Pm-De Script 2008

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Systems Engineering o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.sc.techn. Reinhard Haberfellner

Projekt-Management auf der Basis des Systems Engineering

Grundlagen und Methoden der Systemgestaltung und des Projektmanagements

SE - PHILOSOPHIE

SYSTEMDENKEN

VORGEHENSMODELL

PROBLEMLÖSUNGS - PROZESS

SYSTEM-GESTALTUNG

PROJEKT-MANAGEMENT

TECHNIKEN derSYSTEM-GESTALTUNG

TECHNIKES desPROJEKT- MANAGEMENT

PROBLEM

Das vorliegende SE-MEMO ist ein Konzentrat des Buches

Systems Engineering Methodik und Praxis

Verfasst von R. Haberfellner, P.Nagel, M. Becker, A. Büchel, H. von Massow

Verlag Industrielle Organisation Zürich 11. Auflage 2002 ©

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0 INHALT

0 INHALT ...................................................................................................... 0-2

1 SE-GRUNDLAGEN ........................................................................................ 1-4

1.1 Problem als Ausgangspunkt ............................................................................................................... 1-4 1.2 SE als methodische Komponente bei der Problemlösung ............................................................... 1-5 1.3 Komponenten des Systems Engineering .......................................................................................... 1-5 1.4 Abrundende Charakteristik ................................................................................................................. 1-6

2 SYSTEMANSATZ / SYSTEMDENKEN................................................................. 2-7

2.1 Grundbegriffe ....................................................................................................................................... 2-7 2.2 Verschiedene Betrachtungsaspekte von Systemen (Anwendung der Grundbegriffe) ................. 2-10 2.3 Basistechniken .................................................................................................................................. 2-12 2.4 Generelle Konstruktionsprinzipien für Systeme .............................................................................. 2-13 2.5 SYSTEMDENKEN – Anwendungsaspekte ..................................................................................... 2-13

3 SE - VORGEHENSMODELL ........................................................................... 3-15

3.1 Vom Groben zum Detail (" Top down ") ........................................................................................... 3-16 3.1.1 "Bottom up" als Alternative zum "Top down " Prinzip? ........................................................... 3-16

3.2 Stufenweise Variantenbildung und –ausscheidung ........................................................................ 3-17 3.2.1 Ergänzende Bemerkungen ....................................................................................................... 3-18 3.2.2 Alternativen zum Prinzip der Variantenbildung? ..................................................................... 3-18

3.3 Phasengliederung von Projekten ..................................................................................................... 3-18 3.3.1 Grundidee .................................................................................................................................. 3-18 3.3.2 Zweck und Inhalt der einzelnen Phasen .................................................................................. 3-19 3.3.3 Andere Phasenmodelle? .......................................................................................................... 3-22 3.3.4 Sequentielle Phasengliederung nötig? .................................................................................... 3-22

3.4 Problemlösungszyklus (PLZ) ............................................................................................................ 3-22 3.4.1 Beteiligte, Aufgaben, Arbeitsschritte, Zweck und Inhalt .......................................................... 3-23 3.4.2 Situationsanalyse .................................................................................................................... 3-27 3.4.3 Zielformulierung ......................................................................................................................... 3-30 3.4.4 (Lösungs)-Synthese und -Analyse ........................................................................................... 3-35 3.4.5 Bewertung und Entscheidung .................................................................................................. 3-39

4 ANDERE VORGEHENSMODELLE .................................................................... 4-44

5 PROJEKT - MANAGEMENT ............................................................................ 5-47

5.1 Projekt – Management ...................................................................................................................... 5-47 5.2 Funktionales Projektmanagement ................................................................................................... 5-48

5.2.1 Ingangsetzen ............................................................................................................................. 5-48 5.2.2 Inganghalten .............................................................................................................................. 5-50 5.2.3 Abschließen von Projekten ....................................................................................................... 5-51 5.2.4 Projekt – Marketing ................................................................................................................... 5-51 5.2.5 Projekt-Informationssystem (PIS) ............................................................................................. 5-52

5.3 Institutionelles Projektmanagement ................................................................................................. 5-55

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5.3.1 Beteiligte Personen/Instanzen - Abb. 5-7 ................................................................................ 5-55 5.3.2 Organisationsformen für Projekte ............................................................................................. 5-56

5.4 Personelle Aspekte des Projektmanagement ................................................................................. 5-60 5.4.1 Anforderungen an den Projektleiter ......................................................................................... 5-60

5.5 Erfolgreiche Teamarbeit ................................................................................................................... 5-60 5.6 Instrumentelles Projektmanagement ............................................................................................... 5-61

5.7 Erfolgskomponenten des Projekt-Managements ............................................................................ 5-65 6 LITERATUR………………………………………………………………………………………………..6-68

1-4


1 SE-GRUNDLAGEN

Systems Engineering (SE) ist ein Denkmodell und eine Vorgehensmethodik zur Lösung komplexer Probleme.

SE - PHILOSOPHIE

SYSTEMDENKEN

VORGEHENSMODELL

PROBLEMLÖSUNGS - PROZESS

SYSTEM-GESTALTUNG

PROJEKT-MANAGEMENT

TECHNIKEN derSYSTEM-GESTALTUNG

TECHNIKES desPROJEKT- MANAGEMENT

PROBLEM

Abbildung 1-1: Komponenten des SE

A. Problem als Ausgangspunkt

Als Problem wird die Differenz zwischen dem IST und der Vorstellung von einem SOLL bezeichnet, so rudimentär und vage diese auch sein mag, entsprechend dem zeitlichen Bezug sind verschiedene Situationen zu unterscheiden:

Abbildung 1-2: Problem als Differenz zwischen IST und der Vorstellung vom SOLL

Die Differenz zwischen IST und SOLL

o macht sich heute schon bemerkbar (Problem im engeren Sinn) o wird sich in Zukunft bemerkbar machen: Als Gefahr (neg.) oder Chance (pos.)

1-5


Subjektive Faktoren bei der Problemempfindung sind u.a. o unterschiedliche Vorstellungen über das SOLL o divergierende Einschätzungen des IST o unterschiedliche Beurteilung der Dringlichkeit und der Möglichkeiten der

Überbrückung der Differenz

B. SE als methodische Komponente bei der Problemlösung

Methodik alleine löst keine Probleme. Sie kann andere Komponenten (Fachwissen, Situationskenntnis, Erfahrung, Psychologie, Handlungsethik u.a.) nicht ersetzen, sondern nur ergänzen bzw. wirkungsvoll zur Geltung bringen.

Abbildung 1-3: SE als methodische Komponente bei der Problemlösung

C. Komponenten des Systems Engineering

SE–Philosophie = Denkmodelle und Leitfaden Systemgestaltung = Gestaltung der Inhalte der Problemlösung Projektmanagement = Organisatorische Fragen der Abwicklung Techniken = Methoden, Werkzeuge, Handwerkliches SE ist eine, auf bestimmten Denkmodellen und Techniken beruhende, Wegbegleitung zur zweckmäßigen und zielgerichteten Gestaltung komplexer Systeme. Dies wird vielfach in Form von Projekten abgewickelt. Das Projekt-Management ist deshalb wesentlicher Bestandteil und Bezugspunkt des SE.

1-6


D. Abrundende Charakteristik

o Modelle als Leitfaden o einheitliche Terminologie und Denkraster o Sammlung wichtiger Denkansätze, Methoden und Techniken zur Planung o Anspruch auf generelle Gültigkeit, nicht auf bestimmte Fachgebiete beschränkt o Methodik ist nicht Selbstzweck, sondern soll helfen, gute Lösungen zu finden o deshalb: flexible und intelligente Interpretation erforderlich. Kein Ersatz für

Begabung, erworbene Fähigkeiten, sondern setzt diese voraus und soll sie stimulieren

o partnerschaftliches Arbeiten (Verhaltenskomponente) wichtig.

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2 SYSTEMANSATZ / SYSTEMDENKEN

= Denkweise, die es ermöglichen soll, komplexe Sachverhalte besser verstehen und/ oder gestalten zu können.

A. Grundbegriffe

System: Gesamtheit von Elementen (Komponenten, Teilen), die zueinander Beziehungen aufweisen und gegen die Umwelt abgegrenzt sind (Abb.2-1). (Anm.: Künstliche Systeme sind meist zielorientiert, d.h. mit einer bestimmten Absicht geschaffen, welche die Struktur des Systems bestimmen soll).

Abbildung 2-1: Grundbegriffe des Systemdenkens

Beispiel: Eine Unternehmung besteht aus Elementen (z.B. verschiedene Abteilungen), zwischen denen vielfältige Beziehungen bestehen (z.B. Informations-, Material-, Energieflüsse) und die in eine vielschichtige Umwelt (Kunden, Markt, Gesellschaft etc.) eingebettet ist. Systemgrenze: Mehr oder weniger willkürliche Grenzlinie zwischen System und Umwelt. Beispiel: Grundstücksgrenzen, rechtliche, organisatorische, logische oder andere Grenzen. Umwelt, Umgebung: Systeme oder Elemente außerhalb der Systemgrenze, die Beziehungen zum betrachteten System bzw. einzelnen Elementen aufweisen. Struktur eines Systems: Anordnungsmuster der Elemente und ihrer Beziehungen. Beispiele: Aufbaustrukturen (Leitungsstruktur, Layout), Ablaufstrukturen, Informationsflüsse.

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Untersystem, Subsystem: Jedes Element eines Systems kann selbst als System betrachtet werden, es wird damit zum Untersystem. Beispiele: Abteilungen einer Unternehmung, Arbeitsplätze einer Abteilung (Abb. 2-2).

Abbildung 2-2: System und Untersystem

Übersystem: Jedes S. kann als Bestandteil eines übergeordneten Systems (= Übersystem) betrachtet werden (Abb. 2-3).

Abbildung 2-3: Schichtdarstellung von Übersystemen

Beispiel: mehrere Unternehmungen gehören zu einem Konzern, dieser zur Branche, Volkswirtschaft etc. Systemhierarchie: Darstellung eines in Unter- bzw. Übersysteme gegliederten Systems (Abb. 2.4).

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Abbildung 2-4: Systemhierarchie

Systemaspekte: Verschiedene Betrachtungsweisen eines Systems, gewissermaßen durch verschiedene Brillen/Filter. Dies ermöglicht ein Herausheben bzw. Vernachlässigen verschiedener Eigenschaften von Elementen bzw. Beziehungen (Abb. 2.5).

Abbildung 2-5: Beispiele: Informations-, Materialfluss-, Energieversorgungssystem, Personal-,

Qualifikationsstruktur u.a.m.

2-10


B. Verschiedene Betrachtungsaspekte von Systemen (Anwendung der Grundbegriffe)

Die in der Folge angeführten Betrachtungsweisen können sowohl bei der Analyse des Problemfeldes als auch bei der Modellierung von Lösungen zur Anwendung kommen. Umgebungsorientierte Betrachtung: Vernachlässigt zunächst die inneren Zusammenhänge und stellt die Frage nach den wichtigen Elementen/Systemen der Umwelt und deren Zusammenhängen (Schnittstellen) mit dem System (Abb. 2.6).

Abbildung 2-6: Umgebungsorientierte Betrachtung

Beispiele: Kunden und Kundenbeziehungen, Lieferanten und Lieferantenbeziehungen, Konkurrenten, Behörden, Verbände, natürliche Umgebung einer Unternehmung u.a.m.

Wirkungsorientierte Betrachtung (Input-/Output-orientiert): Der innere Aufbau eines S. wird zunächst vernachlässigt. Im Vordergrund stehen die Wirkungen des Systems, die Outputs und deren Verhältnis zu den Inputs. Die Übergangsfunktion beschreibt ggf. mathematische oder rechnerische Zusammenhänge (Abb. 2.7).

Abbildung 2-7: Input-Output-Betrachtung

Beispiele: Energiebilanzen, Produktivitätskennzahlen etc.

Die Umgebungs- und Wirkungsorientierte Betrachtung charakterisieren das Blackbox-Prinzip.

2-11


Strukturorientierte Betrachtung: Öffnen der Blackbox, Untersuchen bzw. Erarbeiten der Strukturen, die zur Erklärung bestehender bzw. zur Erreichung erwünschter Wirkungen erforderlich sind. Struktur- und wirkungsorientierte Betrachtung können dabei unter verschiedenen Systemaspekten angestellt werden. Beispiele: Materialfluss, Energiefluss, soziale Aspekte, Informationsfluss, Ursache-Wirkung-Mechanismen u.a.m. Systemhierarchische Betrachtung: Erlaubt den geordneten Umgang mit Komplexität. Zuerst Grobstrukturierung, dann stufenweise Auflösung und Strukturierung auf tieferen Ebenen (Abb. 2-8).

Abbildung 2-8: Stufenweise Auflösung / Detaillierung eines Systems

Untersystembetrachtung (Blick nach unten): Die hierarchische Auflösung kann bzw. soll beendet werden (evtl. auch nur vorläufig), wenn durch eine weitere Verfeinerung der Überblick verlorenzugehen droht, bzw. eine weitere Verfeinerung (derzeit) keine sinnvollen und zusätzlichen Einsichten bringt. Übersystembetrachtung (Blick nach oben): Soll helfen, den "richtigen" Einstieg in eine Problemsituation zu finden. Konkret: auf welcher Ebene soll eingestiegen, d.h. das Problem bearbeitet werden (Abb. 2-4 und 2-3).

2-12


Abbildung 2-9: Fertigungsbetrieb mit Materialflussbeziehungen

C. Basistechniken

Bubble-Charting (Knödel – Ansatz): Hemdsärmeliges Entwickeln und Darstellen von Strukturen und Zusammenhängen mit Hilfe von Kreisen und Pfeilen, z.B. auch im Sinne des vernetzten Denkens. Matrizen: Strukturierung in Tabellenform (Abb. 2-10). Objekt-Struktur-Pläne: Hierarchische Strukturierung des zu gestaltenden Systems bzw. Objekts. Beschränkung auf Zugehörigkeitsbeziehungen (Untersystem ist Bestandteil von...). Beispiele, siehe Projektmanagement.

2-13


Abbildung 2-10: Matrixdarstellung

D. Generelle Konstruktionsprinzipien für Systeme

o Minimierung der Schnittstellen: Systemgrenzen so legen, dass möglichst einfache und wenige Schnittstellen bestehen

o Modularer Aufbau: Mehrfachverwendbarkeit von Bausteinen anstreben (klar definierte Funktionen erforderlich)

o Prinzip des "piecemeal engineering" (nach K. Popper): Komplexe Systeme nicht in großen und irreversiblen Schritten verändern. Umfassender denken, aber in kleineren Schritten realisieren, mit der Option zum Abbruch oder zur Korrektur.

o Prinzip der minimalen Präjudizierung: Im Zweifelsfall jener Lösung den Vorzug geben, welche die meisten Optionen für die weitere Entwicklung offen lässt.

o Ausbau-, Veränderungsmöglichkeiten vorsehen.

2-14


E. SYSTEMDENKEN – Anwendungsaspekte

1. Das Denken in Systembegriffen regt dazu an: o die Elemente eines Problems und wichtige Einflussfaktoren

- herauszuarbeiten - und zueinander in Beziehung zu setzen (Knödelansatz, Bubble-Charting)

o Problemfelder abzugrenzen

2. Probleme sollen, vor allem zu Beginn, nicht zu eng gesehen werden, sondern als Bestandteile eines umfassenderen Systems (Ganzheitliches Denken). Deshalb

o Horizont ausweiten o dann aber reduzieren.

3. Die Blackbox - Betrachtung ermöglicht Grobstrukturierung (Überblick wahren). 4. Die Betrachtung nach verschiedenen Systemaspekten (Brillen) ermöglicht differenzierte Überlegungen. 5. Eine Strukturierung nach rein klassifizierenden Begriffen (z.B. Gliederung nach Sachmitteln, Aufgaben, Personen etc.) ist zur Problemdarstellung meist nicht geeignet (ergibt keine bzw. triviale Beziehungen) Besser:

o Ablaufüberlegungen o Denken in Funktionen o Ursache-/Wirkungs - Zusammenhänge u.ä.

6. Die Idee des ganzheitlichen Denkens ist sowohl auf Probleme wie auch auf Lösungen anwendbar und lenkt das Augenmerk auch auf Voraussetzungen und Konsequenzen, die erwartet werden können bzw. müssen.

3-15


3 SE - VORGEHENSMODELL

Dem SE - Vorgehensmodell liegen 4 Grundgedanken zugrunde, die als kombiniert zu verwendende Komponenten betrachtet werden sollen. Es sind dies die Vorstellungen, dass es zweckmäßig ist:

1. vom Groben zum Detail vorzugehen und nicht umgekehrt 2. das Prinzip des Denkens in Varianten zu beachten, sich also grundsätzlich nicht mit

einer einzigen (der "erstbesten") zufrieden zu geben, sondern nach Alternativen dazu zu suchen

3. den Prozess der Systementwicklung und Realisierung nach zeitlichen Gesichtspunkten in Projektphasen zu gliedern

4. bei der Lösung von Problemen, gleichgültig welcher Art sie sind und in welcher Phase sie auftreten, den Problemlösungszyklus als eine Art Arbeits- und Denklogik vor Augen zu haben.

Diese 4 Komponenten bilden ein sinnvolles Ganzes, da sie miteinander kombiniert werden können (Abbildung 3-1).

Abbildung 3-1: Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Komponenten des SE-

Vorgehensmodells (tendenzielle Zuordnung)

3-16


A. Vom Groben zum Detail (" Top down ")

Abbildung 3-2: Einengen des Betrachtungsfeldes

o Das Betrachtungsfeld ist zunächst weiter zu fassen und hierauf schrittweise und "gekonnt" einzuengen (betrifft Problemfeld und Lösungen)

o Nicht mit detaillierten Erhebungen beginnen, bevor das Problemfeld grob strukturiert, in seine Umwelt eingebettet bzw. gegen sie abgegrenzt ist und die Schnittstellen definiert sind (oft als Arbeitshypothesen, Anwendung des Systemdenkens)

o Bei der Gestaltung von Lösungen zuerst generelle Ziele und generellen Lösungsrahmen festlegen, ehe man die Ergebnisse schrittweise konkretisiert (schließt spätere Modifikation, Korrektur, evtl. auch Verwerfung des Rahmens nicht aus). Konzepte auf höheren Ebenen dienen als Orientierungshilfen für die detaillierte Ausgestaltung.

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1. "Bottom up" als Alternative zum "Top down " Prinzip?

= Untersuchen bzw. Verändern im Detail (ohne übergeordnetes Konzept als Orientierungsrahmen). Geeignet lediglich unter einschränkenden Voraussetzungen:

o bezieht sich nur auf die Realisierung (Planen: top down, aber realisieren: bottom up)

o es handelt sich um die Verbesserung einer bereits vorhandenen und funktionstüchtigen Lösung (Melioration). Hauptziel: rasche Maßnahmen mit bewusst beschränkter Wirksamkeit.

B. Stufenweise Variantenbildung und –ausscheidung

Folgende Schritte charakterisieren dieses Prinzip - Abb. 3-3

Abbildung 3-3: Stufenweise Variantenbildung und Ausscheidung, verbunden mit dem

Vorgehensprinzip „Vom Groben zum Detail“

o Entwickeln von Lösungsprinzipien (Varianten) o Beurteilung und Auswahl der erfolgversprechendsten Variante (Ausscheiden der

deutlich weniger geeigneten und damit nicht in Frage kommenden) o Erarbeiten von Varianten von Gesamtkonzepten (nächsttiefere Ebene, basierend

auf gewähltem Lösungsprinzip) o Beurteilung und Auswahl o Ausarbeitung von Detailvarianten usw.

3-18


1. Ergänzende Bemerkungen

Bei Nichtbeachtung dieses Prinzips besteht ein größeres Risiko dafür, dass grundsätzlich andere Lösungsansätze erst in einem fortgeschrittenen Planungsstadium in die Diskussion eingebracht werden. In diesem Fall: Abwürgen der Diskussion oder zusätzlicher Planungsaufwand. Das Risiko einer späteren Rückkehr auf eine höhere Stufe ist allerdings nicht ganz auszuschließen. Grund: Entscheidungen Aufgrund unvollständiger Einsicht in Problemsituation und Lösungsmöglichkeiten. Empfehlung: auf Schlüsselprobleme besonders achten, kritische d.h. für Lösung besonders wichtige und evtl. nicht (leicht) zu lösende Komponenten mit Priorität bearbeiten. Das Variantendenken verliert mit zunehmendem Projektfortschritt an Bedeutung für den Projekterfolg.

2. Alternativen zum Prinzip der Variantenbildung?

Keine, wird als besonderes Merkmal guter Planung betrachtet: Zeitmangel ist kein Argument, da bei Beachtung des Vorgehens "Vom Groben zum Detail" nicht wesentlich höherer Aufwand damit verbunden sein muss. Praktisches Problem: Wenn zu Beginn keine Varianten erwogen wurden, tauchen sie bevorzugt dann auf, wenn es bereits Zeit zum Handeln wäre.

C. Phasengliederung von Projekten

1. Grundidee

o Konkretisierung und Erweiterung des Vorgehens "Vom Groben zum Detail" o gedanklicher Raster, um Projekte in überschaubare Teiletappen zu gliedern und

damit einen stufenweisen Planungs-, Entscheidungs- und Realisierungsprozess mit zunehmender Konkretisierung zu ermöglichen

o soll zeitliche Struktur in den Ablauf von Projekten bringen und Entscheidungsinstanzen mit einbinden

o Am Ende von Vor-, Haupt- und Detailstudien sind jeweils Entscheidungen zu treffen (für eine bestimmte Variante, eventuell für einen Abbruch).

o Korrektur- und Ausstiegsmöglichkeiten vor allem an frühen Phasenübergängen (beidseitiger Abstimmungs- und Lernprozess)

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2. Zweck und Inhalt der einzelnen Phasen

AnstoßAnstoß

System inEntwicklung (zunehmende Detailierung +Konkretisierung

Systemin Realisierung

Nutzung

Um-/Neubau

ProblemIdeen

Lösungsprinzip

GesamtkonzeptMasterplan

Detailpläne

Einführungs-bereites (totes)

System

Eingeführtes(lebendes)

System

Unbefriedigendesüberholtes

System

Vorstudie

Abbruch

Hauptstudie

Detailstudie

Systemeinführungund Übergabedes Objekts

Systembau

Abschluß desProjekts

evtl. neuesProjekt

Lebensphasen des Systems/der Lösung

Zustände/Ergebnisse Projektphasen

= Entscheidung über Fortführung des Projektes (Modifikation der Ziele mglich), Größedes Rhombus ist Maß für die Wahrscheinlichkeit des Abbruchs bzw. der Modifikation

Außerdienststel-lung, Entsorgung

Abbildung 3-4: Phasenkonzept – modifizierte Grundversion

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Anstoß: meist unstrukturierte Einstiegsphase o Entwickeln von Problembewusstsein und Handlungsbereitschaft o wichtig: Startentscheidung heißt nicht, dass bereits über Einführung einer

bestimmten Lösung entschieden werden muss, sondern lediglich, dass eine Vorstudie (als Klärungsprozess) durchgeführt werden soll.

Vorstudie: mit vertretbarem Aufwand abklären

o ob richtiges Problem angegangen wird o ob Bedürfnis nach einer neuen, geänderten Lösung besteht o welcher Art dieses ist, d.h. welchen Anforderungen die Lösung(en) genügen

sollen (System- bzw. Gestaltungsziele, Vorgehens- bzw. Projektablaufziele, Beurteilungskriterien)

o welche Lösungsprinzipien denkbar und ob sie in technischer, wirtschaftlicher, sozialer, politischer, ökologischer u.ä. Hinsicht sinnvoll und realisierbar sind

o welches Lösungsprinzip das Erfolgversprechendste ist, wobei die Beurteilungskriterien dafür vielfach in der Vorstudie erst zu schaffen sind

Hauptstudie: ausgehend vom gewählten Lösungsprinzip (nach Vorstudie), Gesamtkonzept (Varianten) erarbeiten, das

o eine fundiertere Beurteilung der Funktionsweise und -Tüchtigkeit, Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit der beabsichtigten Lösungsrichtung ermöglicht

o gestattet, Investitionsentscheidungen zu treffen o die Definition von Teilprojekten und die Festlegung von Realisierungsetappen

ermöglicht (Abgrenzung von Teillösungen, Feststellen der Abhängigkeiten, Prioritätenbildung)

Abbildung 3-5: Verlauf der Kenntnisse über ein System

Detailstudien: starkes Einengen des Betrachtungsfeldes

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o detaillierte Lösungskonzepte erarbeiten (wichtige bzw. kritische Systemkomponenten mit höherer Priorität)

o Detailstudien können im Anschluss an die Hauptstudie oder teilweise. parallel dazu durchgeführt werden (z.B. abklären kritischer Details)

o eine bessere Einsicht in Detailprobleme und Lösungsmöglichkeiten kann eine Anpassung des Gesamtkonzepts erforderlich machen (siehe Abb. 3-5)

o Detailkonzepte sind soweit zu konkretisieren, dass sie anschließend realisiert (gebaut und eingeführt) werden können (evtl. mehrere Konkretisierungsstufen)

Abbildung 3-6: Dynamik der Gesamtkonzeption

Systembau: kann z.B. umfassen o Herstellung bzw. Errichtung von Produktionsanlagen, Gebäuden, Geräten o Programmieren von Abläufen o Detaillierung organisatorischer Maßnahmen (benutzerorientierte

Dokumentation, Bedienungsanweisungen, Organisation der Informationswege, Maßnahmen bei Störung, Ausfall, Unterhalts- und Wartungsorganisation u.a.m.)

Systemeinführung: Schaffung der Voraussetzungen für Inbetriebnahme, z.B.

o gerätetechnischer, personeller, organisatorischer und räumlicher Art o Schulung und Instruktion der Benutzer o Übergabe und Inbetriebnahme (evtl. schrittweise)

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o evtl. Pilotbetrieb im abgeschlossenen Bereich

Abschluss des Projekts: o Evtl. Nachbesserungen, Manöverkritik bzgl. Erreichen der Ergebnisse (Inhalt,

Kosten, Termine) und des Vorgehens. Lernchance, Erfahrungsgewinn für weitere Projekte.

Die am Ende der jeweiligen Phasen angestrebten Ergebnisse sind in Abb. 3-4 dargestellt. Die Phasen sind in der Realität vielfach nicht sauber voneinander abzugrenzen: Abklärung von Details der folgenden Phasen also z.T. schon in vorhergehenden Phasen nötig bzw. Rückgriffe und schleifende Übergänge von der Entwicklung in die Realisierung bzw. Nutzung. Nutzung: Betriebserfahrungen sammeln, konsolidieren, warten, verbessern Um- und Neugestaltung, Außerdienststellung eines überholten Systems. In Abb. 3-5 ist der Verlauf der Kenntnisse über ein System während der verschiedenen Projektphasen dargestellt. Abb. 3-6 skizziert die Dynamik eines Gesamtkonzepts, wodurch das Vorgehensprinzip "Vom Groben zum Detail" in der Art relativiert wird, dass es nun heißen muss "Vom Groben zum Detail - und wieder zurück" (im Sinne der gedanklichen Integration von Detaillösungen).

3. Andere Phasenmodelle?

Viele: Unterscheiden sich nicht in der Grundidee, aber vielfach hinsichtlich der Bezeichnung der Phasen (meist branchenspezifisch) bzw. hins. ihrer Anzahl.

4. Sequentielle Phasengliederung nötig?

siehe dazu "Andere Vorgehensmodelle"

D. Problemlösungszyklus (PLZ)

"Mikro-Logik", die vor allem innerhalb der Entwicklungsphasen (Vor- , Haupt- ,Detailstudien), grundsätzlich aber in jeder Projektphase angewendet werden kann. Stellt damit eine Detaillierung der durch die Projektphasen beschriebenen "Makro-Logik" dar. Schwerpunkte:

o Zielsuche bzw. Zielkonkretisierung: Wo stehen wir? Was wollen/brauchen wir? Warum?

o Lösungssuche: Welche Möglichkeiten gibt es? o Auswahl: Welche ist die beste/zweckmäßigste?

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1. Beteiligte, Aufgaben, Arbeitsschritte, Zweck und Inhalt

Abbildung 3-7: Erweiterter Problemlösungszyklus

Auftraggeber: Für die jeweils übergeordnete Systemebene hinsichtlich wichtiger Entscheidungen zuständige Instanz. Aufgaben: Auftragserteilung. Mitarbeit bzw. Stellungnahme zu Systemabgrenzung, Zielformulierung. Zuteilung der erforderlichen Mittel. Entscheidung über Konzept- Varianten bzw. Bestimmung der dafür zuständigen Instanz.

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Projektgruppe: Im Hinblick auf die gerade bearbeitete Projektphase zusammengestellte Arbeitsgruppe soll:

o in Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Auftraggeber zweckmäßige Auftragsvereinbarungen, Systemgrenzen, System- und Vorgehensziele finden,

o darauf aufbauend funktionstüchtige Lösungsentwürfe erarbeiten, o Lösungsentwürfe kritisch analysieren, um eine Bewertung und begründbare

Auswahl zu ermöglichen Vorabklärungen: zur Auftragsvereinbarung, vor allem in den frühen Projektphasen nötig Auftragsvereinbarung: Je unklarer die Ausgangslage ist, desto zweckmäßiger ist eine nur phasenweise Vereinbarung (Risikoreduktion). Mit zunehmendem Projektfortschritt sind konkretere und detailliertere Vereinbarungen möglich und zusätzliche Vorabklärungen oft nicht nötig. Situationsanalyse: Ausgangssituation besser verstehen. Qualitative und quantitative Informationen beschaffen. Symptome, Ursachen, Chancen, Gefahren untersuchen. Grundlagen für realistische und angemessene Zielformulierungen schaffen. Randbedingungen, Denkrichtungen aufzeigen. Anwendung von Informationsbeschaffungstechniken. Zielformulierung: Die im Anstoß bzw. in der Auftragsvereinbarung enthaltenen Ziele präzisieren bzw. detaillieren. Systematische Zusammenstellung der Absichten bzw. Erwartungen. Ziele = Beschreibung der erwünschten Wirkungen von Lösungen, nicht von Lösungen selbst. Unterscheidung von Muss-, Soll- und Wunschzielen zur Prioritätenbildung. Genehmigung: Gegenseitige Abstimmung von Ziel- und Wertvorstellungen zwischen Auftraggeber und Projektgruppe. Evtl. zusätzlich Vorgehensplan vorlegen. Zielsucheprozess: Linienzug zwischen Auftragsvereinbarung, Situationsanalyse, Zielformulierung und Genehmigung evtl. mehrfach zu durchlaufen. Synthese von Lösungen: Konstruktiver, kreativer Schritt im PLZ. Aufbauend auf Ergebnissen der Situationsanalyse und Zielformulierung. Konkretisierungsgrad ist abhängig von der gerade bearbeiteten Projektphase. Anwendung von Kreativitätstechniken. Analyse von Lösungen: Kritischer, analytischer Schritt mit dem Zweck, Lösungen hins. ihrer Zielkonformität, Funktionsweise (Blick nach Innen), Integrationsfähigkeit (Blick nach Außen), Betriebstüchtigkeit, Voraussetzungen und Konsequenzen zu prüfen. Mit zunehmender Konkretisierung mehr Aufwand. Ungeeignete Lösungsvarianten verbessern oder ausscheiden (Vorfilter). Evtl. Zielkorrektur nötig.

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Abbildung 3-8: Verschiedene Denkebenen bei der Problemlösung

Lösungssuche - Prozess: Iterative Abwicklung von Synthese und Analyse von Lösungen. Bewertung: Systematische Gegenüberstellung prinzipiell als tauglich erachteter Varianten (= jene, die alle Muss-Ziele erfüllen). Zweck: Bestgeeignete Variante zu finden. Anwendung von Bewertungstechniken. Auswahl: Festlegen der weiter zu bearbeitenden Lösungsvariante als Grundlage für weitere Auftragsvereinbarung bzw. Fortsetzung bereits getroffener Vereinbarungen. Auswahl - Prozess: Schrittfolge Bewertung und Auswahl evtl. Rückkopplungen und iterative Schritte. Informationsbeschaffung: Während aller Schritte des PLZ nötig. Zunächst eher problem-, später zunehmend lösungsorientiert.

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Abbildung 3-9: Zusammenhänge zwischen den Teilschritten des Problemlösungszyklus

Alternativen zum SE-Problemlösungszyklus 1. Istzustands-orientiertes Modell mit den Schritten:

a) Aufnahme des Istzustands b) Kritik am Istzustand c) Erarbeitung des Sollzustands

Vorteile:

o einfach und vordergründig einleuchtend Nachteile:

o zu starke Betonung des Istzustands o bei Schritt b (Kritik) keine Bezugsbasis definiert (womit vergleichen?) o Sollvorstellung existiert noch nicht, Zielformulierung nicht ausdrücklich

vorgesehen

2. Sollzustands-orientiertes Modell (z.B.. IDEALS-Concept von Nadler): Zuerst soll ein Idealkonzept entworfen werden, erst nachher konkrete Bedingungen des Istzustands erhoben und ggf. Abstriche vorgenommen bzw. Alternativen zum Idealkonzept erarbeitet werden. Vorteile:

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o Ideallösung liefert Struktur für Untersuchung des Ist-Zustands o weniger (unnötige und voreilige) Denkbarrieren

Nachteile:

o voreilig gewähltes Idealkonzept kann Probleme des Ist –Zustands unentdeckt lassen

o evtl. erhebliches Frustrationspotential bei erst nachträglicher Entdeckung einleuchtender und offensichtlicher Barrieren.

3. Der SE-Problemlösungszyklus stellt den Versuch der Kombination beider Modelle dar:

o Situationsanalyse sowohl Istzustands- als auch Lösungsorientiert o Zielformulierung wichtiger Bestandteil o Infragestellen hemmender Randbedingungen in der Lösungssuche zulässig

2. Situationsanalyse

Abbildung 3-10: Zur Abgrenzung von Problem-, Lösungs- und Wirkungsbereich

Zweck und Absicht

o systematisches Durchleuchten, Strukturieren und Darstellen der Ausgangssituation Schaffung eines ausreichenden und einheitlichen Problemverständnisses

o Vertiefung einer evtl. nur intuitiv geprägten Sicht, Beseitigung von Einseitigkeiten, Ungenauigkeiten, Widersprüchlichkeiten

o Abgrenzen des Eingriffsbereichs für Maßnahmen Abb. 3-10 o Schaffung einer ausreichenden Informationsbasis für Zielformulierung und Start

der Lösungssuche Abb.3-11

3-28


Abbildung 3-11: Zusammenhang zwischen Problemfeldsystem und Lösung

Betrachtungsweisen in der Situationsanalyse 1. System-orientierte Betrachtung (siehe auch Systemdenken)

o wie umfassend soll das Problemfeld definiert werden ? o welche Komponenten und Zusammenhänge sind wichtig ? (vernetztes Denken

Abb. 3-12) o mit welchen Strukturmodellen kann die Situation beschrieben, dargestellt

werden o wie soll der Eingriffs- bzw. Gestaltungsbereich abgegrenzt werden ?

Empfehlungen, Technikeinsatz:

- Bubble-Charts als Basis - zunächst bewusst weiter gefasste Sicht - Grob- vor Feinstrukturierung - bewusstes Eingrenzen - Teamarbeit ermöglicht verschiedene Sichtweisen, Ergänzungen, kritisches

Hinterfragen, Korrektur - Eigenschaften von Elementen und Beziehungen feststellen - wichtige Schnittstellen zur Umgebung identifizieren - Aufbau- (Gebilde-) und Ablauf- (Prozess-) Strukturen für Darstellung wählen

3-29


Abbildung 3-12: Vernetztes Denken – Ausschnitt aus einem Beispiel

2. Ursachen-orientierte Betrachtung (Was sind Hintergründe, Ursachen?)

Abbildung 3-13: Wirkungsrichtung vs Vorgehens-, Denkrichtung

o Welche Problemkomponenten (Symptome, Schwierigkeiten, potentielle Probleme, Risiken, Gefahren, Bedürfnisse) sollen/müssen beachtet werden?

o wie bedeutungsvoll sind sie? o auf welche Einflussfaktoren, Hintergründe, Ursachen lassen sie sich

zurückführen. Empfehlungen, Technikeinsatz

- Bubble-Charts, vernetztes Denken - Ursachen-/Wirkungsmatrizen als Strukturierungshilfe - Teamarbeit empfehlenswert

3. Lösungs-orientierte Betrachtung (Wo gibt es Ansätze zur Lösung, welche?)

3-30


o Kenntnis von Lösungsansätzen vielfach wichtig, um Problem (besser) verstehen

zu können o wie würden wir handeln, wenn wir die Kompetenz hätten, warum? o bei welchen Ursachen könnte/sollte man den Hebel ansetzen? o was kann/soll nicht geändert werden (Randbedingungen)?

4. Zeitorientierte Betrachtung (Einschätzung der künftigen Entwicklung)

o welche Faktoren (im Problemfeld, in der Umwelt), die von Bedeutung sind, ändern sich vermutlich in der Zukunft? In welcher Art, Richtung?

o wie entwickelt sich das Problemfeld, das Lösungsfeld? o was passiert, wenn wir nichts unternehmen?

Empfehlungen:

- nicht nur beweisbare Aussagen, auch (begründete) Vermutungen sind An-haltspunkte

- Anwendung von Prognosetechniken Sonstige Überlegungen

o eine Bearbeitung in einem einzigen Durchlauf ist oft nicht möglich, Logik: Hy-pothese --> kritische Betrachtung --> Verifikation --> verbesserte Hypothese etc.

o die jeweils bearbeitete Projektphase sollte Informationsumfang, -genauigkeit und -tiefe bestimmen

o qualitative und quantitative Aussagen sind gleichermaßen wichtig o lösungsoffene Durchführung, keine Rechtfertigungsanalysen

Techniken der Informationsbeschaffung und -aufbereitung:

- Bubble-Charting für System-orientierte Betrachtung - Flussdiagramme - Polaritätsprofile - Kennzahlen, statistische Daten - Interviewtechniken - Fragebogentechnik - Mängel-Ursachen-Matrizen - Prognosetechniken (Trendextrapolation, Delphi-Methode, Scenario-Technik)

3. Zielformulierung

Zweck und Absicht o Ziele sind Aussagen darüber, welche (positiven oder negativen) Wirkungen mit

der Problemlösung erreicht bzw. vermieden werden sollen o Ziele sollen damit die Lösungssuche steuern und nicht nachträglich erfunden

werden müssen, um Lösungen zu rechtfertigen o Ziele beschreiben nicht Lösungen, sie begründen sie, indem sie die Auswahl zwi-

schen verschiedenen Lösungen unterstützen ("Für den, der seinen Hafen nicht kennt, ist kein Wind ein günstiger" M. Aurel)

o Ziele, die im SE benötigt werden, beschreiben die Wirkungen nicht nur generell (globale Zielformulierung), sondern präzisieren diese durch Einzel- oder Teilziele

Denkansätze (siehe Abb. 3-14a)

3-31


o Das Zielobjekt ist zu bezeichnen (worauf beziehen sich die Teilziele) Die

Zieleigenschaften bzw. -inhalte sind zu formulieren o Das Ausmaß der Erreichung dieser Eigenschaften soll möglichst klar bezeichnet

werden o Ebenso der Zeitpunkt (bis wann) und die örtliche Bezeichnung (Wirkung nach

innen, außen) o Systemziele (Gestaltungsziele) beschreiben Eigenschaften des Objekts, Vorge-

hensziele (Projektablaufziele) Merkmale des Weges dazu (z.B. wichtige Meilen-steine, das Projektbudget u.ä.)

o Eine Ziel-Mittel-Hierarchie bringt zum Ausdruck, dass Lösungen sowohl als Mittel zur Erreichung von Zielen als auch (später) als Ziele betrachtet werden können, deren Erreichung angestrebt wird. Ein Sachverhalt ist also nicht Ziel oder Mittel schlechthin, sondern kann seinen Charakter im Projektablauf ändern (WARUM --> Ziel, WIE/WOMIT --> Mittel) - Abb. 3-16 und 3-17

Systemziele

Vorgehensziele Mindestens 5 Zimmer

Verfügbares Budget: 300.000 €

Allein stehendes Haus

Unterkellerung

Doppelgarage

Einzugstermin: 1.10.

…

Böden und Wandverputz in Eigenarbeit

Lieferant für Elektroinstallation ist PW

Architekt Herr Dieter

Dach vor Wintereinbruch gedeckt

…

Abbildung 3-14b: System- und Vorgehensziele am Beispiel „Hausbau“

3-32


Abbildung 3-14a: Beispiel eines Zielkataloges

Anforderungen an die Zielformulierung (Prinzipien)

o Ziele enthalten neben objektiven Fakten immer auch subjektive Wertvorstellungen. Gerade deshalb sollen sie schriftlich festgehalten werden (Nachvollziehbarkeit, besser überlegt) - Abb. 3-15

o Ziele sollen möglichst lösungsneutral formuliert sein: Sie sollen das WAS (die Wirkungen von Lösungen) und nicht das WIE (die Lösungen selbst) beschreiben

o Ziele sollen ausreichend operational formuliert sein, d.h. die Formulierung soll verständlich und die Erreichung von Zielen nachträglich feststellbar sein

o Zielinhalte sollen möglichst vollständig genannt werden. Bei der späteren Bewertung von Lösungen sollen Argumente, die der Projektgruppe nicht bekannt waren oder bekannt gegeben wurden, möglichst keine Rolle spielen

o Ein Zielkatalog soll strukturiert sein, um wichtige Denkrichtungen erkennbar zu machen, z.B.

3-33


- Finanzielle Ziele: Wirtschaftlichkeitserfordernisse, Kosten, Erlöse - Funktionale Ziele: Leistung, Funktionalität, Sicherheit, Qualität, Flexibilität,

Schnittstellengestaltung, Service, Unterhalt, Autonomie - Personelle Ziele: Personalbelastung, -qualifikation, -motivation etc. soziale

und gesellschaftliche Ziele: Ökologie, Akzeptanz - Vorgehensziele: Termine, Budget etc.

o die Unterscheidung zwischen Muss-, Soll- und Wunschzielen ermöglicht eine

Prioritätensetzung hinsichtlich der Wichtigkeit - Mussziele: zwingend vorgeschrieben - Sollziel: große Bedeutung - Wunschziel: wünschenswert, aber nicht unverzichtbar

Abbildung 3-15: Orientierung von Zielen an Wertvorstellungen

Abbildung 3-16: Ziel-Mittel-Denken

3-34


Abbildung 3-17: Ziel-Mittel-Denken und Phasenablauf

Anm.: gewisse Forderungen können mehreren Kategorien zugehören, wie z.B. Kosten: max. Obergrenze definiert (Muss), jede Unterschreitung dieser Maximalgrenze aber positiv gesehen (Soll, Wunsch).

o Teilziele sollen widerspruchsfrei formuliert sein. Sie können sich - gegenseitig unterstützen (Erreichung von A unterstützt B) - unabhängig voneinander erreicht werden - in Konkurrenz zueinander stehen (je stärker A erreicht wird, desto weniger

B, z.B. meist bei Leistung und Kosten der Fall). Ausweg: Mindest- oder Höchstgrenzen einführen.

- zueinander in Widerspruch stehen (A und B können nicht gleichzeitig erreicht werden). Eines von beiden muss eliminiert oder umformuliert werden.

Vorgehen bei der Zielformulierung

3-35


o Zielobjekt benennen o Zielideen sammeln (aus Projektauftrag, früheren Projektphasen,

Situationsanalyse) o Zielkatalog erstellen (Prinzipien beachten) o Prüfen auf Widersprüchlichkeiten, Ungereimtheiten o Ergänzung, Straffung o Genehmigung

Anm.: möglichst nicht gegen wichtige Interessenslagen verstoßen, bzw. wenn nötig: transparent machen, erklären, begründen (erspart/mildert spätere Schwierigkeiten) Techniken, Hilfsmittel

- Zielkatalog mit Zielklassen - Ziel-Mittel-Denken - Checkliste der Zielklassen und -unterklassen

0. Gesamtziel (Kurzbeschreibung)

gegliedert in Zielklassen bzw. –unterklasse

1. Systemziele (Systemeigenschaften) 1.3 Personelle Ziele: 1.1 Finanz-Ziele: - Personalbelastung - Wirtschaftlichkeit - Qualifikation - Liquiditätsbeanspruchung etc. - Motivation

1.2 Funktions-Ziele: 1.4 Soziale / Gesellschaftliche Ziele: - Funktionalität - Termine - Leistung - Budget

- Sicherheit - Pers. Zusammensetzung - Qualität, Zuverlässigkeit - Flexibilität - Schnittstellengestaltung, Integrierbarkeit - Service/Unterhalt - Autonomie

2. Vorgehensziele (Projektablaufziele)

- Termine - Budget - Pers. Zusammensetzung

4. (Lösungs)-Synthese und -Analyse

Zweck und Absicht = Schrittfolge, die den Prozess der Lösungssuche charakterisiert. Es sollen Lösungen erarbeitet werden, die einerseits dem Konkretisierungsniveau der jeweils bearbeiteten Phase (Vor-, Haupt-, Detailstudien) und andererseits den vorher formulierten Zielen entsprechen.

o Konzept- bzw. Lösungs-Synthese: konstruktiv-kreativer Schritt mit dem Zweck, Lösungen zu finden und zu gestalten, d.h. zu konzipieren, zu entwerfen, zu konstruieren.

o Konzept- bzw. Lösungs-Analyse: kritisch-analytischer Schritt mit dem Zweck, Lösungen systematisch zu prüfen, um sie zu verbessern oder zu verwerfen.

Denkansätze zur Synthese

o Große Bedeutung konzeptioneller Fähigkeiten, vor allem in den Phasen Vor- und Hauptstudie

3-36


- "Erahnen" eines Ganzen - Erkennen, Finden der dazu erforderlichen Lösungselemente - gedankliches, modellhaftes Zusammenfügen zu einem tauglichen Ganzen

o Suche nach Lösungen setzt Sachkenntnis im Problem- und Lösungsfeld und Kreativität voraus

o Anwendung kreativer Techniken o kreative Menschen sind "ausdauernde Optimisten" o Arbeiten mit gedanklichen Modellen.

Entwurfs-Prinzipien bei der Synthese

o Prinzip der minimalen Präjudizierung: Lösungen bevorzugen, die weiteren Ent-wicklungen, Veränderungen, Detaillierungen, Auswechslungen von Lösungs-bausteinen, die größten Freiräume offenhalten.

o Minimierung von Schnittstellen: möglichst wenige, einfache und eindeutig defi-nierte Schnittstellen schaffen ("Übergewicht der inneren Bindung").

o Modularen Aufbau anstreben: Lösungsbausteine sollen Funktionen erfüllen, die mehrfach verwendbar sind bzw. gängigen Standards entsprechen.

o Anwendung des Prinzips der Varianten-Kreation und -Reduktion. - Vermeiden "unechter Alternativen": Alternativen sollen auf der gleichen logi-

schen Ebene stehen, grundsätzliche Unterschiede und nicht nur solche hin-sichtlich der detaillierten Ausgestaltung aufweisen.

- Sukzessives Einschränken der Lösungsvielfalt.

o Unterschiedliche Ausgangspunkte für die Lösungssuche möglich. - "Von-außen-nach-innen"-Strategie: entspricht dem Vorgehen vom Groben

zum Detail" und ermöglicht das grundsätzliche Infragestellen bestehender Situationen.

- "Von-innen-nach-außen"-Strategie: nicht generell empfehlenswert, ist aber anwendbar bei sog. "Meliorationsprojekten" (= schrittweise Verbesserung bestehender Lösungen).

- Kombinationen: Denken "von-außen-nach-innen", Realisierungsschritte "von-innen-nach-außen" (= piecemeal engineering nach K. Popper).

Vorgehen bei der Synthese

o Da Synthese primär ein kreativer Schritt ist, keine Einengung durch detaillierte Verfahrensanleitungen.

o Kreative Techniken können helfen, traditionelle Denkbarrieren abzubauen und sind auch als "Spielregeln" für die Teamarbeit verwendbar.

o Wenn früher festgelegte Mussziele "bessere" Lösungen behindern: Infragestellen erlaubt (aber: konkrete Begründung, warum hinderlich, welche Lösungen behindert, warum sind diese gut etc.). Kontakt mit Auftraggeber (Entscheidungsinstanz) aufnehmen.

o Lösungen, Lösungsideen transparent, strukturiert darstellen. Idee erkennbar machen (z.B. mit morphologischem Schema).

Kreative Techniken Allen gemeinsam: Prinzip des "aufgeschobenen Urteils". Nicht vorschnell über Ideen urteilen, zensurieren (= Aufgabe der Lösungs-Analyse).

3-37


o Brainstorming: Ideensammlung im Team. Thema definieren, "öffentliches Pro-tokoll" (z.B. Flip-Chart), keine Diskussion (Ausnahme: kurze Erläuterung bei Verständnisschwierigkeiten). An geäußerten Ideen anknüpfen, auch Gegenteil zulässig. Zeitliche Beschränkung auf ca. 30 min, dann Auswertung (jetzt Kritik erlaubt).

o Kärtchentechnik: wie oben, Ideen auf Kärtchen und Pin-Wand (Gruppierung, Auswertung leichter).

o Morphologie: siehe - Abb. 3-18 o Synektik: Verfremden, Bildung persönlicher Analogien ("Wie fühle ich mich als

...?). o Analogiemethode: Wo treten ähnliche Problemsituationen auf (andere Bran-

chen), wie dort gelöst? o Problemlösungsbaum: baumartige Darstellung und Detaillierung von

Lösungsmöglichkeiten. o Bionik: Suche nach Analogien in der Natur. o Parameter sind Merkmalskategorien (z.B. Funktionen) einer Lösung, die

unterschiedlich realisiert werden können o Ausprägungen sind Varianten von Einzellösungen, die je Parameter möglich sind

(Frage: auf welche Art können die Funktionen realisiert werden?) . o Die eingetragenen Linienzüge (= Kombination von Einzellösungen) stellen

denkbare Lösungsvarianten dar o Beachtung von Grundregeln, wie z.B.

- möglichst unabhängige Parameter - Parameter und Ausprägungen so gestalten, dass sich Lösungszüge nicht

verzweigen müssen o Das morphologische Schema eignet sich besonders für die Hauptstudie und die

Detailstudien zur Skizzierung unterschiedlicher Konzeptvarianten

Abbildung 3-18: Erläuterungen zum morphologischen Schema

Denkansätze zur Analyse

o Unterscheidung von intuitiver und formaler Analyse - intuitive Analyse: unmittelbare kritische Auseinandersetzung mit Lösungs-

ideen. Findet während der Synthese meist unbewusst und ungeplant statt. --> positiver Effekt: kann befruchtend wirken, zu Verbesserungen bzw. neuen Ideen führen.

3-38


--> negativer Effekt: Zensur, Abqualifikation ohne nähere Überlegungen (Killerphrasen).

Kreative Techniken beabsichtigen eine Zurückbindung dieser Art von Analyse.

- formale Analyse: wichtige Planungsergebnisse liegen vor, sollen systematisch und kritisch analysiert werden (verbessern, ausscheiden)

o Hier ist die formale Analyse von Interesse, die ausdrücklich (noch) nicht eine

vergleichende Bewertung von Varianten beabsichtigt (= Bewertung als nächster Schritt), sondern kritische Durchleuchtung jeder Variante für sich.

Vorgehen bei der Analyse

o Zu analysierende Lösungsvariante vergegenwärtigen, zusammenfassend be-schreiben.

o Unterschiedliche Standpunkte einnehmen (6 Fragegruppen). 1. Analyse formaler Aspekte:

o Beurteilbarkeit: begründete Aussagen möglich? o Erfüllung der Mussziele gegeben? Wenn nein, Lösung verbessern, Lösung

ausscheiden. o Wenn Mussziel nicht erfüllbar, dieses ausscheiden oder umformulieren

(Zielkorrektur) 2. Analyse der Integrierbarkeit und des Umweltverhaltens (Blick nach außen), Inputs-Outputs, Nahtstellen prüfen (vergessene Nahtstellen?) 3. Analyse der Funktionen und Abläufe: erfüllt, zu Ende gedacht? (Blick nach innen). 4. Analyse der Betriebstüchtigkeit: in konkreter Form meist erst in fortgeschrittenen Projektphasen möglich. Vorher: Plausibilitätsüberlegungen

o Benutzer- und Bedienungsfreundlichkeit: Analyse aus der Sicht der Betreiber, Benutzer, Lieferanten und Abnehmer im weiteren Sinn (Information, Material, Energie etc.).

o Wartungs- und Instandhaltungsfreundlichkeit: Systempflege, Nachrüstbarkeit. o Zuverlässigkeit und Sicherheit: Ausfall oder Fehlfunktion von Elementen,

Wahrscheinlichkeit, Folgen, Ausfall-/Notfallorganisation.

5. Analyse der Voraussetzungen und Bedingungen und der Wahrscheinlichkeit ihrer Erfüllung, z.B. Verfügbarkeit von Nachbarlösungen, personelle und infrastrukturelle Voraussetzungen, Annahmen über Umweltbedingungen. 6. Analyse der Konsequenzen positiver und negativer Art, z.B. finanziell, personell, organisatorisch, Implementierbarkeit, späterer Abbruch, Außerdienststellung etc. Analysetechniken:

o Simulationsmethoden (gedanklich, mathematisch) o Zuverlässigkeits-Analysen, Sicherheits-Analysen o Risiko-Analysen o Fehlerbaumverfahren o Modellversuche o Prototyp-Erstellung o Gutachterprinzip, Destrukteure (advocatus diaboli) einbinden

3-39


5. Bewertung und Entscheidung

Zweck und Absicht

o Bewertung: Entscheidungsvorbereitung im Sinn eines systematischen Vergleichs von Varianten, die prinzipiell als tauglich erachtet werden (geprüft in Analyse).

o Entscheidung: Festlegung jener Variante, die weiter zu detaillieren bzw. zu realisieren ist. Abbruch eines Vorhabens kann in frühen Phasen eines Projekts (z.B. nach Vorstudie) eine sinnvolle Variante sein.

Bewertung ersetzt die Entscheidung nicht, macht sie transparent, regt an, die Entscheidungssituation zu strukturieren und sich der Wertmaßstäbe bewusst zu werden. Denkansätze zur Bewertung und Entscheidung

o Der Aufwand für die Bewertung sollte in einem vernünftigen Verhältnis zur Bedeutung der Entscheidung stehen.

o Unterscheidung zwischen methodisch unterstützter und vereinfachter Entschei-dungsvorbereitung. - Vereinfachte (improvisierte, intuitive) Entscheidung zulässig bei klaren, ein-

fachen und/oder eher weniger bedeutenden Entscheidungen. - Methodisch unterstützte Entscheidung: bei wichtigen Weichenstellungen, ab-

weichenden Ansichten, größerem Entscheidungsgremium, vielen unterschiedlichen Aspekten u.a.m.

Abbildung 3-19: Argumentenbilanz

Techniken zur Bewertung

o Argumentenbilanz: Auflistung von Vor- und Nachteilen (Abb.3-19) geeignet bei einfacher Bewertungssituation. Nachteilig: keine einheitlichen Bewertungsmaßstäbe, Wichtigkeit von Kriterien nicht ersichtlich.

o Nutzwertanalyse (Punktbewertung) - Abb. 3-20 o Kosten-Wirksamkeits-Analyse - Abb. 3-21

Vorteile Nachteile

Wohnung A

- kurzer Schul- und Arbeitsweg - oberstes Stockwerk, freier Blick - gute Isolation - Freunde der Eltern in der Nähe - Große Wohnung, guter Grundriss

- relativ laut (Straßenlärm) - Deckenheizung - Weniger sympathische

Nachbarn - Teuerste Wohnung

Wohnung B

- attraktive Umgebung - gute Einkaufsmöglichkeiten - Fernwärmeanschluss - Sehr sympathische Nachbarn - Großmutter in der Nähe - Günstige Miete

- umständlicher Arbeitsweg - keine Bekannten in der

Nähe - kleinste Wohnung, wenig

Raumreserven

Wohnung C

- gute Einkaufsmöglichkeiten - wenig Straßenlärm - größte Wohnung - günstige Miete

- unattraktive Wohngegend - langer Schul- und

Arbeitsweg - schlechte Isolation - unzweckmäßiger Grundriß

3-40


Abbildung 3-20: Nutzwertanalyse

Abbildung 3-21: Kosten-Wirksamkeits-Analyse

Wirksamkeitsindex wird wie bei der Nutzwertanalyse ermittelt, allerdings ohne Kostenkriterien, die getrennt behandelt werden: Kostenkriterien auf einheitliche Basis bringen (z.B. Kosten pro Jahr). Vorgehen bei der Bewertung (Nutzwertanalyse) Abb. 3-20 1. Teilnehmerkreis für Bewertung festlegen: Einbinden der späteren Entscheider zweckmäßig.

40 25 10 25

3-41


2. Zu bewertende Varianten rekapitulieren, Kurzbezeichnung wählen. 3. Kriterien festlegen:

o Quelle: Zielformulierung bzw. Lösungssuche (ergänzend) - identische Wirkungen nicht mehrfach berücksichtigen

o Mussziele werden nicht mehr benötigt, allerdings können Eigenschaften die bereits zu Musszielen geführt haben, weiter Berücksichtigung finden (z.B. Unterschreitung der Maximalkosten, Überschreitung von Mindestforderungen)

o nicht zu viele Kriterien wählen (20 - 25 meist ausreichend). o gleichartige bzw. ähnliche Kriterien zu Gruppen zusammenfassen

(Schwerpunkte werden erkennbar).

4. Kriterien / Teilziele gewichten: d.h. Bedeutung festlegen

o Gewichtsvorrat festlegen (z.B. 100 oder 1.000 Gewichtspunkte) zuerst Grobaufteilung auf Gruppen, dann Feinverteilung.

5. Varianten benoten o Notenskala (n) zur Beurteilung der Varianten wählen (z.B. 0 = nicht vorhanden

bis 10 = hervorragend erfüllt).Hilfsmittel: Skalierungsmatrix (Abb. 3-23) oder Nutzenfunktion (Abb. 3-24).

Abbildung 3-22: Gewichtsverteilung nach dem Prinzip der Knotengewichtung

3-42


Abbildung 3-23: Skalierungsmatrix

Abbildung 3-24: Verlauf verschiedener Nutzfunktionen (Beispiele)

6. Teilziel- und Gesamtzielerfüllung ermitteln, d.h. Benotung durchführen.

Teilnutzen = g * n, Gesamtnutzen = Summe der Teilnutzen 7. Plausibilitätsprüfung: Ist das Ergebnis auch intuitiv richtig? Wenn nein, was spricht dagegen? Kommen diese Argumente in den Kriterien zum Ausdruck?

3-43


8. Sensibilitätsanalyse: Wie sensibel reagiert das Ergebnis auf (vertretbare) Änderung der Kriteriengewichte und Noten? 9. Analyse des Risikos und potentieller Probleme. 10. Grundsätzliche Absicherung: Zusätzlich zum Variantenvergleich sollen z.B. Wirtschaftlichkeitsberechnungen angestellt werden (Variantenvergleich prüft Varianten auf Vorzugswürdigkeit. Hier zusätzlich: ist die ganze Angelegenheit sinnvoll bzw. wirtschaftlich tragbar?) 11. Dokumentation der Ergebnisse (Behandlung späterer Einwände, Nachvollziehbarkeit, Korrektur).

4-44


4 ANDERE VORGEHENSMODELLE

REFA-6-Stufenmethode der Systemgestaltung: = prinzipiell Sollzustandsorientiertes Vorgehensmodell (Anlehnung an IDEALS - Concept)

o Kein modalartiger Aufbau, d.h. keine Unterscheidung zwischen Projektphasen und Problemlösungszyklus. Verdichtung zu einem einzigen Ablaufmodell.

Wertanalyse - Arbeitsplan nach ÖNORM A6750 VDI - Konstruktionsmethodik: In der derzeit vorliegenden Form Ähnlichkeiten mit der SE - Methodik.

o Terminologische Beschränkung auf Konstruktionsaufgaben in Maschinenbau und Verfahrenstechnik.

Prototyping (PT): 2 unterschiedliche Ansätze a) PT als Entwurfshilfe

Grundidee: Lösungsansätze rasch konkretisieren (= Prototyp), um eine fundiertere Beurteilung der Funktionsweise bzw. der Erwartungen des Auftraggebers/Anwenders zu ermöglichen. Kann Phasenmodell wirkungsvoll unterstützen. Verzicht auf konzeptionelle Phasen (Vor-, Hauptstudie) nicht empfehlenswert, Schwerpunkt in realisierungsnahen Phasen - Abb. 4-1

b) PT -rasche Lösung Rasche Entwicklung einer Rumpflösung ("quick and dirty", ohne methodische Anleitungen), die dem Anwender übergeben und dann verbessert bzw. erweitert oder auch "weggeworfen" wird. Eignung für eher kleine Lösungen.

Versionenkonzept: Gemäßigte Übertragung der Idee des Prototyping - Typ b auf die Entwicklung größerer Lösungen. Verzicht auf Perfektionierung im ersten Wurf im Sinne von "slowly growing Systems". Verlagerung von einer Planungsorientierung auf eine Realisierungsorientierung. Steht mit dem SE - Phasenkonzept nicht in prinzipiellem Widerspruch, ist eher eine Interpretation der inhaltlichen Ausrichtung und Schwerpunkte der einzelnen Phasen. Dokumentation der jeweils gültigen Version unerlässlich. Simultaneous Engineering: Grundidee der Parallelisierung von Entwicklung und Realisierung mit der Absicht, die Produktentwicklungszeiten zu verkürzen (Abb. 4-2). Vorteile:

o Kürzere Entwicklungszeiten o Realistischere und evtl. sogar "bessere" Konzepte durch frühzeitige Einbindung

der Realisierer

4-45


Abbildung 4-1: Prototyping als Entwurfshilfe im Phasenablauf

Nachteile:

o rascherer Verlust an Optionen durch überlappte Bearbeitung (frühzeitige Festlegungen nötig)

o evtl. Risiko von Fehlinvestitionen bei nachträglichen Konzeptänderungen Eignung: eher bei bereits vorhandenen Erfahrungen (z.B. Überarbeitung eines bereits vorhandenen Produkt- und/oder Produktionskonzepts).

4-46


Abbildung 4-2: Simultaneous Engineering als überlappendes Phasenkonzept

5-47


5 PROJEKT - MANAGEMENT

Projekt = Vorhaben, für deren Durchführung besondere organisatorische Vorkehrungen getroffen werden und die folgenden Charakteristiken aufweisen:

o zeitlich begrenzt (Beginn, Abschluss) o definiertes bzw. zu definierendes Ziel (Aufgabe, Ergebnis) o gewisse Einmaligkeit bzw. Besonderheit (außerhalb Tagesroutine) o Unterteilung, Abgrenzung von Teilaufgaben erforderlich, an deren Durchführung

mehrere Personen/Abteilungen beteiligt sind o Konkurrenz um Ressourcen o oft mit Risiko behaftet (Erreichung der inhaltlichen Ziele, Einhaltung der Kosten-

bzw. Zeitlimiten).

A. Projekt – Management

Abbildung 5-1: Abgrenzung von Systemgestaltung und Projektmanagement

Aufgaben: o Abgrenzung von Problem- und Aufgabenstellung o Vereinbarung von Zielen, Logik des Ablaufs, des Vorgehens o Beschaffung, Einsatz, zielgerichtete Disposition und Koordination von

personellen, finanziellen und sachlichen Ressourcen o Führung der Projektgruppe nach innen, Verzahnung ihrer Aktivitäten nach

außen/oben (Information, Koordination) o Überwachung und Steuerung des Projektablaufs in inhaltlicher, terminlicher und

kostenmäßiger Hinsicht

5-48


Systemdenken Vorgehensprinzipien Techniken/Werkzeuge

Systemgestaltung Problemlösungs - zyklus

Lebenszykluseines Systems

Projekt - Phasen Projekt - Management

Pro

jekt

plan

ung,

- ste

ueru

ng u

nd ü

berw

achu

ng

Nach den Prinzipien des/der

• Systemdenkens

• Vorgehensprin - zipien vom Groben zum Detail

• Variantenbildung

• Logik des PLZ (Zielsuche, Lösungssuche, Auswahl)

Beobachten, Erfahrungen sammeln

Besser machen

Zielsuche

Lösungs - suche

Auswahl

Entwicklung

Realisierung

Nutzung

Funktionale Dim . •Ingangsetzen •Inganghalten •Abschließen Institutionelle Dim . •Projektorganisation •Einbindung, Verzahnung

Personelle Dim .

Instrumentelle Dim . •Techniken/Werkzeuge

Vorstudie

Hauptstudie

Detailstudien

Systembau

Einführung(Übergabe der Objekte)Abschluß des Proj .

ev. neues ProjektUm/Neubau Außer-dienststellung ,Ents.

Abbildung 5-2: Zusammenhang Systemdenken – Vorgehensprinzipien – Techniken/Werkzeuge

B. Funktionales Projektmanagement

1. Ingangsetzen

Nicht nur am Beginn eines Projekts, sondern in modifizierter Form auch im Rahmen der Fortsetzung erforderlich (Start neuer Phase, Beginn der Realisierung bzw. Einführung). Beispielhafte Aktivitäten (keine starre Reihenfolge)

o Projektauftrag vereinbaren (inkl. Ziele, Budgets, Termine) - siehe Abb. 5-3. o Projektleiter (Zugpferd) benennen, soll Ingangsetzungsarbeiten (mit)tragen o Personal- und Organisationsplanung

- personelle Konfiguration der Projektgruppe und der Entscheidungsorgane festlegen

- organisatorische Eingliederung in Stammorganisation - Wahl des Organisationsmodells Objektstruktur erarbeiten* (Ergebnis - gliedern)

o Projektstruktur und sich daraus ergebende Aufgaben planen* o Projektablauf grob strukturieren* (Phasen, Vorgehen, Aktivitäten, Termine,

Kosten, Personaleinsatz) o Informations- und Dokumentationswesen organisieren o Ressourcen freimachen (personell, finanziell, räumlich ...) o Projekt - Kick - Off (Startsitzung)

* = zunächst grob, später detaillierter

5-49


Abbildung 5-3: Beispiel Projekt-Antrag (Form. BWI/SE6)

5-50


Themenschwerpunkt Beispielhafte Schwachstellen und Unzulänglichkeiten Projektziele: - Ziele unklar oder sich laufend ändernd

- Uneinigkeit in wesentlichen Belangen - von maßgeblichen Stellen bzw. deren Vertretern nicht oder aber

theoretisch akzeptiert, aber praktisch nicht unterstützt - als überspitzt, unrealistisch evtl. sogar unnötig betrachtet - Projekt nicht „verkauft“ bzw. nicht verkaufbar

Vorgehen: - keine erkennbare Logik des Vorgehens, wie z.B. Untergliederung in Projektphasen mit klar herausgearbeiteten Zwischenergebnissen und Entscheidungssituationen

- zu starres bzw. zu bürokratisches Vorgehen (Methodik erschlägt Probleme und Lösungsideen)

- keine vernünftige Arbeitstechnik hinsichtlich der Leitung und Organisation von Sitzungen, des Festhaltens von Ergebnissen und Vereinbarungen sowie deren Durchsetzung

- kein Projekt-Management Instrumente/ Methoden/ Werkzeuge:

- Unzureichende, evtl. auch übertriebene (unintelligente) Verwendung, z.B. hinsichtlich: Projektstrukturierung, Informationsbeschaffung, Strukturierung von Entscheidungssituationen (Varianten und deren Vor- und Nachteile), Projektplanung (Ablauflogik, Aufwand, Termine), Projektverfolgung, Risikoabschätzung, Projektinformationswesen u.v.a.m

Organisation: - unzweckmäßige Einbindung der Projektgruppe in die Unternehmungshierarchie

- unklare, nicht ausreichende Regelungen und Kompetenzen (Unterorganisation)

- kein (funktionierender) Projektausschuss - unzureichende Einbindung bzw. Verankerung der Anwender in der

Projektgruppe bzw. im Projektausschuss - Überorganisation

Personelles/ Menschliches:

- kein (erkennbarer) Projektleiter (kann nicht „ziehen“, will nicht, darf nicht)

- ungeeigneter, falscher Projektleiter - nicht bewältigte Doppelbelastung des Projektleiters bzw. von

Mitgliedern der Projektgruppe (Alltagsgeschäft vs. Projektarbeit) - nicht bewältigte Konflikte zwischen Projekt- und

Fachbereichsinteressen - Überforderung hinsichtlich Qualifikation (fachlich, Teamfähigkeit,

Führungsfähigkeit) - unzureichende Kommunikation nach innen und außen - Angst vor Neuerungen bzw. Mitverantwortung seitens der Anwender

Abbildung 5-4: Typische Schwachstellen in Projekten und deren thematische Gliederung

(beispielhaft und vereinfacht)

2. Inganghalten

o Aufgaben, Tätigkeiten, Zuständigkeiten ad hoc disponieren o detaillierter planen (insbes. jene Aktivitäten, die oben mit * bezeichnet) o Leiten, Vorantreiben des Projekts o Projektkontrolle und - Steuerung (Termine, Inhalte, Kosten überwachen,

Korrekturmaßnahmen planen und einleiten); Beispiel Fortschrittsbericht o Koordination und Führung nach innen o Koordination und Berichterstattung nach außen bzw. oben o Festhalten, Übermitteln von Ideen und Ergebnissen o Konflikte klären o Entscheidungen vorbereiten und herbeiführen, selbst treffen u.a.m.

5-51


Abbildung 5-5: Fortschrittsbericht

3. Abschließen von Projekten

o Abnahme, Übergabe organisieren o evtl. Nachbessern o Schulung, Instruktion, Dokumentation o Abrechnung o Manöverkritik (Projektziele erreicht, Kosten, Termine, Nutzen?

Erfahrungsgewinn?) o

4. Projekt – Marketing

Marketing = Wissen, was für den Kunden wertvoll ist.

5-52


Drei Arten von Kunden für Projektleiter o Auftraggeber, Entscheidungsinstanz (Zahler) o Anwender, Nutzer, Betreiber o Projektgruppe

Interessenslage des Auftraggebers

o effiziente Arbeit des Projektteams o geschicktes Ab- und Eingrenzen des Projektumfangs o klar unterscheidbare Vorschläge, Lösungen o arbeitet so, dass Lösung von Anwendern akzeptiert wird und nicht "angeordnet"

werden muss o Kosten, Termine eingehalten bzw. rechtzeitige Meldung von Schwierigkeiten

Interessenslage der Anwender

o Vorteil erkennbar, nicht in ferner Zukunft o keine schwerwiegenden Nachteile o werden ernst genommen, eigene Vorstellungen in Lösung erkennbar o werden auf kompetente Art auf Grenzen ihrer Forderungen bzw. Konsequenzen

hingewiesen o Vertrauen in Qualität der Lösung o Teilhaben am Erfolg ...

Interessenslage der Projektgruppe

o Fortschritt, es geht was weiter, sind auf dem Erfolgsweg o Arbeit anerkannt ...

5. Projekt-Informationssystem (PIS)

Ein PIS soll die formale und ausreichende Versorgung der an einem Projekt beteiligten bzw. davon betroffenen Personen mit entsprechenden Informationen sicherstellen. Es besteht aus verschiedenen Bausteinen: Informationsverteilung: Kick-off-Meeting, Teamsitzungen, Präsentationen, Projektausschusssitzungen, Meilensteinentscheidungen, Review- und Audit-Sitzungen, etc. Berichte: um Planungsgrundlagen, Absichten und Varianten nachvollziehbar darzulegen, Entscheidungen zu ermöglichen etc. Dabei steht die Logik des Problemlösungszyklus im Vordergrund. Projektdokumentation: Projektantrag, Projektauftrag, Sitzungsprotokolle, Projektfortschrittsberichte, Konzept- bzw. Systembeschreibungen (Lösungsprinzipien nach Vorstudie, Gesamt-Konzept-Varianten nach Hauptstudie, Detailkonzept-Varianten nach Detailstudien), etc. Dokumente: um erarbeitetes Wissen festzuhalten und gezielt für die weitere Arbeit verwenden zu können (Datensammlungen, Tabellen, Pläne, Skizzen, verbale Konzeptbeschreibungen u.a.m.). Präsentationen:

5-53


zur mündlichen Erläuterung von Berichten, Sachverhalten und Entscheidungsgrundlagen. Wichtiges Hilfsmittel, um Zusatzinformationen zu geben und zu erhalten („Rückenwind“ erzeugen, „Gegenwind“ vermeiden). Besprechungen: in der Projektgruppe und in den Leitungs- bzw. Steuerungsgremien zur Darlegung, Diskussion und Klärung von Sachverhalten, Problemen, Anschauungen, Möglichkeiten etc. und zur Koordinierung der weiteren Aktivitäten. Protokolle: zum Festhalten der Ergebnisse von Projektbesprechungen (TO DO Listen: WER hat WAS, BIS WANN zu tun?) bzw. Entscheidungssitzungen (wofür hat man/wer sich wann und aufgrund welcher Überlegungen und Argumente entschieden?) Für eine sinnvolle Projektinformation ist die Analyse des Projektumfeldes von zentraler Bedeutung. Die Beziehung der Projektleitung zu den im Projektumfeld vorhandenen Personen und Körperschaften bestimmt weitgehend, wie die Projektinformation fließen soll. Als Leitspruch gilt: Jede Information orientiert sich am Publikum, wenn sie erfolgreich sein soll.

Auftraggeber

Endbenutzer

Projekt-Ausschuss

Vorgesetzteder MA

Controlling

Fachdienste

Mitarbeiter

Projekt-Leiter

Ext.Lieferanten

?

Abbildung 5.6a: Projektinformation und unternehmerisches Projektumfeld Nach innen: Ein zielorientiertes Handeln erfordert für die Projektbeteiligten ein hohes Maß an Transparenz und umfassender Information. Die Fakten und Dokumente müssen für alle Teammitglieder zugänglich sein (z.B. Verträge, Pflichtenhefte, Terminpläne usw.). Nach außen: Während des Projektes gilt es vor allem, Vertrauen aufzubauen, Akzeptanz und Unterstützung zu erhalten. Gerüchte werden durch Fakteninformation ersetzt und damit die negativen Einflüsse auf das Projekt reduziert. Nach Projektabschluss, in der Nutzungsphase, müssen oft Betriebsinformationen sowie Projektdokumentationen für eventuelle Revisionsphasen zur Verfügung stehen. Je größer und komplexer ein Projekt ist, desto zweckmäßiger ist es, Information und Dokumentation zu systematisieren. So wird so wenig wie möglich vergessen oder

5-54


unterlassen. Zudem ist die Projektleitung eher in der Lage, diese Routinearbeiten zu delegieren. Dazu ist ein Informationskonzept zu erarbeiten. Dieses soll: • Informationsflüsse systematisieren und Informationsbeziehungen transparent machen;

• Methoden und Vorgehensmuster für die Informationsverteilung definieren;

• Projektunterlagen standardisieren und klassifizieren,

- die den Planungsprozess nachvollziehen und Entscheidungen vorbereiten, bei denen also die Logik der Problemlösung im Vordergrund steht,

- die erarbeitetes Wissen festhalten und an Bearbeiter oder Benutzer der folgenden Phasen weitergeben, z.B. Projektdokumentationen, Betriebsdokumentationen, Gebrauchsanleitungen usw.

Es empfiehlt sich, diese Unterlagen laufend, z.B. jeweils am Ende der betreffenden Vorgehensschritte oder Phasen, zu erstellen, da ansonsten zu viel aufwendig rekonstruiert werden muss. Der Aufbau der Informationen soll, wenn möglich, standardisiert werden. Oft sind Standards z.B. für Protokolle oder Berichte in firmeninternen Richtlinien zu finden. Bei der Formulierung und Darstellungsart müssen die Autoren versuchen, sich in die Lage der möglichen Empfänger zu versetzen. So interessiert sich z.B. ein Geschäftsleitungsmitglied kaum für operative Details, oder der Empfänger kennt sich vielleicht in der Fachsprache wenig aus. Die Informationsbeziehungen lassen sich mittels einer Matrix systematisieren:

Charakteristik/ Informationsart

verantwortliche Berichterstatter

Verteiler/ Teilnehmer

Termin/ Frequenz

Bemerkungen

Verbale Informationen

Projektstands-Präsentation

Lenkungsausschuss-Sitzung

Reviews

Projektbesprechung

PL

PL

PL/MA

PL

LA/FB

LA

LA/PL

PT

nach Bedarf

monatlich

nach Bedarf

wöchentlich

Protokoll

Protokoll

Protokoll

(Protokoll)

Schriftliche Informationen

Projektstatusbericht

Zwischenbericht

Abschlussbericht

Arbeitsbericht

PL

PL

PL

Projektteam

LA

LA

LA/FB

PL

monatlich

Phasenende/ Teilprojektende

Projektende

wöchentlich

PL = Projektleiter MA = Mitarbeiter PT = Projektteam, FB = Fachbereich, LA = Lenkungsausschuss

Abbildung 5-6b: Informationsmatrix (Beispiel)

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C. Institutionelles Projektmanagement

1. Beteiligte Personen/Instanzen - Abb. 5-7

Abbildung 5-7: Gremien und Instanzen

Auftraggeber: Formelle Auftragserteilung, Formulierung bzw. Genehmigung eines formulierten Vorschlags. Zustimmung zu Gestaltungs- und Vorgehenszielen. Projekt - Ausschuss: = vom Auftraggeber eingesetztes Gremium

o Anlaufstelle für Konzeptentscheidungen o Überwachung des Projektablaufs (Inhalte, Termine, Kosten) o Verankerung des Projekts nach außen und oben ("Rückenwind" erzeugen,

"Gegenwind" vermeiden). Projektleiter: Vom Auftraggeber eingesetztes Zugpferd mit der Aufgabe, dafür zu sorgen, dass die vereinbarten Projektziele innerhalb des Kosten- und Terminrahmens erreicht werden. Projekt - Mitarbeiter: Im Hinblick auf die Aufgabenstellung zusammengestellter Personenkreis mit der Aufgabe, Konzepte/Lösungen zu erarbeiten und/oder zu realisieren (inkl. Daten- und Informationsbeschaffung). Linie: Im Projekt in zweifacher Hinsicht vertreten

o auf Sachebene (bereitgestellte Mitarbeiter) und o auf Meinungsbildungsebene (Vertretung im Projektausschuss).

Je größer das Interesse der Linie an einer Lösung, desto engagierter die Mitarbeit auf beiden Ebenen. Dies kann einem Projekt sehr förderlich sein (effiziente Arbeit, Drang zur Tat), aber auch hinderlich (z.B. wenn Eigeninteressen auf Kosten Anderer forciert werden).

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2. Organisationsformen für Projekte

Wie das Projekt neben oder in der Linienorganisation geführt wird, ist abhängig von der Art und Weise, wie die Linienorganisation die Gesamtheit der Führungskompetenz teilen kann. Je nach Form hat der Projektleiter mehr oder weniger Kompetenzen bzw. das Projektteam einen größeren oder kleineren Freiheitsgrad bezüglich der Ausgestaltung der Projektarbeit, insbesondere in der Koordination und Einteilung der Ressourcen.

Abb. 5-8a: Projektorganisationsformen und Kompetenzzuweisung

Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung

Entsprechend den heute am meisten gelebten Führungsgrundsätzen der Verantwortung an die tiefstmögliche Stelle (Ansatz des Management by Objectives, MbO) ist es wichtig, dass jeder Stelleninhaber, auch die Funktionen in einer Projektorganisation, so weit wie möglich über Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz zu gleichen Teilen verfügt.

a) Reine Projektorganisation (Task Force) - Abb. 5-8b

Projekt-Mitarbeiter aus Stamm-Abteilungen herausgelöst, zu neuer Organisationseinheit unter Leitung des Projektmanagers zusammengefasst, der - temporär - ihr Linienvorgesetzter wird. Vollzeitliche Mitarbeit. Vorteile: Schlagkräftig, effizient Nachteile: Evtl. Schwierigkeiten bei Rekrutierung und Wiedereingliederung Mischformen bei nur teilzeitlich benötigten Mitarbeitern unerlässlich. Eignung bei großen, langen Projekten, evtl. bei kritisch gewordenen.

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Abbildung 5-8b: Reine Projektorganisation (Task Force)

b) Einfluss - Projektorganisation (Stabs - Projektorganisation) - Abb. 5-9

Projektbearbeiter bleiben in Fachabteilungen. Koordination durch Projektkoordinator (Stabsfunktion ohne Weisungsbefugnis). Vorteile: Hohes Maß an Flexibilität hinsichtlich Personaleinsatz, keine

organisatorischen Umstellungen. Nachteile: evtl. weniger schlagkräftig. Eignung bei eher kleinen Projekten.

Abbildung 5-9: Einfluss Projektorganisation (Stabs-Projektorganisation)

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c) Matrix - Projektorganisation - Abb. 5-10

Abbildung 5-10: Matrix-Projektorganisation

Kombination von Reiner- und Einfluss- Projektorganisation, erg. Doppelunterstellung von Mitarbeitern: Fachlich und hinsichtlich Alltagsgeschäft den Linienvorgesetzten unterstellt. In Projektbelangen zu vereinbarendes Zugriffsrecht des Projektleiters. Vorteile: Schlagkräftig, effizient, flexibel Nachteil: Risiko von Kompetenzkonflikten wegen Doppelunterstellung. Eignungsbereiche der einzelnen Organisationsformen siehe Abb. 5-11.

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Abbildung 5-11: Eignungsbereiche der Organisationsformen

d) Mischformen der Projektorganisation

--> Reine Projektorganisation nur für Kerngruppe (gilt automatisch, wenn Projektleiter bereits Linienvorgesetzter einiger Mitarbeiter ist). --> Änderung der Organisationsform im Phasenablauf möglich

o Entwicklung: Reine- oder Matrix-PO o Realisierung: Einfluss-PO (Übergabe an Standardorganisation zur Ausführung)

oder o Entwicklung: Einfluss- oder Matrix-PO (breite Diskussion) o Realisierung: Reine-PO (Straffe Abwicklung) oder o Übergang zur Reinen-PO, um ein kritisch gewordenes Projekt (Inhalt, Zeit,

Kosten) noch zu retten. --> Personeller Wechsel von Projektleiter bzw. Mitarbeitern

o Möglich, wenn planmäßig vorgesehen. o Notwendig bei Nicht- Eignung bzw. unerträglichen Spannungen. o Belastend, wenn Personen von außen ungeplant abgezogen werden.

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D. Personelle Aspekte des Projektmanagement

1. Anforderungen an den Projektleiter

--> Erwünschte persönliche Eigenschaften aus der Sicht des Auswahlgremiums o engagiert, interessiert, bietet sich an o unkomplizierter Systematiker, sachbezogen, großzügig, gesprächsbereit o belastbar, nicht mimosenhaft o durchsetzungsfähig, auch ohne (ausreichende) formale Kompetenz o fachlicher Überblick o ausreichend Zeit für Projekt o guter, fairer, überzeugender Verhandler nach innen und außen o gute Gesprächsachse zu Anwendern zu erwarten

--> Erwünschte Eigenschaften aus der Sicht der Team - Mitglieder

o fachlich kompetent o Blick für das Wesentliche o klare Linie, klare Vereinbarungen nach außen (Projektauftrag) und innen

(Projektsitzungen) o überzeugt von der Zweckmäßigkeit und der Erfolgschance o hoher persönlicher Einsatz, Vorbildfunktion o gute Moderation lässt Fortschritte und Ergebnisse erkennen. Kann Stimmung,

"Wir - Gefühl", „Can-do" -Atmosphäre vermitteln o kann Projekt nach außen verkaufen o ist fair, gibt Erfolge weiter

E. Erfolgreiche Teamarbeit

wird beeinflusst: o vom gruppendynamischen Prozess der Teambildung o vom Engagement und Interesse an der Aufgabenstellung o von den arbeitstechnischen Voraussetzungen o von der Leitung bzw. Moderation o von der Fähigkeit, Konflikte zu bewältigen o von den erkennbaren Fortschritten...

Merkmale leistungsfähiger Teams

o gegenseitige Anerkennung als Partner o keine starren Rollen o Schweigen muss nicht Zustimmung bedeuten o Zuhören ist ebenso wichtig, wie reden o Meinungsverschiedenheiten sind auch Informationsquellen, nicht nur Störfaktor o unergiebige, haarspalterische Meinungsverschiedenheiten sind selten o Kritik an Ideen: ja; Tadel von Personen: nein o Entscheidungen nicht durch Mehrheitsbeschluss o keine Geheimniskrämerei, Cliquenbildung ...

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F. Instrumentelles Projektmanagement

Als wichtige Instrumente und Techniken, insbes. im Zusammenhang mit der Planung und Kontrolle von Projekten, gelten

o Projektstrukturpläne (PSP) für die Aufgabenstrukturierung (Abb. 5-12 bis 5-15) o Aufgabenzuordnung mit Funktionendiagrammen (Abb. 5-16) o Netzpläne (Abb. 5-17) und Balkendiagramme (Gantt-Charts, Abb. 5-18) für die

Terminplanung und –Überwachung – auch mit PC-Unterstützung o Ressourcenplanung, z.B. aufgrund von Kennzahlen aus abgeschlossenen

Projekten o Zeit- Kosten- Fortschritts- Diagramme (Abb.5-19) o Fortschrittsberichte (Abb. 5-5)

Abbildung 5-12 bis 5-15 verschiedene Projektstrukturpläne (Objektorientierter-, Aufgabenorientierter-, Phasenorientierter- und Projektstrukturplan)

Funktionendiagramm

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Ein Funktionendiagramm (engl. LRC, Linear Responsibility Chart) ist ein Hilfsmittel zur anschaulichen Zuordnung von Funktionen/Aufgaben zu Aufgabenträgern. Es ist hins. seiner Aussagen weniger detailliert als eine Stellen- oder Aufgabenbeschreibung, zeigt dafür aber Querverbindungen und evtl. Überschneidungen. In Abb. 5-15 ist ein Funktionendiagramm für ein größeres Projekt dargestellt. Je geringer Umfang und Bedeutung eines Projektes sind, desto eher können verschiedene Funktionen entfallen bzw. informell wahrgenommen werden. Das dargestellte F. geht außerdem von einem Projekt aus, für das es einen internen Auftraggeber gibt (z.B. Beschaffungs-, Investitions-, Entwicklungs-, Organisations- oder IT-Projekt). Bei einem externen Projekt z.B. Lieferung einer Maschine oder Anlage) wären entspr. andere Funktionsträger bzw. Funktionszuordnungen denkbar.

Abbildung 5-16: Funktionendiagramm für generelle Zuordnung von Aufgaben

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Abbildung 5-17: CPM Netzplan

Abbildung 5-18: Auszug aus dem Etappenplan der Realisierung

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Abbildung 5-19: Zeit-Kosten-Fortschrittsdiagramm

G. Erfolgskomponenten des Projekt-Managements (= Ergebnisse einer empirischen Untersuchung von W. Keplinger) Was ist ein erfolgreiches Projekt?

o Nach welchen Kriterien wird beurteilt? siehe Abb. 5-20

Abbildung 5-20: Erfolgsermittlungskriterien

o Womit wird verglichen (ursprüngliche Ziele, geänderte)? o Wer beurteilt? o Wann wird beurteilt/verglichen?

14 kritische Erfolgsmerkmale - siehe Abb. 5-21

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Abbildung 5-21: Zuordnung der Erfolgsmerkmale in den Aufgabenbereich einzelner Gruppen von

Projektbeteiligten

1. Das (Top-)Management muss hinter dem Projekt stehen. o Ziele werden unterstützt o Ressourcenzuteilung einfacher

--> Wenn nicht vorhanden: Promotor, Paten suchen 2. Gute externe Beziehungen

o zu Anwendern/Nutzern o zu Realisieren

3. Klar vereinbarte Projektziele o wenn Änderungen sinnvoll bzw. nötig, wiederum klare Vereinbarungen treffen

4. Beachtung der Startphase

o gemeinsames Problemverständnis und

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o arbeitsfähiges Team schaffen o gemeinsame Planung des Vorgehens und der Aktivitäten

--> Kick off-Meeting 5. Ausreichende Projektplanung (Organisation, Vorgehen)

o gemeinsam, kurz, intensiv o zu Beginn nicht zu detailliert o Phasenziele beachten

6. Angemessene Projektkontrolle

o regelmäßige Erfassung von Status und Fortschritt (hilft auch dem Team) o Beschränkung auf Schlüsselfaktoren, nicht bürokratische Detailkontrolle

7. Offene, direkte Kommunikation und Information

o selber Infos geben (nicht warten bis gefragt wird) o nach innen und außen o schriftliche Kurzberichte o aber: auch mündliche Kommunikation wichtig

--> Projekt-Marketing 8. Situationsgerechter Methoden- und Tooleinsatz

o Netzplantechnik und EDV-gestützte Projekt-Management-Systeme sind nicht der (einzige) Erfolgsfaktor

o einfache Hilfsmittel erfolgreich 9. Zweckmäßige, unbürokratische Organisationsstruktur

o Teams eher klein halten o breitere Personenkreise zusätzlich durch offene Information einbinden o transparente Aufgaben- und Verantwortungsteilung innerhalb des Projektteams

sowie zwischen Team und Entscheidungsausschuss o Kernteam sollte sich möglichst intensiv mit Projekt beschäftigen können.

10. Ausreichende Kompetenz des Projektleiters (PL)

o erfolgreiche PL haben Kompetenzen oder nehmen sich diese einfach o Unternehmungskultur sollte darauf nicht allzu allergisch reagieren o erfolgreiche PL machen von ihren Kompetenzen nur im Ausnahmefall Gebrauch

(Führen meist durch Überzeugung und nicht durch Anordnung) 11. Fähigkeit, Autorität, Erfahrung des Projektleiters

o Person des PL ist der Erfolgsfaktor schlechthin o Führungsfähigkeit im Vordergrund, dann o fachliche o administrative

--> je wichtiger ein Projekt ist, desto wichtiger ist die Person des PL 12. Situationsbezogener Führungsstil des PL

o in Normalfällen kooperativ o in Ausnahmesituationen durchaus autoritär o primär aufgabenorientiert o Konflikte rasch lösen, nicht schwelen lassen (offenes, direktes Gespräch) o chronische Konfliktpartner dürfen (auf faire Art) aus dem Team entlassen

werden 13. Zusammensetzung einer adäquaten Projektgruppe

o gefragt sind qualifizierte, teamfähige Mitarbeiter - fachliche Fähigkeiten im Vordergrund, neben

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- Teamfähigkeit, dann - administrative Fähigkeiten

o auf Stabilität der Gruppe achten (mögl. kein ungeplanter Personenwechsel) o ausreichend Zeit für Projektarbeit schaffen o "Stellvertreter" möglichst vermeiden

--> PL soll bei Teambildung mitsprechen dürfen

14. Motivierte Projektteams o häufigste Motivatoren

- Arbeit selbst, Herausforderung - Arbeitsfortschritt, Erfolgsergebnisse, Anerkennung - selbständige Gestaltungsmöglichkeit

o häufigste Demotivatoren

- Rückschläge, Misserfolge - fehlende Unterstützung von oben - nachträgliche, unvorhergesehene Änderungen - schleppende Fortführung, zu wenig Arbeitsintensität

--> Mitarbeit in Projektteams möglichst freiwillig (keine Zwangsbeglückung),

Projektidee "verkaufen" --> Projekt-Marketing auch nach innen --> Projekt-Kick off, plus Sozialphasen (gemeinsame Erlebnisse).

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6 Literatur

(1) Balck, H.: Networking und Projektorientierung. Gestaltung des Wandels in Unternehmen und Märkten. Springer Verlag, 1996

(2) Balzer, H.: Der Erfolg im Visier. Unternehmenserfolg durch Multi-Projekt- Management. Log-X, Stuttgart 1998

(3) DeMarco, T.; Lister, T.: Wien wartet auf Dich. Der Faktor Mensch im DV- Management. Hanser Fachbuch 1999, 2. Aufl.

(4) Gareis, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects. Manz, 1990.

(5) GPM e.V. (Hrsg.): Projektmanagement-Fachmann. RKW 2000, 6. Auf!.

(6) Haberfellner, R.; Nagel, P.; Becker, M.; Büchel, A.; von Massow, H.: Systems Engineering. Methodik und Praxis. Industrielle Organisation, Zürich 2002. 11. Aufl.

(7) Hall, A.D.: A Methodology für Systems Engineering. Princeton, N.J. 1962

(8) IPMA Symposium on Project management (ed.): Managing Risks in Projects. Helsinki 1997

(9) Keplinger, W: Merkmale erfolgreichen Projektmanagements. Diss. in Graz 1991

(10) Kloppenborg, T.; Petrick, J.: Managing Project Quality. Management Concepts Inc., 2002

(11) König, 0.: Macht in Gruppen. Gruppendynamische Prozesse und Interventionen.

Klett-Kotta 1998,2. Aufl.

(12) Lyon, D.D.: Practical Configuration Management. Butterworth Architecture 2000

(13) Madauss, B.: Handbuch Projektmanagement. Schäffer-Poeschel 2000,

6. Aufl.

(14) Patzak, G.; Rattay, G. u.a.: Projekt-Management. Linde 1998

(15) Ranky, P.: An Introduction to Concurrent I Simultaneous Engineering.

Methods, Tools, Case Studies. (Integrated Product and Process Design). CIMware USA. Inc.

(16) Schuyler, J.R.: Risk and Decision Analysis in Projects. Project Management Institute Publications 2001, (2.ed.)

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