Praxisleitfaden Preismanagement - Limburg Consulting · 2018. 9. 21. · ,qkdow 9rq ghu...

Profi-Know-How für die Optimierung von Preisen und

Angebotskonditionen auf 60 Seiten

Dieser Praxisleitfaden …

zeigt auf, wie Preisstrategien in ein konkretes takti-sches Konzept für das Preismanagement überführt werden können

beschreibt, wie über die Bewertung der Determinanten der Preispolitik konkrete Preise ermittelt werden kön-nen

gibt eine Übersicht, wie einzelne Produkte mit anderen Leistungen im Sortiment über die Preisgestaltung in Wechselwirkung stehen können

vermittelt, wie Angebotspreise durch die Berücksichti-gung psychologischer Aspekte optimiert werden kön-nen

skizziert, welche Möglichkeiten die Konditionenpolitik bietet, um die Ziele der Preispolitik wirksam zu unter-stützen

schafft ein Verständnis dafür, dass Preise ständig überprüft werden müssen um dauerhaft marktgerech-te Preise sicherzustellen

und gibt wichtige Hinweise, wie mit Preisänderungen umgegangen werden sollte.

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Inhalt

1 Von der Preisstrategie zur Preistaktik ............................................................ 1

1.1 Der Einfluss der Preisstrategie auf konkrete Preismaßnahmen ...................... 1

1.2 Determinanten der Preispolitik angemessen berücksichtigen ......................... 3

1.3 In aller Kürze .................................................................................................... 9

2 Angebotspreise punktgenau setzen ............................................................. 10

2.1 Das Konzept der Preisspannen – durch integrierte Sicht zum besten Preis . 10

2.2 Preis und Sortiment - Kannibalisierung vermeiden, Synergien wecken ........ 13

2.3 Die hohe Schule - Preisdifferenzierung und -bündelung richtig einsetzen .... 17

2.4 Die Controlling Abteilung - Freund oder Feind der Pricing Manager? ........... 22

2.5 In aller Kürze .................................................................................................. 25

3 Feinschliff durch psychologische Preisoptimierung .................................. 26

3.1 Preisschwellen erkennen und nutzen ............................................................ 26

3.2 Die Wahrnehmung von Markerelementen und komplexen Preisen .............. 28

3.3 In aller Kürze .................................................................................................. 30

4 Konditionenpolitik optimal gestalten und umsetzen .................................. 31

4.1 Rabatte und Boni - Formen und Fallstricke ................................................... 31

4.2 Liefer- und Zahlungsbedingungen aktiv einsetzen ........................................ 37

4.3 In aller Kürze .................................................................................................. 39

5 Konsequentes Preismanagement für dauerhaft markt-gerechte Preise ... 40

5.1 Praktische Umsetzung im Unternehmen ....................................................... 40

5.2 Ständige Analyse des Wettbewerbs und der Preisbereit-schaften ................ 44

5.3 Erfolgskontrolle: Kosten und Erträge immer im Blick ..................................... 46

5.4 In aller Kürze .................................................................................................. 49

6 Preisänderungen professionell managen .................................................... 50

6.1 Eigene Preisänderungen vorbereiten und durchsetzen ................................. 50

6.2 Auf Preisänderungen der Konkurrenz richtig reagieren ................................. 52

6.3 In aller Kürze .................................................................................................. 55

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1 Von der Preisstrategie zur Preistaktik

Preisstrategien sind eine wichtige Voraussetzung um Unterneh-men und deren Angebote im Wettbewerb erfolgreich zu positio-nieren. Allerdings sind die Preisstrategien in der Regel zunächst zu vage um daraus konkrete Angebotspreise ableiten zu können. Es ist daher notwendig strategische Vorgaben in ein taktisches Konzept zu überführen.

In diesem einführenden Kapitel werden die Zusammenhänge zwi-schen Preisstrategie und konkreten Preismaßnahmen erläutert. Es wird aufgezeigt, welche Determinanten der Preisbildung berück-sichtigt werden müssen, wenn Preisentscheidungen vorbereitet werden sollen. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf einfachen Me-thoden, die es ermöglichen können, schnell und vergleichsweise kostengünstig Zahlungsbereitschaften potenzieller Kunden abzu-schätzen.

1.1 Der Einfluss der Preisstrategie auf konkrete Preismaßnahmen

Unternehmen, die die Preispolitik aktiv gestalten und die damit verbundenen Potenziale bestmöglich heben wollen, formulieren in aller Regel eine Preisstrategie. Somit sehen sie Preismaßnahmen nicht nur als ein schnell wirksames, taktisches Instrument zur kurzfristigen Gewinn- oder Absatzoptimierung sondern insbeson-dere auch als einen integralen Bestandteil der gesamten Wettbe-werbsstrategie. Diese Strategie beschreibt die langfristige und übergreifende Zielsetzung und gibt den Rahmen für preispoliti-sche Maßnahmen vor. Gleichzeitig verleiht diese Strategie dem Anbieter nach außen preispolitische Berechenbarkeit. Das gibt den Kunden und den Wettbewerbern eine gewisse Verhaltenssi-cherheit. So werden Kaufentscheidungen unterstützt und unnöti-ge Preiskämpfe vermieden.

Für die konkrete Preisfindung macht die strategische Preispositio-nierung somit wichtige Vorgaben und gibt damit Antwort auf die folgenden Fragestellungen:

- Welche Preispositionierung strebt das Unternehmen an? Will man sich als Billiganbieter, im mittleren Segment oder im Premiumsegment ansiedeln und gibt es hierzu weitere detailliertere Vorgaben (z.B. Preisführerschaft, knapp unter dem Marktführer)?

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- Soll eine differenzierte Preisstrategie Anwendung finden oder ist ein Einheitspreis gewünscht? Nach welche Kriterien soll ggf. differenziert werden?

- Wird eine aktive, aggressive Strategie verfolgt oder sollen Preise eher passiv gesetzt werden? In der Regel wählen beispielsweise Premiumanbieter defensivere Varianten während Discounter ihren Erfolg vor allem im Preiswettbe-werb suchen.

- Mit welcher Methode sollen neue Märkte erobert werden? Insbesondere bei technischen Neuerungen stellt sich die Frage, ob eine langsame Marktdurchdringung unter Ab-schöpfung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften ange-strebt wird (Skimming) oder ob alternativ über eine Penet-rationsstrategie eine schnellstmögliche Marktdurchdringung über „Kampfpreise“ erzielt werden soll.

Auf Basis der strategischen Vorgaben beginnt die konkrete Um-setzung in Preismaßnahmen auf Produktebene. Es werden für verschiedene Markt- und Kundensegmente differenzierte Preistak-tiken entwickelt.

Beispiel aus der Praxis

Nach dem flächendeckenden Ausbau der digitalen Mobilfunknetze in Deutschland und mit dem Eintritt weiterer Wettbewerber entschieden sich die beiden Marktführer Deutsche Telekom und Mannesmann D2 für Penetrationsstrategien. Insbesondere durch mas-sive Gerätesubventionen wurden Einstiegshürden abgesenkt und der Massenmarkt adressiert. Dies führte zu dem angestrebten schnellen Kundenwachs-tum. Die starke Marktposition beider Firmen konnte weiter gefestigt werden ohne auf hohe Gewinne ver-zichten zu müssen. Dabei haben es die Mobilfunkan-bieter geschafft, Preiskämpfe weitgehend zu vermei-den und das Preisniveau für die Verbindungsminuten bis ins Jahr 2005 fast auf dem gleichen Niveau zu hal-ten wie im Jahre 1999.

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1.2 Determinanten der Preispolitik angemessen berück-sichtigen

Ausgehend von den strategischen Vorgaben ist es nun die Aufga-be der Pricing-Manager, diese in ein taktisches Konzept zu über-führen. Dieses taktische Konzept definiert auf Basis der übergrei-fenden Strategie preispolitische Maßnahmen, die auf die unter-schiedlichen Marktsegmente genau zugeschnitten sind. Als Ergeb-nis solcher taktischen Überlegungen können beispielsweise unter-schiedliche Rabattstaffeln, zielgruppengenaue Kommunikations-maßnahmen oder differenzierte Angebotspreise entwickelt wer-den.

Welche preistaktischen Spielräume bei anstehenden Preisent-scheidungen zur Verfügung stehen, lässt sich aus der Analyse un-terschiedlicher Bestimmfaktoren ableiten. Diese so genannten „Determinanten der Preispolitik“ bilden zusammen mit der vorge-gebenen Preisstrategie den Rahmen für konkrete preispolitische Maßnahmen.

Abb.: Determinanten der Preisbildung

Produktpreis

WettbewerbWettbewerb

Rechtlicher Rahmen

Rechtlicher Rahmen

Preisbereit-schaften

Preisbereit-schaften

KommunikationKommunikation

Produkt undSortiment

Produkt undSortiment Kosten

Kosten

Preis-strategie

Preis-strategie

Egal ob Produkteinführung oder Preismodifikation bei einer bereits etablierten Leistung: Die Bestimmung des richtigen Preises ist

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eine komplexe Aufgabe bei der diese Perspektiven immer parallel untersucht werden sollten.

Die Preisbereitschaften

Die Preisbereitschaft der Kunden ist die wichtigste Determinante im Pricing-Prozess. Gleichzeitig ist sie aber auch die, die am schwierigsten zu bestimmen ist. Während sich in der Theorie ge-winnoptimale Preise rechnerisch auf Basis von Preisabsatzfunktio-nen ermitteln lassen, bereitet die Ermittlung der Zahlungsbereit-schaften in der Praxis meist erhebliche Probleme.

Erwartungen und Vorstellungen der Kunden sind in aller Regel dynamisch, vielschichtig und häufig irrational. In der Marktfor-schung wird daher versucht, mit Methoden der Präferenzmessung und der multivariaten Analyse komplexe Entscheidungsstrukturen realitätsnah abzubilden und heterogene Kundengruppen statis-tisch aufzulösen.

Trotzdem bleibt es schwierig, reale Kaufentscheidungen der Kun-den zutreffend abzubilden und inhärente Verfälschungstendenzen bei Preisangaben zu neutralisieren. So ist beispielsweise der Vor-stellungskraft potenzieller Nutzer insbesondere bei der Beurtei-lung von technischen Neuerungen enge Grenzen gesetzt.


Während der Entwicklung neuartiger Navigations-dienste für Autofahrer wurden Mitte der 90er Jahre umfangreiche und methodisch unterschiedliche Be-fragungen zur erwarteten Nutzung und der damit verbundenen Zahlungsbereitschaften durchgeführt. Dabei wurde in allen Untersuchungen die tatsächli-che Nutzungshäufigkeit von den Befragten weit über-schätzt. Im Vertrauen auf diese Marktstudien offe-rierten mehrere Anbieter nutzungsbasierte Preismo-delle und scheiterten damit.

Trotz intensiver Bemühungen ist es der Preisforschung bis heute nur unzulänglich gelungen, diese methodischen Herausforderun-gen zu meistern. Es bleibt also gefährlich, Preisentscheidungen direkt und ausschließlich aus Ergebnissen von Kundenbefragun-gen abzuleiten. Das bedeutet aber keineswegs, dass auf Markt-forschung verzichtet werden sollte. Richtig umgesetzt bildet sie einen wesentlichen Beitrag zur Abschätzung der Kundenpräferen-

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zen und zur Objektivierung der Expertenmeinungen im eigenen Unternehmen.

Praxis-Tipp

Ziehen Sie zur Konzeption und Durchführung von Kundenbefragungen Marktforschungsexperten hinzu. Lassen Sie sich die Methodiken und deren Schwächen genau erklären und überlegen Sie, wie Sie die sich da-raus ergebenden Risiken abfedern können. Falsch durchgeführte Studien können zu folgenschweren Fehleinschätzungen führen!

Ungeachtet aller Schwierigkeiten gibt es diverse Möglichkeiten, die Preiselastizitäten der Nachfrage mit vertretbarem Aufwand und in überschaubarer Zeit abzuschätzen. Der Schlüssel zum Er-folg liegt dabei vielfach in der Kombination mehrerer Methoden und der Nutzung bereits vorhandenen Wissens. Das gleiche Prob-lem wird dadurch von unterschiedlichen Seiten beleuchtet und es besteht eine sehr gute Chance, methodische Fehler der einzelnen Verfahren aufzudecken und auszugleichen:

- Expertenbefragung: Expertenrunden können sich sowohl aus internen Spezialisten der unterschiedlichen Unterneh-mensbereiche (Marketing, Kundenbetreuung, Vertrieb, Technik etc.) sowie aus externen Teilnehmern (Händler, Verbände, Berater, Lieferanten etc.) zusammensetzen. So wird viel Fachwissen versammelt und eine hohe Objektivi-tät erreicht. Obwohl dabei die Kundenperspektive nur we-nig Berücksichtigung findet, bilden Expertenrunden oft ei-nen guten Ausgangspunkt für die weiteren Analysen. Eine Spezialform der Expertenbefragung ist die Delphi Methode. Bei Ihr wird durch einen vorgegebenen rundenbasierten Ablauf ein Konsens zwischen den Beteiligten hergestellt. Die Zwischenergebnisse werden jeweils nur anonym wei-tergegeben um gegenseitige Beeinflussung zu minimieren. Die Wirksamkeit der Delphi Methode ist allerdings umstrit-ten.

- Vertriebsmitarbeiterbefragung: erfahrene Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt haben ein gutes Gespür für die Wünsche und die Reaktionen „ihrer“ Kunden. Vorsicht vor subjektiv gefärbten Einschätzungen ist jedoch geboten! Müssen Verkäufer beispielsweise befürchten, bei einer allzu positiven Nachfrageprognose einem gesteigerten Erfolgs-druck ausgesetzt zu werden, so werden sie die Folgen der

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zu beurteilenden Preismaßnahmen eher pessimistisch be-werten.

- Marktdatenanalyse: Marktdaten leisten insbesondere bei etablierten Produkten häufig einen wichtigen Beitrag zur Preisbildung. Oft liegen die entsprechenden Informationen bereits im Unternehmen vor oder können kurzfristig extern beschafft werden. Obgleich die Analyse dieser Daten Auf-schluss darüber geben kann, wie Konsumenten in der Ver-gangenheit auf Preisänderungen reagiert haben, ist dabei allerdings zu beachten, dass die Ableitung von Prognosen aufgrund historischer Daten nur sehr bedingt möglich ist.

- Kundenbefragung: Bei der Preisbildung im Rahmen von Produkteinführungen hat sich in den letzten Jahren insbe-sondere die Conjoint-Analyse etabliert. Diese Methode bie-tet den Vorteil, dass sich damit der Nutzen einzelner Pro-duktkomponenten ermitteln und in Zahlungsbereitschaften übersetzen lässt. Direkte, klassische Kundenbefragungen sind im Vergleich zur Conjoint Analyse deutlich preisgünsti-ger jedoch nur für einfache Fragestellungen geeignet.

- Preistests: Indem man bestimmte Produkte in Testmärkten zu unterschiedlichen Preisen anbietet lässt sich das reale Kaufverhalten am zuverlässigsten ermitteln. Es müssen dabei allerdings zeitliche und lokale Einflussfaktoren ausrei-chend berücksichtigt werden. Das macht Preistests oft zeit-aufwendig und teuer. Außerdem sind Preistests nur für be-reits existierende Produkte anwendbar.

Die Wettbewerbsperspektive

Insbesondere in wettbewerbsintensiven Märkten spielt das Ver-halten der Konkurrenten eine besonders große Rolle bei der Ein-schätzung der eigenen preispolitischen Handlungsoptionen. Sind die Produkte der existierenden Anbieter sehr homogen oder gibt es klare Branchenführer ist eine starke Wettbewerbsorientierung bei der Preisbildung oft unumgänglich. Trotzdem bestehen Spiel-räume. Diese können Sie am besten erkennen wenn Sie versu-chen, die folgenden Fragen zu beantworten:

- Handelt es sich bei einer Preismaßnahme eines Wettbewer-bers um eine strategische Aktion oder lediglich um eine kurzfristige, taktische Maßnahme (bspw. Sonderangebot um Auslaufmodelle abzuverkaufen)?

- Welche Wettbewerbspositionierung wird durch die übergrei-fende Preisstrategie vorgegeben? Muss diese Strategie möglicherweise überprüft oder aktualisiert werden?

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- Wie werden die Konkurrenten auf die eigenen Preisanpas-sungen voraussichtlich reagieren?

- Welches sind die Preisuntergrenzen der wesentlichen Wett-bewerber? Wer sitzt am längeren Hebel bei möglichen Preiskämpfen?

- Gibt es neben Preissenkungen andere Handlungsoptionen aus dem Bereich des Marketingmix, die die eigene Wettbe-werbsposition verbessern (z.B. Unternehmenskommunika-tion, Bundling, Produkt-modifikation etc.)?

Die Kostenseite

Zur Ermittlung gewinnoptimaler Preise sind genaue Kenntnisse über die jeweilige Kostensituation erforderlich. Insbesondere be-nötigen Sie Informationen über die Unterteilung in Fixkosten und variable Kosten. Die variablen Stückkosten zeigen Ihnen auf, wel-che kurz- und mittelfristigen Preisuntergrenzen sie beachten müs-sen. Zusammen mit den produktbezogenen Fixkosten kann dann die Gesamtrentabilität des Produktes bei gegebenen Nachfrage-mengen und Preisen überprüft werden.

Rechtlicher Rahmen

Unabhängig von rein betriebswirtschaftlichen Überlegungen ist die Preisgebung in Europa gesetzlichen Reglementierungen unterwor-fen. Davon sind verschiedene Branchen, Unternehmen und Pro-dukte unterschiedlich stark betroffen. Die jeweiligen rechtlichen Rahmenbedingungen können jedoch beträchtliche Konsequenzen auf die preispolitischen Gestaltungsmöglichkeiten haben.

Offensichtlich wird dies am Beispiel des deutschen Telekommuni-kationsmarktes seit seiner Liberalisierung. Während die neu ent-standenen Wettbewerber ihre Preise weitgehend frei setzen dür-fen, ist die Deutsche Telekom AG als ehemaliger Monopolist ge-zwungen, die Tarife wichtiger Leistungen von einer Regulierungs-behörde genehmigen zu lassen.

Aber auch in klassischen Branchen mit historisch starkem Wett-bewerb können gesetzliche Restriktionen Preisstrategien scheitern lassen. So hat beispielsweise der US-Amerikanische Einzelhan-delsdiscounter Wal-Mart die bittere Erfahrung machen müssen, dass seine in vielen Ländern bereits erfolgreich praktizierte Bil-ligstpreisstrategie in Deutschland nicht realisierbar war. Grund dafür war unter anderem das Verbot des Preisdumpings. Dadurch war es dem US-Unternehmen (trotz ausreichender finanzieller Kraft) in Deutschland nicht legal möglich, die Verkaufspreise der

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Hauptwettbewerber bei Kernprodukten zu unterbieten. Diese konnten aufgrund Ihrer relativen Größe in Europa bessere Ein-kaufskonditionen bei den Lieferanten erzielen und so ihre Preis-führerschaft behaupten.

Kommunikation

Preismaßnahmen müssen kommuniziert werden. In vielen Fällen reicht es nicht aus, Preisetiketten auf ein Produkt zu kleben und die Produkte ins Verkaufsregal zu legen. Besonders dann, wenn Produkte neu auf den Markt gebracht werden oder deren Beprei-sung komplex ist (z.B. Mobilfunktarif) muss darauf geachtet wer-den, dass die Preisstellung mit dem gewünschten Effekt an die potenziellen Käufer vermittelt werden kann.

- Komplexe Preise: Heben Sie die entscheidenden Eckpreise hervor. Vermeiden Sie, dass die Kunden sich überfordert fühlen und auf den Kauf deshalb verzichten. Nutzen Sie die Möglichkeiten der Unternehmenskommunikation um Käu-fern ein „gutes Gefühl“ zu vermitteln (z.B. durch Testimo-nials vertrauenswürdiger Personen, den Hinweis auf positi-ve Testergebnisse oder die Abgabe von Preisgarantien)

- Preissenkungen und Sonderangebote: Achten Sie darauf, dass die Preisvorteile vom Kunden ausreichend wahrge-nommen werden. Achten Sie auf das Timing und sorgen Sie dafür, dass das Produkt in geeignete Webekampagnen ein-gebunden wird und somit die gewünschte Absatzsteigerung auch erreicht werden kann.

- Preiserhöhungen: Begründen Sie den Preis sinnvoll und nachvollziehbar und verdeutlichen Sie den Produktnutzen. Vermeiden Sie den Eindruck der Preistreiberei.

Produkt und Sortiment

Bei der Festlegung von Preisen ist es wichtig, mögliche Auswir-kungen auf andere Produkte im eigenen Sortiment zu berücksich-tigen.

So kann beispielsweise die Anhebung eines einzelnen Preises zu Absatzrückgängen bei Komplementärprodukten führen. Hat ein Unternehmen mehrere Leistungen im Sortiment, die am Markt als Alternativen angeboten werden (Substitute), besteht durch fal-sches Pricing möglicherweise die Gefahr einer Kannibalisierung (s. Kapitel 2.3).

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1.3 In aller Kürze

Die Preisstrategie eines Unternehmens gibt den Rahmen für die Preistaktik und die daraus abzuleitenden konkreten Preismaßnahmen vor.

Bei der Umsetzung der Preisstrategie kommt es darauf an, die unterschiedlichen Determinanten der Preisbildung gleichzeitig und angemessen zu berücksichtigen.

Dabei kommt der Nachfragerperspektive eine entscheiden-de Bedeutung zu. Neben komplexen Marktforschungsme-thoden, gibt es einfache Verfahren die Präferenzen der Nachfrager abzuschätzen.

Weitere wichtige Determinanten sind die Kosten, der Wett-bewerb, potenzielle Wechselwirkungen im eigenen Sorti-ment, die Einbettung der Preismaßnahmen in den gesam-ten Marketing-Mix und somit auch der Kommunikationspoli-tik sowie die rechtlichen Rahmenbedingungen.

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2 Angebotspreise punktgenau setzen

Nachdem die wichtigsten preisbestimmenden Faktoren analysiert wurden, muss eine Preistaktik entwickelt und diese in Angebots-preise überführt werden.

Mit dem Konzept der Preisspannen wird eine Methode vorgestellt, die es ermöglicht, auf einfache Weise eine integrierte Betrachtung aller Bestimmgrößen durchzuführen und dadurch Preise konkret festzulegen.

In vielen Fällen führt dabei die isolierte Betrachtung einzelner Produkte des eigenen Sortiments zu suboptimalen Entscheidun-gen. Produkte und deren Preise müssen daher oftmals im Ver-bund mit komplementären und substitutiven Leistungen betrach-tet werden, um mögliche Synergien zu nutzen und negative Ef-fekte zu vermeiden.

In diesem Zusammenhang werden Preisdifferenzierung und Preis-bündelung als Methoden der Feinjustierung und der Abschöpfung zusätzlicher Preisbereitschaften kurz dargestellt. Es zeigt sich, dass Preisbündelung zu einer Möglichkeit werden kann, Win-Win-Konstellationen zwischen Kunde und Anbieter zu schaffen. Gleich-zeitig wird auf die Gefahr gegenseitiger Kannibalisierung durch falsche Differenzierungsmaßnahmen hingewiesen.

Im letzten Abschnitt dieses Kapitels finden sich Hinweise, wie die Kompetenzen von Finanz- bzw. Controllingabteilungen bei der Preisoptimierung genutzt werden und welche Gefahren sich bei der Zusammenarbeit mit diesen ergeben können.

2.1 Das Konzept der Preisspannen – durch integrierte Sicht zum besten Preis

Im vorangegangenen Kapitel wurde erläutert, welche besondere Bedeutung die Beachtung aller Bestimmgrößen für die Preisfin-dung hat.

Für den Pricing Manager bedeutet die Einbeziehung aller Determi-nanten oftmals eine hochkomplexe Entscheidungssituation. Es stellt sich die Frage, wie auf dieser Basis konkrete und Angebots-preise ermittelt werden können. Wie leitet man beispielsweise aus der strategischen Vorgabe „Premium-Preis“ und der Analyse der aktuellen Wettbewerbsangebote einen optimalen Preis ab. Und

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was bedeutet es für diesen Preis, wenn zudem noch die Kostensi-tuation, die Kundenpräferenzen und andere Faktoren ins Kalkül gezogen werden sollen?

In der Praxis hat sich hierfür das Konzept der Preisspannen be-währt. Um sich dem „richtigen“ Angebotspreis anzunähern wird dabei versucht, für jede der zu betrachtenden Perspektiven einen möglichen Preiskorridor/ eine Preisspanne zu ermitteln. Solch ein Korridor lässt sich wesentlich leichter bestimmen als ein einzelner konkreter Wert. Die Vorgehensweise bei der Anwendung des Preisspannenkonzeptes lässt sich am besten anhand eines Bei-spiels verdeutlichen.

Für den Hersteller eines qualitativ hochwertigen CD-Players könn-te sich die Wettbewerbssituation beispielsweise folgendermaßen darstellen:

Abb.: exemplarische Wettbewerbssituation

H

I

D

AB

C

E

FG

L K

Aktueller Angebotspreis

Qua

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sein

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ng d

er K

unde

n

Niedrigpreissegment

Hochpreissegment

190 €160 €99 €75 €

Wettbewerb

Für unseren Anbieter, der eine Premium-Strategie verfolgt sind die relevanten Wettbewerber im Hochpreissegment zu finden. Dort werden vergleichbare Geräte zwischen 160 € und 190 € an-geboten. Damit das eigene Produkt wettbewerbsfähig ist, sollte es offensichtlich in einem Korridor zwischen 150€ und 200 € platziert

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werden. Dies ist die grobe Preisspanne, die sich aus der Wettbe-werbsanalyse ergibt.

Um nun eine Entscheidung darüber treffen zu können, wo genau innerhalb dieser Spanne die optimale Positionierung liegt, ist es wichtig zu wissen, wie die Kunden das eigene Produkt im Ver-gleich zu denen der Mitbewerber ansiedeln und welche Zahlungs-bereitschaften dafür existieren. Die entsprechende Analyse liefert dann eine bestimmte Preisobergrenze aus der Kundenperspekti-ve.

Betrachtet man nun zusätzlich die variablen Herstellungskosten, so lassen sich Preisuntergrenzen und mögliche Deckungsbeiträge errechnen. Dabei gilt es zu beachten, dass die Deckungsbeiträge nicht nur bezüglich eines einzelnen Produktes sondern im Ge-samtsortiment optimiert werden sollten.

Zusammen mit sortimentspolitischen Bewertungen und der Wür-digung der rechtlichen Rahmenbedingungen ergibt sich aus die-sen Überlegungen letztendlich ein Gesamtbild der möglichen Preiskorridore aus den verschiedenen Blickwinkeln.

Abb.: Beispiel für Preisspannen

Sortiment

Wettbewerb

Rechtlicher Rahmen

Preisbereitschaft

Kosten

Preis

De

term

ina

nte

n

„richtiger Preis“

In dem obigen exemplarischen Schaubild zeigt der senkrechte Pfeil an, wo der Angebotspreis unter Berücksichtigung aller ge-nannten Faktoren idealerweise angesiedelt werden sollte. Wie be-

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reits in Kapitel 1.3 erläutert sollte bei der Festlegung des Preises zusätzlich dessen Kommunizierbarkeit berücksichtigt werden. Diese Determinante der Preispolitik ist allerdings eher qualitativer Natur und eignet sich daher in der Regel nicht um eine konkrete Preisspanne zu ermitteln.

In manchen Fällen kommt es vor, dass sich aus den ermittelten Preisspannen ein widersprüchliches Bild ergibt und sich zunächst kein eindeutiger Preis ableiten lässt:

- Die Kostenanalyse führt zu einem Preisminimum, das die Preisobergrenze aus Kunden- oder Wettbewerbsperspektive überschreitet: In diesen Fällen sollte überprüft werden, ob das Produkt weiterhin angeboten werden soll, da es zu kos-tendeckenden Preisen nicht ausreichend Abnehmer findet. Sortimentspolitische oder strategische Überlegungen kön-nen trotz fehlender Profitabilität allerdings trotzdem für ei-ne weitere Vermarktung sprechen.

- Der optimale Preis führt zu Kannibalisierungseffekten in-nerhalb des eigenen Produktportfolios: Eventuell muss eine neue Preis- oder Sortimentsstrategie entwickelt werden. Außerdem können Veränderungen an den Leistungseigen-schaften einzelner Produkte neue Differenzierungsmöglich-keiten eröffnen.

Praxis-Tipp

Binden Sie die Stakeholder (Betroffene und Entschei-dungsträger) anderer Abteilungen in den Bewer-tungsprozess ein. Dadurch werden unterschiedliche Perspektiven automatisch berücksichtigt und mögli-che Lösungsalternativen frühzeitig erkennbar.

2.2 Preis und Sortiment - Kannibalisierung vermeiden, Synergien wecken

Die meisten Unternehmen bieten Ihren Kunden eine Vielzahl un-terschiedlicher Produkte und Leistungen an. Dabei umfasst das Sortiment häufig mehrere Produkte die auf das gleiche Kunden-bedürfnis abzielen und ähnliche Zielgruppen adressieren. Es wird dann versucht über Produkt- oder Preisdifferenzierung Angebote auf jeweils unterschiedliche Kundensegmente zuzuschneiden. Da-bei besteht die Gefahr, dass sich Produkte gegenseitigen kanniba-lisieren.

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Aus preispolitischer Sicht bezeichnet Kannibalisierung den Effekt der dann eintritt, wenn man sein eigenes Produkt durch Niedrig-preise mit sich selbst in Konkurrenz setzt. Dies kann folgender-maßen geschehen:

- Gleichzeitige Schaffung einer Billig- und einer Premi-umpreislinie ohne ausreichende Qualitäts- oder Ausstat-tungsunterschiede. Verkäufe des Billigproduktes gehen zu Lasten der höheren Deckungsbeiträge beim Premiumange-bot (z.B. weiße Ware bei Discountern „frisst“ den Absatz des entsprechenden Markenartikels).

- Misslungene Preisdifferenzierung kann dazu führen, dass ein bestimmtes Produkt zu unterschiedlichen Preisen ange-boten wird ohne dabei unterschiedliche Zahlungsbereit-schaften abzuschöpfen (z.B. tagesaktuelle Preise bei Reise-buchungen können „Premiumkunden“ zu „Schnäppchenjä-gern“ werden lassen).

Abb.: Die Auswirkung von Wanderungsbewegungen

gewonneneDeckungs-

beiträge

gewonneneDeckungs-

beiträge

verloreneDeckungs-

beiträge

verloreneDeckungs-

beiträge

Kanniba-lisierung Eroberungen

WanderungsbewegungenWanderungsbewegungen

Die Einführung von neuen Produkten und die Differenzierung von Preisen führt in der Regel zu Wanderungsbewegungen. Das neue Produkte erobert einerseits Marktanteile von Konkurrenten und erschließt neue Kundengruppen. Andererseits wandert ein Teil der bestehenden Kunden von einem bereits eingeführten eigenen Produkt zum neu angebotenen ab.

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Ein Telekommunikationsanbieter führt ein neues preisgünstiges Tarifmodell für Privatkunden ein. Er wirbt dadurch Kunden von Wettbewerbern ab und erwirtschaftet damit Zusatzumsätze. Gleichzeitig wechselt ein Teil der bereits bestehenden Kunden in den günstigeren Tarif. Hierdurch fallen Deckungsbei-träge weg. Die Preisdifferenzierung ist nur dann er-folgreich wenn die mehr erzielten Deckungsbeiträge die Kannibalisierungsnachteile überwiegen.

Preisdifferenzierung und Preisbündelung stellen starke Instrumen-te zur Abschöpfung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften bei verschiedenen Kundengruppen dar. Systematische Untersuchun-gen und eine klar definierte Strategie sind dabei allerdings Grundvoraussetzungen für den Erfolg. Bevor Sie entscheiden ob Sie differenzierte Preise anbieten wollen und wie Sie diese ausge-stalten, sollten Sie die folgenden Aspekte beachten:

- Den Kunden verstehen: Wie werden die Kaufentscheidun-gen durch die neue Preissetzung beeinflusst? Sind die Kun-dengruppen die durch die differenzierten Preise angespro-chen werden sollen ausreichend heterogen? Messen die Kunden den unterschiedlich bepreisten Leistungen auch un-terschiedliche Werte bei? Welche Wanderungsbewegungen sind zu erwarten?

- Die Preisstrategie überprüfen: Ist das angestrebte Preis-spektrum noch mit der übergreifenden Wettbewerbsstrate-gie konform?

- Preiskommunikation entwickeln: Ist sichergestellt, dass die unterschiedlichen Produkt-Preis-Kombinationen an die rich-tigen Zielgruppen kommuniziert werden? Welche zusätzli-chen Maßnahmen können eine ungewollte Überlappung vermeiden?

- Die Auswirkungen simulieren: Wie wirken sich die erwarte-ten Absätze auf die Gesamtdeckungsbeiträge aus? Wie sensibel reagiert diese Kalkulation auf unerwartet hohe Wanderungsbewegungen innerhalb des Sortiments?

- Alternativen untersuchen: Gibt es andere Maßnahmen, die das Risiko von Preiserosion oder starker Kannibalisierung abmildern können (z.B. Preisbündelung).

Die Produkte eines Unternehmens beeinflussen sich auf vielfältige Art und Weise. Preisentscheidungen für einzelne Leistungen ha-

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ben Auswirkungen auf den Erfolg anderer Produkte. Dieser Ein-fluss muss aber nicht (wie bei der Kannibalisierung) negativ sein. So kann es durchaus von Vorteil sein, ein breites Sortiment anzu-bieten, welches für viele Kundengruppen Angebote beinhaltet, auch wenn diese teilweise miteinander im Wettbewerb stehen. Es besteht die Chance auf positive Verbundeffekte die am Beispiel eines Automobilherstellers schnell sichtbar werden:

- Nachfrageverbünde: Kernprodukt und Zubehör stehen in komplementärer Beziehung. Sinkt beispielsweise der Preis für das Grundmodell eines Autos, steigt das Budget der Kunden für Sonderausstattungen. Verändert sich die Nach-frage des einen Produktes bei Preisänderung eines alterna-tiven Produktes spricht man von einer substituierenden Be-ziehung (z.B. Kleinwagenabsatz steigt wenn sich das Mit-telklasseprodukt verteuert).

- Imageverbünde: Das Preisimage der Oberklassefahrzeuge von Premium-Herstellern wie BMW oder Mercedes strahlt auf das gesamte Produktsortiment und somit auch auf die kleineren Modelle aus. Das macht es den Premium-Anbietern möglich, für ihre Kleinwagenserien die über-durchschnittlichen Zahlungsbereitschaften in ihrem Kun-densegment abzuschöpfen. Allerdings beziehen stark preis-sensible Kunden diese Angebote in der Regel nicht in Ihre engere Auswahl mit ein.

- Kostenverbünde: Die Verflechtungen zwischen unterschied-lichen Produkten im Sortiment haben nicht nur Auswirkun-gen auf das Nachfrageverhalten der Kunden sondern auch auf die eigene Kostenstruktur. Viele Autobauer verfolgen aus diesem Grund eine Plattformstrategie, die es Ihnen ermöglicht, mehrere Fahrzeuglinien auf demselben Chassis basierend herzustellen. In diesen Fällen wirken sich dann Absatzveränderungen bei einem Modell auf die gesamten Einkaufs- bzw. Produktionsmengen und somit auch auf die gesamten Kosten der anderen Modelle aus.

- Einkaufsverbünde: Im Einzelhandel ist „One-Stop-Shopping“ bereits seit längerem ein wichtiges Konzept. Aber auch im Automobilbereich setzen sich Einkaufsver-bünde zunehmend durch. So ist es heute bereits üblich, bei der Auswahl eines Autos, gleichzeitig Finanzierungsangebo-te, Versicherungen und andere automobilnahe Services an-zufragen. Die Preispolitik dieser Komponenten muss dabei aufeinander abgestimmt werden. Ein attraktiver Zinssatz beim Leasing-Angebot gibt beispielsweise nicht selten den Ausschlag für die Kaufentscheidung des Kunden.

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Die große Bedeutung von Verbundeffekten macht es oft notwen-dig, kalkulatorisch für einen Ausgleich zwischen unterschiedlichen Produkten des Sortiments zu sorgen. So müssen häufig Produkte mit höheren Margen solche subventionieren die aufgrund der Wettbewerbssituation keine oder nur geringere Deckungsbeiträge erwirtschaften können. Sowohl bei der Zuweisung von Gemein-kosten als auch bei der Preiskalkulation sollte in solchen Fällen anstatt dem Verursacherprinzip das Tragfähigkeitsprinzip Anwen-dung finden. Man spricht in diesem Zusammenhang von preispoli-tischem Ausgleich. Dieser Ausgleich ist insbesondere bei Eckarti-keln (z.B. Butter und Milch im Supermarkt) nötig. Diese werde von Kunden besonders intensiv verglichen und somit als Indikator für die Preiswürdigkeit des Gesamtsortiments angesehen. Um ausreichende Margen im Gesamtsortiment zu erwirtschaften, werden Waren deren Preise weniger im Fokus stehen zum Aus-gleich höher bepreist.

2.3 Die hohe Schule: Preisdifferenzierung und Preisbün-delung richtig einsetzen

Unter Preisdifferenzierung versteht man den Versuch eines Anbie-ters durch den Verkauf von im Prinzip gleichen Gütern zu unter-schiedlichen Preisen zusätzliche Deckungsbeiträge zu erwirtschaf-ten.

Dabei wird davon ausgegangen, dass die Preisbereitschaften in Abhängigkeit von Kundensegmenten und Kaufsituationen variie-ren. Perfekt gelungen ist die Preisdifferenzierung wenn bei jedem Kunden genau der Preis erzielt wird, den er maximal zu zahlen bereit ist, vorausgesetzt es ergeben sich daraus noch positive De-ckungsbeiträge. Im Gegensatz zum optimierten Einheitspreis kann man auf diese Weise auch Kunden mit etwas geringerer Zahlungsbereitschaft gewinnen. Zusätzlich gelingt es im Optimal-fall, höhere Zahlungsbereitschaften aus Premium-Kundensegmenten abzuschöpfen.

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Abb.: Auswirkungen der Preisdifferenzierung

x yz

Ab

satz

me

nge

Preis

Gewinn bei Einheitspreis x

Zusatzgewinn bei Preisdifferenzierung

Zusatzgewinn bei Preisdifferenzierung

variable Stückkosten

entgangene Deckungsbeiträge

Um Preisdifferenzierung wirkungsvoll einzusetzen, müssen aller-dings bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:

- Der Markt muss segmentierbar sein. Zielgruppen und Preisbereitschaften müssen bekannt sein.

- Die Käufer der einzelnen Segmente müssen unterschiedli-ches Nachfrageverhalten aufweisen.

- Kosten die durch die Segmentierung entstehen (z.B. Wer-bung, Abrechnung etc.) müssen geringer sein als die zu-sätzlichen Erträge die sich dadurch realisieren lassen.

- Die einzelnen Marktsegmente müssen voneinander abge-grenzt sein um einen Weiterverkauf mit Preisaufschlag durch die eigenen Kunden zu vermeiden (Querdistribution).

- Der Marktkonkurrent darf den in einem höheren Segment für das gleiche oder als gleichwertig wahrgenommene Pro-dukt den geforderten Preis nicht ohne weiteres unterbieten können.

- Der Markt muss unvollkommen sein: je geringer die Trans-parenz für den einzelnen Marktteilnehmer desto besser die Differenzierungsmöglichkeiten.

- Die Preissetzung darf nicht gegen geltendes Recht versto-ßen.

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Wenn die genannten Voraussetzungen erfüllt sind bieten sich un-terschiedlichste Möglichkeiten der Preisdifferenzierung. Die wich-tigsten sollen hier kurz genannt werden (Detaillierte Erläuterung in Kapitel 2):

- Kundenbezogene Preisdifferenzierung

- Produktbezogene Preisdifferenzierung

- Räumliche Preisdifferenzierung

- Zeitbezogene Preisdifferenzierung

Eine besondere Form der Preisdifferenzierung ist die Preisbünde-lung. Von Preisbündelung spricht man wenn verschiedene Produk-te zu einem Gesamtpreis angeboten werden, der günstiger ist als die Summe der einzelnen Komponenten. Es wird dabei zwischen der reinen und der gemischten Bündelung unterschieden. Bei der reinen Bündelung werden die Produkte nur im Paket angeboten und sind nicht einzeln zu erwerben. Bei der gemischten Bünde-lung kann der Kunde die Bestandteile auch einzeln kaufen.

Bei geschickter Zusammenstellung der Produktbündel kann sich eine „Win-Win“ Konstellation zwischen Anbieter und Käufer erge-ben. Während der Verkäufer insgesamt höhere Deckungsbeiträge erzielt, profitiert der Kunde von einer Preisersparnis im Vergleich zum Kauf der Einzelprodukte.

Abb.: Rechenbeispiel Bundling

Annahmen:variable Stückkosten von Null, Fixkosten werden nicht berücksichtigt, Nachfrager kaufen vom jeweiligen Produkt maximal eine Einheit oder gar nichts, Maximalpreise der Bündel gleich Summe der einzelnen Maximalpreise

Optimierung bei Einzelpreisbildung

optimaler Preis Produkt X: 10

optimaler Preis Produkt Y: 13

Gewinn: 1·10 + 1·13 = 23

Optimierung durchPreisbündelung

Bündelpreis: 15

Gewinn: 2·15 = 30

Preisbereitschaften

Nachfrager Produkt X Produkt Y Bündel X + Y

1 10 5 15

2 4 13 17

Einfaches Beispiel fEinfaches Beispiel füür eine r eine „„WinWin--WinWin““ Konstellation durch BundlingKonstellation durch Bundling

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Wie das Beispiel zeigt, kann so die ungenutzte Zahlungsbereit-schaft von einem Produkt auf ein anderes übertragen werden.

Preisbündelung bietet sich insbesondere dann an, wenn die Zah-lungsbereitschaften der Konsumenten für die Einzelprodukte ne-gativ korreliert sind oder starken situativen Schwankungen un-terworfen sind.


Ein Kunde eines Schnellrestaurants hat an einem hei-ßen Tag eine relative hohe Preisbereitschaft für ein gut gekühltes Getränk. Die Zahlungsbereitschaft für einen Hamburger ist in diesem Moment vergleichs-weise gering. In anderen Kaufsituationen können die-se Präferenzen beim gleichen Kunden deutlich verän-dert sein. Ein Menu, welches sowohl ein Getränk als auch eine Speise bündelt kann aber in beiden Situati-onen ein attraktives Angebot darstellen und den Kunden zum Kauf beider Komponenten animieren obwohl der Bedarf bzgl. einer der enthaltenen Kom-ponenten stark dominiert.

Neben den durch Cross-Selling erzielten zusätzlichen Margen kann Preisbündelung noch weitere Vorteile für den Verkäufer mit sich bringen.

Preisbündelung bietet die Möglichkeit, sich der Preisvergleichbar-keit zu entziehen. Der Wettbewerb verlagert sich von der Einzel-produkt- auf die Lösungs-/Bündelebene, wodurch die Zahl der Wettbewerber reduziert werden kann. Bei der reinen Bündelung kann der Preis für das Einzelprodukt gar nicht mehr ermittelt werden.

Preisbündelung kann die Kosten der Leistungserstellung und die Komplexitätskosten sowie die Kommunikationskosten senken. So bieten Automobilhersteller Ausstattungspakete wie Komfortpaket, Winterpaket oder Sportpaket an. Damit senken sie die Zahl der unterschiedlich ausgestatteten Fahrzeuge. Dies senkt die Produk-tionskosten erheblich.

Außerdem kann die Marktposition des Anbieters durch die Schaf-fung von Markteintrittsbarrieren und eine gesteigerte Kundenbin-dung aufgrund erhöhter Wechselkosten verbessert werden.

Auf Kundenseite reduzieren sich die Gesamtkosten im Vergleich zu den Preisen der Einzelkomponenten. Gleichzeitig vereinfacht

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sich der Kaufprozess: Käufer erhalten die gebündelten Leistungen aus einer Hand, haben nur einen Ansprechpartner und müssen nur einen Bezahlvorgang durchlaufen. Oftmals sparen sie dadurch Zeit und können sich zudem in der Regel sicher sein, dass die einzelnen Produktkomponenten auf einander abgestimmt sind.

Letztlich erhöht sich so Kundenzufriedenheit was beiden Seiten zugute kommt.

Hier noch einmal die Vorteile der Preisbündelung im Überblick:

Fazit: Die Preisdifferenzierung ist ein geeignetes Mittel zur Ab-schöpfung unterschiedlicher Preisbereitschaften verschiedener Zielgruppen und findet im Alltag bereits vielfältige Anwendung. In der praktischen Umsetzung ist es allerdings schwierig die unter-schiedlichen Preisbereitschaften der jeweiligen Kundengruppen zu ermitteln. Zu beachten ist dabei, dass das Marktverhalten der je-weiligen Kunden dynamisch ist und daher die einmal vorgenom-mene Segmentierung regelmäßig überprüft werden sollte.

Praxistipp

Um Preisbündelung erfolgreich anwenden zu können, ist Folgendes zu beachten:

Zunächst ist die korrekte Zusammenstellung der Bün-del erfolgsentscheidend. Dabei ist es wichtig, dass ein Paket zumindest ein für die Kunden sehr attraktives Produkt enthält, für das die Zahlungsbereitschaft ent-sprechend hoch ist. Daneben muss ein Paket aber auch weniger attraktive Elemente mit geringer Zah-lungsbereitschaft enthalten, auf die die Mehr-Zahlungsbereitschaft vom attraktiven Produkt über-

Vorteile aus Anbietersicht Vorteile aus Kundensicht

Abschöpfen von Preisbereitschaften und Cross Selling

Preisnachlass

Schaffung von PreisintransparenzKomfortaspekte (Lieferung, Rechnungsstellung)

Verlagerung des Wettbewerbs vom einzelnen Produkt auf das Bündel

Geringerer Informationsaufwand

KostensenkungLösungsorientierung statt Produktorientierung

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tragen werden kann. Fundierte Analysen über die Kundensicht sind zur Validierung notwendig.

Ist ein Paket definiert, ist zu entscheiden ob eine rei-ne Preisbündelung oder eine gemischte Preisbünde-lung verfolgt wird. Prinzipiell ist die gemischte Preis-bündelung vorzuziehen, da mit ihr höhere Gewinn-steigerungen erzielt werden können. Rechtliche As-pekte können auch dafür sprechen. Für eine reine Preisbündelung sprechen die niedrigeren Kosten in der Leistungserstellung und in der Vermarktung.

Für die Festlegung des Preisniveaus des Bündels ist eine fundierte Kenntnis der Zahlungsbereitschaften der Kunden notwendig. Hierzu können die zuvor ge-nannten Methoden genutzt oder zumindest bestmög-liche Annahmen getroffen werden. Die optimale Hö-he des Preisnachlasses eines Bündels gegenüber der Summe der Einzelpreise liegt erfahrungsgemäß zwi-schen 5% und 30%.

2.4 Die Controlling Abteilung - Freund oder Feind der Pricing Manager?

In vielen Unternehmen ist es nicht ganz klar, wer letztendlich über den Preis entscheidet und wer dabei in welchem Umfang in die Entscheidung einbezogen werden muss.

Dass mehrere Abteilungen zusammen arbeiten müssen, wenn eine optimale Preisgestaltung sichergestellt werden soll, liegt je-doch auf der Hand. Die absatzorientierten Abteilungen wie Marke-ting und Vertrieb liefern dabei die Einschätzungen zu kunden- und wettbewerbsnahen Fragestellungen. Die Kostendaten müssen von der Finanz- bzw. der Controlling-Abteilung beigesteuert werden. Unabhängig davon, wo die letztendliche Entscheidungskompetenz im Unternehmen angesiedelt ist hat die Art der Zusammenarbeit der genannten Funktionsbereiche entscheidenden Einfluss auf die Qualität der Preisentscheidungen.

Auch wenn das Pricing als eines der vier Elemente des Marketing-Mix in vielen Unternehmen organisatorisch in marktnahen Berei-chen angesiedelt ist oder zumindest durch diese getrieben wird, kommt dem Finanzbereich dabei also eine wichtige Rolle zu. Zwar haben Kostenkalkulationen nicht die Aufgabe, den Preis zu ermit-teln, jedoch sind sie unerlässlich um Preisspielräume zu ermitteln. Es ist somit für die Preisverantwortlichen unbedingt erforderlich, sich über die gesamte Kostensituation des Unternehmens zu in-

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formieren. Verschiedene Kalkulationsarten können dazu einen Beitrag liefern:

- Deckungsbeitragsrechnung: Langfristig ist es erstrebens-wert möglicht hohe Deckungsbeiträge zu erwirtschaften und die Preissetzung danach auszurichten. Kurzfristig las-sen sich über die Deckungsbeitragsrechnung Preisunter-grenzen bestimmen.

- Vollkostenrechnung: Jedes Produkt muss nicht nur seine Einzelkosten erwirtschaften sondern auch einen Beitrag zur Deckung der Gemeinkosten leisten. Dieser Zusammenhang wird durch die Vollkostenrechnung dargestellt. Somit liefert sie insbesondere für die längerfristige Planung entschei-dende Daten.

- Break-Even-Analyse: Mit ihrer Hilfe wird berechnet, bei welcher Absatzmenge Kostendeckung erreicht ist. Zwar lassen sich durch die Break-Even-Analyse keine gewinnop-timalen Preise ermitteln, jedoch ist sie ein wichtiges Kon-trollinstrument um Managern aufzuzeigen, welche Kombi-nationen von Preis und Absatzmenge zur Erreichung des Break-Even-Punktes möglich und sinnvoll sind.

- Erfahrungskurvenanalyse: Die Erfahrungs-/ Lernkurve be-sagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbrin-gungsmenge die Wertschöpfungskosten pro Stück um etwa 20-30% sinken. Für das Pricing können dadurch Prognosen erstellt werden, wie sich bei bestimmten Marktanteilsent-wicklungen die Kosten und dadurch auch die Preisspielräu-me entwickeln könnten.

- Target-Costing: Insbesondere in klassischen Käufermärkten in denen die Preisobergrenze durch das Nachfrageverhalten der Kunden limitiert ist, ist die Kostenstruktur von heraus-ragender Bedeutung um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhal-ten. Hier ist es besonders wichtig, die Präferenzen der Kunden genau zu kennen um Kosten für Eigenschaften und Merkmale zu vermeiden, die der Kunde nicht wünscht. Sind die Kundenpräferenzen genau bekannt, kann über das Tar-get-Costing das gewinnoptimale Preis-Nutzen-Verhältnis ermittelt werden

Wenn gemeinsame abteilungsübergreifende Lösungen für Pricing-Fragen gesucht werden sollen, sind unterschiedliche Herange-hensweisen der jeweiligen Unternehmensbereiche der häufigste Auslöser für Konflikte. Während Marketing- und Vertriebsexperten dazu neigen, sich auf wettbewerbliche Überlegungen oder Kun-denwünsche zu fokussieren, stellen die Finanzfachleute tendenzi-

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ell Cost-Plus Betrachtungen und die Deckungsbeitragsperspektive in den Mittelpunkt ihrer Überlegungen.

In der Praxis werden unterschiedliche Ansätze versucht, um die-sen Konflikt zu lösen:

- Anwendung des „Vier-Augen-Prinzips“: Jeweils ein Vertre-ter der Finanzseite und einer der Verkaufsseite erhalten die Aufgabe eine gemeinsame Empfehlung zu entwickeln und diese dann dem Entscheidungsgremium vorzutragen.

- Bildung multifunktionaler Teams: Das aus den unterschied-lichen Abteilungen zusammengesetzte Team beginnt mit seiner Arbeit bereits zu einem frühen Zeitpunkt im Preisfin-dungsprozess. Gute gegenseitige Information und intensive Diskussionen führen zu wohl durchdachten und ausgewo-genen Vorschlägen. Allerdings besteht die Gefahr hoher Reibungsverluste und langwieriger Abstimmungsprozesse.

- Benennung eines Pricing-Managers bzw. Schaffung einer Pricing-Abteilung: Der Pricing-Manager übernimmt die Auf-gabe, alle Informationen aus den unterschiedlichen Unter-nehmensbereichen zusammenzutragen, abzuwägen und daraus eine Entscheidungsvorlage zu entwickeln. Der Vor-teil dieser Lösung ist, dass es auf Preisfragen spezialisier-ten Kräften einfacher möglich ist, Know-How, Methoden und Prozesse zu entwickeln, die eine professionelle Preis-findung sicherstellen. Idealerweise kennen die Pricing-Manager sowohl die Vermarktungsseite als auch die Fi-nanzseite aus eigener Erfahrung.

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2.5 In aller Kürze

Um Angebotspreise punktgenau setzen zu können, ist es wichtig die entsprechenden Bestimmgrößen genau zu ana-lysieren und bei der Preisbildung zu berücksichtigen.

Eine nützliche Methode, um die damit verbundene Komple-xität zu bewältigen ist das Konzept der Preisspannen. Dabei werden für die einzelnen Bestimmgrößen mögliche Preis-korridore (Preisspannen) ermittelt und übereinander ge-legt. Daraus ergibt sich ein Preis der alle Perspektiven be-rücksichtigt.

Bei der Preissetzung ist zu beachten, dass einzelne Produk-te meist mit anderen Leistungen des Sortiments in Wech-selwirkung stehen.

Eine mögliche Wechselwirkung ist der Kannibalisierungsef-fekt. Dieser bezeichnet den Effekt, der eintritt, wenn man sein Produkt durch eigene Angebote (z.B. Niedrigpreis-Variante) interner Konkurrenz aussetzt.

Neben Kannibalisierungseffekten existieren auch positive Wechselwirkungen im Sortiment. Beispiele dafür sind Nach-frage-, Image-, Kosten- und Einkaufsverbünde.

Zahlungsbereitschaften für gleiche Produkte variieren von Kunde zu Kunde und mit unterschiedlichen Kaufsituationen. Um diese Zahlungsbereitschaften optimal abzuschöpfen nutzt man die Möglichkeiten der Preisdifferenzierung.

Der Preisdifferenzierung sollte insbesondere eine sorgfälti-ge Analyse der Kundenbedürfnisse und der daraus resultie-renden Zahlungsbereitschaften vorausgehen. Nur so kann sichergestellt werden, dass differenzierte Preise zu über-wiegend positiven Effekten führen.

Eine Sonderform der Preisdifferenzierung ist die Preisbün-delung. Hierbei werden mehrere Leistungen zu einem Bün-delpreis angeboten der niedriger ist als die Summe der Ein-zelpreise. Richtig umgesetzt ergeben sich aus Preisbündeln Win-Win-Konstellationen zwischen Anbieter und Kunde.

Beim Fine-Tuning von Preisen ist eine enge Zusammenar-beit von Finanzexperten und Marketing- bzw. Vertriebsspe-zialisten notwendig. Schlechte Abstimmung oder einseitige Entscheidungen führen nur selten zu gewinnoptimalen Prei-sen.

Auch wenn Kostenbetrachtungen alleine keine optimalen Preise ermitteln können, kann die Finanz- bzw. Controllin-gabteilung. wesentliche Beiträge dazu deren Bestimmung

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liefern. Besonders zu beachten sind in diesem Zusammen-hang die Deckungsbeitragsrechnung, die Vollkostenrech-nung, die Break-Even Analyse, die Erfahrungskurvenanaly-se und das Target-Costing.

3 Feinschliff durch psychologische Preisoptimie-rung

Der tatsächliche Preis kann unter bestimmten Umständen von dem vom Kunden empfundenen Preis abweichen. Daraus können sich Spielräume für die Preisgestaltung ergeben, die zu höheren Erträgen oder Wettbewerbsvorteilen führen.

Dieses Kapitel soll aufzeigen, wie die Unterschiede zwischen ob-jektiv und subjektiv bewerteten Preisen identifiziert werden kön-nen und welche Möglichkeiten bestehen, daraus Kosteneinspar-möglichkeiten oder neue Umsatzpotenziale abzuleiten.

3.1 Preisschwellen erkennen und nutzen

Reale Kunden fällen Ihre Kaufentscheidungen selten alleine auf Basis rationaler ökonomischer Abwägungen. Es existieren in ihrer Wahrnehmung oftmals psychologische Preisschwellen bei deren Überschreitung das Produkt als teuer wahrgenommen wird. So-lange der Preis unter dieser Schwelle angesiedelt wird, hat der Kunde das Gefühl ein preiswertes Produkt zu erstehen.

In Preis-Absatz-Funktionen ergibt sich an Preisschwellen ein ge-knickter Verlauf. Es ist von großer Bedeutung diese Stellen zu identifizieren um die eigenen Produkte knapp unterhalb dieser anzubieten (und nicht etwa knapp darüber). Leider gelten nicht für alle Kunden und in allen Kaufsituationen die gleichen Schwell-werte.

Befindet sich der Kunde in einer relativ statischen Nachfragesitua-tion so existieren für ihn in der Regel relativ feste Preisschwellen. Von einer solchen Situation ist auszugehen, wenn der Nachfrager eine exakt feststehende Menge (z.B. genau ein Exemplar) eines Gutes erwerben will, von dem er sich recht präzise Vorstellungen machen kann (z.B. Kauf einer Kaffeemaschine). Er wird in diesem Falle genau einen Artikel kaufen, wenn es ihm gelingt, ein aus seiner Sicht preiswertes Produkt zu finden. Gelingt ihm das nicht, weil sein selbst gesetztes Budget überschritten ist, so wird er auf den Kauf wahrscheinlich verzichten. In Situationen der variablen

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Nachfrage (Kunde kennt die Nachfragemenge vorab nicht genau; Beispiel: Mobiltelefonat) hilft dem Kunden seine Preisschwelle, um die Leistung vorab als teuer oder günstig einzustufen. Erscheint ihm das Produkt (z.B. der Minutenpreis) als teuer, so wird er ver-suchen nur das Minimum davon nachzufragen.

Es ist dabei davon auszugehen, dass Preisschwellen insbesondere beim Kauf von „Convenience“-Produkten mit relativ geringen ab-soluten Preisen von Bedeutung sind. Bei eher extensiven Kaufpro-zessen und höheren Preisniveaus spielen Preisschwellen dagegen nur eine relativ geringe Rolle1.

Um bei möglichst vielen Käufen (dem Anbieter oft unbekannte) Preisschwellen zu unterschreiten wird häufig mit gebrochenen Preisen gearbeitet.

Wenn Anbieter gebrochene Preise verwenden, (das heißt Preise knapp unterhalb runder Zahlen), so versuchen Sie die Tatsache auszunutzen, dass viele Kunden beim Setzen und Überprüfen ih-rer Preisschwellen vereinfachten Entscheidungsprozessen folgen (sog. Urteilsheuristiken).

Das kann dazu führen, dass …

- Kunden Ihre individuellen Maximalpreise auf runde Zahlen setzen (z.B. maximal 30.000 Euro für ein neues Auto)

- Kunden die angegebenen Preise in Klassen einstufen (z.B. 1,299€ für einen Liter Benzin wird als unter 1,30€ kategori-siert) und unterschätzen

- gebrochene Preise als knapp kalkuliert wahrnehmen (3,43€ für eine Flasche Rotwein)

Viele Branchen nutzen daher die Möglichkeit, marktforschungsge-stützte Preisschwellenanalysen durchzuführen (z.B. Price Sensiti-vity Meter nach Van Westendorp). Dabei werden potenzielle Kun-den repräsentativ befragt, bis zu welchem Preis sie das Produkt als billig bzw. ab welchem Preis sie es als teuer empfinden2. Trägt man die Ergebnisse auf einem Koordinatensystem ab, erhält man eine grafische Darstellung der wahrscheinlichen Preisschwellen

1 Dies folgt dem Weber-Fechnerschen Gesetz, das besagt, dass sich die subjektive Stärke von Sinneseindrücken logarithmisch zur objektiven Intensität des phy-sikalischen Reizes verhält (hier: die gleiche absolute Preisdifferenz wird umso stärker wahrgenommen je niedriger das jeweilige Preisniveau ist)

2 In der Praxis werden diese Fragen mit weitergehenden Kontrollfragen gestützt.

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und des so genannten Ankerpreises. Der Ankerpreis ist dabei der Preis, bei dem die gleiche Anzahl von Nachfragern das Angebot als billig und als teuer ansieht. Im nachfolgenden Beispiel liegt der Ankerpreis demzufolge bei knapp 28 Euro.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49

billig

teuer

Preis

Beispiel: Ergebnis einer PreisschwellenanalyseBeispiel: Ergebnis einer Preisschwellenanalyse

Prozent

Preisspanne25-30 €

Preisschwelle30 €

Preisschwelle30 €

Preisschwelle35 €

Preisschwelle35 €

Ein Vorteil der Preisschwellenanalyse ist, dass diese relativ ein-fach durchführbar ist (z.B. Telefonbefragung) und sich gut mit anderen Marktforschungsmethoden kombinieren lässt (z.B. Con-joint Analyse oder Produkttests).

3.2 Die Wahrnehmung von Markerelementen und kom-plexen Preisen

Bei vielen Kaufvorgängen sind Kunden nicht in der Lage, einen objektiven und vollständigen Preisvergleich durchzuführen. Das kann unterschiedliche Gründe haben:

- Bei einem Einkauf werden gleichzeitig eine Vielzahl von Ar-tikeln/ Leistungen erworben. Nur bei manchen dieser Pro-dukte kennt der Kunde die genauen Marktpreise. Diese zum Preisvergleich herangezogenen Bestandteile/ Produkte nennt man Markerelemente. Die Markerelemente nutzt der Kunde um eine Einschätzung für die Preiswürdigkeit des gesamten Sortiments daraus abzuleiten.

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- Der insgesamt für ein Produkt (z.B.: Mobilfunkvertrag) zu zahlende Preis setzt sich aus mehreren Einzelpreisen zu-sammen (Handypreis, Anschlusspreis, Verbindungspreise, Monatspreise etc.). Bei einer solchen Preisstruktur ist es für den Kunden in der Regel unmöglich einen objektiven Preis-vergleich zwischen verschiedenen Angeboten durchzufüh-ren. Dies wird in manchen Fällen zusätzlich dadurch er-schwert, dass für eine Bewertung das zukünftige Nutzungs-verhalten abgeschätzt werden muss.

In den o.g. Kaufsituationen sind die Käufer somit gezwungen, Ur-teile auf Basis lückenhafter Informationen zu treffen. Dies führt zu subjektiven Einschätzungen, die sich Pricing Manager zunutze machen können. Untersuchungen haben zudem gezeigt, dass selbst bei relativ einfach zusammengesetzten Preisen Kunden oft auf objektive Vorteilsberechnungen verzichten. Das führt dazu dass zusammengesetzte Preise in verschiedenen Variationen selbst bei objektiv gleicher Höhe als unterschiedlich attraktiv ein-gestuft werden.

Gelingt es nun durch empirische Analysen solche subjektiven „Fehleinschätzungen“ der eigenen Zielgruppen herauszufinden, so können darauf abgestimmte Pakete geschnürt werden. Die so entsprechend der Kundenwahrnehmung optimierten Preismodelle können dann ohne echten Preisvorteil im Wettbewerbsvergleich als besonders attraktiv erscheinen.

Am Beispiel von Automobilherstellern wird deutlich wie Anbieter sich die subjektive und unvollständige Bewertung der Preisstel-lung Ihrer Angebote durch Ihre Kundschaft zunutze machen kön-nen. Dabei werden insbesondere die folgenden beiden Ansätze verfolgt:

Deckungsbeitragsmaximierung: Markerelemente werden (z.B. der Preis der Basisausstattung) genutzt um Preiswürdigkeit zu sugge-rieren. Diese werden dann vergleichsweise günstig angeboten während mit sonstigen Ausstattungspaketen hohe Deckungsbei-träge realisiert werden (z.B. Lederausstattung).

Kostenminimierung: Ziel ist es, Einsparungspotenziale zu realisie-ren ohne den empfundenen Wert und somit die Zahlungsbereit-schaft aus Kundensicht zu reduzieren. Über Paarvergleiche im Rahmen von Conjoint Analysen kann ermittelt werden, welche Ausstattungsvarianten aus Kundensicht welche Attraktivität besit-zen. So kann es gelingen, kostenintensive Zubehörelemente ge-gen kostengünstigere zu tauschen, ohne dabei den Gesamtpreis reduzieren zu müssen.

30

3.3 In aller Kürze

- Kaufentscheidungen werden häufig auf Basis subjektiver Erwägungen anstatt durch objektive Preisvergleiche getrof-fen.

- Für die subjektive Einschätzung der Preiswürdigkeit von Angeboten spielen Preisschwellen und Markerelemente eine große Rolle.

- Preisschwellen können vergleichsweise einfach mit Hilfe von Marktforschung ermittelt werden und bei der Preisset-zung zur Optimierung genutzt werden.

- Markerelemente bilden für Interessenten einen entschei-denden Anker bei der Bewertung komplexerer Preismodel-le. Werden diese Markerelemente richtig identifiziert und strategisch bepreist, so ergeben sich neue Deckungsbei-tragspotenziale bei anderen Leistungskomponenten.

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4 Konditionenpolitik optimal gestalten und umsetzen

Der Erlös, den ein Unternehmen letztendlich für seine Leistung bzw. sein Produkt erzielt setzt sich zusammen aus dem Preis im engeren Sinne (laut Preisliste) und den vereinbarten Konditionen. Diese beinhalten die Gewährung eventueller Rabatte und Boni sowie die Gestaltung der Liefer- und Zahlungsbedingungen.

In diesem Kapitel werden die unterschiedlichen Formen von Ra-batten und Boni sowie die häufigsten Fehler bei deren Einsatz er-läutert. Es sollen zudem Wege aufgezeigt werden, die Konditio-nenpolitik möglichst als aktives Gestaltungselement zu nutzen anstatt diese nur passiv als Reaktion auf selbstbewusste Kunden-forderungen einzusetzen.

4.1 Rabatte und Boni - Formen und Fallstricke

Durch Rabatte und Nachlässe modifizieren Unternehmen ihren Grundpreis. Dabei verfolgen sie das Ziel ihre Kunden zu frühzeiti-ger Zahlung, der Abnahme größerer Mengen, Auftragserteilung außerhalb der Saison oder ähnlichen gewünschten Handlungen zu bewegen.

Rabatte sind dadurch charakterisiert, dass deren Höhe bereits vor dem Geschäftsabschluss feststeht und sie somit sofort rech-nungswirksam werden. Häufig anzutreffende Formen sind:

Skonto: Diese auch Barzahlungsrabatt genannte Variante belohnt Käufer für vorzeitiges Begleichen der Rechnung. Skonto ist insbe-sondere bei „Business to Business“ Geschäften vielerorts üblich und hat zum Ziel, die Liquidität des Anbieters zu schonen und Kosten für die Rechnungsverfolgung zu minimieren. Die konkrete Ausgestaltung findet der Kunde in der Regel in den Zahlungsbe-dingungen auf der Rechnung.

Funktionsrabatte: Übernehmen Funktionsträger im Absatzsystem wichtige Aufgaben für einen Hersteller (z.B. Lagerhaltung, Daten-aufzeichnung, Vertrieb, Werbung), werden ihnen dafür häufig so genannte Funktionsrabatte/ Händlerrabatte eingeräumt.

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Saisonrabatte3: Anbieter, die verkaufsschwache Zeiten besser überbrücken wollen, bieten in Nebenzeiten häufig Saisonrabatte an. Zu beobachten ist dies insbesondere in Dienstleistungsbran-chen mit hohen Fixkostenblöcken. Über zeitbezogene Nachlässe erreichen beispielsweise Fluggesellschaften, Hotels, Restaurants, Friseure oder Hersteller von Saisonartikeln (Ski etc.) eine gleich-mäßigere Auslastung Ihrer Kapazitäten. Um Produkt- bzw. Sorti-mentswechsel zu unterstützen werden als weitere zeitbezogene Rabatte sog. Einführungsrabatte und/ oder Auslaufrabatte einge-setzt. Solche zeitlich befristeten Aktionsrabatte sind in der Praxis beliebt, um Kunden zu Dispositionen zu veranlassen. Weitere Be-zeichnungen für Zeitrabatte sind Bevorratungsrabatt, Einlage-rungsrabatt, Frühjahrs- oder Herbstaktion, Monatsrabatt, Early Bird und andere. Bei der Bestimmung der Höhe derartiger Rabat-te muss beachtet werden, dass der Anreiz groß genug sein muss, um Käufer zum Handeln zu bewegen aber gleichzeitig noch die Möglichkeit besteht, den Rabatt wieder ohne größere Probleme vom Markt zu nehmen.

Mengenrabatte: Rabatte, die in Abhängigkeit von der Abnahme-menge gewährt werden sind die häufigste Form des Preisnachlas-ses. Oft werden die entsprechenden Rabattstaffeln klar definiert und deutlich kommuniziert um sie gezielt als Motivation für Mehr- oder Folgekäufe einzusetzen. Bezieht sich die Rabattstaffel auf eine einzige Bestellung so spricht man von einem nicht-kumulativen Rabatt. Werden mehrere Käufe der Bestimmung der Rabattstufe zugrunde gelegt, so liegt ein kumulativer Rabatt vor. Kumulative Rabatte werden insbesondere dann eingesetzt, wenn Wechselbarrieren geschaffen bzw. die Kundeloyalität erhöht wer-den soll. Für die Bestimmung der tatsächlichen Rabatthöhe ist es wichtig, zwischen angestoßenen (inkrementellen) und durchgerechneten Rabatten zu unterscheiden. Während sich durchgerechnete Ra-batte auf die volle Abnahmemenge beziehen, wird bei der ange-stoßenen Staffel lediglich die zusätzliche Menge preislich redu-ziert. Welche Auswirkungen dies für die absolute Höhe des Nach-lasses hat zeigt die folgende Grafik.

3 Hinweis: Die Begriffe Saisonrabatt und zeitliche Preisdifferenzierung sind nicht überschneidungsfrei. Im Gegensatz zur zeitlichen Preisdifferenzierung (z.B. Frühbuchertarif, Wochenendrate) werden Saisonrabatte/ Zeitrabatte eher ge-währt um kurzfristige Absatzförderung zu betreiben (bei Bestellung bis zum Jahresende 15% Weihnachtsrabatt).

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0

20

40

60

80

100

120

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

ohne Rabatt

durchgerechenterRabatt

angestoßenerRabatt

AngestoAngestoßßene versus durchgerechnete Rabattstaffelene versus durchgerechnete Rabattstaffel

AnnahmenListenpreis: 5,00 EUR pro StückRabatt: 20% ab 5 Stück

35% ab 10 Stück50% ab 15 Stück

Rabattstufen

Gesamtpreis

Abnahme-menge

Im dargestellten Beispiel wird bei der Definition der Staffel bei beiden Varianten mit den gleichen Prozentsätzen operiert. Der durchgerechnete Rabatt jedoch hat eine deutlich stärkere Nach-lasswirkung, da bei Erreichen der jeweils nächsten Rabattstufe alle gekauften Einheiten preislich reduziert werden. Dies kann so-gar dazu führen, dass der Gesamtpreis bei steigender Absatz-menge sinkt (Sägezahneffekt, siehe Abbildung oben). Bei der Verwendung angestoßener Rabatte besteht diese Gefahr nicht da jeweils nur die zusätzlich gekaufte Menge vergünstigt wird. In Summe hat bei gleichen Prozentsätzen somit der angestoßene Rabatt eine geringere Auswirkung.

In der praktischen Verwendung haben angestoßene und durchge-rechnete Rabatte unterschiedliche Vorteile:

durchgerechneter Rabatt angestoßener Rabatt

Für beide Seiten einfach zu be-rechnen

Kein Sägezahneffekt da höhere Umsätze immer höher rabat-tiert werden als niedrige; klare Logik

Weit verbreitet und hohe Ak-zeptanz bei Abnehmern

Optisch höhere Rabattsätze bei gleicher absoluter Preisredukti-on

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Geringere Anforderungen an Kostenkalkulation und EDV-Systeme

Hoher Grenzrabattsatz für etablierte Kunden; Wettbewer-ber müssen hohe Rabatte ge-währen um Umsatzanteile ab-werben zu können

Starker Anreiz zum Überschrei-ten von Umsatz/ Mengenstufen

Besonders geeignet für Markt-führer die Marktanteile vertei-digen wollen.

Besonders geeignet für preis-aggressive und neue Anbieter

Beim Umgang mit Rabatten ist grundsätzlich Vorsicht geboten. Da die Gewährung von Preisnachlässen genauso wie Preissenkungen unmittelbar die Deckungsbeiträge des Produktes reduzieren ist deren Einsatz und Ausgestaltung sorgsam abzuwägen.

Um Rabatte zu einem wirksamen Mittel der Preispolitik zu ma-chen, sollte man sich an nachfolgenden Grundsätzen orientieren:

- Voraussetzung für die Gewährung von Rabatten ist die Existenz eines Listenpreises bzw. eines am Markt einge-führten Preises.

- Rabatte sollen bestimmte unternehmerische Zielsetzungen unterstützen. Daher sollte sich die Form und Höhe der ge-währten Rabatte an diesen Zielen orientieren. Kunden, die diese Ziele in besonderem Maße unterstützen, können mit entsprechenden Preisnachlässen belohnt werden.

- Rabatte, die an den Unternehmenszielen ausgerichtet sind sollten aktiv nach außen kommuniziert werden. Schließlich erhalten Sie von dem Kunden der diese Rabatte in An-spruch nimmt ja eine gewünschte Gegenleistung.

- Definieren Sie ihre Rabattstaffeln und die Bedingungen un-ter denen diese gelten sollen sorgfältig und informieren Sie alle Beteiligten im Unternehmen (Vertrieb, Marketing, Ser-vice etc.). Stellen Sie dadurch sicher, dass die so vorgege-bene Rabattstruktur eingehalten wird und „wilde“ Rabatte nicht Ihre Preisstruktur verwässern.

- Achten sich bei der Gewährung von Rabatten immer auf Konsistenz, Begründung und Nachvollziehbarkeit.

Um die Kundenloyalität bei längerfristig angelegten Geschäften zu erhöhen werden bei B2B-Geschäften häufig Boni vereinbart. Es

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handelt sich dabei um nachträgliche Rückerstattungen um über einen zuvor festgelegten Zeitraum die Motivation zur Abnahme größerer Mengen zu erhöhen. Boni bieten den Vorteil, dass sie die Liquidität des Anbieters schonen und bei schwer prognostizierba-rem Geschäftsvolumen nachträglich flexibel und auf tatsächlichen Zahlen basierend kalkulierbar sind.


Im Gastronomiegewerbe ist zwischen Getränkeverle-gern und Gaststättenpächtern die Vereinbarung von Rückvergütungen üblich. Erreicht oder überschreitet der Pächter ein vorab vereinbartes Umsatzziel, so wird ihm am Jahresende ein festgelegter prozentua-ler Umsatzbonus zurückerstattet.

Bei der Ausgestaltung der Boni gibt es eine Vielzahl von Möglich-keiten. Analog zu den Rabatten können Boni auf den Gesamtum-satz bezogen (durchgerechnet) werden oder sich nur auf den Mehrumsatz der jeweiligen Staffelstufe beziehen (inkrementell).

Sehr verbreitet sind Umsätze auf Listenpreise als Basis der Bo-nusberechnung. Werden neben den Boni zusätzlich Rabatte ge-währt, sind Anbieter allerdings bestrebt eine Bonusbasis zu fin-den, die erst nach Abzug dieser Preisnachlässe greift. Andernfalls würden diese Rabatte zusätzlich noch mit einem Bonus belegt. In solchen Fällen bietet sich der Fakturenumsatz nach Abzug aller Nachlässe als Bonusbasis an.

Oftmals werden zudem Sondergeschäfte vereinbart, die von der Bonifizierung (bspw. aufgrund sehr hoher Grundrabatte) auszu-klammern sind. In diesen Fällen wird zwischen bonuspflichtigen und nicht bonuspflichtigen Umsätzen unterschieden. Kunden nei-gen allerdings dazu, einmal vereinbarte Boni auf möglichst alle Bezöge beim Lieferanten auszudehnen. Aus diesem Grunde ist es wichtig, Verkäufer für Bonusgespräche umfassend zu schulen. Hier sind klare Kommunikation und Standfestigkeit gefragt.

Neben monetären Bonuszahlungen und Rabatten existiert in der Konditionenpolitik das Instrument der so genannten Warenbei-stellungen oder Naturalrabatte. In diesem Spezialfall erhält der Kunde statt eines Rabattes oder Bonus eine zusätzliche Menge von Waren, die er nicht speziell zu zahlen hat (z.B. beim Kauf von 10 Stück ist das elfte kostenlos oder „buy two, get one free“).

Naturalrabatte erfreuen sich unterschiedlicher Beliebtheit. Anbie-ter haben dadurch oftmals die Möglichkeit zu vergleichsweise ge-

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ringen Kosten, Ihren Kunden relative hohe geldwerte Vorteile zu-kommen zu lassen (beim Kunden wird der übliche Einkaufspreis als Höhe der Vergünstigung wahrgenommen währen der Verkäu-fer nur die Gestehungspreise als Aufwand zu tragen hat). In der Abwicklung gibt es bei Warenbeistellungen allerdings vielfach Probleme. Insbesondere im Handel besteht die Versuchung, Bei-tellungen zum Aufbau schwarzer Bestände zu nutzen und nicht in die Preiskalkulation einzubeziehen. Viele große Handelsorganisa-tionen lehnen daher Beistellungen an ihre Filialen ab weil sie be-fürchten, die Kontrolle über die vom Hersteller gewährten Kondi-tionen zu verlieren.

Rabatte, Boni und Beistellungen lassen sich in vielfältiger Art und Weise ausgestalten und miteinander kombinieren. Häufig erhalten Kunden dadurch mehrere Preisnachlässe gleichzeitig (z.B. Neu-kundenrabatt 5% plus Saisonrabatt 10% plus Mengenrabatt 20%). In diesen Fällen ist es erforderlich, die Bezugsgrößen und die genaue Reihenfolge der Abzüge festzulegen. Andernfalls kann es zu unangenehmen Missverständnissen und unklaren Endprei-sen kommen.

Die nachfolgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Vor- und Nachteile von Rabatten gegenüber Bonuszahlungen, die bei der Wahl für die eine oder andere Variante bzw. deren Kombination ins Kalkül gezogen werden sollten.

Vorteile Rabatt Vorteile Boni

Rabatte lassen sich bereits beim Kauf endgültig bestimmen und geben daher Kalkulations-sicherheit für beide Seiten.

Boni werden rückwirkend ge-währt und passen sich Über- oder Unterschreitungen der bei Vertragsabschluss erwarteten Mengen/ Umsätze an.

Während Bonifikationen oft nicht vollständig in die Preis-kalkulation des Handels einflie-ßen (mögl. Wettbewerbsverzer-rung), ermöglichen Rabatte eine einfache Bestimmung der Nettoeinstandspreise.

Boni haben einen positiven Fi-nanzierungseffekt da die Faktu-ren der Warenlieferungen hö-her sind als deren tatsächlicher Preis nach Boni.

Es müssen keine Rückstellun-gen für rückwirkende Auszah-lungen gebildet werden.

Boni sind leichter geheim zu halten als Rabatte da sie nicht in den Ausgangsrechnungen auftauchen und auf Top-Level

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vereinbart werden können.

Rabatte sind oft leichter in be-triebswirtschaftlichen Systemen abzubilden und abzuwickeln.

Praxistipp

Die Behandlung von Boni, Rabatten und Warenbei-stellungen in der Datenverarbeitung kann tückisch sein. Nicht jedes System unterstützt beliebige Kombi-nationen und kann sicherstellen, dass beispielsweise korrekte Berechnungen und Rückstellungen für zu-künftige Bonuszahlungen automatisch durchgeführt werden. Auch die verursachungsgerechte Verrech-nung auf Kostenstellen fällt auf Kundenseite bei Na-turalrabatten oder Boni häufig schwer. Klären Sie da-her die Möglichkeiten Ihrer kaufmännischen Software bevor sie die Konditionen endgültig festlegen.

4.2 Liefer- und Zahlungsbedingungen aktiv einsetzen

Liefer- und Zahlungsbedingungen regeln die Vorgehensweise bei der Leistungserstellung bzw. der Übergabe von Produkten, den Gefahren- und Eigentumsübergang sowie die Modalitäten der Ent-richtung des Kaufpreises.

Die Lieferbedingungen geben Auskunft über Verfügbarkeiten, Lie-ferzeiten, die Übernahme von Risiken, Fracht- und Verpackungs-kosten, Umtausch- und Rückgaberechte oder die Gültigkeit allge-meiner Geschäftsbedingungen.

Die Zahlungsbedingungen definieren Zahlungsfristen, Ratenzah-lungen (z.B. Vorauszahlungen, Abschlagszahlungen, Schlussrate), Abzugsmöglichkeiten (z.B. Skonto) und mögliche Zahlungswege.

Auch wenn Liefer- und Zahlungsbedingungen überwiegend forma-len Charakter haben können sie aktiv eingesetzt werden, um die Kaufkraft von Kunden zu erhöhen oder deren Kaufentscheidung zu erleichtern.

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Anbieter, die ihren Kunden ein umfassendes Rückga-berecht mit Geld-Zurück-Garantie einräumen, leisten einen erheblichen Beitrag zum Abbau von Kauf-hemmnissen. Dies trifft insbesondere zu, wenn es sich bei dem Produkt um ein Erfahrungsgut handelt (die Qualität des Produktes wird erst durch dessen Benutzung ersichtlich; z.B. neuartige Küchenmaschi-ne).

Ein mächtiges, die Preispolitik ergänzendes Instrumentarium ist die Kreditpolitik eines Unternehmens. Während es im sog. „Busi-ness to Business“ Geschäft seit langem üblich ist, individuelle Zahlungsziele zu vereinbaren, gewinnen Konsumentenkredite in Deutschland zunehmend an Bedeutung. Nicht nur bei größeren Investitionen (z.B. PKW) kümmern sich die Anbieter um eine ent-sprechende Finanzierung. Auch bei vergleichsweise kleinen An-schaffungen (z.B. PC, Haushaltsgeräte) werden vermehrt großzü-gige Zahlungsmodalitäten angeboten („heute kaufen – nächstes Jahr zahlen“).

Kundenkredite bieten allerdings nicht nur Chancen. Sie erhöhen auch den Inkassoaufwand und das Risiko von Forderungsausfäl-len. Um dieses Risiko zu minimieren werden häufig Factoring-Anbieter eingeschaltet. Diese kaufen gewerbliche Forderungen aus Warenlieferungen und Leistungen gegen Zahlung eines Ab-schlages. Beim „echten“ Factoring übernimmt der Factor dabei sogar das Delkredererisiko (Forderungsausfallsrisiko).

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4.3 In aller Kürze

Richtig eingesetzt kann die Konditionenpolitik dazu dienen, Kunden zu gewünschtem Nachfrageverhalten zu animieren.

Die wichtigsten Elemente der Konditionenpolitik sind Rabat-te und Boni sowie Liefer- und Zahlungsbedingungen.

Während die Höhe von Rabatten bereits vor Geschäftsab-schluss exakt feststeht, werden Boni rückwirkend berech-net und gewährt. Rabatte werden somit im Gegensatz zu Boni sofort zahlungswirksam.

Staffeln für Mengenrabatte können unterschiedlich definiert werden. Angestoßene Staffeln mindern lediglich den Preis der die jeweilige Schwelle überschreitenden Menge wäh-rend durchgerechnete Rabatte auf das gesamte Kaufvolu-men wirken. Die Wahl der entsprechenden Variante kann dadurch erhebliche Auswirkungen auf die absolute Höhe des Preisnachlasses haben.

Liefer- und Zahlungsbedingungen sind ein zusätzliches, die Preispolitik ergänzendes Instrumentarium. Ohne Listenprei-se verändern zu müssen können dadurch fallweise Preis-nachlässe oder zusätzliche Kaufanreize geschaffen werden.

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5 Konsequentes Preismanagement für dauerhaft markt-gerechte Preise

Zur wirksamen Umsetzung aktiven Preismanagements ist die konstruktive Zusammenarbeit unterschiedlicher Unternehmens-funktionen notwendig. Die damit verbundenen Aktivitäten müssen zielgerichtet vorangetrieben und koordiniert werden.

Dieses Kapitel soll Ansätze liefern, wie die Pricing-Kompetenz im Unternehmen verankert und Preismanagement-Prozesse gestaltet werden können, um dauerhaft marktgerechte Preise sicherzustel-len.

5.1 Praktische Umsetzung im Unternehmen

Die Festlegung von markt- und unternehmensgerechten Preisen und deren Umsetzung in die Praxis ist eine zentrale Aufgabe eines jeden Unternehmens. Trotz dieser hohen Bedeutung verfügen je-doch nur sehr wenige Unternehmen über die entsprechenden Strukturen und Prozesse für ein effektives und professionelles Preismanagement.

Betrachtet man Preismanagement als einen kontinuierlichen Pro-zess, der durch die Gestaltung „optimaler“ Preise die Wettbe-werbsposition eines Unternehmens stärken soll, so ergibt sich da-raus die Notwendigkeit, dies in der Organisationsstruktur von Firmen entsprechend zu berücksichtigen.

Aktives Pricing erfordert die Einbeziehung verschiedener Organi-sationseinheiten mit unterschiedlichem Informationshintergrund. Werden diese Funktionen nicht richtig gesteuert, können Proble-me auftreten. Aufgrund unvollständiger Informationen der Betei-ligten, fehlender Abstimmung der Kompetenzträger, unklarer Ent-scheidungsbefugnisse und wenig konkreter Vorgaben für die Um-setzung werden oftmals wertvolle Potenziale bei der Gestaltung der Preise oder deren Durchsetzung am Markt verschenkt.

Eine allgemeingültige optimale Struktur zur Organisation der Preisfindung in Unternehmen gibt es nicht. Zu unterschiedlich sind die Anforderungen an das jeweilige Preismanagement und die dafür verfügbaren Ressourcen. Jedoch sollte aufgrund der großen Bedeutung des Pricings für den Unternehmenserfolg jedes Unternehmen sicherstellen, dass Preisentscheidungen entspre-chend ihrer Wichtigkeit und Komplexität organisatorisch adäquat verankert sind.

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Wichtige Hinweise darauf wie die Kompetenzen zur Preisfindung im eigenen Unternehmen richtig zugeordnet werden können, gibt die Beantwortung einiger Fragen:

- Welche Preisentscheidungen haben die größte strategische Bedeutung und sind daher extensiv vorzubereiten?

- Welche Abteilungen müssen wesentliche Beiträge liefern, um die benötigten Erkenntnisse über Wettbewerbssituati-on, Kundenreaktionen oder Kostenstruktur gewinnen zu können?

- Können alle Aufgaben mit unternehmenseigenen Ressour-cen gelöst werden oder müssen externe Berater/ Dienst-leister hinzugezogen werden (z.B. Marktforschungsinstitut, spezialisierte Pricing-Berater, Werbeagentur)?

- Welche Abteilungen/ Mitarbeiter sind prädestiniert, den Preisfindungsprozess zu moderieren und entsprechende Entscheidungen herbeizuführen. Sollen die Kompetenzen an einer Stelle gebündelt werden oder ist die Verteilung auf mehrere Abteilungen/ Geschäftsbereiche sinnvoll?

- Wer entscheidet letztendlich über die Preise?

- Wie werden die Entscheidungen intern und extern kommu-niziert?

Für ein Großunternehmen mit verschiedenen Geschäftsbereichen, deren Kunden, Märkte und Sortimente sich stellenweise über-schneiden, könnte sich aus diesen Überlegungen beispielsweise die nachfolgende Organisationsform entwickeln (hier: reales Bei-spiel eines diversifizierten Telekommunikationsunternehmens).

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Konzern-Pricing

• GB-übergreifendeWechselwirkungen

• Regulierung/ Recht• Kostenkalkulation• Strategie

GB-Pricing

• GB-interneWechselwirkungen

• Produktgestaltung• Produktstrategie• Wettbewerbsanalyse• Kundenpräferenzen• Kommunikation• Preistaktik

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KonzernvorstandKonzernvorstand

GB 4GB 4GB 3GB 3GB 2GB 2GB 1GB 1

Abstimmung / UnterstAbstimmung / Unterstüützungtzung

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Pricing Pricing Pricing Pricing

Geschäftsbereiche

Konzern-bereiche

Beispiel: Strukturelle Einbindung der Pricing-Funktion im Konzernverbund

Zur geschäftsbereichübergreifenden Koordination aller wesentli-chen Preisentscheidungen wurde in diesem Fall eine Konzernab-teilung „Pricing“ geschaffen. Diese hat insbesondere die Aufgabe, Informationen zusammenzutragen, Stakeholder zusammenzu-bringen, Wechselwirkungen abzuschätzen, regulatorische und rechtliche Fragestellungen zu prüfen und die Entscheidung durch die vorgesehenen Gremien vorzubereiten. Auch bei kleineren Preisentscheidungen, die alleine durch die Pricing-Abteilungen der Geschäftsbereiche getroffen werden, muss die Konzern-Abteilung informiert werden, damit diese eventuelle, übergreifende Kon-zerninteressen einbringen kann.

In kleineren und mittleren Unternehmen sind solche extensiven Pricing-Prozesse in aller Regel weder notwendig noch möglich. Um gut vorbereitete und abgestimmte Preisentscheidungen si-cherzustellen genügen meist einfachere organisatorische Maß-nahmen. Ein Umsetzungsbeispiel liefert hier ein mittelständischer, produzierender Betrieb.

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PricingPricing--KoordinatorKoordinator

Geschäftsführung

• Strategieentwicklung• Entscheidung

Pricing Koordinator

• Wechselwirkungen im Sortiment

• Kommunikation• Kostenkalkulation• Entscheidungs-

vorbereitung

Abteilungen

• Produktgestaltung• Marktdaten• Kundenwünsche• Buchhaltungsdaten• Kommunikation• Kostendaten

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Unternehmensbereiche/ Abteilungen

Beispiel: Strukturelle Einbindung der Pricing-Funktion in einem KMU

Mittelständische Unternehmen besitzen in der Regel flache Hierar-chien, keine Stabsabteilungen und relativ wenige Ressourcen in administrativen Funktionen. Preisentscheidungen werden daher oft direkt von der Geschäftsführung getroffen. Die Benennung eines Pricing Koordinators kann in diesen Fällen dazu beitragen, dass Preismaßnahmen auf fundierter Informationsbasis und unter Berücksichtigung der berechtigten Interessen der Fachabteilungen (z.B. Vertrieb, Kalkulation, Marketing, Buchführung etc.) erfolgen. Der Pricing Koordinator sollte unbedingt das Vertrauen der Ent-scheider genießen, und neben dem informellen Zugang zu den Fachabteilungen vor allem die methodischen Kompetenzen für qualifizierte Preisentscheidungen mitbringen.

Neben der Schaffung organisatorischer Zuständigkeiten ist es hilf-reich, Preisentscheidungen als einen Kernprozess im Unterneh-men zu begreifen, entsprechend zu definieren und zu kommuni-zieren. Dadurch wird sichergestellt, dass bei Preisentscheidungen alle wichtigen Aspekte berücksichtigt und die betroffenen Unter-nehmenseinheiten einbezogen werden.

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Beispiel: Pricing Prozess

Aus-löser

Preisideeentwickeln

Beteiligteidentifi-zieren

Informatio-nen be-

schaffen

Preismarktwirk-

samUmsetzung

Entschei-dung

Erfolgs-messung

Die obige Abbildung stellt einen idealtypischen Pricing Prozess in seinen Hauptschritten dar. Dieser muss unternehmensspezifisch angepasst werden.

5.2 Ständige Analyse des Wettbewerbs und der Preisbereitschaften

Grundsätzlich gibt es unterschiedliche Auslöser für das Durchlau-fen des Pricing Prozesses. Der offensichtlichste ist die Einführung eines neuen Produktes. Häufig müssen aber auch bereits existie-rende Preise auf ihre Markttauglichkeit überprüft werden wenn sich Nachfragerstrukturen oder das Verhalten des Wettbewerbs ändern. Dazu bedarf es einer ständigen Analyse des Wettbewerbs und der Zahlungsbereitschaften der anvisierten Kunden.

Ob Preissenkung, die Einführung einer neuen Produktlinie, inten-sive Werbemaßnahmen oder neue Vertriebskooperation: Marke-ting- und Vertriebsaktivitäten des Wettbewerbs sind häufig ein guter Grund dafür, die eigene Preisstellung zu überdenken.

Wer einmal an einem größeren Preisfindungsprojekt beteiligt war, kann sich meist ein gutes Bild davon machen, wie schnell sich Informationen zu den relevanten Wettbewerbern, deren Produk-ten, Vertriebsaktivitäten, Strategien sowie Preis- und Konditio-nenmodellen zu regelrechten Papierbergen anhäufen können. Es

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ist dann nicht nur eine intellektuelle Herausforderung diese Daten richtig zu interpretieren, sondern zunächst eine Fleißaufgabe die-se komplett zu sichten und aufzubereiten. Während in dedizierten Preisfindungsprojekten für solche Aufgaben entsprechende Res-sourcen bereitgestellt werden, wird die Wettbewerbsbeobachtung im Tagesgeschäft nur selten mit gleicher Konsequenz weiterver-folgt.

Ein aktives Pricing das alle Potenziale zur Gewinnoptimierung ausschöpfen will, setzt allerdings voraus, dass relevante Informa-tionen über den Wettbewerb kontinuierlich beschafft und regel-mäßig ausgewertet werden.

Um dies zu gewährleisten ist es allerdings nicht unbedingt not-wendig, eine zentrale Stelle für diese Aufgabe zu schaffen. Viel effizienter und effektiver ist es für die meisten Unternehmen, die Wettbewerbsbeobachtung zu dezentralisieren. Eine praktikable Möglichkeit ist es, bestimmte Mitarbeiter aus marktnahen Abtei-lungen zu benennen, die als interne Ansprechpartner und Sam-melstelle für Informationen zu einzelnen Konkurrenzunternehmen fungieren. Diese Wettbewerbsbeobachter sammeln nicht nur die Daten auf die sie selbst stoßen, sondern sollen auch von ihren Kollegen mit einschlägigen Neuigkeiten versorgt werden.

Die so gesammelten und vorsortierten Informationen müssen nun für alle nutzbar gemacht werden. Dazu wird empfohlen, regelmä-ßige Workshops zu veranstalten. Die Häufigkeit dieser Veranstal-tungen sollte an der Wettbewerbsintensität des jeweiligen Markt-umfeldes orientiert werden (mind. 1-2 m

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