Referat langenegger

1

Strategiequantifizierung Strategiequantifizierung Strategiequantifizierung Strategiequantifizierung und Bewertung von und Bewertung von und Bewertung von und Bewertung von NutzenpotenzialenNutzenpotenzialenNutzenpotenzialenNutzenpotenzialen

Christoph Langenegger, Christoph Langenegger, Christoph Langenegger, Christoph Langenegger, lic.oeclic.oeclic.oeclic.oec. HSG, Senior . HSG, Senior . HSG, Senior . HSG, Senior ConsultantConsultantConsultantConsultantCZSG Controller Zentrum St. GallenCZSG Controller Zentrum St. GallenCZSG Controller Zentrum St. GallenCZSG Controller Zentrum St. GallenEngelaustrasse 25Engelaustrasse 25Engelaustrasse 25Engelaustrasse 25CHCHCHCH----9010 St. Gallen9010 St. Gallen9010 St. Gallen9010 St. GallenTel. 071 244 93 33Tel. 071 244 93 33Tel. 071 244 93 33Tel. 071 244 93 33www.czsg.comwww.czsg.comwww.czsg.comwww.czsg.com

2

CZSG Controller Zentrum St. GallenCZSG Controller Zentrum St. GallenCZSG Controller Zentrum St. GallenCZSG Controller Zentrum St. Gallen www.czsg.comwww.czsg.comwww.czsg.comwww.czsg.com

•Konzeption und Gestaltung von Controllinginstrumenten und ControKonzeption und Gestaltung von Controllinginstrumenten und ControKonzeption und Gestaltung von Controllinginstrumenten und ControKonzeption und Gestaltung von Controllinginstrumenten und Controllerdienstllerdienstllerdienstllerdienst----Organisationen Organisationen Organisationen Organisationen

•Aufbau von strategischen und operativen PlanungsAufbau von strategischen und operativen PlanungsAufbau von strategischen und operativen PlanungsAufbau von strategischen und operativen Planungs---- und Steuerungssystemen sowie und Steuerungssystemen sowie und Steuerungssystemen sowie und Steuerungssystemen sowie entscheientscheientscheientschei----dungsdungsdungsdungs---- und verantwortungsorientierten Rechnungswesenlund verantwortungsorientierten Rechnungswesenlund verantwortungsorientierten Rechnungswesenlund verantwortungsorientierten Rechnungswesenlöööösungen sungen sungen sungen

• Evaluation von SoftwareEvaluation von SoftwareEvaluation von SoftwareEvaluation von Software----LLLLöööösungensungensungensungen

•Programmierung von Programmierung von Programmierung von Programmierung von MISMISMISMIS----LLLLöööösungensungensungensungen

• Innerbetriebliche Trainings zu Controlling, Innerbetriebliche Trainings zu Controlling, Innerbetriebliche Trainings zu Controlling, Innerbetriebliche Trainings zu Controlling, Rechnungswesen und Informatik fRechnungswesen und Informatik fRechnungswesen und Informatik fRechnungswesen und Informatik füüüür r r r FFFFüüüührungskrhrungskrhrungskrhrungskrääääfte und Controller fte und Controller fte und Controller fte und Controller

•ÖÖÖÖffentliche Lehrgffentliche Lehrgffentliche Lehrgffentliche Lehrgäääänge und Kurzseminare. Zusammenarbeit mit dem Managementnge und Kurzseminare. Zusammenarbeit mit dem Managementnge und Kurzseminare. Zusammenarbeit mit dem Managementnge und Kurzseminare. Zusammenarbeit mit dem Management----Weiterbildungszentrum der Hochschule fWeiterbildungszentrum der Hochschule fWeiterbildungszentrum der Hochschule fWeiterbildungszentrum der Hochschule füüüür Wirtschaft, St. Gallen und Malik r Wirtschaft, St. Gallen und Malik r Wirtschaft, St. Gallen und Malik r Wirtschaft, St. Gallen und Malik Management, St. GallenManagement, St. GallenManagement, St. GallenManagement, St. Gallen

�BeratungBeratungBeratungBeratung

�SchulungSchulungSchulungSchulung

�SystemeSystemeSystemeSysteme

www.czsg.com/_training/czsg_kursangebot.aspwww.czsg.com/_training/czsg_kursangebot.aspwww.czsg.com/_training/czsg_kursangebot.aspwww.czsg.com/_training/czsg_kursangebot.aspwww.fhsg.ch/caswww.fhsg.ch/caswww.fhsg.ch/caswww.fhsg.ch/cas----cocococowww.malikwww.malikwww.malikwww.malik----mzsg.chmzsg.chmzsg.chmzsg.ch

Mitglied der IGC International Mitglied der IGC International Mitglied der IGC International Mitglied der IGC International Group of ControllingGroup of ControllingGroup of ControllingGroup of Controllingwww.igcwww.igcwww.igcwww.igc----controlling.orgcontrolling.orgcontrolling.orgcontrolling.org

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Christoph Langenegger, Christoph Langenegger, Christoph Langenegger, Christoph Langenegger, lic.oeclic.oeclic.oeclic.oec. HSG. HSG. HSG. HSG

1986 – 1991 Studium der Betriebswirtschaftslehre mit VertiefungsgebietFinanz- und Rechnungswesen an der Universität St. Gallen.

1992 – 2000 Controller- und Ausbildungstätigkeit in einem internationalen Konzern der metallverarbeitenden Industrie. Diverse Projekte im Finanz- und Rechnungswesen in ausländischen Filialen.

Seit Oktober 2000 Senior Consultant am CZSG Controller Zentrum St. Gallen. Fachgebiete: Controlling in der öffentlichen Verwaltung, Konzern-Controlling, IT-Controlling.

Lehraufträge an den Weiterbildungsstufen der Universitäten St. Gallen und D-Aachen sowie den Fachhochschulen für Wirtschaft St.Gallen und FHNW Basel. Dozent am Malik Management Zentrum St. Gallen.

[email protected]

4

InhaltInhaltInhaltInhalt

1.1.1.1. Strategische PlanungStrategische PlanungStrategische PlanungStrategische Planung

2.2.2.2. WofWofWofWofüüüür mr mr mr müüüüssen Controller sorgen?ssen Controller sorgen?ssen Controller sorgen?ssen Controller sorgen?

3.3.3.3. Strategieplanung und Strategieplanung und Strategieplanung und Strategieplanung und ----quantifizierung: Beispielquantifizierung: Beispielquantifizierung: Beispielquantifizierung: Beispiel

5

1. Strategische Planung1. Strategische Planung1. Strategische Planung1. Strategische Planung

Planungssystematik des St. Galler Management ModellsPlanungssystematik des St. Galler Management ModellsPlanungssystematik des St. Galler Management ModellsPlanungssystematik des St. Galler Management Modells

Wer wollen wir sein?Wer wollen wir sein?Wer wollen wir sein?Wer wollen wir sein?

Wohin wollen wir?Wohin wollen wir?Wohin wollen wir?Wohin wollen wir?

Wie erreichen wir es?Wie erreichen wir es?Wie erreichen wir es?Wie erreichen wir es?

Reaktion?Reaktion?Reaktion?Reaktion?

Hauptziele undRahmenbedingungenfestlegen

Erfolgspotenzialefinden und auswählen

Operatives Geschäft

Projekte

SGF-Bildung

Märkte

neu

Produkte

alt

alt neu

Erlös

Umlaufvermögen

Anlagevermögen

Fremdkapital

Eigenkapital

Markt-volumen

SGF-Ziele

Finanzbedarf?

????

Rentabilität

prop.

fix

UnternehmungsUnternehmungsUnternehmungsUnternehmungs----politikpolitikpolitikpolitik

StrategischeStrategischeStrategischeStrategischePlanungPlanungPlanungPlanung

OperativeOperativeOperativeOperativePlanungPlanungPlanungPlanung---- MifriMifriMifriMifri----PlanungPlanungPlanungPlanung(2(2(2(2----4 Jahre)4 Jahre)4 Jahre)4 Jahre)

---- JahresplanungJahresplanungJahresplanungJahresplanung

DispositionDispositionDispositionDisposition

AusfAusfAusfAusfüüüührunghrunghrunghrung

QuantitätQualitätTermineGewinn

Aussagen sind:- konkret- allgemeingültig- unterminiert- originär

- nicht ableitbar

Erfolgspotenzialeausschöpfenaufbauen

Gewin

n

6

Eine Strategie setzt sich aus 4 Komponenten zusammen:

1 Bestimmung der zukzukzukzuküüüünftigen Stellung des Unternehmensnftigen Stellung des Unternehmensnftigen Stellung des Unternehmensnftigen Stellung des Unternehmens in der Umwelt (Produkte und Märkte)

2 Auswahl der TechnologienAuswahl der TechnologienAuswahl der TechnologienAuswahl der Technologien und Entwicklung der FEntwicklung der FEntwicklung der FEntwicklung der Fäääähigkeiten und Ressourcenhigkeiten und Ressourcenhigkeiten und Ressourcenhigkeiten und Ressourcen, mittels welcher sich das Unternehmen von der Konkurrenz abheben und die geplante Stellung in der Umwelt einnehmen kann

3 Zuteilung der RessourcenZuteilung der RessourcenZuteilung der RessourcenZuteilung der Ressourcen im Hinblick auf die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbs-vorteilen gegenüber den Konkurrenten

4 Festlegung von Kriterien und StandardsKriterien und StandardsKriterien und StandardsKriterien und Standards, die kommunizierbar sind und anhand derer die ZielerreichungsgradeZielerreichungsgradeZielerreichungsgradeZielerreichungsgrade der Strategie gemessen werden können.

(in Anlehnung an die Strategiedefinition von Hinterhuber, 1996)

Die Strategie gibt an und macht klar, in welchen Bereichen das Unternehmen, das strategische Geschäftsfeld, aus welchen Gründen tätig sein, sich auszeichnen und einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten will.

1. Strategische Planung1. Strategische Planung1. Strategische Planung1. Strategische Planung

StrategieverstStrategieverstStrategieverstStrategieverstäääändnisndnisndnisndnis

7

2. Wof2. Wof2. Wof2. Wofüüüür mr mr mr müüüüssen Controller sorgen?ssen Controller sorgen?ssen Controller sorgen?ssen Controller sorgen?• Feststellen des Innovationsbedarfs

• Strategieblätter I bis III (siehe nachfolgende Seiten):

• Der Entscheid über die Umsetzung der Strategie sollte erst getroffen werden, wenn fundierte Abklärungen zu Markt und strategischem Geschäftsfeld vorliegen.

• Das strategische Hauptziel und die daraus abgeleiteten Teilziele sind mess-und überprüfbar formuliert.

• Die Strategie wird quantifiziert, um die Rentabilität und Finanzierbarkeit sicherzustellen. Sie fliesst in die Mittelfrist- und operative Jahresplanung ein.

• Einsatz der richtigen Rechenmethoden (Barwertberechnung unter Berück-sichtigung des Zielgewinns, Kostenspaltung in Produkt- und Strukturkosten)

• Laufende Überprüfung der strategischen Ziele (Strategieblatt II) auf ihre Umsetzung, ebenso der finanz- und leistungswirtschaftlichen Ziele aus der operativen Jahresplanung (� Reporting).

• Überwachung der strategischen Prämissen (Absatzmärkte, Mitbewerber, Technologien, Volkswirtschaft)

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Kritische PrKritische PrKritische PrKritische PräääämissenmissenmissenmissenSchwSchwSchwSchwäääächenchenchenchenStStStStäääärkenrkenrkenrken

GefahrenGefahrenGefahrenGefahrenChancenChancenChancenChancenStrategiebeschreibungStrategiebeschreibungStrategiebeschreibungStrategiebeschreibung

2. Wof2. Wof2. Wof2. Wofüüüür mr mr mr müüüüssen Controller sorgen?ssen Controller sorgen?ssen Controller sorgen?ssen Controller sorgen?

Strategieblatt 1 / 3 zum strategischen GeschStrategieblatt 1 / 3 zum strategischen GeschStrategieblatt 1 / 3 zum strategischen GeschStrategieblatt 1 / 3 zum strategischen Geschääääftsfeldftsfeldftsfeldftsfeld

Datum: Datum: Datum: Datum: zustzustzustzustäääändig: ndig: ndig: ndig: StrategietrStrategietrStrategietrStrategieträäääger:ger:ger:ger:

9Datum: Datum: Datum: Datum: zustzustzustzustäääändig: ndig: ndig: ndig: StrategietrStrategietrStrategietrStrategieträäääger:ger:ger:ger:

Termin, zustTermin, zustTermin, zustTermin, zustäääändigndigndigndigMittel, MassnahmenMittel, MassnahmenMittel, MassnahmenMittel, MassnahmenTeilzielTeilzielTeilzielTeilzielHauptzielHauptzielHauptzielHauptziel



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SGF:SGF:SGF:SGF:

JahrJahrJahrJahr 2011201120112011 2012201220122012 2013201320132013 2014201420142014

UmsatzUmsatzUmsatzUmsatzRabatte, ErlRabatte, ErlRabatte, ErlRabatte, ErlöööösschmsschmsschmsschmäääälerungenlerungenlerungenlerungenNettoerlNettoerlNettoerlNettoerlöööössss

WareneinsatzWareneinsatzWareneinsatzWareneinsatzproportionale Fertigungskostenproportionale Fertigungskostenproportionale Fertigungskostenproportionale FertigungskostenDeckungsbeitrag IDeckungsbeitrag IDeckungsbeitrag IDeckungsbeitrag Ibeeinflussbare Strukturkosten beeinflussbare Strukturkosten beeinflussbare Strukturkosten beeinflussbare Strukturkosten der Strategieder Strategieder Strategieder StrategieStrategieStrategieStrategieStrategie----DeckungsbeitragDeckungsbeitragDeckungsbeitragDeckungsbeitrag

InvestitionenInvestitionenInvestitionenInvestitionen

PersonalbestandPersonalbestandPersonalbestandPersonalbestand



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3. Strategieplanung und 3. Strategieplanung und 3. Strategieplanung und 3. Strategieplanung und ----quantifizierungquantifizierungquantifizierungquantifizierung

3.1 Bestimmung Marktpotenzial, Absatzmengen und Netto-Zielpreise

3.1 Bestimmung Marktpotenzial, Absatzmengen und Netto-Zielpreise

InputInputInputInput OutputOutputOutputOutput

Marktforschung: Kundenproblem / Bedürfnisabklärung � Kundennutzen ZielabsatzZielabsatzZielabsatzZielabsatz---- und und und und ----umsatzplanungumsatzplanungumsatzplanungumsatzplanung

Grobe Investitions- und Projektplanung

3.3 Bestimmung der Investitionenin die Infrastruktur

3.3 Bestimmung der Investitionenin die Infrastruktur

Investitionsbudget (Projekt, Investitionsbudget (Projekt, Investitionsbudget (Projekt, Investitionsbudget (Projekt, UmlaufUmlaufUmlaufUmlauf---- und Anlagevermund Anlagevermund Anlagevermund Anlagevermöööögen)gen)gen)gen)

VorgehenVorgehenVorgehenVorgehen

Deckungsbeitragsrechnung

Provisorischer Arbeitsplan & Stückliste

3.4 Bestimmung proportionaleHerstellkosten + Strukturkosten

3.4 Bestimmung proportionaleHerstellkosten + Strukturkosten

vorlvorlvorlvorlääääufige Produktufige Produktufige Produktufige Produkt----HerstellkostenHerstellkostenHerstellkostenHerstellkosten

3.5 Quantifizierung des Barwerts der Strategie

3.5 Quantifizierung des Barwerts der Strategie

Wertbeitrag der StrategieWertbeitrag der StrategieWertbeitrag der StrategieWertbeitrag der Strategie

Simulation mit beeinflussbarenInputgrössen

3.6 Durchführung von Sensitivitäts-analysen, Simulationen, Mass-

nahmen zu Kostensenkungen, etc.

3.6 Durchführung von Sensitivitäts-analysen, Simulationen, Mass-

nahmen zu Kostensenkungen, etc.Definitive Planwerte der StrategieDefinitive Planwerte der StrategieDefinitive Planwerte der StrategieDefinitive Planwerte der Strategie

janein

genügend?

3.2 Bestimmung des Zielgewinns (inkl. Anteil Verwaltungs- und

Vertriebs-Gemeinkosten)

3.2 Bestimmung des Zielgewinns (inkl. Anteil Verwaltungs- und

Vertriebs-Gemeinkosten)

Wertorientierte Führung

ZielZielZielZiel----ROCEROCEROCEROCE

Mehrjahresplanung (Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung,

Cashflow)

Strukturkosten der StrategieStrukturkosten der StrategieStrukturkosten der StrategieStrukturkosten der Strategie

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3.1 Beispiel einer Strategieplanung: SFS 3.1 Beispiel einer Strategieplanung: SFS 3.1 Beispiel einer Strategieplanung: SFS 3.1 Beispiel einer Strategieplanung: SFS intecintecintecintec AGAGAGAG

Die SFS intec AG ist weltweit Entwicklungspartner, Hersteller und Zulieferer von Präzisionsformteilen, Sonderschrauben und mechanischen Befestigungselementen. Sie gehört zur SFS Gruppe, deren Hauptsitz sich in Heerbrugg im St. Gallischen Rheintal befindet. Die Division Fastening Systems bedient hauptsächlich die Bauindustrie und deren Zulieferer. Dazu gehört das Geschäftsfeld Flachdach, welches einen Umsatz von rund 45 Mio CHF p.a. erwirtschaftet. Hauptprodukt ist der mechanische Flachdachbefestiger Isofast, dessen Absatzmenge weltweit rund 50 Mio Stück p.a. beträgt. Hauptkundengruppen sind Architekten und OEM‘s (Dachbahnenhersteller).Das strategische Hauptziel besteht darin, durch Produktentwicklungen den Marktanteil in den Haupt-Absatzmärkten Deutschland, USA, Frankreich und England von 25% auf 28% zu steigern.

Der durchschnittliche Netto-Verkaufspreis pro Befestiger beträgt zur Zeit CHF 0.45.

Turn ideas into reality.

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3.1 Vom Marktpotenzial zur Absatzplanung3.1 Vom Marktpotenzial zur Absatzplanung3.1 Vom Marktpotenzial zur Absatzplanung3.1 Vom Marktpotenzial zur Absatzplanung

Das Geschäftsfeld Flachdach möchte eine Produktentwicklungsstrategie verfolgen, indem es nach einer Lösung für die schnellere und komfortablere Montage seines Isofast-Befestigers sucht. Das Fertigungs-Know how sowie die wesentlichen Produktionsanlagen (insbesondere der Werkzeugmacherei) sind vorhanden, doch sind grössere Investitionen in die Produktentwicklung und Patentierung vorzusehen.

Die Marktabklärung hat ergeben, dass das Montagegerät zu einem anfänglichen Endverbraucherpreis von CHF 8‘000.— verkauft werden kann. Die Absatzmenge erreicht mit 300 Geräten im 4. und 5. Jahr das Maximum. Der Verkaufspreis kann von CHF 0.45 pro Befestiger auf CHF 0.60 erhöht werden, weil diese magaziniert (gegurtet) werden.

Weiter geht man davon aus, dass sich dieses Produkt während 7 Jahren verkaufen lassen wird, bis es dann durch neue Technologien ersetzt wird. Obwohl das Gerät neue Anwendungsmöglichkeiten bieten wird, ist anzunehmen, dass spätestens im dritten Jahr Konkurrenzprodukte auf den Markt kommen werden. Dies wird ab dem vierten Jahr zu einem Rückgang der Stückverkaufspreise und ab dem sechsten auch der Absatzmengen führen.

Die übernächste Seite zeigt die Schätzung der über den Lebenszyklus des Montagegeräts zu generierenden Umsätze. Sie ist durch Marktforschung unter Beachtung des Marktvolumens, der Konkurrenzsituation und des erreichbaren Marktsättigungsgrads zustande gekommen.

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3.1 Nutzenquantifizierung am Beispiel Montageger3.1 Nutzenquantifizierung am Beispiel Montageger3.1 Nutzenquantifizierung am Beispiel Montageger3.1 Nutzenquantifizierung am Beispiel Montagegeräääät t t t IsofastIsofastIsofastIsofast

Kostenbeispiel für ein FlachdachprojektKostenbeispiel für ein FlachdachprojektKostenbeispiel für ein FlachdachprojektKostenbeispiel für ein Flachdachprojekt::::

Dachfläche mDachfläche mDachfläche mDachfläche m2222 3'000 Anzahl Befestiger pro m2Anzahl Befestiger pro m2Anzahl Befestiger pro m2Anzahl Befestiger pro m2 5 = = = = Anzahl Befestiger für GesamtflächeAnzahl Befestiger für GesamtflächeAnzahl Befestiger für GesamtflächeAnzahl Befestiger für Gesamtfläche 15'000

Befestigung von Befestigung von Befestigung von Befestigung von HandHandHandHand

automatische automatische automatische automatische BefestigungBefestigungBefestigungBefestigung Bemerkungen

MontagepersonalMontagepersonalMontagepersonalMontagepersonal 3 Mann 3+1 Mann 1 Mann zusätzlich für Verlegen der Dachbahnen

Verlegeleistung m2 pro TagVerlegeleistung m2 pro TagVerlegeleistung m2 pro TagVerlegeleistung m2 pro Tag 200 400 Anzahl VerlegetageAnzahl VerlegetageAnzahl VerlegetageAnzahl Verlegetage 15 7.5 Anzahl ArbeitstageAnzahl ArbeitstageAnzahl ArbeitstageAnzahl Arbeitstage 45 30 Anzahl ArbeitsstundenAnzahl ArbeitsstundenAnzahl ArbeitsstundenAnzahl Arbeitsstunden 360 240 8 Stunden pro Tag

Arbeitskosten pro Stunde

Arbeitskosten für FlachdachArbeitskosten für FlachdachArbeitskosten für FlachdachArbeitskosten für Flachdach 14'400.00CHF 9'600.00CHF inkl. Sozialleistungen 40.00CHF

BefestigerBefestigerBefestigerBefestiger----Kosten pro StückKosten pro StückKosten pro StückKosten pro Stück 0.45CHF 0.60CHF gegurtete Befestiger

BefestigerBefestigerBefestigerBefestiger----Kosten für DachflächeKosten für DachflächeKosten für DachflächeKosten für Dachfläche 6'750.00CHF 9'000.00CHF

Amortisation Automat pro StückAmortisation Automat pro StückAmortisation Automat pro StückAmortisation Automat pro Stück 0.016CHF Gerät: CHF 8'000.00

Amortisation Automat für DachflächeAmortisation Automat für DachflächeAmortisation Automat für DachflächeAmortisation Automat für Dachfläche 48.00CHF einsetzbar für 500'000 Stück

Gesamtkosten DachflächeGesamtkosten DachflächeGesamtkosten DachflächeGesamtkosten Dachfläche 21'150.0021'150.0021'150.0021'150.00CHF CHF CHF CHF 18'648.0018'648.0018'648.0018'648.00CHF CHF CHF CHF -12%-12%-12%-12%

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3.1 Absatzmengen, Verkaufspreise, Zielums3.1 Absatzmengen, Verkaufspreise, Zielums3.1 Absatzmengen, Verkaufspreise, Zielums3.1 Absatzmengen, Verkaufspreise, Zielumsäääätzetzetzetze

Jahr 1 2 3 4 5 6 7 Marktpreis Gerät 8'000.00 8'000.00 8'000.00 7'600.00 7'600.00 7'200.00 7'200.00 Absatzmenge Geräte 40 100 200 300 300 240 200 Umsatz Geräte (Tsd. CHF) 320 800 1'600 2'280 2'280 1'728 1'440 Marktpreis (Mehrpreis) Befestiger 0.15 0.15 0.15 0.12 0.12 0.10 0.10 Absatzmenge Befestiger 2'000'000 5'000'000 10'000'000 15'000'000 15'000'000 12'000'000 10'000'000 Umsatz Befestiger (Tsd. CHF) 300 750 1'500 1'800 1'800 1'200 1'000 Gesamtumsatz (Zuwachs des SGF) 620 1'550 3'100 4'080 4'080 2'928 2'440

-

1'000

2'000

3'000

4'000

5'000

6'000

7'000

8'000

9'000

1 2 3 4 5 6 7

Jahr

Um

satz

in T

sd. /

Ver

kauf

spre

is

CH

F

-

50

100

150

200

250

300

350

Abs

atzm

enge

Umsatz Geräte (Tsd. CHF) Umsatz Befestiger (Tsd. CHF) Marktpreis Gerät Absatzmenge Geräte

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3.23.23.23.2 Bestimmung Zielgewinn Bestimmung Zielgewinn Bestimmung Zielgewinn Bestimmung Zielgewinn (ROCE = (ROCE = (ROCE = (ROCE = returnreturnreturnreturn on on on on capitalcapitalcapitalcapitalemployedemployedemployedemployed, inkl. Zuschlag Verwaltungs, inkl. Zuschlag Verwaltungs, inkl. Zuschlag Verwaltungs, inkl. Zuschlag Verwaltungs---- und Vertriebsgemeinkosten)und Vertriebsgemeinkosten)und Vertriebsgemeinkosten)und Vertriebsgemeinkosten)

ZielZielZielZiel----ROCEROCEROCEROCE 10% 10% 10% 10% (gerundet)(gerundet)(gerundet)(gerundet)

Ziel fZiel fZiel fZiel füüüür Verwaltungsr Verwaltungsr Verwaltungsr Verwaltungs---- und Vertriebsund Vertriebsund Vertriebsund Vertriebs----Gemeinkosten: Gemeinkosten: Gemeinkosten: Gemeinkosten: 22%22%22%22%

Zielgewinn inklusive VVGK:Zielgewinn inklusive VVGK:Zielgewinn inklusive VVGK:Zielgewinn inklusive VVGK: 32%32%32%32%

EigenkapitalEigenkapitalEigenkapitalEigenkapital

GratiskapitalGratiskapitalGratiskapitalGratiskapital

KurzfrKurzfrKurzfrKurzfr. Bankschulden. Bankschulden. Bankschulden. Bankschulden

Darlehen, HypothekenDarlehen, HypothekenDarlehen, HypothekenDarlehen, Hypotheken

VermVermVermVermöööögengengengen

Liquide MittelLiquide MittelLiquide MittelLiquide Mittel

DebitorenDebitorenDebitorenDebitoren

VorrVorrVorrVorräääätetetete

SchuldenSchuldenSchuldenSchulden

BilanzsummeBilanzsummeBilanzsummeBilanzsumme

Umlaufverm

Umlaufverm

Umlaufverm

Umlaufverm

öö öögen

gen

gen

gen

MobilienMobilienMobilienMobilien

ImmobilienImmobilienImmobilienImmobilien

Anlage

Anlage

Anlage

Anlage -- --

verm

verm

verm

verm

öö öögen

gen

gen

gen

BilanzsummeBilanzsummeBilanzsummeBilanzsummeFK 30%

EK 70%

ZinssatzZinssatzZinssatzZinssatz

6%6%6%6%

8%8%8%8%

(1(1(1(1---- 30% 30% 30% 30% Steuersatz )Steuersatz )Steuersatz )Steuersatz )

= 11.4%= 11.4%= 11.4%= 11.4%

Gewichteter Gewichteter Gewichteter Gewichteter ZinssatzZinssatzZinssatzZinssatz

1.8%1.8%1.8%1.8%

8%8%8%8%

Vorgaben:Eigenfinanzierungsgrad 70%Fremdkapitalzinsen 6%Marktgerechte EK-Verzinsung 8%Ertragssteuersatz 30%

====

====

capital

capital

capital

capital employed

employed

employed

employed

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3.3 Vorgesehene Investitionen der Strategie3.3 Vorgesehene Investitionen der Strategie3.3 Vorgesehene Investitionen der Strategie3.3 Vorgesehene Investitionen der Strategie

Umlaufvermögen

• Der sich über die Betrachtungsperiode stark verändernde Umsatz hat auch Konsequenzen für das Netto-Umlaufvermögen (Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiges Fremdkapital):

• Die Investition in Forderungsbestände und Vorräte entsteht automatisch in Abhängigkeit vom Umsatz.

• Die Lieferantenkreditoren werden einen Teil dieser Investition zinsfrei abdecken, doch ist insgesamt davon auszugehen, dass für diese drei Positionen in jedem Jahr netto 10% des Umsatzes investiert sein werden.

Anlagevermögen

• Die Hauptinvestition ins Anlagevermögen (Magazinierungsmaschine) von 600‘000 CHF ist im ersten Jahr zu leisten. Für weitere Maschinen sind im 3. und 5. Jahr noch Zusatzinvestitionen von je 300‘000 CHF vorgesehen.

Devestitionen

• am Ende des Lebenszyklus werden die Investitionen ins Netto-Umlaufvermögen wieder aufgelöst, was zum Rückfluss der Werte für die investierten Bestände führt.

• ebenfalls am Ende des Lebenszyklus wird von einem Liquidationserlös von 50‘000 CHF für die Maschinen ausgegangen.

Die Investitionen und Devestitionen ergeben den durch die reinen Geldbewegungen vorauszusehenden nomi-nalen Geldabfluss in den einzelnen Jahren des Betrachtungshorizonts. Siehe Darstellung nächste Seite.

18

3.3 3.3 3.3 3.3 ÜÜÜÜbersicht nominale Investitionen/ bersicht nominale Investitionen/ bersicht nominale Investitionen/ bersicht nominale Investitionen/ DevestitionenDevestitionenDevestitionenDevestitionen der der der der Strategie Strategie Strategie Strategie ins Anlageins Anlageins Anlageins Anlage---- und Nettoumlaufvermund Nettoumlaufvermund Nettoumlaufvermund Nettoumlaufvermöööögengengengen

Jahr 1 2 3 4 5 6 7Anteil Nettoumlaufvermögen am Umsatz 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%Bestand NUV (zinskostendes UV) in Tsd. CHF 62 155 310 408 408 293 244 Veränderung NUV zu Vorjahr -62 -93 -155 -98 - 115 49 Investitionen in das Anlagevermögen -600 - -300 - -300 - - Devestition NUV bei Strategieende - - - - - - 244 Liquidationserlös Anlagevermögen - - - - - - 50 Total Geldflüsse aus Investition/Devestition -662 -93 -455 -98 -300 115 343

-800

-600

-400

-200

-

200

400

1 2 3 4 5 6 7

Jahr

in T

sd. C

HF

Veränderung NUV zu Vorjahr Investitionen in das Anlagevermögen

Devestition NUV bei Strategieende Liquidationserlös Anlagevermögen

19

3.4 Proportionale Herstellkosten3.4 Proportionale Herstellkosten3.4 Proportionale Herstellkosten3.4 Proportionale Herstellkostenbasierend auf Arbeitsplan und Stbasierend auf Arbeitsplan und Stbasierend auf Arbeitsplan und Stbasierend auf Arbeitsplan und Stüüüücklistecklistecklisteckliste

EinzelmaterialkostenEinzelmaterialkostenEinzelmaterialkostenEinzelmaterialkosten SchrauberSchrauberSchrauberSchrauber (zugekauft)(zugekauft)(zugekauft)(zugekauft) 200.200.200.200.----

GehGehGehGehääääuse, Handgriff, Platten, Rohruse, Handgriff, Platten, Rohruse, Handgriff, Platten, Rohruse, Handgriff, Platten, Rohr 160.160.160.160.----

Proportionale Fertigungskosten der Werkzeugmacherei:Proportionale Fertigungskosten der Werkzeugmacherei:Proportionale Fertigungskosten der Werkzeugmacherei:Proportionale Fertigungskosten der Werkzeugmacherei: 1640.1640.1640.1640.----

= proportionale Herstellkosten Montageger= proportionale Herstellkosten Montageger= proportionale Herstellkosten Montageger= proportionale Herstellkosten Montagegeräääät IF 240t IF 240t IF 240t IF 240 CHF 2000.CHF 2000.CHF 2000.CHF 2000.----

20

ÜÜÜÜbersicht Planbersicht Planbersicht Planbersicht Plan----Umsatz, proportionale Herstellkosten, Umsatz, proportionale Herstellkosten, Umsatz, proportionale Herstellkosten, Umsatz, proportionale Herstellkosten, PlanPlanPlanPlan----Deckungsbeitrag IDeckungsbeitrag IDeckungsbeitrag IDeckungsbeitrag I

Jahr 1 2 3 4 5 6 7 Umsatz (in Tsd. CHF) 620 1'550 3'100 4'080 4'080 2'928 2'440 prop. Herstellkosten (in Tsd. CHF) 120 300 540 720 720 540 450 Deckungsbeitrag I (in Tsd. CHF) 500 1'250 2'560 3'360 3'360 2'388 1'990

-

500

1'000

1'500

2'000

2'500

3'000

3'500

4'000

4'500

1 2 3 4 5 6 7

Jahr

in T

sd. C

HF

Deckungsbeitrag I proportionale Herstellkosten

21

3.4 3.4 3.4 3.4 ÜÜÜÜbersicht Strukturkosten: Produktentwicklung, bersicht Strukturkosten: Produktentwicklung, bersicht Strukturkosten: Produktentwicklung, bersicht Strukturkosten: Produktentwicklung, Patente, DokumentationenPatente, DokumentationenPatente, DokumentationenPatente, Dokumentationen

Jahr 1 2 3 4 5 6 7Zusätzliche Strukturkosten der Strategie 1'420 80 80 - - - -

-1'600

-1'400

-1'200

-1'000

-800

-600

-400

-200

-

1 2 3 4 5 6 7

JahrJahrJahrJahr

in Tsd. CHF

in Tsd. CHF

in Tsd. CHF

in Tsd. CHF

22

3.5 Rekapitulation der Strategieeckwerte3.5 Rekapitulation der Strategieeckwerte3.5 Rekapitulation der Strategieeckwerte3.5 Rekapitulation der Strategieeckwerte

JahrJahrJahrJahr 1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777Marktpreis Gerät (CHF) 8'000.00 8'000.00 8'000.00 7'600.00 7'600.00 7'200.00 7'200.00 Absatzmenge Geräte 40 100 200 300 300 240 200 Marktpreis Befestiger (Mehrpreis in CHF) 0.15 0.15 0.15 0.12 0.12 0.10 0.10 Absatzmenge Befestiger 2'000'000 5'000'000 10'000'000 15'000'000 15'000'000 12'000'000 10'000'000 Umsatz gesamt CHF 620'000 1'550'000 3'100'000 4'080'000 4'080'000 2'928'000 2'440'000 prop. Herstellkosten gemäss Standardkalk. Gerät 2'000.00 2'000.00 1'800.00 1'600.00 1'600.00 1'500.00 1'500.00 prop. Herstellkosten gemäss Standardkalk. Befestiger 0.020 0.020 0.018 0.016 0.016 0.015 0.015 nominales prop. Herstellkostenvolumen gesamt 120'000 300'000 540'000 720'000 720'000 540'000 450'000 Deckungsbeitrag I 500'000 1'250'000 2'560'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000 Liq. wirksame Strukturkosten der Strategie -1'420'000 -80'000 -80'000 - - - - Nettonutzen der Strategie (Cashflow vor Zinsen/Steuern) -920'000 1'170'000 2'480'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000

Investitions- / Devestitionsgeldflüsse CHF -662'000 -93'000 -455'000 -98'000 -300'000 115'200 342'800

Zielgewinn 32.00%Barwertfaktoren 0.758 0.574 0.435 0.329 0.250 0.189 0.143 Barwert der Cash Flows -696'970 671'488 1'078'276 1'106'735 838'435 451'430 284'994 Barwert der Investitionen / Devestitionen -501'515 -53'375 -197'829 -32'280 -74'860 21'778 49'093

Barwert der Strategie CHFBarwert der Strategie CHFBarwert der Strategie CHFBarwert der Strategie CHF -1'198'485-1'198'485-1'198'485-1'198'485 -580'372-580'372-580'372-580'372 300'075300'075300'075300'075 1'374'5301'374'5301'374'5301'374'530 2'138'1052'138'1052'138'1052'138'105 2'611'3132'611'3132'611'3132'611'313 2'945'4002'945'4002'945'4002'945'400

23

3.5 Der Barwert der Strategie3.5 Der Barwert der Strategie3.5 Der Barwert der Strategie3.5 Der Barwert der Strategie

JahrJahrJahrJahr 1111 2222 3333 4444 5555 6666 7777

Zielgewinn / Barwertfaktoren 32.00% 0.758 0.574 0.435 0.329 0.250 0.189 0.143 Barwert der Cash Flows -696'970 671'488 1'078'276 1'106'735 838'435 451'430 284'994 Barwert der Investitionen/Devestitionen -501'515 -53'375 -197'829 -32'280 -74'860 21'778 49'093 Barwert der Jahresgeldflüsse -1'198'485 618'113 880'447 1'074'455 763'575 473'208 334'087 Barwert der Strategie CHFBarwert der Strategie CHFBarwert der Strategie CHFBarwert der Strategie CHF -1'198'485-1'198'485-1'198'485-1'198'485 -580'372-580'372-580'372-580'372 300'075300'075300'075300'075 1'374'5301'374'5301'374'5301'374'530 2'138'1052'138'1052'138'1052'138'105 2'611'3132'611'3132'611'3132'611'313 2'945'4002'945'4002'945'4002'945'400

Barwerte Cashflow #### 671'488 1'078'276 1'106'735 838'435 451'430 284'994

Investitionen und Devestitionen#### -53'375 -197'829 -32'280 -74'860 21'778 49'093

Saldo der Barwerte #### -580'372 300'075 1'374'530 2'138'105 2'611'313 2'945'400 -1'500'000

-1'000'000

-500'000

-

500'000

1'000'000

1'500'000

2'000'000

2'500'000

3'000'000

1 2 3 4 5 6 7

JahrJahrJahrJahr

in CHF

in CHF

in CHF

in CHF

Investitionen und Devestitionen

Cashflow

Saldo der Barwerte

24

3.6 Zielkostenerreichung mittels Simulation & 3.6 Zielkostenerreichung mittels Simulation & 3.6 Zielkostenerreichung mittels Simulation & 3.6 Zielkostenerreichung mittels Simulation & SensitivitSensitivitSensitivitSensitivitäääätsanalysentsanalysentsanalysentsanalysen

In der Gesamtübersicht zeigt das Simulationsmodell auch, wie die einzelnen Einflussfaktoren für die Bestimmung der zulässigen Kosten einbezogen werden können. Je nach Fragestellung können folgende Ausgangsgrössen angepasst und in ihren Auswirkungen auf den Gesamterfolg über den Lebenszyklus beurteilt werden:

• Planabsatzmengen in den einzelnen Jahren• Planverkaufspreise in den einzelnen Jahren• Verwaltungs- und Vertriebskostenanteile (können ebenfalls als zu erreichende Zielwerte simuliert

werden)• Zielgewinn unter Berücksichtigung einer marktgerechten Verzinsung• Investitionen ins Umlauf- und ins Anlagevermögen entsprechend ihrem zeitlichen Anfall und dem

erreichten Umsatzvolumen• Primäre Strukturkosten, die durch die Aufnahme des neuen Produkts verursacht werden• Vorläufige proportionale Herstellkosten• Zielwerte für zu erreichende Erfahrungskurveneffekte.

Durch den Aufbau des Modells als Cash Flow- und Investitionsrechnung werden alle Beträge immer auf den Zeitpunkt der Entscheidung, beziehungsweise des Projektstarts abgezinst und damit gleichnamig gemacht.

Ziel ist es, Simulationen konkreter Ideen zur KostenZiel ist es, Simulationen konkreter Ideen zur KostenZiel ist es, Simulationen konkreter Ideen zur KostenZiel ist es, Simulationen konkreter Ideen zur Kosten----, Leistungs, Leistungs, Leistungs, Leistungs----, Erl, Erl, Erl, Erlöööössss---- und Ergebnisbeeinflussung und Ergebnisbeeinflussung und Ergebnisbeeinflussung und Ergebnisbeeinflussung durchzufdurchzufdurchzufdurchzufüüüühren, um damit die definitiven Planwerte der Strategie festzuleghren, um damit die definitiven Planwerte der Strategie festzuleghren, um damit die definitiven Planwerte der Strategie festzuleghren, um damit die definitiven Planwerte der Strategie festzulegen.en.en.en.

25

3.7 Weitere Aspekte zur Ermittlung des Nutzens3.7 Weitere Aspekte zur Ermittlung des Nutzens3.7 Weitere Aspekte zur Ermittlung des Nutzens3.7 Weitere Aspekte zur Ermittlung des Nutzens

Identifikation der NutzenpotenzialeIdentifikation der NutzenpotenzialeIdentifikation der NutzenpotenzialeIdentifikation der NutzenpotenzialeIdentifikation der NutzenpotenzialeIdentifikation der NutzenpotenzialeIdentifikation der NutzenpotenzialeIdentifikation der Nutzenpotenziale

Quantifizierung der NutzenpotenzialeQuantifizierung der NutzenpotenzialeQuantifizierung der NutzenpotenzialeQuantifizierung der Nutzenpotenziale

ÜÜÜÜbersetzung in monetbersetzung in monetbersetzung in monetbersetzung in monetääääre Grre Grre Grre Gröööössenssenssenssen

26

Einfluss auf Realisierung

• Externe Einflüsse wie z.B. Kunden, Marktsituation, etc.

• Interne Einflüsse wie z.B. Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter


• Entwicklung des Unternehmens, Wachstum des Arbeitsumfangs

• Ausnutzung der Fähigkeit des Systems


Durch die Enscheidungskraft des Unternehmens

Bewertungsmassstab

• Vergleich mit ähnlichen Auswertungen

• Annahmen, z.B. Kosten für manuelle Erstellung

• Schätzungen

Bewertungsmassstab

• Vergleich mit Kostenkategorie I

• Schätzung des voraussichtlichen Arbeitsaufwands

• Kosten liegen z.T. vor, z.B. Fehlerquote

Bewertungsmassstab

Kosten liegen bereits vor (Ist-Kosten), sind genau zu ermitteln

Beschreibung

• Qualitative Vorteile, z.B. Nutzen des Produktionsfaktors "Information"

• Nutzen aus Sekundärwirkung, indirekter Zusammenhang mit IT

• Immaterielle Vorteile

Beschreibung

• Einsparung zukünftiger Kosten bedingt durch Wachstum

• höhere Produktivität und Effektivität

Beschreibung

Einsparung bestehender Kosten, z.B.

•Arbeitskosten

•Sachkosten

•Kapitalkosten auf investiertem Vermögen

Nutzenkategorie III:Nutzenkategorie III:Nutzenkategorie III:Nutzenkategorie III:

Schwer erfassbarer NutzenSchwer erfassbarer NutzenSchwer erfassbarer NutzenSchwer erfassbarer Nutzen

Nutzenkategorie II:Nutzenkategorie II:Nutzenkategorie II:Nutzenkategorie II:

Relativer NutzenRelativer NutzenRelativer NutzenRelativer Nutzen

Nutzenkategorie I: Nutzenkategorie I: Nutzenkategorie I: Nutzenkategorie I:

Direkter NutzenDirekter NutzenDirekter NutzenDirekter Nutzen

NutzenkategorienNutzenkategorienNutzenkategorienNutzenkategorien

27

Grundannahmen:

Pro Monat Pro Jahr€ 2.917 € 35.000

ReferenzmarktGewich-tungs-

je Markt SB gesamt faktor je Durchführung je Markt p.a S B gesamt p.a. je Markt SB gesamt

Stammdatenpflege 40,00% 5,00%Anzahl Stammdaten-pflegevorgänge

288 5.184 30 0,90 27 € 8 € 2.363 € 42.525 € 945 € 17.010

Sortimentsgestaltung 47,08% € 6.537 € 117.666 € 3.078 € 55.401

Aktionsabwicklung 40,00% 15,00%Anzahl "Klärungs-vorgänge" bei Aktionen

144 2.592 20 1,00 20 € 6 € 875 € 15.750 € 350 € 6.300

Disposition/Beschaffung 80,00% € 69.125 € 1.244.250 € 55.300 € 995.400Wareneingang 29,51% € 60.171 € 1.083.075 € 17.754 € 319.568Rechnungsprüfung 25,00% € 7.525 € 135.450 € 1.881 € 33.863

Streckenabwicklung 100,00% 0,00%Anzahl Strecken-abwicklungen

0 0 0 0,52 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0

Lagerverwaltung / Kommissionierung

33,00% € 100.669 € 1.107.356 € 33.221 € 365.428

Leergut/MTV-Abwicklung 10,00% 3,00%Anzahl Leergutannahmen

288 5.184 100 0,52 52 € 16 € 4.550 € 81.900 € 455 € 8.190

Retouren 25,00% € 834 € 12.361 € 209 € 3.090Bestandsführung 70,00% 10,00% Anzahl Umlagerungen 52 936 2 0,52 1 € 0 € 16 € 296 € 12 € 207Check In, Abholung 20,00% € 2.247 € 40.438 € 449 € 8.088Check out 3,00% € 71.138 € 1.280.475 € 2.134 € 38.414

Warenausgang / Faktura 75,00% 10,00%Anzahl manueller Fakturen

480 8.640 480 0,52 250 € 76 € 36.400 € 400.400 € 27.300 € 300.300

Preisfindung 20,00% 5,00% 0 0 0 0,52 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0Kundenauftrags-abwicklung

15,00% 10,00% Anzahl Kundenaufträge 240 4.320 480 0,52 250 € 76 € 18.200 € 200.200 € 2.730 € 30.030

Offerten, Ausschreibungen 75,00% € 5.119 € 92.138 € 3.839 € 69.103

Auswertungen 75,00% 10,00%Anzahl Standardauswertungen

288 5.184 30 1,00 30 € 9 € 2.625 € 47.250 € 1.969 € 35.438

Planung 80,00% 10,00%jährliche Umsatz- / Kostenplanung

1 18 480 1,00 480 € 146 € 146 € 2.625 € 117 € 2.100

Zwischensumme Prozesseffizienz

€ 388.538 € 5.904.154 € 151.741 € 2.287.928

Erwartete Verbesse-

rungVarianz Kostentreiber

Basiswert pro JahrProzessdauer je Durchfüh- rung in

min

Bruttonutzen in €pro Jahr

Mitarbeiterkostensatz:

HauptprozessKennzahlGewichtete

Prozessdauer in min

Durchschnittliche Prozesskosten

Region Süd

11Anzahl Märkte: 18

Pro

zess

effiz

ienz

Anzahl Zustellmärkte:

Beispiele fBeispiele fBeispiele fBeispiele füüüür die Bewertung des Nutzensr die Bewertung des Nutzensr die Bewertung des Nutzensr die Bewertung des NutzensNutzenkategorie III: Logistikmodul einer StandardNutzenkategorie III: Logistikmodul einer StandardNutzenkategorie III: Logistikmodul einer StandardNutzenkategorie III: Logistikmodul einer Standard----SoftwareSoftwareSoftwareSoftware

Ausschnitt aus dem Referat „Dienstleistungsnutzen bewerten und verkaufen“ von Christian Kunze an den St. Galler Controllertagen 2009.

28

3.8 Umsetzung in die lang3.8 Umsetzung in die lang3.8 Umsetzung in die lang3.8 Umsetzung in die lang---- bis mittelfristige Planung bis mittelfristige Planung bis mittelfristige Planung bis mittelfristige Planung ––––Deckungsbeitragsrechnung und GewinnDeckungsbeitragsrechnung und GewinnDeckungsbeitragsrechnung und GewinnDeckungsbeitragsrechnung und Gewinn---- und Verlustrechnungund Verlustrechnungund Verlustrechnungund Verlustrechnung(nominelle Werte, Abschreibungen linear (nominelle Werte, Abschreibungen linear (nominelle Werte, Abschreibungen linear (nominelle Werte, Abschreibungen linear üüüüber 7 bzw. 5 Jahre)ber 7 bzw. 5 Jahre)ber 7 bzw. 5 Jahre)ber 7 bzw. 5 Jahre)

1 2 3 4 5 6 7Absatzmenge Geräte 40 100 200 300 300 240 200 Verkaufspreis Geräte 8'000.00 8'000.00 8'000.00 7'600.00 7'600.00 7'200.00 7'200.00 prop. Herstellkosten Geräte 2'000.00 2'000.00 1'800.00 1'600.00 1'600.00 1'500.00 1'500.00 Strukturkosten der Strategie 1'420'000 80'000 80'000 - - - - Abschreibung Initialinvestition 78'571 78'571 78'571 78'571 78'571 78'571 78'571 Abschreibung Zweitinvestition 60'000 60'000 60'000 60'000 60'000 Abschreibung Drittinvestition 60'000 60'000 60'000

Umsatz alle Beträge in CHF 620'000 1'550'000 3'100'000 4'080'000 4'080'000 2'928'000 2'440'000 prop. Herstellkosten 120'000 300'000 540'000 720'000 720'000 540'000 450'000 Deckungsbeitrag I 500'000 1'250'000 2'560'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000 Liquiditätswirksame Strukturkosten der Strategie 1'420'000 80'000 80'000 - - - - Cashflow vor Zinsen und Steuern (Nettonutzen) -920'000 1'170'000 2'480'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000 Abschreibungen 78'571 78'571 138'571 138'571 198'571 198'571 198'571 EBIT (Betriebsergebnis) -998'571 1'091'429 2'341'429 3'221'429 3'161'429 2'189'429 1'791'429 Zinsen 67'116 2'617 - - - - - EBT (Gewinn vor Steuern) -1'065'687 1'088'812 2'341'429 3'221'429 3'161'429 2'189'429 1'791'429 Steuern - 6'937 702'429 966'429 948'429 656'829 537'429 Reingewinn -1'065'687 1'081'874 1'639'000 2'255'000 2'213'000 1'532'600 1'254'000

29

3.8 Umsetzung in die lang3.8 Umsetzung in die lang3.8 Umsetzung in die lang3.8 Umsetzung in die lang---- bis mittelfristige Planung bis mittelfristige Planung bis mittelfristige Planung bis mittelfristige Planung –––– BilanzBilanzBilanzBilanz(nominelle Werte, Abschreibungen linear (nominelle Werte, Abschreibungen linear (nominelle Werte, Abschreibungen linear (nominelle Werte, Abschreibungen linear üüüüber 7 bzw. 5 Jahre)ber 7 bzw. 5 Jahre)ber 7 bzw. 5 Jahre)ber 7 bzw. 5 Jahre)

Bilanzentwicklung Bilanzentwicklung Bilanzentwicklung Bilanzentwicklung - - - - VermögenVermögenVermögenVermögen 1 2 3 4 5 6 7Umlaufvermögen Flüssige Mittel - - 1'587'901 3'952'073 6'273'644 8'039'375 9'834'747

Forderungen / Vorräte 62'000 155'000 310'000 408'000 408'000 292'800 - Total UV 62'000 155'000 1'897'901 4'360'073 6'681'644 8'332'175 9'834'747

Anlagevermögen Neuinvestition 600'000 - 300'000 - 300'000 - - Abschreibung 78'571 78'571 138'571 138'571 198'571 198'571 198'571 Liquidationserlös 0 0 0 0 0 0 -50'000 Total AV 521'429 442'857 604'286 465'714 567'143 368'571 120'000

Bilanzsumme 583'429 597'857 2'502'187 4'825'787 7'248'787 8'700'747 9'954'747

Bilanzentwicklung - SchuldenBilanzentwicklung - SchuldenBilanzentwicklung - SchuldenBilanzentwicklung - Schulden 1 2 3 4 5 6 7Bankschuld Cashflow vor Zinsen & St. -920'000 1'170'000 2'480'000 3'360'000 3'360'000 2'388'000 1'990'000

30% Neuzugang Fremdkapital 198'600 27'900 136'500 29'400 90'000 -34'560 -342'800 verzinsbar (vor Steuern) = 1'118'600 43'616 -2'290'330 -3'330'600 -3'270'000 -2'422'560 -2'332'800

Zinsen 6% 67'116 2'617 - - - - - Steuern - 6'937 702'429 966'429 948'429 656'829 537'429 Übertrag auf flüssige Mittel - - 1'587'901 2'364'171 2'321'571 1'765'731 1'795'371 Saldo Bankschuld 1'185'716 53'170 - - - - -

Eigenkapital Verlust / Gewinn -1'065'687 1'081'874 1'639'000 2'255'000 2'213'000 1'532'600 1'254'000 70% Neuzugang Eigenkapital 463'400 65'100 318'500 68'600 210'000 -80'640

Saldo Eigenkapital -602'287 544'687 2'502'187 4'825'787 7'248'787 8'700'747 9'954'747 Bilanzsumme 583'429 597'857 2'502'187 4'825'787 7'248'787 8'700'747 9'954'747

30

LiteraturLiteraturLiteraturLiteratur

•Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung 6. Auflage. Berlin, de Gruyter, 1996.

• International Group of Controlling (Hrsg.): Controller-Wörterbuch 3. Auflage. Stuttgart, Schäffer-Poeschel, 2005.

• International Group of Controlling (Hrsg.): Controller und IFRS. Freiburg, Haufe, 2006.

•Kunze, Christian, Plaut Management und IT Consulting. Referat „Dienstleistungsnutzen bewerten und verkaufen“. St. Galler Controllertage, 2009.

•Rieder, Lukas (Hrsg.): Controller-Leitfaden. Zürich, WEKA Business Media AG, 2010.

Referat langenegger

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