Verwaltungsmodernisierung undPersonal im 21. Jahrhundert

Die zu Beginn des letzten Jahrzehnts des20. Jahrhundert begonnene Modernisie-rung von Staat und Verwaltung inDeutschland hat inzwischen erheblicheFortschritte gemacht. Ungeachtet der be-stehenden finanziellen Engpässe, des fort-gesetzten Personalabbaus in den Behördenund trotz erheblicher Arbeitsbelastungdurch die Umsetzung der großen Sozialre-formen verfolgen alle deutschen Verwal-tungen auf den Ebenen von Bund, Ländernund Kommunen konsequent das Ziel, dieStrukturen und Abläufe in den einzelnenBehörden zugunsten höherer Wirtschaft-lichkeit öffentlichen Verwaltens einerseitsund der Verbesserung der Dienstleistungs-orientierung andererseits zu verändern.1

Allerdings ist es nicht immer ganz ein-fach, den Stand der Modernisierungsan-strengungen und deren Erfolg festzustel-len. Unterzieht man sich dieser Mühe, sowird sehr schnell die Bedeutung des Perso-

nals als entscheidender Modernisierungs-faktor erkennbar.2 Zugleich wird die Rolleder Führung (»Leadership«) sowie desChange-Managements für den Erfolg desStrukturwandels offenkundig. Ebensodeutlich wird aber auch, dass Verwal-tungsmodernisierung im Kern Personalent-wicklung bedeutet.3 Der »personale Fak-tor« ist von maßgeblichem Gewicht für dieStrukturanpassung der öffentlichen Ver-waltung an die sozio-ökonomischen undökologischen Herausforderungen, denensich das Staatswesen zu Beginn des 21.Jahrhunderts gegenüber sieht. Leadership,Change-Management, Personalentwick-lung und die Rolle der Führungskräfte prä-gen gemeinsam den Veränderungskontext;sie geben auf, sich der Möglichkeiten zuvergewissern, etwaigen Handlungsbedar-fen in diesen Aktionsfeldern nachzuspürenund ggf. für deren Deckung entsprechendeStrategien und Konzepte vorzuschlagen.Diese müssen sich vor allem auf ein inno-vatives Personalmanagement beziehen.4

Stand und Probleme der Verwaltungsmodernisierung inDeutschland

Hierauf verweisen nicht zuletzt die empi-risch gesättigten Erfahrungen mit dem Ver-lauf der Verwaltungsmodernisierung in derBundesrepublik Deutschland. Versuchtman, den Stand der Verwaltungsmoderni-sierung am Beispiel der Kommunen her-auszuarbeiten, so zeigt sich, dass heute cir-ka siebzig Prozent der Städte und Gemein-

den konkrete Modernisierungsmaßnahmenin Angriff genommen haben.5 Deren wich-tigste Ziele sind weiterhin die Erhöhungder Verwaltungseffizienz sowie die Ver-besserung der Bürgerorientierung imDienstleistungsangebot.6 Dementsprechendliegen die Schwerpunkte der Reforman-strengungen im Haushalts- und Rechnungs-wesen, in der Organisationsentwicklungund eben auch im Personalsektor. Aller-dings hatten im Jahr 2000 erst dreißig Pro-zent der Städte ihre Personalentwicklungund Fortbildung an der Bedeutung des Per-sonals als entscheidender Faktor für denModernisierungserfolg orientiert. Im Jahr2004 waren es dann bereits 46 Prozent.7

Die Bedeutung des Personals als entscheidender Modernisierungsfaktor

Voraussetzung für eine die Zukunft gewin-nende Strategie dürfte somit eine Personal-arbeit sein, die mehr als bisher in die staatli-che Modernisierungspolitik integriert wird(»Strategische Personalentwicklung«). So-mit reicht es nicht aus, sich für deren Erfolgauf reine »Personalverwaltung« zu be-schränken und die übrige Personalarbeit beider Entwicklung von Programm- und Reor-ganisationsstrategien lediglich »mitlaufen«zu lassen. Statt dessen ist die Bedeutung desPersonals als entscheidender Modernisie-rungsfaktor zu würdigen.

Verwaltungsführung und PersonalentwicklungFührungskräfte der öffentlichen Verwaltung »entwickeln«:

Coaching für wirkliche Verwaltungsmodernisierung

von Rainer Pitschas, Speyer*

Das erfolgreiche strategische Personalmanagement ist unverzicht-bare Voraussetzung für eine effektive Verwaltungsmodernisierung.Die verfügbaren empirischen Daten zeigen indessen der Verwal-tungsführung, dass namentlich die Personalentwicklung große De-fizite aufweist. Vor allem stagniert die »Entwicklung« der Füh-rungskräfte. Dementsprechend sollten künftige Bemühungenhierum vor allem individuell ansetzen und auf die Instrumente desMentoring und Coaching zurückgreifen.

Univ.-Professor Dr.Rainer Pitschas ist Inhaber des Lehrstuhlsfür Verwaltungswissen-schaft, Entwicklungs-politik und ÖffentlichesRecht an der DeutschenHochschule für Verwal-tungswissenschaftenSpeyer.

Personalarbeit ist in die staatliche Modernisierungspolitik zu integrieren

172 Verwaltung und Management12. Jg. (2006), Heft 4, S. 172-176

* Vortrag am 23. März 2006 in der DHV Speyerim Rahmen der 1. Speyerer Führungswerkstatt»Moderne Instrumente der Führungskräfteent-wicklung«.

1 Bundesministerium des Innern 2005, S. 6 ff.,44 ff.; Jann/Bogumil et al. 2004; Knipp 2005 a.

2 Drescher 2005, S. 36; Pitschas 1998, S. 274 ff.3 KGST 3/2000, S. 15 ff.; Korintenberg 1997,

S. 117 ff., 201 ff., 269 ff.4 Thom/Ritz 2006, S. 359.5 Knipp 2005 b, S. 27.6 Pitschas 2000, S. 97 ff.7 Knipp 2005 b, S. 27.

In der Folge dessen ergeben sich vorwegzwei zentrale Aufgaben für die Verwal-tungsentwicklung. Einerseits sind für denbinnenadministrativen Anpassungsbedarfdie maßgeblichen Modernisierungsziele zu»schärfen«. Sie erfließen den »fünf Moder-nisierungen« der Staatsfunktion im Wohl-fahrtsstaat. Zu diesen gehört einerseits dieNeubestimmung des Verhältnisses vonStaat und Gesellschaft, so insbesondere zurWirtschaft unter den Bedingungen einerweltwirtschaftlichen Entwicklung (»Globa-lisierung«). In Verbindung damit stehen dererkennbar notwendige Rückschnitt desWohlfahrtsstaates und die verbreitete Stär-kung individueller und gesellschaftlicherVerantwortungen, wie sie auch in der Aus-formung einer spezifischen »Governance«erkennbar wird.8 Weiterhin und andererseitsist der in allen Gesellschaften dieser Weltfeststellbare Wertewandel von Belang.9Hinzu treten schließlich die demografischenEntwicklungsfaktoren, die zu einem »er-grauenden Europa« führen.10

Aus diesen Entwicklungsprägungen derModerne resultieren interne Rationalisie-rungstendenzen des öffentlichen Sektors.Sie bilden eine eigene Gruppe übergeordne-ter Modernisierungsziele der Verwaltungmit Konsequenzen für die Personalarbeitaus. Ihnen sind die konkreten Management-prozesse der öffentlichen Verwaltungs-führung verpflichtet. Dabei geht es insbe-sondere und einerseits um die Pluralisierungund Internationalisierung der Verwaltung11,andererseits um die behördliche Dienstlei-stungsorientierung bei gleichzeitiger staatli-cher Gewährleistungsverantwortung für dasprivatverantwortete Handeln.

Zusammenfassend lässt sich von derNotwendigkeit eines »Change-Manage-ment« der öffentlichen Verwaltung zurUmsetzung der skizzierten Modernisie-rungsziele sprechen. Dessen Abhängigkeitvon der Personalarbeit darf nicht überse-hen werden. Diese muss dazu beitragen,die Veränderungsbedürfnisse der operati-ven Verwaltungsführungen zu erfüllen.Die Folge ist ein entsprechendes HumanResource Management, das in einem mitdem Change-Management verbundenenSystem als Basis für Rekrutierung, Beur-teilung, Potentialidentifikation und Ent-wicklung von Führungskräften steht. Esmuss freilich für eine veränderte Arbeits-organisation mit zukunftsgewendeten Ver-fahrensstrukturen andersartige Personal-konzepte bereithalten, die sich an denübergeordneten Modernisierungszielen deröffentlichen Verwaltung ausrichten undden sichtbar werdenden Wandel der Ver-waltungsorientierung zur Leitlinie einerRe-Strukturierung des Personalmanage-ments ausformen.12

Verwaltungsführung vor neuenAnforderungen: Führungsqualitätund Führungsverantwortung

Auch die Führungspolitik in der öffentli-chen Verwaltung sieht sich damit vor neueAnforderungen gestellt. Einerseits wird»Leadership« zum tragenden Faktor imWettbewerb der Behörden untereinanderum größtmögliche Effizienz und Bürgero-rientierung.13 Dabei gilt es, die maßgebli-che Situation zu analysieren, ohne im Pro-zess der »Ökonomisierung« öffentlicherVerwaltung die tragenden Wertegrundla-gen zu vergessen, um aus der Integrationbeider eine solide Führungspolitik zu ent-wickeln.14 Bei den Mitarbeitern und Mitar-beiterinnen ist ein entsprechendes Füh-rungsverständnis ebenso wie unter denFührungskräften zu schaffen. In der Bin-nenperspektive verknüpft sich damit dieAufgabe, Konflikte durch Moderation undMediation zu lösen sowie Führungsqualitätmessbar zu machen.15

Personalentwicklung als Modernisierungsressource

Verantwortung der Verwaltungs-führung für Personalentwicklung

In diese spezifische Führungsverantwor-tung ist auch die Personalentwicklung ein-beschlossen. Denn Veränderungsprozessefordern das Personal ebenso heraus, wiedessen »Entwicklung« die Veränderungs-prozesse unterstützt, mehr noch: sie erstermöglicht und trägt. Diese Erkenntnis hatMaßnahmen nicht nur zur Qualifizierungdes Verwaltungsmanagers zum »ChangeAgent« zur Folge; sie beruft ebenso dieWandlungsbereitschaft der Führungskräftedes Personalbereichs16. Er hat dafür Sorgezu tragen, dass qualifizierte Mitarbeiter imUnternehmen »Verwaltung« tätig sind;darüber hinaus zwingt ihn die demografi-sche Entwicklung unter den Angehörigender öffentlichen Verwaltung zu ergänzen-den sowie weitsichtigen Maßnahmen derPersonalentwicklung.

Speziell bei diesen kommt es darauf an,das vorhandene Erfahrungswissen der Äl-teren mit neuem Wissen intelligent zu ver-knüpfen und dadurch neues Wissen zuschaffen sowie institutionell zu nutzen.Das Stichwort ist »lebenslanges Lernen«,

in dessen Verlauf ältere Beschäftigte inQualifizierungsprozesse integriert werdenmüssen. Hierfür mögen »Patensysteme«oder auch altersgemischte Teams wichtigeHilfsmittel sein.17

Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung

Das auf die Entwicklung des Personals imöffentlichen Sektor bedachtnehmende Per-sonalmanagement ist von bekannten Er-folgsfaktoren abhängig. Zu diesen zählennun einmal die im anglo-amerikanischenSektor so genannten »Three C’s«, wasmeint, dass einerseits Qualifizierungsmaß-nahmen in einen Bezug zu den Zielen undZielveränderungen der Behörde (»Com-pany«) gestellt werden müssen, anderer-seits aber – wie dies zum Verständnis derPersonalentwicklung gehört – auch die ei-gene Karriere (»Career«) der Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter gefördert werdenmuss. Hinzu kommt allerdings das, was

wir als »Verwaltungskultur« (»Culture«)bezeichnen. Personalentwicklung ist inReichweite und Durchschlagskraft abhän-gig von den verwaltungskulturellen Eigen-heiten einer Behörde. Das erst nochflächendeckend in deutschen Verwaltun-gen18 auszuformende dynamische Ent-wicklungskonzept für innovatives Perso-nalmanagement sollte sich auf die Umset-zung der genannten Faktoren beziehen unddazu Abstand von einem statischen Lern-bzw. Bildungsbegriff nehmen.19

Rainer Pitschas, Verwaltungsführung und Personalentwicklung

VM 4/2006 173

»Es wird deutlich, dass Verwaltungsmodernisierung im Kern Personalentwicklung bedeutet.«

8 Schuppert 2005.9 Klages 1997, S. 463 ff.; Hollender-Matatko/

Brauweiler 2005, S. 168 f.; Pitschas 2002, S.20 ff.

10 Böhret 2004 a, S. 16 ff.; Pitschas 1997, S. 355ff.

11 Koch 2002, S. 51 ff.12 Thom/Ritz 2006, S. 318 ff.; Becker 2005, S.

62 ff.13 Siedentopf 1997, S. 485; Thom/Ritz 2006, S.

386 ff., 397.14 Pitschas 2006.15 Jumpertz 2002, S. 55 ff.; Jaschok 2005, S.

251.16 Becker 2005, S. 56 ff., 60.17 Pröhl 2005, S. 281.18 Knipp 2005 b, S. 27.19 Thom/Ritz 2006, S. 358.

Eine besondere Rolle spielt in diesemKontext die Frage, wie die Führungskräfteder öffentlichen Verwaltung in den Prozessder Personalentwicklung eingebunden sind.Feststeht, dass sie eine wichtige Aufgabeder unmittelbaren Führungskraft und einentscheidender Erfolgsfaktor »wirksamer«Führung, das heißt prozesshaft verlaufenderZielverwirklichung ist. Personalentwick-lung bedeutet aus dieser Perspektive, einMitarbeiterentwicklungsmodell zu bevorzu-gen und der Erkenntnis Raum zu geben,dass »führen« und »geführt werden« einwechselseitiger Prozess ist, in dessen Ver-lauf der Erfolg von Führung – und damitder Verwaltungsmodernisierung – vor al-lem aus der Perspektive der »Geführten« er-reicht werden muss und bestimmt wird.20

Personalentwicklung ist deshalb (auch) eineFrage nach der Mitarbeiterorientierung desPersonalmanagements, will sagen, auch dieMitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind durchentsprechende Qualifizierungsmaßnahmenund Anreize zu »entwickeln«. Andernfallsmuss Führung unwirksam bleiben.

Stärkung der Personalentwicklung alsHandlungsbedarf in der Praxis

Empirisch gestützte Aussagen über die Ver-wirklichung dieser Maßgaben in der Ver-waltungspraxis stimmen indes nicht geradefroh. Führungskräfte versagen häufig in ih-rer Rolle als Personalentwickler. Als diegrößte Herauforderung für Personalent-wicklung wurde in einer umfangreichenempirischen Studie von den Befragten amhäufigsten die Stärkung der Führungskom-petenz angeführt, gefolgt von der Finanz-entwicklung mit dem damit einhergehendenStellenabbau und dem gleichzeitig zu lei-stenden Motivationserhalt der Beschäftig-ten.21 Nur etwa 25 Prozent der Befragtennehmen die Aufgabe der Personalentwick-lung tatsächlich wahr.22

Personalentwicklung als »Kernaufgabe« der Führungs-kräfte

Zur Rolle der Führungskräfte im Personalentwicklungsprozess

Personalentwicklung ist jedoch eine wich-tige Aufgabe der unmittelbaren Führungs-

kraft und der entscheidende Erfolgsfaktor»wirksamer« Führung. Sie ist insofern Be-standteil eines »wirkungsorientierten« Per-sonalmanagements zur Verwirklichung dergenannten fünf Modernisierungen. Dazugehört unter anderem, für die Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter des eigenen Be-reichs Anforderungsprofile zu entwickeln,die erforderlichen Mitarbeitergespräche zuführen, Potentiale einzuschätzen, dienstli-che Beurteilungen durchzuführen, Zieleder Tätigkeit zu vereinbaren und die Per-sonaleinsatzplanung entsprechend den zubewältigenden Aufgaben auszuarbeiten.Im Rahmen der Personalentwicklung sindferner Qualifizierungsmaßnahmen zu pla-nen und durchzuführen, ferner ist ein de-zentrales Personalentwicklungscontrollingaufzubauen.23

In der Bundesrepublik Deutschland ha-ben Führungskräfte, wie empirische Befra-gungen zeigen, diese »Kernaufgabe« unddamit ihre Rolle im Personalentwicklungs-prozess immerhin zu insgesamt fünfzigProzent erkannt – wenngleich nur knapp

die Hälfte hiervon sie auch tatsächlichwahrnimmt. Dies mag unterschiedlicheGründe haben. Vielfach sehen sichFührungskräfte durch den intensiven Ein-satz der PE-Instrumente – zum BeispielMitarbeitergespräche, Führungsfeedback,Beurteilungs- und Zielvereinbarungsge-spräche – oftmals zeitlich, aber auch derSache nach überfordert.24

Stärkung der Führungskompetenz –aber wie?

Deshalb geht es zukünftig bei der Fortset-zung der Verwaltungsmodernisierung umdie Stärkung der Führungskompetenz.Denn das Rollenversagen der Führungs-kräfte begrenzt zutiefst die Personalent-wicklung. Dementsprechend zeigt sich zurÜberwindung dieser Grenze ein entspre-chender Handlungsbedarf: Führungskräftemüssen bei der Wahrnehmung ihrerFührungsrolle und insbesondere im Rah-men der ihnen obliegenden Verantwortungfür Personalentwicklungsprozesse mehr alszuvor unterstützt werden.

Dies sollte einmal im Zusammenhangmit Weiterbildungsveranstaltungen, dasheißt durch Qualifizierungsmaßnahmengeschehen. Insbesondere ist hierbei das

Feld der sozialen Kompetenz und desFührungsverhaltens abzuschreiten. Damithat es aber nicht sein Bewenden. Vielmehrsind Beratung und Begleitung bei der Um-setzung von Personalentwicklungsinstru-menten erforderlich. Es muss auch in deröffentlichen Verwaltung so etwas wie eine»Supervision« geben. Vor allem aberkönnte ein gezieltes Coaching hilfreichFührungskräfte bei der Aufgabenfindungund -wahrnehmung und insbesondere beider Personalentwicklung unterstützen.25

Im Mittelpunkt: MitarbeiterorientiertesFührungsverhalten

An dieser Stelle ist – um Missverständnis-se zu vermeiden – erneut daran zu erin-nern, dass »führen« und »geführt werden«einen wechselseitigen Prozess darstellt, indessen Verlauf die Mitarbeiterorientierungin den Mittelpunkt des Führungsverhaltensrückt.26 Dieser Schritt ist Teil eines ständi-gen Prozesses, der flexibel und dezentralabläuft. Er wird keinesfalls mit einerRichtlinie qualitativ »verordnet«, sondernim Diskurs und interaktiv vorangetrieben.Wie auch sonst könnte man Menschen inOrganisationen dazu bringen, etwas Neueszu akzeptieren, umzusetzen und für sichselbst sowie für die Organisation positivzu nutzen?

Die Stärkung der Führungskompetenzist daher letztlich ein Lernprozess, in denalle Beschäftigten in der öffentlichen Ver-waltung einbezogen sind. Denn nichts an-deres ist Personalentwicklung: Die An-gehörigen der Verwaltung sind aufgefor-dert, ihr persönliches Potential auchzugunsten der Modernisierungsziele zuentwickeln, das heißt die Eigenschaftender Teamfähigkeit, Flexibilität, mehrdi-mensionalen Mobilität, des strategischenDenkens, der kulturellen Sensibilität undder Risikobereitschaft zu entfalten. Auchdie Serviceorientierung muss im Übrigengelernt werden.27 Der formelle Rahmenhierfür ist die lernende Verwaltung. In die-ser sind Lernvorgänge organisatorisch zuunterstützen und personell abzusichern.

Personalarbeit ist in die staatliche Modernisierungspolitik zu integrieren

174

20 In Anlehnung an Neuberger 2002; Wunderer1997.

21 Knipp 2005, S. 27; Drescher 2005, S. 37 ff.22 Drescher 2005, S. 37.23 Thom/Ritz 2006, S. 288 f., 326.24 Drescher 2005, S. 38.25 Bundesministerium für Arbeit und Soziales

2006, S. 57; Klimecki/Gmür 2005, 211 f.;Kremin 2002, S. 343 ff.; Pitschas 1998, S.278; Rauen, 2005, passim.

26 Klages 1998, S. 51 ff.; Thom 1999, S. 433 ff.27 Homann 2005, 144.

»Der Erfolg von Führung bestimmt sich vorallem aus der Perspektive der ›Geführten‹.«

Führungskräfte als Mentoren/Paten

Erfahrungen aus der Privatwirtschaft zei-gen, dass die konsequente Umsetzung vonModernisierungszielen häufig nur mit Hilfeentsprechender Begleitung durch ein Men-toring gesichert ist: Dessen Position wird inPersonalentwicklungsprogrammen zentraleBedeutung zugemessen.28 Einen stärkerenHilfecharakter haben daneben Patensyste-me, die abteilungs- und ebenenübergreifen-de Kooperation und Lernpatenschaften er-möglichen. Dadurch kann unter anderemdas ganzheitliche Verständnis zwischen denverschiedenen Aufgabenbereichen einerBehörde gefördert werden.

»Führungskräfteentwicklung« durchCoaching

Führungskräfte in der öffentlichen Verwal-tung, die den skizzierten Anforderungenvon vorneherein entsprechen, werden nurhöchst selten »geboren«. Auf die Übernah-me entsprechender Verantwortung ist des-halb in der öffentlichen Verwaltung und imAustausch mit der Wirtschaft bzw. mit an-deren gesellschaftlichen Sektoren, wie zumBeispiel in der Sozialverwaltung, langfristigvorzubereiten. Im Mittelpunkt der Verwal-tungsmodernisierung muss deshalb unbe-dingt die Führungskräfte- und Führungs-nachwuchskräfte-Entwicklung stehen. Ne-ben der bedarfsorientierten Weiterbildungund den Mitarbeitergesprächen bildet siedas in der Verwaltungspraxis am häufigstengewünschte Instrument der Personalent-wicklung. Danach kommen dann in derReihenfolge ihrer Bedeutung Beurteilungs-verfahren bzw. solche zur Leistungsmes-sung, Gesundheitsmanagement, Zielverein-barungen und strukturierte Auswahlverfah-ren.29

Personalentwicklung ist deshalb nichtnur eine »Leitungsaufgabe« der Führungs-kräfte gegenüber Mitarbeiterinnen undMitarbeitern, sondern das Führungsperso-nal (und solche Personen, die dazugehörensollen) bedarf seinerseits einer spezifi-schen Personalentwicklung. Diese Aufga-be ist in den öffentlichen VerwaltungenDeutschlands noch kaum erkannt. Bereitetes schon Schwierigkeiten, Führungskräftein ihrer Rolle als eigentliche Personalent-wickler »zu begeistern«, so wird umge-kehrt deren eigene Entwicklung in ihrerstrategischen Bedeutung noch nicht hinrei-chend gefördert. Sie müsste gerade in stra-tegische Modernisierungsentscheidungenimmer stärker einbezogen werden.

Dabei ist einerseits die Innovations-kompetenz von Führungsnachwuchskräf-ten als Gegenstand der Förderung hervor-zuheben. So ist im Hinblick hierauf nach

wie vor die Frage zu beantworten, wie sindFührungskräfte strukturell im dienstrechtli-chen System zu verankern, Leistungsunter-schiede zu berücksichtigen und Arbeits-strukturen auf ihre entsprechende Nutzunghin anzupassen. Gerade aber die »Führungauf Zeit« scheint mir dabei neue Abhän-gigkeiten zu erzeugen; sie ist deshalb keinflächendeckend geeignetes Instrument.30

Was bei alledem in erster Linie die»Führungskräfteentwicklung« ausmacht, istjedoch die Schulung der Analyse und Reak-tionsfähigkeit der einzelnen Führungsnach-wuchskraft. Weder das Verhältnis von Staatund Gesellschaft (Wirtschaft), noch die In-ternationalisierung der Verwaltung oder dieEffizienzsteigerung der Verwaltungsvor-gänge sind abgeschlossene Prozesse. Glei-ches gilt für den Wertewandel in Gesell-

schaft und Verwaltung oder auch dieDienstleistungsorientierung der letzteren.Befinden sich also die Modernisierungszie-le selbst im Fluss, so bedeutet »Führungs-kräfteentwicklung«, Veränderungen zu ana-lysieren lernen, deren Dynamik wie Konti-nuität herauszuarbeiten, ihre Vereinbarkeitmit traditionellen Werten und deren Erhaltzu prüfen, die Überlegungen zu alledem ineinen Lernprozess mit notwendigen Rück-meldungen einzubringen und dann eigenbe-stimmt zu handeln. Dies zu erreichen, gehtallerdings nicht ohne Begleitung Dritter:Notwendig wird der Coach, der einerFührungskraft in ihrer Entwicklung auf al-len Ebenen zur Seite steht und der in inten-sivem Kontakt sowie ständiger Kommuni-kation zum Führungspersonal und zu denFührungsnachwuchskräften steht.31 Nichtswäre heute in meinen Augen und im Zugeder Staats- und Verwaltungsmodernisierungauch notwendiger als das »Coaching« vonpolitisch Führungsverantwortlichen in einerBehörde bzw. der darunter agierenden Füh-rungskräften.32 Dies schließt die Vermitt-lung und Reflexion interkultureller Füh-rungs- und Managementanforderungenein.33

Rückmeldungen und Hilfe zumSelbstmanagement: »Coaching«

Führungskräfteentwicklung ist deshalb undvon ihrem Selbstverständnis her eher pro-zessorientiert. Ihre Instrumente sind ineine kontinuierliche Analyse von Bestand

und Bedarf im Personalsektor, der Formu-lierung von Zielen, in eine personalbezo-gene Maßnahmenplanung und -durch-führung einschließlich ihrer Evaluation so-wie in eine Zielanpassung eingebettet.Dann gewinnt sie strategischen Charakter.Eine zentrale Rolle spielen vor diesemHintergrund die Förderung der Kommuni-kations- und Moderationsfähigkeiten, dieFörderung der Fähigkeit, Mitarbeiterge-spräche zu führen sowie Fähigkeiten zurTeamentwicklung und zur Durchführungvon Führungsfeedbacks. Einen herausge-hobenen Stellenwert nimmt auch die Schu-lung in Konfliktlösung und Mediation ein.Für die kommunale Ebene zeigen aller-dings empirische Befragungen, dass nur11,6 Prozent der Städte ein Coachingange-bot bereithalten.34

Situative Orientierung und Konflikt-handhabung – »Moderation« und »Mediation«

Gleiches gilt für die Gestaltung von Ent-scheidungs- und Beteiligungsprozessen ineiner Behörde bzw. zwischen dieser undBürgern/Unternehmen. Zur situativen Ver-fahrensführung und Konfliktbewältigungwerden Konfliktmoderation und mediationerforderlich – wohlverstanden in der jedemdieser Formate eigene Anwendungsweiseund reichweite.35 Um diese Differenzie-rung der Formate und den entsprechendgeeigneten Einsatz zu erkennen, bedarf esbei der Führungskräfteentwicklung derFörderung »situativer Führungsqualität«.Führungskräfteentwicklung ist demgemässauch Schulung in Konflikthandhabung.

Zusammenfassung mit Thesen

Zusammengefasst lassen sich drei Thesenzur Rolle des Personals und insbesondereder Führungskräfte öffentlicher Verwal-tung bei der Verwaltungsmodernisierungim 21. Jahrhundert formulieren:

Rainer Pitschas, Verwaltungsführung und Personalentwicklung

VM 4/2006 175

»Vor allem könnte ein gezieltes CoachingFührungskräfte bei der Personalentwicklung unterstützen.«

28 Hilb 1997, S. 25 ff.; Rauber 2006, S. 10 ff.29 Pamme/Eßing 2005, S. 320 f.30 A. A. Siedentopf 1995, S. 13 ff.31 Kühl 2006, 48 f.; Domsch 1993, S. 56 ff.32 Böhret 2004 b, S. 377 ff.33 Weber/Festing et al. 2001, S. 12 ff., 170 ff.34 Pamme/Eßing 2005, S. 321.35 Pitschas 2004, S. 396 ff.; Vetter 2004, passim.

� Die unverzichtbare Modernisierung deröffentlichen Verwaltung ist nur im Be-wusstsein der zentralen und strategi-schen Bedeutung des Personals hierfürzu erreichen.

� Strategische Personalentwicklung bildetdaher die entscheidende Ressource erfol-greicher Modernisierung. Sie setzt einesich dieser Verantwortung bewussteVerwaltungsführung voraus. Entspre-chende Entwicklungsmaßnahmen schaf-fen Führungsverständnis und sichernmessbare Führungsqualität.

� Als Konsequenz dessen bildet dimen-sionale Personalentwicklung die »Kern-aufgabe« der Führungskräfte in der öf-fentlichen Verwaltung. Diese könnenauf spezifische Instrumente zur Aufga-benbewältigung zurückgreifen. DerenEinsatz steht allerdings unter Bedingun-gen der Selbststeuerung von Führung,die Hilfen erforderlich werden lässt.Entsprechende Einsatzformate sind un-ter anderem die Moderation bzw. dieMediation von Konflikten sowie dasMentoring und hauptsächlich Coaching.

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Personalarbeit ist in die staatliche Modernisierungspolitik zu integrieren

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