Prof. Dr. Thomas Reichmann u.a. Gesellschaft für Controlling e.V.

c/o Universität Dortmund

5. Deutscher Controlling

Congress 29.-30. März 1990

Düsseldorf

Tagungsband

Controlling '90

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Gesellschaft mbH —

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

Begrüßungsrede

Keine S t r a t e g i e ohne C o n t r o l l i n g

Professor Dr. Thomas Reichmann S e i t e 1

Eröffnungsrede

Bleiben w i r i n der Bundesrepublik Deutschland ab 1992 noch wettbewerbsfähig ?

Dr. Alfred Voßschulte S e i t e 5

HV I Das Führungs- und Controlling-Konzept des MAN-Konzerns

Dr. Siegfried Schiffbauer

HV I I Wie s t e l l t s i c h P h i l i p s auf 1992 e i n ?

Cornells Bossers

A I - A 3 KOSTEN- UND ERFOLGSCONTROLLING

A 1 C o n t r o l l i n g und e n t s c h e i d u n g s o r i e n t i e r t e Kostenrechnung

Siegfried Lorenz Seite 73

Sei t e 17

Seite 49

A 2 F l e x i b l e Budgetierungsrechnung m i t Decision Support Funktion

Werner Schumacher S e i t e 93

A 3 Kostenrechnung und E r f o l g s - C o n t r o l l i n g für M i t t e l b e t r i e b e

Dr. Helmut Habig S e i t e 105

KS) V S Ä S X W g J I Gesellschaft mbH •

Β 1 - Β 3 CONTROLLING, ORGANISATION UND MANAGEMENT

Organisation von Informationssystemen und Control 1ing

Professor Dr. Arnold Picot Seite 131

Das Berichtswesen im i n t e r n a t i o n a l e n Unternehmen: Gestaltungsmöglichkeiten für das C o n t r o l l i n g

Georg Steinbichler Seite 139

Steuerung und K o n t r o l l e ausländischer V e r t r i e b s ­und Produktionszentren, d a r g e s t e l l t am Be i s p i e l eines Automobi1zulieferanten

Hans Sudkamp Seite 151

C 1 - C 3 PRODUKTIONSCONTROLLING

Anforderungen der Wettbewerbssituation an das P r o j e k t c o n t r o l l i n g am B e i s p i e l der Automobil I n d u s t r i e

Wolfgang Diez Seite 197

DV-gestütztes Projekt-Management i n der E i n z e l f e r t i g u n g

Professor Dr. Henning Kagermann Seite 219

I n t e g r a t i o n von Produktionsplanung und Kostenrechnung

Günter Wolf Seite 247

D 1 - D 3 GEMEINKOSTENMANAGEMENT UND PROZESSKOSTENRECHNUNG

Fixkostenmanagement i n einem Unternehmen der E l e k t r o i n d u s t r i e

Dr. Roland Rick-Lenze Seite 269

Gesellschaft mbH —

Strategisches Gemeinkosten-Management im M a t e r i a l - und L o g i s t i k b e r e i c h am B e i s p i e l eines Maschinenbau-Unternehmens

Dieter Wäscher S e i t e 295

Aktivitätsorrentierte Kostenrechnung : Eine S t r a t e g i e zur Variantenreduzierung

Dr. Christof Schulte S e i t e 315

Ε 1 - Ε 3 MARKETING-CONTROLLING

Marketing-Management und M a r k e t i n g - C o n t r o l l i n g ?

Bernd P. Schuh Seite 331

Marketing-Planungs-System für den Güterverkehr

Klaus Krüger Seite 353

Früherkennung und s t r a t e g i s c h e Marketing-Planung

Dr. Claus Muchna Seite 393

F 1 - F 3 LOGISTIK-INFORMATIONS-SYSTEME UND LOGISTIK-CONTftOLLINfi

M a t e r i a l f l u 3 und DV-gestützte Logistik-Informationssysteme

Bernd F i l z S e i t e 419

D i s t r i b u t i o n s s t r u k t u r e n heute : Wie wettbewerbsfähig müssen w i r sein ?

Herbert W. Kahl Seite 433

Logistik-Planungssysteme : Strategien für den Aufbau

Gerhard Kämpf Seite 455

Gesellschaft mbH —

HV I I I Strategische Personalplanung und -entwicklung Voraussetzung für den Unternehmenserfolg

Andreas Schleef Seite 467

G 1 - G 2 KENNZAHLEN-6EST0TZTES CONTROLLING

G 1 Kennzahlengestütztes Führungsinformationssystem

Jost Baumgä'rter / Burkhard F r i t z Seite 473

G 2 Kennzahlengestütztes C o n t r o l l i n g i n der metallverarbeitenden I n d u s t r i e

Wolfgang Tol l e Seite 503

Η 1 - Η 2 INNOVATIONS-MANAGEMENT FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSCONTROLLING

H l F + Ε - C o n t r o l l i n g zur Steigerung der F + Ε - Aktivität

Professor Dr. Klaus Brockhoff S e i t e 515

Η 2 F + Ε - C o n t r o l l i n g im Industrieanlagenbau

Dr. Michael Schröter S e i t e 527

J 1 - J 2 INVESTITIONSCONTROLLING

J 1 I n v e s t i t i o n s - C o n t r o l l i n g und Unternehmensstrategie

Dr. U l r i c h Lehner S e i t e 529

J 2 DV-gestütztes I n v e s t i t i o n s c o n t r o l l i n g am Be i s p i e l e i n e r P h i l i p s Fabrik

Hans Gubitz S e i t e 559

Gesellschaft mbH —

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CONTROLLING, ORGANISATION UND MANAGEMENT

Β 1

Organisation von Informationssystemen und Controlling

Professor Dr. Arnold Picot

I n s t i t u t für Organisation, UNIVERSITÄT München

1. Problemstellung - 132 -

Unternehmertum besteht im wesentlichen aus dem Erkennen und aus der w i r t s c h a f t l i c h e n Ausschöpfung von Informationsverteilen. Die Informationsversorgung der verantwortlichen Aufgabenträger hat demnach höchste Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Ein wesentlicher T e i l dieser Informationsversorgung wird von Informationssystemen abgedeckt.

Informationssysteme lassen sich verstehen als aufeinander abgestimmte Arrangements von personellen, oraganisatorischen und technischen Elementen, die bewußt geschaffen und gepflegt werden und dazu dienen, handelnde Personen mit zweckorientiertem Wissen für die Aufgabenerfüllung zu versorgen. Informationssysteme binden somit i n z.T. erheblichem Umfang Ressourcen, die anderweitig n i c h t mehr genutzt werden können.

Z i e l - und aufgabengerechte Entwicklung, Einsatz, Nutzung, Betrieb, Betreuung und Wartung von Informationssystemen werden somit immer stärker zu einem strategischen und operativen Er f o l g s f a k t o r im Wettbewerb. Die Kostenentwicklung auf diesem Gebiet i s t zunehmend schwieriger zu planen und zu k o n t r o l l i e r e n , der A n t e i l an den Gesamtkosten s t e i g t . Zudem liegen auf diesem Feld erhebliche Risiken für eine z u k u n f t s o r i e n t i e r t e Unternehmensentwicklung. Vor diesem Hintergrund ergeben sich für Unternehmensführung und Contr o l l i n g besondere Herausforderungen.

Der Vortrag geht auf einige systematisch ausgewählte Steuerungs­notwendigkeiten und -möglichkeiten des s k i z z i e r t e n Bereichs überblickartig ein. Im Vordergrund stehen dabei weniger Verfahren der Wirtschaftlichkeitsanalyse, der Erfassung oder der Abrechnung von Entwicklung und Nutzung der Informationssysteme, sondern die in d i r e k t e z i e l - und e f f i z i e n z o r i e n t e r t e Steuerung durch Unternehmensstrategie und Organisation.

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2. Prioritätssetzung durch Analyse der k r i t i s c h e n Erfolgsfaktoren

Abgesehen von den r e c h t l i c h zwingenden Dokumentations- und Informationserfordernissen g i b t es für keinen b e t r i e b s w i r t ­schaftlichen Informationsbedarf eine a p r i o r i Rechtfertigung, aus der sich die Konstruktion von Informationssystemen gleichsam selbstverständlich ergäbe. Vielmehr i s t nach K r i t e r i e n zu suchen, mit denen die wichtigen von den weniger wichtigen Systement­wicklungen zu unterscheiden sind. Wegen der für diesen Bereich bekannten Anwendungsschwierigkeiten von klassischen Methoden der Wirtschaftlichkeitsanalyse kann man ni c h t primär auf daraus abceleitete K r i t e r i e n setzen.

I n der Praxis wird das Prioritätenproblem n i c h t selten im Wege eires "bottom up"-Ansatzes bewältigt. Die Anforderungen und Wünsche der diversen Anwender werden gesammelt und i n einem Auöiandlungsprozeß i n eine Rangreihe gebracht, die Grundlage der Budjetierung i s t . Dieses Vorgehen b i r g t z.B. die Gefahr, daß sich die Wünsche angestammter, mächtiger Systeme und Anwender gegen­über neuartigen Bedarfen, die u.U. für die Unternehmensentwicklung ausschlaggebend sein können, durchsetzen.

Die Methode der k r i t i s c h e n Erfaolgsfaktoren w i r k t derartigen Gefahren entgegen. Als "top down"-Ansatz geht sie von den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie aus. Durch inf>rmationsorientierte Analyse der für die Wettbewerbsstrategie der Unternehmung wesentlichen krtischen Erfolgsfaktoren l e g t das Mamgement die Prioritäten für den Auf- und Ausbau von Informa-tioissystemen f e s t . Dieses Vorgehen wird anhand von Beispielen kur: v o r g e s t e l l t .

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3. Eigen- und/oder Fremderstellung von Informationssystemen

Wie i n anderen b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e n Sachgebieten (insbesondere Produktion, Vertrieb) so bestimmen auch im Bereich von Information und Organisation der Grad und die Qualität der Leistungstiefe i n hohem Umfang die E f f i z i e n z und die Flexibilität der Aufgaben­erfüllung sowie die strategiegerechte A l l o k a t i o n von Management-, Personal- und Kapitalressourcen.

Für das Co n t r o l l i n g dieser wichtigen Frage wird ein neuerer, i n der Praxis be r e i t s e r f o l g r e i c h erprobter Analyse- und Gestaltungs­ansatz v o r g e s t e l l t , der aus der Transatkionskostentheorie abgeleitet wurde. Er beginnt mit einer konsequenten Analyse der zu erfüllenden Informationssysteraerforderdnisse unter den Gesichtpunkten

- notwendige Unternehmensspezifität, - strategische Bedeutung, - Unsicherheit, - know how-Verfügbarkeit und - Häufigkeit

der zu erbringenden Informationsleistungen. Auf dieser Grundlage lassen sich die diversen Teilleistungen, die im Zusammenhang mit Informationssystemen zu erbringen sind, mit H i l f e besonderer P o r t f o l i o t a b e l l e n e i n t e i l e n i n solche, die

- unternehmensintern, - unternehmensextern oder - kooperativ

e r s t e l l t werden s o l l t e n . Anschließend sind die d r e i genannten Erstellungsformen jeweils unter Wirtschaftlichkeitsgesichtpunkten zu optimieren.

Dieses Vorgehen k o r r i g i e r t oder vermeidet s t r u k t u r e l l e Fehlent­wicklungen, die heute n i c h t selten zu beobachten sind: Manche neuartige, für die Unternehmensentwicklung spezifische und strategisch bedeutsame Systementwicklung wird mit zu großem

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Aufwamd sowie mit unternehmenspolitischen Risiken extern e r s t e l l t ; die i n t e r n e n Kapazitäten dagegen, die häufig n i c h t weiter ausgebaut werden können, werden i n ni c h t unerheblichem Umfang für die Bewältigung von Standardproblemen beansprucht, die der externe Markt günstiger erbringen könnte.

4. Organisation der internen Informationsaufgaben

Ein ähnliches Problem zeigt sich bei der internen Organisation der E r s t e l l u n g und Betreuung von Informationssystemen, das häufig mit dem Schlagwort IDV ( I n d i v i d u e l l e Datenverarbeitung) versus ZDV (Zentrale Datenverarbeitung) beleuchtet wird. Dahinter steht das v i e l d i f f e r e n z i e r t e r e Problem der r i c h t i g e n Mischung zwischen Z e n t r a l i s i e r u n g und Dezentralisierung im Bereich von Organsiation und Datenverarbeitung im Unternehmen, das angesichts der technischen Entwicklungen neue Dynamik erhält.

Diese Frage läßt sich wiederum mit dem unter 3. s k i z z i e r t e n Konzept systematisch be u r t e i l e n :

Wenn i n der dezentralen Fachabteilung spezifisches Anwendungs­wissen gepaart mit dem notwendigen know how für die Systement­wicklung unter Beachtung strategisch wichtiger Unternehmens­zusammenhänge zur Entfaltung gebracht werden kann, v e r b i e t e t sich die dann p r i n z i p i e l l aufwendigere Zentralisierung.

Und umgekehrt:

Wenn abteilungs- oder unternehmensübergreifende Anwendungen und technisch-organisatorische Zusammenhänge sowie spezielles Analyse-und System-know how für die Lösung von Informationssystemproblemen e r f o r d e r l i c h sind, i s t die Dezentralisierung aufwendiger und r i s i k o r e i c h e r .

Selbstverständlich sind aufgrund der fachlichen Eigenarten der Aufgaben und der technischen H i l f s m i t t e l für Informationssysteme häufig organisatorische Mischlösungen angezeigt, i n denen dafür zu

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sorgen i s t , daß Anwender und System- bzw. Organisations­spezia l i s t e n adäquat zusammenarbeiten.

Vor diesem Hintergrund sind dann die grundsätzlichen Gestaltungsvarianten der z e n t r a l i s i e r t zu erbtingenden internen Aufgaben für Informationssysteme zu dis k u t i e r e n : Organisation nach den Phasen des Entwicklungsprozesses, nach den eingesetzten Technologien, nach den internen Kundengruppen, nach Produkten; Verselbständigung von Entwicklung, Rechenzentren, Schulung, Betreuung, oder Wartung; Projektmanagement.

Es wird v e r d e u t l i c h t , daß die aufgabengerechte Lösung der angesprochenen organisatorischen Probleme erheblichen vorsteuernden Einflußt auf Effektivität und E f f i z i e n z der Informationssysteme i n der Unternehmung hat.

5. Finanzwirtschaftliche Steuerung der Entwicklung und Nutzung der Informationssysteme

Die A r t der Budgetierung und der Anlastung von Kosten nimmt auf die Planung, Kontrolle und E f f i z i e n z von Informationssystemen erheblichen Einfluß. Deshalb sind die grundlegenden A l t e r n a t i v e n kurz aufzuzeigen (vereinfacht: Gemeinkostenumlage versus Verrechnungspreise) und i n Verbindung mit den zuvor erörterten organisatorischen Gestaltungsformen zu bewerten. Auf die i n diesem Zusammenhang ebenfalls wichtigen Verfahren des P r o j e k t c o n t r o l l i n g wird nur kurz hingewiesen.

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6. Ausblick

Zusammenfassend zeigt sich , daß ein angemessenes, auf die Ziele der Unternehmung gerichtetes C o n t r o l l i n g von Informationssystemen i n abgestimmter Weise auf verschiedenen Ebenen ansetzen muß:

- Unternehmensstrategie (Informationssystem-Prioritäten) - Organisation der Informationssystemaufgaben (intern/extern) - Organisation der internen Informationssystemaufgaben

(Zentralisierung/Dezentralisierung) - Organisation der zentralen Informationssystemaufgaben - Verfahren der laufenden Planung, Kontrolle und Abrechnung.

Der Unternehraensstrategie und den organisatorischen Gestaltungen kommt dabei zusammen mit der Personalqualifikation eine grundlegende Vorsteuerungsfunktion für Effektifität und E f f i z i e n z von Informationssystemen zu, die durch übliche Verfahren der Planung und Kontrolle a l l e i n n i c h t ersetzt werden kann.