Prof. Dr. Rolf Dobischat Fachgebiet Wirtschaftspädagogik/ Betriebliche Aus-und Weiterbildung Prof....

Prof. Dr. Rolf DobischatFachgebiet Wirtschaftspädagogik/Betriebliche Aus-und Weiterbildung

Prof. Dr. Margret BorchertLehrstuhl für Personal und

Unternehmensführung1

Internationales Performance Measurement

im Rahmen der Internationalisierung von KMU-Logistikunternehmen:

Vorstellung des Projektes und Diskussion erster Ergebnisse

am 26. September 2006 in Eschborn

FKZ: 01HQ0505

Gefördert aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung




• Int-PEM – Projektstruktur, Arbeitspakete und Vorgehensweise

• Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik

• Herausforderungen für die Personalentwicklung

• Diskussion

Präsentationen




• Erbringung mehrerer logistischer Basisdienstleistungen in integrierter Form aus einer Hand

• Vertragliche Regelung der längerfristigen Beziehung zwischen Dienstleister und Kunden (i.d.R. mindestens 1 Jahr)

• Jährlicher Mindestumsatz des Geschäftsvolumens zwischen 0,5 und 1 Mio. €

• Marktvolumen Kontraktlogistik von 60 Mrd. €

• Ausschöpfung: erst 20%

Zum Begriff der Kontraktlogistik




• Kundenspezifische Individualität der Kombination der Leistungselemente

• Komplexität der Dienstleistung• Spezifische Investitionen und Ressourcenbindung• Schnittstellenreduktion für den Kunden• Erhöhter interorganisationaler Koordinations-, Steuerungs-

und Controllingaufwand für den Dienstleister• Geringere Austauschbarkeit des Dienstleisters,

Eintrittsbarrieren für Wettbewerber• Tendenziell höhere Renditen als bei standardisierten TUL-

Leistungen (allein preisdominierter Wettbewerb)

Merkmale der Kontraktlogistik




• 3rd Party Logistics Service Provider (3 PL)• Asset-based

• Non-asset-based

-> 4th Party Logistics Service Provider (4 PL)

-> Lead Logistics Provider (LLP)

Kontraktlogistikdienstleister




Supply DistributionProduction1970Transport

TranshipmentWarehousing

TransportTranshipmentWarehousing

Optimisation of separated

functions

Optimisation of function spanning processes

Classical logistics

Entwicklung der Logistik

Supply DistributionProductionTransport

TranshipmentWarehousing

TransportTranshipmentWarehousing

Logistics as cross-sectional task

Cu

stom

er1980

Cu

stom

er

1990 Development Supply Production Distribution Disposal

Cu

stom

er

Cu

stom

er

Logistics integrates functions into process chains

Development Supply Production Distribution Disposal

Cu

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Cu

stom

er

Supplier Producer Retailer Customer

L o g i s t i c s e r v i c e p r o v i d e r

Logistics integrates companies into value chains/ supply chains

Building and optimisation of process

chains

Building and optimisation

of value/ supply chains




Markt der Kontraktlogistik in Deutschland

56 % 44 %

Outsourced Insourced

Logistikmarkt gesamt

82 %

18 %

Outsourced Insourced

Kontraktlogistikmarkt

Quelle: In Anlehnung an Klaus, Top-100 der Logistik, 2005.




Das Potenzial der Kontraktlogistik

• Outsourcing der Logistik seitens der Produktions- und Handelsunternehmen

• Fokussierung auf Kernkompetenzen und Realisierung von Kostenvorteilen

• Internationalisierung von Produktionsstandorten

• Internationalisierung von Märkten

• Internationalisierung von Distributionsstrukturen

Hohes Potenzial für Kontraktlogistik in Osteuropa: kostengünstige Produktionsbedingungen und sich dynamisch entwickelnde Konsummärkte




Unterstützung des speditionellen Mittelstandes

in den Bereichen internationaler Kontraktlogistik, Personalentwicklung und Performance Measurement

Die Partner von Int-PEM

Fachgebiet Wirtschaftspädagogik

Lehrstuhl für Personal und Unternehmensführung

Servicegesellschaft Spedition und Logistik Unternehmerhaus AG




Unterstützung des speditionellen Mittelstandes

in den Bereichen internationale Kontraktlogistik, Personalentwicklung und Performance Measurement

Ko

ntraktlog

istik

Intern

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Qualifizierung

Die Ziele und integrierten Ansatzpunkte von Int-PEM




GM 1-spezifische Voraussetzungen,

Qualifikationen, Inhalte, Module

GM 2-spezifische Voraussetzungen,

Qualifikationen, Inhalte, Module …

Internationale KontraklogistikGeschäftsmodell 1 Geschäftsmodell 2 …

Übergreifende Voraussetzungen, Qualifikationen, Inhalte, Module

Die Ziele und integrierten Ansatzpunkte von Int-PEM




Entwicklungsstand der Internationalisierung der Kontraktlogistik

1Entwicklung themenspezifischer

Analyseinstrumente

2

Qualifikationsbedarfsanalyse und Entwicklung von Qualifizierungsmodulen

3Integriertes Personal- und

Organisationsentwicklungskonzept

4

Entwicklungskonzept und Qualifizierungsmodule Kontraktlogistik

5 Internationale Wettbewerbssteigerung und basales Internationalisierungsmuster

für Logistik-KMU

6

Integrierter Handlungsansatz „Internationalisierung von Logistik-KMU“

7Leitfaden „Internationalisierungs-

strategien für Logistik-KMU“

8

Lessons learned und Mainstreaming-Aktivitäten

9

Die Arbeitspakete von Int-PEM




Entwicklung einer Literaturdatenbank

• Berücksichtigung einer Auswahl der einschlägigen wissenschaftlichen und praxisorientierten Zeitschriften

• Erhebungszeitraum Mitte 2003 bis Ende 2005

• Themengebiete: Kontraktlogistik, Internationalisierung, Personalmanagement, Performance Measurement

• Anreicherung der Literaturdatenbank im Projektverlauf durch die Aufnahme weiterer einschlägiger Aufsätze, Artikel sowie grundlegender Fachliteratur

• Verschlagwortung

• Kontinuierliche Fortschreibung während der Projektlaufzeit







• Diskussion

Präsentationen




Trends und Hauptaussagen zur Internationalisierung der Kontraktlogistik

Internationalisierung von Kontraktlogistik

• Verständnis von Kontraktlogistik

• Allgemeine Trendaussagen

• Voraussetzungen für internationale Kontraktlogistik

• Motivation des internationalen Engagements

• Regionale Dimensionen

• Probleme und Risiken internationaler Kontraktlogistik





Verständnis und Elemente von Kontraktlogistik• Erbringung komplexer, integrierter Dienstleistungen, die

kundenindividuell aus einer Reihe von Basisleistungen (Transport, Umschlag, Lagerhaltung, Auftragsabwicklung, Kommissionierung, Konfektionierung etc.) kombiniert werden.

• Beschaffungs-, Produktions- , Distributions- und Retaillogistik sowie Mehrwertdienstleistungen

• Beherrschung der Basisleistungen erforderlich• Informations- und physischer Warenfluss integriert• Ausrichtung auf bestimmte Kundenbranchen, über die Kenntnisse

vorhanden sind





Allgemeine Trendaussagen

• Hohes Marktpotenzial für komplexe logistische Dienstleistungen (Kontraktlogistik)

• Chancen für Logistikdienstleister bestehen auch noch mittelfristig

• Nachhaltiger Standortvorteil Mittel- und Osteuropa • Drehkreuz zwischen Westeuropa und Russland sowie nicht-EU-

Ländern• Produktionskostenvorteile• Entwicklung der Konsummärkte





Voraussetzungen für internationale Kontraktlogistik

• Beteiligung an international flächendeckenden Netzwerken

• Eigene Niederlassung, bzw. Partner vor Ort

• Beherrschung der Kernprozesse in den Kernbranchen

• Kenntnis der Märkte und institutionellen Gegebenheiten vor Ort

• Finanzausstattung

• Zertifizierungen (je nach Branche): ISO 9000:2000, HACCP etc.

• Flexibilität

• Organisationsstruktur: Projektteams unter Einbindung aller beteiligten Mitarbeitergruppen

• Mitarbeiterqualifikationen (Sprache, interkulturelle Kompetenz)

• Vertrauensbeziehung mit dem Kunden





Motivation des internationale Kontraktlogistik-Engagement

• Eigene Entwicklung, ausgehend von etablierten Leistungs- und Kompetenzschwerpunkten des Unternehmens

• „Mit dem Kunden gehen.“





Regionale Dimension

• Unterscheidung von EU und nicht-EU-Ländern bedeutsam• Innerhalb EU:

• Wegfall von Zollformalitäten

• vereinfachte, weitgehend vereinheitlichte Formalitäten

• außerhalb der EU:• aktuelle Kenntnis der Zollformalitäten unabdingbar

• Kenntnis der institutionellen und regulativen Gegebenheiten vor Ort

• Kontakt zu regionalen Akteuren

• Emerging Markets: Russland, Bulgarien, Rumänien





Allgemeine Bedingungen Osteuropa

• Vorteile: • geringere Lohnkosten• Flexibilität der Arbeitszeiten• Hohes Qualifikationsniveau vor Ort (in Produktion und Logistik)• Geringere Steuer- und Abgabenlast für Unternehmen• Offenheit der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen

• Nachteile:• Unterentwickelte Verkehrsinfrastruktur (längere Laufzeiten)• Hohe Investitionskosten für Logistikimmobilien (Westpreisniveau

und höher)





Probleme und Risiken internationaler Kontraktlogistik

• Fehlende Kapitalkraft (KMU) • Hohe Anfangsinvestitionen• Mangelnde Netzwerkressourcen (KMU)• Zu kurze Vertragslaufzeiten• Abhängigkeitsverhältnis vom Kunden• Nicht-EU: unsichere staatliche Regulierungen• Planungsprozess gestaltet sich schwieriger

Entscheidungen und Analysen lasten in der Regel auf den Schultern des Geschäftsführers oder weniger Personen

• Probleme bei der Sicherstellung der Kompetenzausstattung im Unternehmen







• Diskussion

Präsentationen




Herausforderungen für die Personalentwicklung

• Gründe für die Einführung von Personalentwicklung beim Dienstleister

• Qualifizierung beim Dienstleister

• Personalentwicklung in Kontraktlogistik-Projekten

• Relevanz der Personalentwicklung im Zuge der internationalen Tätigkeit

• Verständnis und Förderung Interkultureller Kompetenz beim Dienstleister

• Personalauswahl für internationale Aktivitäten

• Probleme des Einsatzes von Personalentwicklungsmaßnahmen beim Dienstleister




Die wichtigsten Gründe für die Einführung von Personalentwicklung beim Dienstleister

• Kurze Reaktionszeit als Wettbewerbsfaktor

• Veränderte Kundenerwartung und Kundenwünsche

• Sicherung von qualifizierten Mitarbeitern

• Motivation von Mitarbeitern

• Globalisierung der Logistik-Märkte

• Kostenvorteile durch besseres Rating (Basel II)





• Personalkosten machen in der Logistik ca. 50 Prozent der Gesamtkosten aus Geringe Kostenflexibilität lässt bei personalwirtschaftlichen Entscheidungen wenig Spielraum

• Bedarf nach mehr beruflicher Qualifizierung• Persönlich gewonnenes Erfahrungswissen

• Universitäre Weiterbildungen

• Um den Ansprüchen des Marktes gerecht zu werden, wandeln sich die Anforderungsprofile• Qualifikationen und Fähigkeiten, die über individuelle Kenntnisse und

Erfahrungen hinaus gehen.

Notwendigkeit der ständigen Beobachtung der sich wandelnden Anforderungen und Entwicklung von darauf abgestimmten

Personalentwicklungskonzepten, damit sich Mitarbeiter nicht zur „Wachstumsbremse“ entwickeln





Qualifizierungsaktivitäten beim Dienstleister

• Weiterbildungsmanagement

• Übergreifende Schulungen (z.B. Gefahrguttransport)

• Personenspezifische Schulungen

• Bedarfsermittlung erfolgt in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter

• Mitarbeitergespräche werden i. d. R. einheitlich anhand eines Leitfadens geführt

• Bedarfsmeldung erfolgt durch Führungskraft an die Personalabteilung

• Teilweise vorhandene Zielvereinbarungsgespräche und regelmäßige Zielüberprüfung

• Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen ist sehr gering

• Weiterbildung sollte als wichtigste Möglichkeit angesehen werden, um Qualifikationsdefizite auszugleichen - Anteil des Weiterbildungsbudget ist allerdings konstant geblieben.





Personalentwicklung in Kontraktlogistik-Projekten

• Kontraktlogistik erfordert ein professionelles Projektmanagement

• Erfordernis der Bildung von Projektteams für die einzelnen Phasen

• Spezifische Teams zum Thema Personal

• Anforderungsgerechte Personalbereitstellung entscheidet oft über Gelingen

des Projektes

• Qualifikationen müssen definiert und Defizite ausgeglichen werden

• Abgleich der Qualifikationen auch beim Projektpartner unerlässlich

• Integration der Know-How-Träger als Multiplikatoren in den

Weiterbildungsprozess

• Entwicklung von modularen Qualifizierungskonzepten





Internationale Unternehmensaktivitäten erfordern:

• Sprachkenntnisse, in der Regel Geschäftssprache Englisch• Kulturelle Kenntnisse• Kenntnisse über rechtliche Rahmenbedingungen• Kenntnisse der ausländischen Unternehmenskultur• Neue oder erweiterte Tätigkeitsfelder der Mitarbeiter

Personalentwicklung hat primär das Ziel, Mitarbeiter auf die internationale Tätigkeit vorzubereiten und diese Tätigkeit unterstützend zu begleiten.


Relevanz der Personalentwicklung im Zuge der internationalen Tätigkeit (I)




• Vorbereitung der international tätigen Mitarbeiter auf ihre Tätigkeit• Umgang mit fremden Kulturen, Sprache, rechtliche Rahmenbedingungen, neue

Tätigkeitsfelder, internationale Kontakte

• Erfordernis kultursensibler und kulturspezifischen Trainings• Berücksichtigung der Wechselwirkungen der beteiligten Kulturen

• Erfordernis der Analyse und Reflektion des eigenen Rollenverhaltens und der eigenen Werthaltung• Verbesserung der Kommunikation, verbesserter Umgang mit Konfliktsituationen

• Qualifizierung von Mitarbeitern und Zukauf von Kompetenzen


Relevanz der Personalentwicklung im Zuge der internationalen Tätigkeit (II)




Verständnis Interkulturelle Kompetenz

• Bereitschaft zu internationalem Denken

• Sprachkenntnisse

• Kenntnisse der anderen Kulturen/ Mentalität

• Sensibilität gegenüber anderen Kulturen

• Kenntnisse über Arbeitsweise anderer Kulturen

• Kenntnis der Landesgeschichte





Förderung Interkultureller Kompetenz beim Dienstleister

• Vermittlung allgemeiner und logistikbezogener Sprachkenntnisse

• „Learning by doing“

Es finden keine speziellen interkulturellen Trainings statt. Die Notwendigkeit solcher Trainings ist jedoch bewusst.





• Rekrutierung von Mitarbeitern entsprechender Nationalität des Partnerlandes

• Sprachkenntnisse, Kenntnisse der Gegebenheiten vor Ort, Behördenkenntnisse, rechtliche Kenntnisse

Keine kulturelle Barrieren im Kundenkontakt

Personalauswahl für internationale Aktivitäten im Stammland und im Partnerland





• Personalabteilung nur durch einen wenige Mitarbeiter besetzt (häufig nur eine verantwortliche Person)

• Personalverantwortliche kommen in der Regel aus fachfremden Bereichen

Mangelndes Know-How

• Bereich der Personalentwicklung häufig noch im Aufbau oder sehr jung

• Durchsetzung von speziellen Personalentwicklungsmaßnahmen von Seiten der Personalverantwortlichen scheitert oft an den Führungskräften


Probleme des Einsatzes von Personalentwicklungsmaßnahmen beim Dienstleister




• Erfolgsmessung in der Regel nicht vorhanden • Keine Überprüfung des Transfer des Gelernten im Arbeitsalltag

• Einsatz von Feedbackbögen• Verwendung allerdings nur zur Bewertung der Schulungsmaßnahme bzw.

Trainer

• Keine monetäre Erfolgsbewertung der Maßnahme

Controlling von Seiten des Personalbereichs zwar gewünscht, jedoch Probleme der Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften


Controllingaktivitäten im Bereich der Personalentwicklung







• Diskussion

Präsentationen




Prozess der Personalentwicklung

Arten von Entwicklungsmaßnahmen

on the jobTraining

QualifikationsförderndeAufgabengestaltung

along the job

Laufbahn-/Karriereplanung viaFörderungs-/Beurteilungsgespräche

near the jobLernstatt, Quality Circles

off the job

Bildungsveranstaltungen außerhalb des Arbeits-platzes

out of the jobinto the job

Ruhestands-vorbereitungen:Altersteilzeit

BerufsausbildungAnlernausbildung

Personalsozialisation

(Scholz (2000), S. 511)




Decken die durchgeführten Entwicklungsmaßnahmen den

geforderten Bedarf ab?




Ist eine Einbeziehung der Personalverantwortlichen in die Planung von

Projekten zwangsläufig notwendig?




Wie muss der Personalbereich in einer hoch dynamischen Branche wie der

Logistik sich den wandelnden Anforderungen anpassen?




Wie müssen Personalentwicklungsvorhaben

gestaltet werden, um den Anforderungen der Kontraktlogistik

gerecht zu werden?

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