmen der Aktionsforschung [Whyte 1991, S. 20] ein wesentliches Grundprinzip. Die vorliegende Arbeit basiert auf diesen praxisorientierten Forschungsansätzen. Als Forschungsmethode kommt im induktiven Teil des Dissertationsprojektes insbesondere die Fallstudienforschung zum Einsatz. In dieser Arbeit wird eine Fallstudienmethodik für Implementierungsprojekte des Business Engineerings verwendet [Senger/Österle 2002a], die auf [Yin 2002] und [Eisenhardt 1989] basiert. Hierbei wird die Hypothese der Analogie zwischen Informationsmanagement und industrieller Betriebswirtschaft gebildet. Zur weiteren Triangulation (vgl. [Kaplan/Duchon 1988; Mingers 2001]) und Validierung insbesondere der Übertragbarkeit der Konzepte der industriellen Betriebswirtschaft auf das Informationsmanagement wurde die Aktionsforschung in bilateralen Projekten mit den Forschungspartnern des Kompetenzzentrums „Industrialisiertes Informationsmanagement“ (CC IIM) verwendet. Dabei war es Sinn und Zweck anhand von Beispielen zu prüfen und zu zeigen, dass einzelne Konzepte der industriellen Betriebsiwirtschaft auf das Informationsmanagement übertragen werden können und dass der gewählte Übertragungsansatz [Schophaus et al. 2003] richtig ist. Abbildung 1 zeigt die für die vorliegende Arbeit relevanten Fallstudien und Aktionsforschungsprojekte.

6 Forschungsmethodik

Unternehmen Betrachtungsobjekt Betrachtungszeitraum

Forschungsmethodik

3M GermanyIntegration eines serviceorientierten und standardisierten Informationsmanagements im Bereich Service Support

Dez. 2000 - Jan. 2003 Fallstudie

BASF IT Services

Integration eines serviceorientierten und standardisierten Informationsmanagements im Bereich Service Support und Service Delivery

Jan. 2001 - Juni 2004 Fallstudie

DaimlerChryslerIntegration eines serviceorientierten und standardisierten Informationsmanagements im Bereich Service Support

Jan. 2003 - Dez. 2003 Fallstudie

KfW Bankengruppe

Integration eines serviceorientierten und standardisierten Informationsmanagements im Bereich Service Support

Juli 2001 - Juni 2002 Fallstudie

Stadt Köln

Integration eines serviceorientierten und standardisierten Informationsmanagements im Bereich Service Support und Service Delivery

Jan. 1999 - Dez. 2003 Fallstudie

T-Com Übertragung von Six Sigma auf den Service Support

März 2003 - Dez. 2003

Action Research

T-MobileIntegration eines serviceorientierten und standardisierten Informationsmanagements im Bereich Service Support

Jan. 2003 - Sep. 2003 Fallstudie

T-SystemsÜbertragung vom Konzept der Qualitätskosten im Zusammenhang mit Six Sigma auf den Bereich Desktop Services

Dez. 2004 - März 2005

Action Research

Abbildung 1: Fallstudien und Aktionsforschungsprojekte

Im deduktiven Teil der Dissertation wird durch Analogiebildung auf Basis bestehender Erkenntnisse in den Bereichen Informationsmanagement und industrielle Betriebswirtschaft ein intersdisziplinarer Transfer [Schophaus et al. 2003] von Prozessen und Methoden vorgenommen. Dabei war es im Gegensatz zum induktiven Teil des Forschungsprozesses hier das Ziel ein gesamthaftes Modell für ein industrialisiertes Informationsmanagement zu erstellen. In der Zusammenarbeit mit Vertretern der Partnerunternehmen des Kompetenzzentrums „Industrialisiertes Informationsmanagement“ wurden in Expertengruppen und Workshops die verschiedene Lösungsansätze, Prozesse und Methoden überprüft, angepasst und somit einer Validierung unterzogen.

1.4. Aufbau

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert (siehe Abbildung 2). In Kapitel 1 werden Motivation und Ausgangssituation skizziert. Zudem werden die Ziele und der Adressatenkreis definiert sowie die verwendete Forschungsmethodik dargelegt.

1 Einleitung

2 Grundlagen

1.1 Einführung1.2 Ziele und Adressaten1.3 Forschungsmethodik1.4 Aufbau der Arbeit

2.1 Grundlagen des Informationsmanagements2.2 Aktuelle Herausforderungen des Informationsmanagements2.3 Das industrialisierte Informationsmanagement2.4 Zusammenfassung

4 IndustrialisiertesInformationsmanagement

5 Zusammenfassung und Ausblick

4.1 Rahmenwerk4.2 Zusammenhang gesamthaftes IM und ITIL4.3 Delivery-Planung4.4 Portfolio-Planung4.5 Entwicklungsplanung4.6 Produktionsplanung

3 Fallstudien3.1 Bezugsrahmen3.2 Die ITIL-Prozesse3.3 Fallstudie 1: T-Mobile3.4 Fallstudie 2: KfW Bankengruppe3.5 Fallstudie 3: BASF IT Services3.6 Fallstudie 4: Stadt Köln3.7 Fallstudie 5: 3M Deutschland3.8 Fallstudie 6: DaimlerChrysler3.9 Zusammenfassung

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Kapitel 2 legt die Grundlagen, auf Basis dessen die Ergebnisse der Arbeit formuliert werden. Zunächst werden die Grundlagen und die gängigsten Konzepte des Informationsmanagements in Wissenschaft und Praxis vorgestellt. Anschliessend wird gezeigt, mit welchen Herausforderungen das Informationsmanagement derzeit konfrontiert ist. Daraufhin wird das industrialisierte Informationsmanagement kurz vorgestellt und die grundlegenden Prinzipien erläutert. Den Abschluss des Kapitels bildet eine Zusammenfassung.

Kapitel 3 zeigt den Stand des Informationsmanagements in der Praxis unter besonderer Berücksichtigung der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements. Auf Basis von sechs Fallstudien der Unternehmen DaimlerChrysler, Stadt Köln, 3M Germany, BASF IT Services, T-Mobile und KfW Bankengruppe wird analysiert, inwiefern das industrialisierte Informationsmanagement in der Praxis bereits umgesetzt ist und inwiefern es umgesetzt werden kann. Hierbei wird auf den in der Praxis weit verbreiteten Standard ITIL (IT Infrastructure Library) eingegangen.

8 Aufbau

Kapitel 4 bildet den Hauptteil der Dissertation. Hier wird zunächst ein Rahmenwerk für ein industrialisiertes und den aktuellen Herausforderungen gewachsenes Informationsmanagement vorgestellt. Aufgrund der praktischen Relevanz wird kurz auf den Zusammenhang zwischen dem Best-Practice ITIL und dem industrialisierten Informationsmanagement eingegangen und eine Abgrenzung vorgenommen. Die folgenden vier Teilkapitel bilden die Konkretisierung des industrialisierten Informationsmanagements in den Bereichen Delivery-Planung, Portfolio-Planung, Entwicklungsplanung und Produktionsplanung. Die Konkretisierung erfolgt anhand eines durchgängigen Beispiels. Zudem wird pro Porzess dargestellt, inwiefern dieser in der Praxis bereits validiert werden konnte.

Kapitel 5 bildet den Abschluss der Dissertation. Es fasst die Ergebnisse zusammen, gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen in der Praxis und skizziert weiteren Forschungsbedarf in der Wissenschaft.

2. Grundlagen

2.1. Grundlagen des Informationsmanagements

2.1.1. Wissenschaftliche Ansätze

Im Bereich der jungen Managementdisziplin Informationsmanagement ist eine einheitliche Abgrenzung und Terminologie oder gar ein allgemein anerkanntes Konzept nicht vorhanden. Diese Aussage zeigt sich an der Vielfalt der existierenden Begriffe und Ansätze, die Aufgaben und Methoden des Informationsmanagements nicht einheitlich interpretieren und sich in der Wahl des Bezugsrahmens erheblich voneinander unterscheiden.

Insbesondere lassen sich die im angloamerikanischen Sprachraum vorherrschenden problemorientierten Ansätze (vgl. [Parker/Benson 1988; Applegate et al. 1999; Laudon/Laudon 2002; McNurlin/Sprague 2002; McKeen/Smith 2003]) von den im deutschen Sprachraum überwiegend existierenden aufgabenorientierten Ansätzen (vgl. [Wollnik 1988; Szyperski/Winand 1989; Griese 1990; Zahn/Rüttler 1990; Österle et al. 1991; Picot/Franck 1992; Brenner 1994; Biethahn et al. 2000; Stickel 2001; Voss/Gutenschwager 2001; Heinrich 2002; Krcmar 2004]) unterscheiden. Problemorientierte Ansätze thematisieren Herausforderungen, mit denen sich ein Informationsmanager auseinander setzen muss, wobei eine eindeutige Aufgabensystematik nicht vorliegt. Aufgabenorientierte Ansätze hingegen konzentrieren sich dagegen auf die strukturierte Darstellung der Kernaufgaben im Rahmen des Informationsmanagements [vgl. Krcmar 2000, S. 22-25]. Im Folgenden werden die für die vorliegende Arbeit relevanten Konzepte des Informationsmanagements vorgestellt. Dabei werden die im amerikanischen Raum existierenden, problemorientierten Ansätze vernachlässigt und der Fokus auf die im deutschsprachigen Raum überwiegend verwendeten, aufgabenorientierten Ansätze gelegt. Der Grund hierfür liegt in der Absicht, für das industrialisierte Informationsmanagement ein aufgabenorientiertes Modell mit konkreter Beschreibung der durchzuführenden Prozesse und Aktivitäten zu entwickeln, um dadurch Umsetzbarkeit für die Unternehmen gewährleisten zu können und den Abstraktionsgrad der vorliegenden Arbeit zu verringern. Dabei können problemorientierte Ansätze lediglich problembezogene Hinweise zur Problemlösung, nicht aber vorgehenstechnische und aufgabenbezogene Ansätze zur Gestaltung des Informationsmanagements liefern. Zudem werden Informationsinfrastrukturmodelle, also Architekturmodelle, die einen ganzheitlichen Überblick über die informationswirtschaftliche Nutzung und die technologischen Handlungsmöglichkeiten der Informationssystem-Architektur eines Unternehmens

10 Grundlagen des Informationsmanagements

liefern (vgl. [Scheer 1992; Krcmar 2000, S. 30]), ausgeblendet. Da aus der oben erläuterten Zielsetzung ein eher managementbezogenes als architekturbezogenes Aufgabengebiet abgeleitet wird, werden für die vorliegende Arbeit überwiegend allgemeine Informationsmanagement-Modelle berücksichtigt. Architekturmodelle sind in Teilbereichen des allgemeinen Informationsmanagements zu berücksichtigen und bilden somit eine Untergruppe.

Im Folgenden wird ein Überblick über die aufgabenorientierten Informationsmanagement-Ansätze gegeben, wobei zwischen den einzelnen Konzepten nach ihrer Gliederung unterschieden wird (siehe Abbildung 3).

Informationsmanagement-Ansätze

Problem-orientierte Ansätze

• [ApplegateMcFarlanMcKenney '99]

• [ParkerBenson'88]

• [McNurlinSprague '02]

• [LaudonLaudon'02]

• [McKeenSmith'03]

Aufgabenorientierte Ansätze

Unterteilung nach Fristigkeit

• [Heinrich '02]

• [BiethahnHarryRuf'00]

• [Stickel '01]

Unterteilung nach Nähe zur Technik

• [Österle Brenner Hilbers '91]

• [Krcmar '04]

• [PicotFranck '92]

• [SzyperskiWinand'89]

• [VossGutenschwager '01]

• [Wollnik '88]

Unterteilung nach Prozessen

• [Brenner '94]

• [Dobschütz '00b]

Abbildung 3: Ansätze des Informationsmanagements

[Heinrich 1988] ist der Erste, der in einer umfassenden deutschsprachigen Lehrbuch-form das Informationsmanagement aufgreift. Das Werk liegt in der siebten Auflage vor. [Heinrich 2002] versteht unter Informationsmanagement „das Leitungshandeln (Management) in einem Unternehmen in Bezug auf Information und Kommunikation“, also „alle Führungsaufgaben, die sich mit Information und Kommunikation im Unternehmen befassen“ [Heinrich 2002, S. 8]. Das generelle Sachziel des Informationsmanagement ist es, „das Leistungspotential der Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele durch die Schaffung und Aufrechterhaltung einer geeigneten Informationsinfrastruktur in Unternehmenserfolg umzusetzen. … Generelles Formalziel des Informationsmanagement ist Wirtschaftlichkeit; die Erreichung des Sachziels des Informationsmanagement soll so erfolgen, dass bei gegebenen Kosten der Informationsinfrastruktur der realisierte Nutzen maximal ist bzw. dass bei einem

Grundlagen des Informationsmanagements 11

gegebenen Nutzen der Informationsinfrastruktur ihre Kosten minimal sind“ [Heinrich 2002, S. 21-22].

Das Informationsmanagement-Modell von Heinrich besteht aus den zweckmässig strukturierten Aufgaben des Informationsmanagements und den Methoden und Techniken, die unternehmensweit, miteinander verbunden zur Unterstützung dieser Aufgaben eingesetzt werden können. Methoden dienen zur Unterstützung der Erfüllung von Aufgaben. Wenn im Folgenden von Einteilungen der Aufgaben des Informationsmanagements die Rede ist, so ist damit implizit dieselbe Einteilung der Methoden des Informationsmanagements gemeint. Für die Erklärung der Aufgaben bzw. Methoden des Informationsmanagements sollte nach Heinrich ein 3-Ebenen-Modell verwendet werden, welches (top-down betrachtet) aus der strategischen, der administrativen und der operativen Ebene besteht (siehe Abbildung 4).

Auf

gabe

n de

s In

form

atio

nsm

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Met

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ken

des

Info

rmat

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man

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ents

Grundlagen des Informationsmanagements

Fallstudien Informationsmanagement

strategische Ebene

administrative Ebene

operative Ebene

Abbildung 4: Informationsmanagement-Modell von [Heinrich 2002]

Die strategischen Aufgaben dienen der langfristigen Ausrichtung der Informationsverarbeitung an den Unternehmenszielen. Die administrativen Aufgaben setzen die strategische Planung um und umfassen die Führungsaufgaben der Realisierung und Aufrechterhaltung der Infrastruktur, insbesondere der gesamten Systemplanung und -entwicklung. Die operativen Aufgaben des Informationsmanagements sind die Führungsaufgaben des Betriebs und der Nutzung einer vorhandenen Informations- und Kommunikationstechnologie-Infrastruktur.

Eine ähnliche Einteilung der Aufgaben des Informationsmanagements in strategisch, administrativ und operativ findet sich bei [Biethahn et al. 2000] und [Stickel 2001],


wobei allerdings die Einordnung der Aufgaben in die entsprechenden Ebenen teilweise unterschiedlich ausfällt. Einteilungen in nur zwei Ebenen, strategisch und operativ, kommen bei [Zahn/Rüttler 1990] und bei [Griese 1990] zur Anwendung.

Auch [Krcmar 2004] verwendet ein 3-Ebenen-Modell zur Einteilung der Aufgaben des Informationsmanagements. Die Bezeichnung der Ebenen ist hier im Vergleich zu den vorherigen eine andere (siehe Abbildung 5).

AngebotNachfrageVerwendung

Management der Informationswirtschaft

Management der Informationssysteme

Management der Informations- und Kommunikations-

technologie

DatenProzesseAnwendungs-lebenszyklus

SpeicherungVerarbeitungKommunikationTechnologiebündel

Strategie und IM

Organisation des IM

Personal des IM

IV-Controlling

Führungsauf-gaben des

Informations-managements

Abbildung 5: Informationsmanagement-Modell von [Krcmar 2000]

Krcmar unterscheidet die Aufgaben des Informationsmanagements weniger nach der Fristigkeit als vielmehr nach der Nähe zur Technik. „Durch die Abschichtung nach der Nähe zur Technik wird die Abhängigkeit der Gestaltung des IT-Einsatzes von der fachlichen Aufgabenerfüllung hervorgehoben“. Nach Krcmars Verständnis geht es im Management der Informationswirtschaft „um Entscheidungen über den Informationsbedarf und das Informationsangebot, damit um den Informationseinsatz“ [Krcmar 2000, S. 35]. Handlungsobjekt der zweiten Ebene, Management der Informationssysteme, sind die Anwendungen. „Damit sind Kernaufgaben auf dieser Ebene das Management der Daten und der Prozesse“ [Krcmar 2000, S. 35]. „Auf der Ebene der Informations- und Kommunikationstechnologie stehen die Speicherungstechnologie, die Verarbeitungs-technologie, die Kommunikationstechnologie und die Technologiebündel im Mittelpunkt des Interesses“ [Krcmar 2000, S. 35]. Krcmar identifiziert zudem Aufgaben, die in keine der drei Kategorien eingeordnet werden können, und bezeichnet diese als „Führungsaufgaben des Informationsmanagements“.

Eine Reihe weiterer Autoren verwendet die Einteilung der Aufgaben des Informationsmanagements nach der Nähe zur Technik [Szyperski/Winand 1989;


Picot/Franck 1992; Voss/Gutenschwager 2001], wobei [Wollnik 1988] der Erste war, der diese Einteilung vorgenommen hat.

Der Ansatz des St. Galler Informationssystem-Managements basiert ebenfalls auf einer 3-Ebenen-Einteilung nach der Nähe zur Technik (siehe Abbildung 6) [Österle et al. 1991].

Forschung & Entwicklung

Produktion

Finanzen

PersonalFührung

Informatik

Logistik

Absatz

Geschäftsfelder

Informationsbewusste

Unternehmensführung

Managementdes IS

Management

der Informatik

Abbildung 6: St. Galler Informationssystem-Management von [Österle et al. 1991]

Allerdings liegt beim St. Galler Informationssystem-Management der Fokus auf der zweiten Ebene, dem IS-Management (ISM). Dieses wird in weitere fünf Ebenen unterteilt, wobei innerhalb dieser jeweils ein Planungs-, Verabschiedungs-, Umsetzungs- und Kontrollzyklus vorgesehen ist (siehe Abbildung 7).

Das St. Galler ISM ist geprägt durch einen hohen Detaillierungsgrad der Ausführungen. Es erfolgt eine genaue Beschreibung von Sollabläufen mit der Bezeichnung der für die einzelnen Teilaufgaben zuständigen Institutionen.


PlanungVerabschiedung

UmsetzungKontrolle

IS-Strategie


UmsetzungKontrolle

IS-Architektur


UmsetzungKontrolle

IS-Projekt-portfolio


UmsetzungKontrolle

IS-Projekt


UmsetzungKontrolle

IS-Betreuung

Abbildung 7: 5 Ebenen des St. Galler ISM

[Brenner 1994] sieht das Informationsmanagement als Bestandteil des Führungs-systems, „der dafür verantwortlich ist, dass die Informationstechnik entsprechend den Zielsetzungen eines Unternehmens oder einer Verwaltung eingesetzt wird“ [Brenner 1994, S. 15]. Aus diesem Grunde bilden die drei klassischen Managementfunktionen Planung, Realisierung und Kontrolle, ergänzt durch Organisation und Unter-stützungsfunktionen, die Basis für das eher prozessorientierte Informationsmanage-ment-Modell von Brenner (siehe Abbildung 8).

Org

anis

atio

n

Unt

erst

ützu

ngsf

unkt

ione

n Planung

Kontrolle

Realisierung

Abbildung 8: Informationsmanagement-Modell von [Brenner 1994]


In den Modellen von [Österle et al. 1991] sowie [Krcmar 2003] und [Wollnik 1988] ist das zentrale Gliederungskriterium für eine Unterscheidung der Ebenen die Nähe zur Technik, was eine indirekte Unterscheidung zwischen IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer erlaubt: Der IT-Leistungserbringer ist nahe an der Technik und verantwortlich für die Leistungsbereitstellung, während der IT-Labnehmer mit grösserem Abstand zur Technik die Aufgaben der Einsatzplanung der IT für Geschäftsprozesse wahrnimmt.

[Dobschütz 2000b] bringt in seinem Modell die in diesen Modellen implizierte Unterscheidung zwischen der Herstellung von IT-Leistungen (IT-Leistungserbringung) und der Nutzung von IT-Leistungen (IT-Leistungsabnahme) auf den Punkt. Abbildung 9 zeigt die Aufteilung von Aufgaben zwischen IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer.

Ausgehend vom Geschäftszweck einer Unternehmung gestaltet diese ihre Unternehmens(kern)prozesse. Für die Unterstützung dieser Prozesse sind die Geschäftsbereiche auf IT-Leistungen angewiesen. Die IT-Leistungen umfassen Leistungen der IT-Entwicklung und des IT-Betriebs, der hier in IT-Produktion und Benutzerservices (Support) untergliedert ist. Diese Leistungen entstehen durch die wirtschaftliche Kombination von Personal und Betriebsmitteln. Art und Ausmass der konkreten Unterstützung der Geschäftsprozesse durch IT-Leistungen wird von der Nutzungsseite definiert und angefragt. Auf Seite der Leistungserstellung werden dann die entsprechenden Leistungen durch Kombination der Ressourcen bereitgestellt [Dobschütz 2000a, S. 435].

IT-Leistungserbringer IT-Leistungsabnehmer

Entwicklung/Wartung

Produktion

Benutzerservice

Produkt-entwicklung

Auftrags-abwicklung

Logistik

Informations-management

Fachseiten(Geschäftsprozesse)

LeistungenRessourcen

• Personal• Betriebsmittel

Quelle: In Anlehnung an [Dobschütz 2000b, S. 435]. Abbildung 9: IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer


Die Unterscheidung in IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer bildet auch die Grundlage für das in der Praxis weit verbreitete Informationsmanagementmodell „Plan-Build-Run“. In der Sachgüter- oder Dienstleistungsproduktion wird im Produktmanagement seit langem das Konzept des Produktlebenszyklus für die Beschreibung von Phasen, die ein Produkt im Laufe seiner Lebensdauer durchläuft, verwendet [Matys 2002]. Dieser Ansatz wurde auf das Informationsmanagement für den Lebenszyklus von IT-Anwendungen übertragen ([Zarnekow et al. 2004b]). Das Plan-Build-Run-Modell fokussiert die IT-Leistungserbringung und bedient sich für die Darstellung der Aufgaben dieses Lebenszykluskonzepts.

Abbildung 10 zeigt die Phasen einer Anwendung in zeitlicher Abfolge. Der Lebenszyklus beginnt in der strategischen Planung. Darauf folgt ihre konkrete Umsetzung in Form der Entwicklung. Mit Abschluss der Entwicklung wird die Anwendung in den IT-Betrieb übernommen. Der IT-Betrieb umfasst die Leistungen der Produktion, d.h. des eigentlichen „Betreibens“ einer Anwendung, sowie des Supports, v. a. des Nutzersupports. Parallel zum Betrieb findet gegebenenfalls die Weiterentwicklung statt.

Planung

Entwicklung Weiter-entwicklung

Betrieb

Plan Build RunPlanung

UmsetzungAufgaben - Strategie-

entwicklung- Anwendungs-planung

- Infrastruktur-planung

- Projekt-management

- Entwicklung von Anwendungs-systemen

- Produktions-management

- Nutzersupport- Korrigierende Wartung

Abbildung 10: Aufgaben des Informationsmanagements in der Leistungserbringung

Während bei der Wartung im Wesentlichen Fehler in Anwendungen korrigiert werden und die Aufrechterhaltung des Anwendungsbetriebs sichergestellt wird, zielt die Weiterentwicklung auf die Realisierung funktionaler Änderungen oder Erweiterungen [Zarnekow et al. 2004b].

Jeder Lebenszyklusphase lassen sich konkrete Aufgaben des Informationsmanagements zuordnen. Obwohl sich die Gliederung in Phasen im Kern


auf eine Anwendung bezieht, wird sie dennoch für die Beschreibung der Aufgaben des Informationsmanagements bei der Bereitstellung von IT-Leistungen insgesamt benutzt (vgl. Abbildung 10).

In der ersten Phase werden die Ziele des Informationsmanagements definiert, die Architekturen gestaltet sowie die Anwendungs- und Infrastrukturplanung durchgeführt (Plan). Bei der Festlegung der Ziele des Informationsmanagements werden in Abstimmung mit den Unternehmenszielen Art und Umfang der Erstellung von IT-Leistungen festgelegt. Die Ziele müssen sowohl der Branche als auch dem unternehmensspezifischen Produkt- und Produktionsprogramm Rechnung tragen. Art und Ausmass der zu erstellenden IT-Leistungen werden mit der Entwicklung und Gestaltung der IT-Architektur im Kontext der vorliegenden und angestrebten IT-Landschaft geplant. Auf Basis der IT-Architektur erfolgt die anwendungsspezifische Planung für die Herstellung von IT-Leistungen [Krcmar 2004].

Die Informationssystementwicklung (Build) ist die zweite Phase. Hier werden auf Basis der Ergebnisse aus der Planungsphase Anwendungssysteme neu entwickelt oder bestehende verändert. Diese Phase umfasst sämtliche Aufgaben von der Erhebung der Anforderungen über die Codierung, den Test bis hin zum Pilotbetrieb und zur Übergabe in den Betrieb [Broy et al. 2000].

Die dritte Phase ist der Betrieb der Anwendungssysteme (Run). Die Aufgaben des Informationsmanagements beim Betrieb umfassen das eigentliche Betreiben der Anwendungen auf Basis der IT-Infrastruktur (IT-Produktion) sowie die Unterstützung und Betreuung der Anwender (Help-Desk, Benutzerbetreuung) [Brenner 1994, S. 185]. Das Betreiben von Software wird auch als „Produzieren“ von Informationen bezeichnet. Daher wird der Software-Betrieb auch als „IT-Produktion“ bezeichnet. Dieser aus der Fertigungsindustrie stammende Begriff findet sich bereits in frühen Werken zum Informationsmanagement [Christo/Licht 1974; Graef/Greiller 1975] und wurde bis heute beibehalten [Röder 2001].

Zum Abschluss der Darstellung der Informationsmanagementmodelle lässt sich Folgendes festhalten: Die Modelle gliedern die Aufgaben und damit auch die Verant-wortung des Informationsmanagements unterschiedlich und setzen dadurch verschiedene Schwerpunkte. Dabei werden traditionelle Ansätze des Informationsmanagements nach der Fristigkeit, nach der Nähe zur Technik sowie nach IT-Prozessen gegliedert. Eine Bewertung der einzelnen Modelle wird in Kapitel 2.3. vorgenommen.


2.1.2. Ansätze aus der Praxis

Neben den Ansätzen aus der Wissenschaft findet derzeit in der Praxis insbesondere Referenzmodelle des serviceorientierten IT-Managements Aufmerksamkeit [Hochstein/Hunziker 2003]. Dabei werden in diesen Modellen Aufgaben und Methoden für die Erstellung und Lieferung von IT-Services beschrieben, wobei der Begriff der IT-Services dem in der vorliegenden Arbeit verwendeten Begriff der IT-Leistungen entspricht. Abbildung 11 zeigt eine Auswahl von Referenzmodellen des serviceorientierten IT-Managements.

Die weiteste Verbreitung hat das Modell ITIL erfahren. Dieses Modell beschreibt Aufgaben und Methoden, welche aus Sicht erfahrener Praktiker für eine effiziente und effektive IT-Leistungserstellung sorgen. Vor diesem Hintergrund werden die in der ITIL beschriebenen Prinzipien bei der Ausarbeitung des industrialisierten Informationsmanagements berücksichtigt, wobei in Kapitel 3 näher auf diese Prinzipien eingegangen wird und hier eine übersichtsartige Beschreibung des Hintergrunds und des Inhaltes genügt. In Kapitel 3 wird später gezeigt, dass der Einsatz der ITIL in der Praxis die Umsetzung der Prinzipien eines industrialisierten Informationsmanagements fördert.


Modell Entwickler Kurzbeschreibung Public Domain

ITIL OGC De-facto Standard für serviceorientiertes Informationsmanagement

CobiT ISACA Standard zur Prüfung und Kontrolle des Informationsmanagement

Enhanced Telecom Operations Map

TeleManagement Forum

Geschäftsprozessmodell für die Telekommunikationsbranche

MNM Service Model Universität München

Generisches Modell zur Definition von servicebezogenen Ausdrücken, Konzepten und Strukturierungsregelungen

IT Service CMM Vrije Universität Maturity Modell für IT-Servicemanagement

Managerial Step-by-Step Plan (MSP)

Delft University of Technology

Schrittweiser Plan zur Gestaltung von IS-Management

Non Public Domain ASL Pink Roccade Referenzmodell für Applikations-

management BIOOlogic HIT Objektorientiertes Modell für IS-

Management HP IT Service Reference Model

HP Auf ITIL basierendes Prozessmodell für Informationsmanagement

IPW Quint Wellington Redwood

Erstes ITIL-basiertes Prozessmodell für IT-Servicemanagement

Integrated Service Management (ISM)

KPN & BHVB Ansatz zur Gestaltung des Informationsmanagement im Sinne eines Systemintegrators

IBMs IT Process Model IBM Auf ITIL basierendes Prozessmodell für Informationsmanagement

Perform Cap Gemini Ernst & Young

ITIL-basierter Management-Standard für die Lieferung von Geschäftsinformationen

Microsoft Operations Framework (MOF)

Microsoft ITIL-basierendes und auf Microsoft-Umgebungen fokussiertes Prozessmodell für Informationsmanagement

Standard Integrated Management Approach (SIMA)

Interprom Ansatz zur Gestaltung von Management- und Sicherheitsaspekten für offene, multivendor IT-Infrastrukturen

Abbildung 11: Referenzmodelle des serviceorientierten IT-Managements

IT Infrastructure Library (ITIL)

Mitte der 80er Jahre wurden die Effizienz und die Effektivität der gelieferten IT-Leistungen in englischen Behörden seitens der Regierung angezweifelt, so dass eine Initiative zur Dokumentation und Vereinheitlichung der IT-Prozesse gestartet wurde.


Daraus entwickelte dann Ende der 80er Jahre die Central Computer and Tele-communications Agency (CCTA) der britischen Regierung (mittlerweile Bestandteil des OGC – Office of Government Commerce) in Zusammenarbeit mit IT-Spezialis-ten, Rechenzentrumsbetreibern und Beratern aus England ein generisches Referenz-modell für die Planung, Überwachung und Steuerung von IT-Leistungen. Kern dieses Frameworks war eine verstärkte Serviceorientierung der IT-Abteilung. Ausgehend von den Kundenanforderungen sollten die zu liefernden IT-Leistungen konkret definiert werden und anschliessend die internen Prozesse danach ausgerichtet werden. Das ITIL-Framework wurde bzw. wird durch Vertreter aus der Praxis, insbesondere durch Anwender (z.B. Deutsche Post, DaimlerChrysler, Bayer etc.), Hersteller (z.B. Microsoft, Hewlett-Packard, T-Systems etc.) und Berater (z.B. Siemens Business Services, Exagon Consulting, Kess DV-Beratung etc.), kontinuierlich weiterentwickelt und aktualisiert. Mittlerweile bildet die ITIL als herstellerunabhängige Sammlung von Praktiken für das Informationsmanagement die Grundlage für das international tätige IT-Service-Management-Forum (www.itsmf.com) mit mittlerweile über 2.000 Partnerorganisationen. Ziel dieses Forums ist es, auf ITIL basierende Konzepte kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbreiten.

Die aus mehreren Buchbänden bestehende, englischsprachige Dokumentation von Informationsmanagement-Praktiken wird entsprechend der in Abbildung 12 dargestellten Übersicht gegliedert.


Lieferanten

Problem-Mgmt.

Problem-Mgmt.

Incident-Mgmt.

Incident-Mgmt.

Release-Mgmt.

Release-Mgmt.

ServiceDesk

Change-Mgmt.

Change-Mgmt.

Configuration-Mgmt.

Configuration-Mgmt.

Service-Level-Mgmt.

Service-Level-Mgmt.

Capacity-Mgmt.

Capacity-Mgmt.

Availability-Mgmt.

Availability-Mgmt.

Continuity-Mgmt.

Continuity-Mgmt.

Financial-Mgmt.

Financial-Mgmt.

Design &PlanningDesign &Planning

DeployDeploy

OperationsOperations

TechnicalSupport

TechnicalSupport

Service DeliveryAppl. Mgmt.

Infrastr. Mgmt. Service Support

Business Perspective

ClientsClients

UserUserTransferTransfer

ExternalServiceprovider

ExternalServiceprovider

BuildingBuilding

HumanResources

HumanResources

HardwareHardware

SoftwareSoftware

Suppliers Service Provider Service Users

Tactical

Strategic

Operational

RequirementsRequirements

Build andImplementBuild andImplement

DesignDesign

OptimizeOptimize

Business Relation-ship Management

Business Relation-ship Management

Partnerships &Outsourcing

Partnerships &Outsourcing

Improve & Exploit ICTfor Business AdvantageImprove & Exploit ICT

for Business Advantage

OperateOperate

MarketMarket

Softw

are Asset M

gmt.

Security

Mgm

t.

Abbildung 12: Bereiche der IT-Infrastructure-Library

Auf der strategischen Ebene befindet sich die Business Perspective [Office of Government Commerce 2004a], auf der taktischen Ebene das Software-Asset-Management [Office of Government Commerce 2004b], das Application-Management [Office of Government Commerce 2002a] sowie das Service-Delivery [Office of Government Commerce 2001], und auf der operativen Ebene sind Security-Management [Office of Government Commerce 2002c], ICT-Infrastructure-Management [Office of Government Commerce 2002b] und Service-Support [Office of Government Commerce 2000] angesiedelt. Dabei sind Aktivitäten auf der strategischen Ebene marktbezogen ausgerichtet, auf der taktischen Ebene werden kundenspezifische Aktivitäten wahrgenommen und auf der operativen Ebene befinden sich nutzerbezogene Aufgaben. Innerhalb der ITIL-Dokumentation werden für jeden der einzelnen Blöcke Aktivitäten, Rollen, Dokumente, Erfolgsfaktoren, Hinweise, Beispiele, Erfolgs- und Effizienzkennzahlen sowie Kosten- und Nutzenkategorien beschrieben.

Während die Bereiche Business-Perspective, Application-Management, Software-Asset-Management, Security-Management und ICT-Infrastructure-Management derzeit in der unternehmerischen Praxis kaum eine Bedeutung besitzen [Hochstein et al. 2004c], haben sich die Bereiche Service-Delivery und Service-Support


mittlerweile zu einem internationalen De-facto-Standard etabliert [Hochstein/Hunziker 2004]. Dies zeigt sich nicht zuletzt am rapiden Anstieg der Mitgliederzahl des auf der ITIL basierenden IT-Service-Management-Forums [Lawes 2003] und der Vielzahl an praxisorientierten ITIL-Konferenzen, Ausbildungsangeboten und Publikationen [Kern 1998; Hendriks/Carr 2002; Macfarlane 2002; van Bon 2002; van Bon et al. 2002; Röwekamp 2003; Staudt 2003; Bitzel/Ingelbrink 2004; Hochstein 2004; Hochstein et al. 2004b; Hochstein et al. 2004d; Hommel 2004; Hönsch 2004; Kob/Wagner 2004; Olbrich 2004; Rombach et al. 2004; Sommer 2004; Wisotzky 2004; Elsässer 2005]. Verschiedene Studien belegen, dass die ITIL sowohl eine hohe Aktualität als auch einen hohen Nutzungsgrad im Alltag deutscher Unternehmen einnimmt [Holzmüller et al. 2003; Detecon 2004]. Zudem wird erwartet, dass im Jahre 2006 die ITIL-Prinzipien des Service-Supports und Service-Delivery über den Standard BS15000 [British-Standard-Institute 2000] in die ISO9000-Standards aufgenommen werden.

In der unternehmerischen Praxis werden derzeit insbesondere die Prozesse des Service-Supports gemäss ITIL umgesetzt. Im Bereich des Service-Delivery hemmen sowohl organisatorische als auch konzeptionelle und technische Barrieren die Umsetzung. Aus diesem Grund ist die Anzahl der von Beratungshäusern und IT-Dienstleistern entwickelten ITIL-Referenzprozessmodelle, -Werkzeuge und -Schu-lungen in den letzten Jahren stark gestiegen [Hochstein/Hunziker 2004]. Dabei zeigt sich insbesondere anhand der Softwareanwendungen die starke Analogie zu den Entwicklungen in anderen Unternehmensbereichen wie Personalwesen oder Rechnungswesen. Ähnlich wie SAP/R3 in diesen Bereichen zur Standardisierung der Prozesse geführt hat, treiben derzeit Anwendungen wie Peregrine Service Center oder HP Open View Service Desk die Standardisierung im Bereich des Service-Supports und des Service-Delivery.

2.2. Aktuelle Herausforderungen an das Informationsmanagement

Wie bereits im einleitenden Kapitel 1 erläutert, nimmt die Bedeutung von IT-Leistungen für den Unternehmenserfolg kontinuierlich zu. Durch die zunehmende Durchdringung der Wertschöpfungsketten mit Informationstechnologie steigen auch die Anforderungen an das Management der Informationstechnologie.

Das Informationsmanagement muss sich dieser Herausforderung stellen und nach neuen Ideen, Konzepten und Methoden suchen. Dies ist für das Informationsmanagement kein neues Phänomen. Historisch betrachtet lassen sich mehrere Veränderungswellen erkennen (siehe Abbildung 13). In den 1980er Jahren konzentrierte sich das Informationsmanagement vor allem darauf, Datenmodelle mit Funktions- und Organisationsmodellen zu verknüpfen und das Informationsmanagement als unternehmerische Funktion zu etablieren. In den 1990er Jahren änderten sich aufgrund zunehmender IT-Durchdringung der Geschäftsprozesse die Anforderungen der Anwender an die IT-Bereiche. Nicht nur einzelne Geschäftsfunktionen, sondern ganze Geschäftsabläufe wurden automatisiert und mit anderen Geschäftsabläufen vernetzt. Eine unternehmensweite Integration von Informationen wurde angestrebt. Das Informationsmanagement entwickelte sich dementsprechend weiter und setzte Konzepte und Methoden zur Planung, Entwicklung und zum Betrieb von Informationssystemen um. Diese ersten beiden Entwicklungsphasen des Informationsmanagements werden im Folgenden als traditionelles Informationsmanagement bezeichnet.

Zeit

Weiterentwicklungdes Informationsmanagements

1. Welle 2. Welle 3. Welle

Datenmodelle,ITM als Funktion,etc.

1980 1990 2000

Informations-system-management

Service-, Markt-,Kundenorientierung

Quelle: Zarnekow/Hochstein/Brenner 2005 Abbildung 13: Veränderungswellen im Informationsmanagement

24 Aktuelle Herausforderungen des Informationsmanagements

In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für das Informations-management im Unternehmen erneut gewandelt. Die IT-Durchdringung schreitet nicht nur in unternehmensinternen, sondern in unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen voran. Zunehmend versuchen Unternehmen adaptive Prozessnetzwerke auf Basis einer flexiblen und zuverlässigen informationstechnologischen Infrastruktur zu etablieren [Kagermann/Österle 2006, S. 211-246]. Dabei ist es von zentraler Bedeutung, dass der Wert, welcher durch die IT geschaffen wird nachvollziehbar ist und hinsichtlich Qualität und Kosten einer kontinuierlichen Verbesserung unterliegt.

Dementsprechend verschiebt sich der Fokus im Bereich des Informationsmanagements zunehmends auf die wirtschaftliche und qualitative Erstellung von IT-Leistungen. IT-Leistungen müssen wirtschaftlich gerechtfertigt sein und zuverlässig nutzbar sein. Letzteres ist insbesondere durch die steigende Abhängigkeit der Mitarbeiter von IT zu erklären. Noch vor 20 bis 30 Jahren hatten nur wenige Fachleute Zugriff auf IT-Leistungen. Heute hingegen nutzt nahezu jeder Mitarbeiter eines Unternehmens einen PC an seinem Arbeitsplatz, kommuniziert via E-Mail und Internet und hat Zugriff auf eine Vielzahl von IT-Anwendungen. In allen geschäftlichen Kernprozessen sowie Supportprozessen kommen IT-Leistungen zum Einsatz.

Im Zuge dieser Entwicklung verändern sich die Anforderungen, die durch die Abnehmer von IT-Leistungen gestellt werden. Die Erwartungshaltung hinsichtlich Kosten und Qualität der gelieferten IT-Leistungen steigt. Dies ist kein IT-spezifisches Syndrom, wie beispielsweise der Vergleich zum Kauf eines Autos zeigt. Vor 50 Jahren war es nur sehr wenigen Personen vorbehalten, ein Auto zu besitzen. In diesem Auto ein Radio, einen Airbag oder eine Klimaanlage vorzufinden war nicht vorstellbar. Heute besitzt ein Grossteil der Bevölkerung ein Auto, und Ausstattungen wie Autoradios, Airbags oder Klimaanlagen gehören mittlerweile zur Serienausstattung. Die Anforderungen an die Grundausstattung eines Autos haben sich über die Jahre stark verändert und die Erwartungshaltung der Kunden ist gestiegen.

Ähnlich verhält es sich mit der Entwicklung der Erwartungshaltung gegenüber IT-Leistungen. IT-Leistungsempfänger erwarten heute eine bestimmte Funktionalität und eine bestimmte Qualität zu einem bestimmten Preis. Gegenüber den Anfängen der elektronischen Datenverarbeitung im Unternehmen sind Anforderungen an Funktionalität, Qualität und Preis enorm gestiegen. IT-Anwendungen und IT-Leistungen sind heute vielfach selbsterklärend, d.h., Expertenwissen ist für die Nutzung nicht mehr zwingend notwendig. Die Erwartungshaltung hat sich dahingehend angepasst. Der Nutzer einer IT-Leistung geht in der Regel davon aus,

Aktuelle Herausforderungen des Informationsmanagements 25

dass er die gekaufte Leistung ohne das Studium einer umfassenden Dokumentation sofort nutzen kann. Ist dies nicht der Fall, wird sich die IT-Leistung am Markt aller Voraussicht nach nur schwer absetzen lassen, da es andere Anbieter gibt, die es verstanden haben, ihre IT-Leistungen an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten.

Eine parallele Entwicklung ist hinsichtlich Qualitätsparameter, wie z.B. der Verfügbarkeit von IT-Leistungen zu beobachten. Wenn eine IT-Leistung des Öfteren zu dem Zeitpunkt, zu dem der Kunde die Leistung beispielsweise über das Internet beanspruchen möchte, nicht verfügbar ist (z.B. weil der Webserver beim IT-Dienstleister ausgefallen ist), dann wird der Kunde das Angebot eines alternativen IT-Dienstleisters in Erwägung ziehen. Im Zuge der am Markt sinkenden Akzeptanz gegenüber Nicht-Verfügbarkeit stellt der Verfügbarkeitsgrad der IT-Leistung für IT-Dienstleister eine entscheidende Grösse dar, die bei der Ausrichtung der Managementaktivitäten unbedingt berücksichtigt werden sollte. Entsprechend sollten IT-Dienstleister die Verfügbarkeitsgrade ihrer IT-Leistungen kennen, diese überwachen und proaktiv steuern.

Für viele Unternehmen ist es mittlerweile entscheidend, ihre IT-Leistungen so günstig wie möglich zu beziehen. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil durch den Einsatz neuester Technologien steht nicht mehr in allen Fällen im Vordergrund, sondern die Sicherung der kosteneffizienten Produktion der Geschäftsprodukte, wobei die IT-Leistungen Mittel zum Zweck darstellen [Scheeg 2004]. Entsprechend können sich IT-Dienstleister mit ähnlichem Leistungsportfolio und vergleichbaren Qualitätseigenschaften immer häufiger nur durch den Preis von anderen Wettbewerbern differenzieren. Um hierbei dennoch rentabel zu arbeiten, ist es notwendig, die Stückkosten der Herstellung der IT-Leistungen kontinuierlich zu senken. Ein entsprechendes IT-Controlling sollte in den Managementaktivitäten verankert sein, so dass unprofitable IT-Leistungen entweder aus dem Angebotsportfolio eines IT-Dienstleisters entfernt werden oder die Erstellung der IT-Leistungen effizienter gestaltet wird. Die Rentabilität einer jeden Leistung im Angebotsportfolio eines IT-Dienstleisters sollte für das Informationsmanagement transparent sein [Scheeg 2004].

Nicht mehr die Technologien stehen für den heutigen IT-Leistungsempfänger im Vordergrund, sondern der durch die Technologien beim Kunden geschaffene konkrete Nutzen. Aus diesem Grund ist für heutige IT-Leistungsempfänger nicht die Art und Weise der Herstellung von IT-Leistungen interessant (z.B. ein Projekt zur Anwendungsentwicklung oder der Betrieb von IT-Infrastrukturen). Sie interessiert lediglich der Output des IT-Dienstleisters, d.h. die IT-Leistungen an sich. Die beschriebenen Qualitätsparameter der IT-Leistungen, wie Funktionalität, Verfügbarkeit oder Kosten, und nicht die technischen Elemente, wie IT-

26 Aktuelle Herausforderungen des Informationsmanagements

Anwendungen, Server oder Netzwerke, die zur Herstellung von IT-Leistungen erforderlich sind, spielen aus Sicht der Kunden die zentrale Rolle [Zarnekow/Brenner 2003].

Aufgrund der zunehmenden Homogenität von IT-Leistungen sind diese leichter austauschbar geworden. Entsprechend sind auch IT-Dienstleister zunehmend austauschbar geworden. Aktuelle Trends, wie die Entwicklung weg vom Single-Sourcing, bei dem alle IT-Leistungen von einem IT-Dienstleister bezogen werden, hin zum Multisourced Environment [Scardino 2002], bei dem die IT-Leistungen, je nach Kernkompetenz, von mehreren IT-Dienstleistern bezogen werden, belegen dies. Es werden diejenigen IT-Dienstleister ausgewählt, die eine spezifische IT-Leistung mit der gewünschten Funktionalität zum günstigsten Preis und mit der besten Qualität anbieten.

IT-Organisationen sind einem Zielkonflikt ausgesetzt, wobei es die zentrale Herausforderung des Informationsmanagements ist, bei steigender Qualität die Kosten für die IT-Leistungserstellung zu senken. Im traditionellen Informationsmanagement wird den IT-Abteilungen eine Monopolstellung eingeräumt. Im Sinne eines Cost-Centers galt es, das zur Verfügung stehende Budget für den Betrieb von Informationssystemen und die Entwicklung und Umsetzung informationstechnologischer Innvationen zu nutzen. Wettbewerbsfähigkeit musste dabei nicht zwingend nachgewiesen werden. Dementsprechend spielen Aufgaben und Methoden zur Sicherung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und damit zur Begegnung des Zielkonfliktes zwischen Qualität und Kosten in den traditionellen Ansätzen des Informationsmanagements nur eine untergeordnete Rolle.

Im folgenden Kapitel verschiedene Konzepte vorgestellt, welche im Rahmen eines industrialisierten Informationsmanagements berücksichtigt werden, um dem angesprochenen Zielkonflikt Rechnung zu tragen und die Neuausrichtung von IT-Dienstleistern erfolgreich zu gewährleisten. Erst im Anschluss daran kann eine detaillierte Bewertung der traditionellen Ansätze des Informationsmanagements auf Basis der aus der industriellen Betriebswirtschaft abgeleiteten Prinzipien vorgenommen werden.

2.3. Das industrialisierte Informationsmanagement

Im letzten Kapitel wurde gezeigt, dass das Informationsmanagement derzeit mit einem Zielkonflikt konfrontiert ist, für welchen traditionelle Ansätze des Informationsmanagements keine passende Antwort liefern. Der angesprochene Zielkonflikt zwischen Kosten- und Qualitätsdruck ist in der industriellen Betriebswirtschaft bereits seit den 1950er Jahren bekannt. Während in den Anfängen der Industrialisierung zunächst die Effizienz durch Automatisierung und Standardisierung erhöht wurde, wurden ab den 1950er Jahren zunehmend Qualitätsaspekte in den Vordergrund gerückt und entsprechende Konzepte (Kaizen, Kanban, TQM etc.) entwickelt, um sowohl effizient als auch qualitativ hochwertig zu produzieren. Aufgrund dieser Analogie wurde im Rahmen des CC IIM geprüft, inwiefern sich Konzepte und Methoden aus der industriellen Betriebswirtschaft auf das Informationsmanagement übertragen lassen und dadurch ähnliche Effekte zur Behebung des Zielkonfliktes zwischen Qualität und Kosten erwarten lassen. Die vorliegende Dissertation basiert auf den entsprechenden Ergebnissen der Arbeiten im CC IIM.

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis werden die Erstellung und das Management von IT-Leistungen immer wieder mit der Erstellung und dem Management industrieller Güter sowie typischer Dienstleistungsgüter verglichen. Eine anonyme E-Mail eines Mitarbeiters von General Motors, die 1997 weltweit weitergeleitet wurde, zeigt sehr plakativ und auf humorvolle Art und Weise, dass aus einem Vergleich zwischen IT und industrieller Betriebswirtschaft, wie z.B. dem Automobilbau, Analogien gezogen werden, welche die jeweiligen Unterschiede, aber auch Gemeinsamkeiten aufzeigen: “If automotive technology had kept pace with Silicon Valley, motorists could buy a V-32 engine that goes 10,000 m.p.h. or a 30-pound car that gets 1,000 miles to the gallon – either one at a sticker price of less than $50. Detroit's response: ‘OK. But who would want a car that crashes twice a day?’ ”

Aber auch in wissenschaftlichen Analysen wurden Analogien zwischen IT und industrieller Betriebswirtschaft gezogen. 1997 wurde erstmals die IT-Leistungserstellung mit einem typischen Produktionsprozess verglichen [Wang et al. 1998]. Der IT-Betrieb an sich wurde bereits 1993 mit einer typischen Produktionsfabrik aus der industriellen Fertigung verglichen [Moll 1994]. So besteht eine typische Produktionsinfrastruktur des IT-Betriebs aus den fünf Elementen Anwendungssysteme, Server, Speicher, WAN/LAN und Arbeitsplatzsysteme [Zarnekow et al. 2005a]. Ebenso kann ein Programmcode mit einem Produktionsplan verglichen werden, welcher beschreibt, wie die einzelnen Güter produziert werden.

28 Das industrialisierte Informationsmanagement

Die produzierten Güter sind z.B. Informationen oder eine Einheit Geschäftsprozessunterstützung, wobei hier eher die Analogie zum Dienstleistungssektor gezogen werden kann.

Im Rahmen des CC IIM wurden verschiedene Managementkonzepte aus der industriellen Betriebswirtschaft hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf die IT-Leistungserstellung evaluiert, wobei hierfür die transferorientierte Interdisziplinarität als Erkenntnisquelle sowie die theoretisch-logische Übertragung einzelner Methodenelemente als Transfermethode diente [Zarnekow 2005]. Als vielversprechend hat sich aus Sicht des CC IIM eine Übertragung in den folgenden Bereichen herausgestellt:

• Konzepte der integrierten Leistungsentwicklung und -erstellung: Bei diesen steht eine integrative, d.h. industrialisierte Betrachtung des Leistungserstellungsprozesses im Mittelpunkt. Hierzu zählen beispielsweise Konzepte wie Value Engineering [Miles 1964; Brown 1992; Park 1999], Design-for-Manufacture-and-Assembly [Boothrody et al. 2002] oder Plant Engineering [Mobley 2001; Rosaler 2002]. Das Value Engineering ermöglicht einen funktionsorientierten und wirtschaftlichen Gestaltungsprozess von IT-Leistungen, mit Hilfe dessen Bedarfsfähigkeit und Marktfähigkeit gefördert werden können. Durch die Anwendung von Prinzipien des Design-for-Manufacture-and-Assembly lassen sich IT-Leistungen produktionsgerecht gestalten. Produktionsgerecht bedeutet dabei, dass die Leistung alle funktionalen Anforderungen erfüllt und gleichzeitig mit minimalem Aufwand produziert werden kann. Das Plant Engineering (Fabrikplanung) bietet Lösungsansätze zur Planung und Auslegung der Produktionsstätten sowie zur Überwachung der Realisierung bis zum Anlauf der Produktion. Im Bereich der IT bezieht es sich somit vor allem auf die Rechenzentrumsplanung.

• Konzepte der Produktionsplanung und -steuerung: Die Industrie verfügt im Bereich der Produktionsplanung, Mengenplanung, Terminplanung, Kapazitäts-planung und Auftragsüberwachung über eine Vielzahl detaillierter und ausgereifter Konzepte [Glaser 1991; Luczak et al. 1998; Pawellek 1998], die den heute in der Praxis der IT-Leistungserstellung verwendeten Ansätzen deutlich voraus sind. Beispielhaft sind hier die MRP (Manufacturing Resource Planning)-Konzepte [Drexl/Kimms 1998] zu nennen.

• Konzepte der Kosten- und Leistungsrechnung (KLR): Sowohl bei grundlegenden Fragestellungen der KLR (z.B. der Prozesskostenrechnung, der Verrechnung von Einzel- und Gemeinkosten oder der Unterscheidung von Nutz- und Leerkosten) als auch bei der konkreten Gestaltung einer

Das industrialisierte Informationsmanagement 29

Kostenarten-, Kostenstellen-, und Kostenträgerrechnung, dem Einsatz von Kalkulationsverfahren, der Deckungsbeitragsrechnung oder der Plankostenrechnung bietet die Industrie einen breiten Erfahrungsschatz, auf den zum Ausbau der oft rudimentären Ansätze im Bereich der IT-Leistungserstellung zurückgegriffen werden kann [Horvàth 1996; Pepels 1996; Reichmann 1997; Witt 2003].

• Konzepte des Qualitätsmanagements: Obwohl Qualität auch innerhalb der IT-Leistungserstellung eine zentrale Rolle spielt, weisen die in der Praxis einge-setzten IT-Qualitätsmanagementansätze eine starke Phasenorientierung, bei-spielsweise auf die Softwareentwicklung oder den Betrieb, auf. Eine industrialisierte, vom Kunden ausgehende Qualitätsbetrachtung scheitert meist bereits an grundlegende Fragen, wie z.B. der Frage nach der systematischen Definition und Erfassung der durch IT-Leistungen verursachten Qualitätskosten. Die in der industriellen Leistungserstellung entwickelten, ganzheitlichen Ansätze [Belz/Seghezzi 1990; Schnauder 1998; Boutellier 1999; Eppler 2000; Bruhn 2003b; Seghezzi 2003], wie z.B. Total Quality Management [Schildknecht 1990; Elshennawy et al. 1991; Schildknecht 1992] oder Six Sigma [Breyfogle 1999; Poyzdek 1999; Harry/Schroeder 2000; Pande et al. 2000a; Pande et al. 2000b; Eckes 2001; Pande/Holpp 2002; Rehbehn/Yurdakul 2004], bieten hier deutlich weiter reichende Lösungskonzepte.

• Konzepte der Produkt- und Programmplanung: Die Industrie verfügt über einen breiten Erfahrungsschatz an Konzepten und Methoden zur industrialisierten Planung und Steuerung des Fertigungs- und Absatzprogramms [Dangelmaier 2001; Pepels 2002; Friedrich 2004]. Das Fertigungs- und Absatzprogramm wird strategisch, taktisch und operativ geplant. Die Planung ist eng verzahnt mit der Entwicklungs- und Produktionsplanung. IT-Leistungserbringer können diese Erfahrungen nutzen, um ihr Portfolio an IT-Leistungen aktiv zu gestalten und zu steuern.

• Konzepte der industriellen Beschaffung: Erfolgreiche Beschaffungskonzepte und -methoden [Arnold 1997; Hahn/Kaufmann 1999; Boutellier et al. 2003] werden in der industriellen Fertigung schon seit Jahren erforscht und eingesetzt. Dabei lassen sich z.B. das Lieferantenmanagement in der montagelastigen Automobilindustrie auf das zunehmende Sourcing von IT-Leistungen vergleichen und entsprechende Methoden der Beschaffungslogistik (wie z.B. Just-in-Time-Konzepte [Duclos et al. 1995]) auf das Informationsmanagement übertragen.


• Konzepte des industriellen Marketings: Das klassische Marketing-Mix [Meffert 2000a; Kotler et al. 2002; Zollondz 2003] lässt sich auf das Informationsmanagement übertragen und somit eine IT-bezogene Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationsplanung ableiten.

• Konzepte des Supply Chain Managements: Referenzmodelle des Supply Chain Managements, wie z.B. das SCOR-Modell (Supply-Chain Operations Reference)-Modell [SCOR 2003], eignen sich zur Übertragung auf das Informationsmanagement, so dass die IT-Wertschöpfungskette systematisch abgebildet werden kann.

• Konzepte der Dienstleistungsindustrie: Im Rahmen des Dienstleistungsmanagements sind dienstleistungsspezifische Konzepte wie z.B. das Service Engineering [Luczak et al. 2000; Burr 2002; Zahn/Stanik 2002; Bullinger/Scheer 2003; Kersten et al. 2003; Veryard 2003; Scheer/Spath 2004] oder das dienstleistungsspezifische Kapazitätsmanagement [Lehmann 1995; Corsten 2001; Bieger 2002; Neuberger/Przewloka 2002; Schweitzer 2003] entstanden, mit Hilfe deren der Dienstleistungscharakter von IT-Leistung berücksichtigt werden kann.

Der Vergleich der oben genannten Konzepte der industriellen Betriebswirtschaft mit dem Informationsmanagement zeigt zentrale Aspekte auf, welche im Rahmen des traditionellen Informationsmanagements zum grossen Teil unberücksichtigt bleiben. Der Vergleich zwischen Informationsmanagement und dem Management in der industriellen Betriebswirtschaft wurde im Rahmen des CC IIM mit Hilfe der entsprechenden Partnerunternehmen durchgeführt. Dabei wurden mit Hilfe von Fokusgruppen themenspezifische Workshops durchgeführt, welche zum Ziel hatten den Vergleich zwischen der industriellen Betriebswirtschaft mit dem Informationsmanagement für einen spezifischen Bereich durchzuführen. Eingeladene Experten aus dem Informationsmanagement sowie der industriellen Fertigung sorgten dabei für die Sicherung der Qualität der Ergebnisse für den betrachteten Themenbereich. Folgende Tabelle gibt einen Überblick der einzelnen Workshops sowie die behandelten Themengebiete.


Ort Datum Thema Experten aus den Unternehmen

- Definition der Zielsetzung- Definition und Eingrenzung des Betrachtungsgegenstandes- Festlegung der Vorgehensweise- State-of-the-Art in der IT- State-of-the-Art in der industriellen Betriebswirtschaft- Übertragung grundlegender Begrifflichkeiten von der industriellen Betriebswirtschaft auf die IT- Vergleich von Konzepten und Methoden der industriellen Betriebswirtschaft und der IT- Kostenanalysen als Basis für die Beurteilung- Bewertung und Auswahl von zu übertragenden Ansätzen- Produktbasiertes Informationsmanagement- IT-Kostenmanagement: State-of-the-Art- Marktregeln und Unternehmensformen in der IT- Strategien zur Softwareevolution- Produktorientierte Referenzmodelle in der industriellen Betriebswirtschaft (SCOR)- Serviceorientierte Referenzmodelle in der IT (ITIL)- Six Sigma im Dienstleistungssektor- Six Sigma in der IT- IT-Kostenmanagement auf Basis der industriellen Betriebswirtschaft- Plant Engineering in der IT- Shop Floor Management in der IT- Qualitätskosten in der IT- Gesamtmodell des IIM auf Basis von SCOR- Lebenszykluskosten von Anwendungen: Ergebnisbericht der Analyse- Performance Engineering in der SW-Entwicklung- Design for Manufacture and Assembly (DFMA)- Lebenszykluskosten mit SAP- Portfoliomanagement in der IT- Einkauf in der IT- IT-Qualitätsmanagement mit Six Sigma- Produktionsgerechte Entwicklung- Standardprozesse für das IT-Management (ITIL): Konkretisierung und Praxisbeispiele- Integration von IT-Entwicklung und IT-Betrieb- Application Integration Management- IIM-Gesamtmodell: Konkretisierung- IT-Portfoliomanagement- Lebenszykluskosten in der IT- Variantenmanagement in der IT- DFMA in der IT

- IT-Qualitätsmanagement mit Six Sigma: Action Research Projektbericht

- Referenzmodelle in der IT (ITIL, eTOM, CobiT etc.)- Sourcing in der IT- Kostenrechnung und Kalkulation von IT-Produkten- IT-Governance und IT-Strategien- Modularisierung in der IT- Design for IT Production- Standardisierung in der IT- Value Engineering von IT-Produkten- Kostenrechnung und Kalkulation: Showcase- Serviceorientiertes IT-Qualitätsmanagement: Konkretisierung- Design for IT Production: Konkretisierung- Produktionssysteme in Dienstleistungsbranchen

Deutsche Bahn, T-Systems, T-Com, IWI/HSG, ITEM/HSG



Deutsche Bahn, T-Systems, T-Com, Universität Koblenz,

IWI/HSG, ITEM/HSG

Deutsche Bahn, T-Systems, T-Com, Siemens Business

Services, IWI/HSG, ITEM/HSG

Deutsche Bahn, T-Systems, T-Com, Eidgenössisches Justiz- und Polizeidepartment, SAP,

IWI/HSG, ITEM/HSG

Deutsche Bahn, T-Systems, T-Com, Eidgenössisches Justiz-

und Polizeidepartment, IWI/HSG, ITEM/HSG

Deutsche Bahn, T-Systems, T-Com, Eidgenössisches Justiz-

und Polizeidepartment, IWI/HSG, ITEM/HSG

Deutsche Bahn, T-Systems, T-Com, Eidgenössisches Justiz- und Polizeidepartment, Altana

Pharma, Deutsche Bank, Syskoplan, IWI/HSG,

ITEM/HSG

Deutsche Bahn, T-Systems, T-Com, Altana Pharma, Deutsche

Bank, Syskoplan, Unique Flughafen Zürich, Humboldt

Universität zu Berlin, IWI/HSG, ITEM/HSG

04./05. März 2002

21./22. Mai 2002

16./17. Juli 2002

23./24. September

2002

21./22. November

2002

19./20. Februar

2003

21./22. Mai 2003

01./02. September

2003

19./20. November

2003

10./11. März 2004

München

Berlin

Bad Honnef

St. Gallen

Bad Homburg

Darmstadt

Berlin

Bern

Appenzell

Berlin

1. WS

2. WS

3. WS

4. WS

5. WS

6. WS

7. WS

8. WS

9. WS

10. WS


- IIM-Modell: Konkretisierung- Relationship Management in der IT

- Instrumente des Kostenmanagements für die Kundenkommunikation

- Einordnung der ITIL - Methode in das IIM-Modell- Design for IT Production: Konkretisierung- Einsatz von ITIL und 6-Sigma bei der Steuerung eines externen Dienstleisters für den Infrastrukturbetrieb- IT-Governance: Konkretisierung- IIM-Modell: Konkretisierung- Einsatz von ITIL für SAP-Lösungen und SAP als integriertes ITIL-Tool- Serviceorientiertes IT-Management im Kontext des Sarbanes-Oxley-Act- IT-Sourcing: Konkretisierung- IT-Produktkonzept: Konkretisierung

- Portfoliomanagement und IT-Produktkatalog

- IT-Controlling – Herausforderungen und Lösungen für die Praxis

- IT-Produkte und -Produktkataloge: Konkretisierung- Methodische Entwicklung von Dienstleistungen- IT-Produkte: Use Case- IIM-Modell: Konkretisierung auf 3. Detaillierungsebene- Qualitätskennzahlen in der IT- IT-Produkte und Produktkataloge: Konkretisierung und Use Case- Produktorientierte Kostenverrechnung in der IT- Industrialisierung des IT-Sourcing- IT-Produktspezifikation- Gestaltung von IT-Produktkatalogen: Methodenbeschreibung- Produktorientierte IT-Kostenrechnung: Konkretisierung- Anforderungsmanagement in der IT- IT-Sourcing auf Fachbereichsseite- IIM-Modell: Konkretisierung auf 3. Detaillierungsebene- IT-Production Engineering- Service-orientierte Architekturen als Enabler eines industrialisierten Informationsmanagements- Kalkulation von Preisuntergrenzen für IT-Produkte - IT-Produktkataloge- Konzept der Qualitätskosten in der IT-Kostenrechnung

Deutsche Bahn, T-Systems, T-Com, Altana Pharma, Deutsche Bank, Syskoplan, DATEV, SAP,

IWI/HSG, ITEM/HSG


Bank, Syskoplan, SAP, IWI/HSG, ITEM/HSG


Bank, Syskoplan, Henkel, IWI/HSG, ITEM/HSG

T-Systems, T-Com, Altana Pharma, Deutsche Bank,

Syskoplan, Bayer Business Services, IWI/HSG, ITEM/HSG


Syskoplan, IWI/HSG, ITEM/HSG


Syskoplan, Bayer Business Services, Fresenius Netcare,

IWI/HSG, ITEM/HSG


Syskoplan, Bayer Business Services, HUK Coburg, IWI/HSG, ITEM/HSG

10./11. Juni 2004

09./10. September

2004

18./19. November

2004

21./22. März 2005

15./16. Juni 2005

17./18. November

2005

23./24. März 2006

Bregenz

Frankfurt a. Main

St. Gallen

Bad Honnef

Frankfurt a. Main

Bad Horn

Hannover

11. WS

12. WS

13. WS

14. WS

15. WS

16. WS

17. WS

Abbildung 14: Übersicht der Themenschwerpunkte pro Workshop

Die im Folgenden beschriebenen, grundlegenden Defizite im Bereich des traditionellen Informationsmanagements wurden so identifiziert (nachzulesen in [Scheeg 2004; von Jouanne-Diedrich et al. 2005; Zarnekow et al. 2005a, S. 10-65]).

2.3.1. Produkt- und Leistungsorientierung

Das Informationsmanagement muss sich zunehmend auf die Steuerung und Überwachung von IT-Produkten bzw. IT-Leistungen fokussieren, wobei sich der Produktbegriff an dem Produktverständnis der industriellen Betriebswirtschaft orientieren muss: Demnach ist ein Produkt per Definition eine Leistung, die Bedürfnisse befriedigt und einen Nutzen für den Kunden erzielt [Kotler/Bliemel 2001, S. 716]. Der Begriff des Kunden ist in der IT auf zwei Ebenen zu finden. Zum einen wird von Kunde im Sinne des Auftraggebers gesprochen. Dabei bestellt der Kunde IT-Produkte, nutzt diese jedoch nicht selber. Auf einer zweiten Ebene wird vom User als Kunden gesprochen. Dieser erhält das IT-Produkt direkt und nutzt dieses. Im folgenden wird Kunde im Sinne von Auftraggeber bzw. Besteller


gesprochen. Die Endkunden der IT-Wertschöpfungskette sind nicht an der Durchführung IT-spezifischer Projekte interessiert und sie wollen nicht mit technischen Spezifika von IT-Anwendungssystemen konfrontiert sein. Diese Leistungen stellen für die Endkunden der IT-Wertschöpfungskette lediglich Vorprodukte dar. Endkunden der IT-Wertschöpfungskette wollen mit Hilfe von IT z.B. ihre Geschäftsprozesse automatisieren, einfacher kommunizieren, oder effizienter arbeiten. Dementsprechend setzen sich IT-Produkte (Endprodukte) aus verschiedenen IT-Leistungen (Vorprodukte) zusammen, welche wiederum zusammengefasst sein können in IT-Anwendungen und zurückgreifen auf IT-Ressourcen (zu den Begriffen IT-Produkt und IT-Leistung siehe auch [Zarnekow et al. 2005a, S. 17-30]). Zum Beispiel kann ein IT-Produkt den Geschäftsprozess „Erstellung einer Gehaltsabrechnung“ automatisieren, wobei sich dieses IT-Produkt durch verschiede IT-Leistungen zusammensetzt, die in Anwendungen wie SAP R/3 Modul HR zusammengefasst sind und auf Ressourcen zurückgreifen, wie z.B. eine gewisse Anzahl MIPS an Rechenleistung oder eine gewisse Anzahl MB an Speicherleistung (siehe Abbildung 15).

ErstellungGehaltsabrechnungIT-Produkte

IT-Produkt-komponenten

IT-Anwendungen

IT-Ressourcen

Lohn-abrechnung

Lohnsteuer-bescheinigung

Stamm-datenänderung

HRRDI

HREPA

HRPPA

HRILC

SAP R/3Modul HR

HRCMDIT-Leistungen

MARDA HRCOC HREMS HRWMD

Mail Application

Rechen-leistung

Übertragungs-leistung

Speicher-leistung

Support-leistung

Trad. IM

Neues IM

Abbildung 15: Produktorientierung des Informationsmanagements (Abkürzungen

stellen fiktive Transaktionen in Analogie zur SAP R/3 Nomenklatur dar)

Während Betrachtungsgegenstände des traditionellen Informationsmanagements primär IT-Anwendungen und IT-Ressourcen waren, muss sich der Fokus neuer Informationsmanagement-Konzepte zunehmend in Richtung IT-Leistungen und IT-Produtke verschieben, um die Anforderungen, die der Kunde an spezifische IT-Produkte stellt besser verstehen zu können und greifbar bzw. verwaltbar zu machen. Die Analogie zur industriellen Betriebswirtschaft zeigt, dass IT-Anwendungen lediglich Betriebsmittel zur Erstellung von IT-Produkten darstellen und somit der


Fokus ähnlich wie in der industriellen Betriebswirtschaft nicht ausschliesslich auf die Planung der Betriebsmittel, sondern insbesondere auf die Planung der Produkte gelegt werden sollte. Im Folgenden werden die Begriffe IT-Leistung und IT-Produkt häufig synonym gebraucht, wobei aus Absatzsicht immer IT-Produkte gemeint sind und aus Erstellungssicht immer IT-Leistungen gemeint sind. Je nach Verwendung können IT-Leistungen sowohl Vorprodukte (wenn sie zur Erstellung eines IT-Produktes verwendet werden) als auch IT-Produkte darstellen (wenn sie an den IT-Leistungsabnehmer direkt verkauft werden). Durch Kombination unterschiedlicher IT-Leistungen (im Sinne von Vorprodukten) können unterschiedliche IT-Produkte erstellt werden.

2.3.2. Produktkataloge

Aufbauend auf der Produktorientierung sollte es das Ziel neuer Informationsmanagement-Ansätze sein, dem Endkunden von IT-Massenprodukten, ähnlich wie es für Massenprodukte der industriellen Betriebswirtschaft der Fall ist, eine Art Produktkatalog zur Verfügung zu stellen, aus welchem die standardisierten IT-Produkte hervorgehen und gegebenenfalls verfügbare Varianten beschrieben werden. Dabei ist es wichtig, dass die IT-Produkte in dem Produktkatalog in einer für den Kunden verständlichen Art und Weise präsentiert und beschrieben werden. Zudem sollte aus dem Katalog für jedes IT-Produkt hervorgehen, welche Mengen (siehe Kapitel 2.3.5) zu welchem Preis (siehe Kapitel 2.3.4), zu welcher Qualität (siehe Kapitel 2.3.9) und zu welchem Zeitpunkte (siehe Kapitel 2.3.6) geliefert werden können.

2.3.3. Produktportfolio

Auf Basis der Produkt- und Leistungsorientierung ist es für den IT-Dienstleister notwendig einen Überblick der einzelnen IT-Produkte und IT-Leistungen zu erhalten. Entscheidend für den Erfolg des IT-Dienstleisters ist im Zuge der Produkt- und Leistungsorientierung nicht mehr das Durchführen erfolgreicher IT-Projekte, sondern die Steuerung eines erfolgreichen IT-Produkt- und IT-Leistungs-Portfolios (siehe Abbildung 16).


Leistung

Product

Leistung

Leistung

Leistung

Leistung

Leistung

Leistung

IT-Produkt-PortfolioIT-Projekt-Portfolio

Project

Project

Project

Project

Proj.

Proj.

Project

Project

ProjectProject

Proj.Proj.

Leistung

Project

Leistung

Product

Leistung

Leistung

Leistung

Leistung

Leistung

Leistung

IT-Produkt-PortfolioIT-Projekt-Portfolio

Project

Project

Project

Project

Proj.

Proj.

Project

Project

ProjectProject

Proj.Proj.

Leistung

Project

Abbildung 16: Projekt-Portfolio versus Produktportfolio

Je mehr gewinnträchtige IT-Produkte bzw. IT-Leistungen in das Angebots-Portfolio aufgenommen werden, desto erfolgreicher agiert der IT-Dienstleister. Voraussetzung für ein derartiges IT-Produkt-Portfolio sind Informationen über die Stückkosten pro IT-Produkt (siehe Kapitel 2.3.4). Nur mit Hilfe der Stückkosten kann der Gewinnbeitrag eines IT-Produktes ermittelt werden. Hierbei spielt die Analogie zum Portfoliomanagement des klassischen Marketings eine zentrale Rolle. Typischerweise beschäftigen sich Portfolios aus dem klassischen Marketing nicht mit Entwicklungsprojekten sondern mit Endprodukten.

2.3.4. Stückkosten und -preise

Mit Hilfe verursachungsgerechter Kostenrechnungsmethoden sollten neue Informationsmanagement-Konzepte darauf abzielen, die Stückkosten pro IT-Produkt bzw. pro IT-Leistung zu ermitteln. Entsprechend klassischer Kostenrechnungsmethoden aus der industriellen Betriebswirtschaft werden allgemeine Kostenarten den Fertigungskostenstellen zugeordnet und z.B. mit Hilfe der Prozesskostenrechnung auf die Prozesse zur Erstellung der IT-Leistungen verrechnet (siehe Abbildung 17). So lassen sich pro IT-Leistung und letztlich pro IT-Produkt die Stückkosten nach dem Verursachungsprinzip ermitteln. Nur dadurch kann der Gewinnbeitrag eines IT-Produktes bestimmt werden und sinnvolle Entscheidungen bezüglich der Aufnahme oder Elimination von IT-Produkten im Rahmen des Portfoliomanagements (siehe Kapitel 2.3.3) getroffen werden. Des Weiteren können mit Hilfe der Stückkostenkalkulation z.B. margenbasierte preispolitische Instrumente genutzt werden, so dass sich der Stückpreis an den Stückkosten orientiert. Generell bieten derartige Kosteninformationen eine Reihe an


produkt- und preispolitischen Möglichkeiten, wie z.B. Quersubventionierung, Rabattpolitik oder auch qualitätsabhängige Bepreisung.

Gebäude

Lohn

Energie

Server

Speicher

Kostenarten

[Auszug]

Kostenstellender Fertigung

Unterstützende Kostenstellen

ServerSpeicherNetzwerkHelpdeskDesktopBackup

ManagementMarketingVertrieb

EntwicklungPersonal

Beschaffung

Prozesse(Aktivitäten)

IT-Leistung

IT-Leistung

IT-Produkt

Verrechnung überKostentreiber(Cost driver)

x

Leistungsbündel.

KostenträgerKalkulation

KundeBepreisung

Abbildung 17: Verursachungsgerechte Kalkulation von Stückkosten für IT-Produkte

2.3.5. Mengenbetrachtung und Kapazitätsplanung

Das Prinzip der Stückkostenbetrachtung impliziert auch eine Mengenbetrachtung. Je nach abgesetzter Menge an IT-Produkten lässt sich der Gesamtpreis ermitteln. Neue Informationsmanagement-Konzepte müssen berücksichtigen, dass eine periodische Mengenplanung vorgenommen wird, innerhalb welcher aus der geplanten Absatzmenge pro IT-Produkt die notwendige Menge an IT-Leistungen sowie an IT-Ressourcen abgeleitet und deren Verfügbarkeit sicher gestellt wird. Die Mengenplanung betrifft zudem die Dimensionierung von IT-Anwendungen, welche gemäss einer Lebenszyklusplanung (siehe Kapitel 2.3.7) zukunftsorientiert auf einen wirtschaftlichen Kompromiss zwischen Kapazität und Kosten ausgelegt sein sollten. Analog zur industriellen Betriebswirtschaft wird durch die Mengenbetrachtung eine integrierte Produktionsplanung und –Steuerung ermöglicht.

2.3.6. Lieferzeitpunktbetrachtung

Neue Informationsmanagement-Konzepte sollten Prozesse integrieren, welche nicht nur den Lieferzeitpunkt bzw. Beendigungszeitpunkt für IT-Projekte oder Fertigstellungstermine von Anwendungen (also Betriebsmittel) definieren, sondern


einhergehend mit der Produktorientierung die Liefertermine für IT-Produkte spezifizieren. Dementsprechend müssen aus den Kundenanforderungen nicht nur die gewünschte Funktionalität, Qualität und Menge der IT-Produkte hervorgehen, sondern auch der Bezugszeitpunkt. So ist vorstellbar, dass in Analogie zur industriellen Betriebswirtschaft auf Basis der Mengen- und Zeitangaben eine IT-Produktionsplanung und –steuerung (IT-PPS) etabliert wird. Voraussetzung hierfür ist ein Anforderungsmanagement, welches danach ausgelegt ist eine zeitpunktbezogene Mengenplanung auf Kundenseite zu unterstützen. So muss möglichst genau spezifiziert werden, wann welche Mengen an IT-Produkte benötigt werden. Just-in-Time-Konzepte aus der industriellen Fertigung können für eine entsprechende Ausgestaltung eines neuen Informationsmanagements genutzt werden. Dabei können zum Beispiel auch historische Auswertungen helfen Zeiten zu identifizieren, in denen eine hohe Nachfrage nach IT-Produkten besteht (sogenannte Peak-Zeiten) und dementsprechend Vorkehrungen getroffen werden, um zu diesen Zeiten genügend Kapazitäten zur Verfügung zu stellen oder die Nachfrage auf nachgelagerte Zeitperioden zu lenken. Aufgrund des Dienstleistungscharakters von Online-IT-Produkten wie z.B. typische SAP R/3 Transaktionen können zeitpunktbezogene Nachfrageschwankungen zum Teil mit Konzepten des Dienstleistungsmanagements ausgeglichen werden. Hierfür eignen sich insbesondere Konzepte der Kapazitätsplanung von Dienstleistungen [Corsten 1997, S. 165-187; Bieger 2000, S. 257-290; Kuhnert 2003].

2.3.7. Lebenszyklusorientierung

Der Nutzen eines IT-Produktes für den Kunden und dessen Erträge für den IT-Dienstleister verändern sich über den Zeitablauf. Aus diesem Grund müssen neue Informationsmanagement-Konzepte nicht nur den Lebenszyklus von Softwareentwicklungsprojekten berücksichtigen, sondern Prozesse beinhalten, welche eine IT-produktbasierte Lebenszyklusbetrachtung fördern. So sollte mit Hilfe des Portfoliomanagements der Wertbeitrag der IT-Produkte über den gesamten Lebenszyklus geplant werden und entsprechende Entscheidungen in den einzelnen Phasen des IT-Produktlebenszyklus getroffen werden. Nur durch die Betrachtung des gesamten Lebenszyklus kann zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit der Einführung eines neuen IT-Produktes bestimmt werden. Dabei müssen die enstehenden Kosten in jeder Phase des IT-produktspezifischen Lebenszyklus den IT-Produkterlösen gegenübergestellt werden. Dabei können für IT-Produkte die gleichen Lebenszyklusphasen definiert werden wie für Produkte der industriellen Fertigung.


Typischerweise findet in der industriellen Betriebswirtschaft eine Einteilung in Entwicklung, Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang statt [Matys 2002].

2.3.8. Integrierte Leistungsgestaltung und –erstellung

Ausgehend von der klassischen Aufteilung des Informationsmanagements in Anwendungsplanung, -entwicklung und -produktion auf einer horizontalen Ebene sowie Strategie, Planung und Umsetzung auf einer vertikalen Ebene (siehe Kapitel 2.1) besteht derzeit in der unternehmerischen Praxis ein Bestreben nach horizontaler sowie vertikaler Integration der Aktivitäten und Informationsflüsse des Informationsmanagements (siehe Abbildung 18) [Zarnekow/Brenner 2004; Zarnekow et al. 2004a].

Planung

Strategie

Planung

Umsetzung

Strategie

Planung

Umsetzung

horizontale Integration

verti

kale

Inte

grat

ion

Entwick-lung

Produk-tion

Abbildung 18: Horizontale und vertikale Integration innerhalb des Informations-

managements

Die horizontale Integration konzentriert sich auf die Schnittstellen zwischen der IT-Planung, der IT-Entwicklung und der IT-Produktion. Ziel ist der Einsatz durchgängiger Informationsmanagement -Konzepte, die sich nicht auf einen der drei Teilbereiche konzentrieren, sondern die IT-Leistungserstellung als Ganzes betrachten. Ausgangspunkt dieser Entwicklung war die Erkenntnis, dass zwei Drittel der Gesamtkosten, die während des Lebenszyklus einer Anwendung entstehen, in der Phase der Produktion entstehen, während nur ein Drittel der Gesamtkosten den Phasen der Planung und Entwicklung zuzuschreiben ist [Zarnekow et al. 2004b]. Die Kostenbeeinflussung hingegen erfolgt zu zwei Dritteln in den Phasen der Planung und Entwicklung, während nur ein Drittel in der Produktion beeinflusst wird. Gleichzeitig ist der Aufwand für die Änderung kostenbeeinflussender Faktoren in der Produktion zehn Mal so hoch wie in der Planung und der Entwicklung. Gemäss dieser Erkenntnis sehen viele IT-Organisationen das grösste Einsparpotenzial in der IT-Produktion, wovon die Vielzahl der aktuell durchgeführten Konsolidierungsprojekte und Infrastrukturauslagerungen zeugt [Jouanne-Diedrich


2004]. Um jedoch das Einsparpotenzial in der IT-Produktion nutzen zu können, müssen Informationen über Kostentreiber aus der IT-Produktion in die kostenbeeinflussenden Phasen der IT-Planung und -Entwicklung überliefert werden.

Die vertikale Integration stellt die unterschiedlichen Handlungsebenen innerhalb der IT-Leistungserstellung in den Vordergrund. In jedem der drei Teilbereiche existieren strategische, planerische und operative Aufgaben. IT-Organisationen haben erkannt, dass diese drei Bereiche nicht isoliert betrachtet werden dürfen und ähnlich wie bei der horizontalen Integration Rückkopplungsprozesse aus den operativen Bereichen in die planerischen und strategischen Bereiche institutionalisiert werden müssen. So wird beispielsweise im Rahmen von ITIL- und CobiT-bezogenen Reorganisations-projekten derzeit eine Vielzahl an Überwachungsinstrumenten auf operativer Ebene installiert, welche es ermöglichen, relevante Berichte über das operative Geschäft automatisiert für die planerische und strategische Ebene des Informationsmanagements zu generieren, und somit zu einer erhöhten Transparenz führen [Hochstein/Waters 2004; Hochstein et al. 2004a; Hochstein et al. 2005; Zarnekow et al. 2005b].

2.3.9. Umfassendes Qualitätsmanagement

Neue Informationsmanagement-Konzepte benötigen ein umfassendes Qualitätsmanagement, welches darauf abzielt die IT-Produktqualität, so wie sie vom Kunden erwartet und wahrgenommen wird, zu überwachen und zu steuern. Leistungsbasierte, ressourcenbasierte oder anwendungsbasierte Qualitätsmessungen sind für organisationsinterne Auswertungen relevant. Für den IT-Endkunden ist jedoch nur die Qualität der von ihm im Empfang genommenen IT-Produkte relevant. Dementsprechend sind auch die Qualitätsparameter der einzelnen Subkomponenten so zu planen, dass die Qualität des IT-Endproduktes den Kundenanforderungen entspricht (siehe Abbildung 19).

Auch hier kann die Analogie zur industriellen Betriebswirtschaft verwendet werden, da typischerweise die Qualität der Betriebsmittel auf Basis der Qualitätsanforderungen der Kunden an die Endprodukte abgeleitet wird.

Ein ähnlicher Zusammenhang besteht auf Prozessebene. Qualitätsmängel innerhalb der Informationsmanagementprozesse wirken sich unweigerlich auf die Qualität der nachgelagerten Informationsmanagementprozesse aus und letztlich auf den Kunden der IT-Organisation. Aus diesem Grund sind für neue Informationsmanagement-Konzepte ergebnisorientierte Qualitätskennzahlensysteme zu entwickeln, welche auch die Qualität des Informationsmanagements selbst steuerbar und kontrollierbar


macht. Mit Hilfe von Ursachen-Wirkungsketten können die Ursachen für beliebige Qualitätsmängel identifiziert werden.

IT-Produkt

IT-Leistung

Anwendungs-system

Anwendungs-system

Anwendungs-system

IT-Leistung IT-Leistung

Server Server Server Desktop

Netzwerk NetzwerkRouter

99 %

99.7 % 99.7 % 99.7 %

99.85 % 99.85 %

99.7 %

99.95 % 99.95 % 99.95 %

99.7 %99.95 % 99.95 %99.95 %

Abbildung 19: Qualitätsanforderungen an IT-Produkte, IT-Leistungen, Anwendungen

und IT-Ressourcen

Um dennoch ein wirtschaftliches Qualitätsmanagement zu erhalten sind neben den Massnahmen zur Messung und Steuerung der Qualität auch die Kosten für die Schaffung zusätzlicher Qualität sowie die Kosten, die durch Qualitätsmängel entstehen zu bestimmen. Dies wird das Prinzip der Qualitätskosten genannt [Dale 1995]. Nur durch Gegenüberstellung der Kosten von Qualität und den Kosten der Nicht-Qualität kann das Ziel eines wirtschaftlichen Qualitätsmanagements erreicht werden und ein entsprechendes Qualitätsoptimum erreicht werden. Abbildung 20 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Qualitätskosten und dem optimalen Qualitätslevel.


Kos

ten

je E

inhe

it

Erfüllung der Qualitätsanforderungen (%)0 100

Qualitätskosten

Kosten von Qualität

Kosten von Nichtqualität

*

Wirtschaftlich optimaler Qualitätslevel

Abbildung 20: Prinzip der Qualitätskosten und des optimalen Qualitätslevels

2.3.10. Marktorientierung

Traditionelle Informationsmanagement-Konzepte unterstellen häufig eine organisationsinterne Leistungsbeziehung zwischen IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer. Dabei werden die notwendigen Eigenschaften professioneller IT-Dienstleister und die Besonderheiten externer IT-Märkte ausgeklammert. Im Bereich des Informationsmanagements werden jedoch zunehmend Kontraktionszwänge aufgelöst und die schwindende Monopolstellung der IT-Dienstleister erfordert einen Paradigmenwechsel hin zu offenen Märkten und professionellen Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Typische Marktmechanismen, wie sie in der industriellen Betriebswirtschaft seit Jahrzehnten gelten, werden dadurch auch zunehmend für das Informationsmanagement relevant. Neue Informationsmanagement-Konzepte müssen daher die Existenz eines internen oder externen IT-Marktes explizit berücksichtigen und die unterschiedlichen Rahmenbedingungen, die für den jeweiligen Markt gelten aufgreifen. Dabei ist es generelle Aufgabe des IT-Marktes, IT-Angebot und IT-Nachfrage möglichst effizient zusammenzuführen (siehe Abbildung 21).


Leistungserbringer Leistungsabnehmer

Produkt-management

Markt(intern/extern)

Entwicklung

Produktion

Rahmenbedingungen

Nac

hfra

ge-P

rodu

ktpo

rtfol

io

Geschäftsprozess-management

Produkt-management

Ange

bot-P

rodu

ktpo

rtfol

io IT-Produkt

IT-Produkt

IT-Produkt

IT-Produkt

IT-Produkt

Abbildung 21: Marktorientierung innerhalb des Informationsmanagements

Die Verhandlungen konzentrieren sich vor allem auf die genauen IT-Produkteigenschaften, die Abnahmemenge, die Lieferzeiten, die IT-Produktqualität und die Konsequenzen bei Nichteinhalten der vereinbarten IT-Produktkonditionen. Im Falle einer Einigung kauft der IT-Leistungsabnehmer die IT-Produkte ein und der IT-Leistungserbringer stellt diese zur Nutzung bereit.

Die über den IT-Markt vollzogenen Kommunikations- und Verhandlungsprozesse müssen innerhalb bestimmter Rahmenbedingungen ablaufen. Innerhalb eines unternehmensinternen IT-Marktes ist die Gestaltung der Rahmenbedingungen eine Teilaufgabe der IT-Governance [Meyer et al. 2003]. Zu definieren sind beispielsweise die formalen Beziehungen zwischen IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, rechtliche und wettbewerbsbezogene Fragestellungen sowie Art und Weise der Leistungsverrechnung. Im Falle eines externen IT-Marktes finden die für alle geschäftlichen Handlungen gültigen gesetzlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen Anwendung.

Ein externer IT-Markt erfordert aber auch die Anwendung klassischer Instrumente zur Marktbeobachtung und Marktbearbeitung, bekannt aus dem klassischen Marketing. Zu nennen sind hier beispielsweise Kommunikationsinstrumente, wie Werbekampagnen oder Public Relations [Kotler/Bliemel 1995, S. 907-954; Meffert 2000b, S. 678-845], aber auch Marktforschungsaufgaben z.B. unter zu Hilfenahme von Methoden wie Marktsegmentierung, Erhebung von Marktpotenzialen oder die Durchführung statistischer Auswertungen [Hüttner 1989].


2.3.11. Sourcing

IT-Leistungsempfänger lösen sich zunehmend aus der Abhängigkeit eines einzelnen IT-Leistungserbringers und beziehen die IT-Leistungen vielmehr von mehreren verschiedenen IT-Leistungserbringern [Scardino 2002]. Dieser Trend wird insbesondere durch zwei Faktoren gefördert. Zum einen wird durch die zunehmende Granularität, Modularität und Standardisierung und damit die besseren Integrationsmöglichkeiten der IT-Leistungen [Carr 2003] eine selektivere Auswahl der IT-Lieferanten ermöglicht. Zum anderen erfordert der Kostendruck in der IT bei zunehmender IT-Durchdringung der Geschäftsprozesse die Notwendigkeit, IT-Leistungen so günstig wie möglich mit möglichst guter Qualität zu beziehen. Dadurch werden Kontraktionszwänge in den Organisationen aufgelöst und die IT-Lieferanten kontaktiert, welche sich auf ihre Kernkompetenzen fokussieren und dadurch spezifische IT-Leistungen zu einem günstigen Preis anbieten können.

Aus diesem Grund müssen neue Informationsmanagement-Konzepte das Prinzip des IT-Sourcings berücksichtigen und integrieren. Dabei ist ein wichtiger Aspekt die zu erwartende Verschiebung der Sourcing-Schnittstelle. Diese wird zunehmend nicht mehr zwischen der klassischen IT-Abteilung und einem Drittanbieter verlaufen (siehe Abbildung 22), sondern direkt zwischen der Fachseite und IT-Leistungserbringern [von Jouanne-Diedrich et al. 2005].

InternerLieferant

(IT-Dienst-leister)

Unternehmen

Geschäftsbereich(IT-Produkt-abnehmer)

Prozeß-verant-

wortlicher

Prozeß-verant-

wortlicher

Prozeß-verant-

wortlicher

MarktMarktExterner Lieferant

(IT-Dienst-leister)

IT-Sourcing-Schnittstelle

Quelle: von Jouanne-Diedrich 2005

Abbildung 22: Derzeit vorherrschende Form des IT-Sourcings


Das bedeutet, dass die Fachseite zukünftig grundsätzlich keine „Make-or-Buy“-Entscheidungen mehr trifft, sondern nur noch im Sinne eines „Buy“ sämtliche IT-Produkte beschafft. Dabei können typische Beschaffungskonzepte der industriellen Betriebswirtschaft auf das Informationsmanagement übertragen werden. Die Entscheidung des internen oder externen Bezugs hängt von der Governance und von der Attraktivität der unterbreiteten Angebote ab (siehe Abbildung 23).

Marktme-

IT-Sourcing-Schnittstelle

Unternehmen

Sourcing-Manager

Sourcing-Manager

Sourcing-Manager

Geschäftsbereich(IT-Produkt-abnehmer)

Sourcing-Office Prozeß-

verant-wortlicher

Prozeß-verant-

wortlicher

Prozeß-verant-

wortlicher

Externer Lieferant

(IT-Dienst-leister)

Externer Lieferant

(IT-Dienst-leister)

Interner Lieferant

(IT-Dienst-leister)

Interner Lieferant

(IT-Dienst-leister)

chanismus

IT-Produkt-Einkäufer

Quelle: von Jouanne-Diedrich 2005

Abbildung 23: Zukünftiges IT-Sourcing

Entscheidende Voraussetzung für ein derartiges Vorgehen ist die Fähigkeit der Fachseite, lösungsneutral ihre Anforderungen zu definieren und standardisierte Angebote von IT-Dienstleistern in ihre Prozesse zu integrieren.

2.3.12. Standardprozesse und Best Practices

In vielen Unternehmensbereichen haben sich, nicht zuletzt durch den Einsatz von Standardsoftwarelösungen weitgehend standardisierte Geschäftsprozesse etabliert. So sind beispielsweise die Finanz-, Controlling-, Personal- und Einkaufsbereiche heute in den meisten Unternehmen nahezu identisch gestaltet.

Aufbauend auf den Erfahrungen in anderen Unternehmensbereichen beginnt sich auch innerhalb des Informationsmanagements schrittweise die Erkenntnis durchzusetzen, dass mit Hilfe der Standardisierung kurzfristig Transparenz und mittelfristig eine Senkung der Kosten erzielt werden können. Anfang der 1990er


Jahre wurden insbesondere für den Bereich der Softwareentwicklung Methoden entwickelt, die in den folgenden Jahren als Referenz für die Standardisierung von Softwareentwicklungsprozessen genutzt wurden. Neben Methoden wie SPICE [Dorling 1993] und Bootstrap [Haase et al. 1994] hat sich insbesondere das Capability Maturity Model (CMM) [Paulk et al. 1995] als weltweiter Standard für die Bewertung der Softwareentwicklung durchgesetzt, wobei diese Methoden durch die Integration in die ISO9000-Standards auch als Grundlage für die Zertifizierung der Softwareentwicklung genutzt werden.

Aber nicht nur die IT-Entwicklung, sondern auch der IT-Betrieb war in der Vergangenheit Gegenstand von Standardisierungsbemühungen. So wurden insbesondere einheitliche Verfahren zur Überwachung und Steuerung von Störungen eingeführt, so genannte „Trouble-Ticket-Systeme". Neben derartigen operativen Tätigkeitsbereichen wurde insbesondere in den letzten vier Jahren der Fokus verstärkt auf die taktischen Bereiche des Informationsmanagements gelegt. Dabei hat sich, wie bereits in Kapitel 2.1.2 erwähnt, insbesondere die ITIL als Standard durchgesetzt (für eine detailliertere Beschreibung der ITIL-Prozesse siehe Kapitel 3.2).

2.4. Zusammenfassung

Nachdem die Konzepte des traditionellen Informationsmanagements in Kapitel 2.1 vorgestellt wurden, wurden in Kapitel 2.2 aktuelle Herausforderungen des Informationsmanagements beschrieben, welche den Herausforderungen der industriellen Betriebswirtschaft vor drei bis vier Jahrzehnten ähneln. Aus dieser Anaolgie lässt sich die Forderung nach neuen Konzepten für das Informationsmanagement ableiten. In Kapitel 2.3 wurden dann grundlegende Prinzipien eines industrialisierten Informationsmanagements definiert, die in Analgie zur industriellen Betriebswirtschaft im Bereich des Informationsmanagements Anwendung finden.

Die folgende Bewertung ist keineswegs eine Bewertung der Qualität der einzelnen Ansätze des Informationsmanagements. Vielmehr soll gezeigt werden, ob und inwiefern in gängigen Informationsmanagementansätzen bereits einige der in Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien berücksichtigt werden. Abbildung 24 stellt die oben geschilderten Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements den in Kapitel 2.1 vorgestellten Informationsmanagement-Konzepten gegenüber.

Die Bewertung des ITIL-Konzeptes wird auf Basis der in Kapitel 3 beschriebenen Fallstudien in dem entsprechenden Kapitel vorgenommen, da die Fallstudien zeigen, inwiefern durch den Einsatz von ITIL die Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements gefördert werden. Abbildung 24 zeigt, dass Teilbereiche der geforderten Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements bereits in den traditionellen Informationsmanagement-Konzepten integriert sind, ein gesamthaftes Modell für ein industrielles Informationsmanagement jedoch fehlt. Die in Kapitel 2.2 beschriebenen Herausforderungen, gleichen den Herausforderungen, mit denen die industrielle Betriebswirtschaft vor ein paar Jahrzehnten konfrontiert war. Aus diesem Grund wird die Annahme getroffen, dass mit Hilfe der Konzepte, welche in der industriellen Betriebswirtschaft zur Bewältigung der Herausforderungen entwickelt wurden auch die aktuellen Herausforderungen des Informationsmanagements gelöst werden können. Diese Annahme kann nur durch Praxisbeispiele validiert werden. Da in der Praxis keine gesamthafte Umsetzung der Konzepte des industrialisierten Informationsmanagements zu beobachten sind, können nur Teilaspekte untersucht werden und die Effekte auf eine gesamthafte Umsetzung extrapoliert werden. Im Folgenden werden Fallbeispiele beschrieben, in welchen Teilaspekten des industrialisierten Informationsmanagements umgesetzt wurden, und es wird aufgezeigt, welche Vorteile damit erreicht wurden.

Zusammenfassung 47

Akutelle Herausforderungen

Österle et al. 1991

Brenner 1994

Applegate et al. 1999

Biet-hahn et al. 2000

Voss/Gutenschwa

ger 2001

Stickel 2001

Heinrich 2002

McNurlin/Sprague

2002

Laudon/Laudon

2002

Krcmar 2004

1. Produkt-/Leistungsorientierung A A A A A A K A A A

2. Produktkataloge A A A A A A A A A A

3. Produktportfolio A A A A A A A A A A

4. Stückpreise/-kosten A A A A A A K A A A

5. Mengenbetrachtung (produktbezogen) A A A A A A K A A A

6. Lieferzeitpunkt-betrachtung

(produktbezogen)A A A A A A A A A A

7. Lebenszyklus-orientierung K A K A A A K A A K

8. Integrierte Leistungsgestaltung

und -erstellungA K K K A K A A A K

9. Umfassendes Qualitätsmanagement A K A A A K K A A K

10. Marktorientierung A K K K K K A A A K

11. Sourcing A K K K K K A A A K

12. Standardprozesse und Best Practices A A A A A A K A A U

Legende: U = umfassend berücksichtigt; K = partiell berücksichtigt; A = nicht berücksichtigt Abbildung 24: Bewertung der Informationsmanagement-Konzepte anhand der neuen

Anforderungen

3. Informationsmanagement in der Praxis

Ausgangspunkt für die Entwicklung des industrialisierten Informationsmanagements ist die Untersuchung von in der betrieblichen Praxis anzutreffenden Problemstellungen und Lösungsansätzen. Durch die Orientierung an diesen Problemstellungen wird die praktische Bedeutung der vorliegenden Forschungsergebnisse gewährleistet.

Zu diesem Zweck wurden in der Zeit zwischen Herbst 2003 und Sommer 2004 sechs Fallstudien aufgenommen. Die analysierten Unternehmen waren:

• T-Mobile,

• KfW Bankengruppe,

• BASF IT Services,

• Stadt Köln,

• 3M Deutschland und

• DaimlerChrysler.

Im Folgenden wird zunächst die Auswahl der beschriebenen Fälle sowie die Methodik zu Fallstudienerhebung erläutert (siehe Kapitel 3.1). Aufgrund der praktischen Relevanz wird in Kapitel 3.2 auf die Prozesse der ITIL im Detail eingegangen. Anschliessend werden die sechs Fallstudien vorgestellt (siehe Kapitel 3.3 bis 3.8). Die Erkenntnisse werden schliesslich in Kapitel 3.9 zusammengefasst.

3.1. Methodik und Bezugsrahmen

Die in diesem Kapitel vorgestellten Fallstudien wurden mit Hilfe der Erhebungs-methodik PROMET BECS (Projektmethode Business Engineering Case Studies) [Senger/Österle 2002b], welche auf den Grundlagen des Methoden-Engineerings aufbaut [s. Gutzwiller 1994], aufgenommen. Die Methode basiert auf folgenden Leitlinien:

• Alle Fälle folgen einem einheitlichen Strukturierungsraster (Nachvollziehbarkeit und erfahrungsbasierte Generalisierbarkeit).

• Die Fälle werden mit verschiedenen Erhebungsmethoden aufgenommen, darunter Fallstudieninterviews und die Auswertung von Projektunterlagen (Objektivität).

• Die Fälle werden immer gemeinsam mit einem Co-Interviewer erhoben. Dabei werden nach Möglichkeit mehrere Personen befragt, die idealerweise das Projekt aus Geschäfts- und IT-Sicht beschreiben und es in den übergeordneten Rahmen der Unternehmung einordnen können (Objektivität und Authentizität).

• Die Fallstudien werden von den Interviewpartnern auf Korrektheit und einem unbeteiligten Dritten auf Lesbarkeit und logische Argumentation überprüft (Authentizität und erfahrungsbasierte Generalisierbarkeit).

Für eine ausführliche Dokumentation der Erhebungsmethode wird auf [Senger/Österle 2002b] verwiesen.

Die Auswahl der analysierten Unternehmen erfolgte nach folgenden Kriterien:

• Die Fälle sind so ausgewählt, dass sie unterschiedliche Unternehmensgrössen, Branchen, Projektkomplexität und Lösungsansätze repräsentieren (analytische Generalisierbarkeit). Für die Replikation ist es dabei ausreichend, wenn ein Fall eine bestimmte Kategorie abdeckt [vgl. Yin 1994, 45f].

• Die Unternehmen sollten im Bereich des Informationsmanagements eine Ausrichtung an bestehenden Best Practices anstreben, damit die Mindestqualität des beobachteten Informationsmanagements gewährleistet ist. Dabei wurde insbesondere auf den Best-Practice-Standard ITIL Wert gelegt, da dieser in der Praxis der weitgreifendste Standard ist [Hochstein/Hunziker 2003], und zu einem gewissen Umfang aktuelle Herausforderungen des Informationsmanagements aufgreift (siehe Kapitel 2.3.12).

• Verschiedene Branchen sollten analysiert werden, um Branchenspezifika (z.B. der Bankenbranche oder der industriellen Fertigung) ausklammern zu können.

50 Die ITIL-Prozesse

• Es sollten IT-Leistungserbringer analysiert werden die sowohl auf internen als auch auf externen Märkten agieren.

• Das Unternehmen steht in einer Vertrauensbeziehung zum IWI-HSG. Dies erhöht die Chancen detaillierter Einblicke in sensible Gebiete wie z.B. die Kundendatenhaltung und -verwendung.

Bei der Suche nach geeigneten Fallstudienobjekten wurden Unternehmen identifiziert, welche im Bereich ITIL bereits Erfahrungen gesammelt hatten und bekannt für die frühzeitige und fortgeschrittene Einführung von ITIL waren. Dabei war festzustellen, dass die Ausgangssituation, welche zur Einführung von ITIL führte, einige der in Kapitel 2.2 beschriebenen Herausforderungen widerspiegelte. Aus diesem Grund wird bei der Beschreibung zunächst auf die Ausgangssituation des jeweiligen Unternehmens eingegangen. Auf Basis dessen kann dann bei der anschliessenden Beschreibung der ITIL-basierten Reorganisation des Informationsmanagements gezeigt werden, inwiefern die in Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements durch einen ITIL-Einführung bewältigt werden konnte. Demnach sind die Fallstudien einer einheitlichen Gliederung unterworfen:

• Der erste Abschnitt jeder Fallstudie führt in den Kontext des Falles ein, indem er Eckdaten des betrachteten Unternehmens beschreibt.

• Im zweiten Abschnitt wird die Ausgangssituation des betrachteten Unternehmens im Hinblick auf das verwendete Informationsmanagement und die Herausforderungen, welche damit verbunden waren, beschrieben.

• Der dritte Abschnitt beschreibt dann die neue Lösung, nach Einführung der ITIL Best Practices im Kontext der in Kapitel 2.3 definierten Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements.

Bei der Umsetzung nach ITIL werden in der Praxis im Wesentlichen die Prozesse des Service-Deliver und des Service-Support berücksichtigt. Aus diesem Grund werden die beiden Bereiche im folgenden Kapitel näher beleuchtet.

3.2. Die ITIL-Prozesse des Service-Delivery und Service-Support

Für die Beschreibung der ITIL-Prozesse werden im Folgenden bewusst die ITIL-spezifischen Originalausdrücke als Anglizismen verwendet, da sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft keine einheitliche Übersetzung existiert.

3.2.1. Service-Level-Management

Das Service-Level-Management stellt die Schnittstelle zum Kunden dar und garantiert ein effizientes und effektives Kundenbeziehungsmanagement. Im Mittelpunkt steht die Verhandlung, Vereinbarung und Überwachung von Service-Level-Agreements (SLA). Ausgehend von den Anforderungen der Kunden werden in einem iterativen Prozess die zu liefernden IT-Leistungen in Form von Service-Levels definiert. Dabei sind unterschiedliche Qualitätskriterien zu berücksichtigen und in Abstimmung mit dem Kunden zu vereinbaren. Des Weiteren ist im Rahmen des Service-Level-Managements dafür Sorge zu tragen, dass die Leistungserstellungs- bzw. Beschaffungsprozesse des IT-Dienstleisters durch interne Operative-Level-Agreements (OLA) und lieferantenbezogene Underpinning-Contracts (UC) so ausgerichtet werden, dass die kundenbezogenen SLAs eingehalten werden können. Im Anschluss ist eine kontinuierliche Überwachung der vereinbarten SLAs, OLAs und UCs zu gewährleisten. Im Falle eines drohenden Vertragsbruches müssen Verbesserungsmassnahmen initiiert werden. Zudem ist eine stetige Berichterstattung über erreichte Service-Levels zu etablieren, die sich sowohl an das Management als auch an den Kunden richtet.

3.2.2. Capacity-Management

Das Capacity-Management sichert die bedarfsgerechte Bereitstellung und Überwachung von Kapazitäten. Dabei werden geschäfts-, service- und ressourcenorientierte Kapazitäten unterschieden. Aufgabe des geschäftsorientierten Capacity-Managements ist es, die zukünftigen Geschäftsanforderungen der Kunden hinsichtlich der IT-Leistungen zu prognostizieren, zu planen und zeitgerecht umzusetzen. Die zu erwartenden Kapazitätsanforderungen lassen sich aus Geschäftsplänen für neue Leistungen, Verbesserungen bestehender Leistungen oder Wachstumsplänen ableiten. Darauf aufbauend können durch die Analyse der aktuellen Auslastungsgrade kapazitätserweiternde oder -verringernde Massnahmen getroffen werden. Für die einzelnen Leistungen muss eine kapazitätsbezogene Überwachung der vereinbarten Service-Levels erfolgen, was Aufgabe des


serviceorientierten Capacity-Managements ist. Schliesslich sind im Sinne eines ressourcenorientierten Capacity-Managements auf der operativen Ebene die Auslastungsgrade der einzelnen Komponenten (z.B. Server, Netzwerke etc.) zu überwachen und auszuwerten.

3.2.3. Availability-Management

Während sich das Capacity-Management mit den kapazitätsbezogenen Belangen des IT-Dienstleisters beschäftigt, ist das Availability-Management zuständig für die verfügbarkeitsbezogenen Belange. Es hat dafür Sorge zu tragen, dass die IT-Infrastruktur, die IT-Leistungen und die Support-Organisation hinsichtlich der Verfügbarkeit den Kundenanforderungen gerecht werden und der IT-Dienstleister in der Lage ist, einen nachhaltigen Verfügbarkeitsgrad mit den geringstmöglichen Kosten zu garantieren. Der Verfügbarkeitsgrad wiederum ist abhängig von der Zuverlässigkeit und Wartbarkeit der IT-Infrastruktur sowie von der Effektivität der IT-Support-Organisation. Aus den im Service-Level-Management definierten SLA werden die Verfügbarkeitsanforderungen an die internen Prozesse abgeleitet und, falls nötig, entsprechende Massnahmen zur Erhöhung der Verfügbarkeit vorgeschla-gen.

3.2.4. IT-Service-Continuity-Management

Aufgabe des IT-Service-Continuity-Managements ist es, im Falle eines Systemausfalls die Leistungen in einer vorher mit dem Kunden vereinbarten Zeit wiederherzustellen und Überbrückungsmassnahmen bereitzustellen. Insbesondere für geschäftskritische Leistungen muss eine strikte Wiederherstellungsregelung vorliegen. Durch eine Business-Impact-Analyse werden der Einfluss eines Ausfalls auf die finanziellen Einbussen und den Ruf des Unternehmens bewertet und Voraussetzungen für die Bestimmung der minimalen Anforderungen geschaffen. Im Anschluss ist eine Risikoanalyse durchzuführen und eine Business-Continuity-Strategie abzuleiten und umzusetzen. Der Continuity-Prozess muss durch ein operatives Controlling kontinuierlich überwacht und verbessert werden.

3.2.5. Financial-Management

Das Financial-Management ist für die finanzielle Abbildung der geschäftlichen Situation des IT-Dienstleisters verantwortlich und trägt zur Schaffung von

Die ITIL-Prozesse 53

Transparenz und Effizienz bei. Die Prozesse des Financial-Managements entsprechen denen des unternehmerischen Rechnungswesens und umfassen die Budgetierung, das Controlling und die Leistungsverrechnung. Im Rahmen der Budgetierung werden die zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel den einzelnen IT-Bereichen zugeteilt. Das Controlling führt eine verursachergerechte Erhebung der Kosten der Bereitstellung der IT-Leistungen durch und ermöglicht somit beispielsweise Kosten-Nutzen-Analysen. Die Art der Leistungsverrechnung hängt stark von der gewählten Organisationsform des IT-Dienstleisters ab. Hierbei kann zwischen Cost-Center-, Profit-Center- und Service-Center-Organisationen unterschieden werden. Entsprechend werden entweder die Kosten, die Kosten zuzüglich Gewinnmarge oder ein Marktpreis verrechnet.

3.2.6. Incident-Management

Die folgenden Prozesse sind Teil des Service-Supports und beschreiben die zur operativen Umsetzung von Support-Prozessen erforderlichen Aufgaben. Hauptaufgabe des Incident-Managements ist die Aufnahme von Störungen, erste Hilfestellung und die Klassifizierung IT-bezogener Probleme oder Anfragen. Die direkte Schnittstelle zum Anwender bildet das Service-Desk, welches Anfragen (Service-Requests) und Problemmeldungen (Störungen) entgegennimmt. In einem Schritt werden diese analysiert, klassifiziert und, falls möglich, ein sofortiger Support geleistet. Zur effizienten Gestaltung dieses Prozesses ist eine Known-Error-Datenbank von Nutzen, in welcher alle aktuell bekannten Probleme und entsprechende Lösungsvorschläge gespeichert sind. Im Falle von neu auftretenden Störungen sind diese entsprechend der Klassifizierung an den dafür zuständigen Second-Level-Support weiterzuleiten. Obwohl die weitere Analyse und Problembehebung Aufgabe des Problem-Managements ist, muss im Rahmen des Incident-Managements die kontinuierliche Information der Anwender über den aktuellen Status des Problemlösungsprozesses sichergestellt werden. Für viele Unternehmen stellt das Incident-Management den ersten konkreten Berührungspunkt mit der ITIL dar. Im Rahmen von ITIL-Projekten wird meist mit der Einführung eines ITIL-konformen Incident-Managements und Service-Desks begonnen.

3.2.7. Problem-Management

Das Problem-Management ist für die Lösung und Behebung IT-bezogener Störungen verantwortlich. Einen wesentlichen Erfolgsfaktor stellt eine reibungslose Schnittstelle zum Incident-Management dar. Das Problem-Management ist verantwortlich für die


Störungsanalyse und -behebung. Zu diesem Zweck steht eine Vielzahl von Methoden zur Verfügung, wie z.B. die Kepner- und Tregoe-Analyse, das Ishikawa-Diagramm oder Flowchart-Methoden. Zu den Aufgaben des Problem-Managements zählt auch die proaktive Vermeidung von Störungen. Hierzu sind Trendanalysen durchzuführen, die zur Identifikation potenzieller Probleme beitragen können. Des Weiteren sind eine konsequente Kontrolle des Problemlösungsprozesses und eine kontinuierliche Berichterstattung erforderlich, um die Effizienz innerhalb des Problem-Management-Prozesses zu erhöhen. Wird im Rahmen der Problemanalyse und -diagnose ein Fehler identifiziert, ist ein Request-for-Change (RFC) einzureichen, welcher auf der Basis eines standardisierten Change-Management-Prozesses zur Umsetzung der Störungsbehebung führt.

3.2.8. Change-Management

Das Change-Management spielt im Rahmen der ITIL eine zentrale Rolle, da hier die Entscheidungen für interne Veränderungen getroffen werden. ITIL gibt sehr genaue Hinweise, worauf im Bereich des Change-Managements zu achten ist, wie die organisatorische Umsetzung erfolgen sollte und welche konkreten Aufgaben zu erfüllen sind. Das Change-Management garantiert, dass Änderungen auf taktischer oder operativer Ebene im Rahmen standardisierter Change-Management-Prozesse und unter konsequenter Change-Management-Kontrolle erfolgen. Im Falle von prozess- oder technologiebezogenen Änderungen sind entsprechende RFCs einzureichen, welche einen standardisierten Prozess, von der Registrierung und Klassifikation über die Genehmigung bis zur Umsetzung und Evaluierung, durchlaufen. Im Rahmen der Klassifikation sind die RFCs bezüglich Bedeutung, Kosten und Dringlichkeit zu priorisieren. Je nach Priorität durchlaufen die RFCs unterschiedliche Prozesse. Für Änderungen mit höherer Bedeutung wird ein Change-Advisory-Board (CAB) einberufen, welches aus Vertretern des Change-Manage-ments, Kunden, Anwendern, eventuell Entwicklern, technischen Beratern, Service-personal und Lieferanten besteht. Das CAB autorisiert den RFC. In besonderen Fällen kann sogar die Geschäftsleitung zur Autorisierung eines RFC herangezogen werden.

3.2.9. Release-Management

Aufgabe des Release-Managements ist die Sicherstellung einer erfolgreichen Implementierung von Software- und Hardwareänderungen bzw. -versionen. Zuerst ist eine Release-Policy aufzustellen, in deren Rahmen die wesentlichen Rollen und

Die ITIL-Prozesse 55

Verantwortungen definiert werden. Anschliessend folgt ein der Policy entsprechender Planungs-, Design- und Build-Prozess, in welchem die wesentlichen Komponenten des Release geplant und entwickelt werden. Nach einem abschliessenden Test erfolgt die Planung und Umsetzung der Implementierung. Während des gesamten Prozesses ist darauf zu achten, dass ein Abgleich der neuen Komponenten mit der Definitive-Software-Library (DSL) und der sogenannten Configuration-Management-Datenbank (CMDB) stattfindet. In der Definitive-Software-Library sind sämtliche offiziellen Versionen aller Software-Komponenten hinterlegt. Im Release-Management ist auf eine effektive Schnittstelle zum Change-Management und Configuration-Management zu achten, so dass ein systematischer, kontrollierter und dokumentierter Änderungsvorgang eingehalten werden kann.

3.2.10. Configuration-Management

Das Configuration-Management dient der Kontrolle der IT-Infrastruktur und der IT-Leistungen. Es wird ein logisches Modell der Infrastruktur und der Services bereitgestellt, indem die so genannten Configuration-Items (CI) identifiziert, kontrolliert, gewartet und verifiziert werden. Als Configuration-Items können alle als Einheit wahrnehmbaren Komponenten der IT-Organisation verwaltet werden. Hierzu kann Software, Hardware und Dokumentation zählen. Beispiele sind Server, Netzwerkkomponenten, Desktops oder Lizenzen. Aber auch Störungen, Service-Requests, Known Errors, SLAs, OLAs, Informationen über Lieferanten, Mitarbeiter, Standorte, Geschäftseinheiten etc. können als CIs erfasst werden. Die Gesamtheit der CIs wird in der so genannten Configuration-Management-Datenbank (CMDB) gespeichert und verwaltet. Hier ist darauf zu achten, dass eine konsistente, redundanzfreie Datenbank vorhanden ist. Daher ist neben einem allgemeinen Planungs-, Identifizierungs- und Kontrollprozess auch ein Verifikations- und Nachverfolgungsprozess im Rahmen des Configuration-Managements vonnöten. Mit Nachverfolgungsprozess ist die nachhaltige Bereitstellung von Informationen über den derzeitigen Status eines jeden Configuration-Items über den gesamten Lebenszyklus gemeint. Zum Beispiel kann eine Applikation innerhalb des Lebenszyklus mehrere Phasen, von der Planung über die Entwicklung bis hin zum Betrieb, durchlaufen. Eine konsistente CMDB dient sämtlichen Informationsmanagementprozessen zur Unterstützung der Planungs- und Kontrolltätigkeiten und ist somit von besonderer Bedeutung im Rahmen des ITIL-Frameworks.

3.3. Fallstudie 1: T-Mobile

3.3.1. Das Unternehmen T-Mobile Deutschland

1993 als wirtschaftlich selbstständige Gesellschaft gegründet, ist die T-Mobile Deutschland GmbH (im Folgenden kurz T-Mobile D genannt) Betreiber eines Mobilfunknetzes in Deutschland. Mit knapp 26,3 Millionen Kunden (Stand: Dezember 2003) ist die hundertprozentige Tochter der T-Mobile International AG der grösste deutsche Anbieter im Bereich Mobilfunk und erzielte mehr als 4 Milliarden Euro Umsatz im ersten Halbjahr 2003. T-Mobile-D-Kunden sind in über 125 Ländern mit mehr als 250 Partnern erreichbar. Rund 9.000 Mitarbeiter an zwölf zentralen Standorten, zehn Niederlassungen sowie 42 Servicebüros tragen dazu bei, dass T-Mobile D seiner Rolle als Marktführer gerecht wird. Neben dem Betreiben eines Mobilfunknetzes sind die Weiterentwicklung der technischen Plattformen, GPRS (General Packet Radio Service, Mobilfunktechnik mit paketvermittelter Datenübertragung mit bis zu 40 Kbit/s), UMTS (Universal Mobile Telecommunications System, Mobilfunktechnik mit paketvermittelter Datenübertragung mit bis zu 384 Kbit/s) und die Entwicklung neuer Mobile-Multimedia-Dienste und -Produkte für den Privat- und Geschäftkundenbereich; z.B. WAP (Wireless Application Protocol), MMS (Multimedia Messaging Service), t-zones, T-Mobile VPN (Virtual Privat Network), Mobile Data Services, HotSpot), wesentliche Aufgaben von T-Mobile D.

Im Bereich IT entwickeln, testen und betreuen 1.000 Mitarbeiter (T-Mobile interne und externe Lieferanten) die IT-Systeme/Applikationen für Customer-Care, Rating & Billing, Business-Intelligence, Network-Management-Support, Network-Planning etc. der T-Mobile D. Abbildung 25 zeigt übersichtsartig die Eckdaten der T-Mobile D.

T-Mobile Deutschland GmbH

Gründung 1993

Firmensitz Bonn

Branche Mobilkommunikation

Umsatz 1. Halbjahr 2003: über 4 Mrd. €

Mitarbeiter 2003: über 9.000

PCs k.A. Abbildung 25: Kurzportrait der T-Mobile D

Fallstudie: T-Mobile 57

3.3.2. Ausgangssituation der T-Mobile

Der Mobilfunkmarkt nähert sich der Sättigungsgrenze und wandelt sich vom Wachstums- zum Bestandsgeschäft. Wachsender Wettbewerbsdruck und sinkende Margen im Mobilkommunikationsmarkt erfordern neue Strategien und exzellenten Kundenservice. Für die IT bedeutet dies die Bereitstellung von qualitativ hochwertigen IT-Dienstleistungen zu angemessenen Kosten (Kosten-Nutzen-Verhältnis). Voraussetzung hierfür sind stabile und performante IT-Systeme und Prozesse, welche die Unternehmensprozesse optimal unterstützen.

Die bei T-Mobile D vorherrschende system- und bereichsspezifische Betrachtung sollte abgelöst werden durch eine vom Lieferanten bis zum Kunden integrierte Sichtweise. Zudem sollte eine Fokussierung auf die gelieferten IT-Leistungen anstatt der verwendeten Technologien erfolgen. Dabei sollten standardisierte Prozesse nach ITIL für den entsprechenden Wandel in der IT-Organisation sorgen.

Historisch betrachtet ist die IT stark an den einzelnen IT-Systemen ausgerichtet und eine systemübergreifende Betrachtung der Prozesse von Lieferanten bis zum Kunden ist zum Teil nicht ausreichend erfolgt. Als Folge treten trotz korrekter Ausführung der Aufgaben innerhalb der einzelnen, systemorientierten Bereiche Defizite im Gesamtprozess auf. Zur Behebung dieser Defizite und Sicherstellung der erforderlichen IT-Qualität muss ein Wandel von der System- und Technikorientierung hin zur Prozess- und Leistungsorientierung erfolgen. Aus diesem Grund hat man sich bei der T-Mobile D dafür entschieden, im IT-Bereich den Best-Practice-Standard ITIL einzusetzen. Der Betrieb von IT-Systemen ist bei der T-Mobile D als wesentlicher Bestandteil der Erbringung von IT-Leistungen an die Konzernschwester T-Systems ausgelagert. Im Rahmen der neu ausgehandelten Verträge zwischen den beiden Unternehmen wurde auch T-Systems verpflichtet, sich nach ITIL auszurichten. Die Ausrichtung nach ITIL erfolgt so in gemeinschaftlicher Zusammenarbeit der beiden Firmen.

Ein wesentliches Argument für eine Einführung von ITIL und damit für eine Veränderung war fehlende Transparenz (in Bezug auf Kosten, Leistung, Qualität etc.) und damit fehlende Kontrollmöglichkeiten.

Die IT-Leistungen waren nicht ausreichend und vor allem nicht einheitlich definiert. Es existierten keine personenunabhängigen Qualitätskriterien für die Beurteilung der IT-Leistungen. Somit bestanden nur unzureichende Möglichkeiten, die Erbringung derselben objektiv zu messen, zu überwachen und zu bewerten. Das Bild der IT-Leistungs- und Liefersituation sowie deren Qualität waren lokal geprägt und damit nicht einheitlich und nicht vergleichbar. Es fehlten standardisierte IT-Prozesse und IT-Leistungen.

58 Fallstudie: T-Mobile

Damit einhergehend konnte auch kein Preis für die IT-Leistungen auf Basis spezifischer Qualitätskriterien bestimmt werden. Eine Betrachtung unter Kosten-Nutzen-Aspekten war dadurch nur schwer möglich. Die Kunden konnten jegliche Leistungen im Rahmen eines bestimmten Budgets fordern.

Bei der Einführung von ITIL beschränkte man sich zunächst auf den Bereich Service-Support. Im Folgenden wird insbesondere die Situation im Bereich des Incident-Managements beschrieben, wobei sich die Erläuterungen auf andere Bereiche des Service-Supports übertragen lassen, da die Problematiken gleicher Natur sind.

Die Störungsbearbeitung war lokal geprägt, da keine einheitlichen Prozesse existierten. Damit bestand keine Möglichkeit einer einheitlichen, übergreifenden Bewertung und Betrachtung der Qualität. Vergleichbare Kennzahlen waren nicht vorhanden. Die Effizienz der Bearbeitung von Störungen war stark personenabhängig und der persönliche Kontakt stand im Vordergrund.

Eine vollständige und zentrale Dokumentation aller Störungen gemäss einem einheitlichen Qualitätsstandard war nicht gewährleistet. Dadurch und durch die fehlende Differenzierung zwischen Störungen, Problemen und Änderungen fehlte ein wesentlicher Beitrag zur effizienten Störungsbearbeitung und zur proaktiven Erkennung von übergreifenden strukturellen Fehlern und Schwachstellen.

Ein übergreifendes, standardisiertes Berichterstattungswesen auf valider Datenbasis konnte nicht erfolgen. Standardkennzahlen wie z.B. die Anzahl der täglichen Störungsmeldungen fehlten, so dass einfache Ressourcenanfragen wie zusätzliches Personal nicht hinsichtlich ihrer Berechtigung überprüft werden konnten.

Eine hohe Erreichbarkeit der Hotline konnte nicht gewährleistet werden, da die Mitarbeiter der Hotline gleichzeitig den regionalen Vor-Ort-Support bildeten. Second- und Third-Level-Supportspezialisten wurden weiterhin durch die Störungsannahme und gegebenenfalls die Dokumentation gebunden. Dies stellte aus Kostensicht einen ineffizienten Mitarbeitereinsatz dar.

Diese Missstände sollten mit Hilfe eines Transformationsprojekts zur Umsetzung eines ITIL-konformen Service-Desks beseitigt werden.

3.3.3. Neues Informationsmanagement der T-Mobile D im Kontext der

Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements

Der Geltungsbereich der folgenden Betrachtungen ist lediglich auf die IT-Supportleistungen beschränkt. Dies genügt im Falle der T-Mobile D, da die übrigen

Fallstudie: T-Mobile 59

IT-Leistungen von der T-Systems geliefert werden. Da T-Mobile bezüglich anderer IT-Leistungen ausser den IT-Supportleistungen als Leistungsempfänger agiert, sind die Beobachtungen ausschliesslich auf die Supportleistungen bezogen. Das neue Informationsmanagement der T-Mobile D zeichnet sich hinsichtlich der in Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements durch folgende Aspekte aus:

1. Bei T-Mobile D bilden die IT-Supportleistungen den Fokus der Betrachtung und sind Gegenstand der Planung. Dabei wird nach Einführung von ITIL der IT-Leistungsabnehmer nicht mehr als Kollege sondern vielmehr als Kunde betrachtet, so dass ein professionelles Kunden-Lieferanten-Verhältnis entsteht. Die Produktorientierung gemäss industrialisiertem Informationsmanagement ist zum Betrachtungszeitraum dennoch nicht konsequent in den Prozessen der T-Mobile D verankert, da z.B. geschäftsprozessorientierte Unterstützungsleistungen nicht verursachungsgerecht kalkuliert werden und nach ihrem Gewinnbeitrag analysiert werden.

2. Zum Betrachtungszeitraum publiziert T-Mobile D keinen Katalog, aus welchem die Standard-Supportleistungen inklusive Varianten, Mengen und Preise hervorgehen.

3. Es existiert zum Betrachtungszeitraum kein Portfolio, innerhalb welchem die IT-Supportleistungen gemäss industrialisiertem Informationsmanagement positioniert werden und z.B. hinsichtlich Kosten und Nutzen bewertet werden.

4. Die Stückkosten für IT-Supportleistungen werden zum Betrachtungszeitraum nicht verursachungsgerecht kalkuliert. Aufgrund der Organisation als Cost-Center wird auch ein Preis pro IT-Supportleistung nicht bestimmt.

5. Eine institutionalisierte Planung der abgesetzten Menge an unterschiedlichen IT-Supportleistungen und die damit einhergehende Kapazitätsplanung werden zum Betrachtungszeitpunkt nicht umfassend durchgeführt.

6. Im Rahmen der Qualitätskriterien werden Antwortzeiten definiert, so dass die Lieferzeit der IT-Supportleistung geplant und gesteuert werden kann.

7. Der Lebenszyklus für spezifische IT-Supportleistungen wird zum Betrachtungszeitpunkt nicht proaktiv berücksichtigt, so dass entsprechende Veränderungen in der Absatzmenge nicht antizipiert werden können und gegebenenfalls Unter- oder Überkapazitäten entstehen.

8. Der Zusammenhang zwischen der funktionalen und qualitativen Ausgestaltung der IT-Supportleistungen auf der einen Seite und dem Einfluss auf die Parameter bei der späteren Erstellung der IT-Supportleistungen auf der anderen Seite werden

60 Fallstudie: T-Mobile

ansatzweise berücksichtigt. Dazu gehören beispielsweise Ersparnisse aufgrund eines Selbsthilfeinstruments oder der Einfluss einer höheren Qualität der IT-Supportleistung auf die benötigten Ressourcen. Jedoch existieren zum Betrachtungszeitpunkt keine quantifizierbaren Zusammenhänge, welche eine Entscheidungsbasis bereits bei der Planung von IT-Supportleistungen bilden könnten. Dementsprechend ist das Prinzip der integrierten Betrachtungsweise teilweise erfüllt.

9. Seit ITIL-Einführung werden die Leistungen über Service-Level-Agreements mit T-Systems vereinbart und überwacht. Zum Beispiel wurde im Rahmen der Einführung des zentralen Service-Desks hierfür ein neuer Vertrag mit der T-Systems geschlossen. Wird eine in dem Servicevertrag festgelegte Mindestqualität unterschritten, sind entsprechende Pönalen vereinbart. Dabei wurden die Qualitätskriterien für das Service-Desk marktüblich definiert, wobei die ITIL hierbei nützliche Hinweise liefert. Im Falle der T-Mobile D werden z.B. Erreichbarkeit, Erstlösungsquote, Gesprächsdauer, Bearbeitungszeit von Anfragen gemessen. Das Prinzip des Qualitätsmanagements, eine der Anforderung an ein neues Informationsmanagement, wurde demnach zum Teil erfüllt, wobei z.B. die Betrachtung der Qualitätskosten bei T-Mobile D zum Betrachtungszeitpunkt vernachlässigt wird.

10. Der IT-Bereich der T-Mobile D tritt auf dem unternehmensinternen Markt auf, wobei die formalen Beziehungen zwischen IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, rechtliche und wettbewerbsbezogene Fragestellungen sowie Art und Weise der Leistungsverrechnung definiert sind.

11. Bei T-Mobile D herrscht ein Kontraktionszwang, so dass Sourcing-Möglichkeiten auf Fachseite nicht gegeben sind.

12. Nach Schätzung sind die eingeführten Service-Desk-Prozesse zu 80 bis 90 Prozent ITIL-konform. Das heisst, die Prozessschritte – im Detaillierungsgrad ähnlich wie in der ITIL – werden zu 80 bis 90 Prozent eingehalten. Demnach orientiert sich das neue Informationsmanagement der T-Mobile D zum Teil an bestehenden Best Practices.

3.4. Fallstudie 2: KfW Bankengruppe

3.4.1. Das Unternehmen KfW Bankengruppe

1948 als Kreditanstalt für Wiederaufbau gegründet, gibt die KfW Bankengruppe (im Folgenden KfW genannt) weltweit Impulse für Wirtschaft, Gesellschaft und Ökologie. Mit ihren langfristigen, zinsgünstigen Krediten fördert die KfW den Mittelstand. Ausserdem stimuliert sie Innovationen und den Beteiligungskapitalmarkt, treibt den Umweltschutz voran und unterstützt den Ausbau der kommunalen Infrastruktur. Mit ihren Förderprogrammen verhilft die KfW immer mehr Menschen zu Wohneigentum und finanziert die Modernisierung von Wohnraum. Der Schutz von Umwelt und Klima ist dabei ein wichtiger Leitgedanke, dem die Bank bei sämtlichen Aktivitäten, quer durch alle Geschäftsfelder, folgt. Im Rahmen der Export- und Projektfinanzierung unterstützt die KfW weltweit Projekte von deutschem und europäischem Interesse. Darüber hinaus unterstützt die KfW Entwicklungs- und Reformländer durch die finanzielle Zusammenarbeit mit den staatlichen Institutionen, während die KfW-Tochter DEG den Aufbau privatwirtschaftlicher Strukturen im Fokus hat. Als Beraterin des Bundes liefert die KfW das Know-how bei der Privatisierung von Bundesunternehmen; Beispiele sind die Deutsche Telekom AG oder die Deutsche Post AG. Hinzu kommen weitere Aufgaben im öffentlichen Auftrag, z.B. die Entschädigungseinrichtung der Wertpapierhandelsunternehmen (EdW). Mit einer Bilanzsumme von 304 Mrd. Euro und 3.600 Mitarbeitern (Stand 31.12.2002) gehört die KfW zu den zehn grössten Banken Deutschlands. Dabei sind die Anteilseigner zu 80 Prozent der Bund und zu 20 Prozent die Länder.

Im Jahre 2003 fusionierte die KfW mit der DtA (Deutsche Ausgleichsbank), um die Förderaktivitäten beider Banken zu vereinen. Nach der Fusion werden durch den gemeinsamen IT-Bereich ca. 4.150 PCs und Notebooks betreut sowie ca. 565.000 Online-Transaktionen pro Tag abgewickelt. Abbildung 26 zeigt eine Kurzübersicht der KfW Bankengruppe.

KfW Bankengruppe

Gründung 1948

Firmensitz Frankfurt am Main

Branche Förderbank

Umsatz Bilanzsumme: 261 Mrd. €

Mitarbeiter 2.264

PCs 4.150 Abbildung 26: Kurzportrait der KfW Bankengruppe

62 Fallstudie: KfW Bankengruppe

3.4.2. Ausgangssituation der KfW Bankengruppe

Im Zuge der problematischen weltwirtschaftlichen Situation ist der Kostendruck auf Banken enorm gestiegen. Aufgrund des hohen IT-Anteils innerhalb typischer Wertschöpfungsketten der Bankenbranche ist das Einsparpotenzial und damit der Druck im IT-Bereich Kosten zu senken vergleichsweise hoch.

Neben der Kostensenkung stehen in der Zielvorgabe des IT-Bereichs der KfW Bankengruppe die Bereitstellung qualitativ hochwertiger IT-Leistungen sowie die Sicherstellung, dass die IT auch den zukünftigen Anforderungen komplexer und zunehmend IT-durchdrungener Geschäftsprozesse gewachsen ist. Neben den internen Geschäftsanforderungen wirken sich externe Einflüsse auf die Stossrichtung der IT-Strategie aus. Hier sind z.B. der Wettbewerb mit anderen Banken, die Ausrichtung der Rechnungslegung an den International Financial Reporting Standards (IFRS) und die Berücksichtigung des Basel-II-Abkommens zu nennen. Hinzu kommen Veränderungen der Konzernstruktur (z.B. Fusion mit der DtA, Ausgliederung der Export- und Projektfinanzierung), die für die IT zusätzlichen Integrationsaufwand bedeuten bzw. eine neue Gestaltung der Dienstleistungsbeziehung zur Folge haben (z.B. eine verursachungsgerechte Leistungsverrechnung für ausgelagerte Organisationseinheiten).

Veränderungen sowohl interner als auch externer Anforderungen an die IT, aber auch neue Technologien und der dynamische IT-Markt generell führten zu steigender Komplexität der Infrastruktur. In den letzten zehn Jahren hat sich der EDV-Betrieb der KfW von einem reinen Grossrechnerbetrieb zu einem sehr komplexen Mischbetrieb mit einer Vielzahl verschiedener Server und Plattformen entwickelt. Gleichzeitig stieg die Mitarbeiterzahl im Betriebsbereich auf etwa das Sechsfache an. Die im Grossrechnerumfeld immer schon vorhandenen klaren Rollen, Zuständigkeiten und Arbeitsabläufe wurden aber – ähnlich wie bei vielen Unternehmen – nicht in gleichem Masse auf die neue IT-Landschaft übertragen, was zu einer Zersplitterung des Betriebs und zu teilweise ineffizienten Zuständigkeitsverteilungen führte. Viele Arbeitsabläufe wurden von verschiedenen Mitarbeitern auf unterschiedlichste Weise durchgeführt.

Bisher herrschte bei der KfW eine system- und plattformorientierte Sicht vor. Eine bereichsübergreifende Strategie für das Informationsmanagement war nicht vorhanden und die IT-Wertschöpfungskette aus Sicht des Kunden, im Sinne einer End-to-End-Betrachtung der IT-Prozesse, wurde nicht berücksichtigt. Eine entsprechende Integrationsinitiative, welche leistungs- und kundenorientierte

Fallstudie: KfW Bankengruppe 63

Informationsmanagementprozesse über die gesamte Wertschöpfungskette integriert, wurde gefordert.

Die Lösung dieser Probleme erfolgte im Rahmen einer IT-Service-Management-Offensive. Dabei wurde eine Neuausrichtung der IT-Betriebsprozesse vorgenommen, um die Leistungsorientierung zum Nutzen der Kunden und des Unternehmens zu forcieren. Als Richtlinie für die leistungsorientierte Umgestaltung der IT-Prozesse diente die ITIL. Dadurch sollten einheitliche und standardisierte Prozesse etabliert werden.

Ziel der ITIL-Initiative war die Optimierung der Ablauforganisation im gesamten Betriebsbereich. Dabei sollte eine Matrixorganisation entstehen, in der die bestehenden technischen Säulen (Server, Netzwerk etc.) durch Querprozesse (Help-Desk, Produktionsmanagement, IT-Servicemanager) gesteuert werden sollten. Die Gestaltung der Querprozesse sollte, entsprechend dem ITIL-Framework, an den mit den Kunden vereinbarten IT-Produkteigenschaften ausgerichtet werden.

3.4.3. Neues Informationsmanagement der KfW Bankengruppe im Kontext der Prinzipien des industrialisierten Informations-managements

Das neue Informationsmanagement der KfW Bankengruppe zeichnet sich hinsichtlich der in Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements durch folgende Aspekte aus:

1. Das Informationsmanagement der KfW Bankengruppe erfüllt das Prinzip der Produkt- und Leistungsorientierung zum Teil. Die KfW Bankengruppe hat im Rahmen des ITIL Configuration Managements für sämtliche IT-Leistungen Architekturmodelle erstellt, aus welchen die Beziehungen zu anderen IT-Leistungen, Anwendungen und IT-Ressourcen hervorgehen. IT-Leistungen, Anwendungen sowie IT-Ressourcen werden als sogenannte Configuration Items in einer Datenbank verwaltet, wobei für jedes Configuration Item bestimmte Attribute, wie z.B. Kategorie, Inventarnummer, aber auch Beziehungen zu anderen Configuration Items hinterlegt sind. Diese Leistungsarchitekturen entsprechen dem Prinzip der Leistungsorientierung und können als Basis für ein produkt- und leistungsorientiertes Informationsmanagement dienen. Die erstellten Leistungsarchitekturen werden zum Betrachtungszeitpunkt jedoch noch nicht für die Planung und Steuerung der IT-Ressourcen gemäss dem industrialisiserten Informationsmanagement genutzt. So fehlen beispielsweise zum Betrachtungszeitpunkt die Durchführung von Absatzprognosen von

64 Fallstudie: KfW Bankengruppe

Geschäftsprozess unterstützenden IT-Leistungen und die Verknüpfung mit einer entsprechenden proaktiven Kapazitätsplanung der darunterliegenden Anwendungen und Ressourcen.

2. Die KfW Bankengruppe publiziert zum Betrachtungszeitpunkt keinen IT-Produktkatalog gemäss industrialisiertem Informationsmanagement, welcher die Geschäftsprozess unterstützenden IT-Produkte inklusive Varianten, Menge und Preis enthält.

3. Ein Portfoliomanagement, mit Hilfe dessen die verschiedenen IT-Produkte bzw. IT-Leistungen z.B. auf Basis ihres Gewinnbeitrages positioniert werden, existiert bei der KfW Bankengruppe zum Betrachtungszeitpunkt nicht.

4. Innerhalb des Configuration Managements wurden für jede IT-Leistung entsprechende Attribute hinterlegt, welche die Planung und Steuerung der IT-Leistung ermöglichen sollen. Stückkostenbezogene Informationen sind jedoch zum Betrachtungszeitpunkt nicht vorgesehen.

5. Kapazitätsbezogene Informationen werden als Attribute für die einzelnen Configuration Items in der Configuration Datenbank hinterlegt. Zudem sind die Mengenrelationen zwischen den einzelnen Configuration Items bekannt und können dementsprechend als Basis für eine mengenbasierte Planung und Steuerung dienen. Es fehlt jedoch zum Betrachtungszeitpunkt eine Mengenplanung in dem Sinne, dass Mengenanforderungen des Kunden aufgenommen werden und entsprechend in die Planung der IT-Ressourcen einbezogen werden.

6. Hinsichtlich der Berücksichtigung des Lieferzeitpunktes für IT-Leistungen z.B. bei der Aufnahme der Kundenanforderungen können keine Angaben gemacht werden.

7. Für Configuration Items werden zwar Statusattribute verwaltet, welche Aufschluss über die aktuelle Lebenszyklusphase des Configuration Items gibt, jedoch fehlt zum Betrachtungszeitpunkt eine institutionalisierte, proaktive Planung und Steuerung der Configuration Items auf Basis ihres Lebenszyklus.

8. Hinsichtlich einer institutionalisierten Betrachtungsweise der Zusammenhänge zwischen der Gestaltung und der Erstellung von IT-Leistungen und dementsprechende Rückkopplungsschleifen vom Anwendungsbetrieb zur Anwendungsentwicklung können bei der KfW Bankengruppe keine Aussagen getroffen werden.

9. Zum Betrachtungszeitpunkt war das Qualitätsmanagement im Sinne eines Service-Level-Managements zwar geplant aber noch nicht für sämtliche IT-

Fallstudie: KfW Bankengruppe 65

Leistungen umgesetzt. Ebenso fehlte ein Kennzahlensystem zur Bewertung der Qualität des Informationsmanagements selbst.

10. Zum Betrachtungszeitpunkt herrschte bei der KfW Bankengruppe zwischen IT-Bereich und Fachseite keine professionelle Leistungsersteller- und Leistungsabnehmer-Sicht. Die Marktorientierung des IT-Bereiches sollte durch Einführung eines ITIL konformen Service-Level-Managements dahingehend gesteigert werden, dass funktionale und qualitative Leistungsbeschreibungen definiert, überwacht und pönalisiert werden und somit die formalen Beziehungen zwischen IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer eindeutiger festgelegt sind.

11. Bei der KfW Bankengruppe herrscht zum Betrachtungszeitpunkt ein Kontraktionszwang, so dass Sourcing-Möglichkeiten auf Fachseite nicht gegeben sind.

12. Nach Schätzung sind die eingeführten Prozesse zum Betrachtungszeipunkt zu 90 Prozent ITIL-konform. Das heisst, die Prozessschritte – im Detaillierungsgrad ähnlich wie in der ITIL – werden zu 90 Prozent eingehalten. Demnach orientiert sich das neue Informationsmanagement der KfW Bankengruppe zum Teil an bestehenden Best Practices.

3.5. Fallstudie 3: BASF IT Services

3.5.1. Das Unternehmen BASF IT Services

Die BASF IT Services, ein Unternehmen der BASF-Gruppe, zählt mit über 2.300 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von 442 Millionen Euro im Jahr 2003 zu den europaweit führenden IT-Unternehmen im Bereich Prozessindustrie. Das Unternehmen mit den Kernkompetenzen IT-Lösungen für die Prozessindustrie, Managed-Infrastructure-Services und Business-Process-Outsourcing verfügt über langjährige Erfahrung in der Zusammenarbeit mit der BASF, dem weltweit führenden Chemieunternehmen. Die BASF IT Services betreibt heute einen der weltweit grössten Netzwerkverbunde und etwa 1.000 Server für rund 50.000 Nutzer an über 250 Standorten. Das europaweit aufgestellte Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, Informationstechnologie zu standardisieren und kundennah massgeschneidert weiter-zuentwickeln. Die BASF IT Services ist zertifiziert nach dem internationalen Qualitätsmanagement-Standard ISO 9001:2000. Abbildung 27 zeigt übersichtsartig die Eckdaten der BASF IT Services.

BASF IT Services

Gründung 2001

Firmensitz Wädenswil (Schweiz)

Branche IT

Umsatz 2003: über 442 Mio. €

Mitarbeiter Juni 2004: 2349

PCs k.A. Abbildung 27: Kurzportrait der BASF IT Services

3.5.2. Ausgangssituation der BASF IT Services

Vor Gründung der BASF IT Services im Jahre 2001 existierten innerhalb der BASF-Gruppe 50 eigenständige IT-Abteilungen mit individuell ausgeprägten Prozessen und kollegialem Rollenverständnis, d.h., die Mitarbeiter der IT-Abteilungen waren keine Dienstleister, sondern Kollegen. Standardisierte, über die Abteilungen hinweg integrierte IT-Prozesse sowie eine produktorientierte Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen den Fachabteilungen der BASF-Gruppe und der BASF IT Services fehlten. Diese waren jedoch für den Auftritt als professioneller IT-Dienstleister gefordert.

Die Prozesse innerhalb der einzelnen IT-Abteilungen sind historisch gewachsen und lokal optimiert. So wurde z.B. bei der Anwenderbetreuung nach dem „Hey-Joe“-Prinzip verfahren. Anwender kannten Experten innerhalb der IT-Abteilung und riefen

Fallstudie: BASF IT Services 67

diese bei Bedarf direkt an. Ein Single-Point-of-Contact, bei welchem sämtliche Anwenderanfragen entgegengenommen werden und entsprechend der Problemstellung an die geeigneten Personen weitergeleitet werden, existierte nicht. Genauso wenig existierten Vereinbarungen über Qualitätskriterien der Leistungslieferung. SLAs waren nicht definiert. Dementsprechend fehlten eine Leistungsorientierung und standardisierte Prozessabläufe. Durch die mangelnde Abstimmung zwischen den einzelnen IT-Abteilungen und die individuelle Optimierung blieb ein globales, abteilungsübergreifendes Optimum unberücksichtigt.

Um die genannten Missstände zu beheben und ein integriertes, leistungsorientiertes Informationsmanagement zu implementieren, wurden interne Reorganisationsprojekte aufgesetzt, wobei eine Orientierung an dem Standard ITIL erfolgte.

3.5.3. Neues Informationsmanagement der BASF IT Services im Kontext

der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements

Das neue Informationsmanagement der BASF IT Services berücksichtigt hinsichtlich der in Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements folgende Aspekte:

1. Die BASF IT Services erfüllt das Prinzip der Produkt- und Leistungsorientierung zum Teil. So werden spezifische IT-Produkte (wie z.B. die Abwicklung IT-gestützter Personalprozesse oder die Fuhrparkverwaltung) geschäftsprozessbezogen geplant und gesteuert, während in anderen Bereichen (z.B. Betrieb SAP-Anwendungen) nach wie vor auf Anwendungs- und Projektbasis geplant und gesteuert wird.

2. Zum Betrachtungszeitpunkt existiert kein standardisierter IT-Produktkatalog, aus welchem die gemäss industrialisiertem Informationsmanagement die geschäftsprozessbezogenen IT-Produkte, inklusive Varianten, Mengen und Preisen hervorgehen. Lediglich für Desktop-Services wird auf Katalogbasis das Angebot inklusive Varianten dargestellt.

3. Das Produktportfolio wird bei der BASF IT Services analog zu der IT-Produkt- und IT-Leistungsorientierung zum Teil auf Produkt- und Leistungsbasis und zum Teil auf Anwendungs- und Projektbasis geplant und gesteuert. Das entsprechende Prinzip – Produktportfolio – ist demnach nur teilweise erfüllt. Zudem wird zwar strategisch geplant welches Portfolio bei der BASF IT Services angeboten werden soll, jedoch fehlen zum Betrachtungszeitpunkt teilweise Informationen zur

68 Fallstudie: BASF IT Services

Stärkung der Entscheidungsbasis, wie z.B. verursachungsgerecht kalkulierte Kosten einzelner IT-Leistungen.

4. Wie bereits im letzten Punkt angemerkt, werden ausser für den Bereich Desktop Services für die IT-Leistungen der BASF IT Services zum Betrachtungszeitraum zum Teil keine verursachungsgerechten Stückkosten z.B. pro SAP-Transaktion kalkuliert.

5. Hinsichtlich der abgesetzten Menge an unterschiedlichen IT-Leistungen kann keine Aussage getroffen werden. Bekannt ist, dass im Bereich Desktop Services eine mengenbasierte Planung und Steuerung erfolgt.

6. Im Rahmen der Qualitätskriterien werden bei der BASF IT Services Antwortzeiten definiert, so dass die Lieferzeit der IT-Leistung geplant und gesteuert werden kann. Inwiefern die Anforderungen an die Antwortzeiten auf Basis von historischen Erfahrungswerten geplant werden, was z.B. das Risiko von Über- oder Unterkapazitäten im Falle von ausserordentlichen Nachfrageschwankungen bergen würde, oder auf Basis einer Mengenprognose proaktiv abgesichert werden, kann nicht beurteilt werden.

7. Hinsichtlich der Erfüllung des Prinzips der Lebenszyklusorientierung kann bei der BASF IT Services keine Aussage getroffen werden.

8. Der Zusammenhang zwischen der funktionalen und qualitativen Ausgestaltung der IT-Leistungen auf der einen Seite und dem Einfluss auf die Parameter bei der späteren Erstellung der IT-Leistungen auf der anderen Seite wurde zum Betrachtungszeitpunkt nicht vollständig berücksichtigt. Eine institutionalisierte und vollständige Integration von Betriebsaspekten in die Planung und Entwicklung von IT-Leistungen war zum Betrachtungszeitpunkt nicht vorhanden. Dementsprechend ist das Prinzip der integrierten Betrachtungsweise nicht erfüllt.

9. Seit ITIL-Einführung wird die Qualität der IT-Leistungen über Service-Level-Agreements vereinbart und überwacht. Teilweise werden jedoch Service-Level-Agreements auf Basis von Anwendungen oder IT-Ressourcen vereinbart. Diese Qualitätswerte stellen nach dem industrialisierten Informationsmanagement interne Prozessindikatoren dar, welche nicht für die Berichterstattung zum Kunden hin geeignet sind. Das Prinzip des umfassenden Qualitätsmanagements wird demnach teilweise erfüllt, wobei z.B. die Betrachtung der Qualitätskosten bei der BASF IT Services vernachlässigt wird.

10. Die BASF IT Services tritt sowohl auf dem konzerninternen Markt als auch auf dem externen Markt als professioneller IT-Dienstleister auf, auch wenn der

Fallstudie: BASF IT Services 69

externe Anteil zum Betrachtungszeitpunkt nur zwei Prozent beträgt. Das Prinzip der Marktorientierung ist demnach erfüllt.

11. Das Prinzip des Sourcing ist aus Sicht der BASF Group zum Teil erfüllt, da theoretisch die Möglichkeit besteht beliebige IT-Lieferanten auszuwählen, jedoch konzeptionelle Voraussetzungen, wie z.B. die Fähigkeit einer lösungsneutralen Anforderungsspezifikation – eine der Anforderungen aus dem industrialisierten Informationsmanagement – fehlen.

12. Die neu eingeführten Prozesse des Informationsmanagement sind an der ITIL ausgerichtet, so dass sich BASF IT Services zum Teil an bestehenden Best Practices ausrichtet.

3.6. Fallstudie 4: Stadt Köln

3.6.1. Die Stadt Köln

Die Stadt Köln mit 1.020.030 Einwohnern im Jahr 2003 verfügt über ca. 50 dezentrale Dienststellen. Hierunter fallen Sozialämter, Kfz-Zulassung, Wahlamt, Schulen, Feuerwehr, Marktamt, um nur einige zu nennen. Die Stadt Köln beschäftigt 19.387 Mitarbeiter und verfügt über ein Haushaltsbudget von 3.186.100.000 € (Stand 2003).

Der IT-Bereich betreut mit 190 Mitarbeitern im Jahre 2003 8.200 standardisierte PC-Arbeitsplätze und hat ein Budget von 22.300.000 €. Abbildung 28 zeigt die Daten der Stadt Köln im Jahr 2003.

Stadt Köln

Branche Öffentlicher Sektor

Haushaltsbudget 3.186.100.000 €

Einwohner 1.020.030

Mitarbeiter 19.387

Umsatz (der IT) 22.300.000 €

PCs 8.200

Abbildung 28: Kurzportrait der Stadt Köln 3.6.2. Ausgangssituation der Stadt Köln

Aufgrund der schlechten wirtschaftlichen Situation in Deutschland und des hohen Haushaltsdefizits wird auch das Haushaltsbudget der Stadt Köln eingeschränkt. Diese Kürzungen wirken sich auch auf das zur Verfügung stehende IT-Budget aus, wodurch der Handlungszwang im Bereich der IT massgeblich entstanden ist. Die Stadt Köln initiierte im Jahr 1998 eine Reorganisation zur Integration und Standardisierung der Informationsmanagementprozesse.

Eine dienststellenübergreifende IT-Strategie war vor dem Jahr 1998 nicht vorhanden. Es existierten lediglich grobe Vorgaben für die einzelnen Dienststellen, inwiefern bezüglich Beschaffung und Handhabung von Informationstechnologie vorzugehen sei. Entsprechend verwalteten die Kölner Dienststellen ihre IT-Ressourcen unabhängig voneinander, und Bereiche wie Netzwerke, Betrieb und Anwendungsbetreuung waren nicht aufeinander abgestimmt.

Getreu der nicht vorhandenen IT-Strategie waren auch die IT-Prozesse nicht einheitlich definiert und deswegen sehr unterschiedlich gestaltet. Während bei

Fallstudie: Stadt Köln 71

einigen Dienststellen Prozesshandbücher existierten, waren die Prozesse in anderen Dienststellen durch Ad-hoc-Mentalität geprägt.

Dabei fehlte die Koordination zwischen den Dienststellen. Zwar gab es zentrale Ansprechpartner zur Koordination, um eine komplett heterogene Welt der Technologien zu verhindern, aber ein interner Dienstleister und eine damit einhergehende Gesamtkoordination der Dienststellen untereinander existierte nicht. Etwaige Synergien blieben dadurch unberücksichtigt. Aufgrund kaum vorhandener Restriktionen hinsichtlich IT-Investitionen spielte Effizienz ohnehin nur eine untergeordnete Rolle. Bei der Beschaffung von IT-Lösungen wurden Kostenaspekte regelmässig vernachlässigt. Durch die Autonomität der einzelnen Dienststellen wurden Hardware, Software und Netze je nach Bedarf und Belieben beschafft.

Aufgrund des Kostendrucks sollte eine neue Verwaltungsstruktur umgesetzt werden. Aufgabe war es, ein zentrales Amt für Informationsverarbeitung einzurichten, welches als interner IT-Dienstleister für die anderen Dienststellen fungieren sollte. Dementsprechend sollten die dezentralen IT-Ressourcen konsolidiert und auf Basis integrierter und standardisierter Prozesse zentral verwaltet werden. Bei der Gestaltung der neuen Lösung sollte man sich an dem Standard ITIL orientieren.

3.6.3. Neues Informationsmanagement der Stadt Köln im Kontext der

Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements

Das neue Informationsmanagement der Stadt Köln zeichnet sich hinsichtlich der in Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements durch folgende Aspekte aus:

1. Wie Abbildung 29 zu entnehmen ist definiert die Stadt Köln ihr Leistungsangebot auf Basis von Anwendungen und Technologien. Das Prinzip der Produktorientierung ist demnach nicht erfüllt.

72 Fallstudie: Stadt Köln

Standardservices der Stadt Köln

• Großrechner CPU-Zeit; Großrechner Massenspeicher; EDV-Drucke

• Leistungspaket Basispauschale (CAN, Operating, System-zugang, Inventarisierung, Systemsicherheit inkl. Virenschutz, Softwarepaketierung, Softwareverteilung, Betrieb E-Ablage, Datensicherung, Drucken im netz, Interne E-Mail, Externer E-Mail-Zugang, IntraNet, IV-Kundenservice)

• Zusatzpakete IV-Basiskonzept (Neuinstallation von Basisrechnern, Rollout, Externe E-Fax, Zusätzliche öffentliche Ordner, Internetnutzung, erweiterte E-Ablage)

• Online-Teleservice • Leistungspaket Online-Telearbeitsplatz inkl. Support • IuK-Pauschalen (Nicht Standard PC oder Drucker) • Telekommunikationsleistungen • Leistungspaket SAP R/3-Systembereitstellung (Info-User,

Standard-User, Power-User) • Leistungspaket INKA • Optische Archivierung/DMS • Zusätzliche Serviceleitungen • Beratungsleistungen / Inbetriebnahmen • Datenbankanwendungen (Oracle, Informix, MS SQL-

Server) • Testcenter / Testkapazitäten • Arbeitsplatztypen (Köln PC, Tele-Arbeitsplatz, T-Desk)

Abbildung 29: Leistungskatalog der Stadt Köln

2. Die Stadt Köln erstellt zwar einen Katalog, aus welchem das Leistungsangebot hervorgeht, jedoch enthält dieser Katalog nicht die offerierten Produkte, sondern gemäss dem industrialisierten Informationsmanagement Vorprodukte.

3. Ein Produktportfolio, in welchem gemäss industrialisiertem Informationsmanagement geschäftsprozessorientierte IT-Produkte z.B. hinsichtlich ihres Gewinnbeitrags bewertet werden, existiert bei der Stadt Köln zum Betrachtungszeitpunkt nicht.

4. Die Stückkosten werden teilweise auf Leistungsbasis (z.B. Kosten pro Arbeitsplatz) erhoben. Auf Produktebene gemäss industrialisiertem Informationsmanagement fehlt zum Betrachtungszeitpunkt eine verursachungsgerechte Zuordnung der Kosten.

5. Das Prinzip der Mengenbetrachtung ist im Rahmen des Informationsmanagements der Stadt Köln lediglich im Bereich Desktop Services erfüllt. Andere Leistungen werden nicht mengenbasiert geplant und gesteuert (z.B. die Planung und Steuerung der Anzahl spezifischer SAP-Transaktionen).

Fallstudie: Stadt Köln 73

6. Lieferzeiten werden für den Bereich Desktop Services berücksichtigt. Für Supportleistungen werden Antwortzeiten geplant und gesteuert werden, so dass auch hier das Prinzip der Berücksichtigung der Lieferzeiten erfüllt ist. Über andere Leistungsbereiche kann hier keine Aussage getroffen werden.

7. Das Prinzip der Lebenszyklusorientierung wurde im Rahmen des Informationsmanagements der Stadt Köln nicht berücksichtigt. IT-Leistungen werden zum Betrachtungszeitpunkt nicht gemäss dem industrialisierten Informationsmanagement über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg geplant und gesteuert.

8. Das Prinzip der integrierten Betrachtungsweise ist im Falle der Stadt Köln nicht erfüllt. Das Informationsmanagement der Stadt Köln definiert zum Betrachtungszeitpunkt keine institutionalisierten Prozesse, welche eine quantitative Beurteilung des Zusammenhangs zwischen der funktionalen und qualitativen Ausgestaltung der IT-Leistungen auf der einen Seite und dem Einfluss auf die Parameter bei der späteren Erstellung der IT-Leistungen auf der anderen Seite zulassen.

9. Das Qualitätsmanagement der Stadt Köln umfasst lediglich den Bereich der Supportleistungen. Hier werden Qualitätskennzahlen definiert, geplant und gesteuert. In den anderen Leistungsbereichen wurden zum Betrachtungszeitpunkt keinerlei Qualitätskennzahlen berücksichtigt. Ebenso wird das Informationsmanagement selbst nur rudimentär anhand von groben Kennzahlen überwacht und gesteuert.

10. Der IT-Bereich der Stadt Köln tritt auf dem unternehmensinternen Markt auf. Dabei werden Kommunikationsinstrumente eingesetzt und ein Beziehungsmanagement ist im Rahmen des Informationsmanagements der Stadt Köln institutionalisiert. Des Weiteren sind die formalen Beziehungen zwischen IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, rechtliche und wettbewerbsbezogene Fragestellungen sowie Art und Weise der Leistungsverrechnung definiert.

11. Bei der Stadt Köln herrscht ein Kontraktionszwang. Eine Sourcing-Betrachtung entfällt dementsprechend.

12. Das Referenzmodell für das Informationsmanagement der Stadt Köln ist an dem Best Practice ITIL ausgerichtet. Dabei wird ein Grossteil der ITIL-Prozesse berücksichtigt.

3.7. Fallstudie 5: 3M Germany

3.7.1. Das Unternehmen 3M Germany

3M steht für Minnesota Mining & Manufacturing und wurde 1902 in den USA gegründet. Die 3M Company hat Niederlassungen in 60 Ländern und erzielte im Jahr 2003 weltweit einen Umsatz von 18,2 Milliarden Dollar.

Die Produktpalette von 3M gestaltet sich sehr vielfältig. Es werden Produkte für Automobil, Marine und Luftfahrt, Bau und Gebäudemanagement, Büro und Kommunikation, Elektro und Elektronik, Haushalt und Freizeit, Industrie und Handwerk, Medizin und Gesundheit, Sicherheit: Arbeit, Personen und Verkehr, Telekommunikation und Versorgungsbetriebe sowie Werbung und Design angeboten.

Dabei steht bei 3M der Innovationscharakter im Vordergrund. Ziel ist es, das innovativste Unternehmen der Welt zu sein. Aus diesem Grund arbeitet fast jeder elfte der rund 67.000 Mitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung. Resultat sind über 50.000 verschiedene Produkte weltweit.

Die 3M Deutschland GmbH mit Sitz in Neuss hat im Jahr 2003 1,1 Milliarden Euro umgesetzt und beschäftigt über 2.745 Mitarbeiter. Davon arbeiten 86 Mitarbeiter im Bereich IT. Dieser betreut vier Niederlassungen mit 3.064 PCs. Abbildung 30 zeigt übersichtsartig die Eckdaten der 3M Deutschland GmbH.

3M Deutschland GmbH Gründung 1902 (3M Company), 1951 (3M Deutsch-

land GmbH) Firmensitz Neuss Branche Multi-Technologie Mitarbeiter 2003: 2.745 Umsatz 2003: 1,1 Mrd. € PCs 3.064

Abbildung 30: Kurzportrait 3M Deutschland GmbH 3.7.2. Ausgangssituation bei 3M Germany

Als amerikanischer Grosskonzern bedient sich 3M des Konzepts Six Sigma als eine der weltweiten Unternehmensinitiativen, um eine kontinuierliche Verbesserung der operativen Prozesse zu erreichen und damit dem Ziel der Business-Excellence ein Stück näher zu kommen. Dabei geht es darum, mit Hilfe einer bewährten Methode in sämtlichen Bereichen und Niederlassungen des Konzerns Verbesserungspotenziale zu

Fallstudie: 3M Germany 75

identifizieren, gegebenenfalls „Best-Practices“ zu integrieren bzw. zu etablieren und somit kontinuierlich die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Somit ergriff 3M Deutschland im Jahre 2000 die Initiative zur Etablierung integrierter, leistungsorientierter Prozesse, welche mit Hilfe des Standards ITIL und des Konzepts Six Sigma, ursprünglich entwickelt für den Bereich der industriellen Fertigung, umgesetzt werden sollten.

In der IT erforderte insbesondere die zunehmende Komplexität neue, nachzuvollziehende Prozesse. Die steigende Komplexität sollte mit den gleichen Ressourcen bewältigt werden. Dabei sah das Informationsmanagement der 3M Deutschland GmbH im Jahr 2000 beträchtliche Einspar- und Verbesserungspotenziale, insbesondere durch Adaption der ITIL-Prinzipien innerhalb der eigenen IT-Organisation. Aufmerksam auf ITIL wurden die Informationsmanager durch den Besuch von Seminaren, bei welchen die Vorteile der ITIL vorgestellt wurden.

Eine Kundenorientierung gemäss einer leistungsorientierten IT-Organisation und einer etablierten Servicekultur war in der ursprünglichen Vision des IT-Bereichs der 3M Deutschland GmbH nicht verankert bzw. wurde vernachlässigt. Eine übergreifen-de IT-Strategie oder Vision war nicht vorhanden.

Entsprechend der fehlenden IT-Strategie waren auch die Prozesse innerhalb der IT unterschiedlich gestaltet. Standardisierte Prozesse und Vorgaben existierten nicht.

Neben diesen Problemen war das Fehlen von Transparenz ein generelles Problem. Es war nicht möglich, Kennzahlen, die vergleichbare Aussagen über die einzelnen IT-Bereiche hinweg zuliessen, zu identifizieren bzw. zu erheben. Fehlende Arbeitsabläufe, fehlende Dokumentation der einzelnen Arbeitsschritte und nicht vergleichbare Prozeduren verhinderten die Schaffung von transparenten Abläufen und die Erstellung von aussagekräftigen Berichten. Dementsprechend war ein Berichterstattungswesen für das Informationsmanagement nicht implementiert. Ebenso waren die Eskalationsverfahren unzuverlässig etabliert.

Durch die Integration der ITIL-Standards und durch die Nutzung des Six-Sigma-Konzepts wurden integrierte, leistungsorientierte IT-Prozesse implementiert.

76 Fallstudie: 3M Germany

3.7.3. Neues Informationsmanagement bei 3M Germany im Kontext der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements

Das neue Informationsmanagement der 3M Germany berücksichtigt hinsichtlich der in Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements folgende Aspekte:

1. Eine Produktorientierung im Sinne des industrialisierten Informationsmanagement ist bei 3M Germany nur zum Teil verankert. Während der Supportbereich auf die Optimierung der angebotenen IT-Leistungen aus Kundensicht fokussiert ist, werden die übrigen Bereiche nicht im Sinne des Prinzips der Produktorientierung gemäss dem industrialisierten Informationsmanagement geplant und gesteuert. So wird beispielsweise das Betreiben von Anwendungen nicht als Vorprodukt verstanden, sondern als das IT-Produkt selbst aufgefasst.

2. Zum Betrachtungszeitpunkt hat 3M Germany keinen Produktkatalog angeboten. Im Rahmen der zu diesem Zeitpunkt geplanten Service-Level-Management-Initiative war geplant einen Leistungskatalog auf Anwendungs- und Technologieebene zu entwickeln.

3. Ein Portfolio, welches die angebotenen IT-Leistungen positioniert und z.B. hinsichtlich ihres Gewinnbeitrages bewertet wird von 3M Germany zum Betrachtungszeitpunkt nicht erstellt.

4. Eine verursachungsgerechte Kalkulation der Stückkosten gemäss industrialisiertem Informationsmanagement erfolgt für die IT-Leistungen des IT-Bereiches von 3M Germany zum Betrachtungszeitpunkt nicht.

5. Hinsichtlich der Planung und Steuerung leistungsbezogener Mengen kann keine Aussage getroffen werden.

6. Für die Supportleistungen von 3M Germany werden Antwortzeiten definiert, so dass in diesem Bereich das Prinzip der Lieferzeitbetrachtung berücksichtigt ist. In anderen Bereichen werden Lieferzeiten jedoch nicht berücksichtigt, wobei dies mit der fehlenden Produktorientierung zusammenhängt.

7. Eine Lebenszyklusbetrachtung ist im Informationsmanagement von 3M Germany nicht verankert. Die einzelnen IT-Leistungen werden zum Betrachtungszeitpunkt nicht gemäss dem industrialisierten Informationsmanagement hinsichtlich ihres Lebenszyklus proaktiv geplant und gesteuert.

8. Hinsichtlich der Berücksichtigung einer integrierten Leistungsgestaltung und –erstellung kann bei 3M Germany keine Aussage getroffen werden.

Fallstudie: 3M Germany 77

9. Qualitätskriterien werden bei 3M Germany auf Basis von Anwendungen, Ressourcen und Supportleistungen definiert. Aufgrund der fehlenden Produktorientierung werden kundenbezogenen Qualitätslevel jedoch nicht vereinbart. Dementsprechend ist das Prinzip des umfassenden Qualitätsmanagements nur teilweise erfüllt Auch die Qualität des Informationsmanagements selbst wird nicht umfassend überwacht und gesteuert.

10. Der IT-Bereich von 3M Germany bietet seine Leistungen ausschliesslich auf dem unternehmensinternen Markt an. Die formalen Beziehungen zum Kunden waren zum Betrachtungszeitraum nur zum Teil geregelt, wobei im Rahmen von geplanten Initiativen dieses nachgeholt werden sollte.

11. Bei 3M Germany herrscht ein Kontraktionszwang, so dass Sourcing-Möglichkeiten auf Fachseite nicht gegeben sind.

12. Das Informationsmanagement von 3M Germany berücksichtigt zum Teil bestehende Best Practices, wie ITIL.

3.8. Fallstudie 6: DaimlerChrysler

3.8.1. Das Unternehmen DaimlerChrysler

DaimlerChrysler ist eines der führenden Automobilunternehmen der Welt. Zu seinen Personenwagen-Marken zählen Maybach, Mercedes-Benz, Chrysler, Jeep, Dodge und Smart. Zu seinen Nutzfahrzeug-Marken gehören Mercedes-Benz, Freightliner, Sterling, Western Star und Setra. Die DaimlerChrysler Services bieten Finanz- und andere, fahrzeugbezogene Dienstleistungen an. Mit 365.600 Mitarbeitern erzielte DaimlerChrysler im Geschäftsjahr 2002 einen Umsatz von 149,6 Mrd. Euro. Abbildung 31 zeigt eine Kurzübersicht über den DaimlerChrysler-Konzern.

DaimlerChrysler AG Gründung 1998 (Fusion Daimler-Benz und Chrysler) Firmensitz Stuttgart Branche Automobile Umsatz 2002: 149,6 Mrd. € Mitarbeiter 2002: 365.600

PCs 200.000 Abbildung 31: Kurzportrait der DaimlerChrysler AG

3.8.2. Ausgangssituation bei DaimlerChrysler

Die begrenzten Wachstumsperspektiven der grossen Automobilmärkte, kürzere Produktlebenszyklen sowie weltweit hohe Produktionskapazitäten werden den Wettbewerb und den Kostendruck in allen Marktsegmenten DaimlerChryslers weiter verschärfen. Aus diesem Grund müssen die bestehenden Einsparpotenziale, welche insbesondere im Rahmen der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler entstanden sind, in sämtlichen Konzernbereichen konsequent ausgenutzt werden. In diesem Zusammenhang gilt es auch in der IT Synergien zu erkennen und bestehende Prozesse konzernweit zu integrieren und zu standardisieren.

Mit ungefähr 200.000 betriebenen PCs gehört der IT-Bereich von DaimlerChrysler zu den grössten der Welt. Jede Marke brachte ihre auf die individuellen Anforderungen zugeschnittenen IT-Lösungen in den Konzern ein. Prozesse, Hardwareumgebung, Software und Rollen- bzw. Aufgabenverteilung waren sparten- oder landesspezifisch optimiert. Marken- und standortübergreifende Synergien konnten daher zu Beginn nur schwer ausgeschöpft werden.

Fallstudie: DaimlerChrysler 79

Die lokalen IT-Verantwortlichen verfolgten eine Strategie, die an den lokalen Bedürfnissen ausgerichtet war, aber der zunehmenden Zahl von standort- und organisationsübergreifenden Systemen und den damit verbundenen Rollout- und Betriebs- bzw. Supportprozessen nicht ausreichend gerecht werden konnte.

Eine Massnahme zur Steigerung der Effektivität und Effizienz in der IT war die Bildung von Centers of Competence (CoC), die die übergreifende Integration und Standardisierung der IT-Prozesse zum Ziel hatten. Dadurch sollten Ressourcen und Kompetenzen gebündelt und Kostentransparenz bzw. Benchmarkfähigkeit geschaffen werden. Darüber hinaus war es notwendig, die IT-Servicequalität mit geeigneten Messgrössen auch auf internationaler Ebene transparent darstellen zu können. In diesem Zusammenhang wurde eine Initiative zur Umsetzung der Prozesse nach ITIL in den CoCs gestartet.

3.8.3. Neues Informationsmanagement bei DaimlerChrysler im Kontext

der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements

Das neue Informationsmanagement DaimlerChryslers zeichnet sich hinsichtlich der in Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements durch folgende Aspekte aus:

1. DaimlerChrysler erfüllt das Prinzip der Produkt- und Leistungsorientierung zum Teil. Spezifische IT-Produkte werden kundenbezogen geplant und gesteuert, während in anderen Bereichen nach wie vor auf Anwendungs- und Projektbasis geplant und gesteuert wird.

2. Ein Katalog aus welchem die IT-bezogenen Standardprodukte inklusive Varianten, Mengen und Preisen gemäss industrialisiertem Informationsmanagement hervorgehen existierte bei DaimlerChrysler zum Betrachtungszeitpunkt nicht.

3. Hinsichtlich der Erstellung eines Produktportfolios gemäss industrialisiertem Informationsmanagement können keine Aussagen gemacht werden.

4. Eine verursachungsgerechte Kalkulation findet innerhalb des Informationsmanagements von DaimlerChrysler nur teilweise statt und nur bezogen auf Anwendungen und Ressourcen (z.B. die verursachungsgerechte Verrechnung der Inanspruchnahme von Host-Systemen), jedoch nicht auf Basis von IT-Produkten.

80 Fallstudie: DaimlerChrysler

5. Analog zur Stückkostenkalkulation findet die Mengenbetrachtung auch nur in Teilbereichen statt.

6. Eine Lieferzeitbetrachtung ist im Rahmen des Informationsmanagements bei DaimlerChrysler insofern berücksichtigt, dass supportbezogene sowie technische Antwortzeiten definiert und überwacht werden. Allerdings werden hinsichtlich geschäftsprozessbezogener IT-Produkte keinerlei Lieferzeiten geplant und gesteuert, wobei hier die Desktop Services eine Ausnahme bilden, da aufgrund ihrer Materialität eine logistische Planung inklusive Terminplanung einfach durchgeführt werden kann.

7. Hinsichtlich der lebenszyklusorientierten Planung und Steuerung von IT-Leistungen kann keine Aussage gemacht werden.

8. Die Durchführung der ITIL-Initiative sollte zwar eine integrierte Sichtweise fördern, jedoch waren die Integrationsbemühungen auf die Wechselwirkung z.B. von standortübergreifenden Systemänderungen oder integrierter Supportprozesse bezogen. Eine integrierte Sichtweise für die Planung, Entwicklung und Produktion von IT-Leistungen gemäss industrialisiertem Informations-management ist zum Zeitpunkt der Studienaufnahme nicht im Informations-management DaimlerChryslers verankert.

9. Das Prinzip eines umfassenden Qualitätsmanagement gemäss industrialisiertem Informationsmanagement ist bei DaimlerChrysler nur teilweise erfüllt. Zwar wird im Zuge der Einführung von ITIL die Qualität der IT-Leistungen über Service-Level-Agreements vereinbart und überwacht, jedoch werden diese teilweise auf Basis von Anwendungen oder IT-Ressourcen definiert. Nach dem industrialisierten Informationsmanagement stellen derartige Qualitätskennzahlen interne Prozessindikatoren dar, welche nicht für die Berichterstattung zum Kunden geeignet sind.

10. Der IT-Bereich DaimlerChryslers bietet IT-Leistungen auf dem unternehmensinternen Markt an, wobei die formalen Beziehungen zwischen IT-Leistungserbringer und IT-Leistungsabnehmer, Aufgaben und Verantwortlichkeiten, rechtliche und wettbewerbsbezogene Fragestellungen sowie Art und Weise der Leistungsverrechnung definiert sind.

11. Hinsichtlich der Integration von Sourcing-Aspekten gemäss industrialisiertem Informationsmanagement kann keine Aussage gemacht werden.

12. Die neu eingeführten Prozesse des Informationsmanagement sind an der ITIL ausgerichtet, so dass das Informationsmanagement DaimlerChrylsers zum Teil an bestehenden Best Practices ausgerichtet ist.

3.9. Zusammenfassung der Fallstudien

Auf Basis von sechs Fallstudien wurde die Umsetzung des industrialisierten Informationsmanagements in der Praxis analysiert. Dabei wurden sechs Unternehmen hinsichtlich der Erfüllung der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements geprüft. Abbildung 32 zeigt die Ergebnisse übersichtsartig.

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12)Produkt-/

Leistungs-orien-

tierung

Produkt-kataloge

Produkt-portfolio

Stück-preise/ kosten

Mengen-betrach-

tung (produkt-bezogen)

Lieferzeit-punktbe-trachtung (produkt-bezogen)

Lebens-zyklus-orien-

tierung

Integrierte Leistungs-gestaltung und -erstellung

Umfassen-des Quali-

tätsma-nagement

Markt-orien-

tierung

Sourcing Standard-prozesse und Best Practices

T-Mobile D (für Support-leistungen)

K A A A A U A K K U A K

KfW Banken-gruppe K A A A K k.A. K k.A. A A A K

BASF IT Services K K K K K U k.A. A K U K K

Stadt Köln A K A K K K A A K U A K

3M Germany K A A A k.A. K A k.A. K K A K

Daimler Chrysler K A k.A. K K K k.A. A K U k.A. K

Legende: U = umfassend berücksichtigt; K = partiell berücksichtigt; A = nicht berücksichtigt Abbildung 32: Auswertung der sechs Fallstudien hinsichtlich der Prinzipien des

industrialisierten Informationsmanagements

Es zeigt sich, dass sich mit Hilfe der ITIL-Transformationsprojekte einige der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagement zumindest zum Teil umsetzen lassen. Trotz der überwiegend nur partiellen Umsetzung der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements lassen sich bei den betrachteten Unternehmen deutliche Nutzenvorteile beobachten [Zarnekow et al. 2005b, S. 361-366]. Die positiven Effekte werden durch folgende Faktoren erzielt:

• Kunden-/Serviceorientierung bzw. Qualität der gelieferten IT-Produkte

• Effizienz durch Standardisierung und Prozessoptimierung

• Transparenz, Überwachung, Vergleichbarkeit und Dokumentation der IT-Prozesse

Einstimmiger Tenor der Fallstudien ist eine mit der ITIL-Einführung einhergehende Erhöhung der Kunden- bzw. Leistungsorientierung. Zum einen können durch die Transformation der Informationsmanagementprozesse Störungen, Fehler und Probleme schneller behoben bzw. Serviceanfragen, wie z.B. die Einrichtung eines neuen Passwortes, zügiger bearbeitet werden. Zum anderen können durch die institutionalisierte Proaktivität, die mit den ITIL-Prinzipien einhergeht, Fehler,

82 Zusammenfassung

Störungen und Probleme vermieden werden. Zuverlässigere IT-Leistungen und eine damit einhergehende Kunden- bzw. Anwenderzufriedenheit sind die Folge. Durch Einführung von SLAs und einem entsprechenden kundenorientierten Überwachungs- und Berichterstattungswesen kann die Subjektivität der Kunden-Lieferanten-Schnittstelle weitestgehend eliminiert werden und die Verhandlungen auf Basis objektiver Qualitäts- und Leistungsparameter geführt werden. Die häufig durch IT-Ausfälle entstehende Emotionalität der IT-Anwender wird durch die Definition und Messung objektiver und vergleichbarer Leistungskriterien relativiert. Die wahrgenommene Qualität der gelieferten IT-Produkte steigt durch diesen Effekt.

Nicht nur die Qualität der erbrachten IT-Leistungen steigt im Zuge der Transformationsprojekte, sondern auch die Effizienz der IT-Leistungserstellung, wie die Erfahrungen der vorgestellten Unternehmen zeigen. Dieser Effekt wird erzielt durch Standardisierungsbemühungen und Prozessoptimierung. Standardisierung der orts- und bereichsübergreifenden Informationsmanagementprozesse fördert die industrialisierte Reorganisation. So laufen beispielsweise die Informationsmanagementprozesse in dem Service- und Supportzentrum in China genau gleich ab wie im Service- und Supportzentrum in den USA. Dadurch wird eine Vergleichbarkeit gewährleistet, durch welche Ineffizienzen an spezifischen Standorten schnell aufgedeckt werden können. Des Weiteren können Prozessoptimierungen z.B. durch Zentralisierung dezentraler Servicestandorte erzielt werden. Der Koordinationsaufwand für standortübergreifende Störungen kann dadurch beispielsweise drastisch gesenkt werden. Eine Unterstützung der Informationsmanagementprozeduren durch Tools steigert die Effizienz der Prozessabläufe zusätzlich.

Durch Reorganisation der IT-Bereiche und Standardisierung der Informationsmanagementprozesse konnte in den betrachteten Unternehmen zusätzliche Transparenz bezüglich der IT-Prozesse und der IT-Leistungen gewonnen werden. Durch konkrete Definition und Überwachung der zu liefernden IT-Leistungen, inklusive der entsprechenden Qualitätsparameter, herrscht zwischen Kunde und IT-Dienstleister Klarheit über die konkrete servicespezifische Ausgestaltung der Leistungsbeziehung. Emotionalen, subjektiven Eindrücken kann dadurch vorgebeugt werden. Auch die Transparenz der IT-Leistungserstellung wird für den IT-Dienstleister durch Einführung von Prozessdokumentationen erhöht. Konkrete Kennzahlen geben in regelmässigen Berichten bedarfsgerecht Auskunft über Prozessdurchlaufzeiten, qualitative Mängel, Erstlösungsquoten usw. Durch zeitlichen und standortspezifischen Vergleich solcher Kennzahlen werden Schwachstellen und Ineffizienzen transparent.

Zusammenfassung 83

Durch die partielle Einführung des industrialisierten Informationsmanagements können folglich die Kunden- bzw. Leistungsorientierung, die Effizienz der Leistungserstellung und die Transparenz bezüglich der IT-Prozesse und der IT-Leistungen erhöht werden. Dabei sind derzeit insbesondere auf der ausführenden Ebene erfolgreiche Umsetzungen der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements zu beobachten. Eine gesamthafte Umsetzung der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagement ist derzeit in der Praxis nicht zu beobachten. Oben beschriebene Fallstudien zeigen aber, dass die partielle Einführung bereits beachtlichen Nutzen stiftet. In den beobachteten Fällen steht nach Schätzung der zusätzliche Aufwand durch die Etablierung und Durchführung der industrialisierten Informationsmanagementprozesse in einem geringen Verhältnis zu dem Nutzen, der im Wesentlichen durch die drei oben beschriebenen Nutzenkategorien repräsentiert wird. Dabei ist jedoch anzumerken, dass in keinem der beobachteten Fälle ein Kosten-Nutzen-Vergleich errechnet wurde. Grund hierfür war die Dringlichkeit des Handlungsbedarfes. Niedrige Kundenzufriedenheit und der zunehmende Trend der Outsourcinginitiativen zwang die betrachteten IT-Organisationen zu handeln und sowohl Effektivität als auch Effizienz zu erhöhen. Obwohl gesamthafte Kosten-Nutzen-Betrachtungen fehlen, gibt jedoch die historische Entwicklung singulärer, unternehmensspezifischer Kennziffern (wie z.B. Kosten pro Arbeitsplatz, Erstlösungsrate oder Störungsdurchlaufzeit) in Teilbereichen Hinweise auf den Erfolg der ITIL-Initiativen.

4. Planerische Prozesse des industrialisierten Informations-managements

4.1. Rahmenwerk

Das bereits in Kapitel 1.3 erwähnte CC IIM erarbeitet mit seinen Partnerunternehmen seit dem Jahre 2002 im Rahmen von mulitlateralen Workshops sowie bilateralen Forschungs- und Praxisprojekten an der Entwicklung und Konkretisierung eines Informationsmanagements, welches auf Basis ausführbarer Prozesse und Methoden den in Kapitel 2.3 aufgestellten Anforderungen eines industrialisierten Informationsmanagements entspricht.

Bei der Ausgestaltung des industrialisierten Informationsmanagements wird konsequent auf Konzepte und Methoden der industriellen Betriebswirtschaft zurückgegriffen. Dabei dient die Analogiebildung zwischen Objekten der industriellen Betriebswirtschaft und Objekten des Informationsmanagements als Basis der Übertragung von Konzepten und Methoden der industriellen Betriebswirtschaft auf das Informationsmanagement. In der wissenschaftlichen Literatur sind Analogien zwischen Objekten der industriellen Betriebswirtschaft und des Informationsmanagements beschrieben [Moll 1994; Wang et al. 1998; Zarnekow et al. 2005a], wobei Abbildung 33 das Analogieverständnis des CC IIM zeigt.

• Werkstoffe (Rohstoffe, Vorprodukte, Hilfsstoffe)

• Produktionsmaschinen und -anlagen, Transport-, Lager-, Prüfeinrichtungen, Werkzeuge

• NC-Programme• Kombinationsvorschriften: Zeichnungen,

Stücklisten, Arbeitspläne, Rezepturen

• Transport• Lagerung• Verarbeitung (Umformen, Trennen, Fügen,

Beschichten etc.)• Prüfung

Be-/ Verarbeitungs-objekte

Betriebsmittel

Produktions-prozesse

• Informationen des Leistungserbringers, Hilfsstoffe (z.B. Datenträger, Druckertoner)

• Transport• Speicherung• Transformation (Selektion, Anfügung,

Vertauschung, Wandlung)• Tests

• SachgüterProdukt • IT-Produkte(Unterstützung der Geschäftsprozesse)

• Rechner, Peripheriegeräte, Netzwerke, Be-triebssysteme, Gerätetreiber, Speichermedien

• Anwendungsprogramme

Industrielle Betriebswirtschaft Informationsmanagement

Abbildung 33: Analogiebildung zwischen industrieller Betriebswirtschaft und

Informationsmanagement

Zur Entwicklung des Rahmenwerks für das industrialisierte Informationsmanagement wurde dementsprechend ein Konzept aus der industriellen Fertigung genutzt, welches

Rahmenwerk 85

die Aufgaben der industriellen Betriebswirtschaft gesamthaft über zwei Dimensionen erfasst und integriert. Das vom Supply-Chain-Council entwickelte SCOR (Supply-Chain Operations Reference)-Modell [SCOR 2003] untergliedert ein Unternehmen in fünf zentrale Funktionsbereiche:

• Plan: Im Rahmen der Planung sind Strategien zu entwickeln, die die Beschaffungs-, Produktions- und Absatzanforderungen optimal unterstützen und für eine Abstimmung von Angebot und Nachfrage sorgen.

• Source: Der Beschaffung obliegt der Einkauf von Gütern und Dienstleistungen in der benötigten Menge.

• Make: Die Produktion stellt die Endprodukte in der nachgefragten Menge her.

• Deliver: Der Absatz stellt die Endprodukte in der nachgefragten Menge bereit, typischerweise mit Hilfe von Auftragsabwicklungs-, Logistik-, Marketing- und Vertriebsprozess.

• Return: Es sind Prozesse für die Rücknahme von Produkten zu etablieren, die bis in den Bereich der After-Sales-Leistungen hineinreichen können.

Für jeden der fünf Funktionsbereiche werden innerhalb des SCOR-Modells auf vier Detaillierungsstufen konkrete Ablaufkonfigurationen und -elemente definiert. Auf diese Weise stellt das SCOR-Modell ein Referenzmodell zur effektiven Kommunikation innerhalb einer Supply-Chain bereit, welches zur Beschreibung, Messung und Evaluierung konkreter Supply-Chain-Konfigurationen genutzt werden kann. Abbildung 34 zeigt das SCOR-Modell in seiner zweiten Detaillierungsebene.

Cus

tom

ers

Cus

tom

ers

Supp

liers

Supp

liers

P1 Plan Supply ChainP1 Plan Supply ChainPlanPlan

P2 Plan SourceP2 Plan Source P3 Plan MakeP3 Plan Make P4 Plan DeliverP4 Plan Deliver

SourceSource MakeMake DeliverDeliver

S1 Source Stocked ProductsS1 Source Stocked Products M1 MakeM1 Make--toto--StockStock

M2 MakeM2 Make--toto--OrderOrder

M3 EngineerM3 Engineer--toto--OrderOrder

D1 Deliver Stocked ProductsD1 Deliver Stocked Products

D2 Deliver MTO ProductsD2 Deliver MTO Products

D3 Deliver ETO ProductsD3 Deliver ETO Products

S2 Source MTO ProductsS2 Source MTO Products

S3 Source ETO ProductsS3 Source ETO Products

Return Return SourceSource

P5 Plan ReturnsP5 Plan Returns

Return Return DeliverDeliver

D4 Deliver Retail ProductsD4 Deliver Retail Products

Abbildung 34: SCOR-Modell

86 Rahmenwerk

Während Plan im SCOR-Modell sowohl die strategische als auch die planerische Ebene umfasst, beinhalten Source, Make und Deliver die ausführenden Aufgaben. Die strategischen und planerischen Tätigkeiten werden in der zweiten Detaillierungs-ebene entsprechend den ausführenden Aufgabenbereichen Source, Deliver und Return unterteilt.

Um das SCOR-Modell auf das Informationsmanagement zu übertragen, wurden folgende Anpassungen vorgenommen:

• Die im Informationsmanagement etablierte Trennung zwischen der Planung, Entwicklung und Produktion von Anwendungssystemen wurde durch Management des Leistungsprogramms (Portfoliomanagement), Management der Leistungsgestaltung (Entwicklungsmanagement) und Management der Leistungsherstellung (Produktionsmanagement) ersetzt und innerhalb des Make eingeordnet. Hierdurch wird der im traditionellen Informationsmanagement verbreitete Anwendungs- und Technologiefokus ersetzt durch eine IT-Leistungsorientierung bzw. -Serviceorientierung.

• Aufgrund von Simplifikationsgründen wurden die Return-Aufgaben unter Deliver und Source subsumiert.

• Die im traditionellen Informationsmanagement etablierte Trennung zwischen strategischen und planerischen (administrativen) Aufgaben (siehe Kapitel 2.1) wurde in das Rahmenwerk integriert, um eine weitere Detaillierungsebene zu erreichen.

Nach den genannten Anpassungen erhält man nun das in Abbildung 35 gezeigte Rahmenwerk für ein industrialisiertes Informationsmanagement.

Source Make Deliver

Sourcing-Strategie

Sourcing-Planung

Portfolio-Strategie

Portfolio-Planung

Entwicklungs-Strategie

Entwicklungs-Planung

Produktions-Strategie

Produktions-Planung

Delivery-Strategie

Delivery-Planung

Sourcing Portfolio Entwicklung Produktion Delivery

StrategischeEbene

PlanerischeEbene

AusführendeEbene

Lieferanten-mgmt.

Portfolio-mgmt.

Entwick-lungs-mgmt.

Produk-tionsmgmt.

Kunden-mgmt.

Abbildung 35: Rahmenwerk für ein industrialisiertes Informationsmanagement

Rahmenwerk 87

Abbildung 36 zeigt zur Verdeutlichung die Einordnung der Inhalte des SCOR-Modells in das industrialisierte Informationsmanagement.

Sourcing-Strategie

Sourcing-Planung

Portfolio-Strategie

Portfolio-Planung




Produktions-Planung

Delivery-Strategie

Delivery-Planung

Sourcing Portfolio Entwicklung Produktion DeliverySourceSource,,ReturnReturn

PlanPlan

DeliverDeliver,,ReturnReturnMakeMake

Abbildung 36: Einordnung von SCOR in das industrialisierte


In Analogie zum SCOR-Modell umfasst der Deliver-Prozess im Rahmen des industrialisierten Informationsmanagements sämtliche Aufgaben, die für das Management der Kundenbeziehungen notwendig sind. Dabei wird innerhalb des Deliver-Prozesses die interne IT-Leistungserstellungssicht mit der externen IT-Leistungsabnehmersicht verknüpft und entsprechend aufeinander abgestimmt. Zwischen dem Deliver-Prozess des IT-Leistungserbringers und dem Source-Prozess des IT-Leistungsempfängers liegt der Markt, welcher die Austauschbeziehung regelt. Demnach wird dem Prinzip der Marktorientierung (siehe Kapitel 2.3.10) explizit Rechnung getragen.

Der Make-Prozess beinhaltet die eigentliche IT-Leistungserstellung. Gegliedert nach Portfolio-Management, Entwicklungs-Management und Produktions-Management spielt im industrialisierten Informationsmanagement eine integrierte Betrachtung der Leistungserstellung eine entscheidende Bedeutung. Eine integrierte Sichtweise löst die traditionelle Trennung von Planungs-, Entwicklungs- und Produktionsaufgaben ab und fördert somit das Prinzip der integrierten Betrachtungsweise (siehe Kapitel 2.3.8).

In Anlehnung an das SCOR-Modell umfasst der Source-Prozess typische Beschaffungsaufgaben. Dabei wird im Rahmen des industrialisierten Informationsmanagmenet sowohl ein Single-Sourcing (also der Bezug sämtlicher IT-Leistung von einem Lieferanten) als auch ein Multi-Sourcing (also der Bezug von IT-Leistungen von unterschiedlichen Lieferanten) berücksichtigt. Durch die explizite Integration von Sourcing-Prozessen sowohl auf der Seite des IT-Leistungserbringers

88 Rahmenwerk

als auch auf Seite des IT-Leistungsabnehmers wird das Prinzip der Berücksichtigung des Sourcing erfüllt (siehe Kapitel 2.3.11).

Die Aufgaben des industrialisierten Informationsmanagements werden ähnlich wie in traditionellen Konzepten des Informationsmanagements entlang der Fristigkeit des Entscheidungshorizontes gegliedert. Dabei lassen sich drei Ebenen unterscheiden:

• Strategische Ebene: Die strategische Ebene beinhaltet die Definition der grundlegenden, strategischen Rahmenbedingungen in den Bereichen Source, Make und Deliver.

• Planerische Ebene: Auf der planerische Ebene sind die Aufgaben zur Definition konkreter Zielsetzungen unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen angesiedelt.

• Ausführende Ebene: Die ausführende Ebene umfasst sämtliche Aufgaben zur Steuerung und operativen Umsetzung.

Das Rahmenwerk für das industrialisierte Informationsmanagement bietet durch die Nutzung und die oben genannten Anpassungen des SCOR-Modells folgende Vorteile:

• Durch die Verwendung des SCOR-Modells wird die IT-Leistungserstellung mit der Leistungserstellung anderer Produkte oder Dienstleistungen verglichen. Eine Übertragung von Konzepten der industriellen Fertigung auf das Informationsmanagement wird dadurch ermöglicht.

• Durch Ersetzen von Planung, Entwicklung und Produktion von Anwendungssystemen, also der Gliederung des Make nach dem Anwendungs-lebenszyklus, wird im industrialisierten Informationsmanagement der Make-Bereich nach Management des Leistungsprogramms, Management der Leistungsgestaltung und Management der Leistungsherstellung, also nach dem IT-Leistungslebenszyklus gegliedert. Dem Prinzip der Lebenszyklusorientierung (siehe Kapitel 2.3.7) wird dadurch Rechnung getragen. Zudem wird der im traditionellen Informationsmanagement verbreitete Anwendungs- und Technologiefokus ersetzt durch eine IT-Leistungsorientierung (siehe Kapitel 2.3.1).

• Von entscheidender Bedeutung ist eine integrierte Betrachtung der Leistungserstellung. Während heute in der IT-Leistungserstellung Planungs-, Entwicklungs- und Produktionsaufgaben meist bewusst getrennt sind, steht innerhalb des Make-Prozesses des industrialisierten Informationsmanagements eine outputorientierte, industrialisierte Betrachtung im Vordergrund, innerhalb deren eine Vielzahl an Interaktionsbeziehungen zwischen den einzelnen

Rahmenwerk 89

Aufgabenbereichen des Make zu finden ist. Durch die integrierende Funktion des Portfoliomanagements werden z.B. die Bedingungen aus Entwicklungs- und Produktionsbereich gleichberechtigt berücksichtigt. Eine Vernachlässigung der Produktion entfällt dadurch.

• Durch Verwendung des SCOR-Modells und durch die damit einhergehende Integration von Source, Make und Deliver wird im Gegensatz zu anderen Informationsmanagement-Modellen ein eigener Aufgabenbereich sowohl für das Kundenmanagement als auch für das Lieferantenmanagement geschaffen. Eine kundengerechte Leistungsdefinition sowie eine effektive Leistungsbeschaffung werden dadurch gewährleistet und die geforderte Leistungsorientierung innerhalb des Informationsmanagements verankert.

• Im Rahmen des Portfolio-Managements wird das durch den Leistungserbringer angebotene Leistungsprogramm, d.h. die Summe aller Einzelleistungen, gestaltet. Für viele IT-Leistungserbringer ist die aktive Formulierung eines Leistungsprogramms eine neue Aufgabe. Fragen wie „In welchen Leistungssegmenten sollten wir tätig sein?“, „Wie sieht unser derzeitiges Leistungsprogramm aus?“, „Welche Strategie müssen wir verfolgen, um unser angestrebtes Ziel-Portfolio zu erreichen?“ oder „In welchen Leistungssegmenten sind wir überhaupt wettbewerbsfähig?“ sind für sie eher ungewohnt (siehe hierzu auch [Dietrich/Wolfgang 2004]). Der Forderung nach einem IT-produkt- und –leistungsorientierten Portfoliomanagement wird dadurch Rechnung getragen (siehe Kapitel 2.3.3).

Fokus der vorliegenden Arbeit ist die Konkretisierung planerischer Teilbereiche des industrialisierten Informationsmanagements, da insbesondere im planerischen Bereich der Neuigkeitsgehalt des industrialisierten Informationsmanagements sichtbar wird und gleichzeitig die Schnittstellen zu strategischer sowie ausführender Ebenen aufgezeigt werden. Dabei sollen insbesondere die Bereiche Delivery-Planung, Portfolio-Planung, Entwicklungsplanung und Produktionsplanung betrachtet werden (siehe Abbildung 37).

90 Rahmenwerk

Source Make Deliver

Sourcing-Strategie

Sourcing-Planung

Portfolio-Strategie

Portfolio-Planung




Produktions-Planung

Delivery-Strategie

Delivery-Planung


StrategischeEbene

PlanerischeEbene

AusführendeEbene

Lieferanten-mgmt.

Portfolio-mgmt.

Entwick-lungs-mgmt.

Produk-tionsmgmt.

Kunden-mgmt.

Fokus der Dissertation

Abbildung 37: Fokus der Dissertation

Die Ausgestaltung und Konkretisierung der Prozesse des industrialisierten Informationsmanagements erfolgte unter Berücksichtigung der im Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements. Dabei wurden unterschiedliche Bereiche der industriellen Betriebswirtschaft dahingehend untersucht, inwiefern sich konkrete Konzepte und Methoden nutzen lassen, um die in Kapitel 2.3 beschriebenen Prinzipien innerhalb des industrialisierten Informationsmanagements zu verankern. Die einzelnen Prozesse innerhalb des Rahmenwerkes des industrialisierten Informationsmanagements wurden dann auf Basis der Analogiebildung zwischen industrieller Betriebswirtschaft und Informationsmanagement gemäss den Konzepten und Methoden der industriellen Betriebswirtschaft definiert und konkretisiert. In einem vorgelagerten Schritt wurden im Rahmen des Kompetenzzentrums „Industrialisierung des Informationsmanagements“ die einzelnen Konzepte der industriellen Betriebswirtschaft einer Prüfung hinsichtlich der sinnvollen Übertragung auf das Informationsmanagement unterzogen. Dabei war es entscheidend, inwiefern Betrachtungsobjekte sowie Zielsetzungen der einzelnen Konzepte und Methoden auf das Informationsmanagement vergleichbar sind. Abbildung 38 zeigt eine Auswahl von Konzepten und Methoden der industriellen Betriebswirtschaft, welche durch die Übertragung auf das Informationsmanagement eine Integration der grundlegenden Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements bewirken.

Rahmenwerk 91

Prinzipien des industrialisierten


Bereiche der industriellen Betriebswirtschaft Übertragbare Konzepte

Produkt-/Leistungs-orientierungProduktkatalogeProduktportfolioStückpreise/-kosten Kosten- und Leistungsrechnung Prozesskostenrechnung,

verursachungsgerechte Kalkulation, Grenzplankostenrechnung, Deckungsbeitragsrechnung

Mengenbetrachtung (produktbezogen) und KapazitätsplanungLieferzeitpunktbetrachtung (produktbezogen)LebenszyklusorientierungIntegrierte Leistungsgestaltung und -erstellung

Umfassendes Qualitäts-management

Industrielles Qualitätsmanagement Six Sigma, TQM, EFQM, QFD, FMEA

Marktorientierung Industrielles Marketing Marktregelungen, Marktanalysen, PR, Werbemassnahmen

Sourcing Industrielle Beschaffung JIT, e-Procurement, Lieferantenmanagement, Make-or-Buy

Standardprozesse und Best Practices

Supply-Chain-Management Referenzmodelle

SCOR

Integrierte Leistungserstellung DFMA, Value Engineering, Plant Engineering, Simultaneous Engineering

Produkt- und Programmplanung, Industrielles Marketing

Portfoliokonzepte, Absatzprogrammplanung, Wertanalysen, ABC-Analysen

Produktionsplanung und -steuerung, Dienstleistungsmanagement

MRP, Terminplanung, Maschinenbelegungspläne, Auftragsüberwachung, Line of Visibility

Abbildung 38: Integration der Prinzipien des industrialisierten

Informationsmanagements durch Übertragung geeigneter Konzepte und Methoden der industriellen Betriebswirtschaft

Die Konzepte und Methoden, welche bereits im traditionellen Informationsmanagement den Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagement gerecht werden, werden bei der Konkretisierung des industrialisierten Informationsmanagement genutzt und integriert. Dabei wurden etablierte Konzepte und Methoden des traditionellen Informationsmanagement zunächst auf ihre Konformität zu den Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements geprüft und dann entweder direkt für die Konkretisierung des industrialisierten Informationsmanagements genutzt oder aber zunächst angepasst und dann integriert. Auf die gleiche Art und Weise wurde bei der Ausarbeitung der Standard ITIL in die Konkretisierung des industrialisierten Informationsmanagements integriert (siehe Kapitel 4.2), da dieser Standard bereits einige der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagement in der Praxis verankert (siehe Kapitel 3).

Innerhalb des Rahmenwerkes des industrialisierten Informationsmanagements werden pro Modul und pro Prozess die verwendeten Analogien und Quellen genannt, sei es nun aus dem Bereich der industriellen Betriebswirtschaft oder aber aus dem Bereich des traditionellen Informationsmanagements. Neben der Beschreibung des

92 Rahmenwerk

Prozesses werden zudem typische Prozessbestandteile ([Becker et al. 2002]; [Schmidt 1997]) – Input, Output und Aktivitäten – beschrieben.

Die Konkretisierung des Rahmenwerks besteht pro Modul aus folgenden Abschnitten:

• Beschreibung des Prozesses: Der Prozess wird inhaltlich beschrieben und zusammengefasst.

• Input: Die für die Ausführung benötigten Dokumente und Informationen aus anderen Prozessen werden angegeben.

• Beschreibung der Aktivitäten: Die wesentlichen Aktivitäten werden anhand von Beispielen erläutert.

• Output: Der Output des Prozesses wird aufgelistet.

• Analogien und Quellen: Die zur Erarbeitung der Inhalte verwendeten Quellen und Analogien werden zusammengefasst und zitiert.

Bei der Ausarbeitung der Inhalte wurde bewusst auf eine Kosten-Nutzen-Betrachtung der einzelnen Inhalte verzichtet, da es sich um eine konsequente, theoretische Übertragung von Konzepten aus der industriellen Betriebswirtschaft auf das Informationsmanagement handelt. Für viele der in den nachfolgenden Kapiteln beschriebenen Konzepte und Vorgehensweisen würde sich in der Praxis derzeit eine Umsetzung aufgrund des entstehenden Administrationsaufwandes nicht lohnen. Dennoch zeigt das nächste Kapitel, dass viele der Aspekte, die im industrialisierten Informationsmanagement formuliert werden, heute bereits Anwendung finden und sich auch aus dem Kosten-Nutzen-Gesichtspunkt lohnen. Dabei sind insbesondere die in der ITIL spezifizierten Aspekte bereits in der unternehmerischen Praxis zu finden, wie in Kapitel 3 gezeigt wurde. Das nachfolgende Kapitel stellt die ITIL-Aspekte dem industrialisierten Informationsmanagement gegenüber und zeigt dadurch, die Bereiche des industrialisierten Informationsmanagements, welche bereits in Form von ITIL-Projekten in der Praxis sinnvoll zum Einsatz kommen. Dennoch sei darauf hingewiesen, dass die ITIL-Bereiche nur einen kleinen Teil des industrialisierten Informationsmanagements abdecken und somit Teilaspekte desselbigen bisher in der Praxis nicht hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit analysiert werden konnten. Es liegt aber auf der Hand, dass ähnlich wie in der Industrialisierung in anderen Bereichen auch in der IT industrielle Konzepte nur durch Sinn machen, wenn mit ihnen ein hoher Grad an Automatisierung einhergeht. Das bedeutet, dass viele der in den nachfolgenden Kapiteln beschriebenen Konzepte nur durch automatisierte Lösungen sinnvoll umgesetzt werden können.

4.2. Zusammenhang zwischen dem industrialisierten Informations-management und ITIL

Auf Basis der erhobenen Fallstudien (siehe Kapitel 3) wird deutlich, dass Unternehmen derzeit versuchen, das industrialisierte Informationsmanagement mit Hilfe von ITIL-Transformationsprojekten in der IT-Organisation zu verankern. Ziel ist es, durch Implementierung von ITIL-Prozessen in den Bereichen Service-Support und Service-Delivery eine Standardisierung der Prozesse zu erreichen, eine serviceorientierte Organisationskultur zu verankern und Informationsflüsse verschiedener Bereiche zu integrieren. Die ITIL-Prinzipien stellen in Teilbereichen eine Konkretisierung der Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements dar.

Wie bereits im vorigen Kapitel erwähnt wurde, sollen relevante Aspekte der ITIL in das industrialisierte Informationsmanagement integriert werden. Dazu ist es notwendig die ITIL-Bereiche in das industrialisierte Informationsmanagement einzuordnen und im Anschluss eine sinnhafte Übertragung der ITIL-Aspekte in den übereinstimmenden Bereichen vorzunehmen. Dabei werden aus dem ITIL-Rahmenwerk lediglich die Bereiche Service-Support und Service-Delivery berücksichtigt, da die übrigen ITIL-Bereiche wie bereits in Kapitel 2.3.12 dargestellt in der Praxis keine Relevanz bilden und somit auch nicht den Charakter eines Standards besitzen.

4.2.1. Service-Delivery

Ein Teil der Aufgaben des ITIL-Service-Delivery-Bereiches ist innerhalb des industrialisierten Informationsmanagements als Schnittstelle zwischen der Delivery-Planung des Leistungserbringers und der Sourcing-Planung beim Leistungsabnehmer einzuordnen. Dazu gehören beispielsweise im Rahmen des Service-Level-Managements die Erstellung von SLAs, nachträgliche Besprechungen der vereinbarten SLAs und ein Erwartungsmanagement, welches eine realistische Haltung beim Kunden gegenüber den gelieferten IT-Leistungen sicherstellt. Die Überwachung der vereinbarten Servicegrade und die Erstellung von SLA-Berichten sind operative Tätigkeiten des Kundenmanagements und können somit innerhalb des industrialisierten Informationsmanagements der Delivery-Steuerung zugeordnet werden. Im Falle einer drohenden Verletzung der vereinbarten SLAs sind Optimierungsprogramme zu initiieren, wobei die konkrete Planung der Verbesserungsmassnahmen mehrere Bereiche im industrialisierten Informationsmanagement betrifft. So können sowohl Produktions- als auch Delivery-

94 Zusammenhang ITIL und industrialisiertes Informationsmanagement

Planung bzw. -Steuerung für die Ausarbeitung eines Vorschlags zur Optimierung eines Service verantwortlich sein. Schwerwiegende Probleme müssen auf der planerischen Ebene adressiert werden, während kleinere Probleme operativ auf der Steuerungsebene gelöst werden können. Die kontinuierliche Pflege und Wartung der internen und externen Serviceverträge ist im industrialisierten Informationsmanagement den Modulen der Delivery- und Produktionssteuerung zuzuordnen.

Das Capacity-Management wird nach ITIL in drei Kategorien eingeteilt: Business-, Service- und Ressource-Capacity-Management. Aufgabe des Business-Capacity-Managements ist es, die zukünftigen Geschäftsanforderungen für IT-Leistungen zu berücksichtigen, gegebenenfalls entsprechende Massnahmen proaktiv zu planen und möglichst frühzeitig umzusetzen. Innerhalb des industrialisierten Informationsmanagements ist das Business-Capacity-Management im Modul Delivery-Planung einzuordnen, wobei aufgrund des Bezugs zum Geschäft des Leistungsabnehmers eine Schnittstelle zum Kunden besteht. Neben dem Business-Capacity-Management erfolgt im Rahmen des Service-Capacity-Managements die kapazitätsbezogene Planung und Überwachung der vereinbarten Service-Levels, so dass diese Aufgabe den Modulen Portfolio-Planung, Produktionsplanung und -steuerung sowie Delivery-Planung und -Steuerung zuzuordnen ist. Hierbei besteht eine enge Verknüpfung zum Ressource-Capacity-Management, im Rahmen dessen auf der operativen Ebene die Auslastungsgrade der einzelnen Komponenten (z.B. Server, Netzwerke etc.) überwacht und ausgewertet werden. Dementsprechend wird das Ressource-Capacity-Management im industrialisierten Informationsmanagement der Produktionsplanung und -steuerung zugerechnet. Ebenfalls in den Bereichen Produktions- und Delivery-Steuerung befindet sich die Bereitstellung kapazitätsrelevanter Daten und die Erstellung aussagekräftiger Kapazitätspläne, wobei bei Letzteren planerische Komponenten benötigt werden und daher auch die Produktions- und Delivery-Planung beteiligt sind. Im Rahmen des Nachfragemanagements wird auf operativer Ebene der Produktions- und Delivery-Steuerung versucht, die Nachfrage der Nutzer nach IT-Leistungen zu beeinflussen und damit Engpässe zu vermeiden. Weitere Aufgaben und Methoden des Capacity-Managements sind Applikationsdimensionierung und Modellierung, welche in den Bereich Entwicklungsplanung fallen.

Das Availability-Management stellt sicher, dass die gelieferten IT-Leistungen den Geschäftsanforderungen gerecht werden und der IT-Dienstleister in der Lage ist, einen kosteneffektiven und nachhaltigen Verfügbarkeitsgrad zu garantieren. In Zusammenarbeit mit Portfolio-, Entwicklungs-, Produktions- und Delivery-Planung ist zunächst die kundenspezifische Verfügbarkeit der einzelnen IT-Leistungen zu

Zusammenhang ITIL und industrialisiertes Informationsmanagement 95

planen. Dabei werden die Verfügbarkeitsanforderungen im Rahmen der Delivery-Pla-nung erhoben. Entwicklungs- und Produktionsplanung stellen anschliessend sicher, dass Anwendungen und Infrastruktur den Anforderungen gerecht werden. Initiierung und Umsetzung von Massnahmen zur nachträglichen Verbesserung der Verfügbarkeit können sowohl in die Bereiche Entwicklungs- und Produktionssteuerung als auch in den Bereich Delivery-Steuerung eingeordnet werden. Die industrialisierte Messung der Serviceverfügbarkeit bzw. die Messung der Verfügbarkeit der einzelnen Ressourcen wird den Modulen Produktions- bzw. Delivery-Steuerung zugeordnet.

Das IT-Service-Continuity-Management stellt sicher, dass im Falle eines Systemausfalls die IT-Leistungen in einer vorher mit dem Kunden vereinbarten Zeit wiederhergestellt werden und Massnahmen zur Überbrückung vorhanden sind. Die Definition der Continuity-Strategie erfolgt in Zusammenarbeit mit dem Geschäft. Sie ist innerhalb des industrialisierten Informationsmanagements den Modulen Delivery- und Produktionsplanung zugeordnet, wobei im Rahmen der Ausrichtung an der Geschäftskontinuität eine Schnittstelle zum Kunden besteht. Die Planung und Implementierung der Wiederherstellungsmassnahmen ist im Wesentlichen dem Modul Produktionsplanung zuzuordnen, wobei gegebenenfalls Schnittstellen zu Entwicklungsplanung, Entwicklungssteuerung und Produktionssteuerung bestehen. Das operative Management der Wiederherstellungseinrichtungen und die Steuerung im Falle einer Inanspruchnahme finden in der Produktionssteuerung statt.

Das Financial-Management deckt die Bereiche der Budgetierung, des Controllings und der Rechnungserstellung ab. Im Rahmen der Budgetierung werden die finanziellen Mittel den entsprechenden IT-Bereichen zugeteilt, so dass eine Überwachung der Ausgaben erfolgen und das Risiko eines Ausgabenüberschusses minimiert werden kann. Durch das Controlling werden die Kosten zur Bereitstellung der IT-Leistungen verursachungsgerecht erhoben und somit Return-on-Investment-Analysen sowie Kosten-Nutzen-Analysen ermöglicht. In Abhängigkeit der bestehenden Marktregeln zwischen IT-Dienstleister und IT-Leistungsabnehmer sind unterschiedliche Modelle der Leistungsverrechnung denkbar (Cost-Center, Profit-Center, Service-Center). Im Gegensatz zu den anderen ITIL-Modulen kann das Financial-Management als Supportfunktion begriffen werden. Da derartige Supportfunktionen im industrialisierten Informationsmanagement keine direkte Berücksichtigung finden, sondern einen integralen Bestandteil aller Module darstellen, wird auf eine Zuordnung der Aufgaben des Financial-Managements verzichtet.

Abbildung 39 zeigt die Zuordnung der Aufgaben des Service-Delivery in das industrialisierte Informationsmanagement übersichtsartig.


ITIL-Modul Aufgaben Einordnung gesamthaftes Informationsmanagement

Erstellung SLAs Delivery-Planung/Schnittstelle zum KundenErwartungsmanagement Delivery-Planung/Schnittstelle zum KundenSLA-Besprechungen Delivery-Planung/Schnittstelle zum KundenService-Optimierungsprogramm Deliver-Planung/Delivery-Steuerung/

Produktionsplanung/ProduktionssteuerungPflege/Wartung der int./ext. Serviceverträge Delivery-Steuerung/Produktionssteuerung

Überwachung und Reporting Delivery-SteuerungBusiness-Capacity-Management Delivery-Planung/Schnittstelle zum KundenService-Capacity-Management Delivery-Planung und -Steuerung/

Produktionsplanung und -steuerung/ Portfolioplanung

Ressource-Capacity-Management Produktionsplanung und -steuerungErstellung Kapazitätsplan Deliver-Planung/Delivery-Steuerung/

Produktionsplanung/ProduktionssteuerungBereitstellen von Daten des Kapazitätsmanagements

Delivery-Steuerung/Produktionssteuerung

Nachfragemanagement Delivery-Steuerung/Produktions-steuerung/Schnittstelle zum User

Applikationsdimensionierung EntwicklungsplanungModellierung EntwicklungsplanungVerfügbarkeitsplanung Delivery-Planung/ Produktionsplanung/

Entwicklungsplanung/ PortfolioplanungVerbesserung der Verfügbarkeit Delivery-Steuerung/Produktions-

steuerung/EntwicklungssteuerungVerfügbarkeitsmessung und Berichterstattung

Delivery-Steuerung/Produktionssteuerung

Anforderungsanalyse/Strategiedefinition Delivery-Planung/Produktions-planung/Schnittstelle zum Kunden

Planung und Implementierung der Recovery-Massnahmen und -Prozeduren

Produktionsplanung

Operatives Management und Testen der Recovery-Einrichtungen

Produktionssteuerung

Inanspruchnahme der Recovery-Massnahmen


Budgetierung nicht eindeutig zuordenbarEntwicklung des IT-Kostenrechnungssystems

nicht eindeutig zuordenbar

Entwicklung des Verrechnungssystems nicht eindeutig zuordenbarPlanung der Einführung des KR-Systems nicht eindeutig zuordenbarEinführung des KR-Systems nicht eindeutig zuordenbarBetrieb des KR-Systems nicht eindeutig zuordenbar

Financial-Management

Service-Level-Management

Capacity-Management

Availability-Management

IT-Service-Continuity-Management

Abbildung 39: Zuordnung der Aufgaben des ITIL-Service-Delivery in das industrialisierte


4.2.2. Service-Support

Die Aufgaben des Incident-Managements umfassen die Aufnahme und Bearbeitung von Störungsmeldungen und Serviceanfragen sowie die Koordination, Überwachung und Kommunikation hinsichtlich der Störungsbearbeitung bzw. der Bearbeitung der Serviceanfragen. Dementsprechend bildet das Incident-Management die operative Schnittstelle zu den Usern und ist der Delivery-Steuerung zuzuordnen. Die


Weiterleitung, Koordination und Überwachung der Störungsbearbeitung erfolgt in Zusammenarbeit und Abstimmung mit der Produktionssteuerung.

Während im Incident-Management Störungen aufgenommen und bearbeitet werden, geht es im Problem-Management darum, die für das Auftreten der Störungen ursächlichen Probleme reaktiv und proaktiv zu identifizieren und zu beheben. Dabei sind sowohl die reaktiven Aufgaben der Problem- und Fehlerkontrolle als auch das proaktive Problem-Management innerhalb des industrialisierten Informationsmanagements in den Bereich der Produktionssteuerung einzuordnen. Auch die Bereitstellung problembezogener Informationen obliegt der Produktion.

Das Change-Management stellt sicher, dass IT-bezogene Änderungen, sei es auf taktischer oder operativer Ebene, im Rahmen standardisierter Change-Management-Prozeduren und unter konsequenter Change-Management-Kontrolle erfolgen. Dabei können je nach Art der Änderungen unterschiedliche Bereiche der IT-Organisation in den Change-Management-Prozess eingebunden werden. Bei weitgreifenden, wichtigen Änderungen, die z.B. schwerwiegende Auswirkungen auf bestimmte IT-Leistungen nach sich ziehen, kann neben Delivery-, Produktions- und Entwicklungsplanung auch die Portfolio-Planung, insbesondere an dem Genehmigungsprozess, beteiligt sein. Dagegen ist die Aufnahme, Bearbeitung und Koordination von anwendungs- und infrastrukturspezifischen Änderungen eher in der Entwicklungs- und Produktionsplanung bzw. bei kleineren Änderungen in der Entwicklungs- und Produktionssteuerung einzuordnen.

Das Release-Management umfasst die Sicherstellung einer erfolgreichen, d.h. den Anforderungen gerecht werdenden Planung, Entwicklung und Implementierung von Software- oder Hardwareänderungen bzw. -versionen. Deshalb kann die Versionsplanung den Bereichen Entwicklungs- und Produktionsplanung zugeordnet werden. Versionsentwicklung und -einführung sind operative Aufgaben der Entwicklung und der Produktion.

Das Configuration-Management dient der Kontrolle der IT-Infrastruktur und der IT-Leistungen. Es wird ein logisches Modell der Infrastruktur und der Services bereitgestellt, indem die so genannten Configuration-Items (CI) identifiziert, kontrolliert, gewartet und verifiziert werden. Als Configuration-Items können alle als Einheit wahrnehmbaren Services oder Komponenten der IT-Organisation verwaltet werden. Hierzu kann Software, Hardware und Dokumentation zählen. Beispiele sind Server, Netzwerkkomponenten, Desktops oder Lizenzen. Aber auch Störungen, Serviceanfragen, bekannte Fehler, SLAs, interne Serviceverträge und Serviceverträge mit den Lieferanten, Informationen über Lieferanten, Mitarbeiter, Standorte, Geschäftseinheiten etc. können als CIs erfasst werden. Die Gesamtheit der CIs wird


in der so genannten Configuration-Management-Database (CMDB) gespeichert und verwaltet. Hier ist darauf zu achten, dass eine konsistente, redundanzfreie Datenbank vorhanden ist. Daher ist neben einem allgemeinen Planungs-, Identifizierungs- und Kontrollprozess auch ein Verifikations- und Trackingprozess im Rahmen des Configuration-Managements vonnöten. Mit Trackingprozess ist die nachhaltige Bereitstellung von Informationen über den derzeitigen Status eines jeden Configuration-Items über den gesamten Lebenszyklus gemeint. Zum Beispiel kann eine Applikation innerhalb des Lebenszyklus mehrere Phasen, von der Planung über die Entwicklung bis hin zum Betrieb, durchlaufen. Sämtliche Aufgaben des Configuration-Managements sind der Produktionssteuerung zuzuordnen, da es sich im Wesentlichen um die Verwaltung und Bereitstellung konfigurationsrelevanter Informationen handelt. Die Service- und Komponentenkomposition selbst ist jedoch der Portfolio-, Entwicklungs- und Produktionsplanung zuzuordnen.

Abbildung 40 zeigt die Zuordnung der Aufgaben des Service-Supports in das industrialisierte Informationsmanagement übersichtsartig.

ITIL-Module Aufgaben Einordnung gesamthaftes Informationsmanagement

Aufnahme und Bearbeitung von Störungen und Serviceanfragen

Delivery-Steuerung/Entwicklungs-steuerung/Schnittstelle zum User

Koordination, Überwachung und Kommunikation

Delivery-Steuerung/Entwicklungs-steuerung/Schnittstelle zum User

Problem- und Fehlerkontrolle Produktionssteuerung

Proaktives Problem-Management ProduktionssteuerungBereitstellen von problembezogenen Informationen


Aufnahme, Bearbeitung und Koordination von servicespezifischen RFCs

Delivery-Planung/Produktionsplanung/ Entwicklungsplanung/Portfolioplanung/ Schnittstelle zum Kunden

Aufnahme, Bearbeitung und Koordination von infrastruktur- und anwendungsspezifischen RFCs

Produktionsplanung/Entwicklungsplanung/ Produktionssteuerung/Entwicklungs-steuerung

Versionsplanung Produktionsplanung/Entwicklungsplanung

Versionsentwicklung und -einführung Produktionssteuerung/EntwicklungssteuerungAktualisierung des Configuration-Management-Planes


Service- und Komponentenkomposition Portfolioplanung/ Entwicklungsplanung/ Produktionsplanung

Identifikation und Kontrolle der Komponenten Produktionssteuerung

Informationsbereitstellung und Berichte Produktionssteuerung

Configuration-Management

Incident-Management

Problem-Management

Change-Management

Release-Management

Abbildung 40: Zuordnung der Aufgaben des ITIL-Service-Delivery in das

industrialisierte Informationsmanagement


4.2.3. Fazit

Abbildung 41 zeigt zusammenfassend die Einordnung der ITIL-Bereiche in das industrialisierte Informationsmanagement. Der Bereich Service-Delivery ist schwerpunktmässig auf der planerischen Ebene des Entwicklungs-, Produktions- und Kundenmanagements einzuordnen, wobei Teilbereiche der ausführenden Ebene wahrgenommen werden (z.B. die Überwachungsaufgaben). Der Bereich Service-Support ist schwerpunktmässig auf der ausführenden Ebene des Entwicklungs-, Produktions- und Kundenmanagements einzuordnen, wobei Teilbereiche der planerischen Ebene wahrgenommen werden (z.B. Versionsplanung im Rahmen des Release-Managements oder die Abwicklung SLA-bezogener Änderungen im Rahmen des Change-Managements).

Source Make Deliver

Sourcing-Strategie

Sourcing-Planung

Portfolio-Strategie

Portfolio-Planung




Produktions-Planung

Delivery-Strategie

Delivery-Planung


Lieferanten-mgmt.

Portfolio-mgmt.

Entwick-lungs-mgmt.

Produk-tionsmgmt.

Kunden-mgmt.

Service Delivery

Service Support

Abbildung 41: Einordnung der ITIL-Bereiche in das industrialisierte


Die Analyse der ITIL-Bereiche hinsichtlich der Möglichkeiten und Grenzen für ein industrialisiertes Informationsmanagement zeigt, dass nur Teilbereiche durch die ITIL abgedeckt werden. Für die strategischen Bereiche des industrialisierten Informationsmanagements liefern die ITIL-Bereiche Service-Support und Service-Delivery keine Hinweise. Für die planerischen und steuernden Bereiche des industrialisierten Informationsmanagements können Inhalte der ITIL dahingegen genutzt werden. Allerdings ist auch hier eine vollständige Abdeckung durch die ITIL nicht gegeben. Typische Aufgaben, Rollenträger, Dokumente, Methoden oder Inputs/Outputs des industrialisierten Informationsmanagements werden innerhalb der ITIL gar nicht oder unvollständig adressiert. Beispielsweise finden sich innerhalb der


ITIL keine Hinweise auf Aufgaben, wie den Einsatz kunden- und segmentspezifischer Kommunikationsinstrumente (siehe Kapitel 4.4.3) oder die Distributionsplanung (siehe Kapitel 4.4.4). Des Weiteren wird der Planungszusammenhang zwischen leistungsspezifischen Kundenanforderungen (siehe Kapitel 4.4.2) auf der einen Seite und Leistungsportfolio (siehe Kapitel 4.5.1) sowie internen Fähigkeitsanalysen innerhalb der Entwicklungs- (siehe Kapitel 4.6) und Produktionsplanung (siehe Kapitel 4.7) auf der anderen Seite in der ITIL nicht behandelt. Eine detaillierte Auflistung der Aufgaben des industrialisierten Informationsmanagements, welche nicht durch die ITIL abgedeckt werden, würde den Rahmen der Dissertation sprengen. Jedoch gehen die durch die ITIL abgedeckten Bereiche und Aufgaben des industrialisierten Informationsmanagements aus Abbildung 39 und Abbildung 40 hervor.

4.3. Beschreibung des verwendeten Beispiels

Die Konkretisierung der einzelnen Prozesse des industrialisierten Informationsmanagements in den Kapiteln 4.4 bis 4.7 wird durch ein fiktives Beispiel aus dem Bereich des Personalwesens veranschaulicht. Jede Aktivität wird anhand des Beispiels näher beschrieben und verdeutlicht. Insbesondere typische Dokumente, welche im Rahmen des industrialisierten Informationsmanagements verwendet werden, zeigen die Funktionsweise desselbigen. Dabei wird ein durchgängiges Beispiel im Sinne einer fiktiven Fallstudie verwendet. Dadurch ergibt sich ein typisches Anwendungsszenario des industrialisierten Informationsmanagements.

Die verwendete Fallstudie veranschaulicht typische Abläufe innerhalb des industrialisierten Informationsmanagements für zwei Arten von Kundenanfragen. Zum einen wird ein bereits im Produktportfolio des IT-Leistungserbringers existierendes IT-Produkt bestellt und zum anderen wird eine Produktanfrage für ein neues IT-Produkt entgegengenommen.

Ersteres Beispiel beschreibt die Bestellung von IT-Unterstützungsleistungen für die Erstellung von Gehaltsabrechnungen. Aus Kundensicht wird zunächst spezifiziert was zu welcher Menge in welcher Qualität und zu welchem Preis geliefert werden soll (siehe Kapitel 4.4). Auf Basis dieser Anforderungsspezifikation werden dann im Rahmen des industrialisierten Informationsmanagements die Schritte zur Planung der den Anforderungen gerecht werdenden Leistungserstellung beschrieben. Dabei werden die konkreten Kundenanforderungen sukzessive in detaillierte Anforderungen an Vorleistungen (siehe Kapitel 4.5) sowie technische Ressourcen übersetzt und entsprechende Massnahmen zur Sicherstellung einer effizienten Lieferung der geforderten Leistungen abgeleitet (siehe Kapitel 4.7). Wie bereits erwähnt werden dabei durchgeführte Aktivitäten und verwendete Dokumente beispielhaft beschrieben und gezeigt, wobei es sich hier um fiktive Inhalte handelt.

Das zweite Beispiel beschreibt die Anfrage nach einem neuen IT-Produkt (siehe Kapitel 4.4). Dabei spezifiziert der Kunde die gewünschte Geschäftsprozessunterstüztung, in diesem Fall die Integration einer Bonusverwaltung für die Personaladministration. Im Rahmen dieses Beispiels wird insbesondere das Zusammenspiel zwischen den Bereichen Portfolio-Planung (siehe Kapitel 4.5), Entwicklungsplanung (siehe Kapitel 4.6) und Produktionsplanung (siehe Kapitel 4.7) veranschaulicht. Bevor es zu einer Entscheidung über die Aufnahme des neuen IT-Produktes in das Portfolio kommt, müssen die Auswirkungen auf die internen Rahmenbedingungen, wie z.B. Verfügbarkeit von Entwicklungs- und Produktionsressourcen abgeklärt und berücksichtigt werden. Anhand des Beispiels wird in den Kapiteln 4.4 bis 4.7 gezeigt, welche Prozesse und Informationen

102 Beschreibung des verwendeten Beispiels

notwendig sind, um eine Entscheidung über die Aufnahme von IT-Produkten und entsprechenden IT-Leistungen in das Portfolio zu treffen, welche z.B. hinsichtlich Wirtschaftlichkeitsaspekten gerechtfertigt ist und somit den Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements gerecht werden.

Obwohl die in den Beispielen verwendeten Daten fiktiv sind, bauen die Inhalte aufeinander auf, so dass z.B. vom Kunden vorgegebene Mengen- oder Qualitätswerte in den nachgelagerten Prozessen und Kapiteln als Vorlage zur Berechnung der entsprechenden Mengen- und Qualitätswerte für Vorleistungen oder Ressourcen dienen.

4.4. Delivery-Planung

Die Delivery-Planung bildet analog zum Prozess „P4 Plan Deliver“ im SCOR-Modell die Schnittstelle zwischen Leistungserbringer und Leistungsersteller auf der planerischen Ebene (siehe Abbildung 42).

Source Make Deliver

Sourcing-Strategie

Sourcing-Planung

Portfolio-Strategie

Portfolio-Planung




Produktions-Planung

Delivery-Strategie

Delivery-Planung


StrategischeEbene

PlanerischeEbene

AusführendeEbene

Lieferanten-mgmt.

Portfolio-mgmt.

Entwick-lungs-mgmt.

Produk-tionsmgmt.

Kunden-mgmt.

Abbildung 42: Einordnung der Delivery-Planung in das industrialisierte


Neben dem Anforderungsmanagement aus dem SCOR-Modell ist die Delivery-Planung in Analogie zum klassischen Marketing-Mix [Meffert 2000a; Kotler et al. 2002; Zollondz 2003] gegliedert, wobei die Preisplanung in die Produktplanung integriert ist. Folgende Aufgabenbereiche lassen sich dementsprechend für die Delivery-Planung definieren, wobei diese in den nachfolgenden Teilkapiteln ausführlich beschrieben werden:

- IT-Produktplanung

- Anforderungsmanagement

- Kommunikationsplanung

- Distributionsplanung

104 Delivery-Planung

4.4.1. IT-Produktplanung (Planung der Standard-IT-Produkte sowie IT-Produktoptionen und Erstellung des IT-Produktkatalogs)

Beschreibung des Prozesses Das IT-Produkt-Portfolio eines IT-Leistungserbringers sollte gemäss der im industrialisierten Informationsmanagement geforderten IT-Produkt- und -Leistungsorientierung (siehe Kapitel 2.3.1) an den Kundenanforderungen ausgerichtet sein. In Analogie zu typischen Produktkatalogen industrieller Unternehmen oder auch dem Dienstleistungssegment müssen auch IT-Organisationen auf Basis der strategisch vorgegebenen IT-Produktsegmente einen konkreten IT-Produktkatalog erstellen, aus welchem die Standard-IT-Produkte sowie IT-Produktvarianten, -funk-tionen und -optionen hervorgehen. Dadurch kann sowohl auf Seiten des IT-Leistungserstellers als auch auf Seiten des IT-Leistungsabnehmers transparenz bezüglich des IT-Produktangebotes geschaffen werden. Die in dem Katalog definierten IT-Produkte werden kontinuierlich hinsichtlich ihres Gewinnbeitrags analysiert und gegebenenfalls Konsequenzen (wie z.B. die Eliminierung eines IT-Produkts aus dem Angebotsportfolio) gezogen [Pepels 2003]. Zudem werden Absatzprognosen erstellt und die Auswirkungen aktueller Trends auf das Angebots-portfolio und somit auf das IT-Leistungsportfolio abgeschätzt. Dadurch wird ähnlich wie in der industriellen Betriebswirtschaft die Möglichkeit geschaffen ein effektives und gewinnträchtiges IT-Produktportfolio anzustreben, welches sowohl den Anforderungen der IT-Leistungsabnehmer als auch den Kernkompetenzen des IT-Leistungserbringers entspricht.

Neue IT-Produktideen werden in Analogie zum klassischen Marketing mit Hilfe von Kreativitätstechniken, aber auch durch die Nutzung sekundärer Quellen, wie betriebliches Vorschlagswesen, Vorschläge aus dem Anforderungsmanagement etc., generiert [Meffert 1998, S. 376]. Dabei liefert die Beobachtung des Marktes hilfreiche Informationen und Anhaltspunkte. Ein anschliessender Evaluations- und Beurteilungsprozess [Meffert 2000a, S. 398-407] sowie ein Priorisierungs- und Genehmigungsprozess [Zarnekow et al. 2005b, S. 184-190] führt zu der Erteilung eines Auftrags zur Entwicklung neuer IT-Produkte oder IT-Produktfunktionalitäten. Diese werden dann wieder in den aktualisierten IT-Produktkatalog aufgenommen.

Der aktualisierte IT-Produktkatalog dient wiederum als Basis für die Bestellung des IT-Leistunsabnehmers. Dabei sind die definierten IT-Produkte in dem IT-Produktkatalog je nach Standardisierungsgrad mehr oder weniger konkret spezifiziert. Hochstandardisierte IT-Produkte können hinsichtlich Funktionalität, Qualität, Preis und Menge eindeutig beschrieben werden und können im einfachsten Fall über eine Bestellnummer vom IT-Leistungsabnehmer angefordert werden.

Delivery-Planung 105

Weniger standardisierte IT-Produkte bedürfen einer kundenindividuellen Spezifizierung und Verhandlung von Preis, Qualität und gegebenenfalls weiteren Faktoren. Dementsprechend werden die einzelnen IT-Produkte auch unterschiedlich im IT-Produktkatalog dargestellt. Für weniger standardisierte IT-Produkte ist eine Bestellnummer weniger sinnvoll. Umfangreiche Beschreibungen des jeweiligen IT-Produktes z.B. durch Darstellung von Referenzen und Beispielen kann im Falle von wenig standardisierten IT-Produkten eine geeignete Darstellung sein.

Die einzelnen Aktivitäten sowie die Beziehungen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements werden in Abbildung 43 übersichtsartig dargestellt.

PORTFOLIOMGMT. KUNDENMGMT.LIEFERANTEN

MGMT.

Strategie

Planung

Ausführung

IT-Produkt-planung

1. Erhalt/Klärung IT-

Produktsegment-vorgaben

Delivery-Strategie

2. Analyse IT-Produktportfolio

IT-Produkt-segmente

Anforderungsmanagement

Auftrags-dokumente

Markt-informationen

Delivery-Steuerung

Sourcing-Planung

Kunden-informationen


3. Leistungselimi-nierung und Mel-

dung von Nachfra-geschwankungen

IT-Leistungs-planung

Entwicklung derIT-Produktnachfrage

4. Konzipierung neuer IT-

Produktideen

IT-Leistungsportfolio undIT-Produktvorschläge

Sonstige Bereiche

BetrieblicheVorschläge

5. Beurteilung und Auswahl

7. Konkretisierung der IT-

Produktideen

6. Genehmigung einholen

8. Aktualisierung IT-Produktkatalog

IT-Produktkatalog

IT-Produktkatalog

Portfolio-Strategie

IT-Produktideen

IT-Produktideen

Produktideen

Genehmigung

IT-Produktentwicklungsauftrag

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

Abbildung 43: Übersicht IT-Produktplanung

In Ergänzung zur Prozessübersicht zeigt Abbildung 44 listenartig pro Aktivität den Input, Lieferanten, sowie Output und Empfänger.


Input Lieferant Aktivität Output EmpfängerIT-

Produktsegmente Delivery-Strategie 1. Erhalt/Klärung IT-Produkt-segmentvorgaben

Auftrags-dokumente

Delivery-Planung / Anforderungs-management

2. Analyse IT-Produkt-portfolio

Markt-informationen Delivery-Strategie

3. Leistungseliminierung und Meldung von Nachfrage-

schwankungenKunden-

informationenSourcing-Planung und

Delivery-Steuerung4. Konzipierung neuer IT-

Produktideen

5. Beurteilung und Auswahl IT-Produktideen

Delivery-Strategie, Portfolio-Strategie und Portfolio-Planung/IT-

Leistungsplanung

Genehmigung Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung 6. Genehmigung einholen

7. Konkretisierung der IT-Produktideen

IT-Produkt-entwicklungsauftrag

Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung

8. Aktualisierung IT-Produktkatalog IT-Produktkatalog

Sourcing-Planung und Delivery-Planung/

Anforderungsmanagement Abbildung 44: Input, Aktivitäten und Output der IT-Produktplanung

Beschreibung der Aktivitäten 1. Das IT-Produktsegmente-Dokument aus der Delivery-Strategie wird erhalten und

geklärt. Beispiel: Als strategische Vorgabe wird u. a. die Präsenz in dem IT-Produkt-

segment Personalwesen verlangt.

2. In Analogie zur Portfolioanalyse des klassischen Marketings [Meffert 2000a, S. 350-352] erfolgt die Analyse des bestehenden IT-Produktportfolios hinsichtlich Absatz und Gewinn auf Basis der Auftragsdokumente aus dem Anforderungs-management und Abschätzung zukünftiger Potenziale (Erstellung von Absatztrends) auf Basis von Markt- und Kundeninformationen. Durch Integration eines produktbasierten Portfoliomanagements wird dem entsprechenden Prinzip des industrialisierten Informationsmanagements (siehe Kapitel 2.3.3) Rechnung getragen. Beispiel: Im Bereich des Personalwesens wird eine Steigerung der Nachfrage

nach IT-Produkten im Zuge des wachsenden BPO-Marktes um 10% pro Jahr prognostiziert. Insbesondere die Erstellung von Gehalts-abrechnungen wird derzeit fremdvergeben. Der Preisdruck für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Stellenausschreibung“ ist stark gestiegen, so dass die Verlustschwelle nach unten durchbrochen wurde.

3. In Anlehnung an das Dienstleistungsmanagement [Pepels 2003, S. 73-75] erfolgt die Eliminierung von IT-Produkten bzw. die Meldung veränderter Nachfragebedingungen an die IT-Leistungsplanung. Dem Prinzip der


Marktorientierung (siehe Kapitel 2.3.10) wird durch die Berücksichtigung der Nachfragebedingungen nach IT-Produkten Rechnung getragen. Beispiel: Aufgrund der prognostizierten Steigerung der Nachfrage nach dem IT-

Produkt „Unterstützung bei der Erstellung von Gehaltsabrechnungen“ sollten für dieses IT-Produkt frühzeitig entsprechende Ressourcen beschafft werden. Das IT-Produkt „Unterstützung bei der Stellenausschreibung“ wird aufgrund des hohen Preisdrucks und der negativen Gewinnaussichten aus dem IT-Produktportfolio entfernt.

4. Neue Produktideen werden durch Sekundärquellen (Anregungen aus dem Anforderungsmanagement oder der Leistungsplanung, betriebliches Vorschlagswesen, Marktforschung, Kundeninformationen durch Kundenkommunikation, Absatz- und Kundenstatistiken etc.) und Primärquellen (Kreativitätstechniken wie logisch-diskursive, intuitiv-laterale, systematische und prospektive Verfahren) in Analogie zum klassischen Marketing [Meffert 1998, S. 376] konzipiert. Durch Berücksichtigung der Vorschläge aus der IT-Leistungsplanung oder aber auch die Einrichtung eines betrieblichen Vorschlagswesens kann eine Push-Strategie institutionalisiert werden. Beispiel: Durch Anregungen aus dem Anforderungsmanagement wird ein neues

IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung der Gehaltsboni“ vorgeschlagen. Aus dem Bereich der Leistungsplanung wird die zusätzliche Funktionalität „Auswertung von Mitarbeiterfehlzeiten“ für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung von Gehaltsabrechnungen“ vorgeschlagen.

5. IT-Produktideen werden in Analogie zum klassischen Marketing [Meffert 2000a, S. 398-407] beurteilt (z.B. anhand der Wirtschaftlichkeit oder anhand der Realisierbarkeit auf Basis der bestehenden Ressourcen und des bestehenden Leistungsportfolios) und ausgewählt. Im Anschluss erfolgt die Priorisierung und Weiterleitung an Delivery-Strategie, Portfolio-Strategie und Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1). Durch Einbezug dieser Bereiche und die Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen wird dem Prinzip der integrierten Leistungsgestaltung und -erstellung (siehe Kapitel 2.3.8) Rechnung getragen. Beispiel: Die Entwicklung des neuen IT-Produkts „Unterstützung bei der

Verwaltung von Gehaltsboni“ ist aufgrund der derzeitigen Budgetsituation realisierbar und aufgrund der hohen Nachfrage sinnvoll. Diesem Vorhaben wird hohe Priorität eingeräumt. Die Produktfunktionalität „Auswertung von Mitarbeiterfehlzeiten“ ist ebenfalls realisierbar und sinnvoll. Diesem Vorhaben wird mittlere Priorität zugeordnet.


6. Es erfolgt das Einholen der Genehmigung und das Erteilen eines Auftrags zur Entwicklung neuer IT-Produkte (inklusive Festsetzung eines Liefertermins). Beispiel: Das Genehmigungsgremium (bestehend aus Teilnehmern der Delivery-

Strategie und der Portfolio-Strategie) erteilt die Genehmigung für die Entwicklung des IT-Produkts „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“. Durch Beteiligung der Delivery- und der Portfolio-Strategie an dem Entscheidungsprozess werden sowohl die externe IT-Leistungsabnehmersicht als auch die interne IT-Leistungserstellersicht berücksichtigt.

7. Auf Basis von Marktanalysen in Analogie zum klassischen Marketing [Meffert 2000a, S. 145-180] erfolgt die Konkretisierung der IT-Produktideen hinsichtlich Funktionalität, Menge und Qualität sowie die Erstellung von IT-Produktvarianten und -optionen. Im Sinne des Continous Improvements [Carpinetti et al. 2000] werden bereits Verbesserungen eingeplant, so dass das IT-Produkt auch den geschätzten Kundenanforderungen in zehn Jahren gerecht wird. Zudem werden Informationen hinsichtlich der IT-Produktkapazität eingeholt, d.h. wie viele IT-Produkte innerhalb eines Zeitraums gleichzeitig nachgefragt werden. Diese Information dient der späteren Festlegung geeigneter Kapazitäten für die Erstellung der IT-Produkte. Beispiel: Das IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“

wird konkretisiert, indem die möglichen Arten und Methoden zur Ermittlung der Boni festgelegt werden und die verschiedenen Optionen, wie z.B. zeitliche Optionen, mögliche Bezugsobjekte etc. definiert werden. Ein entsprechendes Auftragsdokument wird erstellt. Dabei ist zu beachten, dass im Sinne des Prinzips der Produktorientierung (siehe Kapitel 2.3.1) das IT-Produkt konsequent aus Sicht des Kunden spezifiziert wird. Produkteigenschaften, die keine Relevanz für den IT-Leistungsabnehmer besitzen werden bei der Produktspezifikation im Rahmen der IT-Produktplanung nicht berücksichtigt. So werden die IT-Produkte lösungsneutral beschrieben, das heisst die Vorleistungen, die zur Erstellung der IT-Produkte benötigt werden, z.B. technische Spezifika wie die Art der Datenbanken oder das zu verwendende Betriebssystem, werden hier nicht betrachtet. Das IT-Produkt wird in der Form beschrieben, in welcher es vom IT-Leistungsabnehmer wahrgenommen wird. Abbildung 45 zeigt beispielhaft die lösungsneutrale Spezifikation des IT-Produktes „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“.


Auftrag für die Entwicklung des IT-Produktes: Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni

Produktfunktionalitäten

1. Neuer Mitarbeiter wird in Gehaltsbonus-Regelung berücksichtigt: Neuen Mitarbeiter

werden die Bezugsobjekte für die Bestimmung des Gehaltsbonus zugeordnet, wobei standardmässig die Optionen Absatzsumme, Auftragsanzahl, Gewinn, Budgeteinhaltung und Sonstige zur Verfügung stehen. Die Möglichkeit andere kundenspezifische Bezugsobjekte als Basis für die Berechnung des Gehaltsbonus zu definieren muss mit möglichst wenig Aufwand eingeräumt werden können. Je nach gewähltem Bezugsobjekt werden die weiteren benötigten Daten, wie zugehörige Kostenstelle, zugehöriges Profit-Center etc. erfasst bzw. importiert. Zudem werden mitarbeiterspezifische Besonderheiten bei der Bestimmung des Gehaltsbonus erfasst.

2. Mitarbeiter wird nicht mehr in der Gehaltsbonus-Regelung berücksichtigt: Der

entsprechende Mitarbeiter wird aus der entsprechenden Datenbank gelöscht.

3. Kontinuierliche Erfassung und Speicherung der Mitarbeiter-Leistung hinsichtlich des definierten Bezugsobjektes: Je nach definiertem Bezugsobjekt sind die Mitarbeiter-Leistungen unterschiedlich zu messen:

a. Absatzsumme: Erfassung der Umsätze pro Profit-Center (oder pro Person) und Zuordnung zu den Mitarbeitern

b. Auftragsanzahl: Erfassung der Umsätze pro Profit-Center (oder pro Person) und Zuordnung zu den Mitarbeitern

c. Gewinn: Erfassung des Gewinn pro Profit-Center (oder pro Person) und Zuordnung zu den Mitarbeitern

d. Budgeteinhaltung: Erfassung der Ausgaben pro Kostenstelle, Gegenüberstellung des Budgets pro Kostenstelle und Zuordnung zu den Mitarbeitern

e. Sonstige: Zuordnung einer spezifischen Summe zu den Mitarbeitern Abschliessend sind die erfassten Daten maximal 10 Jahre lang aufzubewahren. Im Falle von anderen, kundenspezifischen Bezugsobjekten müssen Anpassungen bei der Erfassung der Mitarbeiter-Leistung vorgenommen werden. Dies muss mit möglichst geringem Aufwand erfolgen können.

4. Einrichtung eines neuen Bezugsobjektes: Integration eines neuen Bezugsobjektes in

die Gehaltsbonus-Regelung. Einrichtung der entsprechenden Erfassungsinstrumente und der Kalkulationsverfahren.

5. Änderungen von bezugsobjekt- oder mitarbeiterspezifischen Regelungen: Falls sich

für einen Mitarbeiter oder ein Bezugsobjekt Änderungen ergeben werden diese in der Gehaltsbonus-Regelung berücksichtigt.

6. Gehaltsboni werden kalkuliert und gespeichert: Je nach Bezugsobjekt werden die

Gehaltsboni unterschiedlich kalkuliert. Für jedes Bezugsobjekt können objekt- und kundenspezifische Prozentsätze für die Errechnung des jeweiligen Gehaltsbonus hinterlegt werden. Die errechneten Informationen können maximal 10 Jahre aufbewahrt werden.

7. Abruf des aktuellen Gehaltsbonus via Intranet: Der aktuelle Status des Gehaltsbonus

kann via Intranet jederzeit abgerufen werden. Abbildung 45: Produktfunktionalitäten für das IT-Produkt „Unterstützung bei der

Verwaltung der Gehaltsboni

Zudem werden die qualitativen und mengenmässigen Anforderungen (auf Basis von Markt- und Kundeninformationen) sowie ein marktfähiger Zielpreis für das potenzielle IT-Produkt festgelegt.


Abbildung 46 zeigt beispielhaft die Mengenanforderungen, Qualitätsanforderungen sowie Zielpreise für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung der Gehaltsboni“.

Mengengerüst Das IT-Produkt soll auf folgende, prognostizierte Absatzmenge ausgelegt sein, wobei ein linearer Anstieg der Absatzmenge angenommen werden kann.

Funktion Menge im 1. Jahr Menge in 10 Jahren (pro Jahr)

1. 55 neue Mitarbeiter 55 neue Mitarbeiter 2. 5 Mitarbeiter 5 Mitarbeiter 3. Erfassung der Leistung von

2.000 Mitarbeitern Erfassung der Leistung von 2.500

Mitarbeitern 4. 1 neues Bezugsobjekt 1 neues Bezugsobjekt 5. 20 Änderungen 30 Änderungen 6. Kalkulation und Speicherung von

2.000 Gehaltsboni Kalkulation und Speicherung von

2.500 Gehaltsboni 7. 100.000 Abrufe 125.000 Abrufe

Qualitätsanforderungen

Das IT-Produkt soll auf folgende Qualitätswerte pro Produktfunktionalität ausgerichtet sein.

Produktfunktion Qualitätskriterium Qualitätswert

in einem Jahr Qualitätswert in 10 Jahren

1. Anzahl korrekte Dateneinträge

99% 99,5%

2. Anteil nicht relevanter MA-Datensätze

0,01 % 0,005%

3. Anteil richtig erfasster und gespeicherter Daten

99% 99,5%

4. Zeit für die Einrichtung eines Bezugsobjektes

20 Tage 15 Tage

5. Anteil korrekte Datenänderung

99,9% 99,95%

6. Anteil richtige Kalkulation und

Speicherung

99,9% 99,95%

7. Verfügbarkeit Korrektheit

Bedienbarkeit

99,9% 99,9%

7*

99,95% 99,95%

8* * Auf Basis einer Kundenbefragung wird die Bedienbarkeit von einer Skala von 1 (sehr

schlecht) bis 10 (sehr gut) bewertet.

Zielkosten

Entsprechend den am Markt erzielbaren Preisen dienen folgende Herstellkosten pro Produktfunktionalität und pro Einheit als Ziel bei einer Produktlebenszeit von 10 Jahren.

Funktion Kosten pro Einheit 1. 2,50 € 2. 0,5 € 3. 1,00 € (pro Mitarbeiter) 4. 4,50 € 5. 1,50 € 6. 0,75 € (pro Mitarbeiter) 7. 0,02 € (pro Abruf)

Abbildung 46: Mengengerüst, Qualitätsanforderungen und Zielkosten für das IT-

Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“


Im Sinne des Prinzips der Mengenplanung (siehe Kapitel 2.3.5) wird die absetzbare Menge an IT-Produkten pro Jahr angegeben, damit in den nachfolgenden Prozessen eine den Anforderungen gerecht werdende Dimensionierung der Vorleistungen und Produktionseinrichtungen erfolgen kann. Zudem wird im Sinne des Prinzips der Lebenszyklusorientierung (siehe Kapitel 2.3.7) die Lebensdauer sowie die Absatzentwicklung des IT-Produktes über die Zeit hinweg geplant. Dem Prinzip des Qualitätsmanagements (siehe Kapitel 2.3.9) wird dadurch Rechnung getragen, dass die Qualitätsanforderungen ebenfalls aus Sicht des IT-Leistungsabnehmers pro IT-Produktfunktionalität definiert werden. So sind für den IT-Leistungsabnehmer z.B. nicht die Verfügbarkeit der Server, welche für die Erstellung des IT-Produktes genutzt werden von Interesse, sondern die Verfügbarkeit des IT-Produktes selbst zu dem Zeitpunkt an welchem der Nutzer das IT-Produkt bestellt bzw. nutzen möchte. Ebenso wird das Prinzip der Stückkosten bzw. Stückpreise (siehe Kapitel 2.3.4) im Rahmen der IT-Produktplanung berücksichtigt, indem der Preis pro IT-Produkteinheit geplant und veröffentlicht wird, im Gegensatz zu der traditionellen Auffassung der Bepreisung durch z.B. Lizenzen. Der Termin für die Lieferung der Produkte soll zu Beginn des nächsten Jahres sein.

8. Der IT-Produktkatalog und die IT-Produktdatenbank (Datenbank, in welcher sämtliche IT-Produkte, deren Spezifika und Beziehungen untereinander sowie zu den IT-Leistungen verwaltet werden) werden aktualisiert. Durch die Etablierung eines IT-Produktkataloges im Rahmen der IT-Produktplanung wird dem entsprechenden Prinzip des industrialisierten Informationsmanagements Rechnung getragen (siehe Kapitel 2.3.2). Beispiel: Das IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“

wird in dem IT-Produktkatalog hinzugefügt, während das IT-Produkt „Unterstützung bei Stellenausschreibung“ aus dem IT-Produktkatalog entfernt wird. In dem IT-Produktkatalog werden neben der funktionalen Beschreibung der IT-Produkte auch Varianten angegeben. Auch produktbasierte Qualitätsvarianten sind gemäss dem Prinzip des Qualitätsmanagements (siehe Kapitel 2.3.9) in dem IT-Produktkatalog enthalten. Zudem wird gemäss dem Prinzip der Stückkosten bzw. Stückpreise (siehe Kapitel 2.3.4) pro IT-Produkt der entsprechende Stückpreis inklusive mengenbasierter Rabattmöglichkeiten angegeben. Für einen beispielhaften IT-Produktkatalog siehe Abbildung 47.


Bestell-nummer Produktbezeichnung Stückpreis

1000 CO 2000 FI3000 SD4000 HR4100 Personalbeschaffung4200 Personalentwicklung4300 Personaladministration4400 Personalabrechnung4410 Verwaltung von Gehaltsboni4420 Erstellung von Gehaltsabrechnungen (Standard)4421 Lohnabrechnung € 3,90

Die Änderungsdaten werden per E-Mail oder Telefon vom Kunden übermittelt. Die Änderungen werden umgesetzt, die Lohnabrechnung wird durchgeführt und der Versand der kompletten Lohnunterlagen wird veranlasst. Die Abrechnungen entsprechen immer den aktuellen gesetzlichen Bestimmungen.

Bei Abnahme von über 1000 Stück wird ein Rabatt von 5% gewährt.

4422 Lohnsteuer-Bescheinigung / -anmeldung € 1,50Alle notwendigen Abrechnungs-Unterlagen liegen dem Lohnabrechnungs-Paket bei. Dazu gehören u.a. auch die Lohnsteuer-Bescheinigung und Lohnsteuer-Anmeldung.

Bei Abnahme von über 1000 Stück wird ein Rabatt von 5% gewährt.

4423 SV-Meldung € 0,50Die monatlichen Sozialversicherungsmeldungen (An-, Ab-, Um- und Unterbrechungsmeldungen) werden elektronisch an die zuständigen Einzugsstellen übermittelt.

4424 Jahresabschluss € 2,50Alle Jahresmeldungen und notwendigen Auswertungen werden erstellt, gedruckt und dem Kunden zugesendet.

4425 Hilfestellung und Beratung (optional) (nach Aufwand/Zeit)Wenn Fragen zur Abrechnung, zur Erfassung oder Änderung von Daten auftreten, ist ein Service-Desk erreichbar: montags bis freitags von 8:00 bis 18:00 Uhr unter 0123 – 4567 – 890. Es besteht auch die Möglichkeit eine E-Mail zu schicken oder einfach auf den Rückruf-Button auf der Internetseite zu klicken.

4426 Buchungsliste / Kostenstellenbuchungsliste (optional) (nach Aufwand/Zeit)Neben der Buchungsliste wird auch die Kostenstellen-Buchungsliste dem Kunden geliefert.

4427 Einzel-Bescheinigungen (optional) € 22,50Der Kunde kann z.B. auf Anforderung Bescheinigungen sowie individuelle Auswertungen / Listen oder Statistiken etwa über Fehlzeiten erhalten. Zudem besteht die Möglichkeit der Einrichtung individueller Lohnarten oder einer Spezialfibu.

4428 Erhöhung auf mittleren Qualitätslevels (optional) +5%siehe Qualitätsoptionen

4429 Erhöhung auf hohen Qualitätslevels (optional) +10%siehe Qualitätsoptionen

Abbildung 47: IT-Produktkatalog Zusammenfassung der verwendeten Analogien und Quellen

• Produkt- und Programmpolitik des klassischen Marketings (weiterführende Hinweise zum Thema Produktpolitik sind zu finden in [Zollondz 2003], [Meffert 2000a, S. 327-481] und [Kotler et al. 2002])

• Erstellung des Angebotsprogramms in Dienstleistungsunternehmen (weiterführende Hinweise zum Thema Angebotsprogramme von


Dienstleistungsunternehmen sind zu finden in [Bodendorf 1999, S. 63-65], [Corsten 2001, S. 350-362], [Meffert/Bruhn 2003, S. 385-422], [Mengen 1993b, S. 53-69], [Pepels 2003, S. 69-73] und [Scheuch 2002, S. 162-164])

• Innovationsprozesse und Produktgestaltungsprozesse im Allgemeinen (weiterführende Hinweise zum Thema Innovations- und Produktgestaltungsprozesse sind zu finden in [Hermann et al. 2000] und [Meffert 1998])

4.4.2. Anforderungsmanagement (Management der funktionalen,

quantitativen und qualitativen Kundenanforderungen)

Beschreibung des Prozesses In der gleichen Art und Weise, wie im traditionellen Informationsmanagement die Anforderungen an IT-Systeme aufgenommen wurden [Versteegen 2003, S. 20-38], werden im Rahmen des Anforderungsmanagements des industrialisierten Informationsmanagements die funktionalen, quantitativen und qualitativen Anforderungen an IT-Produkte für spezifische IT-Leistungsabnehmer erhoben. Als Basis hierfür dient in Analogie zur industriellen Betriebswirtschaft das Lastenheft, welches aus Sicht des IT-Leistungsabnehmers die IT-Produktanforderungen formuliert. Dabei werden die vom IT-Leistungsabnehmer gewünschten IT-Produktfunktionalitäten, die gewünschte Abnahmemenge sowie die zugehörigen Qualitätskriterien mit den vom IT-Leistungserbringer angebotenen IT-Produkten und IT-Leistungen abgeglichen. Analog zur Preispolitik des klassischen Marketings wird auf Basis von Kosteninformation sowie markt- und kundenspezifischer Gegebenheiten dem IT-Produkt ein Preis zugeordnet [Meffert 2000a, S. 482-599]. Für neue IT-Produkte müssen beispielsweise Preiskalkulationen durchgeführt, Marktpreise ermittelt und Gewinnmargen definiert werden. Preispolitische Massnahmen, wie z.B. Preisnachlässe, -zuschläge oder -zugaben, sind ebenfalls zu analysieren. Preise für bestehende Produkte sind regelmässig zu überprüfen und geänderten Rahmenbedingungen sowohl internen als auch externen Ursprungs anzupassen. Im Anschluß wird ein Angebotsdokument erstellt, welches als Basis für die Verhandlungen mit dem IT-Leistungsabnehmer dient. Nach Vertagsabschluss wird der IT-Leistungsabnehmer spezifische IT-Leistungsbedarf inklusive Mengen- und Qualitätsanforderungen abgeleitet und in Form eines internen Auftragsdokumentes an die rollierende Planung des IT-Leistungsprogramms weitergeleitet. Abbildung 48 zeigt die Aktivitäten des Anforderungsmanagement sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informations-management.


Während die Anforderungsanalyse heute in der Praxis meist von den IT-Entwick-lungsbereichen übernommen wird, ist sie innerhalb des industrialisierten Informationsmanagements ein zentrales Element der Delivery-Planung. Nur so kann sichergestellt werden, dass eine einheitliche, geschäftsorientierte Sichtweise des IT-Leistungserbringers für das Anforderungsmanagement eingenommen wird und dass im Rahmen der Anforderungsanalyse alle Teilbereiche der IT-Leistungserstellung (insbesondere IT-Entwicklung und IT-Produktion) gleichberechtigt berücksichtigt werden. Die Kundenanforderungen an ein IT-Produkt ändern sich im Laufe der Nutzung häufig. Das Anforderungsmanagement für IT-Produkte ist eine kontinuierliche, dauerhafte Tätigkeit und keine projektbezogene, punktuelle Aufgabe.


Strategie

Planung

Ausführung

PORTFOLIOMGMT. KUNDENMGMT.LIEFERANTEN-

MGMT.

Anforderungs-mgmt.

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

1. Anforderungs-analyse und Abgleich mit

Angebotsportfolio

2. Identifizierung neuer IT-Produkte

oder -Produkt-funktionalitäten

3. Ermittlung Mengengerüst und

Kapazitäts-abgleich

4. Ermittlung Qualitäts-

anforderungen

5. Operationali-sierung der Qualitäts-

anforderungen

6. Erstellung von Qualitätsvarianten

7. Preiszuordnung

8. Erstellung Angebots-dokument

9. Verhandlung mit Kunden und

Vertrags-vereinbarung

10. Ableitung des Leistungsbedarfs

11. Ableitung der Qualitäts-

anforderungen

13. Regelmässige Prüfung der

Anforderungen

IT-Produkt-planung

IT-Produktkatalog

Sourcing-Planung


Planung des IT-Leistungs-programms

Delivery-Stragegie

Delivery-Steuerung

IT-Leistungs-portfolio

Lastenheft

IT-Produkt-vorschläge

Bedarf für neueIT-Leistungen und

Rücksprache

IT-Leistungs-programm

Preisstrategie

Angebot

Feedback, Verhandlungenund Vertragsvereinbarung

Kundeninformationen

Auftrags-dokument

12. Erstellung Auftragsdokument

Auftragsdokument

Auftragsdokument

Kapazitäts-probleme

Abbildung 48: Übersicht Anforderungsmanagement



Input Lieferant Aktivität Output EmpfängerIT-Produkt-

katalogDelivery-Planung/ IT-Produktplanung


Portfolio-Planung/ IT-Leistungs-

planungLastenheft Sourcing-Planung

2. Identifizierung neuer IT-Produkte oder IT-


Bedarf für neue IT-Leistungen und Rücksprache

Portfolioplanung/IT-Leistungsplanung


Portfolio-Planung/ Planung des IT-

Leistungs-programms

3. Ermittlung Mengengerüst und Kapazitätsabgleich


Portfolioplanung/Planung IT-Leistungsprogramm

4. Ermittlung Qualitätsanforderungen

5. Operationalisierung der

Qualitätsanforderungen

6. Erstellung von Qualitätsvarianten

Preisstrategie Delivery-Strategie 7. Preiszuordnung8. Erstellung

Angebotsdokument Angebot Sourcing-Planung

Feedback Sourcing-Planung9. Verhandlung mit

Kunden und Vertragsvereinbarung10. Ableitung des IT-

Leistungsbedarfs

11. Ableitung der Qualitätsanforderungen

12. Erstellung Auftragsdokument

Auftrags-dokument

Delivery-Planung/ IT-Produktplanung, Delivery-Steuerung und Portfolio-Planung/ Planung des IT-

Leistungsprogramms

Kunden-informationen Delivery-Steuerung

13. Regelmässige Prüfung der

Anforderungen

Delivery-Planung/ IT-Produktplanung

1. Anforderungsanalyse und Abgleich mit

Angebotsportfolio

IT-Produkt-vorschläge

Abbildung 49: Input, Aktivitäten und Output des Anforderungsmanagements

Beschreibung der Aktivitäten 1. Analog zur anwendungsbezogenen Anforderungsanalyse der traditionellen

Systementwicklung [Ebert 2005, S. 133-176] erfolgt im industrialisierten Informationsmanagement gemäss dem Prinzip der IT-Produktorientierung (siehe Kapitel 2.3.1) eine IT-produktbezogene Anforderungsanalyse. Dabei werden die Anforderungen auf Basis des Lastenheftes aus Kundensicht bestimmt und mit dem IT-Produktportfolio bzw. dem IT-Leistungsportfolio abgeglichen. Falls die Anforderungen mit den im Portfolio befindlichen IT-Produkten und IT-


Leistungen nicht abgedeckt werden können wird gegebenenfalls ein IT-Produkt-vorschlag für die IT-Produktplanung entwickelt. Beispiel: Ein den Kundenanforderungen gerecht werdendes Standard-IT-Produkt

existiert im IT-Produktportfolio nicht. Das Lastenheft für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnung“ wird hinsichtlich möglicherweise anzubietender IT-Leistungskombinationen analysiert. Mit Hilfe der im IT-Leistungsportfolio bestehenden IT-Leis-tungen können 80% der erwünschten IT-Produktfunktionalitäten abgedeckt werden. Die vom Kunden gewünschten Auswertungen von Mitarbeiterfehlzeiten sind nicht abgedeckt.

2. Die nicht im IT-Leistungsportfolio enthaltenen IT-Produktfunktionalitäten werden an die Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) kommuniziert (gegebenenfalls Abwarten einer Entscheidung für oder gegen die Integration zusätzlicher Funktionalitäten im IT-Leistungsportfolio). Beispiel: Der Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) wird

mitgeteilt, dass der Kunde Auswertungen von Mitarbeiterfehlzeiten wünscht. Die Anfrage für eine Integration der gewünschten Funktionalität wird verneint.

3. Analog zur Planung von Dienstleistungskapazitäten ist das Mengengerüst des gewünschten IT-Produkts zu evaluieren und die verfügbaren Kapazitäten gemäss IT-Leistungsprogramm zu prüfen (gegebenenfalls Abwarten einer Entscheidung für oder gegen Beschaffung zusätzlicher Kapazitäten). Hinsichtlich der Mengen- und Kapazitätsplanung sind insbesondere Methoden des Dienstleistungsmanagements zu berücksichtigen [Pepels 2003, S. 54-57; Schweitzer 2003], da ein Grossteil der IT-Produkte ähnliche Eigenschaften wie Dienstleistungsprodukte aufweisen, so z.B. die Nichtlagerfähigkeit. Beispiel: 90% der gewünschten Menge an IT-Produkteinheiten kann geliefert

werden. Jedoch können aufgrund mangelnder Serverkapazitäten nur 900 Lohnabrechnungen am Ende des Jahres versendet werden. Nach Anfrage wird jedoch die Beschaffung zusätzlicher Serverkapazitäten durch die Portfolio-Planung/Planung des IT-Leistungsprogramms (siehe Kapitel 4.5.2) veranlasst, so dass die erwünschten Mengen geliefert werden können. Durch diesen Mengen- und Kapazitätsabgleich wird dem Prinzip der Mengen- und Kapazitätsplanung (siehe Kapitel 2.3.5) Rechnung getragen. Abbildung 50 zeigt eine Übersicht der IT-Produktfunktionalität sowie des Mengengerüstes. Dabei ist ähnlich wie bei dem Prozess der IT-Produktplanung auch hier zu beachten, dass im Sinne des Prinzips der IT-Produktorientierung (siehe Kapitel 2.3.1) das


IT-Produkt konsequent aus Sicht des IT-Leistungsabnehmers spezifiziert wird. IT-Produkteigenschaften, die keine Relevanz für den IT-Leistungsabnehmer besitzen werden bei der IT-Produktspezifikation im nicht berücksichtigt. IT-Produkte werden im Rahmen des Anforderungsmanagements lösungsneutral beschrieben. So werden Vorleistungen, die zur Erstellung des IT-Produktes benötigt werden, hier z.B. technische Spezifika wie das verwendete HR-System, welches zur Verwaltung der Mitarbeiter eingesetzt wird oder der Datenbanktyp, welcher zur Speicherung der Mitarbeiterdaten verwendet wird, nicht betrachtet. Das IT-Produkt wird in der Art beschrieben, wie es der IT-Leistungsabnehmer wahrnimmt. Dementsprechend wird nicht pro IT-Leistung oder IT-Ressource, sondern pro IT-Produktfunktionalität die Menge, welche der IT-Leistungsabnehmer plant in einer spezifischen Zeitperiode (hier ein Jahr) zu beziehen, angegeben. Zudem wird im Sinne des Prinzips der Lieferzeitpunktbetrachtung (siehe Kapitel 2.3.6) der jeweilige Bezugszeitpunkt angegeben. Nur durch die zeitpunktbezogene Betrachtung können frühzeitig sogenannte Peak-Zeiten (Zeitpunkte mit hohem Absatz), Kapazitätsengpässe o.Ä. identifiziert werden und entsprechende Massnahmen z.B. zur Absatzglättung durchgeführt werden.


Anforderungen an IT-Produkt: Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen


1. Ersteinrichtung (Mitarbeiter): Erst-Einrichtung der kompletten Mitarbeiter-Stammdaten. Die

Mitarbeiter-Stammdaten werden – nach dem letzten Abrechnungsmonat - via Datenexport vom Kunden erhalten. Alternativ besteht die Möglichkeit, dass diese Daten manuell übernommen und erfasst werden.

2. Lohnabrechnung (Berechnung/Ausdruck): Die Änderungsdaten werden per E-Mail oder Telefon

vom Kunden übermittelt. Die Änderungen werden umgesetzt, die Lohnabrechnung wird durchgeführt und der Versand der kompletten Lohnunterlagen wird veranlasst. Die Abrechnungen entsprechen immer den aktuellen gesetzlichen Bestimmungen.

3. Änderung der Stammdaten (Bezüge/Mitarbeiter): Mit einer vorbereiteten Excel-Datei werden die

monatlichen Änderungsdaten übermittelt. Per E-Mail wird der ausgefüllte Bewegungsdaten-Bogen vom Kunden monatlich zugesendet.

4. Austritte (Mitarbeiter): Bei Austritt eines Mitarbeiters erhält der Kunde alle notwendigen

Lohnunterlagen wie z.B. die Abmeldungen zur Sozialversicherung.

5. Jahresabschluss (Meldungen/Auswertungen): Alle Jahresmeldungen und notwendigen Auswertungen werden erstellt, gedruckt und dem Kunden zugesendet.

6. SV-Meldungen (An-/Ab-/Um-/Unterbrechungsmeldungen): Die monatlichen

Sozialversicherungsmeldungen (An-, Ab-, Um- und Unterbrechungsmeldungen) werden elektronisch an die zuständigen Einzugsstellen übermittelt.

7. Buchungsliste / Kostenstellenbuchungsliste: Neben der Buchungsliste wird auch die

Kostenstellen-Buchungsliste dem Kunden geliefert.

8. Lohnsteuer-Bescheinigung / -anmeldung: Alle notwendigen Abrechnungs-Unterlagen liegen dem Lohnabrechnungs-Paket bei. Dazu gehören u.a. auch die Lohnsteuer-Bescheinigung und Lohnsteuer-Anmeldung.

9. Hilfestellung / Beratung: Wenn Fragen zur Abrechnung, zur Erfassung oder Änderung von Daten

auftreten, ist ein Service-Desk erreichbar: montags bis freitags von 8:00 bis 18:00 Uhr unter 0123 – 4567 – 890. Es besteht auch die Möglichkeit eine E-Mail zu schicken oder einfach auf den Rückruf-Button auf der Internetseite zu klicken.

10. Einzel-Bescheinigungen (jährliche BG-Liste, Verdienstbescheinigung für Wohngeld etc.): Der

Kunde kann z.B. auf Anforderung Bescheinigungen sowie individuelle Auswertungen / Listen oder Statistiken etwa über Fehlzeiten erhalten. Zudem besteht die Möglichkeit der Einrichtung individueller Lohnarten oder einer Spezialfibu.

Mengengerüst

Funktion Menge (pro Jahr) (Liefer)-Zeitpunkt der Produktfunktion 1. 4 neue Mitarbeiter pro Jahr Sofort (maximal 2 neue MA pro Tag) 2. Versendung von 1000

Unterlagen Bis 31. Dezember

3. 50 Änderungen pro Jahr Sofort (maximal 5 Änderungen pro Tag) 4. 5 Austritte pro Jahr Innerhalb von einem Monat (maximal 1 Austritt

pro Monat) 5. 12 Berichte pro Jahr Letzter Monatstag 6. 50 SV-Meldungen pro Jahr Sofort (maximal 2 SV-Meldungen pro Tag) 7. 12 Listen pro Jahr Letzter Monatstag 8. 1000 Bescheinigungen pro

Jahr Bis 31. Dezember

9. 120 Hilfestellungen pro Jahr Sofort (maximal 5 Hilfestellungen pro Tag) 10. 30 Einzel-Bescheinigungen

pro Jahr Innerhalb einer Woche (maximal 2 Bescheinigungen pro Woche)

Abbildung 50: Übersicht Produktfunktionalitäten sowie Mengengerüst


4. Das Lastenheft wird hinsichtlich der Qualitätsanforderungen für die einzelnen Produktfunktionalitäten analysiert. Beispiel: Das Lastenheft für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung

der Gehaltsabrechnung“ wird hinsichtlich qualitativer Anforderungen an die einzelnen Produktfunktionen analysiert. So fordert der Kunde beispielsweise eine 99,99%ige Korrektheit der zu versendenden Lohnabrechnungen.

5. Pro IT-Produktfunktionalität werden auf Basis der Analyse des Lastenheftes und der im Leistungsprogramm für die einzelnen IT-Leistungen definierten Qualitätskriterien die relevanten Qualitätskriterien operationalisiert (hier sei auf die zugrunde liegende Analogie des Service-Level-Managements hingewiesen, bei welchem ein Abgleich von Service-Level-Agreements, Operative-Level-Agreements und so genannten Underpinning Contracts vorgenommen wird [Bernhard et al. 2000; Lewandowski/Mann 2000; Office of Government Commerce 2001, S. 27-57; Kuschke/Wisotzky 2004]). Beispiel: Für die IT-Produktfunktion „Lohnabrechnungen“ werden die

Qualitätskriterien Korrektheit und Termineinhaltung berücksichtigt.

6. Pro IT-Produktfunktionalität werden Vorschläge für unterschiedliche Qualitätsvarianten erstellt (analog zum IT-Service-Management können hier Service-Level-Agreements definiert werden [Bernhard et al. 2000; Lewandowski/Mann 2000; Office of Government Commerce 2001, S. 27-57; Kuschke/Wisotzky 2004]). Dies erfolgt unter Berücksichtigung der im IT-Leistungsportfolio definierten Standard-Qualitätsvarianten für die entsprechenden IT-Leistungen Beispiel: Für die IT-Produktfunktion „Lohnabrechnung“ werden drei

Qualitätsvarianten vorgeschlagen: sehr hohe Qualität (99,999%ige Korrektheit und keine Terminverzögerung), hohe Qualität (99,99%ige Korrektheit und maximal ein Tag Verzögerung), mittlere Qualität (99,9%ige Korrektheit und maximal zwei Tage Verzögerung). Diese Varianten basieren auf den im IT-Leistungsportfolio definierten Qualitätsvarianten für die IT-Leistungen „Human Resource/Execute Payroll Accounting“ und „Human Resource/Print Payrolls“. Die Qualitätsvarianten enthalten auch die Vertragsstrafen und die Anforderungen an das Kundenberichtswesen. Durch Vertragsstrafen und Kundenberichtswesen wird die Subjektivität der IT-Leistungsbeziehung zwischen Ersteller und Abnehmer durch ein gewisses Mass an Objektivität ersetzt. Der IT-Leistungsersteller wird in die Lage versetzt, dem IT-Leistungsabnehmer die gelieferte IT-


Leistungsqualität transparent zu machen. In dem hier gewählten Beispiel fordert der IT-Leistungsabnehmer eine der Qualitätsvariante 2 entsprechenden Qualität für die IT-Produktfunktionalität „Lohnabrechnung“. Die übrigen Qualitätskriterien und -werte sind beispielhaft in Abbildung 51 dargestellt. Dabei ist zu erkennen, dass z.B. Qualitätskriterien, welche die subjektive Wahrnehmung der IT-Produktqualität betreffen ebenfalls berücksichtigt werden können, indem z.B. Kundenumfragen institutionalisiert werden (siehe z.B. die Qualitätskriterien für die IT-Produktfunktionalität 9).

Qualitätsanforderungsdokument für das IT-Produkt: Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen

Produkt-funktion Qualitätskriterium Qualitätswert Vertragsstrafe

1. Anzahl korrekte Dateneinträge 99% 1 €*

2. Anzahl korrekte

Lohnabrechnungen Terminverzögerung

99,99% maximal 1 Tag

0,5 €* 500 €**

3. Anzahl korrekte Dateneinträge 99% 1 €*

4. Korrektheit der Lohnunterlagen Terminverzögerung

99% maximal 30 Tage

0,5 €* 100 €**

5. Anzahl korrekte

Meldungen/Auswertungen Terminverzögerung

99%

Maximal 1 Tag

0,5 €*

500 €** 6. richtige Übermittlung 99% 0,5 €*

7. Korrektheit der Buchungsliste Terminverzögerung

99% maximal 1 Tag

0,5 €* 10 €**

8. Vollständigkeit der Abrechnungsunterlagen

99%

0,5 €*

9. Verfügbarkeit Kompetenz***

99% 3

2 €* 10 €****

10. Kundenzufriedenheit mit Einzelbescheinigungen

3

5 €****

* pro falschem Dateneintrag/Lohnabrechnung/Lohnunterlagen/SV-Meldung bei Überschreiten der vorgegebenen Qualitätsgrenze ( für falsche Lieferungen kommt generell der Leistungsersteller auf) ** pro Tag ab dem maximalem. Überschreitungstag *** auf einer Skala von 1 (sehr gut) bis 6 (sehr schlecht) **** pro 0,1 Abweichung nach unten von dem vorgegebenene Qualitätswert Berichtswesen/Reporting Dem Kunden wird auf monatlicher Basis ein lesbarer und verständlicher Bericht zugesendet, aus welchem die im vergangenen Monat gelieferte Qualität pro Produktfunktionalität und pro Qualitätskriterium sowie die daraus resultierenden Vertragsstrafen hervorgehen.

Abbildung 51: Qualitätsvertrag für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen“

7. Pro IT-Produktfunktionalität werden jeder Qualitätsvariante Preis- und Gewinn-information zugeordnet, wobei der Preis zum einen aus den für die IT-Leistungen entstehenden Kosten (im IT-Leistungsportfolio verankert) und zum anderen aus der Preispolitik (prozentuale Gewinnmarge, Preisvergleiche mit Konkurrenten,


kundenspezifische Rabattpolitik etc.) abgeleitet wird (die Preisstrategie wird dabei von der Delivery-Strategie vorgegeben). Beispiel: Für die in Aktivität 6 beschriebenen Qualitätsvarianten werden folgende

Preise als Verhandlungsbasis genannt: Qualitätsvariante 1 = 4,50 € pro Lohnabrechnung (Gewinnmarge von 0,50 €), Qualitätsvariante 2 = 4,00 € pro Lohnabrechnung (Gewinnmarge von 0,45 €) und Qualitätsvariante 3 = 3,50 € pro Lohnabrechnung (Gewinnmarge von 0,40 €). Durch die Zuordnung unterschiedlicher Preise zu unterschiedlichen Qualitätsvarianten wird das Bewusstsein für Qualitätskosten gemäss dem Prinzip eines umfassenden Qualitätsmanagements (siehe Kapitel 2.3.9) gefördert. Höhere Qualität führt zu höheren Kosten und unter Annahme einer verursachungsgerechten Bepreisung auch zu höheren Preisen. Dem IT-Leistungsabnehmer muss bewusst sein, dass bessere Qualität auch zu höheren Kosten führt und somit muss der IT-Leistungsabnehmer auch bereit sein, für bessere Qualität einen höheren Preis zu zahlen. Hier sei des Weiteren darauf hingewiesen, dass selbstverständlich eine durchgängige IT-Produktorientierung (siehe Kapitel 2.3.1) sich auch auf das Qualitätsmanagement in dem Sinne auswirkt, dass die Qualität produktbezogen geplant und gesteuert wird und nicht etwa, wie im traditionellen Informationsmanagement, die Qualität ausschliesslich bezogen auf Vorleistungen wie etwa Hardware, Anwendungen oder Projekte geplant und gesteuert wird.

8. In Analogie zum anwendungsbezogenen Anforderungsmanagement [Ebert 2005, S. 110] wird beim industrialisierten Informationsmanagement ein Pflichtenheft erstellt, in welchem die funktionalen Anforderungen, sowie das Mengengerüst des IT-Produkts dokumentiert sind. Auf Basis des Pflichtenheftes sowie den Qualitätsvarianten wird ein Angebotsdokument erstellt und beim Kunden vorgelegt.

9. Verhandlung mit dem Kunden und Vereinbarung eines Auftrags Beispiel: Nach ausgiebigen Verhandlungen wird z.B. für die IT-

Produktfunktionalität „Lohnabrechnung“ die Lieferung von Qualitätsvariante 2 zu einem Preis von 3,90 € vereinbart (Gewinnmarge von 0,35 €). Abbildung 52 zeigt die vereinbarten Preise pro IT-Produktfunktionalität. Dabei sind den Anmerkungen die Vertragsdauer zu entnehmen und wie das Risiko einer fehlerhaften Mengenplanung auf IT-Leistungsabnehmer und –ersteller verteilt sind. Dabei kann der IT-Leistungsersteller einen Teil der Unkosten, die durch eine falsche


Planung der Bezugsmenge durch den Kunden entstehen, z.B. aus Kulanz übernehmen, da z.B. Überkapazitäten an Dritte verkauft werden können und somit Skaleneffekte an den Kunden weitergegeben werden können. Solche Überlegungen spiegeln das Prinzip der Marktorientierung (siehe Kapitel 2.3.10) sowie das Prinzip des Sourcings (siehe Kapitel 2.3.11) wider.

Angebot für die Erstellung des IT-Produkts: Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen

Nr. Produktfunktion Preis pro Einheit

1 Ersteinrichtung (Mitarbeiter) 7,50 €

2 Lohnabrechnung (Berechnung/Ausdruck) 3,90 €

3 Änderung der Stammdaten (Bezüge/Mitarbeiter) 3,50 €

4 Austritte (Mitarbeiter) 15,00 €

5 Jahresabschluss (Meldungen/Auswertungen) 2,50 €

6 SV-Meldungen 0,50 €

7 Buchungsliste/ Kostenstellenbuchungsliste

nach Aufwand / Zeit

8 Lohnsteuer-Bescheinigung/ -anmeldung 1,50 €

9 Hilfestellung / Beratung nach Aufwand/ Zeit

10 Einzel-Bescheinigungen (jährliche BG-

Liste, Verdienstbescheinigung für Wohngeld etc.)

22,50 €

Anmerkungen:

1. Die Leistungsvereinbarung wird auf 3 Jahre terminiert, wobei eine jährliche Anpassung des Angebotes entsprechende der veränderten Kundenwünsche erfolgt.

2. Die Zahlung der erhaltenen Leistung erfolgt auf jährlicher Basis, wobei das Mengenrisiko und entsprechende Veränderungen bei den Stückkosten/-preisen zwischen IT-Leistungserbringer und Kunden geteilt wird.

3. Eine detaillierte Beschreibung der Produktfunktionalitäten, sowie das Mengengerüst entnehmen Sie bitte dem angehängten Pflichtenheft.

4. Dem beigefügten Qualitätsvertrag entnehmen Sie bitte die vereinbarten Qualitätsgrade sowie die dazugehörigen Vertragsstrafen. Zudem sind die Regelungen der Berichterstattung ersichtlich.

Abbildung 52: Angebotsdokument für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen“

10. Im Anschluss an die Vertragsvereinbarung wird der vertragsspezifische IT-Leistungsbedarf abgeleitet. Beispiel: Die IT-Leistungen (inklusive Mengenangaben), welche für die

Erstellung des IT-Produkts „Unterstützung bei der Erstellung von Gehaltsabrechnungen“ benötigt werden, werden abgeleitet (siehe Abbildung 53).


Auftrag für die Erstellung des IT-Produkts: Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen

Produkt-funktion Menge (pro Jahr) Zeitpunkt

IT-Leistung/IT-Transaktion

Menge (pro Jahr)

Zeitpunkt

1 4 neue Mitarbeiter pro Jahr

Sofort (max. 2 neue MA pro Tag)

HREDI oder HREIM 4 Sofort (max. 2 pro Tag)

HRRDI 50 26. DezemberHREPA 1000 27. DezemberHRPPA 1000 28. Dezember

HRILC 10 Innerhalb von 5 Tagen (max. 1 pro Woche)

3 50 Änderungen pro Jahr

Sofort (max. 5 Änderungen pro Tag) HRCMD 50 Sofort (max. 5 pro Tag)

4 5 Austritte pro JahrInnerhalb von einem

Monat (max. 1 Austritt pro Monat)

HRHER 5Innerhalb von einem Monat (max. 1 pro

Monat)

HRCMR 12 4 Tage vor Monatsende

HRPMR 12 3 Tage vor Monatsende

6 50 SV-Meldungen pro Jahr

Sofort (max. 2 SV-Meldungen pro Tag) HRHSV 50 Sofort (max. 2 pro Tag)

HRCCR 12 4 Tage vor Monatsende

HRPCR 12 3 Tage vor Monatsende

HRCTS 1000 27. DezemberHRPTS 1000 28. Dezember

9 120 Hilfestellungen pro Jahr

Sofort (max. 5 Hilfestellungen pro Tag)

SSTSS oder SSESS 120 Sofort (max. 5 pro Tag)

1030 Einzel-

Bescheinigungen pro Jahr

Innerhalb einer Woche (max. 2

Bescheinigungen pro Woche)

HRSRL 30 Innerhalb einer Woche (max. 2 pro Woche)

31. Dezember

letzter Monatstag

letzter Monatstag

31. Dezember

2 Versendung von 1000 Unterlagen

5 12 Berichte pro Jahr

7 12 Listen pro Jahr

8 1000 Bescheinigungen

HRCCR = Human Resource / Create Cost Center Report HRCMD = Human Resource / Change Master Data HRCMR = Human Resource / Create Monthly Report HRCTS = Human Resource / Create Tax Statement HREIN = Human Resource / Employee Data Input HREIM = Human Resource / Employee Data Import HREPA = Human Resource / Execute Payroll Accounting HRHER = Human Resource / Handle Employee Retirement HRHSV = Human Resource / Handle SV-Declaration HRILC = Human Resource / Integrate Legal Changes HRPCR = Human Resource / Print Cost Center Report HRPMR = Human Resource / Print Monthly Report HRPPA = Human Resource / Print Payrolls HRPTS = Human Resource / Print Tax Statement HRRDI = Human Resource / Revisional Data Input HRSRL = Human Resource / Special Request Service (with low effort) SSESS = Service Support / E-Mail Support Service SSTSS = Service Support / Telefon Support Service Hinweise: 1. Informationen zu Produkt und Produktfunktionalität entnehmen Sie bitte dem beigefügten

Pflichtenheft. 2. Qualitätsinformationen entnehmen Sie bitte dem Qualitätsvertrag.

Abbildung 53: Auftragsdokument für IT-Produkt „Unterstützung bei Erstellung der Gehaltsabrechnungen“


Pro IT-Produktfunktionalität werden gemäss angegebener Menge und Lieferzeitpunkt die entsprechenden Vorleistungen abgeleitet. Dabei geht aus dem IT-Leistungsportfolio pro IT-Produkt bzw. pro IT-Leistung die benötigte Menge an Vorleistungen hervor. Je nach Betrachtungsgegenstand kann eine IT-Leistung entweder ein IT-Produkt sein (wenn die IT-Leistung an IT-Leistungsabnehmer verkauft wird) oder eine Vorleistung für ein IT-Produkt sein (wenn die IT-Leistung benötigt wird, um ein IT-Produkt herzustellen). So setzen sich z.B. 1000 Stück der IT-Produktfunktion 8 aus 1000 Stück der Vorleistungen HRCTS sowie 1000 Stück der Vorleistung HRPTS zusammen. Würde die IT-Leistung HRPTS separat an einen Kunden verkauft werden, würde diese das IT-Produkt darstellen. Zudem lassen sich aus dem Lieferzeitpunkt pro IT-Produktfunktionalität die spätesten Fertigstellungstermine der Vorleistungen ableiten. Da die IT-Produktfunktion 8 bis zum 31. Dezember eines Jahres geliefert sein muss, müssen die entsprechenden Vorleistungen HRCTS bis zum 27. Dezember und HRPTS bis zum 28. Dezember eines Jahres fertiggestellt sein. Dabei sind zudem die entsprechenden Vertragsstrafen für z.B. eine Terminverzögerung zu berücksichtigen und gemäss dem Prinzip der Qualitätskosten die Kosten der Nicht-Qualität (in dem Fall also die Vertragsstrafe) mit den Kosten der Qualität (also die Kosten, die durch die Sicherung der Termineinhaltung entstehen) zu vergleichen.

11. Die Qualitätsanforderungen an die IT-Leistungen werden aus den IT-produktbezogenen Qualitätsanforderungen abgeleitet. Beispiel: Analog der Ableitung des IT-Leistungsbedarfs werden auf Basis der auf

IT-Produkte bezogenen Qualitätskriterien und –werte die entsprechenden Qualitätskriterien und –werte der einzelnen Vorleistungen geplant. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Kombination der Qualitätswerte aller Vorleistungen eines IT-Produktes bzw. einer IT-Produktfunktionalität sich mindestens auf den vom IT-Leistungsabnehmer geforderten Qualitätswert für das spezifische IT-Produkt ergänzen müssen. So ergeben z.B. zwei Vorleistungen mit Qualitätswerten von jeweils 99% (z.B. Verfügbarkeit) für die entsprechende IT-Leistung einen Gesamtqualitätswert von nur 98%. Abbildung 54 zeigt eine Übersicht der abgeleiteten Qualitätswerte pro IT-Produktfunktionalität und pro IT-Vorleistung. Dabei ist z.B. im Falle der IT-Produktfunktionalität 9 zu sehen, dass spezifische Qualitätskriterien (hier die Kompetenz der Mitarbeiter) im Sinne einer


entsprechenden Operationalisierung durch mehrere Unterkriterien (hier Qualifikation und Motivation) repräsentiert werden können.

Qualitätsanforderungsdokument für das IT-Produkt: Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen

Produkt- funktion

Qualitätskriterium Zielwert IT-Leistung Qualitätskriterium Qualitätswert


99% HREIN oder HREIM

Korrektheit 99%

2. Anzahl korrekte Lohnabrechnungen

Terminverzögerung

99,99%

maximal 1 Tag

HRRDI HREPA HRPPA HRILC HRRDI

HREPA

HRPPA

HRILC

Korrektheit Korrektheit Korrektheit Korrektheit

Termineinhaltung

Termineinhaltung

Termineinhaltung

Termineinhaltung

99,9975% 99,9975% 99,9975% 99,9975% 5 Tage vor

Monatsende 4 Tage vor

Monatsende 3 Tage vor Monatsende 10 Tage vor Gültigkeit


99% HRCMD Korrektheit 99%

4. Korrektheit der Lohnunterlagen

Terminverzögerung

99%

maximal 30 Tage

HRHER

HRHER

Korrektheit

Termineinhaltung

99%

1 Tag vor Zielwert

5. Anzahl korrekte Meldungen/Auswertungen

Terminverzögerung

99%

Maximal 1 Tag

HRCMR HRPMR HRCMR

HRPMR

Korrektheit Korrektheit

Termineinhaltung

Termineinhaltung

99,5% 99,5%

4 Tage vor Monatsende 3 Tage vor

Monatsende 6. richtige Übermittlung 99% HRHSV Korrektheit 99% 7. Korrektheit der

Buchungsliste Terminverzögerung

99%

maximal 1 Tag

HRCCR HRPCR HRCCR

HRPCR

Korrektheit Korrektheit

Termineinhaltung

Termineinhaltung

99,5% 99,5%

4 Tage vor Monatsende 3 Tage vor

Monatsende 8. Vollständigkeit der

Abrechnungsunterlagen 99% HRCTS

HRPTS Vollständigkeit Vollständigkeit

99,5% 99,5%

9. Verfügbarkeit

Kompetenz*

99%

3

SSTSS oder SSESS

SSTSS oder SSESS

Verfügbarkeit

Qualifikation** Motivation**

99%

3 3

10. Kundenzufriedenheit mit Einzelbescheinigungen*

3 HRSRL HRSRL

Qualifikation** Motivation**

3 3

* auf einer Skala von 1 (sehr gut) bis 6 (sehr schlecht) ** auf einer Skala von 1 (sehr gut) bis 6 (sehr schlecht) bewertet durch 360 Grad-Feedback Berichtswesen/Reporting Dem Kunden wird auf monatlicher Basis ein lesbarer und verständlicher Bericht zugesendet, aus welchem die im vergangenen Monat gelieferte Qualität pro Produktfunktionalität und pro Qualitätskriterium sowie die daraus resultierenden Vertragsstrafen hervorgehen.

Abbildung 54: Qualitätsanforderungsdokument für IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen“


12. Ein Auftragsdokument (enthält IT-Leistungsbedarf sowie leistungsspezifische Qualitätsanforderungen) wird erstellt und an die IT-Produktplanung (siehe Kapitel 4.4.1), die Portfolio-Planung/Planung des IT-Leistungsprogramms (siehe Kapitel 4.5.2) und an die Delivery-Steuerung weitergeleitet.

13. Die Anforderungen werden auf Basis von Kundeninformationen aus dem Bereich „Delivery-Steuerung“ regelmässig geprüft und bei Änderungen gegebenenfalls eine erneute Anforderungserhebung initiiert (siehe Aktivität 1 des Anforderungsmanagements). Beispiel: Nach einem halben Jahr haben sich die Mengen- bzw.

Qualitätsanforderungen an das IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen“ aufgrund eines überraschenden Anstiegs der Nachfrage und daher eines Anstiegs des Personalbedarfs geändert. Eine erneute Anforderungserhebung gemäss den vorherigen Aktivitäten ist notwendig.

Zusammenfassung der verwendeten Analogien und Quellen

• Produkt- und Preispolitik des klassischen Marketings (weiterführende Hinweise zum Thema Produkt- und Preispolitik sind zu finden in [Meffert 2000a, S. 327-599], [Kotler et al. 2002] und [Zollondz 2003])

• Anforderungsmanagement für Softwareanwendungen (weiterführende Hinweise zum Thema Anforderungsmanagement für Softwareanwendungen sind zu finden in [Schienmann 2001], [Dörnemann/Meyer 2003], [Versteegen 2004] und [Ebert 2005])

• Anforderungsmanagement in der industriellen Fertigung (weiterführende Hinweise zum Thema Anforderungsmanagement in der industriellen Fertigung sind zu finden in [Akao 1992], [Bossert 1990], [Danner 1996] und [SCOR 2003])

• Service-Level-Management (weiterführende Hinweise zum Thema Service-Level-Management sind zu finden in [Bernhard et al. 2000], [Kuschke/Wisotzky 2004], [Lewandowski/Mann 2000] und [Office of Government Commerce 2001, S. 27-57])


4.4.3. Kommunikationsplanung (Planung der kundensegmentspezifischen Kommunikationsinstrumente und -massnahmen)

Beschreibung des Prozesses Die Kommunikationspolitik im Rahmen des industrialisierten Informations-managements folgt im Wesentlichen den Prinzipien der Kommunikationspolitik des klassischen Marketing-Mix [Nieschlag et al. 1994, S. 527-666; Kotler/Bliemel 1995, S. 907-954; Meffert 2000b, S. 678-845; Bruhn 2003a]. Dabei werden kundensegmentspezifische Kommunikationsinstrumente definiert und geplant. Im Rahmen dessen werden in Analogie zum Dienstleistungsmarketing konkrete Massnahmen, wie Mediawerbung, Promotions, persönliche Kommunikation, Direct Marketing, Public Relations, Messen/Ausstellungen, Sponsoring, Event Marketing sowie Multimediakommunikation geplant und terminiert [Meffert/Bruhn 2003, S. 423-516]. Abbildung 55 zeigt die einzelnen Aktivitäten der Kommunikationsplanung sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements.


Strategie

Planung

Ausführung

KUNDENMGMT.

Kommunikations-planung

1. Erhalt/Klärung Vorgaben zu Kom-munikationsstrate

gie und -zielen

Delivery-Strategie

Kommunikationsstrategie und -ziele

2. Zielgruppen-definition

Marktinformationen Anforderungsmanagement


Delivery-Steuerung


3. Auswahl Kommunikations-

instrumente

4. Budgetfestlegung

5. Einsatz-terminierung

6. Operationali-sierung der

Nutzenmessung

7. Erstellung Kommunikations-

plan

Kommunikationsplan

Kommunikationsplan

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

Abbildung 55: Überblick Kommunikationsplanung

Auf Basis des Dienstleistungsmarketings können in Bezug auf immaterielle IT-Pro-dukte Implikationen für die Kommunikationspolitik abgeleitet werden. So können bereits bei der Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess (z.B. Dateneingabe des Users bei einer Online-Abfrage) Potenziale der Kommunikationspolitik greifen (z.B. durch Hinweisen auf die hohen Sicherheitsstandards, die bei der Dateneingabe verwendet werden). Ferner wird im Dienstleistungsmarketing aufgrund der Immaterialität die Materialisierung und


Visualisierung tangibler Leistungselemente betont (z.B. durch materielle Geschenke beim Kauf immaterieller IT-Produkte oder durch Zugabe von Fotos, auf denen das Rechenzentrum abgebildet ist) [Scheuch 2002, S. 275-283]. Dadurch können immaterielle IT-Produkte dem Kunden vorstellbar und greifbar gemacht werden. Des Weiteren kann durch die Kommunikationspolitik die kurzfristige Nachfrage beeinflusst werden und so Engpässe aufgrund der Nichtlagerfähigkeit immaterieller IT-Produkte vermieden werden [Bieger 2002, S. 278-281].

Trotz der Analogie zur klassischen Kommunikationspolitik und zum Dienstleistungsmarketing sind im Bereich des IT-Marketings gewisse Spezifika zu berücksichtigen. Dabei ist insbesondere die Kenntnis der Kundenbranche zu nennen. Verständnis für die Fachprobleme der Kunden ist die Voraussetzung für erfolgreiche Kommunikation mit dem Kunden. Hinzu kommen das Image des IT-Leistungserbringers sowie die absolute Qualität der Marktleistung, die im Rahmen der Kommunikationspolitik schwerpunktmässig in den Fokus gerückt werden sollte [Belz/Reinecke 1995].

Konkret umfassen die Aufgaben der Kommunikationsplanung innerhalb des industrialisierten Informationsmanagement die Zielgruppendefinition und die Auswahl geeigneter Kommunikationsinstrumente auf Basis der strategischen Vorgaben. Zudem werden Budgets festgelegt, der Einsatz der Kommunikationsinstrumente terminiert und die Nutzenmessung operationalisiert. Abbildung 56 zeigt listenartig pro Aktivität den Input, Lieferanten, sowie Output und Empfänger.

Input Lieferant Aktivität Output Empfänger

Kommunika-tionsstrategie

und -zieleDelivery-Strategie

1. Erhalt/Klärung der Vorgaben zu

Kommunikations-strategie und -zielen



Delivery-Planung/ Anforderungs-

management und Delivery-Steuerung

3. Auswahl Kommunikations-

instrumente4. Budgetfestlegung

5. Einsatzterminierung

6. Operationalisierung der Nutzenmessung

7. Erstellung Kommunikationsplan

Kommunika-tionsplan

Delivery-Strategie und Delivery-Steuerung

2. Zielgruppendefinition

Abbildung 56: Input, Aktivitäten und Output der Kommunikationsplanung


Beschreibung der Aktivitäten 1. Die strategischen Vorgaben für die Kommunikationsstrategie und die

Kommunikationsziele werden entgegengenommen und geklärt. In Analogie zum klassischen Marketing-Management kann zwischen kognitiven (Bekannheitsgrad, Informationsverbesserung etc.), affektiven (Einstellungen/Images, Markenpositionierung etc.) und konativen (Kaufabsichten, Erstkäufe, Wiederholungskäufe etc.) Kommunikationszielen unterschieden werden [Kotler/Bliemel 1995, S. 907-954]. Beispiel: Ziel der Kommunikationsstrategie sind insbesondere die Erhöhung des

Bekanntheitsgrades und eine damit einhergehende Steigerung der Erstkäufe. Zudem wird die konsequente Nutzung von Kundeninformationen zur Steigerung des Cross-Sellings gefordert.

2. Die Kommunikationszielgruppen werden unter Berücksichtigung der Markt- und Kundeninformationen sowie der strategischen Vorgaben bezüglich der zu bearbeitenden Zielmärkte identifiziert. Bei der Zielgruppendefinition kann in Analogie zur klassischen Marktsegmentierung unterschieden werden zwischen soziodemographischen Kriterien (Alter, Geschlecht, Betriebsgrösse, Betriebsort, Beruf, Position im Unternehmen etc.), angebotsbezogenen Kriterien (Produktkenntnis, Produktverwender, Konkurrenzproduktverwender, unternehmensinterner/-externer Kunde etc.), Diffusions- und Informations-kriterien (Persönlichkeitsmerkmale, Lebensstile, Meinungen, Werte, Motive etc.) sowie Kriterien des beobachtbaren Kaufverhaltens (Preis- und Mengenbewusstsein, Mediennutzung, Verwendungsintensität, Besitzmerkmale etc.) [Kotler/Bliemel 1995, S. 907-954]. Beispiel: Die Kommunikationszielgruppen werden aufgeteilt nach Betriebsort,

unternehmensinterne/-externe Kunden, Betriebsgrösse und Produktverwender.

3. Auswahl der zielgruppenspezifischen und produktspezifischen Kommunikationsinstrumente, wobei Abbildung 57 in Analogie zum Dienstleistungsmarketing [Meffert/Bruhn 2003, S. 423-516] den typischen Einsatz der verschiedenen Instrumente in Abhängigkeit von den IT-Produkteigenschaften zeigt. Je nach IT-produktspezifischen Ausprägungsgrad eines Merkmals sollten Instrumente der Massenkommunikation, der anlassbezogenen Kommunikation und/oder der Individualkommunikation verwendet werden.


Typologie von Kommunikationsinstrumenten

Merkmale

geringgeringgeringgeringgeringgeringgeringhoch

hochhochhochhochhochhochhoch

gering

ImmaterialitätsgradIndividualisierungsgrad

InteraktionsgradIntegrationsgrad

ErklärungsbedürftigkeitKundeninvolvement

Bedeutung der Qualifikation der MitarbeiterGrösse des Unternehmens

hoch gering

hochgering

Sta

ndar

disi

erun

g de

r IT-

Leis

tung

Ausschöpfung des Kundenpotentials

Massen-kommunikation

• KlassischeWerbung

• Öffentlichkeits-arbeit

AnlassbezogeneKommunikation

Individual-kommunikation

• PersönlicheKommunikation

• Direct Marketing• Multimedia-

kommunikaiton

• Event Marketing• Sponsoring• Verkaufs-

Förderung• Messen

Abbildung 57: Typologie von Kommunikationsinstrumenten

Beispiel: Dem Kommunikationsplan (siehe Abbildung 58) sind die den Zielgruppen zugeordneten Kommunikationsinstrumente zu entnehmen.

Ziel-gruppen-

Nr.Zielgruppe Kommunikationsinstrument Ziel / Erfolgsmessung Beginn/Dauer Budget

1 Unternehmensexterne Kunden Region Ostdeutschland

Klassische Werbung und Öffentlichkeitsarbeit

Generierung Erstkäufer / monatlicher Umsatzzuwachs in Ostdeutschland Apr 05 - Jun 05 € 5 Mio.

2 Unternehmensexterne Kunden Region Westdeutschland

2.1 Unternehmen mit weniger als 50 IT-Mitarbeiter

2.1.1 Nutzer keines bestehenden Produktes Event Marketing Generierung Erstkäufer / Umsatzzuwachs durch Neukunden (< 50 IT-MA) Apr 05 - Dez 05 € 2 Mio.

2.1.2 Nutzer HR-Produkte Verkaufsförderung Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (HR) Apr 05 - Jun 05 € 1 Mio.2.1.3 Nutzer CO-Produkte Messen Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (CO) Jul 05 - Sep 05 € 1 Mio.2.1.4 Nutzer FI-Produkte Messen Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (FI) Okt 05 - Dez 05 € 1 Mio.2.1.5 Nutzer sonstige Produkte Event Marketing Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (sonst.) Jul 05 - Dez 05 € 2 Mio.2.2 Unternehmen mit mehr als 50 IT-Mitarbeiter

2.2.1 Nutzer keines bestehenden Produktes Sponsoring Generierung Erstkäufer / Umsatzzuwachs durch Neukunden (> 50 IT-MA) Apr 05 - Dez 05 € 2 Mio.

2.2.2 Nutzer HR-Produkte Persönliche Kommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (HR) Apr 05 - Jun 05 € 1 Mio.2.2.3 Nutzer CO-Produkte Direct Marketing Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (CO) Jul 05 - Sep 05 € 1 Mio.2.2.4 Nutzer FI-Produkte Direct Marketing Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (FI) Okt 05 - Dez 05 € 1 Mio.2.2.5 Nutzer sonstige Produkte Persönliche Kommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (sonst.) Jul 05 - Dez 05 € 2 Mio.2.3 Unternehmen mit mehr als 500 IT-Mitarbeiter

2.3.1 Nutzer keines bestehenden Produktes Verkaufsförderung Generierung Erstkäufer / Umsatzzuwachs durch Neukunden (> 500 IT-MA) Apr 05 - Dez 05 € 2 Mio.

2.3.2 Nutzer HR-Produkte Persönliche Kommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (HR) Apr 05 - Jun 05 € 1 Mio.2.3.3 Nutzer CO-Produkte Persönliche Kommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (CO) Jul 05 - Sep 05 € 1 Mio.2.3.4 Nutzer FI-Produkte Persönliche Kommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (FI) Okt 05 - Dez 05 € 1 Mio.2.3.5 Nutzer sonstige Produkte Persönliche Kommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (sonst.) Jul 05 - Dez 05 € 2 Mio.

3 Unternehmensinterne Kunden Region Westdeutschland

3.1 Nutzer keines bestehenden Produktes Verkaufsförderung Generierung Erstkäufer / Umsatzzuwachs durch interne Neukunden Apr 05 - Dez 05 € 2 Mio.

3.2 Nutzer HR-Produkte Multimediakommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (HR) Apr 05 - Jun 05 € 1 Mio.3.3 Nutzer CO-Produkte Multimediakommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (CO) Jul 05 - Sep 05 € 1 Mio.3.4 Nutzer FI-Produkte Multimediakommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (FI) Okt 05 - Dez 05 € 1 Mio.3.5 Nutzer sonstige Produkte Persönliche Kommunikation Nutzung von Cross-Selling-Potenzialen (sonst.) Jul 05 - Dez 05 € 2 Mio.

Summe € 33 Mio. Abbildung 58: Kommunikationsplan


Zur Steigerung der Erstkäufe wurden für die noch nicht penetrierten Regionen (Ostdeutschland) Massenkommunikationsinstrumente vorgeschlagen, um dort produktpalettenübergreifend präsent zu sein. Zur Steigerung des Cross-Sellings wurden für bestehende Produktverwender Individualkommunikationsinstrumente wie Multimediakommunikation eingesetzt, um auf individuelle Ergänzungen der bereits bestellten Produkte hinzuweisen. Für Unternehmen mit weniger als 50 IT-Mitarbeitern werden anlassbezogene Kommunikationsinstrumente eingesetzt.

4. Die Festlegung des Budgets für die einzelnen Kommunikationsmassnahmen erfolgt in Analogie zur klassischen Kommunikationspolitik [Kotler/Bliemel 1995, S. 907-954] (Budgetierung nach Finanzkraft, anhand des Umsatzes, orientiert am Wettbewerb oder anhand von Zielen und Aufgaben). Beispiel: Die Budgets für die einzelnen Kommunikationsmassnahmen sind dem

Kommunikationsplan zu entnehmen (siehe Abbildung 58). Dabei wurde eine Budgetierung anhand von Zielen und Aufgaben vorgenommen.

5. Der Einsatz der Kommunikationsinstrumente wird auf Basis der Zielsetzungen und des Budgets terminiert. Beispiel: Dem Kommunikationsplan (siehe Abbildung 58) sind Beginn sowie

Dauer des Einsatzes der Kommunikationsinstrumente zu entnehmen.

6. In Analogie zum Dienstleistungsmanagement wird ein Ursache-Wirkungs-Zusam-menhang hergestellt und die Nutzenmessung der Kommunikationsmassnahmen operationalisiert [Pepels 2003, S. 354-356]. Beispiel: Dem Kommunikationsplan sind pro Kommunikationsmassnahme

entsprechende Nutzenmessungsverfahren zu entnehmen (siehe Abbildung 58).

7. Der Kommunikationsplan wird erstellt und an Delivery-Strategie und Delivery-Steuerung weitergeleitet. Beispiel: Der Kommunikationsplan mit den Zielgruppen, den Kommunikations-

instrumenten, Zeit/Dauer, Budget und Instrumenten zur Nutzenmessung wird erstellt. Für einen beispielhaften Kommunikationsplan siehe Abbildung 58.


• Kommunikationspolitik des klassischen Marketings (weiterführende Hinweise zum Thema Kommunikationspolitik des klassischen Marketings sind zu finden


in [Bruhn 2003a], [Kotler/Bliemel 1995, S. 907-954], [Meffert 2000b, S. 678-845] und [Nieschlag et al. 1994, S. 527-666])

• Kommunikationspolitik im Dienstleistungsmarketing (weiterführende Hinweise zum Thema Kommunikationspolitik im Dienstleistungsmarketing sind zu finden in [Bühler 1999], [Meffert/Bruhn 2003, S. 423-516] und [Scheuch 2002, S. 259-294])

• Marketing für IT-Dienstleistungen und -Produkte (weiterführende Hinweise zum Thema Marketing für IT-Dienstleistungen und -Produkte sind zu finden in [Belz/Reinecke 1995], [Dörig 2004], [Esslinger et al. 2003], [Mohr 2001] und [Schneider 2003])

4.4.4. Distributionsplanung (Planung der kundensegmentspezifischen

Distributionsinstrumente und -massnahmen)

Beschreibung des Prozesses Die Distributionspolitik im Rahmen des industrialisierten Informationsmanagements folgt im Wesentlichen den Prinzipien der Distributionspolitik des klassischen Marketing-Mix [Schulz 1989; Nieschlag et al. 1994, S. 425-526; Kotler/Bliemel 1995, S. 801-850; Meffert 2000b, S. 600-677]. Dabei werden zunächst die unternehmensexternen (Kundenbedarf, Distributionspartner, Konkurrenz, Wirtschaftslage, rechtliche Vorschriften etc.) sowie -internen (Produktspezifika, finanzielle Mittel etc.) distributionspolitisch relevanten Faktoren analysiert. Auf Basis dessen und auf Basis der aus der Distributionsstrategie abgeleiteten Distributionsziele werden dann die produktspezifischen Distributionsmassnahmen ausgewählt und ein entsprechendes Budget festgelegt. Dabei ähneln die Entscheidungstatbetände denen der klassischen Distributionspolitik [Meffert 2000b, S. 600-677]. Schliesslich werden Instrumente zur Kontrolle der Zielerreichung geplant und ein Distributionsplan erstellt. Abbildung 59 zeigt die einzelnen Aktivitäten der Distributionsplanung sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements.


Strategie

Planung

Ausführung

KUNDENMGMT.

Distributions-planung

1. Erhalt/Klärung Vorgaben zu

Distributionsstrategie und -zielen

Delivery-Strategie

Distributionsstrategie und -ziele

2. Analyse distributions-

politisch relevanter Faktoren

Marktinformationen Anforderungsmanagement

Auftrags-dokumente

Delivery-Steuerung


3. Auswahl Distributions-instrumente

4. Budgetfestlegung

5. Planung der Kontroll-

instrumente

6. Erstellung Distributionsplan

Distributionsplan

Distributionsplan

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

Abbildung 59: Übersicht Distributionsplanung

In Analogie zum Dienstleistungsmarketing können in Bezug auf immaterielle IT-Produkte Implikationen für die Distributionspolitik abgeleitet werden. So ist z.B. dem raumzeitlichen Präsenzkriterium beim Vor-Ort-Support besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Zudem ist in Bezug auf die Lieferung der Leistung weniger die Lieferzeit als vielmehr die Leistungsbereitschaft in den Vordergrund zu stellen [Meffert/Bruhn 2003, S. 550-576].

Trotz der Analogie zur klassischen Distributionspolitik und zum Dienstleistungsmarketing sind im Bereich des IT-Marketings gewisse Spezifika zu berücksichtigen. Dabei ist insbesondere die Bedeutung des Online-Vertriebs zu nennen. Eine Vielzahl der IT-Produkte wird über Netzwerke an den Nutzer geliefert, so dass Logistik und Transport im Wesentlichen auf netzwerktechnische Überlegungen reduziert werden.


Konkret umfassen die Aufgaben der Distributionsplanung innerhalb des industrialisierten Informationsmanagement die Analyse distributionspolitisch relevanter Faktoren und die Auswahl geeigneter Distributionsinstrumente auf Basis der strategischen Vorgaben. Zudem werden Budgets festgelegt und Kontrollinstrumente geplant. Abbildung 60 zeigt listenartig pro Aktivität den Input, Lieferanten, sowie Output und Empfänger.


Distribu-tionsstrategie

und -zieleDelivery-Strategie

1. Erhalt/Klärung der Vorgaben zu

Distributions-strategie und -zielen


Auftrags-dokumente

Delivery-Planung/ Anforderungs-management

Kunden-informationen Delivery-Steuerung

3. Auswahl Distributions-instrumente

4. Budgetfestlegung5. Planung der

Kontrollinstrumente6. Erstellung

DistributionsplanDistributions-

planDelivery-Strategie und

Delivery-Steuerung

2. Analyse distributionspolitisch relevanter Faktoren

Abbildung 60: Input, Aktivitäten und Output der Distributionsplanung

Beschreibung der Aktivitäten 1. Die strategischen Vorgaben für die Distributionsstrategie und die Ziele der

Distributionspolitik werden entgegengenommen und geklärt. Es kann zwischen versorgungsorientierten Zielgrössen (Präsenz und Erreichbarkeit, Integration des Nutzers in die IT-Leistungserstellung z.B. bei einer Online-Abfrage, Lieferzeit, Lieferbereitschaft und Lieferzuverlässigkeit) und psychologisch-orientierten Zielsetzungen (Image des Absatzkanals und Kooperationsbereitschaft z.B. mit Absatzmittlern) unterschieden werden. Beispiel: Strategisches Ziel der Distributionsstrategie sind insbesondere die

Lieferzeit, die Lieferbereitschaft, die Lieferzuverlässigkeit sowie eine problemlose Integration des Nutzers in den IT-Leistungserstellungsprozess.

2. In Analogie zur klassischen Distributionspolitik [Kotler/Bliemel 2001, S. 1085-1094] sind unternehmensexterne (Kundenbedarf, Distributionspartner, Konkurrenz, Wirtschaftslage, rechtliche Vorschriften etc.) sowie -interne (Produktspezifika, finanzielle Mittel etc.) distributionspolitisch relevante Faktoren zu analysieren.


Beispiel: Für das Produkt „Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen“ sind mehrere distributionsrelevante Faktoren zu berücksichtigen. Die Kunden erwarten hinsichtlich der Distribution sämtlicher IT-Produkte im HR-Bereich insbesondere einen kompetenten Ansprechpartner. Aus logistischer Sicht ist für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen“ zu überlegen, wie die Gehaltsabrechnungen und sonstige Auswertungen die Empfänger erreichen. Dabei müssen insbesondere rechtliche Vorschriften sowie der Kundenbedarf berücksichtigt werden. Des Weiteren sind distributionspolitische Aspekte hinsichtlich der Supportleistungen zu prüfen. Dabei spielen im Rahmen der Distributionspolitik insbesondere Erreichbarkeit und Zuverlässigkeit eine wesentliche Rolle.

3. Die Distributionsmassnahmen (direkte versus indirekte Distribution sowie Gestaltung des logistischen Systems) werden in Analogie zur klassischen Distributionspolitik [Meffert 2000b, S. 600-677] ausgewählt. Beispiel: Für den Vertrieb der HR-Produkte werden aufgrund des Kundenbedarfs

nach kompetenten Ansprechpartnern geeignete Absatzmittler eingesetzt. Hierbei handelt es sich um hoch qualifiziertes und speziell für den Vertrieb der HR-Produkte ausgebildetes Personal. Aufgrund rechtlicher Vorschriften werden die Gehaltsabrechnungen via Post den Empfängern zugestellt. Sonstige Auswertungen werden aufgrund von Kundenwünschen sowie aufgrund von Kosteneinsparungen via E-Mail versandt. Für die Supportleistungen wird aufgrund der Forderung nach Erreichbarkeit und Zuverlässigkeit eigens für HR-Produkte ein Help-Desk eingerichtet.

4. Die Budgets für die einzelnen Distributionsmassnahmen werden festgelegt. Beispiel: Die Budgets für die einzelnen Distributionsmassnahmen sind dem

Distributionsplan zu entnehmen (siehe Abbildung 61).


Produkt-Nr. Produktbezeichnung Distributionsbereich Distributionsmassnahme Distributionsziel Kontrolle Budget

1000 CO-Produkte € 5 Mio.2000 FI-Produkte € 10 Mio.3000 SD-Produkte € 5 Mio.4000 HR-Produkte € 5 Mio.4100 Personalbeschaffung € 1 Mio.4200 Personalentwicklung € 1 Mio.4300 Personaladministration € 1 Mio.4400 Personalabrechnung € 2,5 Mio.

Vertrieb Einsatz von AbsatzmittlernKundenzufriedenheit durch kompetente Ansprechpartner

Messung der Kundenzufriedenheit bezüglich Kompetenz

€ 1 Mio.

Vertrieb Online-Vertrieb Kosteneinsparung

Kostenverglich gegenüber traditioneller Absatzkanäle

€ 0,5 Mio.

Vertrieb Einsatz von AbsatzmittlernKundenzufriedenheit durch kompetente Ansprechpartner

Messung der Kundenzufriedenheit bezüglich Kompetenz

€ 1 Mio.

Logistik Zustellung der Gehaltsabrechnung via Post Einhaltung der rechtlichen Vorschriften

Logistik Zustellung der sonstigen Auswertungen via e-Mail Kosteneinsparung

Logistik Produktspezifisches Help-Desk via Telefon und e-Mail

Erreichbarkeit und Kompetenz

Summe € 25,5 Mio.

Erstellung von Gehaltsabrechnungen4420

Verwaltung von Gehaltsboni4410

Abbildung 61: Distributionsplan

5. Die Kontrollinstrumente zur Bestimmung des Erfolges der einzelnen Distributionsmassnahmen werden geplant. Beispiel: Dem Distributionsplan sind pro Distributionsmassnahme entsprechende

Kontrollverfahren zu entnehmen (siehe Abbildung 61).

6. Der Distributionsplan wird erstellt. Beispiel: Ein Distributionsplan mit den Zielgruppen, den

Distributionsinstrumenten, Zeit/Dauer, Budget und Instrumenten zur Nutzenmessung wird erstellt. Für einen beispielhaften Distributionsplan siehe Abbildung 61.


• Distributionspolitik des klassischen Marketings (weiterführende Hinweise zum Thema Distributionspolitik des klassischen Marketings sind zu finden in [Kotler/Bliemel 2001, S. 1073-1126], [Meffert 2000b, S. 600-677], [Nieschlag et al. 1994, S. 425-526] und [Schulz 1989])

• Distributionspolitik im Dienstleistungsmarketing (weiterführende Hinweise zum Thema Distributionspolitik im Dienstleistungsmarketing sind zu finden in [Meffert/Bruhn 2003, S. 550-576], [Pepels 2003, S. 108-128] und [Scheuch 2002, S. 165-171])

• Marketing für IT-Dienstleistungen und -Produkte (weiterführende Hinweise zum Thema Marketing für IT-Dienstleistungen und -Produkte sind zu finden


in [Belz/Reinecke 1995], [Dörig 2004], [Esslinger et al. 2003], [Mohr 2001], [Schneider 2003, S. 247-260] und [Versteegen et al. 2004])

4.5. Portfolio-Planung

Während die Delivery-Planung eine absatzorientierte Sicht auf das IT-Produktportfolio beinhaltet, wird im Rahmen der Portfolio-Planung eine herstellungsorientierte Sicht auf das IT-Leistungsportfolio verfolgt und ist dementsprechend im Make-Bereich des industrialisierten Informationsmanagement anzusiedeln (siehe Abbildung 62). Dabei entspricht die Unterscheidung zwischen IT-Produktportfolio und IT-Leistungsportfolio dem grundsätzlichen Unterschied zwischen IT-Produkten und IT-Leistungen, wie er in Kapitel 2.3.1 beschrieben ist. Dabei spezifiert das IT-Leistungsportfolio die Bandbreite der aus der Kombination existierender IT-Leistungen herstellbaren IT-Produkte und damit auch das angebotene IT-Produktportfolio.

Source Make Deliver

Sourcing-Strategie

Sourcing-Planung

Portfolio-Strategie

Portfolio-Planung




Produktions-Planung

Delivery-Strategie

Delivery-Planung


StrategischeEbene

PlanerischeEbene

AusführendeEbene

Lieferanten-mgmt.

Portfolio-mgmt.

Entwick-lungs-mgmt.

Produk-tionsmgmt.

Kunden-mgmt.

Abbildung 62: Einordnung der Portfolio-Planung in das industrialisierte


In der Portfolio-Strategie werden die gewünschten IT-Leistungssegmente identifiziert und sind im Rahmen der Portfolio-Planung zu konkretisieren, indem das optimale IT-Leistungsprogramm geplant wird und die einzelnen IT-Leistungen definiert werden. Die Portfolio-Planung setzt sich aus diesem Grund aus den folgenden beiden Aufgaben zusammen, wobei die Analogie zum klassischen Portfolio-Management und dessen Ziel zur Bestimmung von Art und Menge des anzubietenden Leistungsportfolios genutzt wurde [Zäpfel 1989, S. 19-74; Bellmann 2000; Ohms 2000, S. 81-196]

- Leistungsplanung

- Planung des Leistungsprogramms

Portfolio-Planung 141

4.5.1. IT-Leistungsplanung (Planung des IT-Leistungsportfolios)

Beschreibung des Prozesses Zentrales Ergebnis der IT-Leistungsplanung ist die Beschreibung und Ableitung der IT-Leistungseigenschaften aus den in der IT-Produktplanung erstellten Anforderungen an neue IT-Produkte. Dabei sind neben den funktionalen Anforderungen auch die Qualitäts- und Kapazitätsanforderungen zu spezifizieren. Die Vorgehensweise ähnelt dem klassischen Funktionsentwurf des Business Engineerings [Österle et al. 1995, S. 281-303], wobei im industrialisierten Informationsmanagement analog zu den modularen Servicearchitekturen des Dienstleistungsengineerings [Böhmann/Krcmar 2003] versucht wird, die Produktfunktionalitäten durch Zusammensetzung bereits im IT-Leistungsportfolio befindlicher IT-Leistungen zu erhalten. Zudem werden im Rahmen des industrialisierten Informationsmanagements analog zum Quality-Function-Deployment-Konzept der industriellen Fertigung [Akao 1992; Zacharias 2003] bereits bei der Leistungsplanung Qualitäts- und Mengenanforderungen auf Basis der Kundenbedürfnisse berücksichtigt. Dabei werden qualitative und quantitative Kundenanforderungen an IT-Produkte in qualitative und quantitative Anforderungen an die zugehörigen IT-Leistungen (Vorprodukte) abgeleitet und dementsprechend ausgerichtet. Dadurch wird dem Prinzip der integrierten Leistungsgestaltung und –erstellung (siehe Kapitel 2.3.8) sowie des umfassenden Qualitätsmanagements (siehe Kapitel 2.3.9) und der Mengenbetrachtung (siehe Kapitel 2.3.5) Rechnung getragen. Im traditionellen Informationsmanagement sowie in der unternehmerischen Praxis werden derzeit Qualitäts- und Mengenaspekte zum grossen Teil erst im IT-Betrieb berücksichtigt oder aber auf Anwendungsbasis geplant. Eine IT-leistungsbezogene Berücksichtigung von Qualitäts- und Kapazitätseigenschaften findet jedoch in der Phase der Leistungs- und/oder Anwendungsplanung nicht statt. Nachträgliche, kostenintensive Anpassungen an Qualitäts- und Kapazitätsanforderungen sind die Folge.

Falls bei der Zuordnung von IT-Leistungen zu IT-Produkten nicht auf bestehende IT-Leistungen zurückgegriffen werden kann, dienen die generierten funktionalen, qualitativen und quantitativen Informationen als Grundlage für die Erteilung eines Entwicklungsauftrags zur eigentlichen Gestaltung der IT-Leistung. Analog zur industriellen Fertigung [Zäpfel 1989, S. 134] ist eine Entscheidung über die Fertigungstiefe, d.h. darüber, welche Teile der IT-Leistung selbst gefertigt und welche fremdbezogen werden, zu treffen und mit der Sourcing-Planung abzustimmen. Dabei werden die Sourcing-Alternativen mit den Entwicklungs- und Produktionsalternativen verglichen und eine entsprechende Entscheidung gefällt.

142 Portfolio-Planung

Hierdurch wird das Prinzip des Sourcings (siehe Kapitel 2.3.11) im industrialisierten Informationsmanagement integriert.

Neben der Pull-Strategie (vom IT-Leistungsabnehmer getriebenes Bedürfnis) ist in der IT-Leistungsplanung auch die Push-Strategie [Abele et al. 2001] (vom IT-Leistungsersteller getriebenes Bedürfnis) verankert. Im Rahmen der durch die Portfolio-Strategie vorgegebenen Leistungssegmente werden kontinuierlich Ideen für neue IT-Leistungen (ermöglicht z.B. durch die Nutzung neuer Technologien), die als Basis für neue IT-Produkte dienen können, generiert.

Neben IT-Leistungsinnovationen (d.h. welche neuen IT-Leistungen sollen zu welchem Zeitpunkt eingeführt werden) liegen im Aufgabenbereich der IT-Leistungsplanung auch IT-Leistungsvariationen und -Leistungsdifferenzierungen (d.h. welche bestehenden IT-Leistungen sollen zukünftig beibehalten oder verändert werden) sowie -Leistungseliminationen (d.h. welche existierenden IT-Leistungen sollen eliminiert werden). Hier sei auf die Analogie zur Leistungsvariation, -pflege und -eliminierung des Dienstleistungsmanagements verwiesen [Pepels 2003, S. 73-76]. Auf Basis der Nachfrageprognosen, die aus der Delivery-Strategie und Delivery-Planung bereitgestellt werden, werden IT-leistungsspezifische Kapazitätsanforderungen abgeleitet und die entsprechenden Prognosen an die Entwicklungs- sowie insbesondere die IT-Produktionsplanung weitergeleitet. Diese kann dann auf Basis der Prognosen und des aktuellen IT-Leistungsprogramms z.B. Entscheidungen über Kapazitätsanpassungen treffen (siehe Kapitel 4.7.1).

Sämtliche Veränderungen innerhalb des IT-Leistungsportfolios resultieren in einer Aktualisierung des IT-Leistungskatalogs, welcher alle aktuellen IT-Leistungen und deren Spezifikationen darstellt.

Abbildung 63 zeigt eine Übersicht der Aktivitäten der IT-Leistungsplanung sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements.


Strategie

Planung

PORTFOLIO-MGMT.

LIEFERANTEN-MGMT.

KUNDENMGMT.PRODUKTIONS-MGMT.

ENTWICKLUNGS-MGMT.


1. Erhalt/Klärung IT-Produktideen

IT-Produkt-planungIT-Produktideen

2. Bewertung Produktideen

3. Machbarkeits-analyse bzgl.

Entwicklung und Produktion

Ressourcen-planung

Zeit- und Ressourcen-

planung

Machbarkeitsanfrage

Machbarkeitsanfrage

4. Entscheidung Genehmigung

Delivery-Strategie

Portfolio-Strategie

Ent-scheidung Entscheidung

5. Erhalt/Klärung IT-Produktent-

wicklungsauftragIT-Produktentwicklungsauftrag

6. Erstellung Leistungsbaum

7. Zuordnung von Leistungen aus bestehendem

Portfolio

8. Make or Buy Informationen für

neue IT-Leistungen

Anwendungsplanung

Sourcing-Planung

EntwicklungsanfrageBeschaffungs-

anfrage

9. Abstimmung der Alternativen mit Produktion

Herstellungs-planungProduktionsanfrage

10. Auswahl der optimalen Alternative

11. Abgleich mit Zielkosten und

Treffen der Entscheidung

Auftrags-erteilung

12. Erhalt/Klärung der vorgegebenen

Leistungs-segmente

Leistungssegmente

13. Konzipierung neuer IT-

ProduktideenIT-Produktideen

14. Erhalt/Klärung von Informationen

zur Leistungs-nachfrage

Planung des IT-Leistungs-programms


EntwicklungIT-Produktnachfrage

15. Bestimmung Leistungsnach-frage und Mass-

nahmeninitiierung

16. Aktualisierung Leistungsportfolio

EntwicklungLeistungs-nachfrage

Entwicklung Leistungsnachfrage

AnforderungsmanagementIT-Leistungsportfolio

Kapazitätsanpassungen

Kapazitäts-anpassungen


IT-Leistungs-ideen


Kapazitäts-anfrage

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

Abbildung 63: Übersicht IT-Leistungsplanung



Input Lieferant Aktivität Output EmpfängerIT-Produkt-

ideenDelivery-Planung/ IT-

ProduktplanungIT-Leistungs-

ideenDelivery-Planung/

Anforderungsmanagement2. Bewertung IT-Produktideen

Machbarkeit

Entwicklungs-Planung/ Zeit-und Ressourcen-planung und Produktions-Planung/

Ressourcen-planung

3. Machbarkeitsanalyse bzgl. Entwicklung und Produktion Machbarkeitsanfrage

Entwicklungs-Planung/ Zeit- und Ressourcenplanung

und Produktions-Planung/ Ressourcenplanung

Genehmigungsanfrage Portfolio-Strategie und Delivery-Strategie

Genehmigung Delivery-Planung/ IT-Produktplanung

IT-Produktent-wicklungs-

auftrag


5. Erhalt/Klärung IT-Produktentwicklungsauftrag

6. Erstellung Leistungsbaum

Kapazitäts-informationen

Portfolio-Planung/ Planung des IT-Leistungs-

programms

7. Zuordnung von Leistungen aus dem bestehenden Portfolio Kapazitätsanfrage Portfolio-Planung/ Planung

des IT-Leistungsprogramms

Entwicklungs-informationen

Entiwcklungs-Planung/ An-wendungsplanung Entwicklungsanfrage Entwicklungs-Planung/

AnwendungsplanungBeschaffungs-informationen Sourcing-Planung Beschaffungsanfrage Sourcing-Planung

Produktions-informationen Herstellungsplanung 9. Abstimmung der Alternativen

mit Produktion Produktionsanfrage Herstellungsplanung

10. Auswahl der optimalen Alternative

11. Abgleich mit Zielkosten und Treffen der Entscheidung Auftragserteilung Entwicklungs-Planung/

Anwendungsplanung

Leistungs-segmente Portfolio-Strategie

12. Erhalt/Klärung der vorgegebenen

Leistungssegmente13. Konzipierung neuer IT-

Produktideen IT-Produktideen Delivery-Planung/ IT-Produktplanung


Portfolio-Planung/ Planung des IT-Leistungs-

programmsEntwicklung IT-

Produkt-nachfrage


15. Bestimmung Leistungsnachfrage und Massnahmeninitiierung

Entwicklung Leistungs-nachfrage

Entwicklungs-Planung/Zeit- und Ressourcenplanung

und Produktions-Planung/ Ressourcenplanung

Kapazitäts-anpassung

Entwicklungs-Planung/ Zeit-und Ressourcenpla-nung

und Produktions-Planung/Ressourcen-

planung

16. Aktualisierung Leistungsportfolio IT-Leistungsportfolio

Portfolio-Planung/ Planung des IT-Leistungspro-

gramms und Delivery-Planung/Anforderungs-

management

Portfolio-Strategie und Delivery-StrategieEntscheidung

8. Make or Buy Informationen für neue IT-Leistungen

14. Erhalt/Klärung von Informationen zur

Leistungsnachfrage

1. Erhalt/Klärung IT-Produktideen

4. Entscheidung

Abbildung 64: Input, Aktivitäten und Output der IT-Leistungsplanung

Beschreibung der Aktivitäten 1. IT-Produkt- und Leistungsideen werdem primär aus der IT-Produktplanung

entgegengenommen und geklärt. Beispiel: Die Produktidee für ein neues IT-Produkt „Unterstützung bei der

Verwaltung von Gehaltsboni“ wird aus der IT-Produktplanung entgegengenommen und abgeklärt. Die Idee für eine zusätzliche Produktfunktionalität „Auswertung von Mitarbeiterfehlzeiten“ des IT-


Produkts „Unterstützung bei der Erstellung von Gehaltsabrechnungen“ entstand aus einer Ad-hoc-Anfrage aus dem Anforderungsmanagement für einen spezifischen Kundenauftrag. Dabei entspricht diese zusätzliche IT-Produktfunktionalität in der internen Sicht des IT-Leistungserstellers einer IT-Leistung.

2. Die IT-Produkt- und Leistungsideen werden auf Basis des bestehenden IT-Leistungsportfolios bewertet. Beispiel: Mit Hilfe des bestehenden IT-Leistungsportfolios können für das

potenzielle IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“ ca. 10 % der Produktfunktionalitäten abgedeckt werden. Der Aufwand für die Umsetzung der zusätzlichen Produktfunktionalität „Auswertung von Mitarbeiterfehlzeiten“ des IT-Produkts „Unterstützung bei der Erstellung von Gehaltsabrechnungen“ ist nach Schätzung der IT-Leistungsplanung marginal, so dass eine Umsetzung der Produktfunktionalität ohne Vorlage bei einem übergeordneten Entscheidungsgremium initiiert wird.

3. Hinsichtlich Entwicklung und Produktion der IT-Produkt- und -Leistungsideen werden Machbarkeitsanalysen durchgeführt, wobei hierfür entsprechende Informationen aus der Entwicklungsplanung/Zeit- und Ressourcenplanung (siehe Kapitel 4.6.3) sowie der Produktionsplanung/Ressourcenplanung (siehe Kapitel 4.7.1) benötigt werden. Beispiel: Im Entwicklungsbereich existiert für die entsprechenden Ressourcen

derzeit ein Auslastungsgrad von 85 % und im Produktionsbereich von 70 %.

4. Auf Basis des bestehenden IT-Leistungsportfolios und der Informationen aus Delivery-, Entwicklungs- und Produktionsplanung trifft das Entscheidungsgremium (bestehend aus Teilnehmern der Delivery-Strategie und Delivery-Planung sowie der Portfolio-Strategie und Portfolio-Planung) eine Entscheidung für oder gegen die Umsetzung der IT-Produktideen, worauf eine Konkretisierung der IT-Produktidee durch die Delivery-Planung/IT-Produktplanung (siehe Kapitel 4.4.1) erfolgt. (Hinweis: Durch die Berücksichtigung aller Bereiche der Wertschöpfungskette inklusive Entwicklung und Produktion wird dem Prinzip der integrierten Betrachtungsweise (siehe 2.3.8) gemäss industrialisiertem Informationsmanagement Rechnung getragen.) Beispiel: Aufgrund der freien Kapazitäten in Entwicklung und Produktion, der

10%igen Abdeckung durch das bestehende IT-Leistungsportfolio sowie der Absatzchancen, die die IT-Produktplanung meldet, wird


entschieden, das IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“ umzusetzen.

5. Die IT-Produktentwicklungsaufträge werden aus der Delivery-Planung/IT-Pro-duktplanung (siehe Kapitel 4.4.1) entgegengenommen und abgeklärt. Beispiel: Nach Abstimmung mit dem Entscheidungsgremium und der

Konkretisierung der IT-Produktidee durch die Delivery-Planung/IT-Produktplanung erhält die IT-Leistungsplanung nun den Produktentwicklungsauftrag für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“.

6. Pro IT-Produktfunktionalität wird in Analogie zum Funktionsentwurf des Business Engineerings [Österle et al. 1995, S. 289-296] ein IT-Leistungsbaum erstellt. Aus diesem geht hervor, welche IT-Leistungen (im Sinne von Vorprodukten) benötigt werden, um das IT-Produkt bzw. die IT-Produktfunktionalitäten herzustellen. Beispiel: Für das zukünftige IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung von

Gehaltsboni“ wird ein Leistungsbaum erstellt (siehe Abbildung 65). Unterstützung bei der

Verwaltung der Gehaltsboni

Neuer MA wird inBonus-Regelung

berücksichtigt

MA wirdnicht mehr

berücksichtigt

Erfassung/Speicherungder MA-Leistungen

bzgl. Bezugsobjektes

Einrichtungneues Be-zugsobjekt

Änderung bezugs-objekt- oder MA-

spez. Regelungen

Kalkulation undSpeicherung

der Gehaltsboni

Abruf derDaten viaIntranet

ZuordnungBezugsobjekt

zu MA

Löschen MAaus

Bonus-DB

Erf./ZuordnungMA-spez.

Absatzsumme


Auftragsanz.

Erf./ZuordnungMA-spez.Gewinn


Budgeteinhalt.

Speicherungder Daten inLeistungs-DB

EntwicklungErfassungs-instrument

EntwicklungKalkulations-

verfahren

Implementie-rung von Be-

zugsobjekt, Er-fassungsin-

strument undKalkulations-

verfahren

UmsetzungMA-spezifi-

schen Änderung

Umsetzungbezugsobjekt-spezifischen

Änderung

Bonus-Kalkula-tion gemäss

Bezugsobjekt

Zuordnung derpauschalen

Bonusbeträge

Speicherungder Daten inBonus-DB

Berech-tigungs-prüfung

AbrufBonus-DB

EmpfangEingabe-

daten

Sendender MA-

spez.Bonus-daten

Hinweis: Bei den dunkel markierten Leistungen können Leistungen aus dem bereits bestehenden Portfolio genutzt werden (siehe Aktivität 7). Abbildung 65: Leistungsbaum für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung

der Gehaltsboni“

7. Bestehende IT-Leistungen aus dem IT-Leistungsportfolio werden dem Leistungsbaum unter Berücksichtigung möglicher IT-Leistungsdifferenzierungen und -varianten und unter gleichzeitiger Prüfung bestehender Kapazitäten (hierbei liefert die Portfolio-Planung/Planung des IT-Leistungsprogramms (siehe Kapitel


4.5.2) die entsprechenden Informationen über verfügbare Kapazitäten pro IT-Leistung) zugeordnet. Beispiel: Für die in Abbildung 65 dunkel markierten Komponenten können IT-

Leistungen aus dem bereits bestehenden IT-Leistungsportfolio genutzt werden. So kann beispielsweise für die Erfassung des Gewinns pro Profit-Center, welche als Basis für die Berechnung des Mitarbeiterbonus dienen kann, die entsprechende IT-Leistung (Erfassung/Zuordnung MA-spezifischer Gewinn) aus dem IT-Leistungsportfolio des Controlling-Bereichs genutzt werden. Auch die Zuordnung der Mitarbeiter zu einem Bezugsobjekt (z.B. Profit Center oder Kostenstelle) ist bereits im Mitarbeitereinstellungsprozess erfolgt, so dass für die spätere Berechnung des Mitarbeiterbonus die entsprechenden Daten lediglich in der Leistungsdatenbank (Datenbank in welcher die Mitarbeiter-Leistung abgelegt wird) gespeichert werden müssen. (Hinweis: Die Nutzung und Einplanung bereits bestehenden IT-Leistungen müssen bei der nachfolgenden Planung des IT-Leistungsprogramms (siehe Kapitel 4.5.2) auf jeden Fall berücksichtigt werden, da sich die Nachfrage nach diesen IT-Leistungen und damit auch die Kapazitätsanforderungen aufgrund der Einführung des neuen IT-Produktes gemäss der Nachfrage nach diesem IT-Produkt ändern werden.)

8. Der Bedarf nach neuen IT-Leistungen (inklusive Kapazitäts-, Qualitäts- und Terminanforderungen) wird identifiziert und beschrieben. Die Beschaffung bzw. Herstellung zusätzlich benötigter Ressourcen (inklusive Kosteninformationen) wird mit der Sourcing-Planung bzw. Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung (siehe Kapitel 4.6.1) abgeklärt. Beispiel: Ein Beispiel für die IT-Leistungsbeschreibung ist in Abbildung 66 zu

sehen.


Abbildung 66: Leistungsbeschreibung für das IT-Produkt „Unterstützung bei der

Verwaltung von Gehaltsboni“

Im Rahmen der IT-Leistungsplanung findet die Konkretisierung der IT-Produkte, die in der Delivery-Planung/IT-Produktplanung (siehe Kapitel 4.4.1) definiert wurden, statt. Während in der IT-Produktplanung die IT-Produkte aus Sicht des IT-Leistungsabnehmers beschrieben werden, werden im Rahmen der IT-Leistungsplanung die IT-Produkte aus Sicht des IT-Leistungserbringers beschrieben. Wie in Abbildung 66 dargestellt, werden bei der Beschreibung der einzelnen IT-Leistungen, im Gegensatz zu der Beschreibung in der IT-

Produkt-funktion

1

Neuer Mitarbeiter wird

in Bonus-Regelung

berücksichtigt

1 Zuordnung Bezugsobjekt zu MA

Mitarbeitern, die in Zukunft bei der Bonus-Regelung berücksichtigt werden, wird von der Personaladministration in

der MA-Eingabedatenmaske ein Bezugsobjekt für die Berechnung des Bonus (Absatzsumme, Auftragsanzahl,

Gewinn, Budgeteinhaltung oder Pauschale) zugeordnet und ein Kalkulationssatz festgelegt. Gleichzeitig wird die MA-ID und der Kalkulationssatz in die Bonus-DB aufgenommen.

2 MA wird nicht mehr 2 Löschen MA aus

Bonus-DB Die MA-ID wird aus der Bonus-DB gelöscht.

Die Leistungsdaten (Absatzsumme, Auftragsanzahl etc.) werden pro MA (je nach zugewiesenem Bezugsobjekt und

evtl. zugewiesenem Profit-Center) in die Leistungs-DB übertragen und gespeichert. Dabei werden die

Leistungsdaten durch folgende IT-Leistungen generiert:Absatzsumme: COCSD (CO-Calculate Sales Data)

Auftragsanzahl: COCNC (CO-Calculate Number of Contracts)

Gewinn: COCNP (CO-Calculate Net Profit)Budgeteinhaltung: COCBB (Calculate Budget Balance)

4 Entwicklung Erfassungsinstrument

Bei Anfrage nach einem neuen Bezugsobjekt müssen entsprechende Erfassungsinstrumente entwickelt werden.

5 Entwicklung Kalkulationsverfahren

Bei Anfrage nach einem neuen Bezugsobjekt müssen entsprechende Kalkulationsverfahren entwickelt werden.

6 Implementierung des Bezugsobjektes

Neben der Integration des Bezugsobjektes müssen auch die entsprechenden Erfassungsinstrumente und Kalkulationsverfahren implementiert werden.

7Umsetzung MA-

spezifischer Änderungen

MA-spezifische Änderungen bei der Berechnung des Bonus können manuell von der Personaladministration

vorgenommen werden.

8Umsetzung

bezugsobjektspezifischer Änderungen

Bezugsobjektspezifische Änderungen können manuell von der Personaladministration vorgenommen werden.

9 Bonus-Kalkulation gemäss Bezugsobjekt

Entsprechend der jeweiligen Bezugsobjekte und Kalkulationssätze werden die Boni kalkuliert.

10Zuordnung der

pauschalen Bonusbeträge

Gemäss Vorgabe des Personalverantwortlichen (via e-Mail) wird dem MA von der Personaladministration ein pauschaler

Bonus zugewiesen

11Speicherung der

Daten in der Bonus-DB

Die kalkulierten Boni werden in der Bonus-DB gespeichert und sind dort maximal 10 Jahre aufzubewahren.

7 Abruf der Daten via Intranet 12 Datenbankabruf

Per Button „Bonusabfrage“ (über die MA-spezifische Intranetseite) werden MA-spezifische Daten in der Bonus-DB

abgerufen. Die MA-spezifischen Bonusdaten werden über das Netz dem Mitarbeiter in einem separaten Fenster

angezeigt.

Fkt.-Nr.

L.-Nr. Leistung Leistungsbeschreibung

3

Erfassung /Speicherung der MA-Leistungen

bzgl. des Bezugsobjektes

3 Speicherung der Daten in Leistungs-DB

6Kalkulation und Speicherung der

Gehaltsboni

4Einrichtung

neues Bezugsobjekt

5

Änderung bezugsobjekt-

oder MA-spezifischer Regelungen

Fertigstellungstermin: 1. Januar nächsten Jahres


Produktplanung, bereits umsetzungstechnische Spezifikationen vorgenommen, so z.B. das Zusammenspiel zwischen involvierten Datenbanken wie die Bonus-DB und die Leistungs-DB.

Abbildung 67 zeigt die zu den einzelnen IT-Leistungen gehörigen Qualitätsanforderungen abgeleitet aus den Qualitätsanforderungen der Kunden.

Abbildung 67: Qualitätsanforderungen an die IT-Leistungen für das IT-Produkt

„Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“

Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Zusammenwirken der Qualitätswerte der einzelnen IT-Leistungen so geplant werden muss, dass sich der vom IT-Leistungsabnehmer geforderte Qualitätswert für

Fkt.-Nr. Qualitäts-kriterium

Qualitäts-wert in einem

Jahr

Qualitäts-wert in 10

JahrenL.-Nr. Qualitäts-

kriterium

Qualitätswert in einem

Jahr

Qualitätswert in 10 Jahren

Fehler der Per-sonaladmin.

aufgrund schlechter

Bedienbarkeit

99,5% 99,8%

Fehler wegen Software-Bug 99,5% 99,8%

Übertragungs-fehler 99,5% 99,8%

Löschung aufgrund von Übetragungs-

fehler nicht erfolgt

78%* 90%

Löschung aufgrund von Software-Bug nicht erfolgt

78%* 90%

3

Anteil richtig erfasster und gespeicherter

Daten

99% 99,5% 3

4567891011

Verfügbarkeit 99,9% 99,95%Korrektheit 99,9% 99,95%

7 12

Die Qualitätskriterien und Werte werden nach dem ähnlichen Muster wie bei

Leistung 1 und Leistung 2 abgeleitet. Aufgrund der Komplexität wird hier auf

einer genaue Beschreibung verzichtet. So müssten beispielsweise bei Leistung 3

auch die qualitativen Einflüsse der zuarbeitenden Leistungen wie COCSD,

COCNC etc. bei der Ableitung der richtigen Qualitätswerte berücksichtigt werden.

99,95%

6Anteil richtige

Kalkulation und Speicherung

99,9% 99,95%

4Zeit für die

Einrichtung eines Bezugsobjektes

20 Tage 15 Tage

5 Anteil korrekte Datenänderung 99,9%

1

2Anteil nicht

relevante MA-Datensätze

0,1% (entspricht bei

2.000 MA genau 2 MA-Datensätzen)

0,025% (entspricht

bei 2.500 MA aufgerundet genau 1 MA-Datensatz)

2

1 Anzahl korrekte Dateneinträge 99% 99,5%

* Ableitung des Wertes: 0,1% Anteil nicht relevante MA-Datensätze entspricht bei einer geplanten Menge von 2.000 MA genau 2 MA-Datensätzen. Bei 5 MA-Löschungen pro Jahr dürfen also genau 2 Löschungen schief gehen unter der Annahme, dass zu Beginn des Jahres nur relevante Datensätze in der Datenbank enthalten waren. Also müssen 60% der Löschungen korrekt ablaufen. Bei 2 Einflussfaktoren (und der Annahme, dass bei beiden Einflussfaktoren die Qualitätskostenkurve gleich verläuft) muss jeder also zu 78% funktionieren.

Hinweis: Die grau unterlegten Felder sind Qualitätskriterien, die für die spätere Produktion der Leistungen relevant sind. Hierunter würden also beispielsweise Fehler aufgrund von mangelhafter Netzwerkwartung fallen.


das IT-Produkt ergibt. Wird beispielsweise für ein IT-Produkt eine 99%-ige Verfügbarkeit gefordert, so muss bei zwei konstituierenden IT-Leistungen jeweils ein Wert von 99,5% geplant werden. Zudem müssen pro Qualitätskriterium (z.B. Verfügbarkeit) die Einflussfaktoren identifiziert werden und entsprechend geplant werden. Wie in Abbildung 67 dargestellt können beispielsweise drei Fehlerursachen für inkorrekte Dateneinträge identifiziert werden: Bedienungsfehler, Softwarefehler und Übertragungsfehler. Um nun den vorgegebenen Wert von 99% korrekter Dateneinträge erreichen zu können, müssen die drei Einflussfaktoren so geplant werden, dass sich die Wahrscheinlichkeitswerte auf einen Wert von 99% oder mehr ergänzen. Dementsprechend werden für die drei Qualitätskriterien Bedienbarkeit, Softwarequalität und Netzwerkqualität entsprechend höhere Qualitätswerte geplant. Dabei müssen diese Qualitätskriterien nicht unbedingt den gleichen Qualitätswert haben. Je nach den entstehenden Kosten, die für die Verbesserung der Qualität z.B. für die Netzwerke oder die Bedienbarkeit entstehen würden, kann z.B. eine niedrigere Netzwerkverfügbarkeit bewusst in Kauf genommen werden, wenn auf der anderen Seite eine um so höhere Bedienbarkeit geschaffen wird und damit der vom IT-Leistungsabnhemer geforderte Qualitätswert eingehalten werden kann. Die Kosten der Schaffung von Qualität müssen den Kosten, die bei auftretenden Qualitätsmängeln entstehen, gegenübergestellt werden. Damit wird das Prinzip der Qualitätskosten berücksichtigt (siehe hierzu auch das Prinzip des umfassenden Qualitätsmanagements in Kapitel 2.3.9).

Neben den Qualitätsanforderungen werden zudem die Kapazitätsanforderungen aus den Mengenanforderungen des IT-Leistungsabnehmers abgeleitet (siehe Abbildung 68).


Fkt.-Nr. Menge im 1. Jahr Menge in 10 Jahren L.-Nr. Menge im 1. Jahr Menge in 10 Jahren

1 55 neue Mitarbeiter 55 neue Mitarbeiter 1 55 Zuordnungen 55 Zuordnungen

2 5 Mitarbeiter 5 Mitarbeiter 2 Löschen von 5 MA-Datensätzen aus der Bonus-DB

Löschen von 5 MA-Datensätzen aus der Bonus-DB

3 Erfassung der Leistung von 2.000 Mitarbeitern

Erfassung der Leistung von 2.500 Mitarbeitern 3 Speichern von 2.000

Datensätzen Speichern von 2.500 Datensätzen

4 Entwicklung von einem Erfassungsinstrument

Entwicklung von einem Erfassungsinstrument

5 Entwicklung von einem Kalkulationsverfahren

Entwicklung von einem Kalkulationsverfahren

6 Implementierung eines Bezugsobjektes

Implementierung eines Bezugsobjektes

7 15 Änderungen 20 Änderungen

8 5 Änderungen 10 Änderungen

9 1.500 Kalkulationen 1.750 Kalkulationen10 500 Zuordnungen 750 Zuordnungen

11 Speichern von 2.000 Datensätzen Speichern von 2.500 Datensätzen

7 100.000 Abrufe 125.000 Abrufe 12 100.000 DB-Abfragen 125.000 DB-Abfragen

6

Kalkulation und Speicherung von 2.000 Gehaltsboni (davon 500

mit Bonuspauschale)

Kalkulation und Speicherung von 2.500 Gehaltsboni (davon 750

mit Bonuspauschale)

4 1 neues Bezugsobjekt 1 neues Bezugsobjekt

520 Änderungen (davon 5

Änderungen am Bezugsobjekt)

30 Änderungen (davon 10 Änderungen am Bezugsobjekt)

Abbildung 68: Kapazitätsanforderungen an die IT-Leistungen für das IT-Produkt

„Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“

Für die Kapazitätsplanung werden weitere Informationen hinsichtlich der geplanten Absatzmenge benötigt. Zum einen sind Informationen bezüglich der Aufteilung der Änderungen an Mitarbeiter bzw. Bezugsobjekt erforderlich (siehe Abbildung 68, Funktion Nummer 5) und zum anderen muss die Anzahl der erwarteten MA mit Bonus-pauschale bekannt sein (siehe Abbildung 68, Funktion Nummer. 6), wobei derartige Informationen die Delivery-Planung/IT-Produkt-planung liefert. Auf Basis dieser Informationen können die geplanten IT-Leistungsmengen kalkuliert werden. Als Terminvorgabe zur Entwicklung der neuen IT-Leistungen werden in diesem Beispiel drei Monate vorgegeben, wobei ein variables Zeitfenster von einem Monat gewährt wird.

Ähnlich wie bei der IT-Produktplanung wird auch bei der Mengenplanung der IT-Leistungen ein Planungshorizont von zehn Jahren veranschlagt. Zudem werden die maximalen IT-Leistungskapazitäten aus den Mengenanforderungen der IT-Leistungsabnehmer abgeleitet, um eine anschliessende Kapazitätsplanung auf Ressourcenebene durchführen zu können. Diese erfolgt in der Produktionsplanung /Ressourcenplanung (siehe Kapitel 4.7.1).

Durch die Berücksichtigung der Mengenanforderungen und der Planung über einen mehrjährigen Zeithorizont (in dem Beispiel 10 Jahre) werden dem Prinzip der Mengenbetrachtung (siehe Kapitel 2.3.5) und dem Prinzip der Lebenszyklusorientierung (siehe Kapitel 2.3.7) des industrialisierten Informationsmanagements Rechnung getragen.


9. Nachdem aus der Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung die Entwicklungsalternativen erhalten wurden werden diese an die Produktionsplanung/Herstellungsplanung (siehe Kapitel 4.7.2) weitergeleitet. Zudem werden die für die Produktion relevanten Sourcing-Alternativen sowie die Beschreibung der IT-Leistungen weitergeleitet. Die Produktionsplanung/Herstellungsplanung ordnet den Entwicklungs- und Sourcing-Alternativen unterschiedlichen Produktionsalternativen zu und liefert entsprechende Kosteninformationen (siehe Kapitel 4.7.2). (Hinweis: Während bei der Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung die bereits im IT-Leistungsportfolio bestehenden IT-Leistungen nicht berücksichtigt werden, sind diese bei der Produktionsplanung/ Herstellungsplanung sehr wohl zu berücksichtigen. Aufgrund der Verwendung der IT-Leistung für die Herstellung von zusätzlichen IT-Produkten entsteht eine erhöhte Nachfrage nach den IT-Leistungen und dadurch neue Kapazitätsanforderungen.)

10. Die Produktionsalternativen werden aus der Produktionsplanung/Herstellungs-planung entgegengenommen und die günstigste Beschaffungs-, Entwicklungs- und Produktionsalternative wird auf Basis einer Entscheidungsmatrix [Scheeg 2004] ausgewählt. Dabei wird im Sinne der Marktorientierung (siehe Kapitel 2.3.10) eine Make-or-Buy-Entscheidung getroffen. Je nach Kernkompetenz, Marktpreisen und internen Kostenstrukturen wird entweder die IT-Leistung selbst entwickelt und betrieben, oder die Entwicklung und/oder der Betrieb der IT-Leistung an externe IT-Leistungsebringer übergeben. Beispiel: Die Entscheidungsmatrix mit den entsprechenden Kosteninformationen

für die IT-Leistungen des IT-Produkts „Unterstützung bei der Verwaltung der Gehaltsboni“ ist in Abbildung 69 zu sehen.

Tabelle der Gesamtkosten bei

einer Laufzeit von 15 Jahren (in Mio. €)

Entwicklungs-alternative 1



Sourcing-alternative 1

Sourcing-alternative 2

Produktions-alternative 1 3,56 2,90 - 9,36 -

Produktions-alternative 2 4,23 - 5,45 - -

Produktions-alternative 3 - 5,98 - - 8,73

Abbildung 69: Entscheidungsmatrix

11. Gemäss dem Prinzip des Target Costing [Horvath 1993] erfolgt der Vergleich der günstigsten Alternative mit den im Produktentwicklungsauftrag angegebenen Zielkosten und das Treffen einer Entscheidung (gegebenenfalls Erstellung eines Auftrags).


Beispiel: Für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung der Gehaltsboni“ wird ein Entwicklungsauftrag erstellt, da die Zielkosten eingehalten werden.

12. Die für den IT-Leistungserbringer relevanten IT-Leistungssegmente werden aus der Portfolio-Strategie entgegengenommen und geklärt. Beispiel: Im Rahmen der Portfolio-Strategie wurde entschieden, aufgrund des

strategischen Geschäftsziels der Innovationsführerschaft traditionelle IT-Leistungen auf Potenziale bezüglich der Nutzung der Internet-Technologie zu analysieren.

13. Neuer IT-Produktideen werden konzipiert und an die Delivery-Planung/IT-Produktplanung weitergeleitet. Dabei können intuitive Ansätze, wie Brainstorming, die Delphi-Methode oder die Synektik-Methode, sowie diskursive Ansätze, wie der morphologische Ansatz oder die Relevanzbaummethode, angewendet werden [Corsten 1995, S. 131-146]. (Hinweis: Durch diese Aktivität kann eine sogenannte Push-Strategie, zur Förderung IT-getriebener Innovationen und Verbesserungen institutionalisiert werden.) Beispiel: Auf Basis der Internet-Technologie und im Kontext aktueller,

rechtlicher Gesetzesänderungen kann z.B. die IT-Produktfunktionalität „Ausdrucken und Versenden von Gehaltsabrechnungen“ im HR-Bereich ersetzt werden durch eine Online-Abfrage der Gehaltsabrechnung durch den jeweiligen Mitarbeiter.

14. Das aktuelle IT-Leistungsprogramm sowie Meldungen von Änderungen im IT-Produktportfolio und Veränderungen der IT-Produktnachfrage werden entgegengenommen und geklärt. Beispiel: Aus dem aktuellen Leistungsprogramm geht hervor, dass sich die

Nachfrage nach IT-Leistungen aus dem HR-Bereich verdoppelt hat, während die Nachfrage nach IT-Leistungen aus dem Logistik-Bereich gesunken sind. Die IT-Leistung „Eingabe der Warendaten bei Lagerein-gang“ ist in dem IT-Leistungsprogramm der kommenden Planungsperiode nicht vorhanden. Die Produktplanung meldet zudem, dass IT-Produkte im Bereich der Logistik weniger gefragt sind und das klassische IT-Produkt „Unterstützung bei Wareneingang und -ausgang“ aus dem IT-Produktportfolio eliminiert wurde (Ersetzung durch ein neues, auf RFID basierendes IT-Produkt). Schliesslich wird aus der IT-Produktplanung gemeldet (auf Basis von Marktforschungen im Bereich der Delivery-Strategie), dass sich der positive Trend im Bereich der HR-Produkte fortsetzen wird und ein jährliches Wachstum von 10 % wahrscheinlich ist.


15. Auf Basis der entgegengenommenen Informationen erfolgen in Analogie zum Dienstleistungsmanagement [Pepels 2003, S. 73-76] die Eliminierung von IT-Leistungen aus dem IT-Leistungsportfolio und die Meldung zukünftiger, leistungsbezogener Kapazitätsprognosen an die Entwicklungs- und Produktionsplanung. Dadurch wird eine frühzeitige Anpassung an sich in Zukunft ändernde Kapazitätsbedingungen sowohl bezüglich der Betriebsressourcen als auch bezüglich der Anwendungen ermöglicht und somit Proaktivität in den Prozessen des industrialisierten Informationsmanagements verankert. Zudem wird dem Prinzip der Mengenbetrachung und Kapazitätsplanung (siehe Kapitel 2.3.5) Rechnung getragen. Beispiel: Die IT-Leistung „Eingabe der Warendaten bei Lagereingang“ wird aus

dem IT-Leistungsportfolio aufgrund der nicht mehr vorhandenen Nachfrage eliminiert. Das 10%ige Wachstum im Bereich der HR-Produkte wird auf die entsprechenden IT-Leistungen projiziert. Das daraus errechnete Wachstum für die einzelnen IT-Leistungen wird der Entwicklungs- und Produktionsplanung mitgeteilt.

16. Aktualisierung des IT-Leistungskatalogs und der IT-Leistungsdatenbank (Datenbank, in welcher sämtliche IT-Leistungen, deren Spezifika sowie Beziehungen untereinander, zu Produkten, Anwendungen und Ressourcen verwaltet werden) unter Berücksichtigung von IT-Leistungsinnovationen, IT-Leistungsdifferenzierung, IT-Leistungsvariation und IT-Leistungselimination (hierbei werden auch Anpassungen, die in der Entwicklungs- oder Produktionsplanung aufgrund zukünftiger Kapazitätsprognosen vorgenommen wurden, berücksichtigt, indem die im IT-Leistungskatalog angegebene maximale IT-Leistungskapazität angepasst wird). Beispiel: Für einen beispielhaften IT-Leistungskatalog siehe Abbildung 70.


Leis-tungs-

nummerLeistungsbeschreibung Stückkosten

Max. Leistungs-kapazität

1000 CO 2000 FI3000 SD4000 HR4100 Personalbeschaffung4200 Personalentwicklung4300 Personaladministration

HRCMD (Human Resource Change Master Data)Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Korrektheit: 99,5%. Eine 0,1%ige Steigerung führt zu € 0,01 höheren Stückkosten.

HREDI (Human Resource Employee Data Input)Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Korrektheit: 99,5%. Eine 0,1%ige Steigerung führt zu € 0,01 höheren Stückkosten.

HRHER (Human Resource Handle Employee Retirement)Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Korrektheit: 99,5%, eine 0,01%ige Steigerung führt zu € 0,01 höheren Stückkosten; Termineinhaltung: Max. einen Tag Verzögerung bei 99,5% der Fälle, eine 0,01%ige Steigerung führt zu € 0,05 höheren Stückkosten.

4400 Personalabrechnung4410 Gehaltsboni4420 Gehaltsabrechnungen

HREPA (Human Resource Execute Payroll Accounting € 0,67Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Korrektheit: 99,99%, eine 0,001%ige Steigerung führt zu € 0,01 höheren Stückkosten; Termineinhaltung: Max. einen Tag Verzögerung bei 99% der Fälle, eine 0,1%ige Steigerung führt zu € 0,05 höheren Stückkosten.

Pro 1000 Stück werden Synergieeffekte von 5% erzielt.

HRPPA (Human Resource Print Payrolls) € 0,23Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Korrektheit: 99,99%, eine 0,001%ige Steigerung führt zu € 0,01 höheren Stückkosten; Termineinhaltung: Max. einen Tag Verzögerung bei 99% der Fälle, eine 0,1%ige Steigerung führt zu € 0,05 höheren Stückkosten.

Pro 1000 Stück werden Synergieeffekte von 5% erzielt.

HRCTS (Human Resource Create Tax Statement)Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Vollständigkeit: 99,5%. Eine 0,01%ige Steigerung führt zu € 0,01 höheren Stückkosten.

HRPTS (Human Resource Print Tax Statement)Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Vollständigkeit: 99,5%. Eine 0,01%ige Steigerung führt zu € 0,01 höheren Stückkosten.

HRSRL (Human Resource Special Request Service)Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Qualifikation: 3. Eine Steigerung um 0,1 führt zu € 0,01 höheren Stückkosten; Motivation: 3. Eine Steigerung um 0,1 führt zu € 0,01 höheren Stückkosten.

HRCMR (Human Resource Create Monthly Report)Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Korrektheit: 99,5%, eine 0,01%ige Steigerung führt zu € 0,01 höheren Stückkosten; Termineinhaltung: Max. einen Tag Verzögerung bei 99,5% der Fälle, eine 0,01%ige Steigerung führt zu € 0,05 höheren Stückkosten.

HRPMR (Print Monthly Report)Die Leistung wird standardmässig mit folgenden Qualitätswerten angeboten: Korrektheit: 99,5%, eine 0,01%ige Steigerung führt zu € 0,01 höheren Stückkosten; Termineinhaltung: Max. einen Tag Verzögerung bei 99,5% der Fälle, eine 0,01%ige Steigerung führt zu € 0,05 höheren Stückkosten.

4426 € 0,89 20 pro Tag

4427 € 0,26 110 pro Tag

4424 € 0,23 10.500 pro Tag

4425 € 22,50 10 pro Woche

4422 10.500 pro Tag

4423 10.000 pro Tag€ 0,60

5.000 beliebige Personal-

administra-tionsleistun-gen pro Tag

4311

4312

4421 10.000 pro Tag

4313

€ 0,20

€ 0,34

€ 1,12

Abbildung 70: IT-Leistungskatalog


Zusammenfassung der verwendeten Analogien und Quellen • Leistungsplanung in der industriellen Fertigung (weiterführende Hinweise

zum Thema Leistungsplanung in der industriellen Fertigung sind zu finden in [Ohms 2000, S. 81-196], [Bellmann 2000] und [Zäpfel 1989, S. 19-74])

• Dienstleistungsplanung und -entwicklung (weiterführende Hinweise zum Thema Dienstleistungsplanung und -entwicklung sind zu finden in [Bullinger/Scheer 2003], [Mengen 1993a] und [Pepels 2003, S. 63-83])

• Betriebswirtschaftliche Anwendungskonzepte und Fachkonzepte in der IT (weiterführende Hinweise zum Thema betriebswirtschaftliche Anwendungskonzepte und Fachkonzepte in der IT sind zu finden in [Österle et al. 1995, S. 281-352], [Scheer 1995, S. 17-63] und [Scheer 1998, S. 10-31])

• Integriertes Informationsmanagement und integrierte IT-Kostentabellen (weiterführende Hinweise zum Thema integriertes Informationsmanagement und integrierte IT-Kostentabellen sind zu finden in [Scheeg 2004, S. 123-155] und [Zarnekow et al. 2005a])

4.5.2. Planung des IT-Leistungsprogramms (Planung von Menge, Zeit und Art der zu produzierenden IT-Leistungen)

Beschreibung des Prozesses Im Rahmen der Planung des IT-Leistungsprogramms werden zunächst die wesentlichen Zielsetzungen und Rahmenbedingungen definiert. So gilt es beispielsweise, in Analogie zur Materialwirtschaft der industriellen Fertigung die folgenden Fragen zu beantworten [Schweitzer 1994, S. 470-565]: Welche IT-Leistungen und IT-Leistungsvarianten sind in welchen Mengen in welchen Zeiträumen selbst zu fertigen oder fremdzubeziehen? Welche neuen IT-Leistungen sind in welchen Mengen in welchen Zeiträumen in das IT-Leistungsprogramm aufzunehmen? Welche Produktionsanlagen sind in welcher Zahl in welchen Zeiträumen neu zu beschaffen? Werden die Absatzobergrenzen für die Leistungen in den jeweiligen Zeiträumen erreicht oder unterschritten? Die Antwort auf diese Fragen resultiert in der Praxis in einem dynamischen Optimierungsproblem, da sowohl absatzseitige Faktoren (z.B. Nachfragebedarfe und Produktlebenszyklen) als auch interne Faktoren (z.B. Produktions-, Budget- und Beschaffungsrestriktionen) zu berücksichtigen sind. Aufgrund des Dienstleistungscharakters von IT-Leistungen lassen sich spezifische Kapazitätsmanagementkonzepte für Dienstleistungen (z.B. Yield Management, Nachfragesteuerung etc.) [Bieger 2002, S. 257-302] auf die Kapazitätsplanung für IT-Leistungen übertragen. Schliesslich wird im Rahmen der


IT-Leistungsprogrammplanung in Analogie zur Leistungsprogrammplanung der industriellen Fertigung [Schweitzer 1994, S. 266] für einen vorgegebenen Zeitraum (z.B. für einen Monat oder ein Jahr) das konkrete IT-Leistungsprogramm definiert. Art, Qualität und Menge der zu produzierenden IT-Leistungen werden pro Zeitabschnitt festgelegt. Das Ergebnis ist ein präzise formuliertes IT-Leistungsprogramm. Dabei werden die IT-Leistungsmengen für einen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Zeithorizont festgelegt und rollierend geplant, d.h. im Laufe der Zeit angepasst. Je kurzfristiger die Planung, desto kleiner sind die betrachteten Zeitabschnite. So kann es beispielsweise je nach IT-Leistungsart sinnvoll sein bei der kurzfristigen Planung die zu produzierenden IT-Leistungsmengen auf Stundenbasis oder Minutenbasis zu planen (so z.B. geschäftsprozessbezogene Online-Transaktionen eines Händlers im Internet). Bei der Planung des IT-Leistungsprogramms ist eine Reihe von Grössen zu berücksichtigen. Hierzu zählen beispielsweise Produktionskapazitäten und -verfahren, Produktstrukturen, Absatz- und Beschaffungshöchstmengen oder finanzielle Budgets. Im Falle von zukünfitg auftretenden Problemen z.B. hinsichtlich Kapazitätsproblemen in der Produktion müssen geeignete Lösungsmassnahmen in Zusammenarbeit mit anderen Bereichen, wie z.B. der Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung (siehe Kapitel 4.6.1), der Produktionsplanung/Ressourcenplanung (siehe Kapitel 4.7.1) und/oder der Sourcing-Planung identifiziert und initiiert werden. Eine Übersicht der Aktivitäten zur Planung des IT-Leistungsprogramms ist in Abbildung 71 dargestellt.


PORTFOLIO-MGMT.

LIEFERANTEN-MGMT.

KUNDENMGMT.PRODUKTIONS-MGMT.

ENTWICKLUNGS-MGMT.

Planung

Planung des Leistungs-programms

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

1. Prüfung Kapazitäten für

neue IT-Leistungen


Kapazitätsanfrage

2. Erhalt/Klärung Auftrags-

dokumente

AnforderungsmanagementAuftragsdokumente

3. Ableitung IT-Leistungs-

programm für neue Aufträge

4. Aktualisierung IT-Leistungspro-gramm (rollie-

rende Planung)

IT-Leistungs-katalog

5. Trendanalysen

7. Identifizierung von Kapazitäts-

problemenRessourcen-

planungAnwendungs

planung

Sourcing-Planung

Lösungen für Kapazitätsprobleme

Lösungs-vorschläge

6. Meldung von Nachfrageschwankungen der Leis-tungsnachfrage

Lösungsvorschläge

Veränderungen derIT-Leistungsnachfrage

8. Identifizierung von Lösungen und

Initiierung von Massnahmen

9. Aktualisierung des IT-Leistungs-

programmsIT-Leistungsprogramm

IT-LeistungsprogrammIT-Leistungsprogramm

Kapazitätsprobleme

Abbildung 71: Überblick Planung des IT-Leistungsprogramms



Kapazitäts-anfrage Portfolioplanung/ IT-Leistungsplanung

1. Prüfung Kapazitäten für neue IT-Leistungen

Kapazitäts-informationen


Auftrags-dokumente


2. Erhalt/Klärung Auftragsdokumente

3. Ableitung IT-Leistungsprogramm für neue

Aufträge

IT-Leistungs-katalog

Portfolioplanung/ IT-Leistungsplanung

4. Aktualisierung IT-Leistungsprogramm (rollierende Planung)

5. Trendanalysen6. Meldung von Nachfrage-

schwankungen der Leistungsnachfrage

Veränderung der IT-Leistungs-nachfrage




7. Identifizierung von Kapazitätsproblemen

KapazitätsproblemeMassnahmen-

initiierung

9. Aktualisierung des IT-Leistungsprogramms


Portfolioplanung/IT-Leistungsplanung und

Delivery-Planung/ Anforderungs-management

8. Identifizierung von Lösungen und Initiierung von

Massnahmen

Lösungs-vorschläge

Sourcing-Planung, Entwicklungs-Planung/ Anwen-dungsplanung

Sourcing-Planung, Entwicklungs-Planung/

Anwen-dungsplanung und

Abbildung 72: Input, Aktivitäten und Output der Planung des IT-Leistungsprogramms


Beschreibung der Aktivitäten 1. Die Kapazitätsanforderungen an neue IT-Leistungen (diese werden benötigt, um

bei der Planung des IT-Leistungsprogramms auch die neu im Leistungskatalog aufgenommenen IT-Leistungen zu berücksichtigen) werden aus der Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) entgegengenommen und geklärt. Beispiel: Aus der IT-Leistungsplanung werden die Kapazitätsanforderungen an

die IT-Leistungen, die im Rahmen der Produktion des IT-Produktes „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“ benötigt werden, entgegengenommen und mit der IT-Leistungsplanung abgeklärt.

2. Die Auftragsdokumente und die Qualitätsanforderungsdokumente werden aus der Delivery-Planung/Anforderungsmanagement (siehe Kapitel 4.4.2) entgegengenommen und geklärt. Beispiel: Das Auftragsdokument und das Qualitätsanforderungsdokument für das

IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung von Gehaltsabrechnungen“ wird aus dem Anforderungsmanagement entgegengenommen und mit diesem abgeklärt.

3. Das IT-Leistungsprogramm für neue IT-Produkte bzw. neue Kundenbestellungen wird aus den entsprechenden Auftragsdokumenten abgeleitet. Beispiel: Abbildung 73 zeigt das IT-Leistungsprogramm für die Bestellung des

IT-Produktes „Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen“.

IT-Leistungs-nummer

Jan 06

Feb 06

Tageskapazität (max.)

1. Mrz 06

2. Mrz 06

3. Mrz 06

4. Mrz 06

…5.

Mrz 06

9. Wo-che

Wochenkapa-zität

(max)

6. Mrz 06

…30. Mrz 06

31. Mrz 06

13. Wo-che

Wochenkapa-zität

(max)

Mrz 06

Monats-kapazi-

tät (max.)

Apr 06 … Dez

06 2006

Jahres-kapazi-

tät (max.)

2007 2008

1000 … … …2000 … … …3000 … … …4000 … … …4100 … … …4200 … … …4300 … … …4311 155 155 5 5 5 5 … 5 25 5 … 5 5 25 155 155 … 155 1550 1860 18604312 62 62 2 2 2 2 … 2 10 2 … 2 2 10 62 62 … 62 620 744 7444313 1 1 … … 1 1 … 1 10 12 12

218 218 7 7 7 7 … 7 35 25'000 7 … 7 7 35 25'000 218 155'000 218 … 218 2180 1'860'000 2616 26164400 … … …4410 … … …4420 … … …4421 0 0 10'000 … 0 50'000 … 0 50'000 0 310'000 0 … 1'000 1'000 3'720'000 1'000 1'0004422 0 0 10'500 … 0 52'500 … 0 52'500 0 325'500 0 … 1'000 1'000 3'906'000 1'000 1'0004423 0 0 10'000 … 0 50'000 … 0 50'000 0 310'000 0 … 1'000 1'000 3'720'000 1'000 1'0004424 0 0 10'500 … 0 52'500 … 0 52'500 0 325'500 0 … 1'000 1'000 3'906'000 1'000 1'0004425 10 10 … 2 10 … 2 10 10 50 10 … 10 100 600 120 1204426 1 1 20 … 0 100 … 1 100 1 620 1 … 1 10 7'440 12 124427 1 1 110 … 0 550 … 1 550 1 3'410 1 … 1 10 40'920 12 12

⎨5000

Abbildung 73: IT-Leistungsprogramm für das IT-Produkt „Unterstützung bei der

Erstellung von Gehaltsabrechnungen“

In Analogie zur Erstellung des Produktionsprogramms in der industriellen Fertigung wird im Rahmen des industrialisierten Informationsmanagements für die einzelnen IT-Leistungen ein Tages-,


Monats- und Jahresplan erstellt. Bei der Ableitung der einzelnen Werte stand weniger die Jahresmenge als vielmehr der Zeitpunkt, zu dem die einzelnen Leistungen abgerufen werden, im Vordergrund. So müssen die Tageskapazitäten so ausgelegt sein, dass die maximale Anzahl von Ad-hoc-Anfragen in der vorgegebenen Zeit bearbeitet werden kann. Die Jahresmenge für Änderungen an den Stammdaten beträgt z.B. für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung der Gehaltsabrechnungen“ 50 Stück. Dabei werden laut Kundeninformationen pro Tag maximal 5 Änderungen anfallen, die allerdings sofort ausgeführt werden sollen. Dementsprechend müssen die Tageskapazitäten so ausgelegt sein, dass pro Tag 5 zusätzliche Stammdatenänderungen durchgeführt werden können. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass zumindest eine (in diesem Beispiel) 99%ige Wahrscheinlichkeit vorliegen muss, dass 5 zusätzliche Stammdatenänderungen pro Tag durchgeführt werden können, denn gemäss Qualitätsvertrag wurde für die Stammdatenänderungen ein Qualitätswert von 99 % vereinbart. Dies kann z.B. dadurch garantiert werden, dass unterschiedliche Qualitätsvarianten pro IT-Leistung definiert werden (z.B. „HRCMD 99“ und „HRCMD 99.5“ für die IT-Leistung „Human Resource Change Master Data“ mit 99%iger und 99,5%iger Verfügbarkeit). Dementsprechend muss später die Produktion der verschiedenen Qualitätsvarianten auch separat geplant werden, da z.B. Ressourcen mit unterschiedlicher Qualität verwendet werden.

4. Das IT-Leistungsprogramm wird unter Anwendung der rollierenden Planung, bekannt aus der industriellen Fertigung [Schneeweiss 1997, S. 101], unter Einbezug des IT-Leistungskatalogs (hieraus gehen neue IT-Leistungen sowie Kapazitätsobergrenzen hervor) aus der Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) aktualisiert. Beispiel: Ein Auszug des aktuellen IT-Leistungsprogramms ist in Abbildung 74

oben zu sehen, wobei die neuen Anforderungen noch nicht in das IT-Leistungsprogramm integriert sind. In Abbildung 74 unten ist das IT-Leistungsprogramm für das IT-Produkt „Unterstützung bei der Erstellung von Gehaltsabrechnungen“ (siehe Abbildung 73) in das bestehende IT-Leistungsprogramm eingefügt worden.


Abbildung 74: Allgemeines IT-Leistungsprogramm vor (oben) und nach (unten)

Integration des neuen Auftrags 5. Trendanalysen werden durchgeführt (Zukunftsprognosen sowie Aufzeigen von

saisonalen Schwankungen etc.). Beispiel: Mit Hilfe von Zeitreihen und Simulationen wird eine 10%ige

Steigerung der Nachfrage nach IT-Leistungen aus dem HR-Bereich identifiziert. Insbesondere im Dezember ist eine hohe Nachfrage nach IT-Leistungen aus dem Personalabrechnungsbereich zu spüren, wobei dies auf saisonale Schwankungen zurückzuführen ist.

6. Veränderungen in der IT-Leistungsnachfrage werden an die Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) gemeldet. Beispiel: Die Erkenntnisse der vorherigen Aktivität werden an die IT-Leistungs-

planung kommuniziert, damit gegebenenfalls Massnahmen für zukünf-tige Anpassungen getroffen werden können.

7. Kapazitätsproblemen werden identifiziert. Beispiel: Die roten Markierungen in Abbildung 74 unten weisen auf einen

Kapazitätskonflikt am 30. März 2006 hin.

IT-Leistungs-nummer

Jan 06 Feb 06Tageskapazität (max.)

1. Mrz 06

…5.

Mrz 06

9. Wo-che

Wochenkapa-zität

(max)

6. Mrz 06

…30. Mrz 06

31. Mrz 06

13. Wo-che

Wochenkapa-zität

(max)

Mrz 06

Monats-kapazi-

tät (max.)

Apr 06 … Dez 06 2006

Jahres-kapazi-

tät (max.)

2007

1000 … … …2000 … … …3000 … … …4000 … … …4100 … … …4200 … … …4300 … … …4311 6490 6490 50 … 50 250 50 … 4'990 50 5190 6490 6490 … 6490 77880 778804312 310 310 10 … 10 50 10 … 10 10 50 310 310 … 310 3720 37204313 300 300 … … 300 300 … 300 3600 3600

7100 7100 60 … 60 300 25'000 60 … 5'000 60 5240 25'000 7100 155'000 7100 … 7100 85200 1'860'000 852004400 … … …4410 … … …4420 … … …4421 10'000 10'000 10'000 … 0 50'000 … 2'000 2'000 10'000 50'000 10'000 310'000 10'000 … 10'000 120'000 3'720'000 120'0004422 10'000 10'000 10'500 … 0 52'500 … 2'000 2'000 10'000 52'500 10'000 325'500 10'000 … 10'000 120'000 3'906'000 120'0004423 10'000 10'000 10'000 … 0 50'000 … 2'000 2'000 10'000 50'000 10'000 310'000 10'000 … 10'000 120'000 3'720'000 120'0004424 10'000 10'000 10'500 … 0 52'500 … 2'000 2'000 10'000 52'500 10'000 325'500 10'000 … 10'000 120'000 3'906'000 120'0004425 20 20 … 4 10 … 4 10 20 50 20 … 20 240 600 2404426 54 54 20 … 0 100 … 54 100 54 620 54 … 54 648 7'440 6484427 54 54 110 … 0 550 … 54 550 54 3'410 54 … 54 648 40'920 648

IT-Leistungs-nummer

Jan 06 Feb 06Tageskapazität (max.)

1. Mrz 06

…5.

Mrz 06

9. Wo-che

Wochenkapa-zität

(max)

6. Mrz 06

…30. Mrz 06

31. Mrz 06

13. Wo-che

Wochenkapa-zität

(max)

Mrz 06

Monats-kapazi-

tät (max.)

Apr 06 … Dez 06 2006

Jahres-kapazi-

tät (max.)

2007

1000 … … …2000 … … …3000 … … …4000 … … …4100 … … …4200 … … …4300 … … …4311 6490 6490 55 … 55 275 55 … 4995 55 5215 6645 6645 … 6645 79430 797404312 310 310 12 … 12 60 12 … 12 12 60 372 372 … 372 4340 43404313 300 300 0 … 0 0 … 0 0 301 301 … 301 3610 3610

7100 7100 67 … 67 335 25'000 67 … 5'007 67 5275 25'000 7318 155'000 7318 … 7318 87380 1'860'000 876904400 … … …4410 … … …4420 … … …4421 10000 10000 10'000 0 … 0 0 50'000 0 … 2000 2000 10'000 50'000 10'000 310'000 10'000 … 11'000 121'000 3'720'000 121'0004422 10000 10000 10'500 0 … 0 0 52'500 0 … 2000 2000 10'000 52'500 10'000 325'500 10'000 … 11'000 121'000 3'906'000 121'0004423 10000 10000 10'000 0 … 0 0 50'000 0 … 2000 2000 10'000 50'000 10'000 310'000 10'000 … 11'000 121'000 3'720'000 121'0004424 10000 10000 10'500 0 … 0 0 52'500 0 … 2000 2000 10'000 52'500 10'000 325'500 10'000 … 11'000 121'000 3'906'000 121'0004425 20 20 0 … 0 6 10 0 … 0 0 6 10 30 50 30 … 30 340 600 3404426 54 54 20 0 … 0 0 100 0 … 0 0 55 100 55 620 55 … 55 658 7'440 6584427 54 54 110 0 … 0 0 550 0 … 0 0 55 550 55 3'410 55 … 55 658 40'920 658

5000

5000


8. Lösungen zur Behebung des Kapazitätskonflikts werden identifiziert. Dabei eignen sich generelle Methoden zur Steuerung des Angebots (Festlegung von Kapazitäten, Angebotsflexibilisierung, Nachfragespeicherung etc.) und Methoden zur Steuerung der Nachfrage (Visitor Management, Preissteuerung, Yield Management etc.) als Entscheidungshilfen [Bieger 2000, S. 261-290]. Generell ist zu entscheiden, ob eine Anpassung des Angebots vorgenommen wird, versucht wird, die Nachfrage zu beeinflussen oder eine Vertragsstrafe riskiert wird. Gegebenenfalls erfolgt die anschliessende Initiierung von Massnahmen zur Lösung der Kapazitätskonflikte (z.B. Weiterleitung von Lösungsvorschlägen an die Produktionsplanung, Initiierung der Beschaffung neuer Ressourcen und/oder die Neudimensionierung von Applikationen sowie Prüfung von Möglichkeiten zur Verschiebung der IT-Leistungsproduktion in vorgelagerte, weniger kapazitätskritische Zeitperioden). Beispiel: Der Kapazitätskonflikt wird aufgrund von

Wirtschaftlichkeitsberechnungen (Vergleich der Opportunitätskosten für unterschiedliche Methoden der Lösung bzw. Nicht-Lösung des Kapazitätskonflikts) durch eine Angebotsflexibilisierung gelöst. Der aufgetretene Kapazitätskonflikt soll durch die Flexibilisierung des Angebots in der Form gelöst werden, dass im Notfall kurzfristig Kapazitäten genutzt werden, welche nicht den IT-Leistungen des Personaladministrationsbereichs, sondern des Personalabrechnungsbereichs zugeordnet sind. Eine Wahrscheinlichkeit von 0,4 % (Wert berechnet sich durch die Kombination der Wahrscheinlichkeitswerte, dass die Kapazitäten des Personaladministrations- und des Personalabrechnungsbereiches vollständig ausgelastet sind), dass eine Vertragsstrafe gezahlt werden muss, wird in Kauf genommen.

9. Es erfolgt die Aktualisierung des IT-Leistungsprogramms. Zusammenfassung der verwendeten Analogien und Quellen

• Planung von Produktionsprogrammen in der industriellen Fertigung (weiterführende Hinweise zum Thema Planung von Produktionsprogrammen sind zu finden in [Corsten 1995, S. 199-228], [Dyckhoff 2003], [Eversheim/Schuh 1999], [Hoitsch 1993], [Schneeweiss 1997] und [Zäpfel 1989])

• Kapazitätsmanagement für Dienstleistungen (weiterführende Hinweise zum Thema Kapazitätsmanagement für Dienstleistungen sind zu finden in [Bieger 2000, S. 257-290], [Corsten 1997, S. 165-187] und [Kuhnert 2003])


• IT-Service-Capacity-Management (weiterführende Hinweise zum Thema IT-Service-Capacity-Management sind zu finden in [Office of Government Commerce 2001, S. 119-162])

4.6. Entwicklungsplanung

Auf der Grundlage der IT-Leistungseigenschaften, die in der Portfolio-Planung definiert und in Form eines Lastenheftes dokumentiert werden, müssen die IT-Leistungen durch den Entwicklungsbereich konstruiert und entworfen werden. Abbildung 75 zeigt die Einordnung der Entwicklungsplanung in das industrialisierte Informationsmanagement.

Source Make Deliver

Sourcing-Strategie

Sourcing-Planung

Portfolio-Strategie

Portfolio-Planung




Produktions-Planung

Delivery-Strategie

Delivery-Planung


StrategischeEbene

PlanerischeEbene

AusführendeEbene

Lieferanten-mgmt.

Portfolio-mgmt.

Entwick-lungs-mgmt.

Produk-tionsmgmt.

Kunden-mgmt.

Abbildung 75: Einordnung der Entwicklungsplanung in das industrialisierte


Bei IT-Leistungserbringern konzentriert sich die Entwicklung in der Praxis vor allem auf die Gestaltung der erforderlichen Anwendungssysteme. Aufgrund des starken Fokus bisheriger Informationsmanagement-Konzepte auf den Bereich der Entwicklung (siehe Kapitel 2.1) bietet es sich hier an, zum grossen Teil auf die Konzepte dieser traditionellen Modelle [Österle et al. 1995, S. 281-352; Boehm et al. 1998; Balzert 2000] zurückzugreifen. Der Schwerpunkt der Entwicklungsplanung auf folgenden Aufgaben:

- Anwendungsplanung

- Kosten- und Aufwandsschätzung

- Zeit- und Ressourcenplanung

Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass im Vordergrund der Entwicklungsplanung die Planung der Entwicklung von IT-Leistungen steht, welche in Form von neuen Anwendungen gebündelt oder in bestehende Anwendungen integriert werden.

Entwicklungsplanung 165

4.6.1. Anwendungsplanung (Planung von neuen Anwendungen sowie Änderungen an der bestehenden Anwendungslandschaft)

Beschreibung des Prozesses Im Rahmen der Anwendungsplanung werden unter Berücksichtigung der strategischen Vorgaben aus der Entwicklungsstrategie neue Anwendungen sowie Änderungen an bestehenden Anwendungen geplant. Dabei werden die funktionalen, quantitativen und qualitativen Anforderungen, die an den Output der Anwendungen gestellt werden, aus der IT-Leistungsplanung entgegengenommen und entsprechend bei der Planung von Anwendungen bzw. Releases berücksichtigt. Anwendungen umfassen meist mehrere IT-Leistungen und müssen an den Anforderungen, die an die einzelnen IT-Leistungen gestellt werden, ausgerichtet sein. Die Anwendungsplanung erfasst zum einen die Planung neuer Anwendungen, in welchen z.B. mehrere neue IT-Leistungen gebündelt werden, zum anderen aber auch die Integration von neuen IT-Leistungen in bestehende Anwendungen.

Im Sinne einer produktionsgerechten Anwendungsentwicklung [Zarnekow 2005, S. 221-223] sind die unterschiedlichen Einflussfaktoren, welche spezifische Gestaltungsparameter der IT-Entwicklung auf die IT-Produktion ausüben, zu identifizieren. So wirkt sich beispielsweise die Verwendung unterschiedlicher Datenstrukturen bei der Planung einer Anwendung auf die später in der IT-Produktion verursachten Kosten der Datenpflege aus. Komplexe Datenstrukturen können beispielsweise zu höherem Pflegeaufwand führen. Derartige Aspekte sollten bereits bei der Planung von Anwendungen berücksichtigt werden. Die Planung einer den Gegebenheiten der IT-Produktion gerecht werdenden Anwendung ermöglicht das Erreichen eines phasenübergreifenden Optimums.

Bei der Planung der Anwendung sind zudem die bestehende technische sowie fachliche Anwendungsarchitektur zu berücksichtigen. Nach Erstellung verschiedener Entwicklungsalternativen werden diese auf ihre Realisierbarkeit überprüft und eine Aufwandsschätzung für die Entwicklung der Alternativen durchgeführt. Auf Basis dieser Informationen fällt die IT-Leistungsplanung die Entscheidung für oder gegen die Durchführung einer Alternative. Anschliessend wird ein entsprechendes Entwicklungsprojekt initiiert und gegebenenfalls das Anwendungsportfolio sowie die technische bzw. fachliche Anwendungsarchitektur aktualisiert.

Abbildung 76 zeigt eine Übersicht über die Aktivitäten der Anwendungsplanung sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements.

166 Entwicklungsplanung

Strategie

Planung

PORTFOLIOMGMT. ENTWICKLUNGSMGMT. LIEFERANTENMGMT.

Anwendungs-planung

1. Erhalt/Klärung IT-Leistungs-

beschreibung und Anforderungen

2. Zuordnung der IT-Leistungen zu

Anwendungen und Datenbanken


IT-Leistungs-beschreibung

inkl. Anforderungen

3. Abgleich mit Anwendungs-PF und strategischen

Vorgaben

Entwick-lungs-

Strategie

StrategischeVorgaben

4. Identifizierung von geeigneten

Gestaltungs-parametern

Herstellungs-planung

produktionsrelevanteInformationen

5. Erstellung von Entwicklungs-alternativen

6. Prüfung der Realisierbarkeit

7. Einholung von Kosteninformation

en und Weiterleitung

Entwicklungsalternativen

8. Auftragsentgegen

nahme und Projektinitiierung

Auftragserteilung

9. Aktualisierung Anwendungs-

portfolio

Aufwands- und Kosten-

planung

AnfrageAufwandsschätzung


planung

Projektinformationen

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

Abbildung 76: Übersicht Anwendungsplanung



Input Lieferant Aktivität Output EmpfängerIT-Leistungs-beschreibun-gen inkl. An-forderungen


1. Erhalt/Klärung IT-Leistungsbeschreibung

und Anforderungen

2. Zuordnung der IT-Leistungen zu

Anwendungen und Datenbanken

Strategische Vorgaben


3. Abgleich mit Anwendungs-PF und

strategischen Vorgaben

Produktions-relevante

Informationen

Produktions-planung/


4. Identifizierung von geeigneten

Gestaltungsparametern

5. Erstellung von

Entwicklungs-alternativen

6. Prüfung der Realisierbarkeit

Anfrage Aufwands-schätzung

Entwicklungs-Planung/ Aufwands-und Kostenplanung

7. Einholung von Kosteninformationen und

Weiterleitung



Auftrags-erteilung


8. Auftragsentgegen-nahme und

Projektinitiierung

Projekt-informationen

Entwicklungs-Planung/ Zeit- und

Ressourcenplanung9. Aktualisierung

Anwendungsportfolio Abbildung 77: Input, Aktivitäten und Output der Anwendungsplanung

Beschreibung der Aktivitäten 1. Die Beschreibung der neuen IT-Leistungen sowie die Qualitäts- und

Kapazitätsanforderungen, welche an die neuen IT-Leistungen gestellt werden, werden aus der Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) entgegegenommen und geklärt. Beispiel: Aus der IT-Leistungsplanung werden Beschreibungen sowie Qualitäts-

anforderungen und Kapazitätsanforderungen für die IT-Leistungen, die im Rahmen der Produktion des IT-Produkts „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“ benötigt werden, entgegengenommen und mit der IT-Leistungsplanung abgeklärt.

2. Die IT-Leistungen werden auf Basis der Leistungsbeschreibung zu Anwendungen und Datenbanken zugeordnet (hierzu können Methoden wie z.B. das Effektmodell [Österle et al. 1995, S. 304-307] genutzt werden). (Hinweis: Diese Informationen entsprechen dem Fachkonzept für die Anwendung bzw. des Releases.) Beispiel: Die IT-Leistungen des IT-Produkts „Unterstützung bei der Verwaltung

von Gehaltsboni“ werden mit Hilfe des Effektmodells einzelnen Anwendungen und Datenbanken zugeordnet (siehe Abbildung 78). Anhand der Abbildung ist zu erkennen, dass für die Erstellung der


gewünschten neuen IT-Leistungen zwei Anwendungen benötigt werden: die Anwendung „Personaladministration“ und die Anwendung „Bonuskalkulation und -administration“.

RMA R

RD

RM

R R R A

R R A

R R

RM

R A

A

R A

A A

A

Anwendungen

Personal-administration

Bonus-kalkulation und

-admini-stration

Mitarbeiter-DB Bonus-DB

Bezugsobjekt Erfassungs-instrument

Leistung Gehalts-bonus

Entitätstypen

LeistungenZuordnung Bezugsobjekt zu MALöschen MA aus Bonus-DB

Umsetzung MA-spezifischer Änderung

Bonus-Kalkulation gemäss Bezugsobjekt

Zuordnung der pauschalen Bonusbeträge

Datenbankabruf (Gehaltsbonus)

Umsetzung bezugsobjekt-spezifischer Änderung

Entwicklung Kalkulationsverfahren

Implementierung des Bezugsobjektes

Speicherung der Daten in Leistungs-DB

Entwicklung Erfassungsinstrument

Speicherung der Daten in der Bonus-DB

Datenbank

Mitarbeiter

Abbildung 78: Effektmodell für die IT-Leistungen des IT-Produkts „Unterstützung bei

der Verwaltung von Gehaltsboni“ (R=Read, M=Modify, A=Append, D=Delete)

3. Es erfolgt Abgleich mit dem bestehenden Anwendungsportfolio (siehe Abbildung 79 für eine beispielhafte Darstellung des Anwendungsportfolios) und den strategischen Vorgaben aus der Entwicklungsstrategie Beispiel: Die Anwendung „Personaladministration“ existiert bereits, so dass für

die entsprechenden Leistungen lediglich neue Anwendungsfunktionen im Rahmen des Release-Managements hinzugefügt zu werden brauchen. Eine Anwendung „Bonuskalkulation und -administration“ existiert derzeit nicht, so dass hierfür eine neue Anwendung entwickelt


werden muss (gemäss Entwicklungsstrategie werden für den Bereich HR, wenn vorhanden, generell SAP-Module verwendet). Schnittstellen zu den bereits bestehenden IT-Leistungen bzw. den dazugehörigen Anwendungen, wie z.B. die Anwendungen des CO-Bereichs, sind zu berücksichtigen. Zudem sind die für die IT-Leistungen definierten Kapazitäts- und Qualitätsanforderungen bei der Analyse der bestehenden Anwendungen und deren Zusammenspiel zu berücksichtigen und gegebenenfalls anzupassen. So ist denkbar, dass zwar die Funktionalität der IT-Leistungen bereits durch bestehende Anwendungen abgedeckt werden kann, die Qualitäts- und Kapazitätseigenschaften der existierenden Anwendungen aber nicht den Qualitäts- oder Mengenanforderungen, die an die neuen IT-Leistungen gestellt werden, entsprechen. In diesem Fall muss das Anwendungsdesign angepasst werden oder gegebenenfalls neue Anwendungen entwickelt werden.

Architektur Betriebs-system

Datenbank-system CASE-Tool Benuzter-

oberfläche1000 CO2000 FI3000 PP4000 MW5000 IH6000 SD7000 HR

7100 HR-Admin server-zentriert Windows SQL Oracle

Designer graphisch

7200 HR-Gehalt server-zentriert Unix Oracle rational graphisch

7300 HR-Beschaffung server-zentriert Linux DB2 rational graphisch

7400HR-Bonuskalkulation und administration

server-zentriert

Unix, Windows,

LinuxOracle, DB2

systemspe-zifische

Entwicklungsumgebung

kommando-orientiert

7500 HR-Entwicklung server-zentriert Windows Oracle rational graphisch

Anwen-dungs-

nummerAnwendung

Gestaltungsparameter

Abbildung 79: Anwendungsportfolio

4. Geeignete Gestaltungsparameter werden für die Entwicklungsalternativen identifziert. (Hinweis: Dabei sind neben den strategischen Vorgaben aus der Ent-wicklungsstrategie auch die Produktionsbedingungen gemäss einer produktions-gerechten Anwendungsentwicklung [Zarnekow 2005, S. 221-223] zu berücksichtigen.) Beispiel: Abbildung 80 [Zarnekow 2005, S. 105] zeigt beispielhaft strategische

Vorgaben aus der Entwicklungsstrategie.


Kategorie

Art

SAP (ERP) Webanbindung an Standardsoftware MS Office ablösen

Bei Bedarf möglich Soll-Architektur Bei Bedarf möglich ablösen

Bei Bedarf möglich Soll-Architektur Bei Bedarf möglich ablösen

Nicht anwendbar Nicht anwendbar Nicht anwendbar ablösen

Standardsoftware

Individualsoftware (Fremdentwicklung)

Eigenentwicklung (Standard-komponenten und Individualsoftware)

"Legacy"-Systeme

Client/Server-Anwendungen

Web-Anwendungen

(Einzel-) Arbeitsplatz-

Anwendungen

Terminal-Anwendungen

Abbildung 80: Strategische Vorgaben für die Entwicklungsplanung (Markierung zeigt

die strategischen Zielsegmente)

Abbildung 81 zeigt beispielhafte Gestaltungszusammenhänge zwischen IT-Entwicklung und IT-Produktion. So kann sich beispielsweise die Wahl der Programmiersprache auf den späteren Ressourcenverbrauch für die Erstellung der IT-Leistung auswirken. Derartige Gestaltungszusammenhänge lassen sich beispielsweise mit Methoden wie Design for Manufacture and Assembly (DFMA) [Boothrody et al. 2002] oder Quality Function Deployment (QFD) [Bossert 1990; Akao 1992; Klein 1999] identifizieren.

Datenhaltung• Struktur der Dateien• Struktur von Tabellen• .....

Datenverarbeitung• Funktionsstruktur• Programmiersprache• .....

Hardware• Rechnerleistung • Rechnerarchitektur • ...

Systemsoftware• Betriebssystem• Gerätetreiber• ...

Kosten• Kosten der Datenspeicherung (€) • Kosten der Datenausgabe (€)• Kosten von Supportleistungen (€)

oder

Ressourcenverbrauch• Speicherbelegung (MB)• Kosten der Datenverarbeitung (€)• Beanspruchte CPU-Zeit (ms)• Ausgabezeit (s, min)• Verbrauchtes Material• Supportzeit (min, h)

Gestaltungsentscheidungen Ressourcenverbrauch

Relationen zwischen

Gestaltung und

Ressourcen-verbrauch

Relationen

Abbildung 81: Beispielhafte Gestaltungszusammenhänge zwischen IT-Entwicklung

und IT-Produktion


Durch die Berücksichtigung von Gestaltungsparamentern und deren Einflüsse auf die Produktion wird dem Prinzip der integrierten Leistungsgestaltung und –erstellung (siehe Kapitel 2.3.8) Rechnung getragen.

5. Gemäss den vorher identifizierten Gestaltungsparametern und der bisherigen fachlichen bzw. technischen Anwendungsarchitektur sowie den Vorgaben aus der Entwicklungsstrategie und der IT-Produktion werden Entwicklungsalternativen konzipiert. (Hinweis: Bei der Auswahl der Entwicklungsalternativen kommen nur solche in Frage, die auch den an die IT-Leistungen gestellten Qualitäts- und Kapazitätsanforderungen gerecht werden.) Beispiel: Abbildung 82 zeigt die technische Anwendungsarchitektur, welche als

Ausgangsbasis zur technischen Integration der Entwicklungsalternativen dient.

DataWarehouse

DMSgenerellWorkflow Dokumentenverwaltung, Office-Vorlagen

DMS Fachanwendungen

Betriebswirtschaftliche Informationssysteme (Services)

IT – Plattform

Fachanwendungen

„System X“

Standard-schittstelle

„Neue Fachanwendungen“„Bestehende Fachanwendungen“

Anwendungsportal

Office ToolsOffice Tools

(aufrufbar aus Anwendungen)

Office ToolsOffice Tools

(aufrufbar aus Anwendungen)

CM

S

Prä

sent

atio

ns-

bezo

gene

In

halte

fürW

EB

Externe Externe PartnerPartner

SAP SD(Fakturierung)

SAP FI(DEB / KRED /

HAB)

SAP CO(RW / Controlling)

SAP HR(Personal)

„Content Systeme“

Internet Intranet

IT – PlattformPartner

Daten-austausch(asynchron)

Daten-übergabe(asynchron)

Auswertungstools

Quelle: ITMC AG, Horgen, Schweiz Abbildung 82: Technische Anwendungsarchitektur

Als Ergänzung zur technischen Anwendungsarchitektur dient die fachliche Anwendungsarchitektur zur fachlichen Integration der Entwicklungsalternativen (siehe Abbildung 83).


Materialwirtschaftsprozess

Beschaffungs--Prozess

Wareneingangs-Prozess

Bedarfsermittlungs--Prozess

LOGSYSKONS

Versand-Prozess

Produktionsprozess

Zeit-Kapazitäts-Planung

Fertigungund

MontageProduktions-vorbereitung

CADBDE PDS Legende:

Basisunterstützung der Geschäftsprozessedurch Standardsoftware:Basisunterstützung der Geschäftsprozessedurch Standardsoftware:

SAP R/3 Modul MM

SAP R/3 Modul PP

SAP R/3 Modul SD

SAP R/3 Modul HR

Ergänzung der Standardsoftware durcheigenentwickelte oder eingekaufteAnwendungen:

Ergänzung der Standardsoftware durcheigenentwickelte oder eingekaufteAnwendungen:

Eigenentwicklungenbzw.ergänzende Standardsoftware

Personalmanagement

Administrations--Prozess

GH-Prozess

Beschaffungs-Prozess

ENTBON

Finanzwesen & Controlling

CO -Prozess

ReWe -Prozess

SAP R/3 Modul FI & CO

In Anlehnung an [Brunner/Gasser/Pörtig 2003]

Abbildung 83: Fachliche Anwendungsarchitektur

Abbildung 84 zeigt, in Anlehnung an [Scheeg 2004, S. 128], beispielhaft mögliche Entwicklungsalternativen für die Anwendung „Bonuskalkulation und -administration“.

Entwicklungs-alternative

serverzentriert serverzentriert serverzentriert serverzentriert

1 2 1 3

Unix, Windows, Linux Windows Unix Windows

kommando-orientiert graphisch graphisch graphisch

systemspezifi-sche Entwick-

lungsumgebungOracle Designer rational rational

Oracle, DB2 SQL Oracle DB2Datenbanksystem

Benutzeroberfläche

Betriebssystem


Gestaltungsparameter

Architektur

Anzahl Module

CASE-Tool




Abbildung 84: Entwicklungsalternativen für die Anwendung „Bonuskalkulation und

-administration“


6. Die Realisierbarkeit der einzelnen Entwicklungsalternativen wird geprüft (z.B. mit Hilfe des Prototypings [Balzert 1998, S. 115]). Beispiel: In obigem Beispiel stellt sich nach einem groben Prototyping heraus,

dass die 4. Entwicklungsalternative nicht realisierbar ist.

7. Die realisierbaren Entwicklungsalternativen werden an die Anwendungsplanung/Aufwands- und Kostenplanung (siehe Kapitel 4.6.2) weitergeleitet. Nach Erhalt der Aufwands- und Kosteninformationen pro Entwicklungsalternative werden diese Informationen an die Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) weitergeleitet. Beispiel: Die drei übrig gebliebenen Entwicklungsalternativen werden inklusive

der Leistungsbeschreibungen, Kapazitätsanforderungen und Qualitätsanforderungen an die Aufwands- und Kostenplanung weitergeleitet. Im Anschluss werden die drei Entwicklungsalternativen inklusive der Aufwandsschätzung an die IT-Leistungsplanung gesendet.

8. Eine Entscheidung (inklusive relevanter Informationen der gewählten Produktionsalternative) der IT-Leistungsplanung für eine Entwicklungsalternative wird abgewartet und nach Erhalt der ausgewählten Alternative, ein entsprechendes Entwicklungsprojekt initiiert (Weiterleitung der Leistungsbeschreibungen, Qualitäts- und Kapazitätsanforderungen sowie Informationen über die gewählte Entwicklungsalternative inklusive der Dokumente aus der Aufwandsschätzung an die Entwicklungsplanung/Zeit- und Ressourcenplanung (siehe Kapitel 4.6.3)).

9. Das Anwendungsportfolio, gegebenenfalls die fachliche bzw. technische Anwendungsarchitektur sowie die Anwendungsdatenbank (Datenbank, in welcher sämtliche Anwendungen, deren Spezifika und die Beziehungen untereinander sowie zu IT-Leistungen und IT-Ressourcen verwaltet werden) werden aktualisiert.


• Entwicklung in der Industrie, insbesondere Quality Function Deployment und Design for Manufacture and Assembly (weiterführende Hinweise zu dem Thema sind zu finden in [Akao 1992], [Boothrody et al. 2002], [Bossert 1990] und [Klein 1999])

• Traditionelle IT-Entwicklung (weiterführende Hinweise zum Thema IT-Ent-wicklung sind zu finden in [Österle et al. 1995, S. 281-352], [Scheer 1995, S. 17-63], [Scheer 1998, S. 10-31] und [Balzert 2000])


• Planung von Anwendungsarchitekturen (weiterführende Hinweise zum Thema Anwendungsarchitekturen sind zu finden in [Linthicum 2000], [Kaib 2002], [Ruh et al. 2001] und [Cummins 2002])

• Service Engineering (weiterführende Hinweise zum Thema Service Engineering sind zu finden in [Burr 2002], [Bullinger/Schreiner 2003], [Schneider et al. 2003], [Stauss 2003], [Böhmann/Krcmar 2003] und [Eversheim et al. 2003])

• Serviceorientierte IT-Entwicklung (weiterführende Hinweise zu dem Thema serviceorientierte IT-Entwicklung sind zu finden in [Zarnekow 2005, S. 214-226], [Scheeg 2004] und [Office of Government Commerce 2002a])

• Serviceorientierte Architekturen (weiterführende Hinweise zu dem Thema serviceorientierte Architekturen sind zu finden in [Barry 2003], [Erl 2004], [Natis/Schulte 2003], [Natis 2004], [Papazoglou/Georgakopoulos 2003] und [Steen et al. 2005])

4.6.2. Aufwands- und Kostenplanung (Planung des Aufwands spezifischer

Anwendungsentwicklungsprojekte)

Beschreibung des Prozesses Die Aufwands- und Kostenschätzung spezifischer Anwendungsentwicklungsprojekte dient dem Ziel, eine aus Gesamtkostensicht möglichst optimale Lösung für die Produktion der vom Kunden erwünschten IT-Leistungen zu erreichen. Dabei werden im Rahmen der Entwicklungsplanung/Aufwands- und Kostenplanung nur die für die Entwicklung der Lösung entstehenden Kosten prognostiziert. Die Produktionskosten werden in der Produktionsplanung/Herstellungsplanung (siehe Kapitel 4.7.2) ermittelt. Die kostengünstigste Kombination aus Entwicklungs- und Produktionsalternativen wird in der Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) ausgewählt [Scheeg 2004].

Aus der Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung (siehe Kapitel 4.6.1) werden Entwicklungsalternativen sowohl für neu zu erstellende Anwendungen als auch für anzufertigende Releases entgegengenommen und geprüft. Anschliessend werden die Aufgaben zur Erstellung der jeweiligen Entwicklungsalternative bestimmt und strukturiert. Gemäss den Aufgaben werden dann Kostenarten und -einflussgrössen ermittelt. Auf Basis der Kosteneinflussgrössen sowie Erfahrungswerten insbesondere aus der Entwicklungssteuerung können Aufwand und Kosten für die Umsetzung der Entwicklungsalternative geschätzt und prognostiziert werden. Dabei können


unterschiedliche Methoden, wie z.B. das Function-Point-Verfahren [Knöll/Busse 1991, S. 45-67] oder das Constructive Cost Model (COCOMO) [Knöll/Busse 1991, S. 68-73] eingesetzt werden. Welche der Methoden eingesetzt wird, hängt sowohl von den zur Verfügung stehenden Daten und Informationen aus der Entwicklungssteuerung als auch von den Entwicklungsprinzipien und Standards, festgelegt in der Entwicklungsstrategie, ab. Nach Schätzung von Aufwand und Kosten können die Gesamtkosten der Entwicklungsalternative ermittelt werden. Durch Verteilung der Gesamtkosten auf die über den gesamten Anwendungslebenszyklus geschätzte Planmenge an produzierten IT-Leistungen können zudem die Stückkosten kalkuliert werden [Scheeg 2004, S. 133-136]. Dadurch wird dem Prinzip der Lebenszyklusorientierung (siehe Kapitel 2.3.7) und dem Prinzip der Stückkostenkalkulation (siehe Kapitel 2.3.4) Rechnung getragen.

Abbildung 85 zeigt eine Übersicht über die Aktivitäten der Aufwands- und Kostenschätzung sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements.

Strategie

Planung

Ausführung

ENTWICKLUNGSMGMT.

Kosten- und Aufwandsschätzung

1. Annahme/Klärung


Anwendungsplanung

Entwicklungsalternativen

2. Bestimmung und Strukturierung der Entwicklungs-

aufgaben

3. Bestimmung der Kostenarten

pro Aufgabe

4. Identifizierung von

Kosteneinfluss-grössen

5. Kostenschätzung

6. Berechnung der Stückkosten

Zeit- und Ressoucen-

planung

Informationen überEntwicklungsressourcen

Entwick-lungs-

Steuerung

Erfahrungs-werte

Entwick-lungs-

Strategie

StrategischeVorgaben

7. Weiterleitung Kosteninformationen und Aufgaben-

strukturierung

Kosten-informationen

Aufgaben-strukturierung

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

Abbildung 85: Übersicht Kosten- und Aufwandsschätzung


Der Prozess der Aufwands- und Kostenschätzung des industrialisierten Informationsmanagements folgt im Wesentlichen den Prinzipien klassischer Aufwands- und Kostenschätzungsverfahren der Anwendungsentwicklung [Boehm 1981; Noth/Kretzschmar 1986; Cote et al. 1988; Knöll/Busse 1991; Boehm et al. 1995; Weis 1995; Boehm et al. 1998; Habib 2000; Briand/Wieczorek 2002]. Jedoch unterscheidet sich der Prozess dahingehend, dass Aufwand und Kosten nicht erst nachdem eine Entwicklungsalternative ausgewählt wurde für diese einmalig zu Beginn des Software-Lebenszyklus [Baumöl 1999, S. 98] bestimmt werden, sondern für jede realisierbare Lösung, die im Rahmen der Anwendungsplanung identifiziert wurde, eine separate Aufwands- und Kostenschätzung durchgeführt wird. Dadurch wird sichergestellt, dass bei der Analyse der auszuwählenden Lösung im Rahmen der IT-Leistungsplanung sämtliche Entwicklungs- und Produktionskombinationen hinsichtlich ihrer Gesamtkosten untersucht und berücksichtigt werden. Da sich der Aufwand für die Kostenschätzung unter professioneller Nutzung auf weniger als 0,5 % des Gesamtaufwands der Erstentwicklung beläuft [Scheeg 2004, S. 135], kann eine derartige Vorgehensweise gerechtfertigt werden. Ein phasenübergreifendes Optimum kann dadurch das traditionelle entwicklungsbezogene Optimum ersetzen. Abbildung 85 zeigt eine Übersicht über die Aktivitäten der Kosten- und Aufwandsschätzung sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements.




Entwicklungs-Planung/An-

wendungsplanung

1. Annahme/Klärung Entwicklungs-

alternativen



2. Bestimmung und Strukturierung der

Entwicklungsaufgaben

3. Bestimmung der Kostenarten pro Aufgabe

4. Identifizierung von Kosteneinflussgrössen

Erfarungs-werte

Entwicklungs-Steuerung

Informationen über

Entwicklungs-ressourcen

Entwicklungs-Pla-nung/Zeit- und Res-

sourcenplanung

6. Berechnung der Stückkosten

Kosten-informationen

Entwicklungs-Planung/ Anwendungsplanung


Entwicklungs-Planung/ Zeit- und

Ressourcenplanung

5. Kostenschätzung

7. Weiterleitung Kosten-informationen und

Aufgabenstrukturierung

Abbildung 86: Input, Aktivitäten und Output der Kosten- und Aufwandsschätzung


Beschreibung der Aktivitäten 1. Die Entwicklungsalternativen (inklusive Fachkonzept) werden

entgegengenommen und geklärt. Beispiel: Aus der Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung (siehe Kapitel

4.6.1) werden die verschiedenen Entwicklungsalternativen und das Anwendungsfachkonzept für die Anwendung „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“ entgegengenommen und mit der Anwendungsplanung abgeklärt.

2. Die Aufgaben, die für die unterschiedlichen Entwicklungsalternativen durchgeführt werden müssen, werden unter Berücksichtigung der Vorgaben aus der Entwicklungsstrategie bestimmt und strukturiert. (Hinweis: Hier unterscheidet sich die Anwendungsentwicklung des industrialisierten Informationsmanagements in der Hinsicht von traditionellen Vorgehensweisen [Knöll/Busse 1991, S. 24], dass die folgenden Aktivitäten für jede der Entwicklungsalternativen separat durchgeführt werden und nicht nur für die später ausgewählte Entwicklungsalternative.) Beispiel: Für die Entwicklungsalternative Nummer 2 werden die Aufgaben:

Analyse Fachkonzept, Auswahl Entwicklungsressourcen (Software, Hardware, Personal), Beschaffung Entwicklungsressourcen, Systembau, Systemtest, DV-technischer Test, Integrationstest, Abnahme sowie Implementierung definiert.

3. Die Kostenarten werden pro Aufgabe bestimmt. (Hinweis: In der unternehmerischen Praxis stellen die Personalkosten in Form von Gehältern zumeist den grössten Kostenfaktor dar [Scheeg 2004, S. 134].) Beispiel: Abbildung 87 zeigt die Kostenarten, die den Aufgaben für

Entwicklungsalternative 2 zugeordnet wurden.


Aufgabe Kostenart KosteneinflussgrössenAufwands-

schätz-verfahren

Personalaufwand in

ManntagenBetrag in €

Analyse Fachkonzept Personalkosten Komplexität Fachkonzept Pauschale 2 1.000

Auswahl und Beschaffung Entwicklungs-ressourcen

Personalkosten Neuigkeitsgrad Relations-methode 5 2.000

PersonalkostenAbschreibung Entwicklungs-umgebungPersonalkostenAbschreibung TestumgebungPersonalkostenAbschreibung TestumgebungPersonalkostenAbschreibung Testumgebung

Abnahme PersonalkostenImplementierung Personalkosten

130,02 43.000

* Berechnung des Wertes unter Aktivität 5

Summe

Systembau

Systemtest

DV-technischer Test

Integrationstest

Anzahl Funktionen, Qualitätsgrad, Anzahl Schnittstellen, Anzahl Entitätstypen, Anzahl

Datenelemente, Anzahl Rechenoperationen etc.

Function-Point-Verfahren 120 40.000*

Abbildung 87: Schätzung der Gesamtkosten für Entwicklungsalternative 2

4. Analog zu klassischen Kostenrechnungsverfahren [Kaplan/Cooper 1999; Horvath 2003] werden die Kosteneinflussgrössen (z.B. Quantität/Umfang, Qualität, Projektdauer oder Mitarbeiter-Produktivität) pro Aufgabe und Kostenart identifiziert Beispiel: Abbildung 87 zeigt die Kosteneinflussgrössen pro Aufgabe und Kosten-

art für Entwicklungsalternative 2. Der Aufwand für die Analyse des Fachkonzepts steigt beispielsweise mit zunehmender Komplexität des Fachkonzepts. Je nach Neuigkeitsgrad der zu entwickelnden Anwendung müssen mehr oder weniger zusätzliche Ressourcen beschafft werden bzw. können mehr oder weniger der bestehenden Ressourcen genutzt werden. Der Aufwand für die restlichen Aufgaben der Anwendungsentwicklung ist abhängig von der Anzahl der Anwendungsfunktionen, von der zu liefernden Anwendungsqualität sowie von der Anzahl der Schnittstellen zu anderen Anwendungen.

5. Die Kosten werden gemäss Kosteneinflussgrössen unter Berücksichtigung a. der Qualitätsanforderungen an die IT-Leistungen, b. von Erfahrungswerten und Informationen aus der

Entwicklungssteuerung und c. der verfügbaren Kapazitäten und gegebenenfalls eines Zuschlags für

externe Beschaffung von Kapazitäten (hierfür sind Informationen aus


der Entwicklungsplanung/Zeit- und Ressourcenplanung (siehe Kapitel 4.6.3) notwendig)

geschätzt. (Hinweis: Bei der Schätzung können unterschiedliche Methoden angewendet werden. Abbildung 88 gibt einen Überblick über die Basismethoden.

Basismethode Beschreibung

Analogiemethode

Schätzungen werden auf Basis bereits realisierter IT-Entwicklungsprodukte anhand von Vergleichen mit Ähnlichkeitskriterien (z.B. Anwendungsgebiete, Programmiersprachen, Projektumfang, Komplexität, Zusammensetzung und Qualifikation der Mitarbeiter, Datenorganisation etc.) vorgenommen.

Relationsmethode

Aufwand von Entwicklungsleistungen wird auf Basis bereits realisierter Projekte oder Produkte geschätzt. Durch Zuweisung von Werten für die unterschiedlichen Ausprägungen der Ähnlichkeitskriterien wird die Vergleichbarkeit bei der Einschätzung durch Experten erhöht. Die Vorgehensweise ist stärker formalisiert als bei den Analogiemethoden.

Multiplikatormethode

Nach Zerlegung des geplanten Entwicklungsprodukts in separate Einheiten (z.B. Funktionen, Lines of Code, Anzahl der Instruktionen, Module der Bildschirmmasken etc.) wird der Aufwand pro Einheit ermittelt und mit der Anzahl der für das Entwicklungsprodukt benötigten Einheiten multipliziert.

Gewichtungsmethode

Kern dieser Methode bilden Schätzgleichungen (verknüpft mit einer definierten, mathematischen Formel), die durch verschiedene Einflussfaktoren (Quantität, Qualität, Projektdauer, Mitarbeiter-Produktivität etc.) beschrieben werden und durch Regressionsgraden die Abschätzung des Gesamtaufwandes ermöglichen.

Methode der parametrischen Gleichungen

Auf Basis von Korrelationsanalysen wird der Einfluss unterschiedlicher Faktoren auf den Gesamtaufwand eines Entwicklungsprozesses errechnet, wobei nur diejenigen Faktoren mit der höchsten Korrelation werden. Aus diesen wird ein Gleichungssystem gebildet, welches die Faktoren mit den jeweiligen Einflussfaktoren bewertet und der Bestimmung des Gesamtaufwandes dient.

Prozentsatzmethode

Auf Basis von präzisen Aufwandsschätzungen (oder gegebenenfalls auch schon realisierten Aufwänden) früher Software-Lebenszyklusphasen wird der Aufwand für die nachfolgenden Lebenszyklusphasen prozentual bestimmt.

Abbildung 88: Basismethoden zur Aufwandsschätzung von Entwicklungsprojekten

Unter Nutzung dieser Basismethoden wurden in der Vergangenheit über 20 Verfahren entwickelt (siehe Abbildung 89).


Schätzverfahren Jahr Methode FaktorenSDC 67 Ps 1IBM-Handbuch 68 G, P 1, 4SURBOCK 68 G, P 1, 2, 4ARON 69 M, P 1, 2, 3, 4T.O.P 71 A, G 1, 2, 3Shell 72 G, P 1, 4Wolverton 74 M 1SLIM 74 Ps 1, 4FUTH 75 G, P 1, 4Software-Part 76 A 1, 2, 4EGW 77 G 1, 4Boeing 77 G, Ps, M 1, 4IFA-PASS 77 A, P 1, 2, 4DOTY 77 G, Ps 1, 2, 4GRIFFIN 77 G, P 1, 4Schneider 78 Ps 1INVAS 80 R, G 1, 2, 3, 4ZKP 80 G, P 1, 4COCOMO 81 G, Ps 1, 2, 3, 4Function Point 81 A, G 1, 2, 3, 4

1 = Quantität (Umfang)2 = Qualität3 = Projektdauer4 = Mitarbeiter-Produktivität

Quelle: In Anlehnung an [Noth/Kretzschmar 1986, S. 24]

Ps = Parametrische SchätzgleichungP = Prozentsatzmethode

A = AnalogiemethodeM = MultiplikatormethodeR = RelationsmethodeG = Gewichtungsmethode

Abbildung 89: Verfahren zur Aufwandsschätzung von Entwicklungsprojekten

Bei der Auswahl des geeigneten Verfahrens sind methodische Vorgaben aus der Entwicklungsstrategie sowie Grenzen der Informationsversorgung aus der Entwicklungssteuerung zu berücksichtigen. Die in der Praxis am weitesten verbreiteten Verfahren sind COCOMO [Boehm et al. 1995] und Function-Point [Cote et al. 1988]). Beispiel: Für die Schätzung der Personalkosten für die Analyse des Fachkonzepts

wird, gemäss Vorgabe aus der Entwicklungsstrategie, aus pragmatischen Gründen generell eine Pauschale angesetzt. Die Personalkosten für Auswahl und Beschaffung von Entwicklungsressourcen werden mit Hilfe der Relationsmethode bestimmt. Dabei werden je nach Neuigkeitsgrad die Beträge angesetzt, die bei bereits umgesetzten Anwendungsentwicklungsprojekten mit vergleichbarem Neuigkeitsgrad tatsächlich entstanden sind. Die übrigen Aufgaben haben die gleichen Einflussfaktoren und werden deshalb aggregiert geschätzt. Dabei wird das Function-Point-Verfahren genutzt (siehe Abbildung 90). Im Rahmen der Function-Point-Methode wird


zunächst eine Summe aus der Anzahl der IT-Leistungen, nach Kategorien klassifiziert und gewichtet, gebildet. Die Klassifizierung wird auf Basis der Anzahl der verwendeten Entitätstypen sowie der Anzahl der verwendeten Datenelemente vorgenommen. Anschliessend werden Einflussfaktoren identifiziert, welche den Function-Point-Wert auf Basis der gebildeten Summe um bis zu 30% senken oder erhöhen können. Dabei handelt es sich um Einflussfaktoren, wie z.B. die Verflechtung mit anderen Systemen, die Transaktionsrate oder die Wiederverwendbarkeit. Derartige Faktoren erhöhen bzw. senken typischerweise den Aufwand für die Entwicklung von Funktionen. Aber auch die von den IT-Leistungsabnehmern gestellten Qualitätsanforderungen erhöhen bzw. senken den Aufwand für die Entwicklung der entsprechenden Funktionen und müssen bei der Bestimmung des Function-Point-Wertes berücksichtigt werden.


Kategorie Anzahl IT-Leistungen* Klassifizierung** Gewichtung Summe3 einfach 3 93 mittel 4 120 komplex 6 01 einfach 7 70 mittel 10 00 komplex 15 06 einfach 5 301 mittel 7 70 komplex 10 00 einfach 3 00 mittel 4 00 komplex 6 0

65

1

01

10030005

Summe (S2) der 8 Einflüsse 11Einflussbewertung S3 = S2/100 + 0.7 0.81Function-Point-Wert (S1*S3) 52.65

< 20 Datenelemente 20-50 Datenelemente1 Entitätstyp einfach einfach2-5 Entitätstypen einfach mittel> 5 Entitätstypen mittel komplex

Read

Modify

Append

Delete

Summe (S1)

Einflussfaktoren (ändern den Function-Point-Wert um +/- 30%)

1. Verflechtung mit anderen Anwendungssystemen (0-5)***2. dezentrale Daten, dezentrale Verarbeitung (0-5)3. Transaktionsrate (0-5)4. Verarbeitungslogik: a) Rechenoperationen (0-10)**** b) Kontrollverfahren (0-5) c) Ausnahmeregelungen (0-10) d) Logik (0-5)*****

* Anzahl der IT-Leistungen, die eine entsprechende Funktion (Read, Modify, Append oder Delete) in der jeweiligen Kategorie ausführen (z.B. führen 6 IT-Leistungen der Anwendung "Bonuskalkulation und -administration" Read-Funktionen aus).

** Zuordnung auf Basis der folgenden Tabelle (wobei Datenelemente z.B. Name, Vorname etc. für den Entitätstyp Mitarbeiter sein können)

5. Wiederverwendbarkeit (0-5)6. Datenbestandskonvertierung (0-5)7. Anpassbarkeit (0-5)8. Qualitätsanforderungen (0-20)******

***** Hierunter fallen die einmaligen Entwicklungs- und Implementierungsleistungen (z.B. Entwicklung Kalkulationsverfahren).

****** Der Qualitätswert wird durch die Anforderungen aus der Leistungsplanung an die Entwicklung bestimmt (siehe Output "Portfolioplanung/Leistungsplanung/ Qualitätsanforderungsdokument). In dem Beispiel werden u.a. Anforderungen an die Bedienbarkeit, die Anzahl der erlaubten Anwendungsfehler etc. gestellt.

> 50 Datenelementemittelkomplexkomplex

*** In dem Beispiel besteht eine starkeVerflechtung mit der Anwendung Personaladministration

**** Durch die IT-Leistung "Bonus-Kalkulation gemäss Bezugsobjekt"

Abbildung 90: Berechnung des Function-Point-Wertes für einen Teil der

Entwicklungsaufgaben für Entwicklungsalternative 2

Auf Basis des Function-Point-Wertes können dann mit Hilfe von Zuordnungstabellen (unternehmensspezifische Tabellen, welche jedem Function-Point-Wert z.B. die Anzahl der benötigten Mannmonate zuordnen) die Kosten bestimmt werden. In dem Beispiel wurden mit Hilfe von Zuordnungstabellen Manntage und Personalkosten (hier: FP = 52,65 = 120 Manntage = 36.000 € bei 300 € pro Manntag) bestimmt.


Die erste IT-Leistung der neuen Anwendung soll bereits am 1. Januar des nächsten Jahres geliefert werden. Nach Konsultation des Ressourcenplans aus der Entwicklungsplanung (siehe Kapitel 4.6.3) Zeit- und Ressourcenplanung wurde bemerkt, dass bis dahin nur noch 100 Manntage zur Verfügung stehen (100 * 300 € = 30.000 €). 20 Manntage müssen kurzfristig extern beschafft werden, so dass höhere Kosten pro Manntag entstehen (350 € pro Manntag 20 * 350 = 7.000 €). Die Abschreibungen auf Entwicklungs- und Testumgebung können entsprechend den Personalkosten auf die Aufgaben verteilt werden (z.B. Abschreibung Entwicklungs- und Testumgebung = 3.000 € bei 25 € pro Manntag). Die Kosten für die Aufgaben, die nach Function-Point-Verfahren geschätzt wurden, belaufen sich demnach auf 30.000 € + 7.000 € + 3.000 € = 43.000 €.

6. Die Stückkosten werden gemäss dem Konzept der integrierten Kostentabellen [Scheeg 2004] (unter der Voraussetzung, dass die Planmenge über die Zeitspanne, in welcher die Anwendung abgeschrieben werden soll, bekannt ist) berechnet. (Hinweis: Das Kapazitätsanforderungsdokument (siehe Output Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung in Kapitel 4.5.1) kann für diese Aktivität genutzt werden.) Beispiel: Abbildung 91 zeigt die Berechnung der Stückkosten pro IT-Leistung

für Entwicklungsalternative 2. Dem entsprechenden Prinzip der Stückkostenkalkulation von IT-Leistungen (siehe Kapitel 2.3.4) wird durch diese Vorgehensweise auf Entwicklungsseite Rechnung getragen. Im Gegensatz zum traditionellen Informationsmanagement werden die Entwicklungskosten nicht auf Anwendungsbasis kalkuliert, sondern auf IT-Leistungsbasis.

7. Die Kostenschätzung wird an die Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung (siehe Kapitel 4.6.1) und die identifizierten Entwicklungsaufgaben (siehe Aktivität 2) für die später gewählte Entwicklungsalternative an die Zeit- und Ressourcenplanung weitergeleitet. Beispiel: Die Kostenschätzungen für die drei Entwicklungsalternativen der

Anwendung „Bonuskalkulation und -administration“ werden an die Anwendungsplanung weitergeleitet. Die Entwicklungsaufgaben für die später gewählte Entwicklungsalternative werden an die Zeit- und Ressourcenplanung gesendet.


FP-Wert*Entwicklungs

gesamt-kosten in €**

Kumulierte Planmenge (über

10 Jahre)***

Entwicklungsstückkosten

in €

7.02 5'996.42 187'500 0.0320

6.93 5'919.55 62'500 0.0947

3.08 2'630.91 11'250'000 0.0002

7.7 6'577.27 625 10.5236

6.24 5'330.15 10 533.0155

3.9 3'331.35 10 333.1347

6.16 5'261.82 250'000 0.0210

5.46 4'663.89 10 466.3886

3.85 3'288.64 250'000 0.0132

Zuordnung der pauschalen Bonusbeträge

Datenbankabruf (Gehaltsbonus)

Umsetzung bezugsobjekt-spezifischer Änderung

*** Die Menge pro Leistung wurde dem Dokument "Kapazitätsanforderungen" aus der "Portfolioplanung/Leistungsplanung" entnommen. Die Vorgabe der Abschreibung von Anwendungen über 10 Jahre entstammt der Entwicklungsstrategie.

Speicherung der Daten in der Bonus-DB

IT-Leistung

* Der leistungsspezifische Function-Point-Wert wird auf die gleiche Art und Weise berechnet wie der Function-Point-Wert für die gesamte Anwendung (Zu berücksichtigen ist allerdings, dass sich die Werte für die Verarbeitungslogik (z.B. Rechenoperationen) auf spezifische Leistungen beziehen und somit bei der Gewichtung berücksichtigt werden müssen bzw. bei den anderen Leistungen vernachlässigt werden). Beispiel: Wert für 1. IT-Leistung = (4 (für die "mittel"-klassifizierte "Read"-Funktion) + 5 (für die "einfach"-klassifizierte "Append"-Funktion)) * (8 (Summe der anderen Einflussfaktoren ohne die Logik-Faktoren, da diese für die 1. IT-Leistung nicht zutreffen) / 100 + 0.7). (Zum besseren Verständnis siehe auch Berechnung des Function-Point-Wert für die gesamte Anwendung.)

** Aufteilung der 43.000 € Gesamtentwicklungskosten der Anwendung auf die einzelnen IT-Leistungen gemäss des FP-Wertes.

Entwicklung Kalkulationsverfahren

Implementierung des Bezugsobjektes

Speicherung der Daten in Leistungs-DB

Entwicklung Erfassungsinstrument

Bonus-Kalkulation gemäss Bezugsobjekt

Abbildung 91: Berechnung der Entwicklungsstückkosten pro IT-Leistung bei

Entwicklungsalternative 2 Zusammenfassung der verwendeten Analogien und Quellen

• Klassische Aufwandsschätzung der Anwendungsentwicklung (weiterführende Hinweise zum Thema Aufwandsschätzung der Anwendungsentwicklung sind zu finden in [Knöll/Busse 1991], [Weis 1995], [Boehm 1981], [Habib 2000], [Noth/Kretzschmar 1986], [Boehm et al. 1998], [Cote et al. 1988], [Boehm et al. 1995] und [Briand/Wieczorek 2002])

• Integrierte IT-Kostentabellen (weiterführende Hinweise zum Thema integrierte IT-Kostentabellen sind zu finden in [Scheeg 2004])


4.6.3. Zeit- und Ressourcenplanung (detaillierte Planung und Terminierung von Projektaufgaben sowie der Ressourcen-zuordnung)

Beschreibung des Prozesses Im Rahmen der Zeit- und Ressourcenplanung wird im Gegensatz zur groben Kosten- und Aufwandsschätzung eine detaillierte Planung der Projektaufgaben, die Terminierung derselbigen sowie die Zuordnung von Ressourcen vorgenommen. Dabei erfolgt die Aktivitätenabfolge analog zur klassischen Projektplanung der Softwareentwicklung [Balzert 1998, S. 31-60].

Abbildung 92 zeigt eine Übersicht über die Zeit- und Ressourcenplanung sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements.

Strategie

Planung

Ausführung

PORTFOLIO-MGMT.

ENTWICKLUNGS-MGMT.

PRODUKTIONS-MGMT.


planung

1. Abgleich mit Entwicklungs-

ressourcen


Machbarkeits-anfrage

2. Annahme/Klärung Projekt-

informationen

Anwendungs-planung

Projektinformationen

3. Vorläufige Terminplanung

Aufwands- und Kosten-schätzung


4. Ermittlung Ressourcenvorrat

5. Bestimmung Ressourcenbedarf und Abgleich mit Ressourcenvorrat

6. Optimierung der Aufgaben-

terminierung

7. Ressourcen-anpassung und

Aktualisierung der Ressourcendaten

Entwicklung Leistungsnachfrage

8. Kostenplanung

9. Weiterleitung Aufgabenterminie-rung, Ressourcen-

und Kostenplan

Entwick-lungs-

steuerung

Aufgabenterminierung,Ressourcen-

und Kostenplan

Entwick-lungs-

strategie

strategischeVorgaben


Produktionsplan und Stückliste

Erfahrungswerte

Ressourcen-informationen


Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

Abbildung 92: Übersicht Zeit- und Ressourcenplanung


Auf Basis der Ergebnisse aus der groben Kosten- und Aufwandsschätzung wird zunächst ein vorläufiger Terminplan erstellt. Hierbei können etablierte Methoden wie die Netzplantechnik oder Gantt-Diagramme sowie Werkzeuge (z.B. Microsoft Project) genutzt werden [Balzert 1998, S. 31-60]. Gemäss dem vorläufigen Terminplan werden eine Ressourcenzuordnung sowie eine Gegenüberstellung mit dem Ressourcenvorrat vorgenommen. Dabei dient idealerweise eine Ressourcendatenbank als Informationsbasis [Office of Government Commerce 2002a]. Es folgt eine Termin- und Ressourcenoptimierung, so dass je nach Priorisierung von Schnelligkeit und Personalbedarf (z.B. kann eine Verringerung des Personalbedarfs durch Glättung des Personaleinsatzes erreicht werden, wobei ggf. Zeiteinbussen in Kauf genommen werden müssen) die Projektziele unter optimalen Verhältnissen erreicht werden können [Balzert 1998, S. 43-53]. Im Anschluss an die finale Aufgabenterminierung und Ressourcenzuordnung sind die Ressourceninformationen in der Ressourcendatenbank zu aktualisieren. Zudem ist zur späteren Überwachung der Budgeteinhaltung eine Kostenübersicht pro Entwicklungsaufgabe zu erstellen. Abschliessend sind Terminplan sowie Ressourcen- und Kostenübersicht an die Entwicklungssteuerung weiterzuleiten.





1. Abgleich mit Entwicklungsressourcen Machbarkeit Portfolioplanung/IT-

Leistungsplanung

Projekt-informationen

Entwicklungs-Planung/An-

wendungsplanungProduktions-

plan und Stückliste

Produktions-planung/ Herstel-

lungsplanungStrategische

VorgabenEntwicklungs-

Strategie


Entwicklungs-Planung/ Aufwands-

und Kostenschätzung

Erfahrungs-werte


4. Ermittlung Ressourcenvorrat

Ressourcen-informationen

Entwicklungs-Planung/ Aufwands- und

Kostenschätzung

5. Bestimmung Ressourcenbedarf und

Abgleich mit Ressourcenvorrat6. Optimierung der

Aufgabenterminierung

Entwicklung Leistungs-nachfrage


7. Ressourcenanpassung und Aktualisierung der

Ressourcendaten

Kapazitäts-anpassungen


8. Kostenplanung

9. Weiterleitung Aufgabenterminierung,

Ressourcen- und Kostenplan

Aufgaben-terminierung, Ressourcen-

und Kostenplan


2. Annahme/Klärung Projektinformationen

3. Vorläufige Terminplanung

Abbildung 93: Input, Aktivitäten und Output der Zeit- und Ressourcenplanung


Beschreibung der Aktivitäten 1. Die IT-Produktideen werden entgegengenommen, es findet ein Abgleich mit den

verfügbaren Ressourcen zur Entwicklung der neuen IT-Produkte statt und es erfolgt die Rückmeldung an die Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1).

2. Die gewählte Entwicklungs- und Produktionsalternative (inklusive Fachkonzept, IT-Leistungsbeschreibung, Qualitäts- und Kapazitätsanforderungsdokument, Projektaufgaben und -aufwand sowie Produktionsplan und Stückliste) wird entgegengenommen und geklärt. Beispiel: Über die Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung (siehe Kapitel

4.6.1) werden die notwendigen Projektinformationen (wie IT-Leistungsbeschreibung, Qualitäts- und Kapazitätsanforderungsdokument sowie das Fachkonzept) von Entwicklungsalternative 2 an die Zeit- und Ressourcenplanung geliefert. Aus der Entwicklungsplanung/Aufwands- und Kostenschät-zung (siehe Kapitel 4.6.2) werden die Aufgaben sowie der geschätzte Aufwand pro Aufgabe für Entwicklungsalternative 2 an die Zeit- und Ressourcenplanung geliefert. Aus der Produktions-planung/Herstellungsplanung werden Produktionsplan und Stückliste von Produktionsalternative 1 (siehe Kapitel 4.7.2) geliefert.

3. In Analogie zur Projektplanung der klassischen Softwareentwicklung [Balzert 1998, S. 33-42] erfolgt die vorläufige Terminplanung (z.B. mit Hilfe der Netzplantechnik) auf Basis der vorherigen Schätzungen bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Ressourcensituation. (Hinweis: Im Gegensatz zur Kosten- und Aufwandsschätzung wird hier eine Verfeinerung der Projektaufgaben vorgenommen sowie der aufgabenbezogene Aufwand auf einer detaillierteren Stufe festgelegt.) Beispiel: Die detaillierte, vorläufige Aufgabenterminierung für das

Entwicklungsprojekt der Anwendung „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“ ist Abbildung 94 zu entnehmen.


Abbildung 94: Vorläufige Aufgabenterminierung für das Entwicklungsprojekt der

Anwendung „Unterstützung bei der Verwaltung von Gehaltsboni“

4. Der Ressourcenvorrat wird ermittelt. (Hinweis: Eine Ressourcendatenbank, in welcher der aktuelle Ressourcenvorrat kontinuierlich aktualisiert und gespeichert wird, sollte genutzt werden [Office of Government Commerce 2002a]. Der Ressourcenvorrat sollte unter Berücksichtigung zukünftiger Entwicklungsprojekte mehrere Perioden in der Zukunft erfassen.) Beispiel: Der Status folgender Entwicklungsressourcen wird kontinuierlich in der

Ressourcendatenbank „REDA“ über ein Zeitfenster von zwei Jahren gepflegt: Projektleiter, Systementwickler mit Qualifikationsgrad 1, Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2, Handbuchautoren, Entwicklungs- und Testumgebung. Anhand der Daten in REDA können Auswertungen über die verfügbare Ressourcenkapazität nachfolgender Perioden pro Ressourcenkategorie erstellt werden.

5. Der Ressourcenbedarf pro Projektaufgabe wird ermittelt und dem Ressourcen-vorrat gegenübergestellt. Beispiel: Der vorläufigen Aufgabenterminierung wird der Bedarf pro

Ressourcenkategorie zugeordnet. Abbildung 95 zeigt die Gegenüberstellung von Bedarf und Vorrat für die Entwicklungsressource „Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2“.

0 t 01.06.06

01.06.06 0 t 01.06.06

01.06.06

Projektstart

4 t 06.06.06

01.06.06 0 t 06.06.06

01.06.06

Analyse Fachkonzept

7 t 15.06.06

07.06.06 0 t 15.06.06

07.06.06

Auswahl und BeschaffungEntwicklungsressourcen

0 t 15.06.06

15.06.06 0 t 15.06.06

15.06.06

Entwicklungsressourcen stehenbereit

7 t 15.07.06

08.07.06 1 t 18.07.06

07.07.06

Entwicklung „Bonus-Kalkulation“

7 t 15.07.06

08.07.06 1 t 18.07.06

07.07.06

Entwicklung „Zuordnung derpauschalen Bonusbeträge“

3 t 11.07.06

15.07.06 6 t 19.07.06

07.07.06

Entwicklung „Datenbankabruf“

8 t 18.07.06

07.07.06 0 t 18.07.06

07.07.06

Entwicklung „Umsetzungbezugsspezifischer Änderung“

... ...

... ... ….

...

(Entwicklung restliche IT-Leistungen)

2 t 19.07.06

19.07.06 1 t 20.07.06

18.07.06

Test „Bonuskalkulation“

2 t 20.07.06

19.07.06 0 t 21.07.06

19.07.06

Test „Umsetzungbezugssezifischer Änderung“

0 t 20.07.06

20.07.06 0 t 20.07.06

20.07.06

Systemkomponenten entwickelt

5 t 27.07.06

21.07.06 0 t 27.07.06

21.07.06

Entwicklung Benuzter-oberfläche und -handbuch

3 t 25.07.06

25.07.06 2 t 27.07.06

21.07.06

DV-technischer Test

5 t 27.07.06

21.07.06 0 t 27.07.06

21.07.06

Integrationstest

15 t 06.07.06

16.06.06 0 t 06.07.06

16.06.06

Entwicklung Systemarchitekturund Anwendungsschnittstellen

2 t 19.07.06

19.07.06 1 t 20.07.06

18.07.06

Test „Zuordnung derpauschalen Bonusbeträge“

1 t 12.07.06

20.07.06 6 t 20.07.06

12.07.06

Test „Datenbankabruf“

... ...

... ... ...

...

(Test restliche IT-Leistungen)

2 t 29.07.06

28.07.06 0 t 29.07.06

28.07.06

Abnahme

30 t 12.09.06

02.08.06 0 t 12.09.06

02.08.06

Implementierung

0 t 12.09.06

12.09.06 0 t 12.09.06

12.09.06

Projektende


Dabei ist zu erkennen, dass im Juli nicht genügend Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2 zur Verfügung stehen, um die anstehenden Projektaufgaben zu bewältigen. Des Weiteren ist ebenfalls zu erkennen, dass von August bis Dezember (Ende Dezember endet die Projektfrist) unausgelastete Ressourcen existieren.

Juni Juli August September Oktober November

Entwicklung

IT-Leistung1

Entwicklung

IT-Leistung2

Entw

icklungIT-Leistung

3

Entwicklung

IT-Leistung4

Entwicklung

IT-Leistung5

…

TestIT-Leistung

1Test

IT-Leistung2

Entw

icklungIT-Leistung

3

TestIT-Leistung

4Test

IT-Leistung5

…

Vorgelagerte A

ufgaben

Benutzerober-fläche

u. –handb.D

V-tech-

nischerTestIntegrations-

test

Zwischengelagerte A

ufgaben

ZeitA

nzahl MA

Projekt-start

Projekt-frist

Ressourcen-kapazität

1

4

Implementierung

Abbildung 95: Gegenüberstellung von Ressourcenbedarf und -vorrat

6. Es erfolgt die Optimierung der Aufgabenterminierung unter Berücksichtigung der Ressourcensituation. (Hinweis: Je nach Priorisierung kann hierbei entweder Projektgeschwindigkeit oder Glättung des Personalbedarfs (und eine damit einhergehende Kostenersparnis) im Vordergrund stehen. Hierbei sei auf die Anlehnung an die Einsatzmittelplanung der klassischen Softwareentwicklung hingewiesen [Balzert 1998, S. 43-53].) Beispiel: Abbildung 96 zeigt die Aufgabenterminierung nach der Optimierung.

Der Engpass an Systementwicklern im Juli wurde nicht durch Beschaffung externer Ressourcen, sondern durch Verschiebung von Aufgaben in nachgelagerte Perioden behoben. Dabei entsteht eine zeitliche Verzögerung von einer Woche, wobei eine Verletzung der


Projektfrist dadurch nicht droht. Die Implementierung hingegen konnte durch den Einsatz zusätzlicher Ressourcen deutlich beschleunigt werden.

Juni Juli August September Oktober November Dezember

Entw

icklungIT-Leistung

1E

ntwicklung

IT-Leistung2

Entw

icklungIT-Leistung

3E

ntwicklung

IT-Leistung4

Entwicklung

IT-Leistung5

Entw

icklungIT-Leistung

6

TestIT-Leistung

1Test

IT-Leistung2

Entw

icklungIT-Leistung

3

TestIT-Leistung

7Test

IT-Leistung8

Vorgelagerte A

ufgaben

Benutzerober-

flächeu. –handb.

DV-tech-

nischerTestIntegrations-

test

Zwischengelagerte A

ufgaben

Zeit

Anzahl M

A

Projekt-start

Projekt-frist

Ressourcen-kapazität

1

4

Implem

entierung

TestIT-Leistung

4Test

IT-Leistung5

Test IT-Leistung 6

TestIT-Leistung

9

Entwicklung

IT-Leistung7

Entw

icklungIT-Leistung

8E

ntwicklung

IT-Leistung9

Abbildung 96: Aufgabenterminierung nach der Optimierung

7. Gegebenenfalls werden zusätzliche Entwicklungsressourcen (unter Berücksichtigung der Entwicklung der Nachfrage nach Entwicklungsleistungen) beschafft und die Ressourcendaten aktualisiert. Beispiel: Gemäss der finalen Aufgabenterminierung und der entsprechenden

Ressourcenzuordnung werden die Ressourcendaten in REDA aktualisiert.

8. Es erfolgt die Kostenplanung basierend auf der Ressourcenzuordnung in Analogie zur Kostenplanung der klassischen Softwareentwicklung [Balzert 1998, S. 53-55]. Beispiel: Auf Basis der Ressourcen, die pro Aufgabe benötigt werden, können

die Kosten pro Aufgabe sowie die Gesamtkosten kalkuliert werden. Die Aufstellung der Ressourcen und Kosten für das Entwicklungsprojekt sind Abbildung 97 zu entnehmen.


Aufgabe Ressourcen Verbrauch in Tagen

Kostensatz in € / Tag

Gesamt-kosten in €

Analyse Fachkonzept Projektleiter 2 500 1'000.00Auswahl und Beschaf-fung Entwicklungs-ressourcen

Projektleiter 5 500 2'500.00

Projektleiter 3.75 500 1'875.00

Systementwickler mit Qualifikationsgrad 111.25 350 3'937.50

Systementwickler mit Qualifikationsgrad 1 1 350 350.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2 5.25 250 1'312.50Projektleiter 0.75 500 375.00Entwicklungsumgebung 7 15 105.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 1 1 350 350.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2 5.25 250 1'312.50Projektleiter 0.75 500 375.00Entwicklungsumgebung 7 10 70.00

… … … … …Systementwickler mit Qualifikationsgrad 1 0.5 350 175.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2 1.5 250 375.00Testumgebung 2 10 20.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 1 0.5 350 175.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2 1.5 250 375.00Testumgebung 2 10 20.00

… … … … …Systementwickler mit Qualifikationsgrad 1 0.25 350 87.50Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2 3.75 250 937.50Handbuchautor 1 200 200.00Entwicklungsumgebung 4 15 60.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 1 0.75 350 262.50Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2 2.25 250 562.50Testumgebung 3 10 30.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 1 1.25 350 437.50Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2 3.75 250 937.50Testumgebung 5 10 50.00

Abnahme Projektleiter 2 500 1'000.00Projektleiter 5 500 2'500.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 1 5 350 1'750.00Systementwickler mit Qualifikationsgrad 2 20 250 5'000.00

43'750.50

DV-technischer Test

Integrationstest

Implementierung

Summe

Entwicklung Zuordnung der pauschalen Bonusbeträge

Test Bonuskalkulation

Test Zuordnung der pauschalen Bonusbeträge

Entwicklung Benutzeroberfläche und -handbuch

Entwicklung System-architektur und Anwen-dungsschnittstellen

Entwicklung Bonuskalkulation

Abbildung 97: Ressourcen- und Kostenzuordnung pro Aufgabe

9. Die Aufgabenterminierung inklusive Ressourcenplan und Kostenplan werden an die Entwicklungssteuerung weitergeleitet.


• Klassische Projektplanung der Anwendungsentwicklung (weiterführende Hinweise zum Thema Projektplanung sind zu finden in [Balzert 1998, S. 31-60])

• Serviceorientierte Projektplanung der Anwendungsentwicklung (weiterführende Hinweise zum Thema serviceorientierte Projektplanung der Anwendungsentwicklung sind zu finden in [Office of Government Commerce 2002a])

4.7. Produktionsplanung

Die Produktionsplanung erfolgt auf der Grundlage des aktuellen IT-Leistungsprogramms, das im Rahmen der Portfolio-Planung/Planung des IT-Leistungsprogramms (siehe Kapitel 4.5.2) definiert wird, und umfasst alle planerischen Aufgaben, welche unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit die qualitativ hochwertige Bereitstellung der IT-Leistungen sicherstellen. Abbildung 98 zeigt die Einordnung der Produktionsplanung in das industrialisierte Informations-management.

Source Make Deliver

Sourcing-Strategie

Sourcing-Planung

Portfolio-Strategie

Portfolio-Planung




Produktions-Planung

Delivery-Strategie

Delivery-Planung


StrategischeEbene

PlanerischeEbene

AusführendeEbene

Lieferanten-mgmt.

Portfolio-mgmt.

Entwick-lungs-mgmt.

Produk-tionsmgmt.

Kunden-mgmt.

Abbildung 98: Einordnung der Produktionsplanung in das industrialisierte


Analog zur Produktionsplanung der industriellen Fertigung [Glaser 1991; Domschke et al. 1993; Luczak et al. 1998; Kurbel 2003; Vahrenkamp 2004] beinhaltet die Produktionsplanung dabei sowohl die Gestaltung und den Einsatz der Produktionsressourcen als auch die Planung der IT-Leistungsherstellung, d.h. die Produktionsprozesse. Dementsprechend wird die Produktionsplanung in die folgenden beiden Aufgabenbereiche unterteilt:

- Ressourcenplanung

- Herstellungsplanung

Produktionsplanung 193

4.7.1. Ressourcenplanung (Abstimmung zwischen Ressourcenbedarf und Ressourcenkapazität)

Beschreibung des Prozesses Hauptaufgabe der Ressourcenplanung ist es, den Ressourcenbedarf und die verfügbare Kapazität hinsichtlich der Kosteneffektivität möglichst optimal aufeinander abzustimmen. Dieser Vorgang erfolgt in Analogie zum Kapazitätsabgleich in der industriellen Fertigung [Glaser 1991, S. 177-182]. Der zu erwartende Ressourcenbedarf ergibt sich aus dem für eine bestimmte Periode definierten IT-Leistungsprogramm, d.h. der Art und Menge der zu produzierenden IT-Leistungen. Jede zu produzierende IT-Leistung benötigt bestimmte Produktionsressourcen, z.B. Rechner-, Speicher- und Übertragungsressourcen. Dabei werden je nach Qualitätsanforderungen der IT-Leistung unterschiedliche Arten von Ressourcen in Anspruch genommen. So stehen z.B. Rechnerressourcen mit unterschiedlichen Qualitätskriterien zur Verfügung. Rechnerressource A hat z.B. einen Verfügbarkeitslevel von 99,99 %, während Rechnerressource B nur einen Verfügbarkeitsgrad von 99,95 % hat. Durch das Zusammenspiel unterschiedlicher Ressourcen mit unterschiedlichen Qualitätseigenschaften ergiben sich dann die spezifischen Qualitätswerte der produzierten IT-Leistung (siehe zur Bedeutung der ressourcenspezifischen Qualitätseigenschaften auch die Hinweise in [Office of Government Commerce 2001, S. 235-240]). Dieses Zusammenspiel der Ressourcen wird durch die Stückliste und den Produktionsplan der IT-Leistung bestimmt. Ist beispielsweise bekannt, dass ein IT-Leistungserbringer in einem Monat 1.000 Gehaltsabrechnungen produzieren muss, so lassen sich daraus mit Hilfe der Stücklisten und Produktionspläne die für die Herstellung der Gehaltsabrechnungen benötigten Produktionsressourcen ermitteln. In der industriellen Fertigung wird dieser Vorgang Stücklistenauflösung genannt [Vahrenkamp 2004, S. 164-167].

Pro Ressourcenart sind Jahres-, Monats- und Tagesbedarf zu ermitteln und der verfügbaren Ressourcenkapazität gegenüberzustellen. Bei Kapazitätsengpässen sind Massnahmen zur Lösung der Kapazitätsprobleme zu ergreifen. Dabei kann z.B. Produktionsbedarf in frühere Perioden verlagert werden, zusätzliche Ressourcen beschafft werden oder temporär Ressourcen von Dritten bezogen werden. Grundsätzlich ist zu entscheiden, ob die Kapazitätsnachfrage dem Kapazitätsangebot angepasst wird oder umgekehrt [Glaser 1991, S. 180-182]. Im Falle von signifikanten Überkapazitäten können Ressourcen freigesetzt werden, z.B. durch Veräusserung oder Nutzung für andere Zwecke. Schliesslich werden sämtliche Veränderungen von Ressourcenbeständen und deren Auslastungsgrade je nach Planungshorizont auf Jahres-, Monats- bzw. Tagesbasis in den Ressourcenplänen aktualisiert und verwaltet.

194 Produktionsplanung

Im Gegensatz zum traditionellen Informationsmanagement werden die IT-Ressourcen nicht mehr reaktiv gesteuert, sondern es wird eine proaktive Planung der einzelnen Ressourcenkomponenten und deren Zusammenspiel durchgeführt. Dabei werden die Planungswerte aus den Anforderungen, welche die IT-Leistungsabnehmer an die gelieferten IT-Produkte stellen, abgeleitet und somit die geforderte IT-Produktorientierung des industrialisierten Informationsmanagements (siehe Kapitel 2.3.1) konsequent in die Ressourcenplanung hineingetragen. Hierbei werden sowohl Qualitätsanforderungen als auch Mengenanforderungen berücksichtigt und somit dem Prinzip des umfassenden Qualitätsmanagements (siehe Kapitel 2.3.9) als auch dem Prinzip der Mengenbetrachtung (siehe Kapitel 2.3.5) Rechnung getragen. Zudem werden durch die Auflösung der IT-Produkte bzw. IT-Leistungen in ihre einzelnen Bestandteile inklusive der benötigten Menge an IT-Ressourcen (mit Hilfe der Stückliste und des Arbeitsplans) eine verursachungsgerechte Ressourcenzuordnung und damit eine verursachungsgerechte Kalkulation der Stückkosten ermöglicht (siehe Kapitel 2.3.4).

Abbildung 99 zeigt eine Übersicht über die Aktivitäten der Ressourcenplanung sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements.


Strategie

Planung

Ausführung

LIEFERANTEN-MGMT.

PORTFOLIOMGMT. PRODUKTIONSMGMT.

Ressourcenplanung

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

2. Annahme/Klärung IT-Leistungs-programm

Planung IT-Leistungs-programm


3. Ableitung leistungs-

spezifischer Ressourcenbedarf


Produktionspläne Stücklisten

4. Aggregation des Ressourcen-

bedarfes pro Ressourcenart

5. Ressourcen-abgleich

6. Massnahmen zur Kapazitäts-

anpassung

7. Aktualisierung der

Ressourcenpläne

Sourcing-Planung Produktionsinformationen

Produk-tions-

strategie


Produk-tions-

steuerung

Ressourcen-pläne


1. Abgleich mit Produktions-ressourcen


EntwicklungIT-Leistungsnachfrage


Lösungen für Kapazitätsprobleme

aktuelleRessourcen-

daten

Ressourcen-pläne

Abbildung 99: Übersicht Ressourcenplanung





Portfolio-Planung/ IT-

Leistungsplanung

1. Abgleich mit Produktions-ressourcen


Portfolio-Planung/ Planung IT-Leis-tungsprogramm



Produktions-pläne

Stücklisten4. Aggregation des

Ressourcenbedarfes pro Ressourcenart

Aktuelle Ressourcen-

daten

Produktions-Steuerung

5. Ressourcenabgleich

Entwicklung IT-Leistungs-nachfrage


planung


Porfolio-Planung/ Planung IT-Leis-tungsprogramm

Produktions-informationen Sourcing-Planung Produktions-

informationen Sourcing-Planung

7. Akualisierung der Ressourcenpläne

Ressourcen-pläne

Produktions-Planung/ Herstellungsplanung

und Produktions-Steuerung

6. Massnahmen zur Kapazitätsanpassung

Lösungen für Kapazitäts-probleme

Portfolio-Planung/ Planung IT-Leistungs-

programm

2. Annahme/Klärung IT-Leistungs-

programm

Produktions-Planung/

Herstellungs-

3. Ableitung leistungsspezifischer

Ressourcenbedarf

Abbildung 100: Input, Aktivitäten und Output der Ressourcenplanung

Beschreibung der Aktivitäten 1. Die IT-Produktideen werden entgegengenommen und es erfolgt ein Abgleich mit

den verfügbaren Ressourcen zur Produktion der neuen IT-Produkte sowie eine entsprechende Rückmeldung an IT-Leistungsplanung

2. Das IT-Leistungsprogramms wird entgegengenommen und mit der Portfolio-Planung/Planung des IT-Leistungsprogramms (siehe Kapitel 4.5.2) geklärt. Beispiel: Aus der IT-Leistungsprogrammplanung werden das aktuelle IT-Leis-

tungsprogramm sowie die Qualitätsanforderungen für die einzelnen IT-Leistungen entgegengenommen.

3. In Analogie zur Stücklistenauflösung der industriellen Fertigung [Vahrenkamp 2004, S. 164-167] wird gemäss dem IT-Leistungsprogramm auf Basis des Produktionsplans und der Stückliste pro IT-Leistung der Ressourcenbedarf abgeleitet. (Hinweis: Diese Planung erfolgt auf langfristiger, mittelfristiger und kurzfristiger Ebene unter Berücksichtigung der Qualitätsanforderungen sowie der Vorgaben aus der Produktionsstrategie.) Beispiel: Der Produktionsplan für die IT-Leistung HRCMD (Human Resource

Change Master Data) ist in Abbildung 101 gezeigt.


HRCMD

ErhalteDaten

Daten-prüfung

SucheEmployee-

No.

SchreibeDaten

MailApplication

HR-Admin:Function

„Consistency Check“

HR-Admin:Function

„Search Employee“

HR-Admin:Function

„Write Master Data“

Rechenleistung Übertragungsleistung Speicherleistung Supportleistung

Personal

IT-Leistung

Produktions-schritte

Basis-leistungen

Abbildung 101: Produktionsplan für die IT-Leistung „HRCMD“

Der IT-Leistung werden die einzelnen Produktionsschritte, die zur Erstellung der IT-Leistung notwendig sind, gemäss Produktionsplan (siehe Output Produktionsplanung/Herstellungsplanung in Kapitel 4.7.2) in zeitlicher Abfolge zugeordnet. Jedem Produktionsschritt werden auf Basis der Stückliste (siehe Output Produktions-planung/Herstellungsplanung in Kapitel 4.7.2) die benötigten Ressourcen, die zur Durchführung des Produktionsschrittes benötigt werden, zugeteilt. Dabei werden hier zwar die Eigenschaften der IT-Ressourcen spezifiziert (z.B. Qualitätsgrad von 99%), jedoch werden hier keine konkreten Ressourceninstanzen zugeordnet. Aus diesem Grund wird hier bewusst auf den Begriff IT-Ressource verzichtet, sondern von Basisleistungen, also dem aus den IT-Ressourcen direkt hervorgehenden Output gesprochen. Der Output der IT-Ressource Server ist z.B. die Rechenleistung und der Output der Ressource Netzwerk ist z.B. die Übertragungsleistung. Anwendungsressourcen werden auf der Ebene von Funktionen geplant. Zum Beispiel wird für den Produktionsschritt „Datenprüfung“ eine Einheit der Basisfunktion „Consistency Check“ der Anwendung „HR-Admin“ benötigt. Dabei ist der Unterschied zwischen Produktionsschritten und Basisfunktionen fliessend und nur von der Planungsgranularität des IT-Leistungserstellers abhängig.


Abbildung 102 zeigt die zu der IT-Leistung „HRCMD“ gehörige Stückliste.

Produktions-schritt Basisleistung Menge

Mail-Application 1 Mail Mail-Application 1 MailRechenleistung 1500 MIPS HR-Admin: Consistency Check 1 EinheitÜbertragungsleistung 53 Kb HR-Admin: Search Employee 1 EinheitSpeicherleistung 50 Kb HR-Admin: Write Master Data 1 EinheitSupportleistung 0.5 Minuten Personal 3.5 MinutenPersonal 2 Minuten Rechenleistung 8750 MIPSHR-Admin: Consistency Check 1 Einheit Übertragungsleistung 520 KbRechenleistung 3500 MIPS Speicherleistung 50 Kb (für 3 Monate)Übertragungsleistung 52 Kb Supportleistung 3.5 MinutenSupportleistung 1 MinutePersonal 1.5 MinutenHR-Admin: Search Employee 1 EinheitRechenleistung 2500 MIPSÜbertragungsleistung 375 KbSupportleistung 1 MinuteHR-Admin: Write Master Data 1 EinheitRechenleistung 1250 MIPSÜbertragungsleistung 40 KbSupportleistung 1 Minute

Schreibe Daten

Stückliste der IT-Leistung HRCMD

Gesamt

Erhalte Daten

Datenprüfung

Suche Employee-No.

Abbildung 102: Stückliste der IT-Leistung „HRCMD“

Hierbei ist zu berücksichtigen, dass z.B. die Ressource Rechenleistung in diesem Fall aus einem Grid-Rechenzentrum bezogen wird. In spezifischen Fällen muss zwischen verschiedenen Arten von Rechenleistung unterschieden werden, so z.B. wenn die HR-Applikation nur auf bestimmten Servergruppen (z.B. Unix-Server) betrieben werden kann und somit die Ressourcennutzung weitergehend spezifiziert werden muss bis hin zu konkreten Ressourceninstanzen. Das Gleiche gilt für verschiedene Qualitätsvarianten von IT-Leistungen, welche entsprechende Ressourcen mit spezifischen Qualitätseigenschaften nutzen und somit separat geplant werden müssen (auf diesen Aspekt wurde bereits in der Portfolio-Planung/Planung des IT-Leistungsprogramms in Kapitel 4.5.2 hingewiesen).

Auf Basis des allgemeinen IT-Leistungsprogramms (siehe Output Portfolio-Planung/Planung des IT-Leistungsprogramms in Kapitel 4.5.2) kann für die IT-Leistung „HRCMD“ nun der Jahres-, Monats- und Tagesbedarf an Ressourcen abgeleitet werden (Abbildung 103).


Leistung Jan 06 Feb 06 1. Mrz 06 … 5. Mrz

069. Wo-

che6. Mrz

06 … 30. Mrz 06

31. Mrz 06

13. Wo-che Mrz 06 Apr 06 … Dez 06 2006 2007

HRCMD (Menge) 6490 6490 55 … 55 275 55 … 4995 55 5215 6645 6645 … 6645 79430 79740

Mail-Application (Anzahl Mails) 6490 6490 55 … 55 275 55 … 4995 55 5215 6645 6645 … 6645 79430 79740

HR-Admin: Consistency Check (Anzahl Funktionsaufruf)

6490 6490 55 … 55 275 55 … 4995 55 5215 6645 6645 … 6645 79430 79740

HR-Admin: Search Employee (Anzahl Funktionsaufruf)

6490 6490 55 … 55 275 55 … 4995 55 5215 6645 6645 … 6645 79430 79740

HR-Admin: Write Master Data (Anzahl Funktionsaufruf)

6490 6490 55 … 55 275 55 … 4995 55 5215 6645 6645 … 6645 79430 79740

Personal ( in h) 378.58 378.58 3.21 … 3.21 16.04 3.21 … 291.38 3.21 304.21 387.63 387.63 … 387.63 4'633.42 4'651.50Rechenleistung (in Mio. MIPS) 56.79 56.79 0.48 … 0.48 2.41 0.48 … 43.71 0.48 45.63 58.14 58.14 … 58.14 695.01 697.73

Übertragungs-leistung (in MB) 3'374.80 3'374.80 28.60 … 28.60 143.00 28.60 … 2'597.40 28.60 2'711.80 3'455.40 3'455.40 … 3'455.40 41'303.60 41'464.80

Speicher-leistung (in MB) 324.50 324.50 2.75 … 2.75 13.75 2.75 … 249.75 2.75 260.75 332.25 332.25 … 332.25 3'971.50 3'987.00

Supportleistung (in h) 378.58 378.58 3.21 … 3.21 16.04 3.21 … 291.38 3.21 304.21 387.63 387.63 … 387.63 4'633.42 4'651.50 Abbildung 103: Jahres-, Monats- und Tagesplanung des Ressourcenbedarfs der IT-

Leistung „HRCMD“

4. Der Jahres-, Monats- und Tagesbedarfs wird pro Ressourcenart durch Aufsummierung des leistungsspezifischen Ressourcenbedarfs ermittelt. Beispiel: Hier wird nochmals darauf hingewiesen, dass Ressourcen mit

unterschiedlicher Qualität separat geplant werden müssen. So ist denkbar, dass „HRCMD 99“ mit 99%iger Verfügbarkeit die Ressource „Rechenleistung 99.999“ mit 0,001%iger Ausfallwahrscheinlichkeit nutzt, während die IT-Leistung „HRCMD 99.5“ mit 99,5%iger Verfügbarkeit die Ressource „Rechenleistung 99.9995“ mit 0,0005%iger Ausfallwahrscheinlichkeit nutzt. Die beiden Ressourcenarten „Rechenleistung 99.999“ und „Rechenleistung 99.9995“ müssen separat aufgeführt und geplant werden. Diese Aufteilung gilt für sämtliche Qualitätsanforderungen, die an die IT-Leistung „HRCMD“ gestellt wurden bzw. die im Rahmen der Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) für die Produktion abgeleitet wurden. Abbildung 104 zeigt die Ableitung der ressourcenspezifischen Qualitätsparameter zur Erreichung einer leistungsspezifischen Verfügbarkeit von 99 % für die IT-Leistung „HRCMD 99“. Die Planung der Verfügbarkeit der einzelnen Produktionsschritte sowie der einzelnen Komponenten ist von dem Verlauf der komponentenspezifischen Qualitätskostenkurve abhängig. So kann es sein, dass die Kosten für Präventivmassnahmen zur


Erhöhung der Verfügbarkeit der Ressource Rechenleistung auf 99,9995 % niedriger sind als die Kosten für Präventivmassnahmen zur Erhöhung der Verfügbarkeit der Ressource Übertragungsleistung. Zur Erhöhung der Gesamtverfügbarkeit würden demnach zunächst die Präventivmassnahmen zur Erhöhung der Verfügbarkeit der Ressource Rechenleistung durchgeführt. Gemäss Qualitätskostentheorie steigen jedoch die marginalen Kosten für die Erhöhung der Qualität mit dem Erreichen eines höheren Qualitätsgrades an, so dass für eine weitere Erhöhung der Gesamtverfügbarkeit abermals die Kosten für die Durchführung von weiteren Präventivmassnahmen für unterschiedliche Ressourcenarten verglichen werden müssen.

HRCMD

ErhalteDaten

Daten-prüfung

SucheEmployee-

No.

SchreibeDaten

MailApplication

HR-Admin:Function

„Consistency Check“

HR-Admin:Function

„Search Employee“

HR-Admin:Function

„Write Master Data“

Rechenleistung Übertragungsleistung Speicherleistung Supportleistung

Personal

IT-Leistung

Produktions-schritte

Basis-leistungen

99%

99.75% 99.75% 99.85% 99.65%

99.75% 99.65%99.95%99.9%99.85%99.9%

99.999% 99.999% 99.999%99.998% 99.997% 99.998% …

Abbildung 104: Ableitung ressourcenspezifischer Qualitätsparameter

5. In Analogie zur Erstellung des Belastungsprofils in der industriellen Fertigung [Glaser 1991, S. 178-180] wird der Ressourcenbedarf mit der verfügbaren Kapazität pro Ressourcenart abgeglichen und Konflikte bzw. Optimierungspotenziale identifiziert. Beispiel: Gemäss Abbildung 105 tritt für die Ressource Rechenleistung ein

Kapazitätskonflikt am 17. und 18. des Monats auf. Zudem kennzeichnet der schraffierte Bereich in der Abbildung die Kosten für nicht genutzte Kapazitäten, welche Spielraum für kostenbezogene Optimierungsmassnahmen bieten. Ab dem 22. des Monats stehen


zusätzliche Ressourcen zur Verfügung, da im Vormonat zusätzliche Ressourcen bestellt wurden.

MIPS (in M

io.)

Kapazitätsgrenze

1.000

510 15 20 25 30

Tag

4.000

5

Leerkosten

Leer-kosten

Abbildung 105: Kapazitätsbedarf und -angebot

6. Es erfolgt die Lösung von Kapazitätsengpässen (z.B. durch Verlagerung von Produktionsbedarf in frühere Perioden, durch Beschaffung zusätzlicher Ressourcen oder durch temporären Ressourcenbezug von Dritten) bzw. Freisetzung von Ressourcen (z.B. durch Veräusserung von Ressourcen oder durch Nutzung unausgelasteter Ressourcen für andere Zwecke). Hierbei können Massnahmen der Nachfrage- und Angebotssteuerung aus dem Bereich des Dienstleistungsmanagements [Bieger 2002, S. 257-302] verwendet werden. Bei der Anpassung von Kapazitäten werden auch die Informationen hinsichtlich der Entwicklung der IT-Leistungsnachfrage berücksichtigt (siehe Output der Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung in Kapitel 4.5.1) und die bereits bei der Erstellung des IT-Leistungsprogramms identifizierten Kapazitätsprobleme aufgegriffen (siehe Output Portfolio-Planung/Planung des IT-Leistungsprogramm in Kapitel 4.5.2). Mit der Sourcing-Planung findet ein Informationsaustausch bezüglich der Fremdvergabe von Produktionsleistungen statt. Beispiel: Der Engpass am 17. des Monats kann nur zum Teil durch Verlagerung

des Produktionsbedarfs in frühere Perioden gelöst werden, da es sich zum Grossteil um Dialog-Produktionsprozesse handelt. Aus diesem


Grund wird dafür gesorgt, dass die im Vormonat bestellte Ressource bereits 5 Tage vor dem 22. zur Verfügung steht, wobei im Rahmen dessen ein Aufpreis von 10 % in Kauf genommen wird. Die vorhandenen Leerkapazitäten stehen für die Produktion zusätzlicher IT-Leistungen zur Verfügung.

7. Die Ressourcenpläne werden aktualisiert (je nach Planungshorizont auf Jahres-, Monats- oder Tagesbasis). Beispiel: Gemäss Abbildung 105 werden für sämtliche Ressourcen der

Kapazitätsbedarf sowie das Kapazitätsangebot aktualisiert und gegenübergestellt.


• Produktionsplanung in der industriellen Fertigung (weiterführende Hinweise zu dem Thema sind zu finden in, [Domschke et al. 1993], [Luczak et al. 1998], [Kurbel 2003], [Glaser 1991, S. 177-182] und [Vahrenkamp 2004, S. 139-233])

• Kapazitätsmanagement für Dienstleistungen (weiterführende Hinweise zum Thema Kapazitätsmanagement für Dienstleistungen sind zu finden in [Bieger 2002, S. 257-302], [Corsten 2001, S. 165-187], [Lehmann 1995], [Neuberger/Przewloka 2002] und [Schweitzer 2003])

• Kapazitätsplanung und Verfügbarkeitsmanagement des IT-Service-Manage-ments (weiterführende Hinweise zu dem Thema sind zu finden in [Macfarlane 2002], [Office of Government Commerce 2001, S. 119-162], [Office of Government Commerce 2001, S. 211-292], [Olbrich 2004], [van Bon et al. 2002], [Zarnekow et al. 2005b, S. 49-102], und [Sommer 2004])

4.7.2. Herstellungsplanung (Planung von Produktionsalternativen neuer

IT-Leistungen)

Beschreibung des Prozesses Im Rahmen der Herstellungsplanung werden Produktionsalternativen für die Erstellung neuer IT-Leistungen entwickelt und finanziell bewertet. Auf Basis der aus der Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung (siehe Kapitel 4.6.1) stammenden Fachkonzepte werden für unterschiedliche Entwicklungsalternativen zunächst in Analogie zur industriellen Fertigung Produktionspläne und Stücklisten entwickelt [Schweitzer 1994, S. 617-744]. Die Produktionspläne beschreiben, wie die IT-Leistung erstellt wird, während die Stücklisten beschreiben, aus welchen


Komponenten sich die IT-Leistung zusammensetzt. Auf Basis dessen werden unterschiedliche Produktionsalternativen entwickelt. Gemäss Produktionsplan und Stückliste werden den IT-Leistungen konkrete Ressourcen zugeordnet. Schliesslich werden für jede Produktionsalternative die Kosten pro IT-Leistung kalkuliert und an die IT-Leistungsplanung weitergeleitet.

Abbildung 106 zeigt eine Übersicht über die Aktivitäten der Herstellungsplanung sowie die Schnittstellen zu den anderen Bereichen des industrialisierten Informationsmanagements.

Strategie

Planung

Ausführung

PORTFOLIO-MGMT.

ENTWICKLUNGS-MGMT.

PRODUKTIONS-MGMT.


1. Annahme Ressourcenpläne und Aufbereitung

Ressourcen-planung

Ressourcenpläne

Anwendungsplanung

produktionsrelevanteInformationen

2. Annahme/Klärung

Produktions-anfrage


Produktionsanfrage

3. Erstellung Produktionspläne

4. Erstellung Stücklisten

5. Ermittlung Produktions-alternativen

Produk-tions-

steuerung

aktuelleRessourcendaten

Produk-tions-

strategie


6. Finanzielle Bewertung der Produktions-alternativen

7. Weiterleitung Produktionsalterna-tiven inkl. Kosten-

informationen

Produktions-alternativen

StücklistenProduktions-

pläne

Prozess-bereiche

Prozesse

Aktivitäten

Abbildung 106: Übersicht Herstellungsplanung




Ressourcen-pläne

Produktions-Planung/ Ressour-

cenplanung

1. Annahme Ressourcenpläne und

Aufbereitung

Produktions-relevante

Informationen

Entwicklungs-Planung/ Anwendungsplanung

Produktions-anfrage


planung

2. Annahme/Klärung Produktionsanfrage

3. Erstellung Produktionspläne

Produktions-pläne

Produktions-Planung/ Ressourcenplanung

StücklistenProduktions-

Planung/ Ressour-cenplanung

4. Erstellung Stücklisten



Aktuelle Ressourcen-

daten

Produktions-Steuerung

6. Finanzielle Bewertung der Produktions-

7. Weiterleitung Produktions-

alternativen inkl. Kosteninformationen

Produktions-alternativen

Portfolio-Planung/ IT-Leistungsplanung

5. Ermittlung Produktions-alternativen

Abbildung 107: Input, Aktivitäten und Output der Herstellungsplanung

Beschreibung der Aktivitäten 1. Die Ressourcenpläne der Produktionsplanung/Ressourcenplanung (siehe Kapitel

4.7.1) werden entgegengenommen und auf Basis dieser, produktionsrelevante Informationen für die Entwicklungsplanung/Anwendungsplanung (siehe Kapitel 4.6.1) aufbereitet.

2. Produktionsanfragen aus der Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) werden entgegengenommen und geklärt. Beispiel: Aus der IT-Leistungsplanung werden relevante Informationen für das

IT-Produkt „Unterstützung bei der Verwaltung der Gehaltsboni“ entgegengenommen. Dazu gehören Leistungsbeschreibung inklusive Kapazitäts- und Qualitätsanforderungen sowie die entsprechenden Entwicklungsalternativen.

3. Pro Entwicklungsalternative und pro IT-Leistung wird in Analogie zur industriellen Fertigung [Schweitzer 1994, S. 617-744] ein Produktionsplan erstellt. Beispiel: Für die IT-Leistung „Bonus-Kalkulation gemäss Bezugsobjekt“ und die

Entwicklungsalternative 1 sieht der Produktionsplan folgendermassen aus: Übertrage Signal für Bonuskalkulation; Verarbeite Signal für Bonuskalkulation; Sende Anfrage an Mitarbeiter-DB (Oracle-DB); Suche MA-Gruppennummer; Übertrage MA-Daten (maximal 1.500); Sende Anfrage an Bonus-DB (DB2); Suche Leistungsdaten; Übertrage


Leistungsdaten (maximal 1.5000); Verarbeite MA-Daten und Leistungsdaten gemäss Bezugsobjekt (maximal 1.500); Übertrage Bonus-Daten (maximal 1.500); Speichere Bonus-Daten in Bonus-DB (maximal 1.500). Für die IT-Leistung „Bonuskalkulation gemäss Bezugsobjekt“ wurde als Qualitätskriterium 99,9 % Richtigkeit angegeben. Dieses Kriterium spiegelt sich insbesondere in einem richtigen Anwendungsalgorithmus zur Bonusberechnung in der Anwendung „Bonuskalkulation und -administration“ wider. Aber auch falsche Daten z.B. in der MA-DB oder der Bonus-DB können zu einer Verletzung des Qualitätskriteriums Richtigkeit führen. Allerdings liegen diese Einflussfaktoren ausserhalb des Geltungsbereichs der IT-Leistung „Bonuskalkulation gemäss Bezugsobjekt“. Falsche Daten können z.B. durch falsche Zuordnung von Bezugsobjekt zu MA entstehen, wobei hier ein Qualitätsmangel der IT-Leistung „Zuordnung Bezugsobjekt zu MA“ vorliegen würde. Würde jedoch als Qualitätskriterium für die IT-Leistung „Bonuskalkulation gemäss Bezugsobjekt“ die Verfügbarkeit definiert, so müsste innerhalb des Produktionsplans für jeden Produktionsschritt auch die Mindestqualität, also z.B. die notwendige Verfügbarkeit der MA-Datenübertragung, hervorgehen. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass z.B. bei einer 99%igen Verfügbarkeit der IT-Leistung „Bonuskalkulation gemäss Bezugsobjekt“ sämtliche Produktionsschritte so ausgelegt sein müssen, dass insgesamt ein Qualitätswert von 99 % erreicht wird. Das bedeutet, dass die einzelnen Schritte wie Übertrage Signal für Bonuskalkulation, Verarbeite Signal für Bonuskalkulation etc. durchschnittlich einen weit höheren Qualitätswert aufweisen müssen.

4. Pro IT-Leistung werden Stücklisten (im Dienstleistungsmanagement auch Ressourcenkonzept genannt) in Analogie zur industriellen Fertigung [Schweitzer 1994, S. 617-744] erstellt. Beispiel: Abbildung 108 zeigt die Stückliste für die IT-Leistung

„Bonuskalkulation gemäss Bezugsobjekt“. Dabei können die Basisleistungen der Anwendung „Bonuskalkulation und -administration“ über Abschreibungseinheiten auf die einzelnen IT-Leistungen umgelegt werden. Alternativ kann ein pauschaler Betrag pro IT-Leistung angesetzt werden.


Produktionsschritt Basisleistung Menge

Übertrage Signal für Bonuskalkulation Übertragungsleistung 10 Kb

Verarbeite Signal für Bonuskalkulation Rechenleistung 500 MIPS

Sende Anfrage an Mitarbeiter-DB (Oracle-DB) Übertragungsleistung 10 Kb

Suche MA-Gruppennummer Rechenleistung 2500 MIPS

Übertrage MA-Daten (pro MA-Datensatz) Übertragungsleistung 65 Kb

Sende Anfrage an Bonus-DB (DB2) Übertragungsleistung 10 Kb

Suche Leistungsdaten (pro MA) Rechenleistung 100 MIPS

Übertrage Leistungsdaten (pro Datensatz) Übertragungsleistung 80 Kb

Verarbeite MA- und Leistungsdaten gemäss Bezugsobjekt (pro Datensatz) Rechenleistung 50 MIPS

Übertrage Bonusdaten (pro Datensatz) Übertragungsleistung 10 Kb

Speicher Bonusdaten in Bonus-DB (pro Datensatz) Speicherleistung 7 Kb

Rechenleistung 3150 MIPS

Übertragungsleistung 185 Kb

Speicherleistung 7 Kb

Stückliste der IT-Leistung "Bonuskalkulation gemäss Bezugsobjekt"

Gesamt

Abbildung 108: Stückliste der IT-Leistung „Bonuskalkulation gemäss Bezugsobjekt“

5. Es erfolgt die Ermittlung von Produktionsalternativen in Analogie zur Dienstleistungsproduktion [Corsten 2001, S. 119-164]. Beispiel: Basierend auf den verfügbaren Ressourcen (siehe Abbildung 109)

werden unter Berücksichtigung der aktuellen Auslastungsgrade (Input aus der Produktions-steuerung) verschiedene Produktionsalternativen erstellt. Gegebenenfalls ist die Beschaffung neuer Ressourcen in Betracht zu ziehen, wobei Lieferanteninformationen benötigt werden.

Platt-form

Res-source Art Leistun-

genVerfüg-barkeit

Zuver-lässig-

keit

Weitere Qualitätskriterien

Leistungs-mass Kapazität Beschreibung

Verarbeiten 99.999% 99.99% … normierte Transaktionen 428945

Speichern 99.999% 99.99% … GB 245

2 Router Übertragen 99.999% 99.99% … Bandbreite in Mbps 52

54 Mbps; IEEE 802.11b/g; 128 WEP


Speichern 99.99% 99.98% … GB 1344 Monitor Ausgabe 99.999% 99.98% … - - 21 Zoll

5 Server Verarbeiten 99.995% 99.97% … normierte Transaktionen 274953

32 RISC 875 Mhz. Prozessoren; Windows OS

6 Router Übertragen 99.95% 99.95% … Bandbreite 9.911 Mbps; IEEE 802.11b/g; 128 WEP


Speichern 99.9% 99.95% … GB 489

8 Printer Ausgabe 99.99% 98% … Seiten/h 2000 Laser 1200*1200 dpi sw; 24 MB RAM

1

2

1

3

7

Server

Server

Server

64 RISC 875 Mhz. Prozessoren; Unix OS, Oracle DB

64 RISC 875 Mhz. Prozessoren; Unix OS, Oracle DB

64 RISC 875 Mhz. Prozessoren; Windows, SQL

Abbildung 109: Verfügbare Ressourcen


Abbildung 110 zeigt eine Produktionsalternative. Andere Zuordnungen führen zu weiteren Produktionsalternativen. Je nach den für die IT-Leistung definierten Qualitätskriterien sind für die einzelnen Produktionsschritte die entsprechenden Basisleistungen und somit auch die Ressourcen so auszuwählen, dass die Qualitätskriterien eingehalten werden können. Wurde beispielsweise für den ersten Produktionsschritt „Übertrage Signal für Bonuskalkulation“ eine Verfügbarkeit von 99,99 % definiert, dann gilt es eine entsprechende Übertragungsleistung mit mindestens 99,99 % Verfügbarkeit zu beziehen.

Plattform 1 Plattform 2

1 2 3 4 5 6 7 8

V S V SÜ A V V SÜ A

BonuskalkulationGemäss

Bezugsobjekt

ÜbertrageSignal

für Bonus-kalkulation

VerarbeiteSignal

für Bonus-kalkulation

SendeAnfrage an

MA-DB

Suche MA-Gruppen-nummer

ÜbertrageMA-Daten

SendeAnfrage

an BonusDB

…

Ressourcen

Basis-leistungen

Produk-tions-schritte

IT-Leistung

Abbildung 110: Produktionsalternative für die Produktion der IT-Leistung

„Bonuskalkulation gemäss Bezugsobjekt“

6. Die Produktionsalternativen werden finanziell bewertet. Beispiel: Jeder Produktionsalternative sind die entstehenden Kosten pro IT-

Leistung zuzuordnen. Dabei sind gemäss Stückliste die Kosten pro bezogene Basisleistung zu kalkulieren. Je nach verwendeter Ressource können sich die Kosten pro Basisleistung unterscheiden. Die Kosten pro Basisleistung einer Ressource hängen von den Gesamtkosten der Ressource sowie deren Auslastungsgrad ab. Die Gesamtkosten einer Ressource beinhalten neben der Abschreibung zudem Supportkosten, aber auch Gemeinkosten wie Raummiete, Stromkosten etc. Je nach Auslastungsgrad werden die Gesamtkosten auf mehr oder weniger Stücke Basisleistung verrechnet. Deswegen ist es günstiger, freie


Kapazitäten von bereits im Bestand befindlichen Ressourcen zu nutzen, als neue Ressourcen zu beschaffen. Eine bezüglich Effizienzaspekten optimale Nutzung der bestehenden Kapazitäten kann dadurch gewährleistet werden [Scheeg 2004].

7. Die Produktionsalternativen inklusive Kosteninformationen werden weitergeleitet. Beispiel: Die Produktionsalternativen inklusive der Kosteninformationen für die

IT-Leistung „Bonuskalkulation gemäss Bezugsobjekt“ werden an die Portfolio-Planung/IT-Leistungsplanung (siehe Kapitel 4.5.1) weitergeleitet.


• Produktionsplanung in der industriellen Fertigung (weiterführende Hinweise zu dem Thema sind zu finden in [Glaser 1991, S. 177-182], [Domschke et al. 1993], [Schweitzer 1994, S. 617-744], [Luczak et al. 1998], [Vahrenkamp 2004, S. 139-233] und [Kurbel 2003])

• Produktionsplanung für Dienstleistungen (weiterführende Hinweise zu dem Thema sind zu finden in [Bieger 2002], [Corsten 2001, S. 119-248], [Lehmann 1995], [Neuberger/Przewloka 2002], [Pepels 2003, S. 44-62] und [Schweitzer 2003])

• Kapazitätsplanung und Verfügbarkeitsmanagement des IT-Service-Managements (weiterführende Hinweise zu dem Thema sind zu finden in [Macfarlane 2002], [Office of Government Commerce 2001, S. 119-162], [Office of Government Commerce 2001, S. 211-292], [Olbrich 2004], [van Bon et al. 2002], [Zarnekow et al. 2005b, S. 49-102] und [Sommer 2004])

5. Zusammenfassung und Ausblick

5.1. Zusammenfassung

Nach einem einleitenden Kapitel wurde in Kapitel 2 der Bedarf für neue Informationsmanagementkonzepte hergeleitet. Traditionelle Konzepte des Informationsmanagements (siehe Kapitel 2.1) bieten keine adäquaten Antworten auf aktuelle Herausforderungen, wie z.B. zunehmende Abhängigkeit der Unternehmen von IT, zunehmende Homogenität bzw. Standardisierung von IT-Leistungen oder wachsende Kundenanforderungen an Qualität und Preis der IT-Leistungen (siehe Kapitel 2.2). Aus diesem Grund werden derzeit in Praxis und Wissenschaft neue Konzepte und Methoden gefordert und teilweise bereits angewendet, welche ein Informationsmanagement fördern, das den aktuellen Herausforderungen gerecht wird. Auf der Suche nach geeigneten Konzepten bietet sich ein Vergleich mit der industriellen Betriebswirtschaft an und die Prüfung der Nutzung von Verfahren, die in der industriellen Betriebswirtschaft seit mehreren Jahrzehnten erfolgreich eingesetzt werden. Dabei werden zunächst grundlegende Prinzipien herauszustellen, die in der industriellen Betriebswirtschaft selbstverständlich sind, im Informations-management aber zu einem Paradigmenwechsel führen (siehe Kapitel 2.3).

Die Anwendung eines auf den Pinzipien der industriellen Betriebswirtschaft basierenden Informationsmanagements in der Praxis wurde in Kapitel 3 beleuchtet. Dabei fällt auf, dass IT-Organisationen insbesondere durch den Standard ITIL der Idee eines industrialisierten Informationsmanagements näher kommen. Die ITIL-Konzepte fördern auf der operativ-taktischen Ebene des Kunden-, Produktions- und Entwicklungsmanagements eine Industrialisierung. Dabei ist jedoch auch zu beobachten, dass diese Industrialisierung nicht durchgängig etabliert wird und wesentliche Aspekte unberücksichtigt bleiben oder nicht sinnhaft angewendet werden. So ist z.B. häufig zu beobachten gewesen, dass IT-Organisationen die planerischen Prozesse des industrialisierten Informationsmanagements zwar auf IT-Ressourcen oder IT-Anwendungen, nicht aber auf die eigentlichen IT-Leistungen beziehen. Trotz der überwiegend partiellen Umsetzung der Konzepte des industrialisierten Informationsmanagements lassen sich bei den betrachteten Unternehmen deutliche Nutzenvorteile beobachten.

In Kapitel 4 wurde ein industrialisiertes Informationsmanagement vorgestellt, welches den grundlegenden Prinzipien der industriellen Betriebswirtschaft folgt und entsprechende Konzepte, Verfahren und Methoden aus der industriellen Betriebswirtschaft unter Berücksichtigung spezifischer Eigenschaften des

210 Zusammenfassung

Informationsmanagement integriert und konkretisiert. Dabei sind relevante Konzepte und Methoden des traditionellen Informationsmanagements, welche den grundlegenden Prinzipien der industriellen Betriebswirtschaft entsprechen beibehalten worden. Dadurch ermöglicht das Rahmenwerk in einer generischen Art und Weise den IT-Organisationen ein gesamthaftes Informationsmanagement auf Basis der industriellen Betriebswirtschaft zu integrieren und zu implementieren. Die planerischen Prozesse des industrialisierten Informationsmanagements wurden in Kapitel 4 detailliert ausgearbeitet. Dabei wurden vier Bereiche beleuchtet: Delivery-Planung, Portfolio-Planung, Entwicklungsplanung und Produktionsplanung. Bei der Ausarbeitung der Bereiche wurden neben allgemeinen Beschreibungen die Prozesse, Aktivitäten, Input, Output, Qualitätskriterien und Dokumente erfasst. Die Ausarbeitung der Inhalte erfolgte konsequent unter Berücksichtigung der industriellen Betriebswirtschaft sowie relevanter Konzepte des traditionellen Informationsmanagements. Die jeweiligen Analogien und Quellen wurden bei der Beschreibung der einzelnen Prozesse jeweils angegeben. Durch diese Vorgehensweise wurde erreicht, dass die planerischen Prozesse des industrialisierten Informationsmanagements die grundlegenden Prinzipien der industriellen Betriebswirtschaft aufgreifen und für das Informationsmanagement konkretisieren. Dies ermöglicht IT-Organisationen die Berücksichtigung der aktuellen Herausforderungen des Informationsmanagements mit Hilfe von greifbaren, konkreten Informationsmanagementprozessen auf Basis von seit Jahrzehnten etablierten Prinzipien und Konzepten.

5.2. Ausblick

Die generellen Nutzenvorteile des industrialisierten Informationsmanagements sind nachvollziehbar (siehe Kapitel 2.3) und können in der unternehmerischen Praxis beobachtet werden (siehe Kapitel 1.1). Neben der allgemeinen Berücksichtigung aktueller Herausforderungen des Informationsmanagements kann konkret eine Steigerung der Kunden- bzw. Serviceorientierung sowie eine Steigerung der Effizienz und der Transparenz bezüglich der IT-Prozesse und der IT-Leistungen erreicht werden.

In der unternehmerischen Praxis wird die Umsetzung eines industrialisierten Informationsmanagements derzeit insbesondere durch Adaption des Standards ITIL erreicht. Dieser genügt jedoch nicht, um sämtliche Aspekte des industrialisierten Informationsmanagements abzudecken (siehe Kapitel 3.2). Unternehmen dürfen es dementsprechend nicht bei der Umsetzung der ITIL-Prinzipien belassen, sondern müssen weitere Aspekte und Bereiche des industrialisierten Informations-managements berücksichtigen. Dabei kann empfohlen werden, ein konzeptionelles Rahmenwerk zu verwenden, welches sicherstellt, dass eine industrialisierte, integrierte Lösung angestrebt wird. In der vorliegenden Arbeit wurde ein derartiges Rahmenwerk vorgestellt, wobei eine Konkretisierung der planerischen Prozesse auf Basis der grundlegenden Prinzipien der industriellen Betriebswirtschaft erfolgte. Auf Basis der vorliegenden Arbeit wird folgender Bedarf für Weiterentwicklung gesehen:

• Konkretisierung der strategischen und ausführenden Bereiche des industrialisierten Informationsmanagements

• Beschreibung des Sourcings sowohl auf Kunden- als auch auf Lieferantenseite

• Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung

• Unternehmensspezifische Szenarios

• Konzeptionelle Innovationen und Möglichkeiten der technischen Umsetzung

In der vorliegenden Arbeit wurden lediglich die planerischen Prozesse des industrialisierten Informationsmanagements detailliert beschrieben. So bleiben beispielsweise strategische Fragen des Kundenmanagements, des Portfolio-Managements, des Entwicklungsmanagements und des Produktionsmanagements unbeantwortet. Wie sollen IT-Dienstleister ihr Angebotsportfolio an den Bedürfnissen des Marktes ausrichten und wie kann das Angebotsportfolio gesteuert werden? Wie ergänzen sich Service-, Projekt- und Applikationslandschaften und wie sind die Beziehungen zwischen diesen? Auch Fragen der IT-Governance wurden bisher nicht diskutiert. Welche Auswirkungen haben Kontraktionszwänge,

212 Ausblick

langfristige, vertragliche Regelungen etc. auf die IT-Leistungen und deren qualitative Wahrnehmung beim Kunden? Zudem bleiben Standardisierungsfragen, beispielsweise im Rahmen der Anwendungs- und Infrastrukturarchitektur, offen. Welche Auswirkungen hat eine zunehmende Standardisierung auf die Flexibilität und die Qualität der angebotenen IT-Dienstleistungen?

Zudem müssen Prozesse entwickelt werden, welche auf Basis der grundlegenden Prinzipien der industriellen Betriebswirtschaft die Fragen der Kunden-Lieferanten-Schnittstellen aus Sicht des Sourcings beantworten. Darunter fallen beispielsweise „Make-or-Buy“-Entscheidungen, Lieferantenauswahl, Lieferantenintegration oder andere Sourcing-Konzepte.

Ein weiteres Forschungsgebiet ist die organisatorische Verankerung des industrialisierten Informationsmanagements. Wie können die neuen Aufgaben in den bestehenden Organisationsstrukturen verankert werden? Wie können die Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements einer typischen Aufbauorganisation im IT-Bereich zugeordnet werden? Sind Aufgabenbereiche der Delivery-Planung beispielsweise bereichsübergreifend wahrzunehmen oder konzentrieren sich die Zuständigkeiten auf einzelne funktionale Säulen? Referenzüberlegungen wären für Projektmanager, die mit der Reorganisation des Informationsmanagements beauftragt sind, hilfreich. Dabei sollte das industrialisierte Informationsmanagement zunächst durch die Definition von strategischen, planerischen und ausführenden Gremien ergänzt werden.

Auf Basis des industrialisierten Informationsmanagements sind Versionen mit unternehmensspezifischem Empfehlungscharakter zu erarbeiten. Derzeit wird beispielsweise weder auf unterschiedliche Unternehmensgrössen noch auf Branchenspezifitäten eingegangen. Einige Aufgabenbereiche, Methoden und Konzepte sind beispielsweise nur ab einer bestimmten Grösse der IT-Organisation wirklich sinnvoll. Leider gibt es bislang keine Richt- oder Erfahrungswerte, die Unternehmen im Rahmen der Selektion für sie relevanter Prinzipien des industrialisierten Informationsmanagements unterstützen könnten. Auch branchenspezifische Anforderungen an IT-Leistungen sind bisher nicht bekannt. So besitzt ein ausgereiftes Anforderungsmanagement für IT-Dienstleister, deren IT-Leistungen geschäftskritische Kundenprozesse unterstützen (z.B. bei Finanzprozessen an der Börse oder IT-Dienstleistungen für den Flugverkehr), einen anderen Stellenwert als für IT-Abteilungen, die mit ihren IT-Leistungen lediglich unkritische Supportprozesse beim Kunden unterstützen (wie z.B. Personal- oder Controlling-Prozesse in der Stahlindustrie o. Ä.). Entsprechende Empfehlungen und Hinweise würden der unternehmerischen Praxis helfen, die für die spezifischen Anforderungen

Ausblick 213

relevanten Teilbereiche des industrialisierten Informationsmanagements herauszufiltern.

Viele für das industrialisierte Informationsmanagement relevante Konzepte und Methoden sind aufgrund fehlender konzeptioneller Innovationen sowie fehlender technischer Möglichkeiten derzeit noch nicht in einer wirtschaftlichen Art und Weise umsetzbar. Es ist derzeit beispielsweise in vielen Bereichen noch nicht wirtschaftlich, die IT-Leistungen entsprechend der vom Kunden tatsächlich abgenommenen Menge in Rechnung zu stellen. Es bedarf hierbei automatisierter Lösungen, welche den entstehenden Zusatzaufwand für die Kostenerhebung minimieren. Ein Problem im Bereich der Ressourcenplanung ist z.B. die Granularität der zu verwaltenden Ressourcen. Soll jeder Arbeitsplatz als einzelne IT-Ressource verwaltet werden oder ist es sinnvoll, sowohl die Eingabegeräte als auch Ausgabegeräte, Prozessoren etc. als einzelne IT-Ressource zu verwalten? Bei komplexen IT-Landschaften sind schnell nicht mehr verwaltbare Grössendimensionen erreicht. Ein weiteres Problem ist die verursachungsgerechte Zuordnung der Ressourceninanspruchnahme auf die IT-Leistungen bei verteilten Systemen. Hierbei sind beispielsweise Normierungsprobleme für CPU-Leistungen technische Barrieren. Eine verursachungsgerechte Zuordnung der Ressourcen auf die IT-Leistungen ist demnach bislang nur in Mainframe-Umgebungen umsetzbar. Ein industrialisiertes Informationsmanagement bedarf zur weiteren Entwicklung demnach neben konzeptioneller auch noch technischer Innovationen.

Trotz der genannten Problemstellungen setzen sich die Konzepte und die allgemeinen Strömungsrichtungen, auf denen das industrialisierte Informationsmanagement basiert, zunehmend durch. Dabei sind Unternehmen derzeit dabei, ihre Informationsmanagementprozesse nach ITIL zu standardisieren und mit Hilfe technischer Konzepte wie serviceorientierten Architekturen und Web Services auch ein serviceorientiertes Informationsmanagement aufzusetzen. Auf Basis von Integrationsaktivitäten, wie z.B. EAI, werden zudem auch die Prozesse des Informationsmanagements auf horizontaler und vertikaler Ebene integriert. Einige Unternehmen orientieren sich im Rahmen der Reorganisation konsequent an Konzepten der industriellen Betriebswirtschaft. Das Konzept des industrialisierten Informationsmanagements liefert konkrete Prozesse, welche die grundlegenden Prinzipien der industriellen Betriebswirtschaft auf allen Ebenen der IT-Wertschöpfungskette und auf den unterschiedlichen Planungshorizontstufen berücksichtigt, integriert und umsetzbar macht.

214 Literaturverzeichnis

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Lebenslauf 233

Lebenslauf Persönliche Angaben Vorname, Name Axel Hochstein Geburtsdatum 22.01.1977 Geburtsort Mülheim/Ruhr, Deutschland Schulische und universitäre Ausbildung 1996 Abitur, Gymnasium Broich, Mülheim/Ruhr, Deutschland 1997 – 2002 Studium der Betriebswirtschaftslehre, Universität

Mannheim, Mannheim, Deutschland 2000 – 2001 Business Administration, University of Connecticut,

Connecticut, USA 2002 – 2006 Doktorandenstudium, Institut für Wirtschaftsinformatik,

Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz 2005 Forschungssemester, Department of Management

Science and Engineering, Tsinghua University, Peking, China

seit 2006 Projektleiter und Habilitand, Institut für Wirtschafsinformatik, Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz

Berufliche Tätigkeiten 1996 – 1997 Zivildienst, Malteser Hilfsdienst, Mülheim/Ruhr,

Deutschland 1998 Praktikum Hüttenwerke Krupp Mannesmann, Duisburg,

Deutschland 1999 Praktikum Vodafone Information Systems, Ratingen,

Deutschland 2001 – 2002 Diplomarbeit Roland Berger Strategy Consultants,

Hamburg, Deutschland 2002 – 2006 Beratungsprojekte in den Bereichen IT-Management bei

Deutsche Bank, T-Com, T-Systems, Sina Corp., Schweiz, Deutschland, China

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