PM1 Vorlesung 01 - ETH Zwebarchiv.ethz.ch/tmu/education/lectures/previous/... · Projektmanagement...

Technology Managementand Entrepreneurship

Dr. Christian MarxtDr. Adrian Staufer

Projektmanagement

Veranstaltung vom 6. April 2006

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Technology Management and Entrepreneurship ©

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Organisatorisches

• Vorstellung der Dozenten• Ziele, Inhalt und Vorgehen• Administration• Dokumentation und Literatur

Einführung ins Projektmanagement

• Was ist ein Projekt?• Erfolgreiche und gescheiterte Projekte• Kritische Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

• Zusammenfassung und Vorbereitung nächste Veranstaltung

Planung•••

Übersicht über diese Veranstaltung

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Vorstellung

Dozent• Dr. Adrian Staufer

Abteilungsleiter Siemens Building Technologies in Zug

Assistenz• Beat Gyger

Assistent an der Professur für Technologiemanagement und Unternehmensführung

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Adrian Staufer

AdrianStaufer

ETH ZürichGrundstudium IIIB

(Elektrotechnik)

ETH ZürichStudium IIIE

Brunel University, LondonMaster

Manufacturing Systems

ETH ZürichBWI

Doktorat

Lehre

Diss.

MandatFerag AG, Hinwil

SIEMENS Building Technologies

Assistant GLProjektleiter

Leiter GeschäftssegmentOEM Air Conditioning & Refrigeration

Industrieprojekte

AscomHightec MC

ABB

Industrieprojekt 3M

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Ziele, Inhalt und Vorgehenin der Vorlesung PM

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Ziele der Vorlesung

• Sie verstehen die Grundlagen erfolgreichen Projektmanagements

• Sie können selbst die Konzepte und Methoden des Projektmanagements in der Praxis anwenden

• Sie sind in der Lage, gutes von schlechtem Projektmanagement zu unterscheiden und können Verbesserungsvorschläge erarbeiten

• Sie sind in der Lage, auchin grossen Projekten Ihren Beitragzur Erfüllung der Aufgaben zu leisten

• Sie sind in der Lage, eigene Projektezu gestalten, zu leiten und erfolgreichzum Abschluss zu bringen

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Warum überhaupt Projektmanagement?

• weil Projekte DIE Zusammenarbeitsform in Forschung und industrieller Praxis schlechthin sind

• weil Projektmanagement (PM) über Erfolg oder Misserfolg neuer Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen entscheidet

• weil PM vor allem die Lösung komplexer Probleme unterstützen kann

• weil die Anwendung von PM Zeit und Kosten spart und die Qualität der Lösung verbessert

• u.v.a.m.

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Programm der Vorlesung (1)

06.04. Einführung Definition, Erfolgreiche und gescheiterte Projekte, Erfolgsfaktoren

13.04. Projektmanagement und Systems EngineeringGeschichte, Elemente, Projektphasen im PM, Bezug zum SE

20.04. Projektanstoss, Projektplanung IProjektidee, -bewertung, -ziele, Auftrag, Verträge

27.04. Projektplanung IIProjektstrukturierung, Ablauf-, Aufwand-, Kapazitätsplanung

04.05. Projektplanung IIITermin- und Kostenplanung, Wirtschaftlichkeit

11.05. Projektplanung IVProjektorganisation

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18.05. Projektplanung VProgramm-Management, Personalplanung, Qualitätssicherung, Freigabewesen, Risikoanalyse, Informationswesen

25.05. fällt aus (Auffahrt)

01.06. Projektplanungs-Softwaregyg Gastreferat, Einführung in die PC-Übung

08.06. Projektabwicklung, -überwachung und -steuerungProjektstart und –abwicklung, Termin- und Kostenüberwachung

15.06. Personelle Aspekte im Projekt IProjektleiter und Projektteam

22.06. Gastreferat

29.06. Personelle Aspekte im Projekt II: Kommunikation, Gesprächsführung, Sitzungen, KonfliktmanagementProjektabschluss: Projektabschluss und Berichterstellung

06.07. Zusammenfassung der Vorlesung/ Reserve/ Praxis

Programm der Vorlesung (2)

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Vorlesungsstil

• Vortrag

• Interaktion (gemeinsame Brainstormings, u.ä.)

• Kurzübungen

• PC-Gruppenübung

• Vor- und Nachbereitung des erarbeiteten Stoffes mit Handouts bzw. Buch

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Administration

Ansprechpartner Administration• Betreuender Assistent: Beat Gyger• Email: [email protected]• Telefon: 044 632 05 66• Adresse: ETH-TMU, KPL J2, Kreuzplatz 5, 8032 Zürich

Testate (2 KP)• Abgabe der PC-Gruppenübung• Abgabe von 6 der 8 geplanten Kurzübungen (Ausnahmen bei Krankheit

oder WK nach Absprache mit der Assistenz)• Aktive Teilnahme an der Veranstaltung

Wahlfachprüfung/ Leistungskontrolle• 90 Minuten schriftlich• Voraussichtlicher Termin: in der Prüfungssession (gilt auch für

Mobilitätsstudenten)

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Dokumentation und Literatur

Handouts der Folien zur Vorlesung (Web)

Weiterführende Literatur• Kuster, J.; Huber, E. u.a.: Handbuch Projektmanagement.

Berlin/ Heidelberg: Springer, 2006. • Meredith, Jack R.; Mantel, Samuel, J.,: Project

Management: A Managerial Approach. New York: Wiley, 2003.

• Kerzner, H.:Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Wiley, 2001

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Was ist ein Projekt?

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Beispiele von Projekten

Beispielevon Projekten

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Beispiele von Projekten

Persönliche Projekte• Weltreise• Hausbau• Autobeschaffung• Hochzeit

Öffentliche Projekte• Städteplanung• Flughafenbau• Einführung Sackgebühr• Armeereform

Soziale Projekte• Fastnachtsumzug• Konzert• Vereinsgründung• Benefiz-Veranstaltung

Unternehmens-Projekte• Firmengründung• Akquisition / Fusion• Forschungsprojekt• Produktions-Verlagerung

…

Beispielevon Projekten

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Projekte im Unternehmen

Marketing

Human Resources

Information Management & Technology

Finance & Controlling

Unternehmensführung

F&E Produktion Logistik Vertrieb

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Strategie- und Organisations-EntwicklungsprojektDivisionalisierung & Globalisierungvon Landis & Staefa

Beispiele von Projekten (1)

Landis & Staefa Europe

Landis & Staefa Americas

Landis & Staefa Asia

Siemens Building Automation

SiemensHVAC Products

Zone Europe

Zone Americas

Zone Asia

bis September 2000 ab Oktober 2000

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SBT (Region) Ltd.

Siemens AG

Siemens (Region) Ltd.

SBT AG

BAU

HVP

SES

FIS

FSP

Strategie- und Organisations-EntwicklungsprojektIntegration von Siemens BuildingTechnologies Vertriebsgesellschaftenund Stammhaus in die reguläre Siemens Organisation

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F&C-ProjektBilanzierung nach Richtlinien von US GAAPManagement/Controlling Projekt:Europaweite Einführung desInstruments “Balanced Scorecard”

Processes

Customers

People

Financial

Actual TargetStrategic Objectives Indicator BY 98/99 BY 99/00 Drivers

1. Maintain a high brand recognition Recognition Index ...% ...% Market communications2. Achieve high customer loyalty Re-purchase Rate ...% ...% Backwards compatibility3. Increase market-share Mkt Share ...% ...% Customer Satisfaction

Sales coveragePricing

4. Recruit the Best Management talent Hit Rate ...% ...% Job/career prospectsRecruiting processes

5. Improve empowerment Empowerment Index ...% ...% Internal communications6. Improve employee loyalty Employee Turnover ...% ...% Learning & development

7. Maintain Product Leadership Innovation Rate Ability to exploit new technology8. Improve efficiency in Project Management Project Margin ...% ...% Process capability9. Increase cross-selling with Siemens, SBT, Internal communications Divisionscross-selling ...DEM ...DEM Teamwork with Siemens

10. Grow faster than market Sales Growth ...% ...% Sales coverage11. Increase EVA EBIT, ROCE, NWC, Asset management

EVA Operational Processes12. Grow maintenance business Sales Growth Maintenance service offerings13. Grow security business Sales Growth Sales/marketing campaigns

Sales training

Dummy

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Betriebsinformatik-ProjektNeues ERP-System für Siemens BT • Überführung der Betriebsinformatik-

lösung der Siemens BT Vertriebsorganisationen auf die Siemens Spiridon ERP-Plattform

• Ersetzen von BPCS & Mentor durch SAP/R3• 20 Ländergesellschaften betroffen

Vertical core Business Functions

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ses

OrderMgmt /

Logistics

Execution Service(After SalesActivities)

Marketing&

Sales

F&CSupplyChainMgmt

ProductsRSL / SWK

OEM

M&S ExecutionDelivery

Service

SCM F&C HR

M&S Execution Delivery Service SCM F&C HR



Service

SCM F&C HR

Core Service

Contracting

MSTEETS / NTS

PCSE, ETS-NTSBPCS SMSE BPCS BPCS localERP and Tool-Set

Vertical core Business Functions

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SCM F&C HR




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SCM F&C HR

Core Service

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MSTEETS / NTS

PCSE, ETS-NTSBPCS SMSE BPCS BPCS localERP and Tool-Set

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EntwicklungsprojektNeues GebäudemanagementSystem “DESIGO”

UNIGYR

INTEGRAL

VISONIK DESIGO™SICLIMAT, S600, ...

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Marketing & Vertriebs-ProjektKey Account Management Programm in OEM AC&R Abteilung

• Neuausrichtung des Verkaufs von 500 Kunden auf 50 Strategic Accounts

• Rollout eines Key-AccountTrainingsprogrammes weltweit

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Was sind Charakteristika von Projekten?

• Abgrenzbare (Einzel-)Vorhaben mit definiertem Anfang und Ende

• Neuartig (im Regelfall)

• Risikoreich (technisch, wirtschaftlich, terminlich)

• Von einfach bis komplex:- Unterschiedlich viele Beteiligte verschiedenster

Disziplinen/Organisationen- Wechselbeziehungen nicht standardisierbar

• Im Laufe der Abwicklung ändernde Bedürfnisse

• Unterschiedliche Bedeutung für Unternehmung

• Oft Termindruck

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Definition des Begriffs Projekt

Schröder H.: Projekt-Management. Wiesbaden 1970. S.17:

“Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierbaren Anfang und ein definierbares Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander verbundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen.”

DIN 69 901:

“Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch eine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.”

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Typisierung von Projekten

Betroffene Unter-nehmensbereiche Marketing F&E Produktion Vertrieb ...

Stellung des Kunden / Auftraggebers externer Kunde /Auftraggeber interner Kunde /Auftraggeber

Grad derWiederholung einmaliges Projekt ähnlich wiederkehrendes Proj.

(Standard-/Routineprojekt)

Beteiligte Organi-sationseinheiten

abteilungsinterneProjekte

abteilungsüber-greifende Projekte

Projekte mit exter-ner Org.einheit

Aufgabenstellung geschlossen offen

Schwierigkeit,Komplexität gering mittel hoch

Ressourceneinsatz,Projektkosten 1kFr. 10kFr. 100kFr. 1000kFr. 10’000kFr. …

Projektdauer <=3 Mt 6 Mt 12 Mt 24 Mt 36 Mt …

Quelle: in Anlehnung an Patzak, G.: Projektmanagement. Wien: Linde 1998

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hoch:bereichsübergreifend, interdisziplinär, kompli-zierte Wirkungs-zusammenhänge

gering:hauptsächlich Zusammenarbeit im Fachgebiet, einfache Wirkungszusammen-hänge, kleines Risiko

geschlossen:klare Aufgabenstellung

offen:Aufgabenstellung mit vielen inhaltlichen u. vorgehensgemässenMöglichkeiten

Komplexe Standardprojekte

(Wiederholprojekte)Pionierprojekte

PotentialprojekteRoutineprojekteSo

zial

e K

ompe

tenz

Aufgabenstellung

Projektarten-Matrix

Quelle: Mehrmann, E.; Wirtz, T.: Effizientes Projektmanagement. Econ 2000

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Erfolgreiche und gescheiterteProjekte

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Erfolgreiche Projekte

• C-Klasse Mercedes

• Markteinführung des Flyer‘s

• Fritschi Diamir

• Novartis (Fusion Ciba und Sandoz)

• Umbau der Marktgasse in Bern

• Flughafen München (Erdingermoos)

• Bau des neuen „Joggelis“

• Innovationskooperationen in der Schweiz

• usw.

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• Bereits in Planungsphase wesentliche Zeit- sowie Budgetrestriktionen eingehalten

• Keine Rennverschiebungen (erstmals seit 1970)

• Speziell ausgearbeitetes Verkehrskonzept vor Ort

• Mehraufwendungen wurden durchMehreinnahmen kompensiert

• Durchgeplante kommerzielle Vermarktung

Ski-WM St. Moritz 2003

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• „First who, then what“

• Jedes Teammitglied zu jedem Zeitpunkt über alles informiert

• Grosses Engagement, wechselseitige Verantwortlichkeit

• Perfektes Zusammenspiel von Mensch und Technik

• Crew zusammengestellt aus Spezialisten mit viel Erfahrung auf ihrem jeweiligen Fachgebiet (ergänzende Fähigkeiten)

• Grossanlass reizvoll für finanzstarke Sponsoren

America‘s Cup Gewinn 2003 Alinghi

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..............besteigung

Vorbereitungszeit: ca. 3 Jahre

Erfolgsquote: ca. 50%

Projektmitarbeiter: ca. 150-200

Im Schnitt sterben pro Jahr 2 Personen am Berg

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Gescheiterte Projekte

• London Ambulance

• Flughafen Malpensa

• Iridium

• Einführung des E-Banking-Systems bei Bank VonTobel

• Alcazar-Projekt der Swissair

• Deutsche Bank - Dresdner Bank Fusion

• usw.

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• Grösster Rettungsdienst von London

• Hat im Jahr 1991 beschlossen, ein neues Dispatch-System einzuführen

• Hoher Zeitdruck und schlechtes PM führten gemäss Untersuchungs-bericht zu absolutem Chaos

• Sofortiger Rücktritt des Verantwortlichen

London Ambulance

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Expo ´02

• Hohes Projektrisiko• Unrealistische Kostenbudgetierung• Anfangs stetig wechselnde

Verantwortlichkeiten (fehlende Kompetenzregelung)

• Kein „Simultaneous Engineering“sondern mehrere voneinander unabhängige Projekte in verschiedenen Projektphasen (fehlendes Multiprojektmanagement)

• Keine Klarheit über genaue Verwendung der Kredite des Bundes

• Einzelne Projekte zu Beginn kaum definiert

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Kritische Erfolgsfaktorenvon Projekten

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KritischeErfolgsfaktorenvon Projekten

Warum sind Projekte erfolgreich?

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Erfolgsfaktoren für Projekte

KritischeErfolgsfaktorenvon Projekten

eindeutiger Auftraggebermit vitalem Interesse am Projekterfolg

klares Projektziel

volles ManagementCommitment

realistische Planung von

AufgabenMitarbeiter-Ressourcen

KostenZeitBerücksichtigung

von möglichen Störungen,Risikomanagement

Projekt-mitarbeiter

qualifiziert

motiviert

richtige Projektorganisation

professionellesProjekt-Controlling

Glück!

ausreichend

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• PM ist entscheidend für Unternehmenserfolg.• Projekte werden in allen unternehm. Bereichen abgewickelt.• Projekte sind neuartig, risikoreich und zeitlich begrenzt.• Der Projekterfolg ist von mehreren Faktoren abhängig:

Auftraggeber, Organisation, Planung, Mitarbeiter, Controlling und nicht zuletzt von Glück.

Nächste Veranstaltung• Projektmanagement (Geschichte, Elemente, Projektphasen)• Bezug und Abgrenzung zum Systems Engineering (SE)

Vorbereitung• Nachbereitung der heutigen Vorlesung anhand der Handouts

Zusammenfassung und Vorbereitung nächste Veranstaltung

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