TrigonThemen 01 | 2016

Quantensprünge

Re-Inventing Organizations

Next Level Leadership

Sich neu erfinden

Drei radikale Fallbeispiele

Radikale Erneuerung

TrigonThemen 01|2016Radikale Erneuerung02

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!

Zeiten des großen Umbruchs fordern alle Entschei-dungsträger in den Organisationen zu Höchstleis-tungen. Enorme Anstrengungen zeitigen nur dannFrüchte, wenn alte Paradigmen verlassen undRäume für Revolutionäres geschaffen werden.Das vielzitierte Schreckgespenst in den Businessga-zetten dieser Tage hört auf den Namen Disruption.Gemeint ist damit radikale Erneuerung von Orga-nisationen, Organisationsformen, Management-und Businessmodellen. Etablierte Unternehmenerstarren zu Säulen bei den Stichwörtern Digitali-sierung und Shared Economy. Sie sehen sich zuneh-mend konfrontiert mit dynamischen Digitalunter-nehmen der jüngeren Generation, die in etablierteMärkte einbrechen und auf Hamstertour nachlukrativen Teilen ihrer Wertschöpfungskettengehen.Ob von Fintechs, Uber oder Airbnb… den Traditi-onsunternehmen und klassischen Businessmodellbe-treibern wird über alle Branchen hinweg das Wasserabgegraben. Doch wie geht ein schneller Wandel

von etablierten Organisationen? Wie die großenDampfer der Weltmeere in eine radikale Verände-rung bringen? Wie den Quantensprung schaffen?In der folgenden Ausgabe der Trigon Themenmöchten wir der Anforderung nach Radikalität inVeränderungsvorhaben auf den Grund gehen undunterschiedliche Perspektiven beleuchten. Nebenbahnbrechenden neuen Erkenntnissen der Natur-wissenschaft erscheint uns auch wichtig, praktischeBeispiele ins Treffen zu führen, wo dieser mutigeSchritt gelungen ist. Auch finden Sie Reflexionsflä-chen, experimentelle Denkmodelle und spannendeAnreize zur Bewältigung Ihrer unsicheren Zukunft.Um uns alle auf die tragfähige Zukunft einzustim-men, müssen wir lernen, dem Wandel auf einervöllig neuen Ebene zu begegnen.Wie ein tabufreier Zugang gelingen könnte, lesenSie in der folgenden Ausgabe der Trigon Themen.

Viel Spaß bei der Lektüre wünschen IhnenGerald Hackl und Ida Stögerer

Quantensprünge...................................... 03

Re-Inventing Organizations...................... 05

Next Level Leadership.............................. 07

Sich neu erfinden..................................... 09

Erneuerung in Organisationen:Drei radikale Fallbeispiele......................... 11

Fragebogen: Re-Inventing Organizations.. 13

x-beliebig ............................................... 14

Literaturtipp ........................................... 14

Glasls Glosse .......................................... 15

Cartoon ................................................. 15

Trigon-Angebote ................................... 16

Radikale Erneuerung01|2016 TrigonThemen 03

Impulse aus den unendlichen Weiten der Bewusstseinsforschungund des Nullpunktfelds – Natur- und Sozialwissenschaftenberichten Erstaunliches über den Einfluss des menschlichenBewusstseins auf die Gestaltung der Realität.

Geschäftsmodelle von Unternehmen, aber auch dieaktuellen Gesellschaftsentwürfe stoßen zunehmendan ihre Grenzen. Im Strudel rasanter und wenigsteuerbarer Entwicklungen machen sich Unsicher-heit und Ängste breit – und führen oft zum reflexar-tigen Wiederholen von mehr Desselben unter leichtabgeänderten Vorzeichen. Bücher und Zeitschriftensind voll mit Forderungen nach disruptivem Wandel,dem Schlagwort der Saison – aber auch nach derRückbesinnung auf das menschliche Maß. Dochwie von hier nach dort gelangen?Probleme kann man niemals mit derselben Denkweiselösen, durch die sie entstanden sind, meint AlbertEinstein. Zeit also für den Aufbruch in völlig neueDimensionen – an das cutting-edge des heutigenWissens? Zeit für einen Quantensprung?Auf dem Gebiet der Naturwissenschaften stellen dieErkenntnisse der Quantenmechanik und verwandterWissenschaften seit vielen Jahren einige Grundsäulender Newtonschen Physik auf den Kopf. Unser überJahrhunderte gepflegtes Verständnis von der Weltund unserem Sein gerät in Bedrängnis.In die neuesten technologischen Entwicklungenfließen die bahnbrechenden und oft verblüffendenErkenntnisse der Quantenmechanik (Bi-Lokalitätvon Teilchen, Teilchen-Verschränkung ohne sicht-bare Verbindung über weite Distanzen hinweg etc.)bereits ganz selbstverständlich ein. Geht es allerdingsdarum, die Bedeutung dieser Erkenntnisse auf dieGeisteswissenschaften – und somit auf das mensch-liche Bewusstsein bzw. auch auf zwischenmensch-liche und gesellschaftliche Zusammenhänge – umzu-legen, so gibt sich das Gros der renommiertenWissenschaftler noch sehr zugeknöpft.Die Pioniere der Zunft, die sich diesbezüglich ausder Deckung wagen, vermelden jedoch verblüffendeForschungsergebnisse – und interessanterweiseerstaunliche Parallelen zu den Grundannahmen altermetaphysischer Modelle. Da geht es etwa umInterkonnektivität – die unsichtbare Verbindungvon allem mit allem. Demzufolge wären wir mittels

eines intelligenten Feldes – auch über Distanzenhinweg – mit allem verbunden. Wir wären Schöpferunserer Realität und nicht reine Betrachter einerfixen Außenwelt, auf die wir Bezug nehmen. UnsereGedanken, Gefühle und Intentionen würden perma-nent mit diesem Feld (Quanten- oder Nullpunkt-feld) interagieren und die sogenannte Realität oderAußenwelt durch unseren spezifischen Fokus nichtnur faktisch beeinflussen, sondern sogar erschaffen.Wie also, wenn wir miteinander über weite Distan-zen durch reine Gedankenkraft kommunizierenkönnten? Wenn wir die Realität und sogar unseregenetische Disposition durch unsere bloßen Gedan-ken ändern könnten? Und wenn wir sogar materielleObjekte durch unsere bloße mentale Kraft modifi-zieren könnten?Was aus dem Blickwinkel der Newtonschen Physikabsurd erscheint und teilweise milde belächelt insReich der Esoterik abgeschoben wird, nimmt imLichte moderner Forschungsszenarien von Quanten-mechanik und Neurowissenschaften zunehmendsehr konkrete Gestalt an. So zeigen etwa die For-schungen der russischen Quantenbiologen Poponinund Gariaew, dass die menschliche DNA mittelseines Energiefeldes eine unmittelbare Wirkung aufdie physische Umwelt hat (Phantom DNA-Effekt).Und der Entwicklungsbiologe und Stammzellenfor-scher Bruce Lipton kommt in seinem Modell derEpigenetik zum Schluss, dass unsere Wahrnehmungund unsere Überzeugungen bestimmte Gene wahl-weise aktivieren und andere ruhen lassen. Demzu-folge können wir durch eine Änderung derselbenalso auch den wirksam werdenden Gen-Mix verän-dern.Weitere Beispiele sind die akribisch dokumentiertenund statistisch ausgewerteten Forschungen des Ame-rikaners Dean Radin über Psychokinese und anderepsychischen Phänomene, die nahelegen, dass dieIntention des Geistes Versuchsergebnisse in derAußenwelt beeinflusst. Und die ausgedehnten Expe-rimente des englischen Biologen Rupert Shel-

Andrea Emerich

Quantensprünge

A. Emerich

Mehr desselbengeht nicht mehr

Völlig neueDimensionen inder Wissenschaft

TrigonThemen 01|2016Radikale Erneuerung04

Bewusstsein unddie Macht desGeistes inBeispielen

Brückenschlagzu neuenWirklichkeiten

drake mit den sogenannten morphischen Feldern, diekollektives Lernen über große Distanzen und ohnejegliche sichtbare Verbindung ermöglichen.All diese Forschungen und viele weitere – übrigensdurchwegs von namhaften Universitäten durchge-führt – legen nahe, dass der Einfluss des mensch-lichen Geistes auf den Körper und die physischeRealität im Allgemeinen weit größer ist als bishergedacht. Ja, dass wir nicht einmal unbedingt davonausgehen können, dass die Realität in dem von unsangenommenen Sinn existiert – sondern sich gemäßunseren Erwartungen immer wieder neu formiert.Der Quantenphysiker Amrit Goswami treibt diesauf die Spitze, wenn er sinngemäß meint, dass wirin jedem Augenblick etwas völlig Neues erschaffenkönnten, wenn wir nicht davon ausgehen, dass dieWelt um uns herum fix ist. Erst durch die Annahmeeiner fixen Außenwelt erschaffen wir alles immerwieder neu und erzeugen so vor uns selbst denEindruck von Kontinuität (aus dem Film What thebleep do we know?, 2004).Wo liegt nun die Brücke zu den heutigen wirtschaft-lichen und gesellschaftlichen Herausforderungen?Zunächst geht es wohl darum, sich mit diesenbahnbrechenden Erkenntnissen auseinanderzuset-zen und einen Paradigmenwechsel gedanklich undemotional überhaupt ins Auge zu fassen.Vor dem Hintergrund der neuen Erkenntnisse wirdzunächst auf der Ebene des Einzelnen die Beschäfti-gung mit dem eigenen Bewusstsein, den eigenenAbsichten, Überzeugungen, Gedanken und Emoti-onen besonders wichtig – nicht nur für das persön-

liche psychische Wohlbefinden, sondern in Bezugauf die Außenwelt, die dadurch um uns herumentsteht.Und was gesellschaftliche und wirtschaftliche Zusam-menhänge anbelangt, so wird es wohl Zeit, kritischzu hinterfragen, auf welchen gemeinsamen Überzeu-gungen unser kollektiver Fokus in sozialen, wirt-schaftlichen und gesellschaftlichen Fragen basiert –und welche Realität wir dadurch ins Leben holen.Der Computeringenieur und Kulturforscher GreggBraden mutmaßt, dass jede Zeit genau das Wissenbereit hält, das für die Lösung der anstehendenProbleme benötigt wird. Auf der Basis der bisherigenwissenschaftlichen Paradigmen und der derzeitigenWirtschafts- und Gesellschaftsmodelle allein ist dieerfolgversprechende und nachhaltige Lösung aktu-eller Fragen unwahrscheinlich. Der Blick über denTellerrand in die unendlichen Weiten des Quanten-feldes und seine Verbindung zum menschlichenGeist lohnt so gesehen schon aus reinem Überlebens-trieb.

Lust, in die faszinierende Welt der neuen Forschungeinzutauchen und sich davon inspirieren zu lassen?Im Folgenden einige Literaturempfehlungen zumThema.

LiteraturBraden, G. (2007). The Divine Matrix. Bridging Time,

Space, Miracles and Belief. Carlsbad, CA

Lipton, B. (2005). Biology of Belief. Carlsbad, CA

Radin, D. (1997). The Conscious Universe. New York City

Radikale Erneuerung01|2016 TrigonThemen 05

Vielfältige Heraus-forderungen,Komplexitätund Dynamik

Unternehmens-kulturSelbstständigeEntscheidungen

Die meisten bestehenden Organisationsmodelle bieten keineLösungsansätze auf die sich abzeichnenden Herausforderungenund die wachsende Komplexität. Dabei treibt viele Menscheneine Sehnsucht in die richtige Richtung: Mehr Vertrauen,Respekt, Nähe, Offenheit und Transparenz.

Die HerausforderungGegenwärtig können wir erleben, dass die festenPlanken unter unseren Füßen ins Wanken geraten.Etwas Neues scheint sich anzubahnen. Es wirdsichtbar an den vielfältigen ungelösten Fragestellun-gen wie z.B. zur Flüchtlingspolitik, zur Lage derpolitischen Systeme Europas, zur Entwicklungstaatlicher Strukturen wie des Gesundheitssystems.Aber auch langjährig erfolgreiche Unternehmensind gefordert, ihre bewährten Geschäftsmodellezu hinterfragen und sich nicht nur inkrementell,sondern radikal neu auszurichten. Am Beispiel derBanken wird in den nächsten Jahren deutlichwerden, wie weit der notwendige Wandel gehenkann.Es zeichnet sich eine tiefgehende gesellschaftlicheEvolution ab, die eine exponentiell wachsendeKomplexität zu bewältigen hat. Zusätzlich entstehtdurch die neue Dimension der weltweit vernetztenDigitalisierung eine Dynamik des sich selbstbeschleunigenden Wandels.Das schafft Verunsicherung und notwendigeNeubesinnung in wesentlichen Fragestellungen.Nach einer Umfrage im Leadership Report 2015werden auf die Frage Was ist Ihnen in Ihrer beruf-lichen Tätigkeit wichtig? sehr hoch bewertet:• Gute Arbeitsatmosphäre und Zusammenarbeit

im Team• Der Beruf erscheint mir persönlich sinnvoll und

erfüllend• Gute Vereinbarkeit von Beruf und Familie• Ich lerne sehr viel, kann mich weiterbilden• Ich kann selbstständig arbeiten, es gibt flache

Hierarchien• Flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, auch

mal von zu Hause aus zu arbeiten

Eine geglückte LösungProzesse und Strukturen in Unternehmen neu zu

denken und in die Wirklichkeit zu führen, ist keineleichte Aufgabe. Viele Unternehmen werden sichdieser Herausforderung in Zukunft stellen müssen.Ein geglücktes Beispiel ist das innovative undweltweit agierende Unternehmen W. L. Gore &Associates mit seiner über 50-jährigen Geschichte.Gore hat eine Unternehmenskultur geprägt, dieauf Vertrauen in seine MitarbeiterInnen gründetund angeregt, dass alle Beteiligten ihr volles Poten-zial versuchen zu entwickeln. Jede/r MitarbeiterIndefiniert hier ihre/seine Ziele selbst, ist gefragt,ihre/seine Ideen einzubringen und umzusetzen.Dabei sind Fehler Teil eines kreativen Prozesses. Sodürfen MitarbeiterInnen selbstständig Entschei-dungen treffen, solange mögliche Fehler oberhalbder Wasserlinie liegen. Nur bei eventuellem ernst-haftem Schaden durch eine Entscheidung unterRisiko ist der/die MitarbeiterIn aufgefordert, Ratbei seinen/ihren KollegInnen einzuholen.Der Umgang der MitarbeiterInnen untereinanderist informeller, lockerer, offener als in vielenanderen Unternehmen. Das Arbeitsklima ist leis-tungsorientiert und von freundschaftlicher Kom-munikation mit Respekt und Fairness geprägt. Dieetablierten Strukturen gleichen einem gitterähn-lichen Netz, das ohne Chefs und Manager imherkömmlichen Sinne auskommt. Jeder kann eineFührungsrolle übernehmen, der sich durch seinefachliche und soziale Kompetenz den Respektseiner KollegInnen verdient hat und Unterstützungdurch ein Team findet. Dem Unternehmen ist esin 2015 gelungen, die anerkannte AuszeichnungWorld's Best Multinational Workplace des Great Placeto Work® Instituts zu erhalten.

Die Konzeption Reinventing OrganizationsFrederic Laloux entwickelt in seinem gleichnamigenBuch eine schlüssige Gesamtkonzeption der Organi-sation der Zukunft. Diese Entwicklungsstufe

Harald Jäckel

Re-Inventing OrganizationsIn Zukunft alles anders?

H. Jäckel

TrigonThemen 01|2016Radikale Erneuerung06

Zukunftsorien-tiertes KonzeptBeseelteOrganisation

Erlebter SinnHebel und ersteZugänge

einer Organisation zeichnet sich durch Agilität undLebendigkeit aus, ermöglicht in hohem MaßeFlexibilität und Lernfähigkeit. Damit generiert dasSystem im Normalfall Sicherheit und im kritischenErnstfall die Chance, schnell zu handeln. Hierar-chische Strukturen und Netzwerkstrukturen sindgleichermaßen nebeneinander kombinierbar.Die Zielsetzung dieser Organisation ist, eine radikalandere Art und Weise der Zusammenarbeit zuermöglichen. Dies kann gelingen, indem sich dieMitarbeiterInnen als Teil eines lebendigen Systemssehen, eines Energiefeldes, das seine eigene Identi-tät mit einem eigenen kreativen Potenzial undeinem Gefühl von Richtung hat. Die vorbehaltloseOrientierung am Kundennutzen und am Gemein-wohl kann nach seinem Konzept gelingen, wennjeder der Betroffenen auf das tiefe kreative Potenzialder Organisation hört und ihr hilft, ihre Aufgabein der Welt zu verwirklichen.Diese beseelte Organisation unterscheidet sichdamit ganz grundsätzlich von traditionellen Orga-nisationen: Im Fokus stehen nicht mehr primärGewinne, es werden keine detaillierten Budgetsaufgestellt, es erfolgen keine differenzierten Ziel-vorgaben und die MitarbeiterInnen können Geldinvestieren, ohne sich vorher eine Genehmigungvon oben zu holen. Eckpunkte dieser zukunftsori-entierten Struktur sind ein CEO, der die Organi-sation nach außen repräsentiert und den Raumschafft, dass MitarbeiterInnen effektiv handelnkönnen. Er prägt die Kultur maßgeblich durchAufbau von Vertrauen und gezielten Interventionenin Konfliktsituationen. Ein mittleres Managementim klassischen Sinne gibt es nicht. Die Zusammen-arbeit erfolgt über selbstorganisierte parallele oderverschachtelte Teams und ein Netz individuellerAbsprachen. Es entsteht eine Buntheit mit vielfäl-tigen Variationen der Zusammenarbeit in kleinerenund größeren Gruppen, bei denen jeweils dasLernen und der Austausch von Ideen Teil desArbeitsprozesses sind.Ein wichtiger Glaubenssatz in dieser Organisationist, dass durch den erlebten Sinn, die Verteilungvon Macht, durch intensives Lernen, durch diebessere Nutzung von Talenten, durch Vielfalt stattKonformität enorme Energie freigesetzt werdenkann, die mit mehr Klarheit für nachhaltigenKundennutzen produktiv eingesetzt werden kann.

Drei HebelSelbstführung: Organisationen sind im Sinne derholokratischen Theorie (Robertson) organischeGebilde. Analog, wie sich die Zellen im mensch-lichen Körper selbst organisieren und wissen,welche Funktion sie zu erfüllen haben, verfügenMitarbeiterInnen über ein immanentes Wissen,welche Aufgaben sie im Rahmen ihrer Rolle/Funktion zu erfüllen haben. Macht wird verviel-facht, wenn jeder Macht bekommt.Ganzheit: Eine neue Form von Gemeinschaft kannentstehen. Wichtig ist, dass neue MitarbeiterInnensehr gezielt in der betroffenen Einheit ausgewähltwerden. Dabei ist die Passung zu überprüfen,indem auf die Einarbeitungszeit sehr viel Wertgelegt wird. Jede/r neue MitarbeiterIn soll dengroßen Überblick gewinnen und sich selbstverant-wortlich im System verankern können.Evolutionärer Sinn: Alles findet seinen richtigenPlatz. Wir müssen die Organisation nicht führen.Stattdessen sind wir Begleiter auf einem Weg zumZiel, wenn Menschen ihre Macht und Weisheitmit der Lebenskraft der Organisation verbinden.

Erste ZugängeSich diesem revolutionären Konzept der Organisa-tion nach Laloux zu nähern, könnte aus Sicht vonTrigon mit folgenden Schritten geschehen:1. Eine Plattform für Information und Austausch

über das Konzept einrichten2. Fragen Korridore identifizieren/definieren3. Einen gemeinsamen Fokus entwickeln4. Den Sinn der Organisation herausarbeiten5. Haltungen klären und Arbeitsformen entwickeln6. In völliger Freiheit und Offenheit inhaltliche

Hypothesen erarbeiten und integrieren7. Erste mögliche Experimente/Prototypen entwi-

ckeln.

LiteraturBraden, G. (2014). Im Einklang mit der göttlichen

Matrix. Burgrain

Kühmayer, F. (2015). Leadershipreport. Frankfurt amMain

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. München

Malik, F. (2015). Navigieren in Zeiten des Umbruchs.Frankfurt am Main

brand eins Thema (2016). Innovation. Hamburg

http://www.gore.com/de_de/aboutus/index.html

Radikale Erneuerung01|2016 TrigonThemen 07

Selbstführungentsteht nichtüber Nacht. Siebraucht einenLernprozess aufallen Ebenen.

Gras wächst auchnicht schneller,wenn man daranzieht.

Mayflower ist ein IT-Unternehmen. Früher konnte man esmit einem klassischen Organigramm beschreiben. DochSelbstverantwortung in Kundenprojekten erzeugte neuefirmeninterne Führungsstrukturen.

Albrecht Günther ist einer der Geschäftsführer derMayflower GmbH.

Köstler: Was hat Sie bewegt, Strukturen, Rollen undProzesse bei Mayflower zu verändern?Günther: Wir wollten und mussten agil undflexibel in der Entwicklung mit dem Kunden sein.Deshalb hatten wir unsere Arbeitsweise auf Scrum(agiles IT-Entwicklungs-Framework) umgestellt.Anfänglich hatten wir darin nur eine Technik fürkomplexe Herausforderungen gesehen. WelcheWelt sich dadurch für uns auftun würde, habenwir nicht geahnt! Es hat unser ganzes Mindsetverändert. Doch zunächst kamen wir in einenSpagat, den wir nicht mehr halten konnten undwollten.

Köstler: Wie zeigte sich dieses spannungsreiche Ver-hältnis konkret?Günther: Die Anforderung in der Arbeit mit demKunden ist, sehr prozesshaft und transparent zuarbeiten, auch offen und ehrlich etwas zuzugeben.Aber in der Firma gab es diese Transparenz, diesenUmgang mit Entscheidungen und Fehlern nicht.

Köstler: Ihre Mitarbeiter haben Ihnen das als Wider-spruch gespiegelt?Günther: Ja – unsere formalen Strukturen passtenmit dem tatsächlichen Workflow und der Kommu-nikation nicht mehr zusammen. Als Firmenchefsmussten wir einsehen, uns einer Kontroll-Illusionhingegeben zu haben. Denn Anforderungen undErwartungen ändern sich häufig und schnell, sodass keiner zu Beginn eines Kunden-Projekts weiß,was am Ende stehen wird.

Köstler: Wie haben Sie in dieser Zeit Führungspro-zesse gestaltet?

Günther: Wir hatten parallel viel Energie und Zeitin eine Managementrunde der Führungskräftegesteckt. Doch was dort bearbeitet und entschiedenwurde, lief am Bedarf der Teams vorbei. Resultat:verheerende Rückmeldungen, ungefähr in demStil: Ihr könnt Euch ja treffen, aber bitte lasst unsarbeiten. Vor zwei Jahren haben wir diese Rundeeinschlafen lassen. Auch unsere Aufteilung in Titelwie Junior, Senior, Geschäftsführer… und unsereStellenbeschreibungen haben wir aufgegeben.Fakt war: Die Leute brachten völlig unabhängigvon ihrem Titel und ihren Stellenbeschreibungenalle erfolgsrelevanten Qualitäten ein!

Köstler: Wie wurde dieser Verzicht auf klassischeFührungsebenen und Rollen denn entschieden?Günther: Es gibt keinen formellen Beschluss. Dennauch nicht alle im Unternehmen wollen aktiv aufihre Position, ihren Titel, verzichten.

Köstler: Sie leben etwas, das keine offizielle Beschluss-grundlage hat?Günther: Hier wirkt die normative Kraft desFaktischen. Die Entwicklung hat firmenintern Titelusw. irrelevant gemacht. Um dies aufzugreifen,hatte ich ins firmeninterne Wiki gestellt: Wer will,kann auf dieser Seite seinen Titel freigeben. Binnenzwei Stunden war die Seite voll. Unser CTO z.B.hat seinen Titel in chief tailwind officer geändert(tailwind = Rückenwind).

Köstler: Welche Relevanz haben Titel dann für IhreMitarbeiterInnen überhaupt noch?Günther: Für die meisten intern keine. Nur imAußenauftritt, z.B. wenn man zu einer anderenFirma wechseln will, kann es relevant sein.

Köstler: Wie geschieht dann heute Führung?

Anja Köstler im Gespräch mit Albrecht Günther, Mayflower GmbH

Next Level LeadershipUnterwegs zu Eigenverantwortung und Führung durch alle

A. Köstler

A. Günther

08 TrigonThemen 01|2016Radikale Erneuerung

"Fast überall sindRegeln wenigerwirksam alsErfahrungen."(Quintilian)

Fluider Umgangmit Rollen setztungenutztePotenziale vonMitarbeitern frei.Jeder macht undbewirkt mehrals zuvor

Wie fallen Entscheidungen?Günther: Wir haben den Teams hohe Autonomiezugebilligt: Ihr wisst am besten, was ihr braucht.Dazu gehört auch, dass die Teams selber frei Rollenvergeben können. Konkret: Kommt ein Team zurEinschätzung, einen Teamcoach (Product Owner/Teamleiter/…) zu brauchen, dann ist es frei, sichdiesen zu wählen oder anzufordern.

Köstler: In eine Führungsfunktion kommen also die,in deren Kompetenz vertraut wird. Wie fest istFührung dann an Personen gebunden?Günther: Gar nicht. Viele Leute übernehmenFührung temporär, projektbezogen, themenbezo-gen, für eine bestimmte Technologie – immerabhängig von Ort, Zeit, Umständen. Bei uns wirdauf viele Leute in dieser Weise gehört.

Köstler: Wie gehen Sie mit übergreifenden Themenum, wenn es keine Management-Runde mehr gibt?Günther: Zunächst landeten die Dinge nichtgesichert dort, wo sie hingehörten. Doch seitOktober 2015 machen wir jeden zweiten Freitagdas Sync-Meeting: Eine halbe Stunde kommtzusammen, wer will. Bei Bedarf anschließendkleinere Besprechungen. Die Teilnahme ist freiwil-lig, wie fast alle Meetings. Anfangs kamen 15 Leute,mittlerweile jeder, denn in dieser Runde kann alleszur Sprache gebracht werden.Wir sitzen im Kreis. Das ist bedeutsam, denn jedersieht jeden in gleicher Weise. Dann wird gefragt:Was steht an? – Dort zeigt sich, welche Teams mehrLeute brauchen, wer in ein anderes Team wechselnwill, welche neuen Projekte anstehen…

Köstler: Und da kommt "alles" auf den Tisch?Günther: Ja, da ist offene Sprache. Jeder weiß, dasswir nicht unsere Geschäftsführer-Karte ziehen. DerBeitrag eines Crewmitglieds zählt ebenso wie dereines Geschäftsführers.

Köstler: Wie kommt es, dass Ihre Mitarbeiter Ihnendas auch glauben?Günther: Wir wirken als Personen. Wir nehmendie Leute ernst – und dadurch mit. Erkenntnis,nicht Gehorsam, macht Handlungsänderung mög-lich. Wir sagen nicht: So wird es gemacht, weil iches sage.

Köstler: Das heißt, Sie bauen auf Gespräche, aufpermanenten Diskurs?Günther: So sehen wir unsere Rolle im Unterneh-men: Dafür sorgen, dass alle ihre Kompetenzeneinbringen können und mit den Mitarbeiternpassende Entscheidungen finden. Wir als Unter-nehmer machen heute viel Koordination, Abgleich,Kommunikation, Austausch von Informationenund Ressourcen.

Köstler: Was passiert z.B., wenn ein neuer Kundeauf Sie zukommt?Günther: Wir nehmen es ins Sync-Meeting mit:Wie machen wir das jetzt? Wie ist es am besten fürMayflower?

Köstler: Sie liefern nicht die Entscheidung oderLösung, sondern die klare Beschreibung der Aufga-benstellung.Günther: Aus dem Wissen, dass im Sync-Meetingwichtige Infos für die Weiterarbeit zusammenkom-men. Dort werden möglichst viele Informationen/Ideen/mentale Modelle miteinander abgeglichen,um zum bestmöglichen Handeln zu kommen.

Köstler: Wie kommt die Außenwelt mit dem Fehlenvon definierten Positionen bei Mayflower zurecht?Günther: Der Kunde erwartet oft eine Spiegelungseines eigenen Unternehmens beim Dienstleister.Deshalb bedienen wir im Außen die formelle RolleGeschäftsführer.

Köstler: Wenn Sie den Prozess – aus Sicht heute –zusammenfassen?Günther: Wir haben unsere Managementstruktu-ren stark abgebaut, die Geschäftsführung ist in denHintergrund getreten, während die Teams sehreigenverantwortlich die Leistung für den Kundenhandhaben und sich für das Gesamtwohl desUnternehmens einsetzen. Wir haben unterneh-mensübergreifende Prozesse und Regeln abgebautund sparen dabei viel Energie. Das Erstaunlicheist: Letztes Jahr hatten wir eine Umsatzsteigerungvon 30 Prozent. Und für die Branche ungewöhn-lich: Wir haben einen festen Mitarbeiter-Stamm,eine sehr niedrige Fluktuation.

Köstler: Danke für das Gespräch!

Radikale Erneuerung01|2016 �TrigonThemen 09

T. Weichselbaumer

Rund die Hälfteder CEOs gehtdavon aus, dassdas aktuelleGeschäftsmodellin zehn Jahrennicht mehrtragfähig ist.

Wenn Innovation nicht reicht – radikaler Wandel in Organisationen.Sprunghafte Entwicklungen sind in Organisationen manchmalnötig. Sie erfordern ein neues Bewusstsein, das Erleben der zukünf-tigen Möglichkeiten und in der Folge eine mutige, agile Umsetzung.

Eine Meldung aus dem Wirtschaftsteil einer öster-reichischen Zeitung: Durch fallende Preisekommen Stromversorger extrem unter Druck.Schätzungen gehen davon aus, dass nur ein Zehntelder Stromversorger übrig bleibt. Ähnliche Konsoli-dierungen haben in anderen Branchen bereitsstattgefunden, sind im Gange oder stehen unmit-telbar bevor, wie etwa in der Bankenwelt, demTaxigewerbe, dem Handel oder in der Automobil-branche. Nach einer Studie der WU Wien unterCEOs der Top-Unternehmen in Deutschland undÖsterreich geht fast die Hälfte der CEOs davonaus, dass das aktuelle Geschäftsmodell in zehnJahren nicht mehr oder nur mehr bedingt tragfähigist.In unserem Leben waren wir noch nie mit somassiven Veränderungen und Umbrüchen konfron-tiert wie heute. Klar ist auch, dass die Geschwindig-keit für Veränderungen noch zunehmen wird.Wenn Organisationen mit solchen massiven Verän-derungen und Herausforderungen konfrontiertsind, ist es mit dem üblichen Effizienzdenken, denkleinen Anpassungen und Weiterentwicklungen,wie sie in den vergangenen Jahren ausgereichthaben, nicht mehr getan. Hier braucht es einenmassiven Wandel, sonst steht mittelfristig dasgesamte Unternehmen auf dem Spiel.In dieser Phase müssen sich Organisationen neuerfinden, und zwar einerseits in Hinsicht darauf,wozu sie existieren. Das bedeutet eine – im wahrs-ten Sinne des Wortes – Besinnung auf den Sinnund Zweck der Organisation bzw. ihre Mission. Eskann sein, dass die Existenzberechtigung nochstimmt, möglicherweise hat sich aber die Umweltso stark verändert, dass die Mission angepasst oderneu gefunden werden muss.Andererseits stellt sich die Frage nach dem Wie bzw.Womit: Ist die Art und Weise, wie eine Organisationihren Sinn erfüllt, noch passend? Oder sind Res-sourcen zur Last geworden und es finden sich

andere Unternehmen, die die gleiche Aufgabebesser, schlanker oder moderner erfüllen?Wenn man über den Sinn oder die Ressourcen einerOrganisation nachdenkt, so ist das Ergebnis mithoher Wahrscheinlichkeit ein massiver Wandel, dernicht mehr linear verläuft, sondern den man sichals Sprung vorstellen kann: Ein Radical Jump, derdem sprichwörtlichen Sprung ins kalte Wasserähnelt. Es geht um neue Visionen und um dieNeuerfindung des Geschäftsmodells, um weiter imSpiel zu bleiben.Wie sieht das Modell des Radical Jump konkret aus?Es geht um eine Methode, die aus drei aufeinanderaufbauenden Phasen besteht. Eine Voraussetzungfür das Gelingen dieser Methode ist ein grundsätz-lich ergebnisoffener Zugang aller Beteiligten, dasAushalten von Unsicherheit und die Bereitschaft,sich auf unkonventionelle Methoden einzulassen.Sehr gut beschreibt das ein Zitat von Ernest Heming-way: Live the full life of the mind, exhilarated by newideas, intoxicated by the romance of the unusual. Einradikaler Wandel benötigt viel von dem, was hiergenannt wird: Die Fähigkeit, Möglichkeiten unab-hängig von gegenwärtigen Beschränkungen zu sehen,die Aufregung des Neuen zu spüren, um in eineAufbruchsstimmung zu gelangen und sich – auchim Team – von der Anziehungskraft des Außerge-wöhnlichen berauschen zu lassen.Worum geht es in der Phase 1? Unternehmen, diesich auf diesen Prozess einlassen, starten in einerKlausur mit Initiativträgern, meist dem Top-Ma-nagement und weiteren Führungskräften, die eingutes Gespür für das Geschäft besitzen und in derLage sind, einen ungeschönten Blick in dieZukunft zu werfen, nach dem Motto: Bis jetzt istalles gut gelaufen, aber ich habe kein Vertrauen mehr,dass es in Zukunft so weiter läuft. Für dieses Infrage-stellen der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeitnimmt sich die Gruppe Zeit, um gemeinsam miteinem professionellen Prozessbegleiter diesem

Gerald Hackl und Thomas Weichselbaumer

Sich neu erfinden

G. Hackl

010 TrigonThemen 01|2016Radikale Erneuerung

"Live the full lifeof the mind,exhilarated bynew ideas,intoxicated by theromance of theunusual."(ErnestHemingway)

Es ist ganznormal, dassIdeen scheitern,verändert werdenoder sogarmassiveRichtungswechsel("pivoting")erfolgen.

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Gefühl nachzuspüren, das Umfeld zu erkundenund in intuitionsfördernden Settings in Aufbruchs-stimmung zu kommen. Dazu werden auch Glau-benssätze identifiziert, es wird die gemeinsameIntention entwickelt und der Raum für Verände-rungen aufgespannt.Die Ergebnisse aus dieser Phase sind...• ein geschärftes Bewusstsein für relevante Verän-

derungen im Marktumfeld,• klare Herausforderungen und Suchfelder, wo es

neue Lösungen braucht,• eine Vorstellung, was die nächsten Schritte im

Prozess sind sowie• ein Team, das sich für einen radikaleren Wandel

verantwortlich fühlt.

Die Phase 2 fordert die Gruppe, sich auf neue undinspirierende Methoden einzulassen, die Organisa-tionsgrenzen für Externe zu öffnen, eine interdis-ziplinäre Vernetzung herzustellen und Glaubens-sätze zu transformieren. Damit werden Potenzialeerschlossen, an die ursprünglich keiner gedacht hat.Zentral ist dabei eine intuitive Herangehensweise,in der nicht logisch-induktiv Lösungen systema-tisch gesucht werden, sondern ganzheitliche Vor-stellungen und Bilder entwickelt werden, die inder Folge konkretisiert werden.Zu den Methoden gehören zum Beispiel Presencing

– mit Intuition die Zukunft in die Gegenwart holen,Effectuation – unter Verzicht auf Vorhersagen mit

machbaren, kleinen Schritten handeln und etwasbewirken, Sustainable Life Cycle Assessment – einInstrument, das einen ganzheitlichen Überblicküber die soziale, ökologische und wirtschaftlicheNachhaltigkeit gibt, oder ein Hackathon – eineKombination der Wörther Hack und Marathon,der ein Treffen interdisziplinärer Entwickler, Exper-ten etc. bezeichnet, um in begrenzter Zeit kreativeund ungewöhnliche Lösungen zu konzipieren.Das Ergebnis daraus sind neue, visionäre Ideen,Bilder über zukünftige Angebote und in der Folgeklar umrissene und kommunizierbare Lösungsvor-schläge.In der Phase 3 geht es darum, diese Lösungsvor-schläge auszuarbeiten und ins Leben zu bringen.Diese Entwicklung erfolgt nach agilen Methoden,arbeitet stark mit Prototyping und bezieht alleAspekte des Geschäftsmodells mit ein. In dieserPhase ist es ganz normal, dass Ideen scheitern,verändert werden oder sogar massive Richtungs-wechsel (pivoting) erfolgen.

Endergebnisse sind am Markt geprüfte Modelleund Prototypen mit einer betriebswirtschaftlichenAbschätzung für den Geschäftserfolg. Teile derOrganisation befinden sich damit bereits imWandel und es geht nun neben der inhaltlichenNeuausrichtung auch darum, die Organisation alsGanzes, insbesondere natürlich die Mitarbeiter-Innen, auf diesem neuen Weg mitzunehmen.

Phase I

Raum aufspannen

Bewusstsein für neueHerausforderungen

schaffen

Team bilden

Phase II

Das Feld derMöglichkeiten

erleben

Neue Visionenund Angebote

entwicklen

Phase III

Hypothesen

Prototypenmit Kunden testen

und entwickeln

Geschäftsmodelle

Radikale Erneuerung01|2016 TrigonThemen 11

Freiräume werdenvon Mitarbeiternin Sinne desUnternehmensgenutzt

InternerWettbewerbals Treiber vonradikalenVeränderungen

Unternehmen sind dazu da, Regeln aufzustellen und siekonsequent einzuhalten. Manager sind angehalten, Risikenmöglichst zu vermeiden. Innovationen hingegen benötigenRegelbrüche und provozieren Risiken. Wie damit umgehen?

Autonomes TeamIn einem Handelsunternehmen ging es darum, dieFiliale der Zukunft zu entwerfen. Das Top-Manage-ment beauftragte drei junge MitarbeiterInnen mitder Gestaltung einer Zukunftsfiliale.Das Team erhielt frei verfügbares Budget und Zeit.Gleichzeitig wurde fixiert, dass keine der bestehen-den Regeln des Unternehmens eingehalten werdenmüssen. Die einzige Auflage waren die gesetzlichenVorschriften. Die Anweisungen und Interventionender bestehenden Bereiche wie Vertrieb und Con-trolling wurden konsequent gestoppt und unter-bunden. Innerhalb dieses weiten Rahmens konntesich das Team völlig frei bewegen. Es konntelosgelöst von bestehenden Hierarchien und Vor-schriften Ressourcen einsetzen, Neues denken,Verrücktes ausprobieren und über Versuch undIrrtum lernen. In diesem Fall durften sie auch selbstinvestieren und die Zukunftsfiliale erfolgreichrealisieren und eröffnen.

Grafik 1: Autonome Teams

Etwa 30 Prozent der Neuerungen stellten sich alsnicht brauchbar heraus und wurden wieder verwor-fen. Eine Reihe anderer, neuer Zugänge zur Filial-gestaltung findet sich heute in allen Filialen desKonzerns.Erfolgsfaktor in diesem Fall waren die vom Top-Management konsequent eingeräumten Freiräumeund ein kleines Team von mutigen Mitarbeiter-Innen, die diese Rahmenbedingungen im Sinn desUnternehmens zu nutzen wussten.

Radikales ParallelsystemDas Unternehmen mit 700 Mitarbeitern steht inöffentlichem Eigentum eines Bundeslandes. Dieneue Geschäftsführung wollte einen Veränderungs-prozess starten, weil es deutlich kritische Kunden-rückmeldungen gab. Eine Befragung ergab, dassdie Leistungen im Vergleich zu anderen Organisa-tionen um 30 bis 40 Prozent teurer hergestelltwerden und die Entscheidungs- und Umsetzungs-prozesse zu langsam und zu träge sind.Die Arbeitssituation in einem ersten Workshop mitdem Managementteam gestaltete sich äußerstmühsam. Auseinandersetzungen mit den inhalt-lichen Fragestellungen aus den Ergebnissen derKundenbefragung waren zäh und ohne jedesEngagement. Bedeutend war, dass wir freitags zuMittag Schluss machten. Ein Teilnehmer drücktees so aus: Es ist eigentlich egal, ob wir mehr oderweniger kundenorientiert sind. Es ist egal, ob wir einbesseres oder schlechteres Ergebnis erzielen. Wir sindein Teil des Landeshaushaltes. Da spielt das nichtwirklich eine Rolle.Diese Haltung Es ist egal… prägte die Kultur dergesamten Organisation. Hinzu kam, dass dieAufbauorganisation funktional strukturiert war.Die Zusammenarbeit über die einzelnen Funkti-onen (Silos) war hierarchisch organisiert.Mit dem üblichen Repertoire der Organisationsent-wicklung und Stärkung der Selbstverantwortungwar diese Organisation nicht mehr veränderbar.Zu starre Regeln und zu wenig Bereitschaft warengegeben, um irgendetwas konstruktiv zu bewegenoder zu verbessern. Es war egal…Gemeinsam mit der Geschäftsführung wurdenVorgehensweisen überlegt, wie wir das System inBewegung bringen könnten. Als Ergebnis wurdebeschlossen, eine echte Parallelorganisation zuetablieren. Mit den Eigentümervertretern des

Mario Weiss

Erneuerung in Organisationen:Drei radikale Fallbeispiele

M. Weiss

TrigonThemen 01|2016Radikale Erneuerung12

Innovations-Management-systeme schaffenRahmen-bedingungen

Landes wurde vereinbart, dass 25 Prozent desGeschäftsvolumens in eine neue Gesellschaft verla-gert werden sollten.

Grafik 2: Die Kraft von Parallelsystemennutzen

Das neue Unternehmen sollte eine möglichsteigenständige Kultur entwickeln können. Keineder Regeln der Mutter musste übernommenwerden. Die Führungsmannschaft der neuenGesellschaft wurde neu vom Markt akquiriert.Vereinbart war darüber hinaus, dass das neueUnternehmen zumindest für zwei Jahre einenerheblichen Teil der Dienstleistungen bei derMutter zukaufen musste. Danach sollte Wettbe-werb und Markt möglich sein.Diese Botschaft kam im alten Unternehmen an.Der bewusst geschaffene Wettbewerb und die Sorge,in zwei Jahren massiv Aufträge zu verlieren, wirktenwie eine kleine Krise und schafften die Vorausset-zung für Veränderung. In der alten Organisationwurden die funktionalen Strukturen aufgeweicht,eine Prozessorganisation eingeführt, das Verhaltenbewusster auf den Kunden ausgerichtet. Jetzt, vierJahre danach, haben beide Unternehmen eineähnliche Dynamik und Wettbewerbsfähigkeit.Der Erfolgsfaktor war hier die Entscheidung fürein echtes Parallelsystem und die Öffnung für eineninternen Wettbewerb.

Selbstorganisation durch FreiräumeDer Schadensmanager einer Versicherung hatte andie IT-Abteilung eine Anforderung gestellt. DerSchadensabwicklungsprozess sollte mit mobilenEndgeräten so unterstützt werden, dass der Bericht,die Gutachten, Fotos, Stellungnahmen der Betrof-fenen etc. in einer Datei automatisiert zusammen-gefügt werden. Ein Schadensbericht sollte automa-tisiert bereits bei der Besichtigung des Schadensentstehen, ohne dass dieser im Büro intensivnachbearbeitet werden musste. Gegenwärtig erfor-dert diese Nachbearbeitung pro Bericht einigeArbeitsstunden und es geht um tausende Berichte.Aus dem Anforderungsmanagement der IT-Abtei-lung kam die Antwort: Das kann vielleicht gehen.Es dauert mindestens zwei Jahre und ist mit Kostenvon 150.000 Euro verbunden.

Im Rahmen des Innovations-Managementsystemsdes Konzerns erhält jeder Leiter einen völlig freieinsetzbaren Budgetposten. Dieses Innovationsbud-get darf ohne jede weitere Prüfung oder Genehmi-gung für eine Neuerung im Unternehmen einge-setzt werden. Einzige Bedingung ist eine kurzePräsentation im Rahmen der Konzerntagung darü-ber, was mit dem Geld gemacht wurde. Im Fall desSchadenmanagers waren es in diesem Jahr 20.000Euro, die er für Innovationen verwenden konnte.Die Auskunft der IT-Abteilung stellte den Verant-wortlichen nicht zufrieden. Er überlegte, ob diesesWerkzeug nicht einfacher und schneller zu besorgenwäre. So beauftragte er ein Start-up-Unternehmenmit derselben Fragestellung, mit der er zweiMonate zuvor die IT-Abteilung befasst hatte. Umsicherzustellen, dass die Schnittstelle zur zentralenIT gewährleistet bleibt, holte er einen befreundetenIT-Manager dazu. Wichtig war, dass die IT-Abtei-lung informiert wurde und sicherstellte, dass eskeine Schnittstellenprobleme geben würde. Eineigenständiger Entwicklungsprozess mit dem Start-up-Unternehmen startete. Vier Monate späterwurde im Rahmen der Konzerntagung eine fertige,multiplizierbare Lösung für diese Frage präsentiert.Das Ergebnis: Kosten in Höhe von 18.000 Euro,also ein Bruchteil der ursprünglichen Summe undein Viertel der Zeit.Erfolgsfaktor ist hier ein intelligentes Innovations-Managementsystem, das an den richtigen StellenFreiräume gibt.

Grafik 3: Freiräume schaffen – radikal

Wenn Unternehmen Innovationen wollen, müssenMitarbeiterInnen sich frei fühlen, etwas umsetzenund ausprobieren zu dürfen. Im obigen Fallbrauchte es dazu drei Freiräume: Ein frei verfüg-bares Innovationsbudget, den Handlungsspiel-raum, ein Start-up beauftragen zu dürfen und dieSelbstverantwortung, etwas ohne Auftrag zuinitiieren.Dies fordert Mut und bedeutet Risikoübernahme.Es hätte auch scheitern können. Wäre diese Initia-tive dann ein Fehler gewesen?

LiteraturWeiss, M. (Hrsg.) (Im Druck). Handlungskompetenz

Innovation. BernErscheint im Oktober 2016.

Radikale Erneuerung01|2016 �TrigonThemen 13

Ein Kurz-Check zur Frage, wie gut Ihre Organisation für den Wandelvorbereitet ist. Schicken Sie uns den ausgefüllten Fragebogen undSie erhalten eine anonymisierte Gesamtauswertung der Ergebnisseund auf Wunsch kontaktieren wir Sie zu diesem Thema.

1. Nehmen Sie innerhalb oder außerhalb Ihrer Organisation Entwicklungen wahr,die ein grundsätzliches Überdenken Ihres Geschäftsmodells, Ihrer Strategie oderder Aufstellung Ihrer Organisation notwendig machen könnten?

o o o o o gar nicht gering/wenig da und dort in hohem Maß sehr stark

2. Wie sehr und wie systematisch sind Sie in Ihrer Organisation bereits dabei, sich auf diezukünftigen Herausforderungen und grundlegenden Veränderungen vorzubereiten?

o o o o o gar nicht gering/wenig da und dort in hohem Maß sehr/konsequent

3. Wie groß schätzen Sie in der eigenen Organisation die Kräfte der Beharrungund des Widerstands gegen grundsätzliche Neuaufstellungen ein?

o o o o o gar nicht gering/wenig da und dort in hohem Maß vollständig/ganz

4. Wie hoch schätzen Sie die Dringlichkeit ein, mit der in diese Richtungetwas unternommen werden sollte?

o o o o o im nächsten in diesem bei passender bei der erst, wenn sich Quartal Jahr Gelegenheit nächsten Krise unsere Lage sehr verschlechtert

5. Welche nächsten Schritte halten Sie in Ihrer Organisation für realistisch und machbar?o informelles Gespräch darüber im Führungskreiso Workshop zum Thema mit ausgesuchten Teilnehmerno Kurz-Diagnose (Fragebogen) von Umfeld, Trends und der eigenen Resilienz für die Zukunfto interner Thinktank, der das Thema vorantreibto Austausch mit anderen Organisationen in einem ähnlichen Umfeld (z.B. in einem Workshop)

6. Möchten Sie von uns für ein weiterführendes Gespräch zu diesem Thema kontaktiert werden?o o o o o

ja, bitte bitte um spätere ich melde mich, nein, danke bitte um laufende Erinnerung wenn's passt Info (Artikel, Beispiele etc.)

Schicken Sie uns ein Handy-Foto des ausgefüllten Fragebogens auf WhatsApp an +43 664 1028017(Franz Biehal) und Sie erhalten eine anonymisierte Gesamtauswertung der Ergebnisse und auf Wunschkontaktieren wir Sie zu diesem Thema.

Franz Biehal

Fragebogen: Re-Inventing Organizations

F. Biehal

TrigonThemen 01|2016Radikale Erneuerung14

Wir stehen am Beginn eines fundamentalen Wan-dels, wie wir leistungsfähige Organisationen gestal-ten. Die Holokratie als lohnender Versuch, wie sicheine Organisation mit ihrer Struktur und Kulturanders denken und praktisch werden lässt.Ausgehend von kritischen Beobachtungen gängigerManagementpraxis reflektiert Brian J. Robertson,der Erfinder der Holokratie, dass sich zeitgenös-sische dynamische und komplexe Entwicklungennicht mehr durch klassische Baumstrukturen undMachtverteilungen bewältigen lassen.In der heutigen Geschäftswelt ändern sich dieBedingungen minütlich; aber in den meistenOrganisationen haben die Menschen, die am bestendafür qualifiziert sind, auf Veränderungen zureagieren, nicht die Autorität dazu.Viele leiden darunter, dass Prozesse der Entschei-dungsfindung ewig dauern, Flaschenhälse produ-ziert und die enormen Potenziale wenig bis garnicht genutzt werden.

In seinem Buch liefert Robertson einen weiterenBeitrag zum Paradigmenwechsel im Management.Er verweist auf evolutionäre Prinzipien und Mecha-nismen der Selbstorganisation, wo es zu einerklaren Verteilung der Autorität kommt.Holocracy ist dabei als eine Art Betriebssystem zuverstehen, welches strikt nach Rollen und Verant-wortungen arbeitet.Hunderte Unternehmen legen bereits weltweitZeugnis ab, wie es funktionieren kann und wieAgilität und Flexibilität unternehmerische Selbst-verständlichkeit werden.

Brian J. Robertson entwickelte die Holokratie,während er in seinem eigenen Unternehmen mitManagementmethoden experimentierte. Heutearbeitet er bei HolocracyOne, einer Organisation,die er zur Unterstützung der Holokratie gegründethat. Ida Stögerer

Brian J.Robertson,Holacracy: EinrevolutionäresManagement-System für einevolatile Welt.München: 2016

Die Statistik zur Selbstinterpretation

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Literaturtipp

Welche Umsatzentwicklung erwarten Zeitschriftenverlagein den einzelnen Geschäftsfeldern für 2016?

Quelle: Verband Deutscher Zeitschriftenverleger e.V. (VDZ), April 2016;über http://de.statista.com/statistik/daten/studie/165234/umfrage/prognose---umsatzwachstum-der-verlage-nach-geschaeftsfeld

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Cartoon

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Copyright: www.CartoonStock.com

Jede Zeit braucht andere Formen der Führung. Inden letzten Jahren wird allerorts vermehrt nachdem starken Mann bzw. der starken Frau gerufen.Bringt das die erwartete Lösung? Leben also wiederdie alten Eigenschaftstheorien der Führung auf, wiesie in der Nachkriegszeit – bedingt durch denWiederaufbau – gelebt und propagiert worden sind?In dieser Zeit waren die Märkte unbegrenzt aufnah-mefähig, es gab noch zu wenige Produktionskapa-zitäten, und in Politik und Wirtschaft war der Kursüberall auf Wachstum ausgerichtet. Das war selbst-verständlich. Die beginnende Industrialisierungerforderte Pionierpersönlichkeiten und Pionieror-ganisationen, und dafür waren die Persönlichkeits-theorien sehr hilfreich.Nach den Aufbaujahren – mit zunehmenderSättigung der Märkte und beginnenden Überkapa-zitäten – war nun ein Management gefragt, das mitguten Analysen und realistischen Prognosen dieMarktchancen aufspüren und die Ressourcen gutnutzen konnte. Systematisches, nüchternes Analy-sieren und rationales Entscheiden mithilfe von

Instrumenten des Scientific Management war jetztgeboten.In unserer Epoche turbulenter und komplexerwirtschaftlicher, politischer und technologischerVeränderungen erweisen sich einseitig betriebswirt-schaftlich orientierte Steuerungen als zu simplis-tisch. Mit ihnen können wir die aktuellen Heraus-forderungen niemals meistern. Deshalb bedeutetheute wirkungsvolles Management, unterschied-liche Professionalitäten zur Synthese führen zukönnen. Die Qualität der Führung misst sich nichtdaran, ob sie charismatische Visionen vorgibt,sondern wie sehr sie die visionären Fähigkeiten derMitarbeiter weckt und fördert. Die Führung kannnicht mehr im Alleingang Ziele wie Fertigproduktean unselbstständige Mitarbeiter verkaufen und dieUmsetzung mit direktiven Anweisungen erzwingen.Damit vertreibt sie die besten Mitarbeiter undschaffte einen Teufelskreis, in dem sie den verblei-benden Unfähigen immer mehr vorgeben muss –und doch nur mittelmäßige Qualität erntet. Friedrich Glasl

Glasls Glosse

Bei Unzustellbarkeit bitte retour anTrigon Entwicklungsberatung, Entenplatz 1a, A-8020 Graz

Trigon KlagenfurtRadetzkystraße 29020 Klagenfurt (A)T: +43 463 / 51 66 76F: +43 463 / 51 66 76 17trigon.klagenfurt@trigon.at

Trigon MünchenKaulbachstraße 1a80539 München (D)T: +49 89 / 242 089 90F: +49 89 / 242 089 99trigon.muenchen@trigon.de

Trigon WienKaiserstraße 8/91070 Wien (A)T: +43 1 / 505 88 61F: +43 1 / 505 55 97trigon.wien@trigon.at

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Trigon LenzburgNiederlenzer Kirchweg 15600 Lenzburg (CH)T: +41 62 / 824 08 50F: +43 316 / 40 36 10graz-lenzburg@trigon.at

Planspiel ZukunftsszenarienEin maßgeschneiderter In-House-Workshop, Zwei Tage:ausgehend von Ihren Geschäftsprozessen erarbeiten wir mitinternen – und auf Wunsch externen – TeilnehmernAlternativ-Szenarien für zukünftige Geschäftsmodelle IhresUnternehmens. Wir experimentieren mit Produkten, Struk-turen, Abläufen, Denkmodellen etc., erleben und evaluierenderen Umsetzung in der Praxis.

Innovations-Managementsysteme implementierenDurch die Einführung eines Innovations-Managementsys-tems schaffen wir für Sie Rahmenstrukturen, durch die Siesich kontinuierlich mit Zukunftsfragen und Weiterentwick-lung von Produkten und Dienstleistungen bzw. Geschäfts-modellen in Ihrer Organisation beschäftigen. Dadurchsichern Sie sich einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Radical CheckViele Traditionsunternehmen stellen sich zurzeit radikalenZukunftsfragen. Wir unterstützen Sie gerne in der Ausein-andersetzung mit Ihren relevanten Suchfragen, deckenerfolgversprechende Stoßrichtungen auf und reflektierenmit Ihnen in einem modernen Sparring-Format, ob dermutige Sprung strategisch, organisatorisch und kulturellgelingen kann.

Starthilfe zum Radical JumpWenn Sie über die Zukunft Ihres Geschäftes ein ungutesGefühl oder Bedenken haben, ist dieser maßgeschneiderteWorkshop ein guter erster Schritt, um mehr Klarheit zubekommen. Wir gehen den Zweifeln auf den Grund,erkunden attraktive Suchfelder, entwickeln mit einem Teameine gemeinsame Intention und planen die nächsten Schritte.

Kundenorientiertes InnovierenIn einem sehr agilen Prozess mit schnellen Feedbackschlei-fen entwickeln wir Innovationen für Produkte, Dienstleis-tungen oder Geschäftsmodelle. Wir verwenden Kunden-Empathie-Methoden, integrieren Kunden in Entwicklung,Bewertung und das Prototyping von Innovationen undachten darauf, dass radikale Änderungen nicht zu kurzkommen.

Re-Inventing – ein gefährlicher WorkshopMehr Vertrauen, Respekt, Nähe, Offenheit und Transpa-renz... In einer Gruppe von Entscheidungsträgern desUnternehmens die wesentlichen zukunftsorientierten Fra-gestellungen herausarbeiten. Die herrschenden Denkmo-delle erkennen und hinterfragen. Zu konkreten Handlungs-ansätzen kommen.

Fokus Selbstorganisation – ein Workshopmit InitialzündungWie können die Menschen in einer Organisation mit nurwenigen Regeln aus eigener Bewusstheit wissen, was jetztgenau zu tun ist? Wie können wir uns in das energetischeFeld des Unternehmens stellen? Und aus einem gemein-samen Strom handeln? Fluidere, flexiblere Formen derZusammenarbeit finden, die höheren Nutzen für Unterneh-men und MitarbeiterInnen schaffen?

Informationen zu unserem Beratungsverständnis und zuunseren Veranstaltungen finden Sie auf unserer Websitewww.trigon.at sowie unter www.trigon-academy.info.Hinweise zu aktuellen Veranstaltungen erhalten Sieaußerdem in unserem monatlichen Newsletter.

Trigon Beratungsangebote

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