Prozessmanagement

Prozessmanagement /-ˈmænɪdʒmənt/, auch Geschäfts-prozessmanagement (GPM) oder Geschäftsprozess-verwaltung, beschäftigt sich mit der Identifikation, Ge-staltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerungund Verbesserung von Geschäftsprozessen. Ganzheitli-che Ansätze des Geschäftsprozessmanagements adres-sieren nicht nur technische Fragestellungen, sonderninsbesondere auch organisatorische Aspekte, wie diestrategische Ausrichtung, die Organisationskultur oderdie Einbindung und Führung von Prozessbeteiligten.[1]

„Wer macht was, wann, wie und womit?“ ist eine zentraleFragestellung. Zur Verbesserung und Steuerung werdenentsprechende Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlenkönnen zum Beispiel in einer Balanced Scorecard darge-stellt werden.

Plan Do

Act Check

Management

Kun

dena

nfor

deru

ng

Kun

denz

ufrie

denh

eit

Prozessmodell

1 Ziele und Aktivitäten

Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist es, die injedem Unternehmen existierenden Informationen zuden eigenen Geschäftsprozessen zu nutzen, um sichauf den Kunden einzustellen und als Ergebnis dieUnternehmensziele besser zu erreichen. Insbesondere ge-hören dazu[2]:

• Kennen der eigenen Geschäftsprozesse,

• Gestalten und Verbessern der Prozesse,Geschäftsprozessoptimierung,

• Dokumentieren der Abläufe, weil es zum Beispieldas Gesetz vorschreibt,

• prozessorientierte Kostenkalkulation,

• Abbilden der Unternehmenseinheit mit fest definier-ten Rollen und Rechten,

• so flexibel wie nötig sein, so dass die Ausnahme zurRegel werden kann,

• Festlegen klarer Schnittstellen zwischen Prozessen,so dass Prozessketten und Verschachtelungen vonProzessen einfach gebildet werden können.

Aus den Zielsetzungen ergeben sich daher folgende Tä-tigkeitsbereiche für das Geschäftsprozessmanagement:

• Planen und Modellieren von Prozessen,

• Durchführen der Arbeiten beziehungsweise Arbei-ten nach Prozessen,

• Überwachen der Prozesse.

Die Erkenntnisse aus dem Überwachen fließen idealer-weise in einem Kreislauf wieder in die Planung ein.Geschäftsprozessmanagement im Zusammenhang mitder IT hat vor allem die Abstimmung von Geschäftsfunk-tionen und IT im Fokus. Daraus ergeben sich dann diefolgenden Ziele:[3]

• erhöhte Effizienz

• erhöhte Transparenz

• erhöhte Flexibilität

• bessere Qualität

• reduzierte Kosten

• Erschließung neuer Geschäftsmodelle

2 Planen und Modellieren der Ge-schäftsprozesse

In der Planungsphase geht es darum, die Geschäftspro-zesse als Typen zu identifizieren. Dabei können entwe-der existierende Prozesse herausgefunden beziehungs-weise dokumentiert oder die Prozesse neu geplant wer-den. Die Geschäftsprozessmodellierung basiert im Allge-meinen auf standardisierten Modellierungssprachen wiezum Beispiel Ereignisgesteuerten Prozessketten, UML-Aktivitätsdiagrammen, Folgeplan oder Business ProcessModel and Notation.

1

2 5 ÜBERWACHEN DER PROZESSE, DOKUMENTIEREN, STATISTIKEN

EineMöglichkeit ist es, in einem ersten Schritt nur Regelnzum Aufzeichnen des Prozessablaufes festzulegen. Damitwerden dann Daten aufgezeichnet. Mittels Process Dis-covery beziehungsweise Process Mining wird dann ver-sucht, tatsächliche Prozesse herauszufinden.Die so identifizierten Prozesse können dann analysiertund als Grundlage für weitere Planungen verwendet wer-den. Es ist auch möglich, ihnen verantwortliche Rollenoder Personen zuzuordnen: Prozesseigner oder Prozess-verantwortliche. Für die gesamte Koordination über alleGeschäftsprozesse hinweg existiert manchmal auch dieRolle des Prozesskoordinators.In der Sachbearbeitung kann häufig nur ein geringererTeil in strukturierten Prozessen vorgedacht werden.[4][5]Der überwiegende Teil ist unstrukturiert oder nur inTeilen strukturierbar, das heißt nicht oder nur wenigvorhersehbar.[6] Man spricht auch von Case Managage-ment (Fallmanagement). Case Manager sind für einenFall verantwortlich und entscheiden aufgrund ihrer Er-fahrung, was die nächsten Schritte sind und wen sie ander Bearbeitung des Falls beteiligen. Typische Arbeits-plätze sind die von Mitarbeitern der Arbeitsagenturen,von Richtern, von Bankern im Bereich von Spezialkredi-ten, beim Customer Support. Krankenhausprozesse sindebenfalls nicht vorherbestimmbar. Hinzu kommen dasEvent Management und alle Arbeitsplätze, an denen sehrkreativ gearbeitet wird. Daraus ergeben sich Herausfor-derungen in der Messbarkeit dieser Prozesse und damitihrer Optimierbarkeit.[7]

3 Verifizieren der Geschäftspro-zesse

Vor der Umsetzung neuer oder umgestalteter Geschäfts-prozesse in die Praxis bietet sich deren Prüfung hinsicht-lich ihrer Zielerreichung (Kosten, Zeit und Qualität, aberauch Warendurchsatz, Ressourcenallokation o. ä.) durcheine Simulation auf Basis der Prozessmodelle oder eineProzesskostenrechnung an.

4 Prozessumsetzung

Die Planung fließt in die Prozessdurchführung ein. Dieklassischen Mittel zum Organisieren der Ablauforganisa-tion können zum Einsatz kommen.Man kann Prozessmo-delle auch in eine Process- beziehungsweise Workflow-Engine übertragen und darin ausführen lassen. In der Re-gel sind dazu eine Reihe weiterer technischer Informa-tionen durch IT-Spezialisten anzureichern, wie etwa dertechnische Aufruf einer Anwendung lautet, welche Pa-rameter übergeben werden sollen, was im Fehlerfall pas-sieren soll. In der Regel besitzen die Engines Restriktio-nen, so dass das Modell angepasst werden muss. Zudemist die organisatorische Sicht häufig weniger differenziert

oder überdifferenziert. Im letzten Fall werden aus meh-reren Aktivitäten nur eine, da der Rest der Aufgaben inder aufgerufenen Anwendung selbst ausgeführt wird.

5 Überwachen der Prozesse, Doku-mentieren, Statistiken

5.1 Kurz- und langfristige Aktivitäten

Das Überwachen von Geschäftsprozessen beinhaltet ei-nerseits kurzfristige Aktivitäten wie zum Beispiel festzu-stellen, dass ein Team mit Aufträgen überhäuft ist, an-dererseits auch längerfristige Aktivitäten wie Kennzahlenzu erzeugen, die wieder in die Planung einfließen können.

5.2 Process Mining

Zu den methodischen Anwendungen der systematischenProzessplanung gehört auch das Aufklären der tatsäch-lichen Abläufe von wiederholt durchlaufenen Prozessen.Das so genannte Process Mining (nach van der Aalst) isteine systematische Erweiterung des Data-Mining auf fi-nal oder besser noch temporal geordnete Daten. Bedeut-sam ist neben der Dauer einzelner Prozessabschnitte zwi-schen Ereignissen vor allen die Ressourcenbindung derbeteiligten Personen und der benutzten Infrastrukturen.Diese Auswertungen dienen beispielsweise

• der Betriebsdatenabrechnung,

• der Vorkalkulation,

• der Prozessverbesserung oder

• der Fehlersuche.

Dazu werden die gesammelten Daten aus der Prozess-ausführung, beispielsweise Logfiles benutzt. Diese stel-len bei Netzwerk-gebundenen Prozessen die Authentisie-rungsserver zur Verfügung.

5.2.1 Dokumentation von Prozessabläufen

Gespeichert werden die Prozessdaten laufender und ab-gelaufener Prozesse in einer Prozessdatenbank (ProcessWarehouse). Das ist ein spezialisiertes Data-Warehouse,in dem die Geschäftsprozessdaten vorkonfiguriert archi-viert und wiederholt systematisch ausgebeutet werdenkönnen. Der Zugriff sollte einfacher sein als mit einer un-spezifischen Datenbank.

5.3 Kennzahlen

Kennzahlen zum Beispiel aus der Logistik lassen sich ge-nerell auch für die Verwaltung von Geschäftsprozessen

6.2 Technische Infrastruktur 3

anwenden. Beispiele sind:

• Durchlaufzeit: Wann kann man mit einem Ergebnisrechnen, gesamter Zeitbedarf einer kompletten Pro-zessdurchführung,

• Liegezeit: Zeiten, in denen keine Aktivität im Pro-zess stattfindet, Kriterium für Verbesserungspoten-zial,

• Einarbeitungszeit oder Rüstzeit: Muss ein Prozess-beteiligter zu oft die Aufgabe wechseln, steigt dieseZeit,

• Kommunikationskennzahlen (wer schickt zu wem,redet mit wem): Es kann zweckmäßig sein, räumli-che Nähe herzustellen,

• Bearbeitungszeit: Wie lange braucht jemand, um ei-ne Aufgabe zu erledigen.

All diese Kennzahlen werden erst durch Summieren oderBerechnung des Durchschnitts aussagekräftig. Außerdemkönnen somit Kosten zugeordnet werden.

5.4 Dokumentieren und Nachvollziehen

Speziell in der Arzneimittel- und Halbleiterindustrie wirdgroßer Wert auf Nachvollziehbarkeit gelegt. Gesetzli-che Vorschriften verlangen, dass man zum Beispiel fest-stellen kann, wer wann was in genau diese PackungMedikament gemischt hat. Auch in anderen Branchenwird auf Nachvollziehbarkeit zunehmendWert gelegt, in-dem Verantwortliche eine höhere Haftung übernehmenmüssen (Organisationsverschulden). Unterstützende Me-thoden sind z.B. Lean Management, Six Sigma, Total-Quality-Management.

6 Folgen der Prozessorientierung

DieKonsequenzen der Prozessorientierung werden in fol-genden drei Bereichen ersichtlich.

6.1 Organisation des Unternehmens

• Subsidiarität – Verlagerung von Befugnissen inniedrigere Hierarchieebenen. Dadurch werdengrößere Entscheidungsfreiräume geschaffen undVerantwortung auf die einzelnen Mitarbeiterübertragen.

• Zusammenfassung funktionell getrennter, aber pro-zessual zusammengehöriger Aufgaben, wodurchden Mitarbeitern Einblicke in die eigentliche Tä-tigkeit vor- und nachgelagerter Bereiche ermöglichtwird.

6.2 Technische Infrastruktur

• Überprüfung bestehender Informationssysteme aufProzessunterstützung

• Einführung neuer Arbeitsablauf- oder Arbeitsfluss-Systeme

6.3 Führungsaufgaben

• Prozessmanagement verlangt eine neue und verbes-serte Form der Unternehmensführung.

• Durch die Kundenorientierung gibt es den Trend,Prozesse beim Kunden beginnen und enden zulassen. Diese Prozesskette verbindet einzelneAbteilungen miteinander.

• Mitarbeiter bekommen die Verantwortung für ein-zelne Prozesse übertragen (Prozessverantwortung)und können (teil)autonom über die Prozesskennzah-len geführt werden. Der Mitarbeiter erkennt seineWichtigkeit und den Sinn seiner Arbeit innerhalbder Prozesskette, bekommt einen größeren Hand-lungsspielraum und sieht direkt die Erfolge seinesEinsatzes auf seinen Verantwortungsbereich. DieErfolgserlebnisse sowie die zusätzliche Verantwor-tung motivieren die Mitarbeiter.

• Die prozessorientierte Unternehmensführung benö-tigt aber auch die Information der Mitarbeiter, dieauch über die Richtung der Unternehmensentwick-lung informiert werden sollten. Deshalb wird ei-ne Kommunikation der Visionen, der strategischenLeitlinien und operativen Handlungsziele an alleMitarbeiter durch geeignete Kommunikationsmittelund Weiterbildung zunehmend wichtig.

7 Entwicklung

Der Gedanke des Prozessmanagement ist nicht neu,[8] einkleiner historischer Abriss – bereits in den 1930er-Jahrenweist F. Nordsieck in folgendem Zitat auf die Notwendig-keit einer an Prozessen ausgerichteten Unternehmensge-staltung hin:

„Der Betrieb ist in Wirklichkeit ein fort-währender Prozess, eine ununterbrocheneLeistungskette […] Anzustreben ist in jedemFall eine klare Prozessgliederung“ (Nordsieck1932).

Nordsieck begründet damit zwar noch kein prozess-orientiertes Konzept, bildet aber immerhin die ge-dankliche Grundlage, denn er erkennt den abstraktenBetriebsprozess als Grundlage für die Strukturierung derAufbauorganisation. Lange Zeit beschäftigte man sich

4 9 VERWANDTE BEGRIFFE

ausschließlich mit der Gestaltung der Aufbauorganisa-tion. Dies führte zu einer Entfremdung vom Kundensowie zu mangelnder Flexibilität und Schlagkraft amMarkt und damit verbundenen Wettbewerbsnachteilen.Deshalb kam es zu einer Fokussierung auf die Qualität imUnternehmen und somit gewann auch die Prozessorien-tierung wieder an Bedeutung. Erste Arbeiten zu diesemThema wurden jedoch erst in den 1980er-Jahren unteranderem von Michael Gaitanides und August-WilhelmScheer veröffentlicht.In den letzten Jahren konnte in empirischen Studien ei-ne positive Korrelation zwischen Unternehmensergebnisund gezielter BPM-Anwendung nachgewiesen werden.[9]Noch bessere Ergebnisse konnten für Unternehmen, dieBPM gezielt mit einer anderen Management-Methodewie Six Sigma kombinierten, aufgezeigt werden.[10] Be-sonders gelebte Prozessorientierung kann die Umsatzren-dite einer Organisation steigern.[11]

8 Standards, Ausbildungen undZertifizierungen

Die Begriffe Prozessmanagement, Geschäftsprozessma-nagement oder Business Process Management (BPM)werden von den Marktteilnehmern genutzt, aber häufigunterschiedlich verstanden. Das liegt daran, dass es lan-ge keine Organisation gab, deren Definition im Sinne ei-ner Standardisierung als allgemeingültig akzeptiert wur-den. Auf der einen Seite gibt es Institutionen wie et-wa in Deutschland die Gesellschaft für Organisation, de-ren Augenmerk auf Methoden und Managementdiszi-plinen liegt. Auf der anderen Seite gibt es eine Reihevon Organisationen, die sich um die Standardisierungenvon Workflow-/Prozesstechnologien kümmern wie dieWorkflow Management Coalition (WfMC), die ObjectManagement Group (OMG) oder dieOrganization for theAdvancement of Structured Information Standards (OA-SIS).Mit der Association of Business Process ManagementProfessionals (ABPMP), und der ihr angegliedertenEuropean Association of Business Process Manage-ment (EABPM) scheint zum ersten Mal die Definiti-onshoheit für BPM anerkannt zu werden. Das Chap-ter Deutschland wird vertreten durch die Gesellschaftfür Organisation,[12] Österreich durch die Österreichi-sche Vereinigung für Organisation und Management(ÖVO) und die Schweiz durch die Schweizerische Ge-sellschaft für Organisation und Management (SGO). Inden beteiligten Organisationen arbeiten viele Mitglie-der mit Reputation seit 2006 an einem Ausbildungs-kanon für eine Zertifizierung zum BPM Professional.Im Dezember 2009 wurde die erste international an-erkannte Prozessmanagement-Zertifizierungs-Prüfung inder Schweiz durchgeführt. 24 Absolventen wurden da-für als sogenannte Certified Business Process Professio-

nal (CBPP) ausgezeichnet. Ende 2012 waren es bereits110 Zertifizierte. Grundlage der Zertifizierung ist der In-halt des Leitfadens „Guide to the Business Process Ma-nagement Common Body of Knowledge”, kurz „BPMCBOK™.[13][14] Mit Stand Ende Dezember 2012 gibt es202 CBPP in Deutschland.[15]

In Österreich und der Schweiz wirkt die Gesell-schaft für Prozessmanagement (GP) als Kompe-tenznetzwerk in Sachen Prozessmanagement. Lauteigener Homepage bietet die GP in Kooperationmit dem Wirtschaftsförderungsinstitut (WIFI) derWirtschaftskammer Österreich (WKO) seit 2007 Prü-fungen zur Zertifizierung zum Process Manager (PcM)und Senior Process Manager (SPcM) an.[16] Das WIFIist als Zertifikatsaussteller für diese Zertifizierung lautBundesgesetzblatt (Österreich)[17] nach EN ISO/IEC17024 akkreditiert und wurde 2010 in die Liste derakkreditierten Zertifizierungsstellen nach EN ISO/IEC17024-Standard für die Zertifizierung von Personenaufgenommen.[18] Seit 2007 wurden laut Gesellschaftfür Prozessmanagement mit Stand Jänner 2012 mehr als700 Personen zum PcM oder SPcM zertifiziert.[19]

9 Verwandte Begriffe• Optimierung von Geschäftsprozessen, oft im Zu-sammenhang mit Arbeitsablaufverwaltung

• Business Process Reengineering, Ansatz zu eher ra-dikaler Veränderung der Geschäftsprozesse

• Prozessorientierte Ansätze zur kontinuierlichenVerbesserung: Kaizen/KVP, Six Sigma, Total-Quality-Management, EFQM-Modell, Total CycleTime, ….

• Angewandtes Prozessmanagement inBildungsinstitutionen: Bildungsprozessverwaltung

9.1 Verbindung zur Informations- undKommunikationstechnologie

Der Begriff ist in Bezug auf die Informations- und Kom-munikationstechnologie (IKT) in das folgende Umfeldeinzuordnen:

• Business Service Management (BSM): Die Verbin-dung zwischen Prozessmanagement und ITSM.

• IT-Service-Management (ITSM): Methoden, dienötig sind, um die bestmögliche Unterstützung vonGeschäftsprozessen (GP) durch die IT-Organisationzu erreichen. Der hier bekannte De-facto-Standardist die IT Infrastructure Library (ITIL).

• Prozessmanagement (auch Geschäftsprozessverwal-tung, GPM): Die Definition der Prozesse des Ge-schäftes, die durch die IT unterstützt werden.

5

• Serviceorientierte Architektur (SOA): Ein Manage-mentkonzept für eine dienstorientierte Architekturder IKT.

10 Literatur• Thomas Allweyer: Geschäftsprozessmanagement :Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L, Herdecke 2005, ISBN 3-937137-11-4.

• Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann(Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur pro-zessorientierten Organisationsgestaltung. 6. Auflage.Springer, Berlin 2008, ISBN 3-540-79248-1.

• Jörg Becker, Christoph Mathas, Axel Winkel-mann: Geschäftsprozessmanagement. Springer, Ber-lin 2009, ISBN 978-3-540-85153-0.

• Horst Ellringmann: Vom Qualitätsmanagement zumstrategischen Geschäftsprozessmanagement, Kapitel5 in: Tilo Pfeifer, Robert Schmitt (Herausgeber)Masing Handbuch Qualitätsmanagement, Carl Han-ser Fachbuchverlag München Wien, 6. überarbeite-te Auflage (2014), ISBN 978-3-446-43431-8

• Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessma-nagement. 11 Auflage. Gießen 2013, ISBN 978-3-921313-89-3.

• Andreas Gadatsch: Grundkurs Geschäftsprozess-management. 7 Auflage. Wiesbaden 2013, ISBN978-3-8348-2427-1.

• Ralf Helbig: Prozessorientierte Unternehmensfüh-rung. Physica, Heidelberg 2003, ISBN 3-7908-0040-6.

• Roland Jochem, KaiMertins, Thomas Knothe (Her-ausgeber): Prozessmanagement – Strategien, Me-thoden, Umsetzung. 1 Auflage. Symposium Publis-hing, 2010, ISBN 978-3-939707-56-1.

• Ayelt Komus (Hrsg.): BPM Best Practice: Wie füh-rende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse mana-gen. Springer, Heidelberg et al. 2011, ISBN 978-3-642-16724-9

• Thilo Knuppertz, Uwe Feddern: Prozessorientier-te Unternehmensführung. Prozessmanagement ganz-heitlich einführen und verankern. Schäffer-Poeschel,Stuttgart 2011, ISBN 978-3-7910-2985-6.

• Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Ge-schäftsprozessmanagement in der Praxis. 7. Auf-lage. Hanser, München 2010, ISBN 978-3-446-42185-1

• Karl W. Wagner, Gerold Patzak: Performance Ex-cellence. Der Praxisleitfaden zum effektiven Prozess-management. Hanser, München 2007, ISBN 978-3-446-40575-2.

11 Einzelnachweise[1] vom Brocke, J. & Rosemann, M. (2010), Handbook on

Business Process Management: Strategic Alignment, Go-vernance, People and Culture (International Handbookson Information Systems). Berlin: Springer

[2] Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanage-ment. S. 45–47.

[3] http://www.heise.de/developer/artikel/Erfolgreiche-Einfuehrung-von-Business-Process-Management-BPM-1715608.html

[4] Michele Cantara u. a.: Hype Cycle for Business ProcessManagement, 2009. 20. Juli 2009 (mit der ersten Erwäh-nung von unstructured processes und dynamic BPM)

[5] Martin Bartonitz: Forrester Research haucht ebenfalls2009 dem Case Management mit „dynamic“ neues Le-ben ein. In: SAPERION Blog. 22. Juni 2010 (über dasForrester-Research-Papier „Dynamic Case Management“und warum inzwischen so häufig der Begriff Case Ma-nagement im BPM-Kontext erwähnt wird).

[6] http://prozessfenster-blog.de/2011/02/28/prozesstyp/

[7] Keith D. Swenson:Mastering the Unpredictable.Meghan-Kiffer, Tampa 2010, ISBN 978-0-929652-12-2 (KeithSwenson ist Technical Committee Chairman derWorkflow Management Coalition).

[8] Horst Ellringmann Ein Vorschlag für mehr Präzision undSystematik. In: BPM-Netzwerk.de. 6. Februar 2010 (Syste-matik in der Historie zumGeschäftsprozessmanagement).

[9] Gezieltes BPM steht für zwei Prozentpunkte bei der Um-satzrendite. In: SAP.info. (Interview in mit Prof. Dr. AyeltKomus).

[10] Christiane Pütter: Was Six Sigma und Business ProcessManagement zusammen leisten. In: CIO. 15. September2009.

[11] Kohlbacher, M., Gruenwald, S. and Kreuzer, E. (2011):Corporate culture in line with business process orientationand its impact on organizational performance. In: zur Mu-ehlen M. and Jianwen S. (Eds): Business Process Manage-ment Workshops, Springer, Berlin Heidelberg, pp. 16-24.

[12] Martin Bartonitz:Die BPM-Wolke nimmt weiter Strukturenan. In: SAPERION Blog. 11. Februar 2010.

[13] BPM CBOK auf eabpm.org.

[14] European Association of Business Process Management(Hrsg.): BPM CBOK® – Business Process ManagementBPM Common Body of Knowledge, Version 3.0,Euro-pean Association of Business Process Management EABPM(Hrsg.), 2014, ISBN 978-3-921313-91-6.

[15] http://www.gfo-web.de/zertifizierung-cbpp/certified-business-process-professional-cbpp

[16] Quelle: Website der GP

[17] Bundesgesetzblatt der Republik Österreich II, Nr. 215(PDF; 123 kB) auf wifi.at.

6 11 EINZELNACHWEISE

[18] Liste der akkreditierten Zertifizierungsstellen für Perso-nen (EN/ISO 17704) (PDF; 63 kB) auf bmwfj.gv.at.

[19] http://www.prozesse.at/zertifizierung/personen-zertifizierung

7

12 Text- und Bildquellen, Autoren und Lizenzen

12.1 Text• Prozessmanagement Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement?oldid=146027652 Autoren: Aka, Crux, Atman Sun, See-wolf, Hoss, Pfmeurer, Zwobot, Stern, MichaelDiederich, Rdb, Elmschrat, Micelve, Sinn, Peterlustig, Sicherlich, Ot, Eike sauer, Andre-hb,.-TuX, PeeCee, J. 'mach' wust, Dickbauch, Ftak, Ghw, VanGore, Cyper, Juesch, Bernd F Dollinger, BWBot, Alexander Z., JCBrunner,Guckseldi, Judimagoo, SRyll, Alex99~dewiki, Hubertl, Dan-yell, Waldgeist, Geiserich77, RedBot, Curtis Newton, GS, Millbart, Johann-Walter, Sae1962, Giorgioman, Florian Adler, For0het, Tural, Frut, W!B:, UlrichIberer, Braveheart, Soloturn, Pajz, A11158, Blauerflummi,Michaki, ChristianBier, Cyrus Grisham, Bartonitz, Tjö, LKD, Atrox, Korinth, Invisigoth67, Florian Birkenfeld, Viaconsilium, Yotwen,Bautsch, Thijs!bot, RonaldRichter, Markus Bärlocher, Hope4it, Schwijker, Sebastian.Dietrich, RuED~dewiki, RockNick, Perieltron, Gra-tisaktie, Jürgen Oetting, Steffek, ComillaBot, Grim.fandango, Wo st 01, Nolispanmo, Jakob.freund, Lirum Larum, Don Magnifico, Avron,Tobbis-Blog, Tischbeinahe, PZ0151, Saperlot, Tasma3197, Engie, EdBever, Reni Tenz, Anaxo, Gecky~dewiki, Hardcoreraveman, EmilsHammer, Oberlaender, AyeltKomus, Mich.kramer, Drahtloser, ,טבעת-זרם ThurnerRupert, Segobi, Astrobeamer, Lukas9950, Worthüte-rin, MorbZ-Bot, AtillaXXII, Voc de, Fjs100, DerGraueWolf, Beutnagel, Feddern, Hephaion, Kmheide, Carte, Gesellschaft für PzM, AxelNaumann, Boshomi, Ajv39, JoHesch, SchafiDine, My4net, Projektma, Mischo77, Addbot, DerMaxdorfer, Dalbra, YiFeiBot, Guineabayerund Anonyme: 166

12.2 Bilder• Datei:Disambig-dark.svg Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/ea/Disambig-dark.svg Lizenz: CC-BY-SA-3.0Autoren: Original Commons upload as Logo Begriffsklärung.png by Baumst on 2005-02-15 Ursprünglicher Schöpfer: Stephan Baum

• Datei:Prozessmodell_(Qualitätsmanagement).svg Quelle: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/ca/Prozessmodell_%28Qualit%C3%A4tsmanagement%29.svg Lizenz: CC-BY-SA-3.0 Autoren: co-production by de:Benutzer:Benji andde:Benutzer:Markus Bärlocher Ursprünglicher Schöpfer: This file was made by User:Sven

12.3 Inhaltslizenz• Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0