Praxisorientiertes Marketing

7/16/2019 Praxisorientiertes Marketing

http://slidepdf.com/reader/full/praxisorientiertes-marketing 1/88

Praxisorientiertes Marketing



Leserstimmen

„Das Werk von Kreutzer ist, wie ein Marketing-Lehrbuch heute sein sollte: aktuell, praxis-

orientiert, mit dem notwendigen theoretischen Tiefgang und einer Vielzahl überzeugenderBeispiele. Dieses Buch ist allen uneingeschränkt zu empfehlen, die ihr Marketing-Know-how auf- oder ausbauen möchten.“

Dr. Wolfgang Merkle, General Manager Retail Tchibo, Hamburg

„Dieses kompakte, aktuelle und umfassende Marketing-Lehrbuch vermittelt aufgrundseiner klaren Konzeption einen hervorragenden Überblick über die vielfältige Welt desMarketings. Anschaulich und sehr praxisnah werden die wichtigen Zusammenhängeherausgearbeitet. Zahlreiche aktuelle, tre ende und für jeden Leser interessante Beispielemachen die allgemeinen Konzepte verständlich und lebendig. Die so schnell erscheinende

vierte Auage zeigt, wie gut das Buch bei Studierenden und Lehrenden ankommt.“Professor Dr. Reinhold Roski, Hochschule für Technik und Wirtscha , Berlin

„Das Lehrbuch von Kreutzer deckt nicht nur alle zentralen Fragestellungen des Marketingsab, sondern widmet sich auch den zentralen rechtlichen Rahmenbedingungen. Außerdemwerden die wichtigen emenfelder des Neuro-Marketings, des Innovationsmanagementsund des Web 2.0 bearbeitet sowie – sehr innovativ – die Personalpolitik in der Ausprä-

gung des Internal Branding als 5. P in den Marketing-Mix eingeführt. Ein sehr gelungenesGesamtwerk, wie die jetzt bereits 4. Auage nachdrücklich unterstreicht!“

Prof. Dr. Heinrich Holland, Fachhochschule Mainz



Ralf T. Kreutzer

Praxisorientiertes Marketing

Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele

4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage



ISBN 978-3-8349-3462-8 ISBN 978-3-8349-3873-2 (eBook)DOI 10.1007/978-3-8349-3873-2

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Springer Gabler© Springer Fachmedien Wiesbaden 2013Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht aus-drücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Dasgilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die

Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne derWarenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermannbenutzt werden dürften.

Lektorat: Barbara Roscher, Angela Pfeiffer

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil der Fachverlagsgruppe SpringerScience+Business Mediawww.springer-gabler.de

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer,Hochschule für Wirtschaft und Recht,Berlin, Deutschland



V

Vorwort zur 4. Auflage

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

die aktuellen Entwicklungen auf den nationalen und internationalen Märkten zeigeneines deutlich: Heute können langfristig nur die Unternehmen überleben, die esverstehen, ihren Kunden einen „echten Wert“ zu liefern, und die dabei gleichzeitigim Blick haben, dass die Kunden auch den Unternehmen einen Wert i. S. von Um-satz – oder besser Deckungsbeitrag – generieren müssen. Nur Unternehmen, diediese Kundenperspektive und die Ergebnisperspektive gleichzeitig im Blick haben,werden auf den zunehmend gesättigten Märkten auch morgen noch erfolgreich sein.

Damit kommt dem Marketing auch in Zukunft eine zentrale Bedeutung zu. Dennnur, wenn ein Unternehmen konsequent „von den Märkten her“ und „auf die

Märkte hin“ geführt wird, kann es neben den Kunden auch die eigenen Mitarbeiter,die Kapitalgeber und weitere Stakeholder überzeugen. Um auch die Gesellschaftvom Unternehmensbeitrag zu überzeugen, werden dabei Aspekte der sozialen Ver-

antwortung immer wichtiger.

In dieser Auflage habe ich neben einer umfassenden Überarbeitung und Aktualisie-rung auch die Bereiche Online-Marketing , Marketing-Controlling und Marketing-

Organisation aufgenommen, um auch hier die relevanten Konzepte und Instrumen-

tarien darzustellen, die für ein erfolgreiches Marketing heute unverzichtbar sind.

Wichtige Impulse für dieses Werk verdanke ich meiner Master-Studentin Annelie

Roggenkamp , die die „Ehre“ hatte, das gesamte Manuskript kritisch zu bearbeiten. Siehat dies mit viel Fleiß und wertvollen Beiträgen (bspw. auch bei der Entwicklung vonCharts und der Recherche von Quellen) getan. Mein Dank gilt außerdem meinemLektoren-Team vom Gabler-Verlag, namentlich Frau Roscher , Frau Hinrichsen und Frau

Angela Pfeiffer , die mich auch bei der Entstehung dieser 4. Auflage kompetent undhilfreich unterstützt haben. Schließlich hatte meine Frau Sabine Paschen wieder vielVerständnis dafür, dass ich mit großer Leidenschaft sehr viel Zeit in dieses Buchpro- jekt investiert habe.

Mit den besten Wünschen

Ralf T. Kreutzer

Königswinter – Berlin




VII


Am Anfang der Entwicklung dieses Lehrbuchs stand eine Idee: ein Buch nicht nurfür, sondern auch mit den Lernenden, d.h. der im Fokus stehenden Zielgruppe zuverfassen. Ausgehend von einem intensiven Gespräch mit Rolf-Günther Hobbeling ,Marketingleiter des Gabler Verlages , Wiesbaden, und vertieft durch gute Gesprächemit der mich betreuenden Lektorin, Barbara Roscher , wurde diese Idee innerhalb eines

Jahres immer weiter verfeinert und konkretisiert.

Deshalb wurden, nachdem der Titel „Praxisorientiertes Marketing“ den Fokus dieses

Lehrbuchs gesetzt hatte, Studierende an der Fachhochschule für Wirtschaft , Berlin (seit1.4.2009: Hochschule für Wirtschaft und Recht , Berlin), zu ihren Erwartungshaltungen bzgl. eines Marketing-Lehrbuchs befragt. Denn dieses Werk soll nicht nur die rele-vante Marketing-Substanz transportieren, sondern idealerweise beim Studium auchSpaß bereiten – sicherlich ein ehrgeiziger Anspruch an ein Lehrbuch.

Orientiert an mehr als 300 Fragebögen, die mit wertvollen Anregungen für Konzep-tion und Ausgestaltung bestückt von den Studenten zurück kamen, wurde das Buchentwickelt. Dies war allerdings nur der erste Teil, die Zielgruppe in den Entste-hungsprozess einzubinden. Zusätzlich wurden alle Teile des Buches von KatharinaBurgdorff, Stefanie Jägerling und Steffen Grunwald, Studenten der Fachhochschule

für Wirtschaft, Berlin, hinsichtlich Verständnis, Motivationskraft und Lesespaß über-prüft. Außerdem haben sie intensiv an der Recherche von überzeugenden Praxisbei-spielen mitgewirkt. Ihnen möchte ich an dieser Stelle meinen besonderen Dank aus-sprechen, weil ich durch sie viele wichtige Anregungen erhalten habe. Schließlichwurden in meinen Vorlesungen viele der integrierten Fallbeispiele und Fragestellun-gen diskutiert, um deren Aussagekraft und Transferleistung kritisch zu hinterfragen.Mein Dank gilt deshalb meinen Studenten, die durch die kritische Diskussion dervielfältigen Aspekte des Marketings immer wieder neue Anregungen zur Weiterent-wicklung und Präsentation des Stoffs gegeben haben.

Basierend auf dem vielfältigen Austausch mit den Studenten wurden jedem Kapitel

nicht nur Lernziele vorangestellt, sondern auch Kontrollfragen erarbeitet. Auf dieseWeise erhalten Sie die Möglichkeit, den erlernten Stoff zu rekapitulieren. Auf Muster-lösungen habe ich dabei bewußt verzichtet, weil Sie den Austausch über die „optima-le“ Lösung mit anderen Studenten suchen sollten. Ein Stoff wie Marketing, zu dem jeder aufgrund seines individuellen Erfahrungsschatzes viel beitragen kann, er-schließt sich nicht durch stures Auswendiglernen – und auch nicht, wenn – wie ge-schehen – der Stoff zum regelmäßigen Wiederholen auf MP3 gesprochen wird. UmMarketing verstehen, verinnerlichen und anwenden zu können, bedarf es des Dia-logs. Dazu sollen die Wiederholungsfragen Anregung liefern.




VIII

Eine besondere Dankbarkeit empfinde ich gegenüber meinen akademischen LehrernProf. Dr. Hans Raffée und Prof. Dr. Erwin Dichtl , Universität Mannheim, die meineBegeisterung für das Marketing geweckt haben und die noch heute anhält ...

Ein herzliches Dankeschön gilt auch meiner Frau Sabine , die über viele Monate dafürVerständnis zeigte, dass ich auch unzählige Abend-, Nacht- und Wochenendschich-ten für dieses Werk eingelegt habe.

Es stellt sich bei einem Lehrbuch wie diesem die Frage, wie ein korrekter Umgangmit dem Thema „Gender“ erfolgen soll. Muss jedesmal vom Kunden und der Kun-din, vom Entscheidungsträger und der Entscheidungsträgerin gesprochen werden?Ich hoffe meine Leser und –an dieser Stelle auch – Leserinnen verzeihen mir, wennich auf derartige Lesebremsen verzichte und auch die Varianten KundenInnen oderMitarbeiter/in nicht einsetze, weil eine saubere Deklination den Text m. E. unnötig

holperig machen würde. Ebenfalls verzichte ich auf die Variante „Studierende“, diehäufig eingesetzt wird, um scheinbar elegant die Genderfrage zu umgehen. DieseForm ist zwar sehr geläufig, nur leider grammatikalisch falsch. Denn ein Studieren-der ist nur so lange Studierender, wie er tatsächlich studiert, sei es den Wöhe , einVorlesungsskript oder die Speisekarte. Davor und danach ist er oder sie Student,aber kein Studierender. So ist ein Schwimmender auch nur so lange Schwimmender,so lange er/sie schwimmt. Folglich ist auch der beste Student einmal Relaxender,Tanzender, Lesender, Chattender, SMS-Verfassender etc. Wie schwer sich selbst derGesetzgeber mit der Genderfrage tut, zeigt § 1 UWG: „Dieses Gesetz dient demSchutz der Mitbewerber, der Verbraucherinnen und der Verbraucher sowie der sons-

tigen Marktteilnehmer vor unlauterem Wettbewerb …“ Warum nicht auch Mitbe-werberinnen, Marktteilnehmerinnen etc.?

Ich hoffe, meinen Respekt und meine Hochachtung gegenüber dem weiblichen Ge-schlecht auf andere Weise ausdrücken zu können als durch die Endung „Innen“ anallen möglichen Begriffen dieses Lehrbuchs.

Bei den Literaturhinweisen habe ich mich – neben zentralen Ursprungsquellen –schwerpunktmäßig auf solche Werke konzentriert, die für den Leser weitere Hinter-grundinformationen bereitstellen, eine hohe Aktualität aufweisen und eine großeVerbreitung gefunden haben. Ein Anspruch, alle Autoren oder Werke zu zitieren, diezu den jeweiligen Themen bereits einmal etwas veröffentlicht haben, wird nicht er-hoben.

Ob sich meine Mühe insgesamt gelohnt hat, können Sie, lieber Leser, liebe Leserin,selbst entscheiden. Für einen konstruktiven Dialog mit Ihnen finden Sie bei mir im-mer ein offenes Ohr.

Herzlichst Ihr

Ralf T. Kreutzer

Königswinter – Berlin, Oktober 2006



Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ........................................................................ XIII

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... XXII

1 Allgemeine Grundlagen des Marketings ............................................................. 1

1.1 Begriffliche Grundlagen des Marketings ...................................................... 11.1.1 Was ist Marketing? .............................................................................. 11.1.2 Wie hat sich die Bedeutung des Marketings im Laufe

der Zeit verändert? .............................................................................. 81.1.3 Definition des Marketings .................................................................. 121.1.4 Arten des Marketings .......................................................................... 151.1.5 Tauschobjekte im Marketing .............................................................. 16

1.1.5.1 Differenzierung der Tauschobjektenach Inhalt/Verwendungsart .............................................. 17

1.1.5.2 Differenzierung der Tauschobjekte nach Artder Informationsbeschaffung ............................................... 18

1.1.5.3 Differenzierung der Tauschobjekte nach Kaufverhalten .. 18

1.1.5.4 Differenzierung der Tauschobjekte nach dem Graddes Produktinteresses ............................................................ 21

1.1.5.5 Differenzierung der Tauschobjektenach Markierung/Branding .................................................. 22

1.1.6 Kategorien von Kaufentscheidungen ............................................... 281.1.7 Kaufverhalten von Organisationen ................................................... 31

1.2 Marketing-relevantes Umfeld ........................................................................ 361.2.1 Kennzeichnung von Märkten ............................................................ 361.2.2 Makro-Umwelt des Unternehmens ................................................... 421.2.3 Mikro-Umwelt des Unternehmens ................................................... 46

1.3 Verhaltenswissenschaftliche Einflussfaktoren des Marketings ................. 471.3.1 Soziologische Einflussfaktoren des Kaufverhaltens ....................... 471.3.2 Psychologische Einflussfaktoren des Kaufverhaltens .................... 50

1.3.2.1 Aktivierung und Information Overload ............................. 501.3.2.2 Erkenntnisse des Neuro-Marketings ................................... 55

2 Marketing-Planung und Marketing-Forschung .................................................. 65

2.1 Grundlagen der Marketing-Planung ............................................................. 652.1.1 Kennzeichnung von Planung und Planungsprozessen .................. 652.1.2 Bildung von strategischen Geschäftseinheiten ................................ 67



Inhaltsverzeichnis

X

2.1.3 Strategische und operative Planung ................................................. 692.2 Aufgabenstellung und Methoden der Marketing-Forschung .................... 72

2.2.1 Erkenntnisziele der Marketing-Forschung ....................................... 80

2.2.2 Übergreifende Methoden der Marketing-Forschung ..................... 852.2.2.1 SWOT-Analyse ....................................................................... 852.2.2.2 Portfolio-Analyse ................................................................... 962.2.2.3 Benchmarking ........................................................................ 1022.2.2.4 Wertkettenanalyse ................................................................. 106

2.2.3 Marketing-Forschung im Vorfeld einer Produkteinführung ......... 1112.2.4 Laufende Marketing-Forschung ........................................................ 116

2.2.4.1 Kundenbefragungen .............................................................. 1162.2.4.2 Panel-Untersuchungen .......................................................... 1242.2.4.3 Analysen zur Fundierung der Markenführung ................. 126

3 Marketing-Ziele ........................................................................................................ 131

3.1 Relevanz und Funktionen von Zielen ........................................................... 1313.2 Anforderungen an die Formulierung von Zielen ........................................ 1333.3 Unternehmens- und Marketing-Ziele ........................................................... 1363.4 Markenwertschöpfungskette als Ausgestaltung

eines Marketing-Zielsystems .......................................................................... 1433.4.1 Kennzeichnung der Markenwertschöpfungskette .......................... 1433.4.2 Phasen der Markenwertschöpfungskette ......................................... 150

3.4.2.1 Phase 1: Aided Recall ............................................................ 1503.4.2.2 Phase 2: Unaided Recall ........................................................ 1513.4.2.3 Phase 3: Kaufinteresse ........................................................... 1523.4.2.4 Phase 4: Kaufbereitschaft ...................................................... 1553.4.2.5 Phase 5: Nachfrage ................................................................. 1563.4.2.6 Phase 6: Erstkauf .................................................................... 1573.4.2.7 Phase 7: Nutzung ................................................................... 1593.4.2.8 Phase 8: Nachkauf .................................................................. 1593.4.2.9 Phase 9: Empfehlung ............................................................. 162

3.5 Einbettung der Marketing-Ziele in eine Balanced Scorecard ..................... 1643.5.1 Grundkonzept der Balanced Scorecard ............................................ 1643.5.2 Marketing-Scorecard ........................................................................... 167

4 Marketing-Strategie .................................................................................................. 171

4.1 Kennzeichnung von Strategie ......................................................................... 1714.2 Kategorien von strategischen Konzepten im Marketing ............................ 171

4.2.1 Wettbewerbsorientierte Strategien .................................................... 1724.2.2 Kundenorientierte Strategien ............................................................. 179

4.2.2.1 Marktfeldstrategie .................................................................. 1794.2.2.2 Marktstimulierungsstrategie ................................................ 1854.2.2.3 Marktsegmentierungsstrategie ............................................ 1894.2.2.4 Marktarealstrategie ................................................................ 205



Inhaltsverzeichnis

XI

5 Marketing-Instrumente ........................................................................................... 213

5.1 Produkt- und Programmpolitik ..................................................................... 2135.1.1 Entscheidungsfelder der Produkt- und Programmpolitik ............. 213

5.1.2 Erweiterter Produktlebenszyklus als Orientierungsrahmen ......... 2185.1.2.1 Konzept des Produktlebenszyklus ...................................... 2185.1.2.2 Produktinnovationsprozess .................................................. 2205.1.2.3 Produktlebenszyklus im engeren Sinne .............................. 2385.1.2.4 Produktmodifikations-/-eliminationsprozess .................... 241

5.1.3 Markenstrategien ................................................................................. 2435.1.4 Servicestrategien .................................................................................. 248

5.2 Preis- und Konditionenpolitik ........................................................................ 2535.2.1 Entscheidungsfelder der Preis- und Konditionenpolitik ............... 2535.2.2 Rechtliche Rahmenbedingungen der Preis-

und Konditionenpolitik ...................................................................... 2565.2.3 Ansätze zur Preisgestaltung ............................................................... 260

5.2.3.1 Kostenorientierte Preisgestaltung ........................................ 2615.2.3.2 Nachfrageorientierte Preisgestaltung .................................. 2635.2.3.3 Konkurrenzorientierte Preisgestaltung ............................... 269

5.2.4 Statische Preisstrategien ..................................................................... 2715.2.4.1 Instrumente der statischen Preis- und

Konditionengestaltung .......................................................... 2725.2.4.2 Preisdifferenzierung als Spezialinstrument

der statischen Preis- und Konditionengestaltung ............. 280

5.2.4.3 Kalkulatorischer Ausgleich als Spezialinstrumentder statischen Preis- und Konditionengestaltung ............. 285

5.2.5 Dynamische Preisstrategien ............................................................... 2865.2.6 Produktübergreifende Aspekte der Preis-

und Konditionenpolitik ...................................................................... 2895.3 Distributionspolitik .......................................................................................... 294

5.3.1 Entscheidungsfelder der Distributionspolitik ................................. 2945.3.2 Absatzwege und Absatzorgane ......................................................... 295

5.3.2.1 Direktvertrieb ......................................................................... 2965.3.2.2 Indirekter Vertrieb ................................................................. 299

5.3.2.3 Bedeutungsverschiebungen in den Vertriebskanälen ....... 3085.3.2.4 Multi-Channel-Vertrieb ........................................................ 3125.3.3 Absatzwege- und Absatzorgane-Management ............................... 3145.3.4 Distributionslogistik ............................................................................ 317

5.4 Kommunikationspolitik .................................................................................. 3225.4.1 Kennzeichnung der Kommunikationspolitik .................................. 3225.4.2 Ziele, Zielgruppen und Informationsfelder

der Kommunikationspolitik ............................................................... 3265.4.3 Instrumente und Medien der Kommunikationspolitik .................. 332



Inhaltsverzeichnis

XII

5.4.3.1 Übergreifende Begrifflichkeitender Kommunikationspolitik ................................................. 332

5.4.3.2 Werbung ................................................................................. 351

5.4.3.3 Public Relations ...................................................................... 3625.4.3.4 Verkaufsförderung ................................................................ 3655.4.3.5 Direkt- bzw. Dialogkommunikation ................................... 3665.4.3.6 Online-Kommunikation ........................................................ 3765.4.3.7 Sponsoring .............................................................................. 3815.4.3.8 Messen/Ausstellungen/Events/Markeninszenierungen ... 3835.4.3.9 Lobbyismus ............................................................................ 384

5.4.4 Budgetierung der Kommunikation ................................................... 3855.4.5 Systeme der Kommunikationspolitik ............................................... 387

5.4.5.1 Corporate Identity ................................................................. 387

5.4.5.2 Kundenbindungssysteme ..................................................... 3925.5 Personalpolitik .................................................................................................. 403

5.5.1 Plädoyer für das „5. P“ im Marketing-Mix ...................................... 4035.5.2 Konzept zur Schaffung des Internal Branding ................................ 411

5.5.2.1 Grundüberlegungen .............................................................. 4115.5.2.2 Führung ................................................................................... 4135.5.2.3 Personalmanagement ............................................................ 4195.5.2.4 Kommunikation nach innen ................................................. 4245.5.2.5 Systeme eines Internal Branding ......................................... 4335.5.2.6 Wirkungsanalyse des Internal Branding ............................ 435

6 Entwicklung einer geschlossenen Marketing-Konzeption ............................... 441

6.1 Erstellung eines strategischen und operativen Marketing-Plans .............. 4416.2 Zuordnung von Aktivitäten zum Produktlebenszyklus ............................. 444

7 Marketing-Controlling ............................................................................................. 447

7.1 Kennzeichnung und Ziele des Marketing-Controllings ............................. 4477.2 Strategisches Marketing-Controlling ............................................................. 4487.3 Operatives Marketing-Controlling ................................................................ 449

8 Marketing-Organisation .......................................................................................... 457 8.1 Grundlagen der Unternehmensorganisation ............................................... 4578.2 Unternehmerische Ablauf- und Aufbauorganisation ................................. 4588.3 Ausgestaltung der Marketing-Organisation ................................................ 465

Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 469

Glossar ............................................................................................................................... 489

Stichwortverzeichnis ........................................................................................................ 541

Der Autor .......................................................................................................................... 562



Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

XIII


Tab. 1/1: Kennzeichnung von Verkäufer- und KäufermärktenBea/Dichtl/Schweitzer, 2002, S. 215 .......................................................... 4

Abb. 1/1: Mikro- und Makro-Umwelt des Unternehmens .................................... 5 Abb. 1/2: Prozess des Marketing-Managements .................................................... 7 Abb. 1/3: Entwicklung der Bedeutung des Marketings ........................................ 8 Abb. 1/4: Pyramide des Marketings

Becker, 2009, S. 4 ........................................................................................ 13 Abb. 1/5: Marketing-Diamant ................................................................................... 14 Tab. 1/2: Kennzeichnung von Angeboten nach Kaufverhalten ........................... 19 Tab. 1/3: Kennzeichnung von Angeboten nach Produktinteresse ....................... 21 Tab. 1/4: Kennzeichnung von Markenartikeln, Handelsmarken

und No-Names ........................................................................................... 24 Abb. 1/6: Beispiel für No-Names von Rewe (ja!) .................................................... 26 Abb. 1/7: Relative Qualitäts- und Preis-Positionierung unterschiedlicher

Produktklassen ........................................................................................... 27 Abb. 1/8: Vom Bedürfnis zum Kaufakt .................................................................... 28 Abb. 1/9: Phasen eines extensiven Kaufentscheidungsprozesses ........................ 30 Abb. 1/10: Buying Center des Kaufverhaltens in Organisationen ......................... 34 Abb. 1/11: Begriffe zur Beschreibung von Märkten ................................................. 37 Abb. 1/12: Schema der Marktformen ......................................................................... 40 Abb. 1/13: Altersaufbau in Deutschland 2008 und 2030 (Bevölkerung

nach Altersgruppen in Mio. und in % der Gesamtbevölkerung)Statistisches Bundesamt, 2011, S. 24 ........................................................ 44

Abb. 1/14: Entwicklung der Haushaltsgrößen in DeutschlandStatistisches Bundesamt, 2011, S. 28 ........................................................ 44

Abb. 1/15: Kaufkraftkarte der GfK Quelle: GfK Geomarketing, 2012 ................... 45 Abb. 1/16: Einflussfaktoren des Kaufverhaltens von Konsumenten

Fritz/Oelsnitz, 2006, S. 61 .......................................................................... 48 Abb. 1/17: Sinus-Milieus in Deutschland 2010 – Soziale Lageund Grundorientierung

Sinus-Sociovision, 2010 ............................................................................. 49 Abb. 1/18: Beziehung zwischen Aktivierung und Leistung

Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 79 .......................................................... 50 Abb. 1/19: Werbung mit erotischen Reizen ............................................................... 52 Abb. 1/20: Werbung mit kognitiven und physischen Reizen ................................. 52 Abb. 1/21: Information Overload als Determinante des Käuferverhaltens .......... 53 Abb. 1/22: Funktionsweisen von Pilot und Autopilot

Scheier, 2008, S. 310 .................................................................................... 58




XIV

Abb. 1/23: Emotions- und MotivsystemeHäusel, 2008c, S. 69 f. ................................................................................. 59

Abb. 1/24: Limbic Map® – der Emotions-, Motiv- und Werteraum

im menschlichen GehirnHäusel, 2008c, S. 72 .................................................................................... 60

Abb. 1/25: Limbic®-TypesMicrom, 2012 .............................................................................................. 61

Abb. 2/1: Bildung von strategischen Geschäftseinheiten ...................................... 68 Abb. 2/2: 5-D-Konzept der Marketing-Forschung ................................................. 74 Abb. 2/3: Grundansatz der Erfolgsfaktorenforschung .......................................... 81 Abb. 2/4: Erfahrungskurveneffekt ............................................................................ 83 Abb. 2/5: Weitere erklärende Faktoren der ROI-Entwicklung .............................. 85 Abb. 2/6: Grundkonzept der SWOT-Analyse ......................................................... 86 Abb. 2/7: Ergebnis der Stärken-Schwächen-Analyse

im Wettbewerbsvergleich ......................................................................... 88 Abb. 2/8: Johari-Fenster zu Selbst- und Unternehmensanalyse ........................... 89 Abb. 2/9: Grundkonzept der 5-Forces-Analyse von Porter ................................... 91 Abb. 2/10: SWOT-Matrix – Synthese der externen und internen Perspektive

im Rahmen der SWOT-Analyse ............................................................... 95 Abb. 2/11: Beispiel einer SWOT-Synthese aus dem Konsumgütermarkt .............. 96 Abb. 2/12: Grundkonzept der Portfolio-Analyse ..................................................... 97 Abb. 2/13: Unterschiedliche Produkt-Portfolios als Trigger der

Unternehmensentwicklung ...................................................................... 99

Abb. 2/14: Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio ............................... 100 Abb. 2/15: Technologie-Portfolio ................................................................................ 102 Abb. 2/16: Stufenkonzept eines Benchmarking-Ansatzes ....................................... 104 Abb. 2/17: Grundkonzept einer Wertkette

Porter, 2004, S. 62 ....................................................................................... 107 Abb. 2/18: Tachistoskop in Form einer elektronischen Plakatbühne (links)

und Eyetracking-Kamera (rechts)Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 326; elearning, 2012 . 113

Abb. 2/19: Testanlage des GfK-BehaviorScan Quelle: GfK, 2012a .......................... 115 Abb. 2/20: Ergebnis einer Penalty-Reward-Faktoren-Analyse

für ein Finanzdienstleistungsunternehmen ........................................... 118 Abb. 2/21: Leistungskomponenten-Portfolio eines

FinanzdienstleistungsunternehmensBruhn/Hadwich, 2006, S. 93 ...................................................................... 119

Abb. 2/22: Analyse der Critical-Incidents bei einem Kunden ................................ 121 Abb. 2/23: Konzeption des GfK Brand Potential Index

Hupp, 2012 .................................................................................................. 127 Abb. 3/1: Claims von Unternehmen ......................................................................... 138




XV

Abb. 3/2: Hierarchisches Zielsystem eines Unternehmens ................................... 141 Abb. 3/3: Visualisierung von Zielbeziehungen (Angaben in Mio. €) ................... 142 Abb. 3/4: Marketing-Zielsystem ............................................................................... 142 Abb. 3/5: Kernphasen der Markenwertschöpfungskette ....................................... 143 Abb. 3/6: Dominante Faktoren entlang der Markenwertschöpfungskette ......... 146 Abb. 3/7: Positionierung der ZMOT

Lecinsky, 2011, S. 17 ................................................................................... 147 Abb. 3/8: Markenidentität und Markenimage

Blinda, 2007, S. 103 ..................................................................................... 148 Abb. 3/9: Markenidentitätsansatz

Nach Esch/Langner/Rempel, 2005, S. 211 ............................................... 149 Abb. 3/10: Einflussfaktoren der Bildung des Markenimages ................................. 150 Abb. 3/11: Beziehungsgeflecht innerhalb des Awareness Sets ............................... 152 Abb. 3/12: Unterschiedliche Preisstrategien – basierend auf einem UAP ............. 154 Abb. 3/13: Abbau von „Passivität“ zugunsten von „Aktivität“ entlang

der Markenwertschöpfungskette ............................................................. 156 Abb. 3/14: Gewinnsteigerungspotenzial durch Stammkunden

Reichheld/Sasser, 2003, S. 153 ................................................................... 160 Abb. 3/15: Operationalisierung der Kundenbindung

Homburg/Krohmer, 2003, S. 99 ................................................................ 161 Abb. 3/16: Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma zur Ermittlung

von ZufriedenheitswertenHomburg/Krohmer, 2012, S. 45 ................................................................ 161

Abb. 3/17: Motivierende und demotivierende Faktoren entlang derMarkenwertschöpfungskette .................................................................... 163 Abb. 3/18: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Berger et al., 1993, S. 26 ............................................................................. 164 Abb. 3/19: Grundkonzept der Balanced Scorecard für ein Unternehmen ............ 166 Abb. 3/20: Marketing-Scorecard für das Customer-Relationship-Management .. 167 Abb. 4/1: Strategietypen nach Porter

Porter, 1999 ................................................................................................. 173 Abb. 4/2: Stoßrichtung einer wettbewerbsstrategischen Überholstrategie

Becker, 2009, S. 374 .................................................................................... 178 Abb. 4/3: Kundenorientierte Strategien ................................................................... 179 Abb. 4/4: Produkt-Markt-Matrix

Ansoff, 1966 ................................................................................................ 180 Abb. 4/5: Formen der Diversifikation ...................................................................... 185 Abb. 4/6: Klassisches Schichtenmodell eines Marktes

Becker, 2009, S. 181 .................................................................................... 186 Abb. 4/7: Raster zur Ausgestaltung der Marktstimulierungsstrategie

Homburg/Krohmer, 2012, S. 519; Becker, 2009, S. 181..............................186




XVI

Abb. 4/8: Marken-Portfolio der Accor-HotelgruppeAccor, 2012 .................................................................................................. 188

Abb. 4/9: Verlust-in-der-Mitte-Phänomen ............................................................... 189 Abb. 4/10: Ausgestaltungsformen der Marktsegmentierung ................................. 191 Abb. 4/11: Werblicher Auftritt des Otto-Versandes 1959, 1989 und 2011 .............. 193 Abb. 4/12: Ausgewählte Kriterien der Marktsegmentierung im BtC-Markt

Freter, 2006, S. 3845 .................................................................................... 194 Abb. 4/13: Ausgewählte Kriterien der Marktsegmentierung im BtB-Markt ......... 197 Abb. 4/14: Segmentierungskriterien von microdialog

Deutsche Post, 2012 ................................................................................... 199 Abb. 4/15: Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus

Stauss, 2000, S. 16 ....................................................................................... 200 Abb. 4/16: Dreiklang der Kundenbetreuung ............................................................ 202 Abb. 4/17: Ausgewählte Merkmale zur Beschreibung der eigenen Interessenten

und Kunden im BtC-Markt ...................................................................... 203 Abb. 4/18: Entscheidungsfelder der Marktarealstrategie ........................................ 206 Abb. 4/19: Strategien für die internationale Expansion ........................................... 207 Abb. 4/20: Wasserfall-Strategie zur internationalen Produkteinführung .............. 208 Abb. 4/21: Sprinkler-Strategie zur internationalen Produkteinführung ............... 209 Abb. 5/1: Prozess zur Ausgestaltung der Produkt- und Programmpolitik ........ 214 Abb. 5/2: Fünf Konzeptionsebenen des Produktes mit zunehmender

Wertsteigerung

Kotler/Bliemel, 2001, S. 717 ....................................................................... 216

Abb. 5/3: Breite und Tiefe des Produktprogramms am Beispiel Miele ............... 217 Abb. 5/4: Konzept des erweiterten Produktlebenszyklus

Fritz/Oelsnitz, 2006, S. 174 ........................................................................ 219 Abb. 5/5: Klassifizierung von Innovationen ............................................................ 221 Abb. 5/6: Ausgewählte Trigger und Quellen des Innovationsprozesses ............. 222 Abb. 5/7: Phasen des Innovationsprozesses ............................................................ 224 Abb. 5/8: Ausgewählte Quellen von Neuproduktideen ........................................ 225 Abb. 5/9: Attribute-Listing zur Entwicklung eines Fachbuches ........................... 227 Abb. 5/10: Subjektive Bewertung der Vor- und Nachteile von Innovationen

Hartmann, 2007, S. 100 .............................................................................. 228 Abb. 5/11: Analyseraster für Innovationen

Gourville, 2006, S. 54 ................................................................................. 228 Abb. 5/12: Kundenorientierte Weiterentwicklung des klassischen

InnovationskonzeptesReichwald/Piller, 2006, S. 119 ................................................................... 230

Abb. 5/13: Unternehmens-Kunden-Interaktion im InnovationsprozessDahan/Hauser, 2002, S. 347 ....................................................................... 231

Abb. 5/14: Trichtermodell zur Bewertung und Auswahl von Neuproduktideen 232 Abb. 5/15: Scoring-Modell zur Neuproduktbewertung .......................................... 233




XVII

Abb. 5/16: Break-even-Analyse ................................................................................... 235 Abb. 5/17: Diffusionsmodell bei Innovationen (Mittelwert bezeichnet

den Zeitpunkt, bis 50 % der Kunden ein Produkt erworben haben; weist die Standardabweichung von diesem Mittelwert aus)Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 127 .............................................. 239

Abb. 5/18: Entscheidungsfaktoren bei einer Produktmodifikation bzw. -elimination ....................................................................................... 243

Abb. 5/19: Alternative Branding-Strategien .............................................................. 244 Abb. 5/20: Markenstrategie bei Beiersdorf ................................................................ 245 Abb. 5/21: Vorteile alternativer Markenstrategien

Freter, 2004, S. 61 ........................................................................................ 246 Abb. 5/22: Vor- und Nachteile einer Mehrmarken-Strategie

Freter, 2004, S. 62 ........................................................................................ 246 Abb. 5/23: Orientierungspunkte für die Findung von Markennamen .................. 247 Abb. 5/24: Produkt-Marken-Portfolio am Beispiel des Volkswagen-Konzerns .... 248 Abb. 5/25: Serviceleistungen als Teil der Produkt- und Programmpolitik

Hansen/Hennig-Thurau/Schrader, 2001, S. 167 ..................................... 249 Abb. 5/26: Einflussfaktoren und Gestaltungsfelder

der Preis- und Konditionenpolitik ........................................................... 254 Abb. 5/27: Preis-Absatz-Funktion .............................................................................. 263 Abb. 5/28: Preisveränderung im elastischen Bereich der Preis-Absatz-Funktion 265 Abb. 5/29: Preisveränderung im unelastischen Bereich

der Preis-Absatz-Funktion ........................................................................ 266 Abb. 5/30: Auswirkungen des Preises auf die KaufwahrscheinlichkeitHomburg/Krohmer, 2012, S. 696 .............................................................. 269 Abb. 5/31: Konkurrenzorientierte Preisgestaltung – längerfristige Ausrichtung 270 Abb. 5/32: Konkurrenzorientierte Preisstrategien am Beispiel von Volkswagen

Volkwagen, 2012 ........................................................................................ 271 Abb. 5/33: Rabattarten

Becker, 2009, S. 525; Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, S. 544–546 . 273 Abb. 5/34: Ausgestaltungsmöglichkeiten des Couponing ...................................... 274 Abb. 5/35: Coupons von Anson´s (Ausschnitt), Ariel, Desigual und zalando ..... 275 Abb. 5/36: Beispiele für Ein- bzw. Umtauschprämien ............................................. 279 Abb. 5/37: Arten der Preisdifferenzierung ................................................................ 280 Abb. 5/38: Dynamische Preisstrategien ..................................................................... 287 Abb. 5/39: Einflussfaktoren und Entscheidungsfelder der Distributionspolitik .. 295 Abb. 5/40: Grundformen des Vertriebs ...................................................................... 295 Abb. 5/41: Funktionen des Handels ........................................................................... 298 Abb. 5/42: Betriebsformen des Absatzgroßhandels ................................................. 301 Abb. 5/43: Betriebsformen des Einzelhandels ........................................................... 301 Abb. 5/44: Betriebsformate des stationären Einzelhandels I ................................... 302 Abb. 5/45: Betriebsformate des stationären Einzelhandels II ................................. 303




XVIII

Abb. 5/46: Reaktion der Konsumenten auf Sortenvielfalt im RegalBrandes, 2008, S. 418 .................................................................................. 303

Abb. 5/47: Entwicklung der privaten Konsumausgaben und

des Einzelhandelsumsatzes von 2000–2011Eggert, 2012, S. 1 ........................................................................................ 308

Abb. 5/48: Polarisierung im deutschen EinzelhandelBecker, 2009, S. 535 .................................................................................... 310

Abb. 5/49: Handlungsoptionen im Markt der MitteZentes/Morschett/Krebs, 2008 .................................................................. 312

Abb. 5/50: Kriterien zur Auswahl von Absatzkanälen und Absatzorganen ......... 315 Abb. 5/51: Zielkonflikte im Absatzkanal

Fritz/Oelsnitz, 2006, S. 213 f.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg,2008, S. 567 .................................................................................................. 316

Abb. 5/52: Strategien des Efficient-Customer-Response ......................................... 317 Abb. 5/53: Wertschöpfungskette der Logistik ........................................................... 319 Abb. 5/54: Prozess zur Ausgestaltung der Kommunikationspolitik ..................... 323 Abb. 5/55: Entscheidungsfelder der Kommunikationspolitik ................................ 325 Abb. 5/56: Prozess der Kommunikation .................................................................... 326 Abb. 5/57: Zielgruppen der unternehmerischen Kommunikation ........................ 328 Abb. 5/58: Push- und Pull-Strategie ........................................................................... 329 Abb. 5/59: Informationsfelder der unternehmerischen Kommunikation ............. 332 Abb. 5/60: Ausgewählte Werbeträger und ihre Werbemittel .................................. 333 Abb. 5/61: Gesamt-Bruttowerbeumsätze nach Mediengattungen

(inkl. Medienwerbung)Axel Springer, 2012 .................................................................................... 334 Abb. 5/62: Muster von Kommunikationsstrategien ................................................. 339 Abb. 5/63: Emotions- und Motivsysteme sowie Signal-Typen

zu ihrer AnspracheScheier, 2008, S. 315 .................................................................................... 341

Abb. 5/64: Motivraum für zwei WettbewerbsprodukteScheier, 2008, S. 318 .................................................................................... 341

Abb. 5/65: Beispiele sprachlicher Signale zum Abruf gelernter Inhalte ................ 342 Abb. 5/66: Prägende Ereignisse der heute 50-jährigen ............................................ 343 Abb. 5/67: Symbolische Signale setzen Sinnbilder als Schlüsselreize ein ............. 344 Abb. 5/68: Multisensorisches Marketing ................................................................... 345 Abb. 5/69: Darstellung der kortikalen Entlastung bei starken Marken

Scheier, 2008, S. 306 .................................................................................... 348 Abb. 5/70: Markenaufbau durch Markierung und Kommunikation

Esch/Langner, 2005, S. 578 ........................................................................ 349 Abb. 5/71: Positionierungsmodell im Süßwarenmarkt sowie im Automobilmarkt

Scharf/Schubert/Hehn, 2009, S. 275 (Süßwarenmarkt) .......................... 350 Abb. 5/72: Monolog-Anzeigen von Montblanc, Esprit und Chanel ....................... 353 Abb. 5/73: Dialog-Anzeigen ........................................................................................ 354




XIX

Abb. 5/74: Reichweite und TKP für ausgewählte ZeitschriftenADAC, 2012; MA 2012/I, Gesamtbevölkerung, Tarif 2012 1/1 S. 4c ..... 356

Abb. 5/75: Durchschnittliche Fernsehdauer pro Tag nach Altersgruppen

in Deutschland im Jahr 2007 und 2011 (in Minuten)statista, 2012b; AGF, GfK, SWR, Mediendaten Südwest,mediendaten.de .......................................................................................... 357

Abb. 5/76: Guerilla-MarketingGuerilla Marketing, 2012a/b/c/d .............................................................. 360

Abb. 5/77: Ambush-MarketingSports-Economics, 2012 ............................................................................. 361

Abb. 5/78: PR-Anzeige verschiedener Unternehmen .............................................. 364 Abb. 5/79: Finanz-PR von Alex

Taylor/Peattie, 2005, S. 98, 100 .................................................................. 365 Abb. 5/80: Arten der Verkaufsförderung ................................................................... 366 Abb. 5/81: Anschreiben von VINO Select .................................................................. 368 Abb. 5/82: Ausprägungen des Mobile-Marketings aus Unternehmenssicht ........ 370 Abb. 5/83: Erfassung des QR-Codes

Hartz, 2010 .................................................................................................. 372 Abb. 5/84: Erscheinungsformen des Online-Marketings ........................................ 376 Abb. 5/85: Einflussfaktoren von durch Unternehmen initiierten

viraler Kampagnen .................................................................................... 380 Abb. 5/86: Bereiche der Corporate Identity ............................................................... 388 Abb. 5/87: Veränderungen von Logos im Zeitablauf

Frontblog, 2007; Markentechnik, 2011 .................................................... 391

Abb. 5/88: Generelle Treiber der KundenbindungMeyer/Oevermann, 2006, S. 3335 ............................................................. 392

Abb. 5/89: Dimensionen der KundenbindungsstrategieHomburg/Bruhn, 2008, S. 19 .................................................................... 395

Abb. 5/90: Anzahl der Karten in Portemonnaies in DeutschlandFrage: Würden Sie bitte kurz nachschauen, wie viele Karten –von EC- über Kredit- bis zu Kundenkarten – sich in Ihrem Porte-monnaie befinden? TNS Emnid, 2012, S. 3; n = 1.000 ............................ 397

Abb. 5/91: Anforderungen an Bonus-/Rabattprogramme und KundenkartenFrage: Was muss ein Bonusprogramm, ein Rabattprogrammoder eine Kundenkarte bieten, damit es für Sie attraktiv ist?TNS Emnid, 2012, S. 4; n = 1.000, Top-Two-Werte: sehr/eher wichtig 398

Abb. 5/92: Beteiligung an Kundenbindungsprogrammen in DeutschlandFrage: Bei welchem der folgenden Programme sind Sieoder eine andere Person in Ihrem Haushalt Mitglied bzw. welcheKundenkarten besitzen Sie?TNS Emnid, 2012, S. 8; n = 1.000 .............................................................. 398

Abb. 5/93: Konzept des Internal Branding zur Erreichungeines Brand Behavior ................................................................................. 404




XX

Abb. 5/94: Entwicklung des Engagement Index von GallupGallup, 2012, S. 10 ...................................................................................... 405

Abb. 5/95: Erfüllung der Erwartungen und Bedürfnisse am Arbeitsplatz

nach dem Grad der emotionalen MitarbeiterbindungGallup, 2012, S. 28 ...................................................................................... 407

Abb. 5/96: Sicherstellung einer Balance zwischen Vertriebs- undKundenorientierung bei Mitarbeitern und Führungskräften .............. 408

Abb. 5/97: Ansatzpunkte zur Erreichung von Uniqueness ..................................... 409 Abb. 5/98: Passion-getriebene Marketing-Excellence-Turbine ............................... 409 Abb. 5/99: Angestrebter Gleichklang des Brand Behavior ...................................... 410 Abb. 5/100: SIIR-Modell eines markenorientierten Veränderungsprozesses

Esch et al., 2005, S. 995 f. ........................................................................... 413 Abb. 5/101: Instrumente zum Aufbau eines Brand Behavior ................................... 414 Abb. 5/102: Wirkungsweisen marktorientierter transaktionaler und

transformationaler Führung auf das Brand BehaviorMorhart/Jenewein/Tomczak, 2008, S. 376;Esch/Knörle, 2008, S. 359 ........................................................................... 415

Abb. 5/103: Ausprägungen des Brand Citizenship BehaviorsBurmann/Zeplin, 2005, S. 119 ................................................................... 417

Abb. 5/104: Eisberg-Modell der Leistungserbringung .............................................. 419 Abb. 5/105: Dialogaufbau muss auf zwei Ebenen erfolgen ...................................... 420 Abb. 5/106: Faktoren der Sach- und Beziehungsebene .............................................. 421 Abb. 5/107: Portfolio zur Analyse der Kundenorientierung von Mitarbeitern

Homburg, 2006 ........................................................................................... 422

Abb. 5/108: Wirkungskette der internen Kommunikation ........................................ 426 Abb. 5/109: Ausgestaltung der dialogischen Kommunikation im Unternehmen .. 428 Abb. 5/110: Instrumente der internen Kommunikation ............................................ 429 Abb. 5/111: Markeninszenierung in der Brand Academy von BMW ...................... 432 Abb. 5/112: Dashboard

Hertrich/Graf/Krüger, 2008; vertiefend Kreutzer, 2009, S. 316–325 ..... 434 Abb. 5/113: Marken-Identifikations-Portfolio

Kernstock, 2008, S. 27 ................................................................................ 436 Abb. 5/114: Engagement-Portfolio zur Beziehung zwischen Employee

Engagement und Customer EngagementFleming/Coffmann/Harter, 2005, S. 7 ...................................................... 437

Abb. 5/115: Kundenbetreuung à la AlexFinancial Times Deutschland, 28.6.2006, S. 2 ......................................... 438

Abb. 6/1: Grobstruktur eines strategischen Marketing-Plans ............................... 442 Abb. 6/2: Grobstruktur eines operativen Marketing-Plans

Bruhn, 2010a, S. 46 ..................................................................................... 443 Abb. 6/3: Idealtyptische Zuordnung von Aktionsbausteinen eines Marketing-

Plans in Abhängigkeit von den Phasen des Produktlebenszyklus ...... 445




XXI

Abb. 7/1: Closed-Loop des Marketing-Controllings .............................................. 450 Abb. 7/2: Ausgewählte Fragestellungen eines Instrument-Audits

des Marketing-Diamanten ........................................................................ 451 Abb. 7/3: Produkt-/Marken-AuditScheier/Held, 2006, S. 162–183 ................................................................. 452

Abb. 7/4: ABC-Analyse des Angebotsprogramms ................................................. 453 Abb. 7/5: Altersstrukturanalyse eines Produktprogramms

(in den Balken „Anzahl der Produkte“) ................................................. 454 Abb. 8/1: Organigramm eines Unternehmens ........................................................ 459 Abb. 8/2: Einflussfaktoren und Entscheidungsfelder

der Organisationsentwicklung ................................................................. 461 Abb. 8/3: Grundform einer produktbezogenen Organisation .............................. 462 Abb. 8/4: Grundform einer funktionalen Organisation ......................................... 463 Abb. 8/5: Grundform einer kundenbezogenen Organisation ............................... 464 Abb. 8/6: Grundform einer Matrixorganisation ..................................................... 464 Abb. 8/7: Grundform einer funktionalen Marketing-Organisation ..................... 465 Abb. 8/8: Grundform einer produktorientierten Marketing-Organisation ......... 466 Abb. 8/9: Grundform einer kundenorientierten Marketing-Organisation .......... 467 Abb. 8/10: Grundform einer Marketing-Matrixorganisation .................................. 467



Abkürzungsverzeichnis

XXII


ag.ma Arbeitsgemeinschaft Mediaanalyseasw AbsatzwirtschaftATL Above-the-LineAWA Allensbacher WerbeträgeranalyseB2B Business-to-BusinessB2C Business-to-ConsumerBPI Brand Potential Index

BSC Balanced Scorecard bspw. beispielsweiseBtB Business-to-BusinessBtC Business-to-ConsumerBTL Below-the-Line bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweiseCB Corporate BehaviorCC Corporate CommunicationsCD Corporate Design

CD Compact DiscCI Corporate IdentityCLV Customer Lifetime ValueCPC Cost-per-CouponCPI Cost-per-InterestCPO Cost-per-OrderCPR Cost-per-RedemptionCSR Corporate Social ResponsibilityCoC Codes of ConductDB Deckungsbeitrag

DDV Deutscher Dialogmarketing Verbandd. h. das heißtDM direkt marketing, Magazin für kundenorientierte KommunikationDR Direct-Responsed. V. der VerfasserEA Efficient AssortmentEBIT Earnings before Interest, TaxEBT Earnings before TaxEBITDA Earnings before Interest, Tax, Depreciation and AmortisationECR Efficient-Consumer-Response




XXIII

EDR elektrodermale ReaktionEEG ElektroenzephalogrammEP Efficient Promotions

EPI Efficient Product InnovationERP Efficient ReplenishmentEU Europäische UnionF&E Forschung & EntwicklungFAS Frankfurter Allgemeine SonntagszeitungFAZ Frankfurter Allgemeine ZeitungFHW Fachhochschule für Wirtschaft und RechtFMCG Fast Moving Consumer GoodsfMRI Functional Magnetic Resonance ImagingfMRT funktionelle Magnet-Resonanz-Tomographie

FMOT First-Moment-of-TruthFT Financial TimesFTD Financial Times DeutschlandGA Bonner GeneralanzeigerGfK Gesellschaft für KonsumforschungGWB Gesetz gegen WettbewerbsbeschränkungenHB HandelsblattHBR Harvard Business ReviewHGB Handelsgesetzbuchi. d. R. in der Regel

i. d. S. in diesem Sinneinsb. Insbesonderei. S. im SinneIPO Initial Public OfferingIVW Informationsgemeinschaft zur Feststellung der Verbreitung

von WerbeträgernKPI Key Performance IndicatorLAE Leseranalyse EntscheidungsträgerMA Media-Analysem. E. meines ErachtensMW Mittelwerto. g. oben genannto. V. ohne VerfasserOEM Original Equipment ManufacturerPAF Preis-Absatz-FunktionPAngV PreisangabeverordnungPET Positronen-Emissions-TomographiePGR psychogalvanische ReaktionPOP Point of PurchasePOS Point of Sale




XXIV

ROCE Return on Capital EmployedROI Return on InvestmentROS Return on Sales

PR Public RelationsRFID Radio Frequency IdentificationSEA Search Engine AdvertisingSGE strategische GeschäftseinheitSGF strategisches GeschäftsfeldSMOT Second-Moment-of-TruthSVI Siegfried-Vögele-InstitutTCO Total Cost of OwnershipTdW Typologie der WünscheTK Teilkosten

u. a. unter anderemu. Ä. und ÄhnlichesUAP Unique Advertising PropositionUPP Unique Passion PropositionUSP Unique Selling Propositionu. U. unter UmständenUWG Gesetz gegen unlauteren WettbewerbVA Verbraucheranalysevfa Verband forschender Arzneimittelherstellervgl. vergleiche

VKF VerkaufsförderungVuMA Verbrauchs- und Medienanalysew&v werben&verkaufenWiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studiumz.B. zum Beispielz.T. zum TeilZAW Zentralverband der Deutschen WerbewirtschaftZfAW Zeitschrift für die gesamte Wertschöpfungskette AutomobilwirtschaftZMOT Zero-Moment-of-Truth



XXV

„Wer fertig ist, dem ist nichts recht zu machen,

ein Werdender wird immer dankbar sein.“

Johann Wolfgang von Goethe



1

1 Allgemeine Grundlagen

des Marketings

„Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne,der uns beschützt und der uns hilft zu leben!“

Hermann Hesse

Lernziele

Fähigkeit,

Marketing in seinen unterschiedlichen Ausprägungen zu erkennen Entwicklung des Marketings nachzuvollziehen verschiedene Marketing-Konzeptionen zu unterscheiden Marketing-relevante Einflussfaktoren zu ermitteln unterschiedliche Kategorien von Produkten und ihre Relevanz für den Marketing-Einsatz

zu erkennen Begriffe zur Beschreibung von Märkten anwenden zu können Marktformen und ihre Implikationen für das Marketing zu erfassen verhaltenswissenschaftliche Aspekte des Marketings zu verstehen und bei der Ausge-

staltung des Marketings zu berücksichtigen Erkenntnisse des Neuro-Marketings bei der Ausgestaltung des Marketings sicher zu be-

rücksichtigen Unterschiede zwischen BtB- und BtC-Marketing zu beherrschen

1.1 Begriffliche Grundlagen des Marketings

1.1.1 Was ist Marketing?Coca-Cola ist bereits seit Jahren die wertvollste Marke der Welt und wird mit 72 Mrd.US-$ bewertet (vgl. Interbrand, 2011). Doch der monetäre Markenwert ist nur eineWirkungsdimension einer starken Marke. Die andere Wirkdimension – den monetä-ren Markenwert begründend – ist die Relevanz der Marke für den Kaufentschei-dungsprozess des Kunden. In Tests wird immer wieder festgestellt, dass bei einerBlindverkostung, d. h., wenn der Konsument nicht weiß, welche Cola er trinkt,i. d. R. Pepsi-Cola am besten schmeckt. Ganz anders fällt das Ergebnis jedoch aus,wenn der Konsument über die Information verfügt, welche Cola er trinkt; dann

R. Kreutzer, Praxisorientiertes Marketing,

DOI 10.1007/978-3-8349-3873-2_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013



1 Allgemeine Grundlagen des Marketings

2

schmeckt ihm auf einmal Coca-Cola besser (o. V., 14.10.2004). In der Konsequenz be-deutet dies, dass der Markenname und das über verschiedene Werbemaßnahmenaufgebaute Image das Geschmackserlebnis des Konsumenten beeinflussen. Dabei

wird die Bedeutung des Marketings als Teil der Marken- und Kommunikationspoli-tik deutlich.

2010 schuf Apple mit dem iPad eine neue Produktkategorie, die als Tablet-PC be-zeichnet wird. Verbunden mit einer überzeugenden Kommunikation – basierend aufder legendären Produktvorstellung durch Steve Jobs – trat das iPad seinen weltweitenSiegeszug an und führte bei der Markteinführung immer wieder zu langen Schlan-gen vor den Geschäften. Solche Schlangen bildeten sich auch bei der Eröffnung vonLadengeschäften des spanischen Modelabels Desigual sowie des US-amerikanischenModeunternehmens Abercrombie & Fitch. Diese Beispiele verdeutlichen die Möglich-keiten der Produkt- und Kommunikationspolitik.

Ende 2005 ist Aldi mit Aldi-T alk in den Markt für mobile Telekommunikation einge-stiegen und hat damit das bisher von simyo stark dominierte Feld der Discount-Telefonie neu aufgemischt und den im Markt schon vorherrschenden Preisdruckweiter erhöht. Zur Freude der Konsumenten setzte ein weiterer Preisrutsch – auch bei den etablierten Mobilfunkunternehmen – ein. Eine klassische Marketing-Maß-nahme, bei der eine bereits am Markt angebotene Technologie – hier der Mobilfunk –durch einen neuen Anbieter mit einer besonders aggressiven Preisstrategie in denMarkt getragen wurde. Da Aldi mit über 4.000 Filialen in Deutschland ein flächende-ckendes Netz zum Vertrieb sowie zur Wiederaufladung der Pre-Paid-Karten besitzt,

konnte Aldi den Markt nachhaltig verändern und damit die Relevanz der Preispoli-tik unterstreichen.

Der Siegeszug von Dell begann 1984 damit, dass der damals 19-jährige Michael Dell aus handelsüblichen Fertigteilen IBM-kompatible Computer produzierte und dieseper Telefon und Katalog direkt an seine Kunden verkaufte. Später wurde das Internetkonsequent in die Vertriebsstrategie integriert. Dieser sogenannte Direktvertrieb warin Verbindung mit einer guten Qualität und einem ausgewogenen Preis-Leistungs-Verhältnis die Grundlage dafür, dass es Dell gelang, die viel länger am Markt operie-renden Unternehmen wie IBM/Lenovo und Hewlett-Packard zu überrunden und fürmehrere Jahre zur globalen Nr. eins im PC- und Laptop-Segment zu werden. 2007

stieß diese Vertriebsstrategie an ihre Grenzen, sodass sich Dell gezwungen sah, einenMulti-Channel-Vertrieb aufzubauen, bei dem Produkte direkt über das Internet undindirekt über Vertriebspartner (bspw. Wal-Mart) vermarktet werden. Hier wird deut-lich, wie entscheidend die richtige Distributionspolitik für den Erfolg eines Unter-nehmens ist.

Die Hotelgruppe Ritz-Carlton überzeugt seit Jahren durch eine exzellente, weit überdem Durchschnitt liegende Service-Qualität. Eine wesentliche Ursache hierfür ist,dass den Mitarbeitern der Hotels hinsichtlich Auswahl, Qualifikation und Schulungeine große Bedeutung zugemessen und diese durch ein entsprechendes Qualitäts-



Begriffliche Grundlagen des Marketings

1.1

3

management gesichert wird. Jeder Mitarbeiter ist gehalten, das Credo und dieGrundsätze von Ritz-Carlton , die in einem Folder in Visitenkartengröße dokumentiertsind, immer „am Mann“ zu haben. Hierdurch soll der „Geist des Hauses“ allzeit

präsent sein. Bei den Grundsätzen unter Punkt 13 heißt es bspw.: „Verlieren Sie nieeinen Gast. Die sofortige Zufriedenstellung eines Gastes liegt in der Verantwortungeines jeden Mitarbeiters. Jeder, an den eine Beschwerde herangetragen wird, ist Ei-gentümer dieser Beschwerde, löst sie zur Zufriedenheit des Gastes und dokumentiertden Vorfall“ (Ritz-Carlton, 2006). Hier wird die Bedeutung des Mitarbeiters als zen-traler Leistungsträger und damit auch der Personalpolitik eines solchen Dienstleis-tungsunternehmens deutlich.

Durch eine Zusammenarbeit mehrerer europäischer Unternehmen ist es gelungen,nicht nur eine europäische Flugzeugindustrie namens Airbus aufzubauen, sondernmit dem A 380 auch eine technologische Weltneuheit zu konzipieren, erfolgreich zumFliegen zu bringen und an viele Fluggesellschaften zu verkaufen. Dies ist – im Ver-gleich zu den oben diskutierten Beispielen aus dem Business-to-Consumer-Sektor (BtC) – ein Fall aus dem Business-to-Business-Bereich (BtB). Hierbei geht es zumeinen um die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen bei der Entwicklung undProduktion. Zum anderen besteht der Zielmarkt von Airbus und Boeing wiederumaus Unternehmen, konkret aus den Fluggesellschaften und Luftfrachtunternehmendieser Welt.

Marketing-Aktivitäten sind häufig eng mit den Unternehmensstrategien verbunden.Bei dem Börsengang von Facebook wird diese Verbindung deutlich, weil der erstmali-

ge Börsengang (IPO als Initial Public Offering) zunächst eine unternehmensstrategi-sche Entscheidung darstellt. Ihre Umsetzung beinhaltet in hohem Maße Marketing-Aufgaben, so bspw. die für den IPO notwendige Kommunikation zur Gewinnunginteressierter Anleger. Dabei ist auch darzustellen, in welchen Geschäftsfeldern dasUnternehmen aktiv sein möchte und welche Marketing-Strategien dabei zum Einsatzkommen sollen. Je marktorientierter Unternehmen agieren, desto stärker ist dieseVerbindung zwischen Unternehmens- und Marketing-Strategien ausgeprägt.

Schon diese wenigen Beispiele verdeutlichen: Marketing ist wesentlich mehr alsWerbung, die uns als Konsument und Endverbraucher allgegenwärtig ist. Marketingstellt zunächst einmal – wenn man den Begriff Marketing analysiert – mit „Market“

den „Markt“ und damit die Kunden, seien es Konsumenten oder Unternehmen alsAbnehmer, in den Mittelpunkt. In diesem Fall sprechen wir von Absatzmärkten ,d. h. von Märkten, auf denen Produkte oder Dienstleistungen verkauft werden. EineAusrichtung auf die Absatzmärkte ist dann erforderlich, wenn diese den Engpassder unternehmerischen Aktivität darstellen, d. h. der Absatz der Güter nicht „vonselbst“ passiert, wie das bspw. in der Nachkriegszeit in Deutschland der Fall war.Damals war nicht der Absatz der Engpass, sondern die Rohstoffbeschaffung und dieProduktion.




4

Weil damals der „Verkäufer“ i. S. des anbietenden Unternehmens (sei es der Herstel-ler selbst oder der Händler) in der dominanten Marktposition war, da ihm die Pro-dukte von den Kunden quasi aus den Händen gerissen wurden, wird in einem sol-

chen Fall von einem Verkäufermarkt gesprochen. Welche weiteren Merkmale miteinem Verkäufermarkt einhergehen, zeigt Tab. 1/1. In den entwickelten Industriena-tionen der heutigen Zeit stellt i. d. R. nicht mehr der „Verkäufer“ den Engpass dar,sondern der Käufer. Deshalb spricht man vom sogenannten Käufermarkt , da derKäufer die dominierende Marktposition innehat. Er entscheidet darüber, welchesProdukt er kauft, welchen Preis er zu akzeptieren bereit ist, über welchen Distributi-onskanal (etwa Internet, Versandhandel oder Warenhaus) er einkauft und von wel-cher kommunikativen Ansprache und von welcher Servicequalität er sich angezogenfühlt. Die notwendigen Antworten hierauf liefert das Absatz-Marketing.

Tab. 1/1: Kennzeichnung von Verkäufer- und KäufermärktenIn Anlehnung an Bea/Dichtl/Schweitzer, 2002, S. 215

Merkmal Verkäufermarkt Käufermarkt

Stadium der wirtschaft-lichen Entwicklung

Mangelwirtschaft Überfluss-/Wohlstands-gesellschaft

Relation von Angebots- zu

Nachfragemenge

Nachfrage > Angebot

(Nachfrageüberhang)

Nachfrage < Angebot

(Angebotsüberhang)

Engpassbereich und damitFokus des Unternehmens

Beschaffung, Fertigung Vermarktung, Absatz

Vorrangige Aufgabe desUnternehmens

Vergrößerung der Beschaffungs- undProduktionskapazitäten

Aktivierung und Lenkung vonNachfrage

Aktivitätsschwerpunkt Nachfrager ist aktiver als der Anbieter

Anbieter ist aktiver als der Nachfrager

Damit wird deutlich, warum mit dem Absatzmarkt das Marketing als unternehme-rische Grundorientierung (i. S. der Ausrichtung des Unternehmens an den Anforde-rungen des Marktes), aber auch Marketing als betriebliche Teilfunktion (z. T. alseigene Abteilung oder als eingebundener Bereich in der Unternehmensorganisation)mit der wirtschaftlichen Entwicklung von Ländern immer mehr ins Zentrum rückte.Denn wie heißt es in Bezug auf wirtschaftlich weit entwickelte Länder in einer Theseso treffend: „Wir haben heute keinen Mangel an Produkten, wir haben einen Mangelan Bedürfnissen!“




1.1

5

Heute stellen vielfach nicht nur Absatzmärkte einen Engpass für die unternehmeri-sche Tätigkeit dar. Auch Beschaffungsmärkte können zum Engpass werden, wenn bspw. in bestimmten Branchen qualifizierte und hochmotivierte Mitarbeiter fehlen

(Stichwort „War for Talents“), Lizenzen für die Nutzung bestimmter Erfindungenerworben werden müssen oder bestimmte Rohstoffe (temporär) knapp werden(bspw. Erdöl, seltene Erden). Deshalb ist es notwendig, dass sich das Marketing auchauf die Beschaffungsmärkte ausrichtet; dabei wird folglich vom Beschaffungs-Marketing gesprochen.

Aber auch diese erweiterte Perspektive reicht heute nicht mehr aus. Gefordert istvielmehr die Ausrichtung der unternehmerischen Tätigkeiten an den Anforderungender sogenannten Mikro- und Makro-Umwelt (vgl. Abb. 1/1). Die aufgeführten Berei-che sind unternehmensspezifisch daraufhin „abzuklopfen“, welche der dort zuzu-ordnenden Einflussfaktoren auf das unternehmerische Geschehen wirken bzw. wel-che bei der Ausgestaltung der Unternehmensaktivitäten zu berücksichtigen sind.

Abb. 1/1: Mikro- und Makro-Umwelt des Unternehmens

Unter-

nehmen

Konkret bedeutet dies, dass in der Mikro-Umwelt neben den Absatz- und Beschaf-fungsmärkten (direkte und indirekte Kunden, Lieferanten) auch die Wettbewerber mit ihren Aktivitäten in der unternehmerischen Perspektive zu berücksichtigen sind.Das heißt, dass heute quasi kein im Konkurrenzkampf stehendes Unternehmen seineAktivitäten ausgestalten kann, ohne die relevanten Wettbewerber dabei zu berück-




6

sichtigen. Auch die Kapitalgeber , seien es echte Anteilseigner (Shareholder) oder diedurch Kredite finanzierenden Banken, müssen mit ihren Interessen bei der Umset-zung des Marketings berücksichtigt werden. Durch die Diskussion des Shareholder-

Value , d. h. der Schaffung von Werten für die Anteilseigner, wurden deren Interessen besonders in den Mittelpunkt gerückt und die Unternehmensleitung dazu aufgefor-dert, besonders an einer Wertsteigerung für diese Zielgruppe zu arbeiten (vgl. wei-terführend Rappaport, 2005).

Die Berücksichtigung der Anforderungen von unterschiedlichen Interessengruppender Mikro-Umwelt reicht heute allerdings nicht mehr aus, um langfristig erfolgreicham Markt agieren zu können. Immer mehr Anforderungen werden an das Unter-nehmen auch seitens der Makro-Umwelt gestellt. Diese Anforderungen reichen vonden Wünschen der politischen Entscheidungsträger und Teilen der aktiven Öffent-lichkeit bzgl. der Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen über die Förderung

der nationalen Wirtschaft durch den Aufbau weiterer Standorte, die Berücksichti-gung ökologischer Anforderungen bis zum Transfer bestimmter Technologien inSchwellenländer. Vor diesem Hintergrund ist das Shareholder-Konzept , welcheseinseitig die Anteilseigner zum Orientierungspunkt des unternehmerischen Han-delns macht, zum Stakeholder-Konzept weiterentwickelt worden. Die Stakeholdersind dabei nicht „Teilhaber“ im rechtlichen Sinne, wie es die wörtliche Übersetzungvon „to have a stake in s. th.“ als „einen Anteil an etwas haben“ erwarten lässt. Esgeht vielmehr im übertragenen Sinne darum, dass auch weitere Gruppen an denAktivitäten des Unternehmens interessiert sind und deshalb als relevante Zielgrup-pen zu berücksichtigen sind. Dabei gilt es, deren unterschiedlichste Interessen und

Anforderungen an das Unternehmen bei der Ausgestaltung des Marketings zu be-rücksichtigen. Teilweise wird in der Literatur bzgl. der Analyse der Makro-Umweltauch von der PEST-Analyse gesprochen, wobei PEST als Akronym steht mit „P“ für„Political-Legal Environment“, „E“ für „Economic Environment“, „S“ für „SocialEnvironment“ und „T“ für „Technological Environment“ (vgl. vertiefend zur entspre-chenden Analyse Kapitel 2).

Vor diesem Hintergrund ist Marketing als unternehmerische Führungskonzeption wie folgt zu kennzeichnen (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, S. 12–17; Hom- burg/Krohmer, 2012, S. 6–11; Kotler/Keller/Bliemel, 2007, S. 5–8; grundlegend Fritz,1997). Dabei basieren alle Unternehmensaktivitäten auf Informationen über die rele-

vante Umwelt, auf die alle Handlungen des Unternehmens ausgerichtet werden.Hierbei bedient sich das Marketing folgender „Werkzeuge“:

Informationsbeschaffende und -verarbeitende Instrumente und Analysen (alsBestandteil der Markt- und Marketing-Forschung),

Planungssysteme zur Festlegung von Marketing-Zielen, zur Ableitung von Mar-keting-Strategien sowie zur Ausgestaltung verschiedener Marketing-Instrumente(konkret der Preis-, Produkt-, Kommunikations-, Distributions- und Personalpoli-tik, die in einer konkreten Ausgestaltung zusammen den Marketing-Diamanten bilden),




1.1

7

Implementierungs- und Controllingsysteme zur Umsetzung des Marketings bzw.zur Überwachung von Prozessen sowie der Zielerreichung (Marketing-Control-ling),

Organisationskonzepte, um Marketing in der Unternehmensstruktur zu veran-kern (Marketing-Organisation).

Die o. g. Werkzeuge fließen im Prozess des Marketing-Managements zusammen,wie Abb. 1/2 zeigt. Hier wird deutlich, dass das Marketing-Controlling die Gesamt-heit des Marketings kritisch analysieren soll und nicht nur auf die Ergebniskontrolleam Ende eines Geschäftsjahres beschränkt sein darf (vgl. Kapitel 7).

Abb. 1/2: Prozess des Marketing-Managements

Marketing-Planung

Marketing-Controlling

Marketing-Ziele

Marketing-Strategien

Marketing-Instrumente

Marketing-Umsetzung

Marketing-Organisation

Marketing-Forschung

Ein solches umfassendes Konzept des Controllings besitzt nicht nur für Unterneh-men eine große Relevanz. Die zur Anwendung kommenden Systeme und Prozessekönnen in ihren Grundzügen ebenfalls auf einen Lernenden angewandt werden,

etwa an der Hochschule oder als Ausdruck des „Lifelong Learning“ im Beruf: Welche Ziele möchte ich erreichen? Geht es mir um den reinen Wissenserwerb

oder strebe ich bestimmte Noten- und Abschlussziele an (etwa einen Bachelor-oder Master-Abschluss, einen MBA oder eine Promotion)?

Auf welchem Wege und damit durch welche Strategie möchte ich diese Zieleverwirklichen, durch ein Fern-, Abend- oder Ganztagsstudium?

Möchte ich als Einzelkämpfer oder als Teamplayer (bspw. mit Lerngruppen)agieren?




8

Beteilige ich mich aktiv an den Vorlesungen, oder bin ich ein passiv Lernender,der bei Lehrveranstaltungen nur „körperlich anwesend“ ist?

Wie organisiere ich mein Studium und welche Zeiten reserviere ich für das Ler-

nen? Wie messe ich meine Lernfortschritte?

Dieser gesamte Prozess gelingt natürlich dann besonders gut, wenn vorher die Be-dürfnisse der Arbeitswelt analysiert und bspw. ermittelt wurde, welche Schlüssel-qualifikationen von der Wirtschaft gefordert werden, indem bspw. Stellenangeboteund eingeschlägige Literatur intensiv ausgewertet wurden.

1.1.2 Wie hat sich die Bedeutung des Marketings im Laufe

der Zeit verändert?Wie im Zusammenhang mit der Kennzeichnung von Verkäufer- und Käufermärktendeutlich wurde, hatte Marketing nicht immer diese dominante Position inne, die es inden hoch entwickelten Industrienationen und in den Schwellenländern heute ein-nimmt. Am Beispiel von Deutschland soll aufgezeigt werden, wie sich der Unter-nehmensfokus innerhalb der letzten Jahrzehnte verschoben hat (vgl. Abb. 1/3).

Abb. 1/3: Entwicklung der Bedeutung des Marketings

Zeit

50er Jahre 60er Jahre 70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 2000er Jahre

Dominanz der Verkäufermärkte Dominanz der Käufermärkte

Produkt-Perspektive

Massen-markt-

Perspektive

Handels-Perspektive

StrategischePerspektive

Kunden-bindungs-

Perspektive

GlobalePerspektive

MangelgesellschaftKonsumgesellschaft

Überflußgesellschaft

Handels-Marketing

GlobalesMarketing/CRM/

Online-Marketing

InteraktivesMarketing/CRM

StrategischesMarketing




1.1

9

In der Nachkriegszeit stand zuerst die Sicherung der Grundversorgung der Bevöl-kerung im Mittelpunkt des Interesses, da bei der breiten Mehrheit zunächst „... eini-ge Scheiben Brot, vielleicht ein Tupfer Margarine, zwei kleine Kartoffeln, etwas

Milchsuppe ...“ als Tagesration ausreichen mussten (Wiegrefe, 2005, S. 48). Damitdominierte die Produkt-Perspektive die unternehmerische Tätigkeit, weil den erstim Aufbau befindlichen landwirtschaftlichen und industriellen Produktionskapazitä-ten eine riesige Nachfrage gegenüberstand – und zwar über Branchengrenzen hin-weg (Bekleidung, Nahrungsmittel, Möbel, Wohnraum, Unterhaltung etc.).

Besonderen Ausdruck fanden diese Produkt-Perspektive und der zugrunde liegendeMangel in Lebensmittelkarten sowie weiteren Bezugsscheinen , die alleine zumErwerb bestimmter Produkte berechtigten. Während der sogenannten Hamsterfahr-ten von Stadtbewohnern zu Bauern im Umland wurde versucht, Pelze, Besteck oderSchmuck gegen Grundnahrungsmittel wie Mehl, Kartoffeln oder Eier einzutauschen.Andere Anbieter boten ihre Produkte lieber auf dem Schwarzmarkt an, als diese zufestgesetzten Preisen abzuliefern. Schließlich stand vielen Milliarden Reichsmark nurein sehr reduziertes Warenangebot gegenüber. Dieser immense Kaufkraftüberhangwurde erst durch die Währungsreform am 20. Juni 1948 überwunden, bei der jedePerson 40 Deutsche Mark erhielt und Sparguthaben drastisch abgewertet wurden. Invielen Bereichen löste die D-Mark die Zigarette als Währung ab. Die Care-Pakete ausden USA trugen ebenfalls dazu bei, Versorgungsmängel im Nachkriegsdeutschlandzu lindern.

Die Überwindung der Mangelwirtschaft (dokumentiert durch die Abschaffung der

Lebensmittelrationierung und der Lebensmittelkarten 1950 im Westen und 1958 imOsten Deutschlands) gelang u. a. dadurch, dass ein Großteil der Preise freigegebenwurde und sich das Produzieren und Verkaufen wieder lohnte. Dies führte in denFolgejahren zu einem fortschreitenden Aufbau von Produktionskapazitäten, sodassallmählich eine Massenmarkt-Perspektive ins Zentrum rückte. Zielsetzung war beivielen Unternehmen, möglichst große Mengen identischer Produkte kostengünstigfür einen Massenmarkt zu produzieren, um die Versorgung breiter Bevölkerungs-schichten sicherzustellen. So rollte im Westen Deutschlands bei Volkswagen am 3. Juli1953 der 500.000ste Käfer vom Band, dessen Standardmodell 4.150 DM kostete. Schon1955 wurde dort der Millionste Käfer gefeiert. Parallel dazu wurden sechs Mio. Neu- bauwohnungen für 16 Mio. Menschen geschaffen. Gefördert wurde dieser ökonomi-sche Aufschwung u. a. durch eine extrem hohe Motivation der Bevölkerung zurÜberwindung der Notsituation sowie durch eine Sechs-Tage-Woche bei einem Ur-laubsanspruch von zwei Wochen im Jahr (vgl. Wiegrefe, 2005, S. 59–61, 47). In derDDR wurde 1957 die Produktion des Trabants in Zwickau begonnen, von dem bis1991 rund 3,1 Mio. Stück – über die Jahrzehnte technisch weitgehend unverändertund mit fast identischem Aussehen – verkauft wurden. Allerdings musste derDurchschnittsbürger in der DDR rund zwölf Jahre auf seinen „Trabi“ warten (o. V.,29.4.2006, S. 40). Bei der „planmäßigen Wohnraumbewirtschaftung“ mussten sich die




10

DDR-Bürger ebenfalls in Geduld üben; die durchschnittliche Bearbeitungszeit ent-sprechender Anträge belief sich auf fünf Jahre.

In die Zeit der sich entwickelnden Konsumgesellschaft in Westdeutschland fallenz. T. die Gründungen bzw. die großen Wachstumsphasen der UniversalversenderQuelle (Gründung 1927), Otto (Gründung 1949) und Neckermann (Gründung 1950;Erstauflage des Neckermann-Kataloges 100.000 Exemplare), die zunächst mit einemeinheitlichen Angebot dem Markt gegenüber auftraten. Ausdruck dieses Massen-Marketings war neben dem zweimal im Jahr erscheinenden Hauptkatalog der Ver-sender auch die Dominanz weniger großer, auf breite Zielgruppen ausgerichteterMedien. Im Fernsehmarkt waren dies ARD und ZDF , bei den Zeitschriften HÖRZU (erste Auflage 1946), Der Spiegel (erste Auflage 1947) und Stern (erste Auflage 1948).In den 60er Jahren „... brausen die Westdeutschen mit Vespas oder tuckern im Gog-gomobil durch Neubausiedlungen, in denen Kühlschränke und Waschmaschinen oftschon zum Standard zählen. Sie erleichtern sich das Kochen mit dem Elektroherd,sehen im Fernsehen die ‚Tagesschau‘ und pendeln morgens aus den Vorstädten zurArbeit. 1–2–3–4 lautet die Erklärungsformel dieser Welt: ein Ehepartner, zwei Kinder,drei Räume, vier Räder“ (Wiegrefe, 2005, S. 61).

Mit dem weiter fortschreitenden Aufbau der Produktionskapazitäten, dem Engage-ment von immer mehr Unternehmen – zunehmend auch aus dem Ausland – wurdein den 70er Jahren in vielen Bereichen der Engpass Produktion überwunden, und einneuer Engpass tat sich auf: der Handel. Die Handelsunternehmen nahmen aufgrundeines zunehmenden Waren- und Dienstleistungsangebotes der entstehenden Über-

flussgesellschaft eine immer wichtiger werdende Mittlerposition zwischen denHerstellern und den Kunden ein. Mehr und mehr Anbieter suchten, i. d. R. unterEinbindung von Handelsunternehmen (wie bspw. Warenhäusern und Supermärk-ten), den Weg zum Kunden. Da Regalplatz im Handel immer ein knappes Gut warund ist, wurde es eine vorrangige Aufgabe des Handels, aus der Vielzahl der angebo-tenen Produkte die relevanten für die jeweils betreute Zielgruppe auszuwählen. DerEngpass Handel in Verbindung mit dessen Zugang zum Endkunden führte dazu,dass ein neues Wort auftauchte: die Handelsmacht. Der Handel konnte in hohemMaße frei darüber entscheiden, welche Güter in das Angebot aufgenommen wurdenund diese Macht bei der Durchsetzung von Lieferkonditionen gegenüber Herstellerndeutlich artikulieren. Auch wenn die Handelsmacht in jenem Jahrzehnt „entstanden“ist, blieb ihre Bedeutung in vielen Bereichen bis heute erhalten bzw. wuchs nochweiter. Dies wird bspw. an der Einkaufskonzentration der großen Handelsketten(u. a. Aldi, Lidl, Edeka, Rewe) in Deutschland deutlich sichtbar, die heute 85 % desAbsatzmarktes in Deutschland für Lebensmittel abdecken (Stiftung Warentest, 2011,S. 28).

In den 80er Jahren rückte durch den zunehmenden Wettbewerb die strategischePerspektive in den Mittelpunkt des Marketings. Die Unternehmen waren viel stärkerals zuvor gezwungen – z. T. auch aufgrund einer zunehmend internationalen Kon-kurrenz – über die langfristige Ausrichtung des Unternehmens zu entscheiden. Es




1.1

11

wurden zentrale Konzepte der Unternehmensstrategie (u. a. die Portfolio-Analyse,deren Grundkonzept von der Boston Consulting Group in den 70er Jahren entwickeltwurde) und der Wettbewerbsanalyse (u. a. von Michael Porter) in die Unternehmen

und ins Marketing eingeführt (vgl. Porter, 1968). Da die „Schlacht um die Kunden“ mitimmer ausgefeilterer Technik ausgetragen werden musste, wurde das strategischeMarketing geboren. Ein zentraler Einflussfaktor war auch die erstmals auf breiterFront aufkommende Forderung nach einem stärker ökologisch orientierten Marke-ting , die durch einen Wertewandel in Teilen der kritischen Öffentlichkeit untermau-ert wurde. Dazu trug die Anfang 1979 neu gegründete Partei Die Grünen bei, derenKernforderungen nach und nach auch von den großen Volksparteien aufgegriffenwurden. Unternehmen begannen z. T. für das gesamte Unternehmen bzw. für einzel-ne Produkte sogenannte Öko-Bilanzen aufzustellen, um ein umweltbewusstes Agie-ren nach außen besser kommunizieren zu können.

Mit der Entwicklung des Internets zum Massen-Kommunikationsmedium in den90er Jahren begann zunächst ein wahrer Internet-Hype , an dessen Höhepunkt dasÜberleben der „Old Economy“ durch die Internet-gestützte „New Economy“ inFrage gestellt wurde. Konferenzen und Seminare wurden unter den Titel „Old eco-nomy meets new economy“ gestellt, um deutlich zu machen, dass zwei ganz unter-schiedliche Philosophien aufeinandertrafen. Bei vielen Internet-Start-ups wurde derErfolg zunächst in „Cash Burning Rates“ gemessen, orientiert an der Frage: Wielange benötigt das Unternehmen, um das durch einen Börsengang gewonnene Gelddurch das Geschäftsmodell zu vernichten? Allerdings bewahrheitete sich hier wiederdie These: „Technology changes, economic laws don´t!“ Schließlich wurde nach dem

Zusammenbruch der Internet-Blase der Slogan zu „Old economy eats new econo-my“. Die vermeintlich überholten Geschäftsmodelle der Vergangenheit bedientensich der Internet-Technologie als Instrument, um sich in Gestalt des interaktivenMarketings bspw. neue Kommunikations- oder Vertriebswege zu erschließen (bspw. bei Versendern, Verlagen, dem stationären Handel, den Fluggesellschaften). Nurwenige der neugegründeten Unternehmen – wie bspw. amazon , ebay , Google, Zappos –schafften es, zum dominanten (globalen) Player zu werden. Anderen Unternehmendagegen – wie AltaVista , MySpace – ist es dagegen nicht gelungen, eine dominanteMarktposition aufzubauen und zu halten.

Parallel dazu verlief eine andere Entwicklung, die den Fokus von der Kundenakqui-sition immer stärker in Richtung Kundenbindung verschob. Die Gründe hierfürlagen zum einen in dem Trend einer generell abnehmenden Kundenloyalität. Durch-aus auch zufriedene Kunden wechselten immer häufiger „ihren“ Lieferanten. Dieswar nicht zuletzt Ausdruck einer immer gleichförmigeren und damit austauschbarenProduktqualität. Zum anderen stiegen die Kosten für die Kundengewinnung konti-nuierlich an. Orientiert an der Leitidee, dass „es sieben- bis neunmal teurer ist, einenneuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden zu halten“ (vgl. Hartmann/Kreut-zer/Kuhfuß, 2004, S. 7), begannen die Unternehmen, Budgets von der Akquisition zurBetreuung zu verlagern. Die gesamte Entwicklung lief und läuft unter dem Schlag-




12

wort CRM (Customer-Relationship-Management) und fand ihren deutlichstenAusdruck in der Gründung unternehmensspezifischer Kundenbindungsprogram-me (etwa Lufthansa Miles & More , Volkswagen Club , Mercedes Card) sowie unterneh-

mensübergreifende Kundenbindungsprogramme , deren erfolgreichster Vertreterdas Payback-System darstellt. Der Gesetzgeber hatte durch den Wegfall von Rabatt-gesetz und Zugabeverordnung im Juni 2001 eine wichtige rechtliche Rahmenbedin-gung für diese Entwicklung geschaffen (vertiefend zum CRM Kreutzer, 2009).

Die Entwicklungen der letzten Jahrzehnte wirken in der gegenwärtigen Unterneh-mensrealität immer noch nach. Die Anforderungen der Kunden und der breitenÖffentlichkeit hinsichtlich der unternehmerischen Verantwortung haben sich u. a. inder Diskussion um die Corporate Social Responsibility (CSR) von Unternehmenniedergeschlagen. Mit CSR ist die von den Unternehmen wahrgenommene sozialeVerantwortung gemeint, die den freiwilligen, von Unternehmen übernommenenBeitrag zu einem nachhaltigen Wirtschaften beschreibt, der über die bloße Orientie-rung an den gesetzlichen Vorschriften hinausgeht (vgl. grundlegend hierzu Wied-mann/Fritz/Abel, 2004; weiterführend Wüst/Kreutzer, 2012). Ein Beispiel hierfür istetwa die Bildungsinitiative business@school der Boston Consulting Group, die jedes Jahr ca. 1.000 Schüler bei der Entwicklung einer eigenen Geschäftsidee begleitet (vgl. business-at-school.de). Ein anderes Beispiel liefert das Unternehmen Henkel als offi-zieller Partner des Wissenschaftsjahrs 2012 „Nachhaltigkeit/Zukunftsprojekt Erde“,das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung initiiert wird (vgl. Henkel,2012).

Gleichzeitig spüren fast alle Unternehmen die Auswirkungen der Globalisierung.Diese zeigt sich in der Abwanderung ihrer Kunden zu ausländischen Anbietern, dersteigenden Nachfrage nach knappen Rohstoffen sowie in der Konkurrenz durchProdukte und Dienstleistungen aus Niedriglohnländern (bspw. Kinderspielzeug undTextilien aus China und Software-Entwicklung und Call-Center-Services aus Indien).Gleichzeitig eröffent die Globalisierung den Unternehmen die Möglichkeit, in ande-ren Ländern (kostengünstiger) zu produzieren oder dort die eigenen Leistungen zuverkaufen. So exportierte Deutschland 2011 erstmals für mehr als eine Billion € Pro-dukte ins Ausland (o. V., 8.2.2012).

1.1.3 Definition des Marketings

Heute wird Marketing angesichts der aufgezeigten Entwicklungen als ein Konzeptder marktorientierten Unternehmensführung gekennzeichnet (vgl. Becker, 2009,S. 1; Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, S. 13; Homburg/Krohmer, 2012, S. 8). Hier- bei ist Markt nicht allein als Synonym für „Absatzmarkt“ zu verstehen, sondern alsAusdruck für alle Bereiche, in denen ein – über marktliche Mechanismen – geregelterAustausch mit anderen Leistungsträgern stattfindet. Dieser Austausch erfolgt in denfolgenden Bereichen:




1.1

13

Absatzmarkt , konkretisiert durch Unternehmen und/oder Konsumenten als Ab-nehmer einerseits sowie der Wettbewerber andererseits

Beschaffungsmarkt , bspw. zum Erwerb von Rohstoffen, Energie, Zulieferteilen,

Maschinen, aber auch zur Gewinnung von Kapital, Lizenzen und Mitarbeitern

Darüber hinaus sind weitere Interessengruppen (Stakeholder) zu berücksichtigen,deren Einfluss auf das Unternehmensgeschehen nicht zu vernachlässigen und ggf.aktiv zu gestalten ist (bspw. durch PR- und Lobbyarbeit):

Allgemeine Öffentlichkeit (bspw. hinsichtlich der Akzeptanz von Atomenergieoder Windrädern, Gen-Produkten, neue Technologien)

Gesetzgeber (etwa bzgl. rechtlicher Rahmenbedingungen für Forschung undIndustrieansiedlung, bspw. durch Subventionen oder Steuervorteile, Schutz vonErfindungen etc.)

Kooperationspartner (bspw. zur gemeinsamen Erschließung von Auslandsmärk-ten, einer kooperativen Produktentwicklung oder grundlegenden Forschungsko-

operationen)

Abb. 1/4: Pyramide des MarketingsQuelle: nach Becker, 2009, S. 4

Marketing-Ziele

„Bestimmung der Wunschworte“

Marketing-Strategien

„Festlegung der Route zuden Wunschworten“

Marketing-Instrumente

„Wahl der

Beförderungsmittel“

Wo wollen wir hin?

Wie kommen wir dorthin?

Was müssen wir dafür einsetzen?

1. Ebene

2. Ebene

3. Ebene

Bei der weiteren Beschreibung des Marketings ist eine Orientierung an einer Pyra-mide sinnvoll (vgl. Abb. 1/4), in deren Spitze die Marketing-Ziele zu definieren sind,die gleichsam die zu erreichenden „Wunschorte“ festlegen (vgl. Kapitel 2). Zur Errei-chung dieser Ziele stellt das Marketing verschiedene Strategien bereit, die als „Rou-ten zum Ziel“ verstanden werden können (vgl. Kapitel 4). Diese wiederum beeinflus-sen nachhaltig den Einsatz der sogenannten Marketing-Instrumente , wobei von der




14

„Wahl der Beförderungsmittel“ gesprochen werden kann (vgl. Kapitel 5; vgl. Becker,2009, S. 4). Diese Instrumente werden i. d. R. in folgende Kategorien unterteilt:

Produkt- und Programmpolitik Preis- und Konditionenpolitik

Kommunikationspolitik Distributionspolitik

Meines Erachtens ist die Beschränkung auf diese Kategorien des sogenannten Mar-keting-Mix – häufig auch als „4 Ps“ (Product, Price, Promotion, Place) bezeichnet –zu kurz gedacht. Aufgrund einer Vielzahl von Entwicklungen, bspw. des steigendenDienstleistungsanteils an der Wertschöpfung einer Volkswirtschaft wie Deutschlandund der zunehmenden Relevanz des Services zur Differenzierung des eigenen Ange- botes von Wettbewerbern, ist die Zeit reif für die Aufnahme eines „5. Ps“ im Marke-

ting-Mix. Dieses P steht für People und soll die immer größer werdende Bedeutungder Mitarbeiter eines Unternehmens für dessen Erfolg zum Ausdruck bringen. Folg-lich gestaltet sich der weiterentwickelte Marketing-Mix in Form eines Marketing-Diamanten , wie in Abb. 1/5 gezeigt. Da der gesamte Einsatz der Mix-Instrumentevon der Kreativität, Motivation und dem Leistungspotenzial „des Personals“ abhän-gig ist, gebührt der Personalpolitik dabei m. E. dort sogar die zentrale Position.

Abb. 1/5: Marketing-Diamant

Personal-politik

Preis- und

Konditionenpolitik

Kommunikations-

politik

Distributions-

politik

Produkt- und

Programmpolitik




1.1

15

1.1.4 Arten des Marketings

Die Grundorientierung des Marketings, die mit den zugrunde liegenden Werten und

Prinzipien auch als Marketing-Philosophie bezeichnet wird, sowie die bereits kurzangesprochenen Strategien und Instrumente des Marketings können aufgrund ihrergenerellen Relevanz praktisch in jedem Unternehmen zum Einsatz kommen. Ummögliche Unterschiede herauszuarbeiten, ist es notwendig, verschiedene Arten desMarketings zu kennzeichnen.

Differenzierung nach der Gewinnerzielungsabsicht von Unternehmen

Hinsichtlich einer vorhandenen Gewinnerzielungsabsicht eines Unternehmens istzwischen dem sogenannten Business- bzw. kommerziellen Marketing und dem Non-Profit- bzw. nicht-kommerziellen Marketing zu unterscheiden. Wenn bei einem Un-ternehmen eine Gewinnerzielungsabsicht vorliegt, spricht man vom Business-

Marketing. Die Marketing-Methoden werden mit dem Ziel ausgewählt und einge-setzt, für das Unternehmen einen Gewinn zu erwirtschaften. Ganz anders sieht es beiNon-Profit-Unternehmen aus, die u. a. folgende Ziele verfolgen können (vgl. grund-legend Raffée/Wiedmann, 1995; Raffée/Fritz/Wiedmann, 1994; zum Kirchenmarke-ting Raffée, 1998; zum Marketing für den öffentlichen Sektor Hohn, 2006):

Soziale Ziele , wie bspw. bei der Aktion Mensch (u. a. Betreuung von behindertenMenschen), bei UNICEF (weltweite Linderung der Not von Kindern), Amnesty In-ternational (Hilfe für Gefangene), beim Bundesministerium für Gesundheit (bspw.zum Alkohol- und Nikotin-Missbrauch oder zur AIDS-Prävention)

Umweltbezogene Ziele , wie bei BUND , Greenpeace , WWF Glaubensbezogene Ziele , etwa bei den Kirchen Bildungs- und Kulturziele , z. B. bei Museen, Theatern, Hochschulen Politische Ziele , so bei Parteien, Gewerkschaften, Verbänden

Bei diesen Institutionen steht keine Gewinnerzielung im Mittelpunkt. Es wird viel-mehr eine Veränderung von Verhaltensweisen angestrebt und/oder die Generie-rung von Spenden (Fundraising), mit deren Hilfe auf Missstände aufmerksamgemacht und diese beseitigt werden sollen. Bei diesen Organisationen spricht mandeshalb vom Non-Profit-Marketing.

Differenzierung nach dem fokussierten Markt

In Abhängigkeit davon, ob sich der Einsatz der Marketing-Instrumente auf den Ab-satzoder den Beschaffungsmarkt ausrichtet, wird konsequenterweise zwischenAbsatz- und Beschaffungs-Marketing unterschieden. Im Gegensatz zum Absatz-Marketing steht beim Beschaffungs-Marketing der Zugang zu Ressourcen im Mit-telpunkt, die ein Unternehmen für seine Wertschöpfung benötigt. Dies können be-sonders qualifizierte Mitarbeiter (für Verwaltung und Lehre) sein, die im Zuge einesHochschul-Marketings gezielt gewonnen werden. Oder es geht um die Nutzung vonTechnologien, die Gewinnung von Wirtschaftsförderungsmaßnahmen und Steuer-vorteilen zur Unternehmensansiedlung oder um die langfristige Erschließung zentra-ler Rohstoffquellen.




16

Eine weitere Differenzierung orientiert sich an den unterschiedlichen Absatzmärktenselbst. Stehen Konsumenten im Fokus, so wird vom Business-to-Consumer-Marketing (BtC oder B2C) gesprochen. Beispiele hierfür sind etwa McDonald´s und

Aldi , die mit ihrem Marketing primär den Konsumenten ansprechen. Ist das Marke-ting dagegen auf Unternehmen als Kunden ausgerichtet, wird dies als Business-to-Business-Marketing (BtB oder B2B) bezeichnet. Dies ist bspw. der Fall in der Bezie-hung zwischen Volkswagen und seinen Zulieferern, konkret Continental für Reifen undBosch für die Fahrzeugelektronik (vgl. weiterführend Werani/Gaubinger/Kinder-mann, 2006; Godefroid/Pförtsch, 2008; Backhaus/Voeth, 2010; Eckardt, 2010).

Differenzierung gemäß der internen oder externen Ausrichtung des Marketings

Während die Ausrichtung des Marketings insb. auf den Markt, aber auch auf dieanderen Felder der Mikro- und Makro-Umwelt und damit das externe Marketing

für die große Mehrheit der Unternehmen bereits an der Tagesordnung ist, besteht beivielen Unternehmen hinsichtlich des internen Marketings oder des Marketingsnach innen noch ein großer Nachholbedarf. Durch eine solche Ausrichtung des Mar-ketings nach innen, hier insb. der unternehmerischen Kommunikation, sind Mitar- beiter über die strategische Ausrichtung und die zentralen Ziele des Unternehmensfrühzeitig zu informieren, damit jene über existenzielle Entscheidungen des Unter-nehmens (etwa bzgl. Personalabbau und Standortverlagerung) nicht erst aus derPresse erfahren. Demotivierend für die Mitarbeiter (bspw. in einem Customer-Service-Center) ist es, wenn diese nicht im Vorfeld mit Hinweisen auf geplante Wer- beaktionen versorgt werden, sodass anrufende Kunden besser informiert sind als die

betreuenden Mitarbeiter (vgl. vertiefend Kreutzer, 2009, S. 154–159). Aufgrund dessteigenden Wettbewerbsdrucks und des damit verbundenen „Werbens um jedeneinzelnen Kunden“ wird die Bedeutung des internen Marketings in Zukunft nochsteigen, weshalb die Personalpolitik als eigenständiges Instrument in den Marke-ting-Diamanten integriert wurde (vgl. Abschnitt 5.5).

1.1.5 Tauschobjekte im Marketing

Für die Ausgestaltung des Marketings ist es wichtig, zwischen verschiedenen Artenvon Tauschobjekten (i. S. der Gegenstände der marktlichen Austauschprozesse) zuunterscheiden. Deren Charakteristika haben einen entscheidenden Einfluss auf denEinsatz der verschiedenen Marketing-Methoden. Dabei werden die Tauschobjektenach folgenden Kriterien differenziert:

Inhalt/Verwendungsart Art der Informationsbeschaffung Kaufverhalten Ausmaß des Produktinteresses Markierung/Branding




1.1

17

1.1.5.1 Differenzierung der Tauschobjekte

nach Inhalt/Verwendungsart

Hinsichtlich Inhalt/Verwendungsart ist zwischen Konsum- und Industriegütern(auch Sachleistungen genannt) einerseits und Dienstleistungen andererseits zu un-terscheiden. Bei Konsumgütern handelt es sich um körperliche Produkte, die Einzel-personen oder private Haushalte kaufen, um sie einer konsumtiven Verwendung zuzuführen. Das bedeutet, dass diese Produkte für den eigenen Ge- oder Verbrauch bestimmt sind und keiner gewerblichen Nutzung unterliegen. Hierzu gehörenWaschmittel und Textilien ebenso wie das private Smartphone und der selbstgenutz-te PKW.

Um Industriegüter (teilweise auch Investitionsgüter genannt) handelt es sich, wenndie von Einzelpersonen oder Organisationen erworbenen, körperlichen Produkte zur

Erzeugung von Sach- oder Dienstleistungen eingesetzt werden (vgl. Backhaus/Voeth,2010, S. 3–6; Werani, 2006, S. 5). Hier handelt es sich um eine produktive Verwen-dung. Beispiele hierfür sind Produktionsanlagen und Fabrikgebäude, aber auchWaschmittel, Textilien, Smartphones und PKW, die in Produktionsprozesse einge- bunden sind. Es wird deutlich, dass es Industriegüter gibt, die „von Natur aus“ fürden gewerblichen Einsatz bestimmt sind, wie bspw. Produktionsanlagen und Fabrik-gebäude. Diesbezüglich spricht man von geborenen Industriegütern. Bei den ande-ren Beispielen hängt die Zuordnung zum Konsum- oder Industriegut von der Artdes Einsatzes ab. Kauft eine Wäscherei Waschmittel, ein Krankenhaus weiße Kittel,ein Beratungsunternehmen TV-Geräte für Schulungszwecke und die Deutsche Post

PKW für die Briefzusteller, dann handelt es sich um Industriegüter. Genauer gesagtsind dies gekorene Industriegüter , weil erst die Art der Verwendung aus dem Pro-dukt ein Industriegut macht. Ein Spezifikum von Industriegütern liegt darin, dass essich bei diesen um einen abgeleiteten Bedarf handelt, d. h., die beschafften Leistun-gen sind abhängig vom Endprodukt des kaufenden Unternehmens (bspw. vom Leis-tungsangebot der Wäscherei oder den Dienstleistungen, die die Deutsche Post anbietet).

Bei Dienstleistungen handelt es sich um nicht-gegenständliche Güter , wie bspw.die Beratung eines Unternehmens, die Inanspruchnahme eines Friseurs, den Besucheines Restaurants, die Entwicklung einer Werbekampagne, die Stadtreinigung oder

das Unterrichten von Studenten. Die genannten Beispiele zeigen, dass auch Dienst-leistungen einer produktiven oder einer konsumtiven Verwendung zugeführt wer-den können, je nachdem, ob bspw. ein Restaurantbesuch zu einem privaten Rendez-vous oder als Geschäftsessen erfolgt. Einige Besonderheiten der Dienstleistungenliegen darin, dass sie in hohem Maße personenabhängig sowie i. d. R. nicht „lagerfä-hig“ sind (etwa die Beratung eines Rechtsanwalts) und häufig erst zum Zeitpunktdes Verbrauchs erzeugt werden (bspw. bei Schulungen oder beim Friseur). Es wirdvom „uno-actu“-Prinzip gesprochen, da der Prozess ohne Unterbrechung, quasi ineinem Akt erfolgt (vgl. vertiefend zum Dienstleistungs-Marketing Haller, 2012, S. 8 f.;Bieberstein, 2006; Meffert/Bruhn, 2009).




18

1.1.5.2 Differenzierung der Tauschobjekte nach Art

der Informationsbeschaffung

Tauschobjekte können auch danach unterschieden werden, in welcher Form Informa-tionen über sie beschafft werden können. Bei einem Suchgut (auch Inspektionsgut;engl. „search good“) kann ein potenzieller Käufer bspw. schon vor dem Kauf Kennt-nisse über die Qualität des Angebotes erlangen. So genügt ein Blick in den Koffer-raum eines PKWs, um dessen Größe festzustellen.

Von einem Erfahrungsgut (engl. „experience good“) spricht man, wenn die Qualitäterst nach dem Gebrauch festgestellt werden kann. Dies ist etwa beim Einsatz einesTablet-PCs oder eines Smart-TVs der Fall, weil sich die Vor- und Nachteile dieserGüter erst im täglichen Einsatz offenbaren. Auch die Qualität der Dienstleistungeines Friseurs kann erst im Anschluss daran ermittelt werden. Hier können die Nut-

zer folglich erst im Zuge der Inanspruchnahme von Leistungen Lerneffekte erzielen,die sich auf zukünftiges Kaufverhalten auswirken.

Beim Vertrauensgut (engl. „credence good“) handelt es sich um Sach- oder Dienst-leistungen, deren Qualität auch nach dem Kauf bzw. nach der Verwendung nichtsicher festgestellt werden kann. Dies ist bspw. bei der Einnahme von Nahrungser-gänzungsmitteln wie Vitaminen, dem Abschluss einer Krankenversicherung oder beimedizinischen Therapien der Fall.

Die Relevanz dieser Klassifizierung liegt darin, dass die Informationsbeschaffung beim Erwerb von Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgütern ganz unterschiedlich

ausfällt, um zu einer guten Kaufentscheidung zu kommen (vgl. Gabler, 2005, S. 913,1480, 3202). Dem haben Unternehmen in ihrer Kommunikation entsprechend Rech-nung zu tragen.

1.1.5.3 Differenzierung der Tauschobjekte nach Kaufverhalten

Hinsichtlich des Kaufverhaltens lassen sich ebenfalls verschiedene Kategorien unter-scheiden (vgl. bspw. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, S. 102–105). Es gibt Impuls-käufe (auch Spontankäufe genannt), bei denen sich der Kunde – i. d. R. angeregtdurch das konkrete Angebot – spontan und damit ungeplant für einen Kauf ent-

scheidet. Hierzu sollen nicht nur die Angebote von Süßigkeiten in der sogenannten„Quengelzone“ an den Kassen im Handel beitragen, sondern auch Zweitplatzierun-gen von Produkten. Das Leistungsversprechen von Tchibo , „jede Woche eine neueWelt“, soll neugierig machen und Kunden ebenfalls zu spontanen Käufen motivie-ren, weil die heute angebotenen Produkte in der nächsten Woche schon nicht mehrim Angebot sein werden. Da viele Millionen Konsumenten jede Woche bei Tchibo „vorbeischauen“, mit der Bereitschaft, bei passenden Angeboten „zuzuschlagen“,kann man m. E. von einem nur scheinbar widersprüchlichen geplanten Impulskauf sprechen, weil tatsächlich die Bereitschaft zum impulsiven Kaufen geplant wurde(vgl. zusammenfassend Tab. 1/2).




1.1

19

Tab. 1/2: Kennzeichnung von Angeboten nach Kaufverhalten

Kriterium Impulsprodukte ConvenienceGoods

ShoppingGoods

Specialty Goods

Planungs-intensität

Keine Planung Gering Hoch Hoch

Finanzieller Einsatz

Gering Gering Hoch Hoch

Kaufhäufigkeit Abhängig vom Angebot

Regelmäßig Selten Selten

Habitualisie-rungsgrad Unterschiedlich Hoch

Gering Sorgfältiger Vergleich der Angebote

Offen für Kauf-impulse undInformationen

Gering Intensive Su-che nach ei-nem bereitsbekannten An-bieter/Produkt

Preisvergleichbzgl. des glei-chen Angebo-tes

Angebots-präferenz

Keine Gegeben Offen für pas-sende Angebote

Gegeben

Ziel des Käu-fers vor demKauf

Keines Bequemlichkeitim Einkauf

Einkaufen ausSpaß

Suche nach ei-nem bestimmten Angebot

Beispiele Kaugummi Marmelade Tchibo-

Produkte

Viele Lebens-mittel

Süßigkeiten Zigaretten Tageszeitung

Möbel Zum Teil Klei-

dung Schuhe Elektroartikel PKW

Möbel Zum Teil Klei-

dung Schuhe Elektroartikel PKW

Konsequenzenaus Anbieter-sicht

Auffallende,ansprechende Angebots-präsentationam POS

„Funke“ sollspontan über-springen

Starke Markehilfreich

Hohe Erhält-lichkeit (Ubi-quität)

Einkaufs-widerständeabbauen

Service/Be-ratung nichtrelevant

Selektive Ver-triebswegemöglich

Aufmerksam-keit am POSerregen

Service/Bera-tung wird z. T.erwartet

Selektive Ver-triebswegemöglich

Service/Bera-tung wird nichtunbedingt er-wartet, da Prä-ferenzen vor-liegen

Eher Auswahl-bestätigunghilfreich




20

Bei Convenience Goods handelt es sich um Produkte, bei denen die Bequemlichkeitim Einkauf im Mittelpunkt steht. Allerdings wird der gleiche Begriff auch für Pro-dukte verwendet, bei denen die Bequemlichkeit in der Zubereitung angesprochen

ist (bspw. Fertiggerichte, Tiefkühlpizzas, Tütensuppen); diese sind hier jedoch nichtgemeint. Da der Konsument die erstgenannten Produkte regelmäßig kauft, möchte erkeinen großen Such- und Auswahlaufwand betreiben. Deshalb werden diese Produk-te gewohnheitsmäßig bzw. habitualisiert gekauft. Habitualisiert bedeutet dabei, dassder Kaufvorgang zur Routine, zur Gewohnheit (engl. „habit“) geworden ist. So ver-gleicht ein Konsument nicht bei jedem Joghurtkauf wieder von neuem, welche Mar-ke, mit welchem Fettgehalt, in welcher Verpackungsgröße, mit welcher Geschmacks-richtung etc. zu wählen ist. Man greift zu Fruchtzwerge oder Landliebe oder entschei-det sich für Weihenstephan – weil man dies schon häufiger getan hat und zufriedenwar. Die Habitualisierung des Verhaltens führt, wie in anderen Feldern auch, zu

einer Komplexitätsreduktion und spart dadurch Zeit und „geistige Energie“. AusAnbietersicht ist es hier wichtig, dass diese Produkte leicht zu finden und möglichstimmer vorrätig sind. Eine gleichbleibende Qualität und eine vertrauensbildendePreisstrategie tragen zusätzlich zur gewünschten Habitualisierung bei.

Viele Convenience Goods gehören zu der Gruppe der Fast Moving ConsumerGoods (FMCGs). Hierbei handelt es sich um „schnelldrehende“ Konsumgüter. Diessind Produkte, die nur eine kurze Verwendungszeit haben (wie bspw. Lebensmittel,Körperpflegemittel, Tierfutter, Getränke) und deshalb eine hohe Kaufhäufigkeitaufweisen. Davon zu unterscheiden sind die Durable Goods i. S. der langlebigenKonsumgüter, wie bspw. TV-Geräte, Handys und Tablet-PCs.

Bei Shopping Goods , die seltener gekauft werden und häufig auch im höherenPreissegment liegen (bspw. Anzüge, Schuhe, Möbel), ist der Kunde bereit, für dasEinkaufen Zeit und Energie zu investieren. Er vergleicht verschiedene Angebote,sucht unterschiedliche Einkaufsstätten auf und ist offen für Informationen und Bera-tung. Sein Präferenzsystem steht noch nicht fest. Deshalb können eine ansprechendeProduktpräsentation und ein guter Service am POS zur Ausbildung dieser Präferen-zen beitragen. POS steht für Point of Sale i. S. des Verkaufspunktes, bspw. in einemEinzelhandelsgeschäft. Teilweise wird auch vom POP als Point of Purchase i. S. desKaufpunktes gesprochen. Der Unterschied zu den Specialty Goods liegt lediglichdarin, dass bei Letzteren das Präferenzsystem des Kunden schon ausgebildet ist. Dasheißt, der Kunde hat sich bspw. für Schuhe der Marke Camper entschieden und suchtdiese jetzt in verschiedenen Handelsformaten. Findet er sie in einem Schuhgeschäftnicht, geht er ins nächste. Allerdings darf man die Geduld des Kunden nicht über-strapazieren. Wenn die Produkte zu selten zu finden sind, kann das auch als man-gelnde Attraktivität des Produktes interpretiert werden und zu einem Überdenkender eigenen Präferenzen führen.

Wichtig ist, sich bewusst zu machen, dass diese Klassifizierungen nur Tendenzendarstellen, die im Zuge einer Marktsegmentierung für die Definition von Zielgrup-pen relevant sind (vgl. Abschnitt 4.2.2.3). Für Einzelpersonen oder bestimmte Grup-




1.1

21

pen können bspw. auch Lebensmittel zum Specialty Good werden, wenn ganz be-stimmte Anbieter präferiert werden (bspw. Saucenfonds von Lacroix oder Mehl vonDemeter). Es kann auch passieren, dass ein bisher auf Bequemlichkeit basierender

Kaufvorgang auf einmal mit mehr Sorgfalt und Bedacht vollzogen wird, weil bspw. bestimmte Lebensmittel durch Lebensmittelskandale (Stichwort Gammelfleisch) inVerruf kommen. Es ist auch schon vorgekommen, dass jemand eigentlich nur Erd- beeren kaufen wollte und mit einem Gebrauchtwagen zurück kam (ein eher untypi-sches Beispiel für einen Spontankauf!).

1.1.5.4 Differenzierung der Tauschobjekte nach dem Grad

des Produktinteresses

Angebote können auch nach dem Grad des Produktinteresses seitens der Kunden

unterschieden werden (vgl. Schneider, 2004, S. 31). Hierbei wird zwischen Low- undHigh-Interest-Produkten differenziert. Low-Interest-Produkte sind Güter des tägli-chen Bedarfs, denen durch die Kunden – auch aufgrund der häufig niedrigen Preis-stellung – keine hohe Bedeutung beigemessen wird. Hierzu zählen bspw. Marmela-de, Margarine und Fruchtsaft. High-Interest-Produkte sind dagegen solche, denender Kunde aus verschiedenen Gründen eine höhere Aufmerksamkeit schenkt (vgl.Tab. 1/3).

Tab. 1/3: Kennzeichnung von Angeboten nach Produktinteresse

Kriterium Low-Interest-Produkte High-Interest-Produkte

Subjektiv empfundenes Kaufrisiko Niedrig Hoch

Höhe des finanziellen Aufwandes Niedrig Hoch

Sichtbarkeit des Konsums nachaußen

Niedrig Hoch

Beeinflussbarkeit der Kaufent-scheidung

Gering Hoch

Beispiele Süßigkeiten Strom Margarine

PKW Oberbekleidung Geldanlagen Urlaubsreisen IT-Anlagen Hochschule

Konsequenzen aus Kundensicht Schwache Aktivierung Oberflächliche Beschäf-

tigung mit Produktinfor-mationen

Geringe Ich-Beteiligung

Hohe Aktivierung Aktive Informations-

beschaffung Hohe Ich-Beteiligung

Konsequenzen aus Anbietersicht Relevanz muss erst auf-gebaut werden

Anbieter kann auf aktivenKunden setzen




22

Eine besondere Bedeutung hat in den Augen der Kunden das Risiko einer Fehlent-scheidung. Je höher dieses ist, desto mehr Wert legt der potenzielle Käufer auf einensorgfältigen Entscheidungsprozess. Zu dieser Kategorie gehört häufig der Kauf von

höherwertiger bzw. „gewagterer“ Kleidung, von PKWs, von Haushaltselektronikund IT-Geräten, die mehrere Jahre genutzt werden. Dienstleistungen, wie Finanzan-lagen oder Versicherungen sowie die Wahl der Hochschule, gehören ebenfalls indiese Kategorie.

Allerdings gilt auch hier, dass diese Klassifizierung nur Tendenzen darstellt. So kön-nen Lebensmittel für besonders ernährungsbewusste Konsumenten auch High-Interest-Produkte darstellen, weil nur biologisch angebaute Produkte mit Gütesiegelkonsumiert werden. Dagegen kann Bekleidung von diesen allein nach Preis vomWühltisch gekauft werden.

Aus Unternehmenssicht ist diese Produktklassifizierung für die Frage relevant, wieviel Zeit und Energie der Kunde in die Beschäftigung mit dem Angebot investierenmöchte. Bei Low-Interest-Produkten ist die Bereitschaft dazu eingeschränkt.

1.1.5.5 Differenzierung der Tauschobjekte nach Markierung/Branding

Bevor auf die Markierung eingegangen wird, ist zunächst der Begriff der Markeselbst zu klären. Unter Marke wird hier ein Name oder Begriff – oft verbunden miteinem bestimmten Zeichen oder Symbol – verstanden, welcher bei den relevantenZielpersonen zu einer Differenzierung im Wettbewerb beitragen soll (vgl. ähnlich

Baumgarth, 2008, S. 6). Für die Inhaber der Markenrechte (Hersteller und/oderHandelsunternehmen) stehen bei der Markenführung folgende Ziele im Mittelpunkt:

Rechtlicher Schutz vor einer unautorisierten Verwendung der eigenen Marke Aufbau von Markentreue bei den Kunden durch Sicherstellung einer Wiederer-

kennbarkeit des eigenen Angebotes im Wettbewerbsumfeld Abhängig von der Art der Markenpositionierung können ggf. höhere Preise ver-

langt werden Schaffung der Möglichkeiten zu einer differenzierten Marktbearbeitung, weil

Marketing-Maßnahmen (bspw. Werbung, Verkaufsförderung) für durch die Mar-ke erkennbare Angebote erbracht werden

Für die Kunden sind folgende Funktionen der Marke relevant:

Identifikationsfunktion Eine Markierung ermöglicht den Kunden eine leichtere Wiedererkennung im Wa-renangebot und leistet dadurch eine Orientierungshilfe bei der Auswahl.

Qualitätsindikator Die Marke liefert – in Abhängigkeit ihrer Positionierung – einen Beitrag als Quali-tätsindikator. Dies reicht von H&M-Shirts (mit einfacher bis mittlerer Qualität) biszur Armani-Hose (mit einem hohen Qualitätsanspruch, bspw. hinsichtlich Materi-al und modischem Schnitt).




1.1

23

Vertrauensfunktion Marken können die Kaufunsicherheit reduzieren, wenn sie ein spezifisches Leis-tungsversprechen vermitteln. Dies kann von „günstig“ (etwa bei ja!-Produkten)

bis „extrem hochwertig“ (bspw. bei Dom Pérignon Champagne) reichen. Das Risikoeines Fehlkaufs wird dadurch reduziert.

Image-/PrestigefunktionKunden können – bei image- und prestigeträchtigen Marken – aus der Nutzungselbst in den eigenen Augen oder in denen der jeweiligen Bezugsgruppe einenpsychologischen Nutzen ziehen und sich dadurch gleichsam „erhöhen“. Dies ge-lingt bspw., wenn man eine Uhr der Marke Lange & Söhne oder eine TV-Anlagevon Loewe sein eigen nennt.

Die Marke kann somit durch die Art der Markierung bzw. des Branding einen wich-tigen Beitrag zur Differenzierung von Produkten leisten (vgl. vertiefend Abschnitt5.1.3). An dieser Stelle werden drei für den Einzelhandel in Deutschland besondersrelevante Klassen dargestellt (vgl. Haller, 2008, S. 224–226):

Markenartikel Handelsmarken No-Names

In Tab. 1/4 werden die zentralen Unterschiede dieser Klassen zusammengefasst. BeiMarkenartikeln handelt es sich um Produkte, die sich durch eine Markierung und/oder einen Markennamen auszeichnen und damit eine – häufig auch über Län-dergrenzen und über längere Zeitspannen hinweg – einheitliche Aufmachung auf-

weisen. Sie zeichnen sich durch eine hohe Qualität bzw. präziser durch einen hoheneigenen Qualitätsanspruch aus, der mit einer relativ hohen Preisstellung korres-pondiert. Das „relativ“ bezieht sich dabei auf die Wettbewerbsangebote. „Absender“der Markenartikel ist das herstellende Unternehmen , welches den Markenartikelkonzipiert und produziert bzw. produzieren lässt (deshalb auch Herstellermarke genannt). Die Mehrheit der bekannten Marken gehört zu den Markenartikeln, daderen Hersteller versuchen, die Zielpersonen durch umfassende Werbemaßnahmenfür ihre Produkte zu gewinnen.

Die Verantwortung für Handelsmarken liegt bei den Handelsunternehmen selbst.Die Handelsmarken werden häufig auch als die Markenartikel des Handels be-zeichnet, weil sie viele Merkmale erfüllen, die auch auf Markenartikel zutreffen (u. a.Markierung, eigener Markenname). Preislich und i. d. R. auch qualitativ sind sieunterhalb der Markenartikel angesiedelt. Allerdings versuchen sowohl die Discoun-ter wie auch die klassischen Lebensmittelhändler verstärkt, auch höherwertige Han-delsmarken aufzubauen. Bei Lidl werden diese unter der Marke Deluxe und bei Rewe unter der Marke Rewe Feine Welt positioniert.




24

Tab. 1/4: Kennzeichnung von Markenartikeln, Handelsmarken und No-Names

Kriterium Markenartikel Handelsmarken No-Names

Kennzeichnung Markierung/Mar-kenname für ein-zelne Produkte/Produktgruppen

Markenartikel sindoft Impulsgeber vonInnovationen, diedann oft „kopiert“werden

Markierung/Mar-kenname für ein-zelne Produkte/Produktgruppen

„Kopieren“ häufigerfolgreiche Mar-kenartikel

Markierung für eineVielzahl von Pro-dukten aus unter-schiedlichen Kate-gorien

Einzelprodukteinnerhalb der Kate-gorien tragenkeinen eigenenMarkennamen

„Kopieren“ häufig

erfolgreiche Mar-kenartikel

Relative Qualität/Qualitätsanspruch

Hohe/höchsteQualität

Mittlere bis hoheQualität

Unter Umständenschwankende Qualität

Relative Preis-stellung

Hohe/höchste Preise Mittlere bis hohePreise

Niedrigste Preise

Erhältlichkeit In der Regel in ver-schiedenen Vertriebs-kanälen

Konzentration auf einen Vertriebskanaloder auf Kanäle einer Handelsgruppe

Konzentration auf einen Vertriebskanaloder auf Kanäle einer Handelsgruppe

„Absender“ desProduktes Hersteller Handel Handel

Zielsetzung desAbsenders

Sicherstellung der Wiedererkennungdes eigenen Ange-botes

Differenzierung deseigenen Angebotesim Wettbewerbs-umfeld von Herstel-lern und Handel

Emotionale Auf-ladung des Ange-

botes Bindung des Kun-

den an das eigeneProdukt

Habitualisierungdes Kaufverhaltensbzgl. des eigenen Angebotes


Differenzierung deseigenen Angebotesim Umfeld anderer Händler und ge-genüber Herstellern

Emotionale Aufla-dung des Angebo-

tes Bindung des Kun-

den an den eige-nen Vertriebskanal

Habitualisierungdes Kaufverhaltensbzgl. des eigenenVertriebskanals

Höhere Wertschöp-fung durch Eigen-konzeption der Marke


Differenzierung deseigenen Angebotesim Umfeld anderer Händler

Dominante Kom-munikation desPreisvorteils

Bindung des Kun-den an den eige-nen Vertriebskanal

Habitualisierungdes Kaufverhaltensbzgl. des eigenenVertriebskanals

Antwort des Han-dels auf die Ange-bote der Discounter




1.1

25

Kriterium Markenartikel Handelsmarken No-Names

Beispiele Lange & Söhne Boss

Brax Bugatti Coca-Cola Eastpack Gucci Head & Shoulders iPad Marlboro Miele Montblanc Nivea Nutella Pampers Persil Rama Rolex Swarovski Riedel Tempo

Tommy Hilfiger

Aldi: Tandil,Knusperone-Müsli,

FIF, Romeo,Cachet Anson´s, Peek &

Cloppenburg:Christian Berg,McNeal, Abrams

C&A: Westbury DM-Markt: Balea,

Das gesunde Plus,alverde

Galeria-Kaufhof:Redwood, Miss H,Mark Adam New York, Rover &Lakes

Lidl: AquaPur,Cassetti, Ernesto

Obi: Obi-Montana,Obi-Classic

Penny: Paradiso,Weidestern

Edeka:Gut&Günstig

Kaiser´s: A&P (Attraktiv & Preis-wert)

Rewe: ja!

Ein entscheidender Unterschied zu den Markenartikeln liegt im Distributionskanal,d. h. in den Vertriebsstätten, in denen die Produkte angeboten werden. WährendMarkenartikel i. d. R. eine hohe Erhältlichkeit – auch über verschiedene Vertriebs-

formen hinweg – anstreben, ist die Erhältlichkeit von Handelsmarken auf den „he-rausgebenden“ Handelskanal beschränkt bzw. auf die zu einem Handelskonzerngehörenden Unternehmen. So ist die Handelsmarke Christian Berg nur bei Anson´s und Peek & Cloppenburg verfügbar, die gesellschaftsrechtlich verbunden sind. Überstarke Handelsmarken verfügt auch Aldi mit Tandil , einem sehr erfolgreichen Voll-waschmittel.

Die dritte Kategorie stellen No-Names dar, die auch Generics, „Weiße“, markenloseArtikel, Private Brands, Eigenmarken oder Gattungsmarken genannt werden. Hier- bei handelt es sich um eine übergreifende Namensgebung für ein Sortimentsteil desHandels. In diesen wird häufig nur ein Produkt aus verschiedenen Kategorien auf-

genommen, von Apfelmus über Kartoffelchips, Katzenfutter, Mehl, Milch, Papierta-schentücher bis zu Zitronentee und Zucker. Die auf den ersten Blick irreführendeBezeichnung „No-Names“ wird nachvollziehbar, wenn man sieht, dass das einzelneProdukt eben nur „Mehl“ oder „Zucker“ heißt, und nicht Aurora oder Südzucker , odereben „Papiertaschentuch“ und nicht Tempo oder Zewa-Softies. Eine Markierung isthier somit nur produktgruppenübergreifend gegeben. Das Produktprogramm um-fasst bei Rewe 300 ja!-Artikel und bei Edeka über 1.000 Gut&Günstig-Produkte und istdie Antwort der etablierten Lebensmittelketten auf den Siegeszug der Discounter(vgl. Rewe, 2012; Edeka, 2012; vgl. Abb. 1/6). Ein konkretes Qualitätsversprechen




26

wird nur z. T. gegeben, weil die Lieferanten durchaus wechseln können. Der heraus-gestellte Kundenvorteil ist eindeutig der relativ niedrige Preis.

Abb. 1/6: Beispiel für No-Names von Rewe (ja!)

Handelsunternehmen versuchen mit Handelsmarken und No-Names, drei zentraleZiele zu erreichen. Zunächst soll die Bindung der Kunden an die eigenen Vertriebs-kanäle erhöht werden. Gleichzeitig wird angestrebt, sich dadurch im Wettbewerb

gegenüber anderen Handelsunternehmen zu profilieren und eigene Qualitäts- oderPreispositionen aufzubauen. Zusätzlich wird eine Ertragsverbesserung anvisiert,indem viele Funktionen der Markenführung selbst übernommen werden (vgl. Haller,2008, S. 224–226; Baumgarth, 2008, S. 360). Auch wenn bei Handelsmarken und No-Names der Handel „Absender“ des Produktes ist, so bedeutet dies nicht, dass dieHandelsunternehmen selbst Hersteller der Produkte sind. Entweder kaufen sie kos-tengünstig „undercover“ Produkte der etablierten Markenartikel-Hersteller, um sieunter eigenem Branding preisgünstig anzubieten, oder sie binden Drittlieferantenein. Es gibt viele Versuche, die Marken hinter den Handelsangeboten zu identifizie-ren, woran die Markenartikel-Hersteller natürlich nicht interessiert sind. Zu einer

Transparenz bzgl. der relativen Produktqualität leisten die monatlichen Tests derStiftung Warentest einen wichtigen Beitrag. Bei diesen hersteller- und anbieterunab-hängigen vergleichenden Warentests erreichen immer wieder auch No-Names oderHandelsmarken gute oder sehr gute Beurteilungen (vgl. Stiftung Warentest, 2011,S. 25). Sie schneiden z. T. sogar besser ab als die häufig sehr viel teureren Markenar-tikel, weshalb eine Positionierung von diesen drei Produktklassen bzgl. ihrer Qualitätsehr unterschiedlich ausfällt (vgl. Abb. 1/7).




1.1

27

Abb. 1/7: Relative Qualitäts- und Preis-Positionierung unterschiedlicher Produktklassen

N i e d r i g

R e l a t i v e Q u a l i t ä t

H o c h

Niedrig Relativer Preis Hoch

No-Names MarkenartikelHandelsmarken

N i e d r i g

R e l a t i v e Q u a l i t ä t

H o c h

Niedrig Relativer Preis Hoch

No-Names MarkenartikelHandelsmarken

Immer mehr Konsumenten wurden deshalb in ihrer Kaufentscheidung verunsichertund waren seit 2000 immer weniger bereit, den Preisaufschlag für Markenartikel zu

bezahlen. Die Loyalität gegenüber Markenartikeln ist vor diesem Hintergrund biszum Jahr 2005 gesunken. Seit 2005 ist allerdings ein gegenläufiger Trend sichtbar, derdazu geführt hat, dass im Jahr 2011 24,1 Mio. (37,3 %) der deutschen Bevölkerungüber 14 Jahre den Kauf von Markenartikeln für „lohnenswert“ halten. 17,9 Mio(27,7 %) sehen das dagegen nicht so, und 22,6 Mio. (35 %) sind „unentschieden“ (IfDAllensbach, 2012).

Es stellt sich die Frage, warum Konsumenten nicht nur noch preisgünstigere Han-delsmarken und No-Name-Produkte kaufen, wenn objektive Testergebnisse à laStiftung Warentest immer wieder deren hohe Qualität beweisen, sei es bei Lebensmit-teln, bei Elektrogeräten oder Bekleidung. Die Antwort auf diese Frage ist ganz ein-fach: Weil es beim Kauf eines Produktes nicht allein auf dessen Grundnutzen , d. h.den technisch-funktionalen Leistungsbeitrag , ankommt. Der Grundnutzen bei Seifeist die Reinigungsfunktion, der von Bekleidung eine Schutz- und Wärmefunktion,der einer Uhr ist die Möglichkeit, die aktuelle Zeit abzulesen, der eines Autos, mög-lichst sicher und geschützt von A nach B zu gelangen. In der heutigen Zeit erbringenfast alle Produkte diesen Grundnutzen. Folglich reicht deren Erfüllung für eine er-folgreiche Positionierung von Angeboten in Käufermärkten nicht aus. Deshalb istzum Grundnutzen der sogenannte Zusatznutzen hinzugekommen, der auch als




28

ästhetischer Nutzen oder als Prestige- und Geltungsnutzen bezeichnet wird. Heutewird die Produktwahl immer stärker durch den Zusatznutzen dominiert.

Es macht in den Augen vieler Kunden, und nur darauf kommt es an, einen großenUnterschied, ob auf einer Daunenjacke sichtbar das Branding Abrams von Anson´s zusehen ist oder das von Tommy Hilfiger , BOSS oder Armani. Für diesen Unterschied,selbst bei identischer Grundnutzenerfüllung, ist der Kunde vielfach bereit, ein mehroder weniger hohes Preis-Premium , d. h. einen Preisaufschlag, zu bezahlen. Gründedafür können sein, dass er sich in letzterem Produkt wohler fühlt und/oder sich da-mit lieber im Freundeskreis zeigt, weil er sich mit der Marke und deren Philosophieidentifiziert. Deshalb wird es auch immer Kunden geben, die gewillt sind, für einenFüller der Marke Montblanc 146 Meisterstück 560 € zu bezahlen, obwohl Füller ande-rer Marken oder ohne Markierung mitunter schon unter 10 € zu erwerben sind. DieNutzung des Montblanc Schreibgerätes ist mit einem ganz anderen Prestige- oderGeltungsnutzen im Gebrauch verbunden als bei einem Füller für 5,95 €. Dafür ist derKunde bereit, entsprechend mehr zu bezahlen.

1.1.6 Kategorien von Kaufentscheidungen

Bevor unterschiedliche Arten von Kaufentscheidungen skizziert werden, ist zunächstzu klären, welche Prozesse dem Kaufakt vorausgehen (vgl. Abb. 1/8).

Abb. 1/8: Vom Bedürfnis zum Kaufakt

Kaufakt

Bedarf

Hunger

S p a n n u n g s e b e n e

K onk r e t i si er un g s e b en e

Bedürfnis

Nachfrage Aktion

Mars, Twix




1.1

29

Initialfaktor für einen Kaufprozess ist ein Bedürfnis , d. h. ein „Spannungszustandmit Antriebscharakter“ im inneren System eines Individuums. Dieses Bedürfnis, seies Hunger oder Durst, „schreit gleichsam nach Befriedigung“. Deshalb stellt der

Organismus zur „Problemlösung“ Energie bereit. Das Bedürfnis ist zunächst nochungerichtet und erfährt eine weitere Konkretisierung erst als Bedarf , denn hierbeihandelt es sich um eine „objektorientierte Handlungsabsicht“. Die Befriedigung wirddabei durch ein ganz bestimmtes Objekt gesucht (sei es Mars oder Twix , eine Karotteoder eine Banane oder der FrüchteTraum von Ehrmann). Dieser Bedarf wird aber erstals Nachfrage handlungswirksam, wenn das Individuum das entsprechende Pro-dukt erwerben möchte. Die Nachfrage ist dabei so definiert, dass sie kaufkraftge-stützt sein muss. Das heißt ein potenzieller Kunde, der gerne ein Mars erwerbenmöchte, aber nicht über das notwendige Geld verfügt, übt in diesem Sinne keineNachfrage aus. Beim Kaufakt handelt es sich um den vollzogenen Kauf. Nicht jede

Nachfrage führt zum Kauf, bspw. weil Geschäfte geschlossen haben oder der ge-wünschte Artikel nicht vorrätig ist (vgl. vertiefend Abschnitt 3.4).

Dieser Prozess läuft nicht bei allen Gütern gleichförmig ab. Vielmehr lassen sichKaufentscheidungsprozesse danach unterscheiden, ob diese extensiv, habituell oderimpulsiv ablaufen.

Extensiver Kaufentscheidungsprozess Ein extensiver (ausgedehnter) Prozess wird nur für Anschaffungen durchgeführt,die zu den Shopping Goods oder den High-Interest-Produkten gehören. Dabei besteht aus der subjektiven Perspektive des Kunden die Notwendigkeit, sich in-

tensiv mit den Angebotsalternativen zu befassen. Bevor ein Gut zum SpecialtyGood wird, erfolgt i. d. R. auch ein solch extensiver Such- und Bewertungspro-zess. Der Einstieg in diesen beginnt mit der Anregungs-Phase , die durch Wer-

bung, einen Hinweis auf Facebook , ein Gespräch mit einem Bekannten oder durchein konkretes Bedürfnis ausgelöst werden kann (vgl. Abb. 1/9). Im Zuge derSuch-Phase werden verschiedene Wege beschritten, um sich einen Überblicküber das Angebot zu verschaffen. Dies gilt für das Thema Urlaubsreisen und Ries-ter-Rente ebenso wie für ein Fortbildungsangebot oder den Kauf eines Smart-TVs.Die Informationsbeschaffung kann online und/oder offline erfolgen. In der Be-wertungs- und Auswahl-Phase werden die Alternativen hinsichtlich ihrer Eig-nung zur Befriedigung des Bedürfnisses geprüft und über Bedarf und Nachfragezur Kaufakt-Phase weitergeführt, wenn die notwendige Kaufkraft vorhanden ist.

Eine besonders wichtige, in vielen Geschäftsfeldern noch vernachlässigte Phaseschließt sich an den Kaufakt an: die Nachkauf-Phase. Hier tauchen bei vielenKunden die sogenannten Nachkauf-Dissonanzen auf (engl. „post-decisionalregret“), d. h. das „Bedauern nach der Entscheidung“ (vgl. Kroeber-Riel/Wein- berg/Gröppel-Klein, 2009, S. 233–236). Was liegt dem zugrunde? Der Kunde hatsich – ggf. nach einem längeren Entscheidungsprozess – für eine Alternative ent-schieden und damit gegen andere, vielleicht gleichwertige Angebote.




30

Abb. 1/9: Phasen eines extensiven Kaufentscheidungsprozesses

Nachkauf-

Phase

Anregungs-PhaseSuch-

Phase

Bewertungs-und

Auswahl-Phase

Kaufakt-Phase

Deshalb können jetzt Fragen auftauchen, wie bspw.:

– Habe ich das richtige Angebot ausgewählt?– Habe ich alle wesentlichen Kriterien bei der Auswahl berücksichtigt?– Hätte ich mich nicht doch besser für das andere Angebot entscheiden sollen?– Habe ich alle relevanten Informationen im Vorfeld beschafft? etc.

Wie sollte ein Unternehmen darauf reagieren? Der Kunde sucht in dieser Phase

nach Kaufbestätigung. Diese kann schon dadurch erfolgen, dass dem Produktein Schreiben beigefügt ist mit dem Tenor: „Herzlichen Glückwunsch zum Kaufdieses Produktes! Sie gehören damit zu über 100.000 Kunden, die sich Jahr für Jahr für unser Unternehmen entscheiden ...“ Oder es werden nochmals die be-sonderen Garantiebedingungen (beim Versender Land´s End etwa die lebenslangeGarantie) oder ein Hotline-Support herausgestellt. Solche Angaben können demKunden das gewünschte „gute Gefühl“ vermitteln. Auch ein nach Vertragsab-schluss versandtes Schreiben, in dem auf positive Testergebnisse der Stiftung Wa-rentest hingewiesen wird (so bspw. regelmäßig bei der Cosmos Direkt Versiche-rung), hilft dem Kunden beim Abbau seiner Dissonanzen – und bereitet gleichzei-tig einen möglichen Folgekauf vor.

Habitueller KaufentscheidungsprozessDer habituelle, gewohnheitsmäßige Kaufentscheidungsprozess kommt i. d. R. beiConvenience Goods und bei Low-Interest-Produkten zum Tragen. Für Angebotewie Zeitschriften, Zahncreme und Zigaretten entscheidet man sich i. d. R. einmal:Dann werden diese Produkte häufig über mehrere Jahre oder sogar Jahrzehntegekauft, ohne dass die Produktwahl nochmals hinterfragt wird. Der Such-, Be-wertungs- und Auswahlprozess entfällt nach dieser initialen Entscheidung ganzoder wird zumindest stark verkürzt (vgl. vertiefend Kroeber-Riel/Wein- berg/Gröppel-Klein, 2009, S. 439–446).




1.1

31

Für Unternehmen ist es ein dominantes Ziel, ihre Angebote in solchen gewohn-heitsmäßigen Kaufprozessen zu etablieren. Dazu gehört nicht nur eine Marken-pflege , die auf Kontinuität hinsichtlich Positionierung und Produktentwicklung

setzt, sondern auch der Aufbau einer hohen Präsenz im Handel, damit dem Käu-fer kein hoher Suchaufwand entsteht. Ein treffendes Beispiel hierfür ist die im Jahre 1911 entwickelte Nivea-Creme , die allen Modeströmungen zum Trotz nach100 Jahren nach wie vor eine große Attraktivität und Dynamik ausstrahlt – unddies weit über das Creme-Segment hinaus.

Impulsiver KaufentscheidungsprozessBei impulsiven Kaufentscheidungen durchläuft der Konsument keinen geplantenProzess (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 447–453). Hier wirdder Käufer durch das konkrete Angebot am POS (Point of Sale) bzw. POP (Pointof Purchase) , d. h. im Geschäft oder im Internet, zum Kauf angeregt. Auf solchenImpulskäufen basiert teilweise die Geschäftspolitik des Bekleidungshauses Zara.Unter Verzicht auf Werbung werden im Abstand von zwei bis drei Wochen im-mer wieder wechselnde Kollektionen – in Summe bis zu 11.000 neue Artikel pro Jahr – im Angebot präsentiert, die i. d. R. höchsten modischen Ansprüchen zu ak-zeptablen Preisen genügen (Merkle, 2008b). Der Kunde steht vor der Wahl, sichrelativ spontan entscheiden zu müssen – weil die Kollektion nächste Woche schonausverkauft sein kann.

Hierauf bauen neben dem schon erwähnten Tchibo-Konzept auch die wöchentlichwechselnden Hartwaren-Angebote von Aldi , Penny , Lidl und Norma auf. Da in

Deutschland inzwischen die Mehrheit der Haushalte über Beistelltische, Grillaus-stattungen, Bügeleisen und Nordic-Walking-Stöcke verfügt, stoßen derartige An-gebote immer stärker an ihre Grenzen. Das Geschäftsmodell von IKEA ist eben-falls auf Spontankäufer ausgerichtet. Wer nach einem ganz bestimmten Möbel-stück sucht, soll auf dem Weg durch das Geschäft möglichst noch viele weitereDekorationsartikel spontan erwerben.

1.1.7 Kaufverhalten von Organisationen

In Unternehmen sind es letztendlich ebenfalls einzelne Personen, die Entscheidungentreffen. Diese können sich auf die Einstellung von neuen Mitarbeitern, die Installati-on einer neuen ERP(Enterprise Resource Planning)-Software, den Kauf von Büroma-terial oder von Rohstoffen und Zulieferteilen beziehen (vgl. vertiefend Backhaus/Voeth, 2010, S. 35–124; Godefroid/Pförtsch, 2008, S. 41–53; Werani/Gaubinger/Kinder-mann, 2006). Worin liegen wichtige Unterschiede zwischen dem BtC- und dem BtB-Kaufverhalten?

Höherer FormalisierungsgradGrundsätzlich weisen Einkaufsprozesse in größeren Organisationen einen höhe-ren Formalisierungsgrad auf. Vielfach gibt es umfassende Einkaufsrichtlinien ,




32

die in Einkaufshandbüchern dokumentiert sind. Vorstände, Geschäftsführer undMitarbeiter der Einkaufsabteilungen verpflichten sich teilweise bereits in ihrenAnstellungsverträgen, die im Unternehmen jeweils gültigen Richtlinien zu be-

rücksichtigen. Was ist der Grund für diese Reglementierung der Einkaufspro-zesse? Je größer ein Unternehmen ist, desto umfangreicher werden die Losgrößenfür den Einkauf, sei es bei Büroklammern, PCs, Büromöbeln, Fahrzeugen oderMaschinen. Mit diesen steigenden Losgrößen wächst die Begehrlichkeit der Liefe-ranten, solche Aufträge zu akquirieren – und sei es mit unlauteren Maßnahmen.Die schriftlich dokumentierten Anweisungen, ab einer bestimmten Auftragshöhe(bspw. ab 1.000 €) grundsätzlich drei Lieferanten anzufragen und den günstigstenauszuwählen, ab 10.000 € eine nationale oder europaweite Ausschreibung vorzu-nehmen, soll diesen „Kungeleien“ vorbeugen. Dass dies nicht immer von Erfolggekrönt ist, kann regelmäßig der Presse entnommen werden. Die Korruptionsaf-

färe bei Siemens kann dabei als mahnendes Beispiel erwähnt werden. Hier wurdeüber Jahre durch unlautere Maßnahmen versucht, Aufträge für den Konzern zugewinnen. Die Nutznießer dieser Vorgänge waren dabei im Unternehmen undaußerhalb zu finden.

Ein weiteres Argument für die stärkere Reglementierung der Prozesse ist im Poo-ling von Einkaufsmacht zu sehen. Würde jede einzelne Abteilung oder in einemgrößeren Konzern jede Tochtergesellschaft die Einkaufsprozesse autonom durch-führen, könnten i. d. R. nur deutlich ungünstigere Konditionen bei den Lieferan-ten „herausgeholt“ werden. Die Zusammenführung von Nachfrage bspw. in einergesonderten Einkaufsabteilung ermöglicht es, entsprechende Mengenrabatte zu

erzielen und ggf. sogar eine VIP-Betreuung als Großkunde zu erreichen.

Abweichende EntscheidungskriterienNeben dem Preis kommen bei Kaufentscheidungen in Unternehmen häufig nochandere Kriterien zum Einsatz. Die Investitionssicherheit stellt ein solches Krite-rium dar. Hierunter wird die Gewissheit verstanden, dass es bspw. bestimmteProdukte, seien es Möbel, Maschinen oder Software, auch noch in mehreren Jah-ren am Markt geben und Wartung ebenso wie die Belieferung mit Ersatzteile ga-rantiert wird. Dies stellt einen Grund dafür dar, warum sich kleinere und neueUnternehmen häufig schwerer tun, Aufträge von Großunternehmen zu erhalten.Dort ist man sich häufig unsicher, ob es den Lieferanten auch in zwei Jahren nochgeben wird. Deshalb fallen Entscheidungen für langlebige Güter häufig zuguns-ten größerer und bekannterer Lieferanten aus, selbst wenn diese nicht das opti-male Angebot aufweisen. So lautete in der Hochphase von IMB ein bekannterAusspruch: „Nobody ever got fired for buying IBM“.

Auch Imageaspekte können bei der Auswahl des Leistungspartners eine Rollespielen. Wer schmückt sich als Entscheidungsträger nicht gerne damit, mit Con-sultants von Boston Consulting Group oder McKinsey & Company zusammenzuar- beiten? Dies klingt deutlich besser als die Kooperation mit „ Mr. Nobody & Co.“,selbst wenn Letztere vielleicht die deutlich bessere Leistung, z. T. auch zu attrak-




1.1

33

tiveren Konditionen, anbieten kann. Dabei spielt die Investitionssicherheit wie-derum eine Rolle: Es wird einem Manager wohl kaum vorgeworfen werden kön-nen, sich für McKinsey entschieden zu haben. Wer kann beim Scheitern eines Pro-

jektes aber noch rechtfertigen, „ Mr. Nobody & Co.“ ausgewählt zu haben?

Auch Kooperationsüberlegungen können bei der Wahl des Partners eine Rollespielen. So findet in der globalen Automobilindustrie sowie in der Pharmaindust-rie aufgrund der Höhe der Entwicklungskosten eine weit verbreitete Zusammen-arbeit statt. So kooperieren bspw. BMW mit Peugeot und Daimler mit Renault beider Entwicklung alternativer Antriebe. Zur Entwicklung neuer Medikamente ko-operieren bspw. Boehringer Ingelheim und Eli Lilly (vgl. Fockenbrock, 2012, S. 24).

Höhere RationalitätTeilweise wird die Ansicht vertreten, dass beim Kaufverhalten von Unternehmen

ein höheres Maß an Rationalität erreicht wird. Zwar wird u. a. durch den bereits beschriebenen höheren Formalisierungsgrad sowie das nachfolgend beschriebeneBuying Center versucht, eine solche quasi zu erzwingen; eine Garantie ist das je-doch keineswegs. Der Wirtschaftspresse ist regelmäßig zu entnehmen, dass Ent-scheidungen in Unternehmen häufig auch von persönlichen, eher auf Image-,Prestige- oder Machtausbau zielenden Gründen basieren, die von rationalen Ver-haltensmustern aus Unternehmenssicht weit entfernt sein können.

Fremdbestimmter, abgeleiteter BedarfDie Nachfrage von Unternehmen ist fremdbestimmt bzw. abgeleitet von demLeistungsportfolio, welches das Unternehmen selbst anbietet. Bietet ein Unter-

nehmen wie bspw. UPS , DHL , TNT oder Hermes Logistikleistungen an, dannwerden dafür entsprechende Fahrzeuge benötigt. Stellt ein Unternehmen die Bo-denwanne für Kraftfahrzeuge her, so werden dafür nicht nur Stahl, sondern auchPress-, Schweiß- und Schneidewerkzeuge sowie Schutzbekleidung für die Mitar- beiter benötigt. In all diesen Fällen leitet sich die Nachfrage des Unternehmensvon den gefertigten Produkten bzw. den angebotenen Dienstleistungen ab.

Höheres Ausmaß an Individualisierung/flankierende Serviceleistungen Bei organisatorischen Kaufprozessen kann es in höherem Maße zu einer Indivi-dualisierung von Leistungen kommen, wenn bspw. eine Druckmaschine speziellfür einen Kunden entwickelt bzw. an dessen Anforderungen adaptiert wird.Flankierend hierzu werden bspw. bei Investitionsentscheidungen Serviceverträgeabgeschlossen, um bspw. Wartungsleistungen oder eine schnelle Ersatzteilliefe-rung sicherstellen zu können. Teilweise werden vom Lieferanten auch Finanzie-rungsleistungen angeboten, um dem kaufenden Unternehmen ein attraktives Ge-samtpaket anbieten zu können. Vor diesem Hintergrund ist der Schritt von Sie-mens zu verstehen, sich um eine eigene Banklizenz zu bewerben (vgl. Gusbeth,2010).




34

Entscheidungen im Kollektiv treffen Entscheidungen in Unternehmen werden häufig im Kollektiv getroffen, d. h. vonmehreren Personen. Um diesen Sachverhalt zu verdeutlichen, hat sich der Begriff

des Buying Centers eingebürgert (vgl. grundlegend Webster/Wind, 1972; vertie-fend Backhaus/Voeth, 2010, S. 51–53; Eckardt, 2010, S. 31–48; Godefroid/Pförtsch,2008, S. 54–79; Kotler/Keller, 2012, S. 210 f.). Hierbei geht es um ein gedanklichesKonstrukt , das den multipersonalen Ansatz im Kaufverhalten von Organisatio-nen zum Ausdruck bringt. Das Buying Center stellt nicht zwangsläufig eine or-ganisatorische oder prozessual definierte Einheit dar, sondern dient vielmehr da-zu, die in einen Entscheidungsprozess mehr oder weniger stark involvierten Per-sonen zu erkennen und zu benennen (vgl. Abb. 1/10). Durch diesen Ansatz wirddeutlich, dass nicht die Einkäufer bzw. die Einkaufsabteilung allein in das Zent-rum der vertrieblichen Aktivitäten gerückt werden sollte, sondern auch andere

Personen – mehr oder weniger sichtbar – Einfluss auf die Kaufentscheidungnehmen.

Abb. 1/10: Buying Center des Kaufverhaltens in Organisationen

Gatekeeper

Influencer Nutzer

Einkäufer Entscheider

An erster Stelle sei der Gatekeeper genannt, hinter dem sich der Chef-Sekretäroder der Assistent des Einkäufers verbergen kann. Dieser auch als Informations-regulator bezeichnete Rollenträger bestimmt in hohem Maße, welche Informatio-nen, bspw. in Gestalt von Mailings, Angeboten etc., auf dem Tisch des Vorgesetz-




1.1

35

ten landen. Es wird darüber entschieden, wie leicht ein Vertriebsmitarbeiter tele-fonisch durchgestellt wird und ob dieser einen Termin bekommt. Deshalb ist esaus vertrieblicher Sicht entscheidend, sich mit diesem Rollenträger „gutzustellen“.

Der Rollenträger Einkäufer stellt die klassische Anlaufstelle für den Vertrieb dar.Hier ist zumindest formal die Einkaufsmacht gebündelt. De facto kann dies aberganz anders aussehen, wenn bspw. Influencer , seien es externe oder interne Bera-ter, die „graue Eminenz“ des Unternehmens oder andere Meinungsführer ausdem Hintergrund die Fäden ziehen und damit maßgeblich bestimmen, wie dieEntscheidung ausfällt. Häufig ist es extrem schwierig, die Inhaber dieser „fakti-schen Macht“ zu identifizieren. Die Mühe lohnt sich aber i. d. R., weil dann dieMöglichkeit besteht, diese in den Vertriebs- und damit Überzeugungsprozesseinzubinden.

Wie weit die formale Macht des Einkaufs geht, ist auch davon abhängig, ob derletztendliche Entscheider im Einkauf sitzt, bspw. als Leiter dieser organisatori-schen Einheit, oder ob der Vorstand oder die Geschäftsleitung, als Person oder alsGruppe, über die Beschaffung befindet. Auf dieser Ebene spielen u. U. wiederandere Kriterien eine Rolle. Ein aus Sicht der Betroffenen häufig vernachlässigterRollenträger des Buying Centers ist der Nutzer selbst. Nicht selten „darf“ dieserlediglich seinen Bedarf anmelden. Für welchen Lieferanten sich das Unternehmenentscheidet und welche Produkte oder Dienstleistungen letztendlich anhand wel-cher Kriterien ausgewählt werden, ist für den Nutzer oft nicht transparent.

Das Buying Center fasst diese unterschiedlichen Rollenträger gedanklich zu-

sammen. Man kann sich durch das Akronym GENIE für Gatekeeper, Entscheider,Nutzer, Influencer und Einkäufer die verschiedenen Rollenträger gut merken.Wie bereits erwähnt, kann eine Person mehrere Rollen ausfüllen und bspw. Ein-käufer und Entscheider in einem sein. Eine Rolle kann aber auch von mehrerenPersonen wahrgenommen werden. Bspw. kann sich hinter „Einkäufer“ ein Ein-käufer-Team verbergen oder hinter „Influencer“ eine Consulting-Einheit, diewiederum aus mehreren Personen besteht.

Die große Relevanz erfährt das Buying-Center-Konzept durch die Klarstellung,dass die Anforderungen der einzelnen Rollenträger an einen Lieferanten gänz-lich unterschiedlich ausfallen können. Der Nutzer interessiert sich bspw. für dieWartungsfreundlichkeit und die Lautstärke einer Maschine, die Schnelligkeit desZugriffs auf Ersatzteile und die Verständlichkeit des Manuals. Der Einkäufer isteher an den Zahlungszielen, möglichen Rabatten oder anderen Nachlässen inte-ressiert. Der Influencer wie auch der letztendliche Entscheider können ganz eige-ne Interessen haben. Diese können der Gewinnung eines besonders imageträchti-gen Partners gelten, der für seine wichtigsten Kunden interessante Events ge-staltet. Ebenso schmückt man sich besonders gerne mit „großen Namen“, die beiunternehmensübergreifenden Meetings „in die Runde geworfen“ werden kön-nen.




36

Zumindest bei der Gewinnung größerer Aufträge kann es für das anbietende Un-ternehmen ein großer Vorteil sein, wenn es dem Buying Center ein Selling Cen-ter entgegenstellt (vgl. Godefroid/Pförtsch, 2008, S. 94; Backhaus/Voeth, 2010,

S. 37 f.). Das Pendant zum Einkäufer ist der klassische Verkäufer, der sich i. d. R.auch um die Gunst des Gatekeepers bemühen muss. Dem Nutzer können Refe-renzkunden als Ansprechpartner präsentiert werden. Oder es wird der direkteKontakt zu Technikern des anbietenden Unternehmens hergestellt, um die auf-kommenden Fragen möglichst kompetent beantworten zu können. Für den Ent-scheider bietet sich häufig – um der hierarchischen Ebene Rechnung zu tragen –die Einbindung der Geschäftsführung des anbietenden Unternehmens an. Aufdiese Weise kann, u. U. auf dem Golfplatz oder am Rande eines Formel-1-Rennens, ganz nebenbei über Geschäftliches gesprochen, insb. aber eine Vertrau-ensbasis durch die zum Ausdruck gebrachte Wertschätzung aufgebaut werden.

Der Influencer selbst sollte, je nach Ausrichtung, bspw. durch eigene Vertriebsbe-rater betreut werden. So kann der Akquisitionserfolg nachhaltig gesteigert wer-den. Der Aufwand ist natürlich entsprechend höher und muss durch das ange-strebte Umsatz- bzw. Ergebnispotenzial des Kunden gerechtfertigt sein.

1.2 Marketing-relevantes Umfeld

1.2.1 Kennzeichnung von Märkten

Der Markt – sei es als Beschaffungs- oder Absatzmarkt – hat für Unternehmen einezentrale Bedeutung. Doch was versteht man unter Markt? Beim Markt handelt essich um (vgl. weiterführend Homburg/Krohmer, 2012, S. 2–6; Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2008, S. 46–49):

eine (gedankliche) Zusammenfassung aller Geschäftsbeziehungen zwischen aktuellen bzw. potenziellen Anbietern und

Nachfragern für ein bestimmtes Gut bzw. ein bestimmtes Güterspektrum und zu einem bestimmten Zeitpunkt

bezogen auf einen bestimmten Raum.

Der Markt kann dabei so konkret Gestalt annehmen wie der Wochenmarkt auf demMarktplatz in Bonn oder der Weihnachtsmarkt auf dem Gendarmenmarkt in Berlin,auf dem sich Anbieter und Nachfrager für einen bestimmten Sortimentsbereich tref-fen. Er kann aber auch so abstrakt sein wie der globale Arbeitsmarkt , der die Wan-derungsbewegungen von Arbeitnehmern zwischen Ländern und die unterschiedli-chen Preise für Arbeitsleistungen beschreibt. Eine globale Perspektive liegt auch demweltweiten Energie- und Kapitalmarkt zugrunde. Zwischen diesen beiden Extrem-positionen angesiedelt sind bspw. der deutsche PKW-Markt oder der Tourismus-



Marketing-relevantes Umfeld

1.2

37

markt in Österreich. Die beiden letzten Beispiele können verdeutlichen, dass dieseregionale Abgrenzung von Märkten in einer zunehmend globalisierten Welt an Be-deutung verliert. So treffen auf dem deutschen PKW-Markt alle relevanten Hersteller

der Welt aufeinander und bieten sich einen harten Wettbewerb. Das Angebot derösterreichischen Tourismuswirtschaft konkurriert in Sachen Wintersport nicht nurmit St. Moritz und den Langlaufregionen in Finnland, sondern auch mit dem Heli-Skiing in den Rocky Mountains – und mit einem Badeurlaub in Südafrika. U. U.konkurrieren diese Angebote auch mit der Frage, ob das Urlaubsbudget nicht besserfür einen Flat-Screen-Fernseher eingesetzt werden sollte.

Für jedes Unternehmen ist es wichtig, den für sich relevanten Markt abzugrenzen,wobei diese Abgrenzung nicht nur räumlich zu interpretieren ist, sondern auch be-stimmte Zielgruppen umfassen kann. Erst basierend auf dieser Abgrenzung lassensich sinnvoll weitere marktrelevante Termini einsetzen. Zur Kennzeichnung vonMärkten werden verschiedene Begriffe verwendet, die die Größe von Märkten undden Anteil einzelner Unternehmen daran beschreiben (vgl. Abb. 1/11). Dabei werdenteilweise Umsatzgrößen (bspw. in €) oder Absatzmengen (in Stück) zur Bestimmungherangezogen.

Abb. 1/11: Begriffe zur Beschreibung von Märkten

Absatz-/Umsatzvolumeneines Unternehmens

Marktpotenzial(gesamte Aufnahmefähigkeit eines Marktes für ein

Gut; gemessen als Absatz/Umsatz)

Marktvolumen(realisierter/geplanter Absatz/Umsatz)

Das Marktpotenzial beschreibt die potenzielle Aufnahmefähigkeit eines Marktes fürein Gut und kennzeichnet die maximal mögliche Absatzmenge bzw. den maximalerreichbaren Umsatz (bspw. für eBooks in Deutschland). Das Absatzpotenzial be-




38

schreibt – als Teilmenge davon – die maximal denkbare Absatzmenge, die ein Unter-nehmen erreichen zu können glaubt. Bei der Bestimmung des Marktpotenzials kön-nen Analogien zu anderen Ländern hergestellt werden, um daraus eine Annäherung

an die zu erwartende Marktgröße für Deutschland vorzunehmen (vgl. Kee-gan/Green, 2012, S. 229 f.). Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. In den USA besaßenzum Ende des Jahres 2011 bereits 19 % einen eBook-Reader, wobei dieser Wert 2010noch bei 10 % lag. Damit hat fast jeder Fünfte US-Bürger einen eBook-Reader imEinsatz (vgl. El-Heliebi, 2012). Die Frage ist nun, welche Nachfrage für eBooks undeBook-Reader daraus für Deutschland prognostiziert werden kann. Und wann ist inDeutschland mit einer gleichen Durchdringung des Marktes wie in den USA zu rech-nen? Bei einem Analogieschluss ist jeweils zu prüfen, ob die notwendigen Vorausset-zungen für die Übertragung von einem Land zum anderen gegeben sind (hier bspw.eine vergleichbare Aufgeschlossenheit für technische Innovationen, ein vergleichba-

res Preisniveau sowohl für eBooks als auch für eBook-Reader). Dabei wird deutlich:Auch beim Einsatz von Analogien handelt es sich um Vorhersagen über die Zukunft,die mit Unsicherheiten behaftet sind. Alternativ können auch Marktstudien inDeutschland selbst durchgeführt werden, um die Aufgeschlossenheit der Bevölke-rung gegenüber eBooks zu ermitteln.

Generell gilt: Die Größe des Marktpotenzials stellt einen Prognosewert dar und istfolglich mit Unsicherheit behaftet. Legendär ist die 1901 veröffentlichte Prognose vonGottlieb Daimler , dem Erfinder des Automobils: „Die weltweite Nachfrage nach Kraft-fahrzeugen wird eine Million nicht überschreiten – allein schon aus Mangel an ver-fügbaren Chauffeuren.“ Auch die Prognose des Gründers von IBM , Thomas J. Watson ,

aus dem Jahr 1943 hat sich nicht bewahrheitet: „Ich denke, dass es einen Weltmarktfür vielleicht fünf Computer gibt.“ Ebensowenig ist die Prognose von Bill Gates , demGründer von Microsoft , eingetroffen, der 1981 prognostiziert hat: „Mehr als 640 Kilo- byte Speicher werden Sie niemals benötigen“ (Radecke, 2010, S. 9–12).

Das Marktvolumen bezieht sich auf den bereits realisierten Umsatz oder Absatz fürein entsprechendes Gut (bspw. Umsatz mit Tablet-PCs in Deutschland im Jahr 2012)oder auf einen prognostizierten Umsatz/Absatz, bspw. für ein Jahr (Umsatz/Absatzim Jahr 2015). Es wird deutlich, dass das Marktvolumen wesentlich konkreter ist alsdas Marktpotenzial. Eine bemerkenswerte Definition von Umsatz hat Götz Werner ,der Gründer des dm-Drogeriemarkts , geprägt. Er sagt: „Umsatz ist der Applaus für einUnternehmen“ (Werner, 2011).

Das Verhältnis beider Größen kennzeichnet den Marktausschöpfungsgrad und lie-fert Anhaltspunkte dafür, welches Marktwachstum in Zukunft noch erreicht werdenkann. So ist bspw. der Marktausschöpfungsgrad für „weiße Ware“, d. h. für Kühl-schränke, Waschmaschinen und Küchenherde, in Deutschland nahe 100 %. Folglichdominiert der Ersatzbedarf, und ein Wachstum einzelner Anbieter kann nur aufKosten der Wettbewerber erfolgen. Dies erklärt u. a. den hohen Preisdruck auf demdeutschen Markt.




1.2

39

MarktvolumenMarktausschöpfungsgrad = 100

Marktpotenzial

×Umsatz des eigenen UnternehmensAbsoluter Marktanteil = 100Marktvolumen

Umsatz des eigenen UnternehmensRelativer Marktanteil =

Umsatz des größten Wettbewerbers

Der absolute Marktanteil eines Unternehmens kennzeichnet den Teil, den ein Un-ternehmen an einem spezifischen Markt realisiert hat und der Absatz- bzw. Umsatz-volumen genannt wird (vgl. Abb. 1/11). In der Regel wird dafür der Umsatz desUnternehmens, z. T. auch die Absatzmenge, herangezogen. Für die Ermittlung diesesMarktanteils ist es wiederum wichtig, den für ein Unternehmen relevanten Markt zu

definieren. Ein Berliner Unternehmer, der auf dem dortigen Weihnachtsmarkt hand-gefertigte Seifen anbietet, kann dort bzgl. derartiger Seifen bspw. einen Marktanteilvon 7 % erreicht haben. Würde er seinen Markt mit „hand- und industriell gefertigteSeifen“ definieren, würde sein Marktanteil auf einen kleinen Promillewert sinken.Wird nicht Berlin, sondern Deutschland als relevanter Markt definiert, ist dieserAnbieter nicht mehr wahrnehmbar. Deshalb ist bei der Bewertung von Marktanteilenentscheidend, wie der relevante Markt und damit das entsprechende Marktvolumendefiniert werden.

Der relative Marktanteil ergibt sich aus der Relation zwischen dem eigenen Markt-anteil und dem des größten Wettbewerbers. Die Relevanz dieser Größe zeigt sich anfolgendem Beispiel. Hat ein Unternehmen einen Marktanteil von 20 %, so mag diesauf den ersten Blick ein gutes Ergebnis sein. Tatsächlich ist eine Bewertung diesesMarktanteils aber erst im Vergleich zu den Wettbewerbern möglich. Hat der größteWettbewerber einen Marktanteil von 40 %, so ist der relative Marktanteil lediglich0,5. Bei gleichem Marktanteil beider Unternehmen ist der relative Marktanteil 1.Dieser Wert ergibt sich, wenn 20 % durch 20 % dividiert wird. Wenn der größteWettbewerber lediglich auf einen Marktanteil von 5 % kommt, so ist der eigene rela-tive Marktanteil 4. Diese Größe sagt viel mehr über die Bedeutung des Unterneh-mens im Markt aus als der absolute Marktanteil. Zu berücksichtigen ist, dass derrelative Marktanteil keine Maßeinheit aufweist.

In Abhängigkeit von der Anzahl der Anbieter und Nachfrager auf einem Markt istzwischen neun verschiedenen Marktformen zu differenzieren, die durch unter-schiedliche Wettbewerbsintensitäten gekennzeichnet sind (vgl. Abb. 1/12; vgl. Gabler,2005, S. 1991). Die jeweilige Marktform beeinflusst nicht nur, wie Unternehmen ihrMarketing-Instrumentarium einsetzen, sondern auch, in welchem Ausmaß mit Reak-tionen der Wettbewerber auf eigene Aktivitäten zu rechnen ist.




40

Abb. 1/12: Schema der Marktformen

Nachfrager Einer

(monopolistisch)

Wenige

(oligopolistisch)

Viele

(atomistisch)

Zweiseitiges

Polypol

Anbieter

Viele

(atomistisch)

Wenige

(oligopolistisch)

Einer

(monopolistisch)

Angebotsoligopol

AngebotsmonopolZweiseitiges

Monopol

Beschränktes

Angebotsmonopol

Zweiseitiges Oligopol

Nachfragemonopol

(Monopson)

Beschränktes

Nachfragemonopol

Nachfrageoligopol

(Oligopson)

Ein klassisches Beispiel für ein Angebotsmonopol ist der Markt für Betriebssysteme.Vielen Millionen Computer-Nutzern stehen weltweit und in Deutschland als domi-

nantes Angebot quasi nur die Windows-Betriebssysteme von Microsoft zur Auswahl.In Deutschland erreicht Microsoft mit WinXP , WinVista und Win7 einen Marktanteilvon 89,42 %. Linux erreicht einen Marktanteil von 1,74 % und MacOSX von 6,77 %(vgl. StatCounter, 2012). Damit hat Microsoft im Segment der Betriebssysteme einePosition, die einem globalem Monopol sehr nahe kommt. Das US-amerikanische GPS (Global Positioning System) stellt gleichfalls noch ein Monopol dar. Es wird in Zukunftdurch das europäische Angebot Galileo herausgefordert werden.

Das Bestreben von marktwirtschaftlich orientierten Regierungen zielt auf die Über-windung von Monopolen , da in diesen agierende Unternehmen häufig wenigerinnovativ und weniger kundenorientiert sind und außerdem tendenziell höhere

Preise am Markt durchsetzen können. In diesem Zusammenhang sind auch die Libe-ralisierungsbestrebungen auf europäischer Ebene zu sehen, die darauf abzielen, denWettbewerb zu fördern. Das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung (Kartellge-setz) zielt darauf ab, die Entstehung sowie den Missbrauch einer marktbeherrschen-den Stellung einzelner Unternehmen zugunsten eines funktionierenden Wettbewerbszu verhindern (vgl. vertiefend Abschnitt 5.2.2).

Ein Beispiel für ein Angebotsoligopol stellt der Markt von großvolumigen Passagier-flugzeugen dar. Den Anbietern Airbus und Boeing steht hier die Nachfrage einer Viel-zahl nationaler und internationaler Fluggesellschaften gegenüber. Diese beiden Un-




1.2

41

ternehmen treffen bei allen wichtigen Nachfragern aufeinander. Häufig ist das Aus-maß der politischen Unterstützung durch die Regierungen der Anbieternationenmaßgeblich für Kaufentscheidungen nationaler Fluggesellschaften. Auch hinsichtlich

der Modellpolitik „beäugen“ sich die Anbieter kritisch. So war die Antwort von Boe-ing auf die Vorstellung des A 380 im Jahr 2005 die Lancierung des Dreamliners. DerMineralölhandel in Deutschland stellt ebenfalls ein Angebotsoligopol dar, weil fünfgroßen Anbieterketten ( Aral/BP , Shell , Jet , Esso und Total), die mehr als 70 % desKraftstoffumsatzes in Deutschland abdecken, Millionen kaufender Kunden gegenü- berstehen (vgl. Busse, 2011). Hier wird besonders gut sichtbar: Wenn ein Anbieter diePreise verändert, „müssen“ die anderen schnell reagieren, um keine Marktanteile zuverlieren. Bei Tankstellen im unmittelbaren Einzugsbereich erfolgt dies teilweiseinnerhalb von wenigen Minuten. Auch auf dem deutschen Strommarkt besteht einOligopol, da die Unternehmen E.ON , RWE , Vattenfall und EnBW den Markt dominie-

ren. Auch die schon zitierte Einkaufskonzentration der großen Handelsketten von Aldi , Lidl , Edeka und Rewe stellen in Deutschland mit einer Marktabdeckung von 85 %des Absatzmarktes für Lebensmittel ein Oligopol dar (Stiftung Warentest, 2011,S. 28). Der weltweite Markt der Ratingagenturen wird ebenfalls von nur drei großenUnternehmen dominiert: Fitch , Standard & Poor´s sowie Moody´s.

Beim Bücher- und Zeitschriftenmarkt handelt es sich um ein zweiseitiges Polypol ,weil einer Vielzahl von Verlagen eine große Zahl an Buchkäufern gegenübersteht.Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass im Buchhandel selbst eine zunehmendeKonzentration zu verzeichnen ist. Ein zweiseitiges Polypol besteht auch bei vielenNahrungsmitteln, da eine Vielzahl von Anbietern auf eine ebensolche von Nachfra-

gern trifft (bspw. bei Softdrinks oder Müsli). Ein Nachfrageoligopol liegt bspw. bei bestimmten Anbietern in der Kfz-Zulieferindustrie vor, weil vielen Anbietern eineüberschaubare Anzahl von weltweit ca. 20 global agierenden Automobilunterneh-men gegenübersteht (vgl. Meck/Heimann, 2011, S. 28). Ein zweiseitiges Oligopol existiert bei Hochgeschwindigkeitszügen. Den wenigen Ländern, die zurzeit alsNachfrager aktiv sind, stehen die Angebote aus Deutschland (ICE, Transrapid), Frank-reich (TGV ) und Japan (Shinkansen) gegenüber. Analysiert man die Vertriebsaktivitä-ten der dahinterstehenden Unternehmen, wird deutlich, dass Vermarktungserfolgei. d. R. nur durch massive politische Unterstützung der eigenen Regierungen, häufigflankiert durch attraktive Finanzierungsprogramme (teilweise durch das Anbieter-

land abgesichert), zu erreichen sind.Ein (beschränktes) Nachfragemonopol entsteht häufig dann, wenn der Staat alsNachfrager aktiv wird, bspw. bei Rüstungsprojekten oder beim Straßenbau. Einzweiseitiges Monopol liegt bspw. bei Tarifverhandlungen vor, wenn sich die jeweili-gen Arbeitgeber-Verbände und die Gewerkschaften gegenübersitzen. Aufgrund derhier deutlich werdenden Machtkonzentrationen wird nachvollziehbar, warum Ge-werkschaften tendenziell gegen und Arbeitgeberverbände tendenziell für Vereinba-rungen auf Unternehmensebene sind. Durch solche würden Machtpositionen derGewerkschaften abgebaut.




42

Um die Frage zu beantworten, in welcher Marktform ein Unternehmen aktiv ist, hilftwiederum die Abgrenzung des relevanten Marktes. Der Handwerker, der in Pan-kow/Prenzlauer Berg handgezogene Kerzen produziert und verkauft, ist nicht nur in

diesem Teil von Berlin ein Angebotsmonopolist, sondern sogar in ganz Berlin, weil esnur noch einen einzigen Kerzenzieher gibt. Werden als relevanter Markt alle Unter-nehmen definiert, die in Berlin Kerzen produzieren und/oder verkaufen, dann han-delt es sich bereits um ein Polypol – dem eine Vielzahl von potenziellen Nachfragerngegenübersteht. Die Frage hinsichtlich der Abgrenzung des relevanten Marktes wirdauch dann gestellt, wenn es darum geht, ob ein Unternehmen eine marktbeherr-schende Stellung innehat. Werden im Medienbereich TV-, Radio-, Zeitungs- undZeitschriften-Werbung als Produkte angesehen, die sich gegenseitig substituierenkönnen, wird es viel unwahrscheinlicher, dass ein Unternehmen eine marktbeherr-schende Stellung einnimmt, als wenn der Zeitungsmarkt isoliert als relevanter Wer-

bemarkt betrachtet wird und die Marktanteile der dort agierenden Unternehmenanalysiert werden.

1.2.2 Makro-Umwelt des Unternehmens

In Abb. 1/1 wurden die relevanten Bereiche der Makro-Umwelt des Unternehmens benannt. Diese Faktoren, die sich in hohem Maße wechselseitig sowie auf die Mikro-Umwelt des Unternehmens auswirken, werden anschließend analysiert.

Faktoren der politischen, rechtlichen Umwelt

Die Attraktivität eines Landes als Standort bzw. als Zielmarkt für ein Unternehmenwird ganz maßgeblich durch diesen Teil der Makro-Umwelt geprägt. Zentrale Fakto-ren sind bspw.:

Wirtschaftspolitische Ausrichtung (u. a. Regelungen zur Mitbestimmung, Tarif-autonomie, Förderung von Unternehmensgründungen)

Schutz von Privateigentum (auch von geistigem Eigentum, wie Patenten, Mar-kennamen)

Rechtssicherheit (Kodifizierung von Regelungen; Möglichkeit, sein Recht durch-zusetzen)

Gesetze (Steuergesetze, Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb, Preisangaben-verordnung, Markengesetz, Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung, Produkt-haftung, Umweltschutzgesetze etc.)

Diese Aufzählung vermittelt einen Eindruck davon, welche Aspekte diesem Bereichzugeordnet werden. Einen besonders nachhaltigen Einfluss übt in Europa die Zuge-hörigkeit zur EU (Europäische Union) bzw. zum Euro-Raum aus. Durch die EU-Gremien in Brüssel werden nicht nur viele rechtliche Rahmenbedingungen definiert,sondern auch Handelsschranken zwischen den EU-Mitgliedern abgebaut und ein-heitliche Rahmenbedingungen für Unternehmen in der EU geschaffen.




1.2

43

Faktoren der sozialen, kulturellen und ökologischen Umwelt

Gegenstand dieser Umwelt sind die kulturellen Werte und Normen , auf denen Ge-

sellschaften aufbauen. Eine zentrale, wertestiftende Bedeutung kommt hierbei –wenn auch in unterschiedlicher Intensität – den vorherrschenden Religionen , denFamilien sowie den für Ausbildung verantwortlichen Institutionen zu. Auch dieBedeutung, die in der Gesellschaft unterschiedlichen Produkten, Tätigkeiten undOrganisationen zugeschrieben wird, ist durch derartige Werte geprägt und bestimmtdamit ganz wesentlich den Rahmen für den Marketing-Einsatz. Dies gilt für dieNutzbarkeit von Gen- und Atom-Technologie wie auch für die Bereitschaft, für ge-sellschaftliche und ökologische Ziele zu spenden (vgl. weiterführend Keegan/Green,2012, S. 140–165).

Darüber hinaus wird im Rahmen dieser Faktoren analysiert, wie sich bspw. die fol-

genden Kriterien zur Beschreibung von Gesellschaften darstellen und welche Verän-derungen absehbar sind:

Altersstruktur der Bevölkerung Durchschnittliche Familiengröße Bildungsniveau Ausmaß der Berufstätigkeit

Die in Abb. 1/13 sichtbare Verschiebung im Altersaufbau der Bevölkerung wirddurch die längere Lebensdauer sowie durch die niedrige Geburtenrate in Deutsch-land verursacht. Immer weniger jungen Menschen (2030: 17 % der Bevölkerung)

stehen solche in höherem Lebensalter gegenüber (2030: 29 % der Bevölkerung); dieentsprechenden Werte für 2008 waren 19 bzw. 20 %. Diese Entwicklung stellt nichtnur eine Herausforderung für die sozialen Sicherungssysteme dar, sondern auch fürsolche Unternehmen, deren Angebote bisher stärker auf das Jugendsegment ausge-richtet waren und die für den wachsenden Seniorenmarkt bisher nur wenige Produk-te anbieten. Außerdem ist die Kommunikations- und Personalpolitik der Unterneh-men stärker auf die Anforderungen der älteren Zielkunden auszurichten.

Damit geht in Deutschland auch eine Veränderung der durchschnittlichen Haus-haltsgröße einher, wie Abb. 1/14 zeigt. Diese Entwicklung hat ebenfalls unmittelba-ren Einfluss auf das Marketing, bspw. ganz konkret auf die Verpackungsgröße von

Produkten – oder auf die Erwartungen der Single-Haushalte an die Öffnungszeitenvon Geschäften, um nach der Arbeit noch einkaufen zu können. Gleichzeitig hat dieAbnahme der Anzahl größerer Haushalte Auswirkungen auf den benötigten Wohn-raum, die Ausstattung mit Möbeln bis hin zum Bedarf an größeren Porzellan-Services.




44

Abb. 1/13: Altersaufbau in Deutschland 2008 und 2030 (Bevölkerung nach Altersgruppenin Mio. und in % der Gesamtbevölkerung)Quelle: Statistisches Bundesamt, 2011, S. 24

Abb. 1/14: Entwicklung der Haushaltsgrößen in DeutschlandQuelle: Statistisches Bundesamt, 2011, S. 28




1.2

45

Faktoren der ökonomischen Umwelt

Die ökonomische Umwelt beeinflusst die unternehmerische Tätigkeit in besonderer

Weise, da diese sowohl bei der Produktion wie auch bei der Vermarktung den rele-vanten Handlungshintergrund darstellt. Zu den besonders wichtigen Einflussgrößengehören u. a.:

Wirtschaftliches Wachstum des Landes Kaufkraft und Verteilung der Kaufkraft in der Bevölkerung Interne Währungsstabilität (Inflationsrate) Externe Währungsstabilität (Entwicklung des Wechselkurses) Arbeitslosenquote Haushaltseinkommen

Abb. 1/15: Kaufkraftkarte der GfK Quelle: GfK Geomarketing, 2012




46

Einen besonderen Stellenwert nimmt in diesem Bereich für Deutschland die Zugehö-rigkeit zur EU ein, weil durch die Einführung des Euro im Jahr 2002 jegliches Wech-selkursrisiko zwischen den Ländern der Euro-Zone weggefallen ist. Wie sich die

Kaufkraft auf die verschiedenen Regionen Deutschlands verteilt, zeigt die Kauf-kraftkarte der GfK (vgl. Abb. 1/15).

Faktoren der technologischen Umwelt

In diesen Bereich fällt u. a. die Infrastruktur, die Unternehmen für Produktion undVermarktung vorfinden. Die Bandbreite der sogenannten harten Infrastruktur reichtvom Vorhandensein leistungsfähiger Transportsysteme (sei es über Straße, Schiene,Wasser oder Luft) über eine zuverlässige und bezahlbare Energie- und Wasserver-sorgung bis hin zur Versorgung breiter Bevölkerungsgruppen mit leistungsstarkenTelefon- und Internetanschlüssen. Zur weichen Infrastruktur gehören u. a. Ausbil-dungsinstitutionen zur Bereitstellung qualifizierter Mitarbeiter, eine (flächendecken-de) Gesundheitsversorgung und Rechtssysteme, auf die zur Durchsetzung der vomGesetzgeber verabschiedeten Regularien zugegriffen werden kann.

1.2.3 Mikro-Umwelt des Unternehmens

Im Mittelpunkt der Mikro-Umwelt des Unternehmens (vgl. Abb. 1/1) stehen die –aktuellen und/oder potenziellen – Kunden. Ihre Bedürfnisse und Erwartungen zuermitteln, ist zentrale Aufgabe der Markt-Forschung (vgl. Kapitel 2). Es stellt sich

u. a. die Frage, auf welchen Typ von Kunden sich das unternehmerische Marketingfokussiert:

Konsumenten Gewerbliche Abnehmer , die als Produktionsunternehmen oder als Dienstleister

(seien es bspw. Handelsunternehmen, Fahrschulen oder Hotelleriebetriebe) Leis-tungen für Dritte erbringen

Öffentliche Abnehmer (hierzu zählen u. a. staatliche Hochschulen, Museen undBehörden)

In wettbewerbsintensiven Märkten muss die kundenorientierte Perspektive durch

eine umfassende Beschäftigung mit den relevanten Wettbewerbern ergänzt werden.Aus der Unternehmensperspektive kann im relevanten Markt geprüft werden, wel-che anderen Anbieter ein vergleichbares Konzept realisieren. Dieses kann sich anfolgenden Kriterien orientieren (vgl. vertiefend zur strategischen Gruppe Kapitel 2):

Gleichartiger Qualitätsanspruch bspw. bei den Premium-Anbietern im Bekleidungssegment (u. a. Baldessarini , La- gerfeld , Armani , Bugatti und Strellson)



Verhaltenswissenschaftliche Einflussfaktoren des Marketings

1.3

47

Vergleichbare Preisstellung und Angebotskonzeptionetwa bei den Fluggesellschaften im Low-Cost-Segment ( Air Berlin , Germanwings ,Ryanair , EasyJet) oder bei den Lebensmittel-Discountern ( Aldi , Lidl , Netto , Penny)

Gemeinsamer Kernmarktso bei den Automobilherstellern im Volumen-Markt (u. a. Volkswagen , Toyota ,Hyundai , Ford , Opel)

Zusätzlich sind die Lieferanten bei der Analyse der Mikro-Umwelt zu berücksichten.Hierzu zählen im Hinblick auf Arbeitskräfte Schulen und Hochschulen, aber bspw.auch Wettbewerbsunternehmen, wenn von diesen Mitarbeiter abgeworben werdensollen. Weitere wichtige Partner sind die Lieferanten, deren Produkte und Dienstleis-tungen in die eigene Wertschöpfungskette integriert werden sollen (bspw. Rohstoffe,Komponenten).

Schließlich sind die Kapitalgeber im Rahmen der Analyse der Mikro-Umwelt zu berücksichtigen. Dies können bspw. Banken sein, die Unternehmen mit Kreditenversorgen. Dazu zählen aber auch die Aktionäre, die Anteile am Unternehmen er-werben und dadurch ebenfalls Geldmittel zur Verfügung stellen.

Um die im Rahmen der Mikro- und Makro-Umwelt angesprochenen Felder abzude-cken, wurde die Markt-Forschung zur Marketing-Forschung weiterentwickelt (vgl.vertiefend Kapitel 2).

1.3 VerhaltenswissenschaftlicheEinflussfaktoren des Marketings

1.3.1 Soziologische Einflussfaktoren des Kaufverhaltens

Das Entscheidungs- und Kaufverhalten wird zunächst beeinflusst durch die Umweltund die Gesellschaft, in die Personen hineingeboren wurden, aufgewachsen sind undleben. Bei diesen soziologischen (gesellschaftlichen) Einflussfaktoren spielen dieWerte und Normen hinein, die – teilweise durch Religion und/oder Erziehung als

Bestandteil der jeweiligen Kultur vermittelt – von den Konsumenten verinnerlichtwurden (vgl. Abb. 1/16; vertiefend Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009,S. 461–680; Homburg/Krohmer, 2012, S. 29–54; Trommsdorff/Teichert, 2011; Solomon,2011; Solomon et al., 2010). Dazu gehören gesetzliche Ge- und Verbote (bspw. Alko-holverbot in arabischen Ländern) sowie das, was eine Gesellschaft durch Sitten ,Gebräuche und Gewohnheiten prägt (bspw. Kleidungsgewohnheiten mit und ohneKopftuch/Schleier etc.). Daneben finden sich i. d. R. Subkulturen und unterschiedli-che soziale Schichten und Milieus , deren Werteausprägungen sich von den generel-len Strömungen der Kultur deutlich unterscheiden können.




48

Abb. 1/16: Einflussfaktoren des Kaufverhaltens von KonsumentenIn Anlehnung an Fritz/Oelsnitz, 2006, S. 61

Text

Soziologische Einflussfaktoren

Meinungs-führer

Meinungs-folger

Gruppen-druck

Konformitäts-zwang

Kaufentscheidung

- Extensiv

- Habituell

- Impulsiv

Psychologische Einflussfaktoren

Kultur

Subkultur

SozialeSchicht

SozialesMilieu

Werte und Normen der Gesellschaft/der Bezugsgruppe

Werte und Normen des Individuums

Aktivierung

Wahrnehmung

Denken

Lernen

Motive

Stimmungen

Emotionen

Einstellungen

Solche Milieus werden in Verbindung mit spezifischen Wertemustern bspw. vonSinus-Sociovision (2010) verwendet, um dadurch etwa die gesamte Bevölkerung vonDeutschland zu klassifizieren. In Abb. 1/17 ist die sogenannte „Kartoffelgrafik“ zusehen. Bei der Grundorientierung werden folgende Klassen unterschieden:

Traditionelle Werte (wie Pflichterfüllung und Ordnung) Modernisierung/Individualisierung (Streben nach Lebensstandard und Selbst-

verwirklichung) Neuorientierung (mit den Erscheinungsformen wie Multioptionalität, Beschleu-

nigung und Exploration)

In Verbindung mit der sozialen Lage , die maßgeblich durch Alter, Bildung, Beruf

und Einkommen geprägt wird, werden unterschiedliche Segmente sichtbar, die sichdeutlich hinsichtlich ihres Informations- und Kaufverhaltens differenzieren. In der„A-Säule“ finden sich schwerpunktmäßig die traditionellen Milieus , während in der„B-Säule“ die Mainstream-Milieus zu finden sind, die den Schwerpunkt einer Ge-sellschaft prägen. In der „C-Säule“ finden sich die hedonistischen Milieus , die nachSinnenlust und Genuss streben, sowie – im oberen rechten Bereich – die gesellschaft-lichen Leitmilieus.




1.3

49

Abb. 1/17: Sinus-Milieus in Deutschland 2010 – Soziale Lage und GrundorientierungQuelle: Sinus-Sociovision, 2010

© Sinus 2010

SozialeLage

Grund-orientierung

UntereMittelschicht/Unterschicht

3

MittlereMittelschicht 2

Oberschicht/Obere

Mittelschicht1

Traditions-verwurzelung"Festhalten"

Modernisierung / IndividualisierungTradition Neuorientierung

ModernisierteTradition

"Bewahren"

Lebensstandard,Status, Besitz

"Haben & Genießen"

Multioptionalität,Beschleunigung,Pragmatismus

"Machen & Erleben"

Selbstverwirklichung,Emanzipation, Authentizität

"Sein & Verändern"

A B C Exploration,Refokussierung,neue Synthesen

"Grenzen überwinden"

Sinus C1

Milieu der Performer

7% Sinus C12

ExpeditivesMilieu

6%

Sinus BC23

HedonistischesMilieu

15%

Sinus B1

Liberal-intellektuellesMilieu

7%Sinus AB12

Konservativ-etabliertes

Milieu

10%

Sinus AB23

Traditionelles Milieu

15%

Sinus B23

Bürgerliche Mitte

14%

Sinus B3

Prekäres Milieu

9%

Sinus C2

Adaptiv-pragmatisches

Milieu

9%

Sinus B12

SozialökologischesMilieu

7%

Einen wichtigen Einfluss auf das individuelle Kaufverhalten haben auch die Grup-pen , denen eine Person angehört oder anzugehören strebt. Dabei wird von Bezugs-gruppen oder Peer Groups i. S. von Gruppen Gleichaltriger gesprochen, die für einePerson einen Hintergrund für die Mehrheit ihrer Entscheidungen darstellt (vgl.Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 533). Derartige Bezugsgruppen kön-nen für einen Studenten die anderen Studierenden, Kollegen im Praktikum, die Be-kannten aus Fitness- oder Fußball-Club oder generell der Freundeskreis darstellen.Sie üben einen maßgeblichen Einfluss auf das eigene Entscheidungs- und Kaufver-halten aus. Beim Austausch von Informationen über Musik, Literatur, die angesagten

Kneipen, Google , Facebook und sonstige Freizeitaktivitäten kommt Meinungsführern eine besondere Bedeutung zu. Meinungsführer sind an einem Fachgebiet besondersinteressiert und beschäftigen sich i. d. R. viel intensiver mit den entsprechendenAngeboten als andere Personen. Dies zeigt sich bspw. durch Abonnements entspre-chender Zeitschriften und Newsletter sowie durch ein hohes Engagement in densozialen Medien. Dies kann sich bei Facebook und Twitter zeigen, aber bspw. auchdurch das Mitwirken bei Blogs und in Online-Communities (vgl. weiterführendKreutzer, 2012, S. 330–404). Eine Meinungsführerschaft kann sich u. a. auf Literatur,Musik, Kleidung, Geldanlagen, IT, Digitalkameras, Handys oder HiFi-Anlagen be-ziehen. Solche Personen werden von anderen Personen (den Meinungsfolgern) häu-




50

fig um Rat gebeten und nehmen damit unmittelbaren Einfluss auf deren Entschei-dungsverhalten (vgl. weiterführend Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009,S. 672–677).

1.3.2 Psychologische Einflussfaktoren des Kaufverhaltens

1.3.2.1 Aktivierung und Information Overload

Bei den psychologischen Einflussfaktoren , d. h. den im Individuum selbst liegen-den Aspekten, ist zunächst einmal zwischen der Aktivierung und der Wahrnehmungzu unterscheiden. Eine zentrale Voraussetzung für einen Wahrnehmungsprozessstellt die Aktivierung der Zielperson dar. Ohne Aktivierung der Zielpersonen kannkeine erfolgreiche Wahrnehmung und Informationsverarbeitung stattfinden, da der

Organismus über die Aktivierung mit Energie versorgt wird. Deshalb versuchenviele Marketing-Instrumente – schwerpunktmäßig die Werbung – eine Aktivierungmit dem Ziel einer Bereitstellung von Energie zu erreichen. Die Bedeutung der Akti-vierung wird anhand der Abb. 1/18 deutlich, weil diese die klassische Beziehungzwischen dem Ausmaß der Aktivierung und der Leistungsfähigkeit des Organismus(Lambda-Hypothese) darstellt. Sie besagt, dass bei zunehmender Stärke der Aktivie-rung die Leistung eines Individuums zunächst ansteigt, von einer bestimmten Akti-vierungsstärke an aber wieder abfällt (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein,2009, S. 84–90).

Abb. 1/18: Beziehung zwischen Aktivierung und LeistungQuelle: Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 79




1.3

51

Die Messung der Aktivierung kann auf verschiedene Weise erfolgen. Auf der sub-jektiven Ebene kann das Ausmaß der Aktivierung durch verbale Angaben der Un-tersuchungsperson erhoben werden. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, dass

die Person bei der Befragung u. U. nicht die Wahrheit sagt, weil eine Erregung bspw.durch erotische Reize oder Gewaltdarstellungen mit deren Wertesystem in Konfliktstehen kann. Man spricht vom Phänomen der sozialen Erwünschtheit , wonach eine

befragte Person dazu tendiert, auf Fragen das zu antworten, wovon sie glaubt, dasses den gesellschaftlichen Normen und Erwartungen entspricht. Auf der motorischenEbene kann das Aktivierungsniveau durch das unmittelbar beobachtbare Verhalten(bspw. Mimik, Gestik, Körperhaltung) ermittelt werden, wobei sich dies bei werbli-chen Ansprachen eher in engen Grenzen hält. Auf physiologisch-biologischer Ebene kann die Aktivierung durch folgende Messverfahren ermittelt werden:

Hirnströme (EEG: Elektroenzephalogramm) Gehirnaktivität (gemessen durch Positronen-Emissions-Tomographie (PET) bzw.

durch die funktionelle Magnet-Resonanz-Tomographie (fMRI), bei der aktive Ge-hirnregionen sichtbar gemacht werden können; siehe vertiefend zum Neuro-Marketing Abschnitt 1.3.2.2

Hautwiderstand (EDR: elektrodermale Reaktion bzw. PGR: psychogalvanischeReaktion; mit zunehmender Aktivierung sondert der Körper Schweiß ab und er-höht so die Leitfähigkeit für Strom auf der Haut)

Pupillengröße Stimmfrequenz

Die Sicherstellung einer Aktivierung stellt eine notwendige, aber keine hinreichendeBedingung für die Erzielung einer werblichen Wirkung dar. Ohne die Erreichungeiner Minimalaktivierung ist die Gefahr groß, dass bspw. werbliche Botschaften nichtwahrgenommen und verarbeitet werden. Deshalb versuchen Unternehmen durcheine Vielzahl von Reizen, eine solche sicherzustellen. Eine Aktivierung über innereReize liegt allein in der Hand der Einzelpersonen, sei es über Alkohol, Koffein, Teinoder Nikotin. Unternehmen versuchen deshalb, eine Aktivierung durch äußere Rei-ze zu erreichen, wobei folgende Arten zu unterscheiden sind:

Emotionale ReizeZu diesen Reizen gehört der Einsatz des Kindchenschemas (vgl. Kroeber-

Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 15 f.). Dahinter verbirgt sich die Erkennt-nis, dass kleine Vögel, Hunde, pausbäckige Kindergesichter, ein großer Kopf undKulleraugen beim Betrachter automatische Reaktionen wie Sympathie und Pfle-geverhalten auslösen. Diesen Mechanismus machen sich Unternehmen bei derwerblichen Verwendung dieser Symbole zunutze. Außerdem fallen erotischeReize in diese Kategorie, die im Vergleich zu anderen Schlüsselreizen die stärks-ten Aktivierungswirkungen entfalten. Bei ihrem Einsatz ist jedoch darauf zu ach-ten, dass diese nicht von der eigentlichen Intention der Werbung ablenken undkeine Reaktanz oder Irritation auslösen. Abb. 1/19 zeigt eine Kombination auserotischen und kognitiven Reizen.




52

Abb. 1/19: Werbung mit erotischen Reizen

Kognitive ReizeHier wird mit gedanklichen Konflikten , mit Widersprüchen und Überraschun-gen gearbeitet. Auf diese Weise soll der Betrachter zur Beschäftigung mit derWerbebotschaft angehalten werden. Ein Beispiel für einen m. E. besonders gelun-

genen Einsatz kognitiver Reize zeigt Abb. 1/20.

Abb. 1/20: Werbung mit kognitiven und physischen Reizen




1.3

53

Physische Reize

Durch eine besondere Größe oder Farbe des Werbemittels (hier der Anzeige, desProspektes, eines Plakats; vgl. Abb. 1/20), durch eine ungewöhnliche Lautstärke , gelernte Muster oder Signaltöne (wie bspw. das Klingeln des Telefons oder dasMartinshorn eines Polizeifahrzeugs) soll die Aufmerksamkeit der Zielpersonenerreicht werden. Bei Werbebriefen können sogenannte 3D-Mailings zum Einsatzkommen, bei denen der Empfänger fühlt, dass in einer Versandhülle nicht nur einBrief, sondern noch etwas anderes zu finden ist. Genau dies soll neugierig ma-chen und zum Öffnen des Briefes anregen (vertiefend Kreutzer, 2009, S. 132–140).

Der Aktivierung kommt auch deshalb eine besondere Bedeutung zu, weil die Ziel-personen heute in einer Informationsflut versinken und an einer Informationsüber-

lastung (Information Overload) leiden. Von allen Informationen, die auf Kundeneinwirken – sei es über Radio, TV, Plakate, Zeitungen, Zeitschriften, Internet, Telefonoder Mailings – werden lediglich 1 bis 2 % wahrgenommen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 643; Esch, 2008, S. 30). Alle anderen Botschaften, d. h. 98 bis99 % der gesendeten Informationen, verfehlen schon das erste kommunikative Ziel:zumindest wahrgenommen zu werden (vgl. Abb. 1/21).

Abb. 1/21: Information Overload als Determinante des Käuferverhaltens

1-2 %

Welches Ausmaß nimmt die Informationsüberlastung heute an? Einige Zahlen kön-nen diese Situation für Deutschland veranschaulichen (vgl. GWA, 2009, S. 13):

3.370 Publikumszeitschriften, 4.345 Fachzeitschriften und 280 Kundenmagazinekämpfen um die Gunst und die Zeit der Leser.




54

Die Kunden können sich zwischen 335 Tageszeitungen und insgesamt 1.512 Zei-tungsausgaben entscheiden.

1.431 Anzeigenblätter werden distribuiert.

23 nationale private TV-Sender, zwei nationale öffentlich-rechtliche Sender und639 weitere empfangbare Sender kämpfen um die Aufmerksamkeit der Zu-schauer.

59 öffentlich-rechtliche Rundfunksender, 211 private und 74 sonstige Senderwollen Gehör finden.

Im Bundesgebiet gibt es 164.646 Großflächen für Außenwerbung, 16.196 Ganz-säulen und 98.051 City-Light-Poster.

Die durchschnittliche Betrachtungszeit bei Werbung unterstreicht das geringe Inte-resse, auf das werbliche Botschaften bei den Zielpersonen i. d. R. treffen (vgl. u. a.Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 76 f., 92 f.; Keitz, 2004, S. 338):

Mailing: ca. 20 Sekunden (inkl. Handhabung) E-Mail: ca. zehn bis 18 Sekunden Anzeigen: ca. eine bis fünf Sekunden Werbebanner: ca. eine bis 1,5 Sekunden Plakat: ca. eine Sekunde Zeitschriftentitel am Kiosk: ca. eine Sekunde

Die Wahrnehmung der Zielpersonen lässt sich zusammenfassend mit drei zentralenBegriffen beschreiben (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 320–322):

Subjektivität Die Wahrnehmung hängt von den subjektiven Eigenschaften und Prädispositio-nen, d. h. von den Voreinstellungen der Menschen ab, die durch Wertungen,Wünsche und Vorurteile geprägt werden. So entwickelt jede Person ihre „ganzeigene Welt“, die sich von der „realen Welt“ mehr oder weniger deutlich unter-scheiden kann. Und wer definiert überhaupt, was die „reale Welt“ ist?

AktivitätWahrnehmung setzt immer einen aktiven Informationsaufnahme- und -verarbei-tungsprozess voraus. Ohne die Mitwirkung der Zielperson kann somit keineWerbewirkung erzielt werden. Diese Einschätzung wird durch die Erkenntnisse

des Neuro-Marketings relativiert (vgl. Abschnitt 1.3.2.2). Selektivität

Die Wahrnehmung von Menschen fokussiert sich immer nur auf einen kleinenAusschnitt der Wirklichkeit; nur so können sie die Informationsüberlastung meis-tern. Bei diesem Prozess gilt ebenfalls: „Wir sehen nur das, was wir kennen!“

Damit wird deutlich: Kaum ein Kunde wartet darauf, von einem Unternehmen werb-lich angesprochen zu werden. Häufig ist das Gegenteil der Fall, und der persönlicheWahrnehmungsfilter ist aktiv und selektiert irrelevante Informationsangebote aus,wie das online bspw. auch durch einen SPAM-Filter erfolgt. Daraus folgt kein Lernen




1.3

55

und auch keine Veränderung des Verhaltens. Um diesen Filter zu überwinden, do-miniert heute ein Kommunikationsstil , der die folgenden Merkmale aufweist (vgl.Kroeber-Riel/Weinberg/Gröppel-Klein, 2009, S. 656 f.):

Geringe Komplexität Starke Aktivierungskraft Bildbetont und sinnlich

Informationsüberflutung heißt heute deshalb vor allem auch Bilderüberflutung , weilwir Bilder wesentlich schneller verarbeiten können als Text. Um in der Bilderflutüberstehen zu können, müssen Bilder mit immer stärkerer Aktivierungskraft einge-setzt werden. Auf diese Weise entsteht eine regelrechte Aktivierungsspirale , die sichimmer schneller dreht und zu immer drastischeren Ausprägungen führt. Dies hatdazu geführt, dass vermitteltes Wissen und dadurch ausgelöste Gefühle immer we-

niger sprachlich, sondern in Bildern abgespeichert werden.Aktivierende Botschaften treffen auf Zielpersonen, deren Denken und Lernen vonverschiedenen Stimmungen und Emotionen beeinflusst werden. Das Verhaltendieser Personen wird wiederum durch ein Set von Werten, Einstellungen und Mo-tiven beeinflusst (vgl. Abb. 1/16). Die Herausforderung für die kommunizierendenUnternehmen besteht darin, den „richtigen Ton zu treffen“ bzw. die „passende Saitezum Klingen zu bringen“, um die Zielpersonen zum gewünschten Handeln zu moti-vieren, sei es zum Kauf eines Montblanc Füllfederhalters, zum Abschluss einer Ries-ter-Rentenversicherung, einer Spende für UNICEF oder zum Einkauf bei Abercrombie& Fitch. Dabei können die aktuellen Erkenntnisse des Neuro-Marketings einen wich-

tigen Beitrag leisten.

1.3.2.2 Erkenntnisse des Neuro-Marketings

Beim Neuro-Marketing handelt es sich um ein Forschungsgebiet mit interdis-ziplinärer Ausrichtung. Um neue, für die Ausgestaltung des Marketings relevanteErkenntnisse zu gewinnen, wurden Erkenntnisse und Verfahren aus verschiedenenWissenschaftsdisziplinen zusammengeführt. Neuro-Marketing ist zum einen zudefinieren als die Analyse von Informationsaufnahme- und Informationsverarbei-tungsprozessen sowie von Entscheidungsprozessen im menschlichen Gehirn.Hierbei handelt es sich um den informationsbeschaffenden Aspekt des Neuro-Marketings. Zum anderen gehört zum Neuro-Marketing auch die Ausgestaltung derMarketing-Instrumente , soweit sich diese der durch oben genannte Vorgehens-weisen gewonnenen Erkenntnisse bedient. Dabei handelt es sich um den informati-onsnutzenden Aspekt des Neuro-Marketings (zu anderen Definitionen vgl. Häusel,2008a, S. 9 f.).

Bei der Analyse der informationsbeschaffenden Aspekte des Neuro-Marketingskommt den bildgebenden Verfahren eine besondere Bedeutung zu. Darunter ist insb.der Einsatz der funktionellen Magnet-Resonanz-Tomographie (fMRT; engl.:




56

„functional magnetic resonance imaging“, fMRI) zu verstehen. Dabei handelt es sichum ein Untersuchungsverfahren zur Erzeugung von Hirnstrombildern. Hierdurchkönnen Hirnregionen identifiziert werden, in denen erhöhte oder reduzierte

Aktivitäten der Nervenzellen auftreten.

Im Kern geht es bei der Analyse der informationsbeschaffenden Aspekte des Neuro-Marketings darum, das Ausmaß der Gehirnaktivitäten in verschiedenen Regionenzu ermitteln, um auf diese Weise Rückschlüsse auf die laufenden Prozesse ziehen zukönnen. Mittels fMRT entstehen dreidimensionale Farbbilder, mit deren Hilfe aktiveHirnregionen bei der Präsentation von Werbung, Marken, POS-Platzierungen etc.präzise ermittelt werden können (vgl. Koschnick, 2007, S. 22). Da derartige Analysenhinsichtlich der notwendigen Technologien sowie der zur Auswertung erforderlichenSpezialisten sehr aufwändig und kostenintensiv sind, ist deren Einsatz immer nochlimitiert (vgl. Häusel, 2008b, S. 215; Scheier/Held, 2006, S. 20 f.).

Um die zentralen Erkenntnisse der informationsbeschaffenden Aspekte des Neuro-Marketings zu verstehen, bedarf es einer kurzen Einführung in die zentralen Be-grifflichkeiten der Hirnforschung. Das Großhirn (Neokortex) wird klassischerweisein acht Regionen unterteilt, denen unterschiedliche Aufgabenfelder zugeschriebenwerden. Dem präfrontalen Kortex kommt bei Kaufentscheidungen eine besondereBedeutung zu, weil dieser die Verbindung zwischen dem emotionalen Wollen undeiner konkreten Umsetzung in Handlungen und deren Planung herstellt. DieFunktionsweise entspricht der eines Rechenzentrums, um schnell einen Abgleichzwischen den eigenen Wünschen und den durch die Rahmenbedingungen definier-

ten Möglichkeiten vorzunehmen.Die Hirnforschung unterscheidet beim präfrontalen Kortex zwischen zweidominierenden Funktionseinheiten: der funktional-kognitiven sowie der emotiona-len Einheit (vgl. Häusel, 2008b, S. 223 f.). Der funktional-rationalen Funktionsein-heit werden u. a. das Arbeitsgedächtnis, die Aufnahme von neuen Stimuli und dasAufgabenmanagement zugerechnet. Die emotionale Funktionseinheit wird domi-niert durch das sogenannte limbische System , in dem Wünsche (bspw. in Bezug aufdas Kauf- und Konsumverhalten) entstehen. Teilweise wird es als die „eigentlicheMacht- und Entscheidungszentrale“ im menschlichen Gehirn bezeichnet (vgl.Häusel, 2008b, S. 224 f.). Einem Amygdala genannten Teil im limbischen System

kommt eine zentrale Rolle zu, weil dieser an der Entstehung von Stimulanz, Balanceund Dominanz beteiligt ist (vgl. Häusel, 2008b, S. 225). Das limbische System stelltsomit den Mittelpunkt der emotionalen Verarbeitung dar und ist durch eine Vielzahlvon Nervensträngen mit der Großhirnrinde verbunden, wo die Bewusstseinspro-zesse Denken, Lernen, Analysieren, Entscheiden etc. stattfinden.

Eine zentrale Erkenntnis des Neuro-Marketings sei hier herausgestellt. Die häufig inder klassischen und neo-klassischen Wirtschaftstheorie anzutreffende Fiktion einesHomo oeconomicus i. S. eines ausschließlich wirtschaftlich denkenden und handeln-den Menschen mit einer Fähigkeit zu uneingeschränkt rationalem Verhalten auf dem




1.3

57

Weg zur Nutzenmaximierung (vgl. Gabler, 2005, S. 1410) wurde durchForschungsergebnisse gänzlich widerlegt. Ganz im Gegenteil zeigt sich, dass keineEntscheidung ohne eine – i. d. R. dominierende – emotionale Bewertung getroffen

wird. Emotionen bestimmen das Informations- und Kaufverhalten damit vielumfassender, als dies bisher in vielen Konzepten und Kaufverhaltensmodellenherausgearbeitet wurde. Danach gilt: „Subtile, implizite Codes steuern das Verhalten,nicht die reflektierten Kosten-Nutzen-Abwägungen“ (Scheier/Held, 2006, S. 54; vgl.Häusel, 2008a, S. 10 f.).

In diesem Kontext wurde auch das über Jahrzehnte dominierende Hemisphären-Modell des Gehirns widerlegt, das von einer rechten emotionalen und einer linkenrationalen Gehirnhälfte ausging. Beide Gehirnhälften sind nicht nur miteinandervernetzt, sondern alle Entscheidungen eines Menschen haben auch eine emotionaleKomponente. Außerdem stellen Ratio und Emotio im Entscheidungsverhalten keineGegensätze dar, sondern sie beeinflussen sich gegenseitig (vgl. Scheier/Held, 2007b,S. 30). Es wird heute sogar davon ausgegangen, dass der Anteil des Unterbewusst-seins an einer Entscheidung bei 80 bis 95 % liegt (vgl. Häusel, 2008a, S. 10).

Allerdings ist es dem Neuro-Marketing nicht gelungen, im Kopf der Kunden densogenannten Buy-Button zu finden, dessen Aktivierung automatisch den gewünsch-ten Kaufvorgang auslösen würde. Die Informationsaufnahme und -aufbereitungsowie die darauf basierenden Entscheidungsprozesse sind so komplex, dass einfacheLösungen bisher nicht entdeckt wurden. Gleichwohl hat die Neuro-Forschunginteressante Ergebnisse geliefert, die auch für die Ausgestaltung des Marketings von

Bedeutung sind.Diese Relevanz soll an einem legendären Beispiel verdeutlicht werden, das bereits inAbschnitt 1.1.1 kurz angesprochen wurde. Bereits seit den 80er Jahren wird einGeschmackstest zwischen Coca-Cola und Pepsi-Cola in regelmäßigen Abständen wie-derholt. Dabei zeigt sich immer wieder das gleiche Bild: Während Pepsi-Cola imBlindtest grds. besser abschneidet als Coca-Cola , ist es unter Vorlage der entspre-chenden Marken umgekehrt. Ein Experiment unter Einsatz eines Hirnscannerslieferte folgende Ergebnisse: Beim Blindtest zeigte sich nur beim Konsum von Pepsi-Cola eine erhöhte Aktivität in dem Gehirnareal, welches für belohnende Erfahrungen bekannt ist. Bei Bekanntheit der entsprechenden Marken wurde dagegen lediglich

bei Coca-Cola eine verstärkte Aktivität in Regionen festgestellt, die für anspruchsvol-lere kognitive Funktionen zuständig sind. In der Interpretation der Ergebnisse wurdeherausgearbeitet, dass durch die Marke Coca-Cola offensichtlich positive Assoziatio-nen und Selbstwertgefühle ausgelöst werden, gegenüber denen der Geschmackselbst an Bedeutung verliert (vgl. Friebe, 2008, S. 22). Die Ergebnisse der Kernspin-tomographie konnten folglich eine schlüssige Begründung dafür liefern, warumPepsi-Cola in diesen Tests regelmäßig Coca-Cola unterlag.

Die Gesamtheit der aufgezeigten Aspekte ist bei der Ausgestaltung des Marketingsim Hinblick auf die Verarbeitung von Informationen im menschlichen Gehirn zu




58

berücksichtigen. Danach müssen wir zwischen dem impliziten und dem explizitenSystem unterscheiden (vgl. Scheier, 2008, S. 307 f.). Das implizite System (quasi derAutopilot) verarbeitet hohe Informationsmengen parallel, hoch effizient und dabei

unbewusst. Man geht davon aus, dass hier mehr als elf Mio. Bits (i. S. von Informati-onseinheiten bzw. Sinneseindrücke) pro Sekunde verarbeitet werden können. Hierzugehören die Sinneswahrnehmungen, seien es Lernvorgänge bei der Werbung, Emoti-onen, Stereotypen, Markenassoziationen, unbewusste Markenimages, spontanesVerhalten oder intuitive Entscheidungen. Das explizite System (der Pilot) kanndagegen nur etwa 40 bis 50 Bits pro Sekunde verarbeiten, was in etwa einem Satzoder fünf bis sechs Zahlen entspricht. Die Informationsverarbeitung erfolgt hierschrittweise, es werden Kosten-Nutzen-Analysen angestellt oder die Zukunft ge-plant. Genauso werden rationale Abwägungen (Preis versus Qualität) vorgenommen(Scheier/Held, 2006, S. 47 f.). Wie Abb. 1/22 zeigt, führen eine Information Overload,

Zeitdruck, eine hohe Komplexität und ein Low Involvement bei der Zielperson dazu,dass der „Autopilot“ aktiviert wird und maßgeblich auf die Kaufentscheidung (hierzu 90 bis 95 %) einwirkt.

Abb. 1/22: Funktionsweisen von Pilot und AutopilotQuelle: Scheier, 2008, S. 310

Kauf

Bewusst-expliziteWirkungMarkensignale

(Werbung,

Verpackung,

POS-Maß-nahmen …)

5-10%

90-95%Automatisch-impliziteWirkung

Overload

Low

Involvement

Zeitdruck

Kom-

plexität

Pilot

Autopilot

Die Konsequenz für das Marketing lautet: Wir müssen Botschaften stärker auf dasimplizite System und damit auf diesen Autopilot ausrichten, um einen umfassende-ren Einfluss auf die Bewertungen der Zielpersonen zu erhalten. Es wird daher nochwichtiger, die multisensorischen Wirkungen des Produktes, aber auch Werbebot-schaften durch die richtige Tonality, einen hohen Informations- und Unterhaltungs-wert, durch die beste und schnellste Präsentationstechnik leicht verständlich zutransportieren, damit diese Botschaften vom Autopiloten aufgenommen werdenkönnen.




1.3

59

Basierend auf den Erkenntnissen des Neuro-Marketings wurde ein Emotionsmodell mit drei Emotions- und Motivsystemen entwickelt (vgl. Häusel, 2008c, S. 69–73;Abb. 1/23). Beim Stimulanz-System geht es im Kern darum, durch Exploration und

Entdeckung Abwechslung, Erregung und Belohnung zu erfahren und gleichzeitigLangeweile und Reizarmut zu vermeiden. Das Dominanz-System ist daraufausgerichtet, durch Konkurrenz und Verdrängung Macht, Status, Durchsetzung undAutonomie zu erreichen. Gleichzeitig wird versucht, ein Ausgeliefertsein sowieFremdbestimmung und Unterdrückung zu unterbinden. Das Balance-System wiederum steuert ein fürsorgliches und auf Bindung ausgerichtetes Verhalten, umAngst und Unsicherheit zu verhindern und Sicherheit, Stabilität und Geborgenheitzu erreichen (vgl. Häusel, 2008c, S. 69–73).

Abb. 1/23: Emotions- und MotivsystemeIn Anlehnung an Häusel, 2008c, S. 69 f.

Emotions- und Motivsysteme

DurchExplorationund

Entdeckungerfolgt ein Strebennach:

Abwechslung, Erregung und Belohnung

sowie ein Vermeiden von

Langeweile und Reizarmut

DurchKonkurrenzund

Verdrängung erfolgt ein Strebennach:

Macht/Status, Durchsetzung und Autonomie


Ausgeliefertsein und Fremdbestimmung/Unterdrückung

Durch fürsorglichesund auf

Bindung ausgerichtetes Verhaltenerfolgt ein Streben nach:

Sicherheit, Stabilität undGeborgenheit


Angst undUnsicherheit

Stimulanz-System Dominanz-System Balance-System

Diese unterschiedlichen Emotions- und Motivsysteme arbeiten in einer übergeord-neten Systemlogik zusammen. Das Dominanz- und das Stimulanz-System drängen bspw. auf „Action“ – auch unter bewusster Inkaufnahme von Risiken – und stehenfür Optimismus und Aktivierung. Das Balance-System wirkt dagegen mäßigendund risikovermeidend und übt eher eine blockierende Wirkung aus. Die Frage istnun, welche Signale eine bestimmte Kommunikation oder ein ganz konkretesProdukt hinsichtlich Stimulanz, Dominanz und Balance aussendet (vgl. Häusel,2008c, S. 71 f.). Es ist leicht nachzuvollziehen, dass ein Porsche eher Signale RichtungStimulanz und Dominanz aussendet als bspw. ein Golf im Gegensatz zu einem Golf




60

GTI . Und eine Finca im Landesinneren von Mallorca zahlt eher auf Balance ein als einAppartment im Herzen von Manhattan.

Die in Abb. 1/24 dargestellte Limbic Map® zeigt die dominierenden Emotions- undMotivsysteme sowie die Motiv-Submodule, die dort als Kreise bzw. Ellipsen darge-stellt sind. Darüber hinaus gibt es mehrere Mischungen, die sich aus der Kombina-tion verschiedener Emotionen ergeben. Abenteuer und Thrill ergeben sich aus derMischung von Stimulanz durch die Entdeckung von Neuem und der Dominanzdurch das Bestreben, über sich selbst hinauszuwachsen. Aus der Mischung vonBalance und Stimulanz ergeben sich Fantasie/Genuss , indem die Suche nach Neuemund Anregendem durch das Streben nach Balance gebremst und gleichsam gezähmtwird. Das Ergebnis kann eher ein Erträumen und Herbeifantasieren des erwünschtenNeuen sein. Schließlich ergibt sich aus dem Zusammenführen von Balance undDominanz die Kombination Disziplin/Kontrolle.

Abb. 1/24: Limbic Map® – der Emotions-, Motiv- und Werteraum im menschlichen GehirnQuelle: Häusel, 2008c, S. 72

Während das Balance-System auf Ordnung und Stabilität zielt, strebt das Dominanz-System auf die Übernahme der Macht über das Geschehen. Zusätzlich sind in derLimbic Map® Werte i. S. von persönlichen Standards zur Bewertung von eigenem undfremdem Verhalten positioniert, so bspw. Humor, Ehre, Ordnung und Tradition, weildiese in einer bestimmten Relation zu den Emotions- und Motivsystemen stehen




1.3

61

(vgl. Häusel, 2008c, S. 72–74). Produkte und Dienstleistungen können in dieserLandkarte positioniert werden – in Abhängigkeit davon, welche Emotionen undMotive angesprochen werden sollen. Die Art der Positionierung muss sich dann in

der Ausgestaltung des Marketing-Diamanten niederschlagen.

Interessant für das Marketing ist darüber hinaus die Frage, ob sich Menschenhinsichtlich des Vorherrschens von bestimmten Emotions- und Motivsystemenunterscheiden. Hierzu ist zunächst herauszustellen, dass die Psychologie zwischendauerhaften Persönlichkeitsmerkmalen (sogenannten „Traits“) und momentanenStimmungen (sogenannten „States“) unterscheidet. Während Letztere je nach Situa-tion stark schwanken können, zeigen die durch angeborene und insb. bis zur Pu- bertät erlernten Persönlichkeitsmerkmale eine hohe Stabilität (vgl. Häusel, 2008c,S. 76 f.). Deshalb ist es möglich, Kunden nach den Schwerpunkten in ihren Emotions-und Motivsystemen zumindest grob zu klassifizieren. Dabei ergibt sich das in Abb.1/25 dargestellte Raster, bei dessen Entwicklung auf der Typologie der Wünsche vonBurda und einer Befragung von 20.000 Konsumenten aufgesetzt wurde. Die Namender einzelnen Typen stellen die jeweils dominierende Kernemotionalität heraus.Beim Harmoniser ist dies bspw. eine starke Sozial- und Familienorientierung,während beim Abenteurer die Risikobereitschaft sehr hoch ausgeprägt ist und derDisziplinierte ein hohes Pflichtbewusstsein bei eher niedriger Konsumlust an denTag legt (vgl. Häusler, 2008c, S. 78 f.).

Abb. 1/25: Limbic®-Types

Quelle: Microm, 2012




62

Welche Emotions- und Motivstrukturen ein Produkt oder eine Marke ansprechensoll, ist im Zuge der Markenführung festzulegen. Diese Aspekte werden im Ab-schnitt 5.4.3.1 im Kontext der Kommunikation vertieft.

Merkbox

Marketing ist das Konzept einer marktorientierten Unternehmensführung. Marketing-Ziele werden durch einen Planungsprozess in Marketing-Strategien und Mar-

keting-Instrumente konkretisiert und im Zuge der Implementierung durch konkrete Maß-nahmen angestrebt.

Die Marketing-Instrumente umfassen die Produkt- und Programmpolitik, die Preis- undKonditionenpolitik, die Distributionspolitik, die Kommunikationspolitik und die Personal-politik.

Der Marketing-Diamant ist die Weiterentwicklung des Marketing-Mix. Das Unternehmen ist in eine Makro- und eine Mikro-Umwelt eingebettet, die Ausgangs-

und Endpunkt aller unternehmerischen Aktivitäten darstellen. Auf Märkten treffen Angebot und Nachfrage aufeinander, wobei unterschiedliche Markt-

formen zu unterscheiden sind. Markenartikel, Handelsmarken und No-Names sind zentrale Ausgestaltungen der Bran-

ding-Politik von Unternehmen. Auf die Kaufentscheidungen von Menschen wirken soziologische und psychologische

Faktoren ein. Die heutige Informationsüberlastung der Menschen erschwert eine wirkungsvolle Kom-

munikation. Erkenntnisse des Neuro-Marketings unterstreichen die Relevanz von Emotionen im

menschlichen Entscheidungsprozess.

Fragen zur Überprüfung Ihres Wissensstandes

1. Anhand welcher Merkmale lassen sich Käufer- von Verkäufermärkten unterscheiden?Welche Bedeutung haben diese unterschiedlichen Marktformen für das unternehmeri-sche Marketing? Nennen Sie zwei aktuelle Beispiele für beide Marktformen!

2. Was sind die Inhalte der Mikro- und der Makro-Umwelt eines Unternehmens? Worin liegtdie Bedeutung dieser spezifischen Umweltbetrachtung für ein heute agierendes Unter-nehmen? Verdeutlichen Sie Ihre Überlegungen am Beispiel der Automobil-Industrie.

3. Was versteht man unter dem Stakeholder-Konzept und wie grenzt es sich gegenüber dem Shareholder-Ansatz ab? Warum reicht vielfach die reine Shareholder-Perspektivenicht mehr aus?

4. Wie kann Marketing heute definiert werden und welche Teilbereiche fließen in den Pro-zess des Marketing-Managements ein?

5. Welche Güterkategorien unterscheidet man nach dem Kaufverhalten? Zeigen Sie dieRelevanz dieser Kategorien aus Sicht eines Herstellers und aus Sicht eines Einzelhan-delsunternehmens auf.

6. Wodurch unterscheiden sich Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgüter? Welchen Einflusshat diese Klassifikation auf die Kommunikation eines Unternehmens?




1.3

63

7. Welche Bedeutung hat die Unterscheidung von Low- und High-Interest-Produkten für das Marketing eines Unternehmens?

8. Was sind die zentralen Merkmale von Markenartikeln, Handelsmarken und No-Names?Gehen Sie zu Aldi, Lidl, Rewe und Spar und prüfen Sie, welche der dort angebotenenProdukte in diese unterschiedlichen Kategorien fallen.

9. Suchen Sie Galeria Kaufhof, Karstadt und Sinn-Leffers auf und ermitteln Sie, welche der angebotenen Marken Handelsmarken und welche Herstellermarken (Markenartikel) sind!

10. Arbeiten Sie anhand der vorgestellten Kriterien heraus, worin die Relevanz der verschie-denen Markenkonzepte für ein Handelsunternehmen liegt.

11. In welcher Beziehung stehen Marktvolumen und Marktpotenzial zueinander? Wodurchwerden diese beiden Größen beeinflusst?

12. In welcher Beziehung stehen Absatzvolumen und Absatzpotenzial zueinander? Wodurchwerden diese beiden Größen beeinflusst?

13. Wie unterscheiden sich der absolute und der relative Marktanteil? Welche Bedeutungkommt den beiden Messgrößen zu? Errechnen Sie diese Marktanteile für folgenden Da-tensatz: – Marktpotenzial: 100.000 € – Marktvolumen: 30.000 € – Umsatz Unternehmen A: 10.000 €, Absatzmenge 1.000 Stück – Umsatz Unternehmen B: 5.000 €, Absatzmenge 600 Stück – Umsatz Unternehmen C: 2.000 €, Absatzmenge 300 Stück

14. Skizzieren Sie das Marktformenschema und ordnen Sie jedem Feld mindestens eineBranche bzw. entsprechende Unternehmen zu. Analysieren Sie anhand verschiedener Medien, mit welchen Aktivitäten diese Unternehmen bzw. Branchen in den nächsten Wo-chen in den Medien zu finden sind. Prüfen Sie, welche Verhaltensweisen ihre Begrün-

dung in der entsprechenden Marktform haben.15. Wodurch unterscheiden sich die Einkaufsprozesse im BtC- und BtB-Bereich?

16. Was ist unter einem Buying Center zu verstehen? Welche Relevanz hat dieses für denVerkaufsprozess und wie kann ein anbietendes Unternehmen die Konzeption des BuyingCenters zur Steigerung der Abschlusswahrscheinlichkeit nutzen?

17. Spielen Sie den Entwicklungsprozess vom Bedürfnis zum Kaufakt für die Spannungszu-stände Durst und dem Wunsch nach neuer modischer Kleidung hinsichtlich Ihrer eigenenPerson durch. Welche Einflussfaktoren werden für Sie dabei sichtbar? Wodurch wird Ihr ganz persönlicher Kaufentscheidungsprozess beeinflusst und warum?

18. Welche Gruppen von Einflussfaktoren wirken sich auf den Entscheidungsprozess aus?Welche davon können Sie bei sich selbst besonders deutlich ausmachen?

19. Was ist unter Meinungsführer- und -folgerschaft zu verstehen? In welchen Bereichensind Sie eher Meinungsführer, in welchen eher Meinungsfolger?

20. Welche Bedeutung kommt der Aktivierung der Zielperson zu und warum? Wie ist der Zusammenhang zwischen dem Aktivierungsniveau und der Leistung?

21. Welche Arten gibt es, um eine Aktivierung herbeizuführen, und wie kann diese gemessenwerden?

22. Was ist unter Information Overload zu verstehen und in welchen Bereichen ist dieser besonders ausgeprägt?




23. Was verbirgt sich hinter dem Konzept von Sociovision? Für welche Fragestellungen kanndieses relevant sein?

24. Wodurch lässt sich die Wahrnehmung von Konsumenten beschreiben? Welche Relevanz

hat dies für das Marketing?

25. Was versteht man unter dem Begriff Neuro-Marketing?

26. In welche Bereiche lassen sich die Erkenntnisse des Neuro-Marketings unterscheiden?Welche Bedeutung kommt diesen dabei zu?

27. Durch welche analytischen Methoden werden die Erkenntnisse des Neuro-Marketingsprimär gewonnen?

28. Welche Bedeutung ist nach Erkenntnissen des Neuro-Marketings dem Homo oeconomi-cus zuzuschreiben? Wie bewerten Sie diese Erkenntnisse?

29. Warum gilt das Hemisphären-Modell des menschlichen Gehirns als überholt?

30. Wodurch unterscheiden sich die Konzepte „Pilot“ und „Autopilot“ in der menschlichen

Informationsverarbeitung? Welche Bedeutung kommt dieser Erkenntnis für die Ausges-taltung des Marketings zu?

31. Welches Emotionsmodell wurde erarbeitet und welche Emotions- und Motivsysteme las-sen sich darin unterscheiden? Welche Bedeutung haben diese?

32. Welche Emotions- und Motivsysteme werden bei Produkten wie Aktienoptionen, Riester -Rente bzw. Bausparverträgen angesprochen?

Praxisorientiertes Marketing

Documents

Transcript of Praxisorientiertes Marketing