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Regionales Entwicklungskonzept LAG Brenzregion LEADER 2014 - 2020


„Mit kleinen Schritten Großes schaffen!“ Wir drücken die Daumen für unsere Brenzregion…

Impressum:

Erstellt durch: LEADER-Aktionsgruppe-Brenzregion,

(Landkreis Heidenheim, Alb-Donau-Kreis,

Landfrauenverbände der Teilbereiche)

c/o Landratsamt Heidenheim

Felsenstraße 36, 89518 Heidenheim

Fachliche Unterstützung: Grontmij GmbH, Valpichlerstr. 49, 80686 München

Fotos: Beteiligte Akteure und Geschäftsstelle

der LEADER-Aktionsgruppe-Brenzregion und

Landfrauenverband Baden-Württemberg e.V.


Inhaltsverzeichnis

I. Informationen zur regionalen Partnerschaft im LEADER-Gebiet 1

I.1 Abgrenzung und Lage des Aktionsgebietes 1

I.2 Zusammensetzung der Aktionsgruppe und Organisationsstruktur der

regionalen Partnerschaft 4

I.3 Einrichtung und Betrieb einer Geschäftsstelle / eines Regionalmanagements 9

I.4 Verfahren zur Erarbeitung des Regionalen Entwicklungskonzeptes 11

II. Inhalte der gebietsspezifischen LEADER-Strategie 16

II.1 Beschreibung der Ausgangslage: sozioökonomische Analyse, SWOT-Analyse

einschließlich Bedarfsanalyse 16

II.2 Beschreibung der Entwicklungsziele und der Entwicklungsstrategie 26

II.3 Beschreibung der geplanten Handlungsfelder und eines Aktionsplanes zu

deren Umsetzung 33

II.4 Gebietsübergreifende / transnationale Kooperation mit Aktionsgruppen 37

III. Durchführung und Prozessgestaltung 39

III.1 Regularien, Aufgabenverteilung der LAG und Geschäftsordnung 39

III.2 Diskriminierungsfreies und transparentes Verfahren zur Projektauswahl

(Projektauswahlkriterien) 41

III.3 Indikativer Finanzierungsplan nach Maßnahmenbereichen, Handlungsfeldern

und Jahren 45

III.4 Monitoring und Selbstevaluierung 54

III.5 Öffentlichkeitsarbeit 61

Um die Lesbarkeit zu vereinfachen, wird im Text i. d. R. auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form verzichtet. Wir möchten

darauf hinweisen, dass die Verwendung der männlichen Form selbstverständlich als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Raumstruktur und Lage des Aktionsgebietes Brenzregion 1

Abbildung 2: Kommunen der LAG Brenzregion 3

Abbildung 3: Aufgaben und Zusammensetzung der LAG-Organe 6

Abbildung 4: Bottom-Up-Prinzip im regionalen Entwicklungsprozess 12

Abbildung 5: Prognostizierte Bevölkerungsentwicklung im Zeitraum 2008-2030 (Quelle:

eigene Darstellung nach StaLa BW 2014a) 16

Abbildung 6: Entwicklung der Anteile der verschiedenen Altersgruppen in den Jahren 2005

und 2011 in der Brenzregion (Quelle: eigene Darstellung nach StaLa BW

2014a) 17

Abbildung 7: Entwicklung der Zahl der SVP-Beschäftigten am Arbeitsplatz in ausgewählten

Wirtschaftsbereichen in den Jahren 2008 und 2013 (Quelle: eigene

Darstellung nach StaLa BW 2014c) 18

Abbildung 8 Pendlersaldo in den Kreisen der Brenzregion, dem Kreis Göppingen sowie

dem Ostalbkreis im Vergleich in den Jahren 2008 und 2012 (Quelle: eigene

Darstellung nach StaLa BW 2014c) 19

Abbildung 9: Leitbild der Brenzregion 27

Abbildung 10: Geplante Kooperationen und Kooperationspartner der LAG Brenzregion 37

Abbildung 11: Entscheidungsfindung von der Projektentwicklung bis zur Projektbewilligung 42


Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einwohnerzahlen, Einwohnerdichte und Fläche der Kommunen der

Brenzregion 2

Tabelle 2: Überblick Ablauf und Struktur des regionalen Entwicklungsprozesses 13

Tabelle 3: Innovationsindex in den Kreisen der Brenzregion, des Kreises Göppingen

sowie des Ostalbkreises im Vergleich (Quelle: eigene Darstellung nach STALA

BW 2014c) 18

Tabelle 4: BIP je Einwohner in den Landkreisen der Brenzregion, dem Landkreis

Göppingen sowie dem Ostalbkreis sowie dem Land Baden-Württemberg im

Vergleich in den Jahren 2008 und 2011 (Quelle: eigene Darstellung nach

STALA BW 2014c) 19

Tabelle 5: Schutzgebiete in der Brenzregion (Quelle: eigene Darstellung nach LUBW

2000 a-c, 2014) 21

Tabelle 6: Aktionsplan 2015 bis 2016 35

Tabelle 7: Themenschwerpunkte und Kooperationspartner 38

Tabelle 8: Regional festgelegte Fördersätze der Brenzregion 45

Tabelle 9: Verwendung der Fördermittel nach Handlungsfeldern und Jahren in Euro 53

Tabelle 10: Verwendung der Fördermittel nach Maßnahmenbereichen und Jahren 54

Tabelle 11: Indikatoren für Handlungsfeld- und Teilziele 58

Tabelle 12: Erwartete Wirkung der Öffentlichkeitsarbeit 64


1

I. Informationen zur regionalen Partnerschaft im LEADER-Gebiet

I.1 Abgrenzung und Lage des Aktionsgebietes

Im folgenden Kapitel I.1 werden Abgrenzung und relevante Eigenschaften des Aktionsgebietes der

LAG Brenzregion unter besonderer Berücksichtigung funktionaler und struktureller Zusammen-

hänge beschrieben.

Allgemeine Beschreibung und Abgrenzung des Aktionsgebietes Brenzregion

Das Aktionsgebiet Brenzregion erstreckt sich über Teile der zwei Landkreise Heidenheim und Alb-

Donau-Kreis in Baden-Württemberg. Insgesamt besteht die Kulisse aus 30 Gemeinden: 11 aus dem

Kreis Heidenheim und 19 aus dem Alb-Donau-Kreis (vgl. Tab 1). Verwaltungsmäßig erstreckt sich

das Gebiet über Teile der Region Ostwürttemberg im Regierungsbezirk Stuttgart sowie der Region

Donau-Iller im Regierungsbezirk Tübingen. Ca. 108.855 Einwohner leben hier auf einer Fläche von

ca. 910,56 km², was einer durchschnittlichen Bevölkerungsdichte von ca.120 Einwohnern pro km²

entspricht. Die Bevölkerungsdichte im LAG-Gebiet liegt, als typisches Merkmal der Schwäbischen

Alb, somit deutlich unter dem baden-württembergischen Landesdurchschnitt von 297 Einwohnern je

km² und auch unter dem Durchschnitt der ländlichen Räume Baden-Württembergs von etwa 150

Einwohnern je km².

Abbildung 1: Raumstruktur und Lage des Aktionsgebietes Brenzregion

Charakteristisch für die Brenzregion ist die Randlange im Osten Baden-Württembergs. Das LAG-

Gebiet grenzt im Osten an die bayerischen Landkreise Donau-Ries, Dillingen, Günzburg und Neu-

Ulm. Raumstrukturell wird das gesamte LAG-Gebiet der raumplanerischen Kategorie des „Ländli-

chen Raum“ bzw. „Verdichtungsbereich im Ländlichen Raum“ zugeordnet, wie in Abbildung 1


2

erkennbar (vgl. LEP Baden-Württemberg 2002). Die Region hat eine wichtige Mittlerfunktion zwischen

den Oberzentren Stuttgart, Tübingen/Reutlingen und Ulm/Neu-Ulm. Als zentrale Orte sind das Mittel-

zentrum Heidenheim, die Unterzentren Herbrechtingen, Giengen und Langenau, die Doppelzentren

Lonsee/ Amstetten bzw. Niederstotzingen/Sontheim a. d. Brenz sowie die Kleinzentren Steinheim am

Albuch und Königsbronn zu nennen. Die Verteilung der zentralen Orte im Raum ist sehr unterschied-

lich. Zahlreiche Gemeinden sind weit von den zentralörtlichen Funktionen entfernt. Deshalb

kommt einerseits der Kooperation der Zentralen Orte mit ihren umliegenden Gemeinden eine

hohe Bedeutung zu. Andererseits müssen kleine ländliche Gemeinden mit weiten Entfernungen zu

zentralörtlichen Funktionen durch Kooperation befähigt werden, die Anpassungserfordernisse aus

dem demografischen Wandel zu bewältigen. Die Brenzregion liegt an wichtigen überregionalen Ver-

kehrsachsen zwischen Bayern und Baden-Württemberg (A7, A8), die für Teile der Brenzregion eine

gute Erreichbarkeit gewährleisten. Durch die Nähe zu den Ballungsräumen ist das LAG-Gebiet attrak-

tiv als Gewerbe- und Wohnstandort und dient gleichzeitig den Bürgern der Region als Naherholungs-

raum.

Tabelle 1: Einwohnerzahlen, Einwohnerdichte und Fläche der Kommunen der Brenzregion

Name der Gemeinde Einwohner Fläche in km² Einwohner je km²

Gemeindeschlüssel/ Gemarkungsnummer

Gemeinden, die vollständig im LEADER-Gebiet liegenDischingen 4.370 78,08 56 81350010010 Gerstetten 11.525 92,45 125 81350015015 Herbrechtingen 12.876 58,64 220 81350020020 Hermaringen 2.198 15,25 144 81355001021 Königsbronn 7.000 45,45 154 81350025025 Nattheim 6.139 45,00 136 81355002026 Niederstotzingen 4.497 29,82 151 81355003027 Sontheim/Brenz 5.357 28,93 185 81355003031 Steinheim am Albuch 8.512 82,44 103 81350032032 Altheim/Alb 1.743 25,77 67 84255008005 Amstetten 3.919 49,81 78 84255009008 Asselfingen 997 12,86 78 84255008011 Ballendorf 674 14,22 46 84255008013 Beimerstetten 2.533 14,35 176 84255004014 Bernstadt 2.138 13,94 150 84255008019 Börslingen 172 6,28 27 84255008022 Breitingen 289 2,89 92 84255008024 Holzkirch 264 8,14 33 84255008062 Langenau 14.216 75,04 187 84255008072 Lonsee 4.760 43,33 110 84255009075 Neenstetten 808 8,30 99 84255008083 Nellingen 1.881 35,78 52 84255007084 Nerenstetten 336 6,09 54 84255008085 Öllingen 531 8,09 64 84255008092 Rammingen 1.249 14,03 89 84255008097 Setzingen 647 8,42 75 84255008112 Weidenstetten 1.303 17,22 75 84255008130 Westerstetten 2.188 13,10 168 84255004135 Gemeinden, die nur teilweise im LEADER-Gebiet liegenGiengen/Brenz (Stand: 30.03.2012) 4.200 25,52 165 81355001016

Burgberg 1.676 3,66 458 2596 Hohenmemmingen 1.284 9,13 141 2597 Hürben 1.020 9,54 107 2598 Sachsenhausen 220 3,19 69 2599

Heidenheim/Brenz (Stand: 30.03.2012) 1.533 31,33 49 81355002019 Großkuchen 1.533 31,33 49 2551

Summe Landkreis Heidenheim 68.207 532,91 128 Summe Alb-Donau-Kreis 40.648 377,66 108 Gesamt LAG 108.855 911 120


3

Landkreisgrenzenübergreifende enge Verflechtungen und langjährig gewachsene Verbindungen

bilden eine wichtige Basis für die aktuelle und künftige Zusammenarbeit der beiden Landkreise

(Landkreis Heidenheim und Alb-Donau-Kreis) im Aktionsgebiet. Deutliche Verflechtungen bestehen

beispielsweise hinsichtlich der Berufspendler sowie des Einkaufsverhaltens innerhalb der Brenzre-

gion. Darüber hinaus besuchen im Süden der Brenzregion zahlreiche Schüler kreisübergreifend wei-

terführende Schulen. (u.a bestehen Verbindungen zwischen Altheim–Gerstetten, Sontheim–

Niederstotzingen–Langenau). Enge Verbindungen unterhält der Maschinenring Ulm-Heidenheim

e.V. im Bereich Landwirtschaft. Im Tourismus bestehen Vernetzungen zur gemeinsamen Vermark-

tung der abwechslungsreichen Natur- und Kulturlandschaft (u.a. gemeinsame Vermarktung durch den

Tourismusverband Schwäbische Alb, den Geopark Schwäbische Alb und auch zwischen den

Kommunen und Landkreisen). Auch im Sozialbereich kann die Region auf eine langjährige und

eingespielte Zusammenarbeit zurückgreifen. So verbinden ein ausgeprägtes Zusammengehörigkeits-

gefühl und ein enges Netzwerk die beiden Landfrauenverbände von Heidenheim und Ulm.

Abbildung 2: Kommunen der LAG Brenzregion

Zielorientierte Neuabgrenzung des Aktionsgebietes

Aufgrund neuer Vorgaben des Ministeriums zur Größe des Aktionsgebietes fand ein intensiver Dis-

kussions- und Abstimmungsprozess unter Beteiligung regionaler Schlüsselpersonen und Akteure

statt, der zu einer Neuabgrenzung und Verkleinerung des Aktionsgebietes Brenzregion führte. Durch

Arrondierung der Kulisse erreicht das Gebiet eine Einwohnerzahl in Höhe von 108.855 Einwohnern.

Der für LEADER-Aktionsgebiete vorgegebene Höchstwert von 120.000 Einwohnern wird somit deut-

lich unterschritten. Die Kulisse bildet ein in sich homogenes Gebiet und ist in dieser Zusammen-

setzung notwendig, die gemeinsam festgelegten, kohärenten Zielvorstellungen zu erreichen.

Da LAG-Gebiete aus weitgehend ländlich geprägten Gemeinden bestehen müssen, wurden nur die

ländlich geprägten Ortsteile (Gemarkungen) der großen Kreisstädte Heidenheim (Großkuchen)

und Giengen (Burgberg, Hürben, Hohenmemmingen und Sachsenhausen), nicht jedoch die Kern-


4

städte selbst, in die Gebietskulisse der Brenzregion aufgenommen. Diese geringfügige Abweichung

vom Prinzip der Aufnahme vollständiger Gemeindegebiete wird dadurch begründet, dass eine Aus-

weitung der Gebietskulisse ins östlich angrenzende Bayern nicht möglich ist, weshalb nur die Mög-

lichkeit bleibt, mit den Gemarkungen Großkuchen (Heidenheim), sowie Burgberg, Hürben, Hohen-

memmingen und Sachsenhausen (Giengen) eine zusammenhängende Kulisse zu bilden. Von der

historischen Entwicklung der Städte Heidenheim und Giengen waren die Gemarkungen Großkuchen,

wie auch die vier Gemarkungen der Stadt Giengen vor deren Eingemeindung ländlich strukturierte,

selbständige Gemeinden. Die jetzigen großen Kreisstädte Heidenheim und Giengen wurden durch

diese Eingemeindungen zu Flächengemeinden. Die Gemarkungen selbst haben allerdings bis heute

ihren dörflichen Charakter und ihre ländlichen Strukturen beibehalten und weisen typische Merkmale

des ländlichen Raumes auf. So sind auch diese mit den unmittelbaren Folgen des demographischen

Wandels konfrontiert und es fehlt ihnen beispielsweise an Nahversorgungsmöglichkeiten, (z.B. ver-

fügt Großkuchen über keine Einzelhandelsgeschäfte, keine Apotheke und keinen Arzt) und Mobili-

tätsangeboten.

Insgesamt bildet das Aktionsgebiet eine in sich sowohl historisch und kulturell als auch sozial und

wirtschaftlich homogene Gebietskulisse, welche dafür geeignet ist, eine gemeinsame Entwick-

lungsstrategie umzusetzen. Dabei sind die vorgesehenen Projekte im kulturellen-, naturbezogenen-

und im touristischen Bereich der Gesamtkulisse nur mit allen im Entwicklungskonzept aufgenomme-

nen Gebietskörperschaften durchzuführen.

I.2 Zusammensetzung der Aktionsgruppe und Organisationsstruktur der regionalen Partnerschaft

Drei eng miteinander verknüpfte Kapitel (Kap. I.2, III.1 und III.2) vermitteln Informationen zur Lokalen

Aktionsgruppe (LAG). Zunächst gibt Kapitel I.2 „Zusammensetzung der Lokalen Aktionsgruppe

(LAG) und Organisationsstruktur der regionalen Partnerschaft“ einen Überblick über die ver-

schiedenen Organe der LAG und ihre Mitglieder. Aufgaben und Zuständigkeitsbereiche der einzelnen

Organe beschreibt Kapitel III.1 „Regularien, Aufgabenverteilung der LAG und Geschäftsord-

nung“. Anschließend befasst sich Kapitel III.2 „Diskriminierungsfreies und transparentes Verfah-

ren zur Projektauswahl“ am Beispiel einer Projekteinreichung mit dem Zusammenspiel der einzel-

nen Organe innerhalb der LAG und dem transparenten Projektauswahlverfahren.

Bereits im Jahr 2000 haben sich 38 Gemeinden gemeinsam auf den LEADER-Weg gemacht und die

Lokale Aktionsgruppe Brenzregion gegründet (LEADER-Förderperiode 2000 bis 2006). Aufgrund ihrer

erfolgreichen Arbeit verzeichnete die LAG in der folgenden Förderperiode 2007 bis 2013 vor allem im

Nordwesten Neuzugänge und wuchs auf 42 Gemeinden an. Im Jahr 2014 bildete sich ohne die Ge-

meinden des Ostalbkreises eine kompaktere Kulisse, die die geforderte Einwohnerobergrenze von

max. 120.000 Einwohnern berücksichtigt. Eine Gemeinde (Beimerstetten im Alb-Donau-Kreis) ist neu

beigetreten. Damit ist die erfahrene LAG für die neue Förderperiode gut aufgestellt, um die be-

gonnene Regionalentwicklung fortzusetzen. Ziel ist, die regionale Wertschöpfung von LEADER-

Investitionen weiter zu steigern.


5

Organisationsform Verein

In den vergangenen beiden Förderperioden war die LAG-Geschäftsstelle am Landratsamt Heiden-

heim angesiedelt. Aufgrund der neuen vom MLR vorgeschlagenen Rechtsform des Vereins für die

Förderperiode 2014 bis 2020 ist geplant, die LAG in die Organisationsform eines eigenständigen

rechtsfähigen Vereins zu überführen. Nach erfolgreicher Auswahl der Lokalen Aktionsgruppe und

vorbehaltlich der Zustimmung der Steuerungsgruppe, sollen die Vereinsgründung und die konstituie-

rende Vereinssitzung stattfinden, sowie der Eintrag ins Vereinsregister erfolgen. Dazu wurden im Vor-

feld alle Vorbereitungen getroffen. Nach Erfahrungsaustausch mit mehreren als Verein organisier-

ten bayerischen und luxemburgischen LAGn (LAG Begegnungsland Lech-Wertach e.V., LAG Dachau

Agil e.V., LAG Müllerthal e.V. in Luxemburg) wurde die Organisationsform in der Steuerungsgruppe

diskutiert und entschieden. Zur Vorbereitung der Vereinsgründung wurden eine Satzung und eine

Geschäftsordnung ausgearbeitet und die zukünftige Zusammensetzung und Aufgabenbereiche der

einzelnen Vereinsorgane festlegt (Unterlagen siehe Anhang).

Bottom-Up-Ansatz und Zusammensetzung der LAG

Die Lokale Aktionsgruppe (LAG) Brenzregion stellt dabei eine Partnerschaft aus Vertretern der

Kommunen, der Bürgerschaft sowie des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens

(WiSo-Partner) dar. Vertreter zahlreicher Verbände und Interessensgruppen haben sich zur aktiven

Mitarbeit bereitgefunden, um gemeinsam zu einem ganzheitlichen regionalen Ansatz für eine zu-

kunftsorientierte Regionalentwicklung beizutragen. Vertreter aus den kommunalen Gebietskörper-

schaften, aus Tourismus- und Wirtschaftsverbänden, kulturellen Einrichtungen, Bauern- und Land-

frauenverbänden sowie aus dem Bereich Natur- und Landschaftsschutz stellen damit eine ausgewo-

gene und für die Brenzregion repräsentative Gruppierung dar, die die strategischen Schwer-

punkte der Brenzregion beinhalten. Die Mitgliedschaft in der Lokalen Aktionsgruppe bzw. in dem

zu gründenden Verein steht allen Interessenten und somit allen Bürgerinnen und Bürgern offen.

Nach dem Bottom-Up-Ansatz ist durch Organisationsstruktur und Zusammensetzung der LAG eine

breite Einbindung der Bevölkerung garantiert. Dies bietet ideale Voraussetzungen für eine nachhalti-

ge Entwicklung der Brenzregion.

Organe der LAG

Die Lokale Aktionsgruppe (LAG) Brenzregion gestaltet und koordiniert die Umsetzung des Regiona-

len Entwicklungsprozesses. Sie setzt sich aus mehreren Organen zusammen, die verschiedene Auf-

gaben und Funktionen wahrnehmen. Die LAG besteht aus zwei Entscheidungsorganen, der Steue-

rungsgruppe und dem Vorstand, die von der Mitgliederversammlung gewählt werden. Nach Be-

darf können Themengruppen gebildet werden, die den regionalen Entwicklungsprozess und die Pro-

jektbildung unterstützen. Darüber hinaus können weitere beratende Akteure mit in den Projektent-

wicklungsprozess einbezogen werden. Die LAG Geschäftsstelle koordiniert den regionalen Entwick-

lungsprozess (vgl. Abbildung 3).


6

Abbildung 3: Aufgaben und Zusammensetzung der LAG-Organe

Die Steuerungsgruppe der LAG

Zentrales Entscheidungsgremium der LAG ist die Steuerungsgruppe. Sie setzt sich aus insgesamt

mindestens achtzehn stimmberechtigten Mitgliedern bzw. deren Stellvertretern zusammen. Im

Zuge des Neuzuschnittes der Gebietskulisse wurde die Zusammensetzung der Steuerungsgruppe

angepasst. Wirtschafts- und Sozialpartner (WiSo-Partner) haben einen Anteil von ca. 78%, die

Gebietskörperschaften von 22% Zu den WiSo-Partnern zählen Vertreter der Themenfelder Natur und

Umwelt, Landwirtschaft, Tourismus, Wirtschaft, Soziales, Jugendliche, Senioren und Frauen. Damit

spiegelt das Entscheidungsgremium den Stellenwert der unterschiedlichen Themen des Regiona-

len Entwicklungskonzeptes wider. Mit Erfolg ist es gelungen, den Frauenanteil im Gremium auf

41,6% zu steigern, um die Berücksichtigung von spezifischen Frauenbelangen (Strategisches Hand-

lungsfeld „Chancen für Frauen“) bestmöglich sicherzustellen. Interessensvertreter von Jugendlichen

und Senioren haben einen Anteil von ca. 18%. Insgesamt haben sogar etwa ca. 47% der Mitglieder

einen direkten Bezug zu Kindern, Jugendlichen oder Senioren (z.B. Lehrer, Mehrgenerationen-

haus usw.). Das Entscheidungsgremium repräsentiert eine ausgewogene, alle Bereiche und soziale

Gruppen vertretende Zusammensetzung und stellt damit die Berücksichtigung aller lokalen Interessen


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der Brenzregion sicher. Eine Übersicht über alle stimmberechtigten Mitglieder der LAG-

Steuerungsgruppe bzw. deren Stellvertreter ist dem Anhang zu entnehmen.

Vorstand der LAG: Vorsitzender und Stellvertreter der Steuerungsgruppe der LAG

Der Vorsitzende, seine beiden Stellvertreter, der Schatzmeister und ein Beisitzer bilden den Vor-

stand. Sie leiten die Lokale Aktionsgruppe und vertreten deren Belange nach außen. Sie werden von

der Mitgliederversammlung gewählt.

Für den Vorstand der LAG Brenzregion sollen Herr Landrat Thomas Reinhardt, Landkreis Heiden-

heim als Vorsitzender, Herr Theodor Nusser vom Wasser- und Bodenverband Donauried in Lan-

genau (Alb-Donau-Kreis) als erster Stellvertreter (WiSo-Partner) und Frau Renate Wolf aus Lan-

genau, erste Kreisvorsitzende des Landfrauenverbandes Ulm, als zweite stellvertretende Vorsitzende

vorgeschlagen werden. Frau Wolf sorgt als weibliche WiSo-Partnerin für die angemessene Be-

rücksichtigung von Frauenbelangen in allen Entscheidungen.

Die Mitgliederversammlung der LAG

Die Mitgliederversammlung besteht aus den Mitgliedern des Vereins. Die Mitgliedschaft im Verein

steht allen Interessenten und somit allen Bürgern sowie Gebietskörperschaften, die in der LEADER-

Kulisse Brenzregion ansässig bzw. für sie zuständig sind, offen. Die Mitgliederversammlung wählt

aus ihrer Mitte den Vorstand und die Steuerungsgruppe. Die Mitgliederstruktur soll eine ausgewogene

und repräsentative Gruppierung von regionalen Akteuren aus unterschiedlichen kommunalen und

sozioökonomischen Bereichen des Vereinsgebietes darstellen. Insbesondere wird auf eine ange-

messene Beteiligung von WiSo-Partnern und (Land)frauen sowohl in der Mitgliederversammlung

als auch im Entscheidungsgremium geachtet.

Geschäftsstelle der LAG

Die Geschäftsstelle der LAG ist für die Koordination der Weiterentwicklung des Regionalen Entwick-

lungskonzeptes zuständig. Sie organisiert und koordiniert die Umsetzung der Entwicklungsstra-

tegie in der LEADER- Region. Die Geschäftsstelle unterstützt Projektvorschläge und Anträge,

bringt diese zur Entscheidungsreife und legt sie der Steuerungsgruppe vor. Dabei arbeitet sie eng mit

den Themen- und Projektgruppen zusammen. Die Geschäftsstelle obliegt den Weisungen des Vor-

standes. Für die operative Umsetzung der Aktivitäten ist eine Geschäftsordnung vorgesehen.

Sitz der Geschäftsstelle ist Heidenheim. Die Geschäftsstelle wird mit mindestens zwei fachlich qua-

lifizierten Mitarbeitern besetzt, die sich durch mehrjährige Erfahrung im Regionalmanagement und

gute persönliche regionale Netzwerkverbindungen auszeichnen. Vertiefende Details zur Organisa-

tion der Geschäftsstelle und ihren Aufgaben sind in Kapitel I.3 „Einrichtung und Betrieb eines Regio-

nalmanagements/einer Geschäftsstelle“ beschrieben.

Themengruppen der LAG

In den Themengruppen (TG) arbeiten regionale Akteure in den strategischen Handlungsfeldern zu-

sammen. Sie diskutieren Handlungsbedarfe und entwickeln Handlungsansätze, Zielvorstellungen,


8

Projektideen und unterbreiten Vorschläge für potenzielle Projektträger. Im Rahmen des Bilanz-

workshops vom 08.05.2014 bildeten sich vier, den strategischen Schwerpunkten entsprechende

Themengruppen, die von Bürgern und WiSo-Partnern (z.B. Vertreter von Vereinen, Organisationen,

Kammern, Unternehmen) getragen werden. Die Mitarbeit steht dabei allen Bürgerinnen und Bür-

gern offen. Entsprechend der Erfordernisse können auch neue Themengruppen gebildet werden.

Um die Zusammenarbeit und den Austausch zwischen den Themengruppen zu fördern, findet einmal

jährlich ein Treffen mit allen Themengruppen statt. Die Treffen informieren über den aktuellen Um-

setzungsstand und haben insbesondere die Funktion, themenübergreifende Belange und Projekte zu

diskutieren. Jährlich findet ein öffentliches Regionalforum statt, zu dem alle Themengruppen und alle

Bürger eingeladen sind. Themengruppen und Projektgruppen berichten über den Umsetzungsstand

und ermuntern weitere engagierte Bürger zur Mitarbeit und für neue Projekte.

Derzeit bestehen vier Themengruppen (Mitgliederlisten vgl. Anhang):

TG Lebensqualität

TG Qualifizierung für Alle

TG Chancen für Frauen

TG Natur- und Kulturerbe

Die beratenden Akteure der LAG

Vertreter verschiedener lokaler Organisationen und Einrichtungen (Gebietskörperschaften, Wirtschaft,

Soziales und Umwelt) beraten je nach Bedarf die Steuerungsgruppe der LAG und wirken projekt-

bezogen an der Entscheidungsfindung mit.

Wirtschafts- und Sozialpartner

Vertreter der Wirtschafts- und Sozialpartner (WiSo-Partner) aus verschiedenen regionalen Organi-

sationen, Vereinen, Unternehmen und weitere regionale Akteure (ausführliche Liste vgl. Anhang)

Fachplanungen

Vertreter der Landwirtschafts-, Forst- und Flurneuordnungsbehörden

Vertreter der Behörden für Natur-, Wasser- und Bodenschutz

Vertreter der Verbraucherschutzbehörden

Vertreter des Landesdenkmalamtes, der Unteren Denkmalschutzbehörden

Beteiligte Gebietskörperschaften

Vertreter der Gebietskörperschaften (der beteiligten Landkreise, Städte und Gemeinden)


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Übergeordnete Behörden und Einrichtungen

Vertreter des Ministeriums für Ernährung und Ländlichen Raum Baden-Württemberg (MLR)

Vertreter des Landesamt für Geoinformation und Landentwicklung Baden-Württemberg (LGL)

Vertreter des Regierungspräsidiums Stuttgart (RP Stuttgart)

Vertreter des Regierungspräsidiums Tübingen (RP Tübingen)

I.3 Einrichtung und Betrieb einer Geschäftsstelle / eines Regionalmana-gements

Kapitel I.3 stellt die die vorgesehene Einrichtung und den Betrieb des Regionalmanagements und der

Geschäftsstelle Brenzregion dar.

Um den Vorstand der LEADER-Aktionsgruppe Brenzregion sowie die Belange des Vereins zu unter-

stützen und die ordnungsgemäße Abwicklung des LEADER-Programms zu gewährleisten, wird eine

Geschäftsstelle eingerichtet.

Das vom Personal der Geschäftsstelle in den Programmperioden Leader+ und LEADER gezielt auf-

gebaute und langjährig gewachsene Netzwerk zu lokalen, regionalen und überregionalen Partnern

stellt dabei eine unschätzbar wertvolle Basis für die erfolgreiche Fortführung des regionalen Ent-

wicklungsprozesses dar. Zur weiteren Stabilisierung und Verstetigung des Regionalmanagements

ist geplant, in der neuen LEADER-Periode die Anstrengungen zu intensivieren, nach weiteren Finan-

zierungsquellen für das Regionalmanagement zu suchen, um langfristig zu einem förderunabhängi-

gen Regionalmanagement zu kommen.

Sitz der Geschäftsstelle LEADER Brenzregion ist Heidenheim. Die Geschäftsstelle ist im Landratsamt

Heidenheim unter den üblichen Geschäftszeiten, zentral für die gesamte Gebietskulisse zu errei-

chen. Für die Wahrnehmung der verschiedenen Aufgaben und den Betrieb der Geschäftsstelle wer-

den die sachlichen und personellen Voraussetzungen vom Landratsamt Heidenheim bereitgestellt.

Die Geschäftsstelle wird mit fachlich und persönlich hoch qualifizierten Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern in einem Umfang von mindestens 2 Arbeitskräften besetzt. Dabei ist weiterhin eine Frau

für die Wahrnehmung der verantwortungsvollen Geschäftsführungsposition vorgesehen. Die

Regionalmanager verfügen über langjährige Erfahrung im Umgang mit Medien, sprechen Zielgruppen

spezifisch an, beherrschen Moderationstechniken, und verfügen über breit aufgestellte regionale

Netzwerke und herausragende Regionskenntnisse. Die Mitarbeiter der Geschäftsstelle werden wei-

terhin prozessbegleitend an Qualifizierungs- und Fortbildungsmaßnahmen teilnehmen, um die

vielfältigen Aufgaben erfolgreich und effizient bewältigen zu können. Geplant sind die Teilnahme an

Fachtagungen, Fortbildungen, Coachings sowie informellen Runden zum Erfahrungsaustausch mit

anderen LAGn (national und international).


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Aufgabenbereiche der Geschäftsstelle

Die Geschäftsstelle des Vereins wird zu 60% aus LEADER-Fördermitteln finanziert, die Kofinanzie-

rung (40%) übernehmen die Kreise Heidenheim und Alb- Donau. Die Geschäftsstelle koordiniert und

unterstützt den regionalen Entwicklungsprozess in folgenden Aufgabenbereichen:

Projektmanagement

Projektinitiierung/- initiativen

Projektbegleitung

Beratung der Antragsteller über Fördermöglichkeiten sowie Abstimmung der Anträge mit den

zuständigen Behörden und mit dem Vorstand

Prüfung der eingehenden Projektanträge auf Konsistenz mit dem Entwicklungskonzept

Bearbeitung der eingereichten Projektanträge sowie Einreichung der in der Steuerungsgruppe

ausgewählten Projektanträge bei der Projektbewilligungsbehörde

Moderation oder Vermittlung einer konzeptionellen Begleitung bei einzelnen Projekten

Coaching und Motivation

Organisation von Fortbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen für LAG-Beteiligte und Pro-

jektträger

Beratung und Coaching von Projektträgern

Prozess- und projektbegleitende Moderation und Mediation

Netzwerkmanagement, Koordinierung

Koordinierung der Aufgaben der LAG

Anbahnung, Aufbau und Pflege regionaler, gebietsübergreifender und transnationaler Kontakte

Kontaktaufbau und -pflege zu den Projektträgern, Projekt- und Themengruppen, Wirtschafts-

und Sozialpartnern, Netzwerkarbeit

Koordination von gebietsübergreifendem Erfahrungsaustausch, Best-Practice Übertragung

Controlling

Zusammenführung der Teilziele zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Ziel- und Indikato-

rensystem

Ausgangspunkt für die Budgetierung des Etats


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Informations- und Öffentlichkeitsarbeit

Presse-, Medien-, und Öffentlichkeitsarbeit über LEADER zur Sicherstellung der Transparenz

und der Außenwirkung des Entwicklungsprozesses, zur Information der Öffentlichkeit und zur

Stärkung der Identifikation der Bevölkerung mit der Region

Organisation von Veranstaltungen, Präsentationen usw.

Marketing nach innen und außen

Weiterentwicklung und Pflege der Website, Aufbau und Pflege der Informationsdatenbank

Erstellung von Marketingmaterialien wie Broschüren, Flyern, Infobriefe, Mailings

Monitoring, Verwaltung und Fortbildung

Durchführung einer zielorientierten Prozessbegleitung

Aufbereitung von Sachberichten und Statistiken (Monitoring)

Koordination und Durchführung von Evaluierungen

Planung und Durchführung von Klausurtagungen und Regionalforen

Erledigung von Verwaltungsaufgaben wie Abrechnungen, Bilanzen, Finanzierungspläne

Teilnahme an Weiterbildungen, Seminaren, Workshops

Regionalmanager und weitere Ansprechpartner für lebendige regionale Dialoge

Neben den Regionalmanagern stehen für die regionalen Akteure als feste dezentrale Bezugsper-

sonen vier weitere Ansprechpartner zur Verfügung, die zielgruppenspezifisch Anfragen an das Regi-

onalmanagement weiterleiten, aktuelle Informationen an die Akteure übermitteln und somit einen le-

bendigen regionalen Dialog nach dem Bottom-Up-Prinzip gewährleisten. Die Kontaktdaten von Regi-

onalmanagern und Ansprechpartnern sind dem Anhang zu entnehmen.

Geschäftsführung, Regionalmanagerin: Frau Hester Rapp-van der Kooij,

Regionalmanager: Herr Jörg Lang

Ansprechpartner Alb-Donau-Kreis: Herr Hanns-Ulrich Zander (Wirtschaftsbeauftragter LRA)

Ansprechpartnerin Landkreis Heidenheim: Frau Monika Suckut (Tourismusbeauftragte LRA)

WiSo-Ansprechpartnerin Frau Renate Wolf (Kreisvorsitzende Landfrauenverband Ulm)

WiSo-Ansprechpartner Herr Theodor Nusser (Verwaltungsgeschäftsführer Wasser und Boden-

verband Langenau)

I.4 Verfahren zur Erarbeitung des Regionalen Entwicklungskonzeptes

Folgendes Kapitel I.4 beschreibt die aktive Einbindung der regionalen Akteure der Brenzregion

nach dem Bottom-Up-Prinzip in den regionalen Entwicklungsprozess.


12

Inhalt und Ablauf des regionalen Entwicklungsprozesses in der Brenzregion sind von dem in LEADER

fest verankerten Bottom-Up-Gedanken geprägt. Das heißt, dass Bürgerinnen und Bürger vielfältige

Möglichkeiten haben, bei Erstellung und Umsetzung des REK mitzuwirken. Durch aktive Beteili-

gung bereits in der Ideenfindungs- und Planungsphase wird die Passgenauigkeit des Konzeptes ge-

schärft und regionales Expertenwissen mit einbezogen. Denn oft weiß die lokale Bevölkerung selbst

am besten, was vor Ort am dringendsten gebraucht wird. In der Brenzregion stellt ein hoher Grad an

Bürgermitwirkung den wichtigsten Schlüsselfaktor für das Gelingen des gesamten regionalen Ent-

wicklungsprozesses dar.

Abbildung 4: Bottom-Up-Prinzip im regionalen Entwicklungsprozess

Abbildung 4 zeigt die Verankerung des Bottom-Up-Prinzips in der Brenzregion in den drei Phasen der

regionalen Entwicklung mit Aktivitäten, Beteiligungsveranstaltungen und unterstützenden Mitwir-

kungsprozessen. Begleitend zu den weiter unten beschriebenen größeren Aktivitäten und Veranstal-

tungen laufen kontinuierliche Aktivitäten zur Aktivierung und Einbindung von Bürgerschaft und

Wirtschafts- und Sozialpartnern (WiSo-Partnern) in den Entwicklungsprozess. Die Mitwirkung von

nichtkommunalen Akteuren wie Bürgerinnen und Bürgern oder WiSo-Partnern aus der aktuellen För-

derperiode wird fortgesetzt, verstetigt und vertieft. Hier wird besonders viel Wert auch auf die Einbin-

dung bislang weniger aktiver oder nicht erreichter themen- und strategierelevanter Zielgrup-

pen gelegt, unter anderem durch besonders intensive Einbindung des Landfrauenverbandes ins

REK oder im Rahmen von vier neu gegründeten Themengruppen. Die fortlaufende Öffentlichkeitsar-

beit über den Gesamtprozess hinweg dient zum einen der Information und Transparenz und zum an-

deren dazu, neue Mitstreiter, Multiplikatoren und Motivatoren für die Entwicklung der Brenzregion zu

gewinnen.

Einen Überblick über Ablauf und Struktur des regionalen Ideenfindungsprozesses auf Basis einer

besonders breiten Beteiligung zahlreicher nicht-kommunaler und kommunaler Akteure verschiede-

ner Ebenen gibt folgende Tabelle (Fotos zu den Veranstaltungen befinden sich im Anhang).


13

Tabelle 2: Überblick Ablauf und Struktur des regionalen Entwicklungsprozesses

Datum Veranstaltung/ Meilenstein

PHASE 1 Interessenbekundung Teiln.

01.10.12 LEADER-Infoveranstaltung in Rottenburg (Minister Bonde) ca. 200

18.12.12 Treffen Kreis HDH u. ADK (Geschäftsstelle, Vertr. d. Kreise, WiSo-Partner) 10

5.-6.03.13 LEADER-Messe Brüssel (Vertr. Land BW (Minister Bonde), EU, LAGn) ca. 200

Frühj. 13 Infoveranstaltung in Beimerstetten (Gemeinderat u. Vertr. der Kommune) ca. 20

26.04.13 Einschätzungsworkshop (Steuerungsgruppe) 11

08.05.13 Bilanzworkshop Steinheim (LAG-Mitglieder und Gäste) 30

15.05.13 Einreichung Interessenbekundung

PHASE 2 REK-Erstellung Teiln.

08.07.13 Sitzung des Verwaltungsausschusses des Kreistages (Kreis Heidenheim) 16

06-10.13 Projektabfrage (ca. 200 regionale Akteure befragt) ca. 200

18.07.13 Zukunftsfähige Dörfer (Bürgerschaft; Kommunen) (MD Reimer) ca. 250

25.07.13 Zukunftswerkstatt (Bürgermeister; Verwaltung, LAG Schwäb. Donautal) 25

Sept. 13 Verschiedene Themengruppentreffen (7 Treffen) ca. 90

10.10.13 1. Regionalforum (Bürgerschaft, Regionale Akteure, Schlüsselpersonen) ca. 70

14.10.13 Kreistagssitzung im Alb-Donau-Kreis ca. 60

22.11.13 Vorstellung des neuen LEADER-Programms durch Dr. I. Grässle (MdEP) ca. 70

29.11.13 LEADER-Info-Veranstaltung der Landfrauen mit H. Merges (MLR) ca.35

21.12.13 Sitzung Steuerungsgruppe 10



28.04.14 2. Regionalforum (Bürgerschaft, Regionale Akteure, Schlüsselpersonen) ca. 100


05.06.14 Treffen in Medlingen mit Vertretern der LAG Schwäbisches Donautal (Thema: Kooperationsprojekte und Zusammenarbeit)

4


07.07.14 Sitzung des Verwaltungsausschusses des Kreistages (Kreis Heidenheim) 16

Sept.14 Einreichung Regionales Entwicklungskonzept

PHASE 3 Umsetzung

Frühj. 15 Auftaktveranstaltung

Frühj. 15 Brenzmarathon

Der Prozess der REK-Erstellung gliedert sich in drei Phasen (vgl. Abbildung 4). Phase 1 beinhaltet

die konzeptionellen Arbeiten für die Einreichung der Interessenbekundung. Als Auftakt für die neue

LEADER-Förderperiode 2014 bis 2020 fand am 01.10.2012 eine LEADER-Informationsveranstaltung

unter Leitung von Minister Bonde statt. Die Brenzregion nahm teil und nutzte die Chance, im Rah-

men der begleitenden Messe der aktuellen Aktionsgruppen ihre Ergebnisse vorzustellen, sich

auszutauschen und Pläne für die kommende LEADER-Periode zu schmieden.


14

Besonders frühzeitig startete die LAG Brenzregion in die neue LEADER-Förderperiode 2014

bis 2020. Bereits im Winter 2012 fasste sie bei einem Treffen der Vertreter von beiden Landkreisen

Heidenheim und Alb-Donau-Kreis den gemeinsamen Beschluss, eine neue LEADER-Bewerbung auf-

zustellen, um an die sichtbaren Erfolge und Projekte des regionalen Entwicklungsprozesses anzu-

knüpfen. Als eine der ersten LAGn in Baden-Württemberg hatte sich die LAG im Frühjahr 2013

aufgestellt für die neue LEADER-Förderperiode 2014 bis 2020. Mitte März 2013 stand ein konkreter

„Fahrplan“ für die Bewerbungsphase und ein Planungsbüro wurde mit der Unterstützung des regiona-

len Entwicklungsprozesses beauftragt. Mit ihrem Know-How trug die Brenzregion auch auf internatio-

naler Ebene zur Weiterentwicklung des LEADER-Ansatzes bei, indem sie bei einer LEADER-

Informationsveranstaltung und -Messe in Brüssel gemeinsam mit weiteren LAGn aus Baden-

Württemberg Erfolge und Projekte aus der Aktionsgruppe Brenzregion an einem Messestand prä-

sentierte. Im Frühjahr desselben Jahres folgte auf lokaler Ebene eine Informations-Veranstaltung in

der Gemeinde Beimerstetten, bei welchem Bürger, Institutionen und Politiker den Beitritt der Kommu-

ne zur LAG befürworteten. Ende April 2013 fand ein moderierter Einschätzungsworkshop mit der

Steuerungsgruppe statt, um auf Basis von abgeleiteten Handlungsbedarfen (aus Evaluierung, Analy-

se der Ausgangslage und SWOT) eine mögliche strategische (Neu-)Ausrichtung des Entwicklungs-

prozesses zu diskutieren und vorzunehmen. Im nachfolgenden LAG-Bilanzworkshop wurde der Betei-

ligtenkreis auf LAG-Mitglieder und weitere Schlüsselpersonen erweitert, um nach einem Rückblick auf

die bisherige Arbeit (Evaluierung) mit Blick nach vorn die strategische Neuausrichtung zu diskutie-

ren, zu überprüfen, weiterzuentwickeln und mit konkreten Ideen und Ansätzen zu unterfüttern.

Nach erfolgreicher Einreichung und Anerkennung

der Interessenbekundung eröffnete eine Zukunfts-

werkstatt zur Information und intensiver Einbindung

aller Brenzregion-Bürgermeister die folgende Phase

2 zur Erstellung des REK. In dieser Veranstaltung

wurden auch vier den strategischen Schwerpunkten

entsprechende mit mehrheitlich nicht kommuna-

len Vertretern besetzte Themengruppen gegrün-

det, die sich anschließend mehrmals trafen, um

Themen zu vertiefen und Projektideen sowie Zielan-

sätze zu entwickeln. Schließlich fand am 10. Oktober 2013 das erste große Regionalforum statt, um

ALLE Bürgerinnen und Bürger, Interessensgruppen, Verbände, Vereine, Institutionen und kommunale

Entscheidungsträger der Brenzregion mit auf den gemeinsamen LEADER-Weg zu nehmen. Um die

Veranstaltung bekannt zu machen, wurden alle relevanten Informationswege genutzt (u.a. Ankündi-

gungen in der Presse, Gemeindeblättern, Internet, schriftliche Einladungen an Mulitplikatoren, Mund-

zu-Mund-Propaganda…) Bei der motivierenden Veranstaltung informierten und beteiligten sich ca. 70

Bürgerinnen und Bürger, sowie weitere regionale Akteure aktiv an der Gestaltung und passgenau-

en Ausrichtung des REK, indem sie SWOT, Handlungsbedarfe, strategische Schwerpunkte, Projek-

tideen und -ansätze ergänzten, diskutierten und weiterentwickelten.

Eine Vorstellung davon, wie LEADER in einer Region zur Lösung wichtiger Problemstellungen beitra-

gen kann, konnten Bürgerinnen und Bürger zuvor auf der Veranstaltung „Zukunftsfähige Dörfer“ in

Königsbronn (mit LEADER-Ausstellung) erhalten, welche großes Interesse seitens der Bevölkerung

fand (ca. 250 Teilnehmer). Auch Frau Dr. Inge Grässle MdEP informierte bei einer gut besuchten


15

Veranstaltung in Erpfenhausen über Neuerungen im LEADER-Programm. Darüber hinaus fanden

begleitende Sitzungen statt, bei denen die beiden Kreistage über die regionalen Aktivitäten zur Be-

werbung in der LEADER-Förderperiode 2014-2020 unterrichtet und eingebunden wurden. Regelmä-

ßig erfolgten projektbegleitende Sitzungen der Steuerungsgruppe, in denen aktuelle Themen und

strategische Fragen geklärt sowie die weitere Vorgehensweise und Methodik diskutiert und festgelegt

wurden.

Erfreulicherweise ist es in der Brenzregion gelungen, die Landfrauen besonders intensiv als einen

starken ländlichen Verein in die REK-Erstellung einzubinden, da die Landfrauen gemeinsam mit den

beiden Landkreisen das REK einreichen und wesentlich zur Bildung eines Frauen-

Schwerpunktes im REK beigetragen haben. Unter Mitwirkung von Herrn Merges organisierten die

Landfrauen dazu im November eine Informationsveranstaltung in der Brenzregion zu aktiven Mit-

wirkungsmöglichkeiten bei LEADER für alle Frauen des ländlichen Raumes.

Dass der Brenzregion der Bottom-Up-Prozess wirklich am Herzen liegt, kann man unter anderem

daran erkennen, dass sogar die Projektpriorisierung unter Beteiligung von ca. 200 regionalen

Akteuren (!!!) in einer schriftlich konkretisierten Projektabfrage angepackt wurde. Den gelungenen

Höhepunkt der zweiten Phase bildete das zweite öffentliche Regionalforum am 28.04.2014 mit ca.

100 Teilnehmern. Die bisherigen Arbeitsergebnisse wurden von den Bürgerinnen und Bürgern er-

gänzt, diskutiert, passgenau ausgerichtet und weiterentwickelt. Der REK-Entwurf fand breite Zustim-

mung unter den Anwesenden, die Bürger erkannten ihre Ideen in den angesprochenen Projektvorha-

ben wieder. Schließlich wurde das REK mit Applaus von den Teilnehmerinnen verabschiedet. Es

entwickelte sich eine motivierende Aufbruchstimmung und ein aktivierendes Gemeinschaftsge-

fühl, spontan vernetzten sich Bürger, um gemeinsam aktiv zu werden und passende neue Projektan-

sätze einzureichen. Die lebendige Runde blieb noch lange in lockeren Gesprächen beisammen und

wollte den Heimweg nicht zu früh antreten.

Phase 3 umfasst die Strategie- und Projektumsetzung nach Anerkennung und Aufnahme der LAG

Brenzregion in die neue LEADER-Förderperiode. Als Auftakt ist eine große öffentlichkeitswirksame

Kick-Off-Veranstaltung geplant, in deren Rahmen als „Knalleffekt“ bereits der symbolische

Startschuss für erste schnell umsetzbare Startprojekte gegeben werden soll, um Bürgerinnen und

Bürger sowie lokale Akteure für die Umsetzungsphase zu motivieren. Mit einer weiteren spektakulä-

ren Veranstaltung, dem „Brenzmarathon“ soll das symbolische „LEADER-Feuer“ in die Region

und gleichzeitig in die breite Bürgerschaft getragen werden, um weitere neue Mitstreiter zum Mitma-

chen zu gewinnen. Bestehende und geplante LEADER-Projekte sollen über die Veranstaltung insze-

niert und miteinander vernetzt werden. Der Brenzmarathon verdeutlicht, was in der Brenzregion be-

reits über das LEADER-Programm bewegt werden konnte und was in naher Zukunft erreicht werden

soll. Auch in Zukunft wird die Bürgerbeteiligung in der Brenzregion großgeschrieben. Bürger ha-

ben verschiedene Möglichkeiten, sich am LEADER-Prozess zu beteiligen, z.B. durch aktive Mitwir-

kung in den Themengruppen oder in den öffentlichen Veranstaltungen.


16

II. Inhalte der gebietsspezifischen LEADER-Strategie

II.1 Beschreibung der Ausgangslage: sozioökonomische Analyse, SWOT-Analyse einschließlich Bedarfsanalyse

Kapitel II.1 beschreibt die Ausgangslage mit sozioökonomischer Analyse und SWOT-Analyse

(Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse), um daraus regionale Handlungsbedarfe und Po-

tenziale abzuleiten. Gemeinsam mit den regionalen Akteuren wurde die SWOT-Analyse in mehre-

ren Veranstaltungen überprüft, weiterentwickelt und bestätigt.

Bevölkerungsstruktur und demografischer Wandel

Zwischen 2008 und 2013 hat die Bevölkerung in der Brenzregion um 1,4 % abgenommen, wobei

regionale Unterschiede festzustellen sind. Im Landkreis Heidenheim hat die Bevölkerung in dem Zeit-

raum um mehr als 2,5 % abgenommen, während in den Gemeinden des Alb-Donau-Kreises eine

leichte Zunahme (+0,5 %) verzeichnet werden konnte. Die prognostizierte Bevölkerungsentwicklung

der beiden Landkreise der Brenzregion zwischen 2008 und 2030 wird durch eine weitere Abnahme

gekennzeichnet sein, wobei auch diese regional unterschiedlich ausfallen wird. Im Landkreis Hei-

denheim wird ein dramatischer Rückgang von 8,8 % prognostiziert, im Alb-Donau-Kreis von

2,8 %. Sämtliche Analysen des Statistischen Landesamtes Baden-Württemberg bestätigen, dass im

Zeitraum 2008-2030 in keinem anderen Landkreis in Baden-Württemberg ein dermaßen gravie-

render Bevölkerungsverlust zu verzeichnen sein wird, wie im Landkreis Heidenheim (s. Abbildung

5) (STALA BW 2014a).

Abbildung 5: Prognostizierte Bevölkerungsentwicklung im Zeitraum 2008-2030 (Quelle: eigene Darstellung nach STALA BW 2014a)

Einer der Schwerpunkte in Baden-Württemberg mit besonders großen Bevölkerungsverlusten ist u. a.

die Schwäbische Alb, wozu auch die Brenzregion zählt. Zwischen 2005 und 2011 hat die Altersgrup-

pe der unter 40-Jährigen in den Landkreisen der Brenzregion um etwa 15 % abgenommen (vgl. Ab-

bildung 6). Bei dieser Bevölkerungsabnahme entfallen allein etwa 3 % auf die Altersgruppe der unter


17

18-Jährigen. Im gleichen Zeitraum hat sich hingegen der Anteil der über 65-Jährigen von 19,1 % auf

21,1 % erhöht. Sollte dieser Trend, also die Abnahme insbesondere jüngerer Bevölkerungsgrup-

pen und die Zunahme der älteren Bevölkerungsschichten weiter andauern, so wird der Alte-

rungsprozess in der Brenzregion in den kommenden Jahren noch deutlich an Dynamik gewinnen, und

sich mittelfristig gesehen erheblich negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit der Region auswirken. Die

Ursache für die Schrumpfung der Bevölkerung in der Brenzregion ist sowohl auf den negativen Ge-

burtensaldo von -145 (2011) (2005: +74) als auch auf den negativen Wanderungssaldo von -84

(2011) (2005: +104) zurückzuführen. Die negativen Folgen des demografischen Wandels sind bereits

heute für die regionale Wirtschaft in der Brenzregion deutlich zu spüren. Insbesondere die hauptsäch-

lich hier vorherrschenden kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sowie das Handwerk haben zu-

nehmend Probleme, passgenaue Auszubildende und Personal für die Besetzung von offenen Stellen

zu finden (MLR 2013g).

Abbildung 6: Entwicklung der Anteile der verschiedenen Altersgruppen in den Jahren 2005 und 2011 in der Brenzregion (Quelle: eigene Darstellung nach STALA BW 2014a)

Sozioökonomische Analyse der Region

Im Jahr 2012 kamen in der Brenzregion auf 1.000 Einwohner 228 sozialversicherungspflichtig Be-

schäftigte (SVP). Dieser Wert liegt deutlich unter dem baden-württembergischen Landesdurchschnitt

von 383. Der Anteil der Frauen beträgt 40,3 % und liegt damit, trotz einer leichten Zunahme in den

letzten Jahren, deutlich unter dem landesweiten Durchschnitt (44,8 %). Die Gesamtzahl der SVP-

Beschäftigten hat sich in den Kreisen der Brenzregion von 23.215 (2006) auf 24.814 (2012) erhöht.

Bei den Arbeitsmöglichkeiten auf dem Land sind dabei vor allem Frauen benachteiligt. Als Ursachen

für die niedrige Beschäftigungsquote von Frauen können u. a. mangelhafte Bedingungen für die Ver-

einbarkeit von Familie und Beruf angesehen werden. Hinzu kommt, dass auf dem Land vor allem

Frauen, aufgrund des Mangels an Arbeitsplätzen im Dienstleistungssektor, in welchem Frauen

überproportional tätig sind, benachteiligt sind (STALA BW 2013). Hierbei kann der unter Frauen sehr

hohe Anteil von Teilzeitbeschäftigten erwähnt werden, der in den Kreisen der Brenzregion bei bei-

nahe 90 % und somit deutlich höher liegt, als im baden-württembergischen Landesdurchschnitt

(rund 85 %).

Das produzierende Gewerbe ist sowohl historisch als auch aktuell dominierender Wirtschaftssektor

in den Landkreisen der Brenzregion. Mit einem Anteil von 51,0 % der Beschäftigten im Jahr 2012 liegt

dieser Wert deutlich über dem Landeswert von 37,6 %. In der Region herrscht dabei ein breit gefä-


18

cherter Branchenmix vor. Zu den bedeutendsten Branchen zählen der Maschinen- und Fahrzeugbau

sowie die Metallindustrie. Die Betriebe der Brenzregion weisen eine sehr hohe Innovationskraft auf.

Dies wird durch den im Landesvergleich recht hohen Innovationsindex belegt. (s. Tabelle 3).

Tabelle 3: Innovationsindex in den Kreisen der Brenzregion, des Kreises Göppingen sowie des Ostalbkreises im Vergleich (Quelle: eigene Darstellung nach STALA BW 2014c)

Jahr Kreis HDH ADK Kreis GP OAK

2006 49,5 30,4 25,5 32,6

2012 41,4 29,6 27,0 36,9

Trotz einer Steigerung des Dienstleistungssektors in den letzten Jahren liegt das LAG-Gebiet (ca.

47,6 %) nach wie vor unter dem Vergleichswert des Landes (61,9 %), weshalb immer noch von einer

eindeutigen „Dienstleistungslücke“ gesprochen werden kann.

In den letzten Jahren kam es zu einem erheblichen Stellenabbau insbesondere im produzieren-

den Gewerbe (Maschinenbau sowie Elektrotechnik). Dies führt zur Freisetzung eines großen Hu-

mankapitals und trägt auf diese Weise zur Verschlechterung der Lebensbedingungen der Bevöl-

kerung bei. Die Entwicklung der SVP-Beschäftigten am Arbeitsort in verschiedenen Wirtschaftsberei-

chen wird in Abbildung 7 dargestellt.

Abbildung 7: Entwicklung der Zahl der SVP-Beschäftigten am Arbeitsplatz in ausgewählten Wirtschaftsberei-chen in den Jahren 2008 und 2013 (Quelle: eigene Darstellung nach STALA BW 2014c)

Der erhebliche Stellenabbau konnte lediglich ansatzweise durch neu entstandene Arbeitsplätze in

anderen Branchen, z.B. dem Tourismus aufgefangen werden. Darüber hinaus ist auch die Landwirt-

schaft durch einen tiefgreifenden Strukturwandel gekennzeichnet (STALA BW 2014C). Daher ist es

zwingend erforderlich, neue Arbeitsplätze, insbesondere im Dienstleistungssektor zu schaffen,

um den Rückstand der Region auf die übrigen Regionen Baden-Württembergs zu verringern und die

Brenzregion zu einem attraktiven Lebens- und Arbeitsstandort zu gestalten. Im Bereich des Dienst-


19

leistungssektors könnte in der Brenzregion der Ausbau des Tourismus aufgrund des herausragen-

den natürlichen Potenzials entscheidend zur Schaffung neuer Arbeitsplätze beitragen. Die positive

Entwicklung im Tourismus in der Brenzregion lässt sich anhand der folgenden wichtigen Kennzahlen

verdeutlichen: Die Zahl der Übernachtungen stieg deutlich von 562.601 (2007) auf 714.157 (2013). Im

gleichen Zeitraum stiegen auch die Ankünfte von 301.789 (2007) auf 352.341 (2013). Im Zuge der

positiven Entwicklung im Tourismus ist die Anzahl der Beherbergungsbetriebe leicht angestiegen.

Über 40 % der Übernachtungen in der Brenzregion entfallen auf Hotels, etwa 23 % auf Gasthöfe und

Pensionen sowie ca. 7 % auf Erholungs- und Ferienheime. Lediglich etwa 5 % der Übernachtungen

entfallen bisher auf Ferienhäuser und -wohnungen (STALA BW 2014e).

Aufgrund des relativ geringen Arbeitsplatzangebotes in den Landkreisen der Gebietskulisse ist ein

großer Teil der Beschäftigten dazu gezwungen, den Wohnort zu verlassen und zum Arbeitsplatz zu

pendeln. Dies veranschaulicht zusätzlich das negative Pendlersaldo in den Landkreisen der Brenz-

region, welches deutlich stärker ausfällt als in den Nachbarlandkreisen (s. Abbildung 8)

Abbildung 8 Pendlersaldo in den Kreisen der Brenzregion, dem Kreis Göppingen sowie dem Ostalbkreis im Vergleich in den Jahren 2008 und 2012 (Quelle: eigene Darstellung nach STALA BW 2014c)

Die durchschnittliche Arbeitslosenquote der abhängigen zivilen Erwerbspersonen fällt in den Land-

kreisen der Brenzregion unterschiedlich aus. Im Landkreis Heidenheim liegt sie mit 5,8 % deutlich

über dem Landeswert von 4,5 %, wohingegen der Alb-Donau-Kreis mit 3,5 % einen deutlich niedri-

geren Wert aufweist (Stand: 31.12.2013). Die Wirtschaftskraft in den Landkreisen der Brenzregion

hat sich im Laufe der letzten Jahre zwar verbessert (wenn auch deutlich geringer als in den Nachbar-

landkreisen) liegt aber mit einem Bruttoinlandsprodukt (BIP) von 28.599 Euro je Einwohner (2011)

noch deutlich unter dem Wert des benachbarten Ostalbkreises mit 35.053 Euro je Einwohner (2011)

(STALA BW 2014C). Das BIP der Kreise der Brenzregion wird in folgender Tabelle 4 dargestellt.

Tabelle 4: BIP je Einwohner in den Landkreisen der Brenzregion, dem Landkreis Göppingen sowie dem Os-talbkreis sowie dem Land Baden-Württemberg im Vergleich in den Jahren 2008 und 2011 (Quelle: eigene Darstellung nach STALA BW 2014c)

BIP je Einwohner Kreise Brenzre-

gion Kreis

Göppingen Ostalbkreis Land BaWü

Jahr 2008 26.685 26.963 30.264 33.848

Jahr 2011 28.599 28.407 35.053 36.222

Zu-/Abnahme ggü. 2008 7,17% 5,36% 15,82% 7,01%


20

Lebensraum

Die Brenzregion mit ihrem einzigartigen Naturraum ist sowohl eine Rückzugsfläche für bedrohte

Tier- und Pflanzenarten als auch ein beliebtes Naherholungsgebiet für die Bewohner der Verdich-

tungsräume (z.B. Ulm/ Neu-Ulm und Stuttgart). Die Brenzregion stellt aber auch einen Lebensraum

für etwa 108.855 Einwohner dar, die in dieser Region leben und diese aktiv gestalten. Allerdings wird

dieser Lebens- und Erholungsraum u. a. durch den demografischen Wandel in seiner weiteren Ent-

wicklung erheblich beeinträchtigt. Der demografische Wandel hat Einfluss auf wichtige Angebote und

Infrastrukturen, die die Lebensqualität bestimmen, wie z.B. Schulentwicklung, Dorfstrukturen

und kulturelles Angebot.

So kommt es in der Brenzregion zu einem deutlichen Einbruch bei den Schülerzahlen. Die Zahl der

Schüler sank an den allgemein bildenden Schulen von 10.906 (Schuljahr 2006/2007) auf 8.909

(Schuljahr 2012/2013). Damit verbunden war in diesem Zeitraum auch die Schließung von mehreren

Schulstandorten, was eine erhebliche Verschlechterung des Angebots für die verbleibenden Schüler

darstellt. Gleichzeitig sorgt dieser Umstand für eine weitere Verschlechterung der Lebensbedingun-

gen der Bevölkerung in der Brenzregion. Weitere bereits spürbare Auswirkungen des demografischen

Wandels sind eine hohe Anzahl an leerstehenden Wohnungen. Einem Bericht der Heidenheimer

Zeitung vom 27.02.2014 zufolge stehen im Kreis Heidenheim ca. 5,2 % der Wohnungen leer. Dies

ist deutlich mehr als im Landesdurchschnitt (4,2 %) und auch erheblich mehr als im Bundesdurch-

schnitt (4,5 %) (HZ 2014). Im Alb-Donau-Kreis ist die Leerstandsquote der Wohnungen laut den Er-

gebnissen des Zensus mit Stand Mai 2013 mit 4,4 % niedriger (STALA BY 2013). Der teilweise sehr

hohe Wohnungsleerstand in der Brenzregion sorgt für Image- und Attraktivitätsverluste, was häu-

fig in der Bevölkerung negativ wahrgenommen wird. Weiterhin führt eine hohe Leerstandsquote zu

einem Wertverlust der Immobilien sowie zu einer sinkenden Investitionsbereitschaft. Andererseits

können Leerstände auch die Chance zum Umbau von Ortsbereichen bieten (IFLUG 2014). Diese

Potenziale gilt es verstärkt im Laufe der Förderperiode 2014-2020 zu nutzen, um die negativen Fol-

gewirkungen, die bereits deutlich spürbar sind, zu stoppen, oder zumindest abzuschwächen.

Im Vergleich zu zahlreichen städtischen, aber auch zu einigen anderen ländlichen Regionen in Ba-

den-Württemberg existieren innerhalb der Brenzregion kaum überregional bedeutende Kulturan-

gebote. In der Brenzregion existiert kein einziges Theater in öffentlicher Trägerschaft (MWK 2010).

Nur im Bereich des Amateurtheaters existieren in der Brenzregion neun Angebote. In den beiden be-

nachbarten Landkreisen Göppingen und Ostalbkreis sind deutlich mehr Angebote vorhanden (Land-

kreis Göppingen: 14 Angebote, Ostalbkreis: 12 Angebote) (LVATBW 2014). Ein weiteres Beispiel für

die geringe Ausstattung mit Kulturangeboten ist das derzeitige Fehlen eines Soziokulturellen Zent-

rums in der Brenzregion. Insgesamt existieren momentan in Baden-Württemberg 61 Soziokulturelle

Zentren. In den Nachbarlandkreisen Göppingen und Ostalbkreis existieren zumindest ein, bzw. zwei

Soziokulturelle Zentren (LAKS 2014).

Natur und Kulturraum

Landschaftlich liegt die Brenzregion größtenteils auf der östlichen Schwäbischen Alb und ist durch

einen großen Anteil an Freiflächen, darunter große Waldflächen und eine besonders abwechslungs-

reiche Landschaft geprägt. Zu den charakteristischen Landschaftselementen zählen u. a. die Tro-


21

ckenbiotope (z.B. das durch Meteoriteneinschlag entstandene Steinheimer Becken und das Hun-

gerbrunnental) im Bereich des Albuchs und des Härtsfeldes sowie das Donauried, welches das be-

deutendste Trinkwassergewinnungsgebiet Baden-Württembergs darstellt. Viele bedrohte Tier-

und Pflanzenarten finden in den ausgedehnten Natur- und Kulturlandschaften der Brenzregion letzte

Rückzugsorte (u. a. Rotleibiger Grashüpfer, Berghexe, Mehlprimel und Berglaserkraut). Zahlreiche

Kulturdenkmäler, Geotope, Schutzgebiete und geschützte Landschaftsbestandteile (s. Tabelle

5) verleihen der Brenzregion dabei ihren einzigartigen Charakter. Auf Grund der flächendeckenden

geologischen Erscheinungen in beiden Landkreisen sind diese zudem Teil des Geoparks „Schwäbi-

sche Alb“. Dazu zählen beispielsweise Trockentäler, Wachholderheiden, versteinerte Korallen des

Jurameeres und andere.

Tabelle 5: Schutzgebiete in der Brenzregion (Quelle: eigene Darstellung nach LUBW 2000 a-c, 2014)

Brenzregion BaWü

Schutzgebietskategorie Anzahl Fläche (qkm) Anteil an Kulissen-fläche in %

Anteil an Landes-fläche in %

Naturschutzgebiete (NSG) 18 11,12 1,2 2,4

Landschaftsschutzgebiete (LSG) 63 227,87 25,0 22,6

FFH-Gebiete 10 101,11 11,1 11,9

SPA-Gebiete 5 102,79 11,2 11,1

Gesamt 78 431,77 48,6 48,1

Tabelle 5 zeigt, dass die Brenzregion einen hohen Anteil an Schutzgebietsflächen aufweist, der mit

dem Land Baden-Württemberg vergleichbar ist. Die Naturräume in der Brenzregion sind von beson-

derer regionaler und teils internationaler Bedeutung für den Arten- und Biotopschutz. Das Land

Baden-Württemberg weist im Vergleich zur Brenzregion einen doppelt so hohen Anteil an Natur-

schutzgebieten (NSG) auf, was darauf hinweist, dass in diesem Bereich in der Brenzregion noch

Nachholbedarf besteht, den es in den kommenden Jahren aufzuholen gilt. Andererseits ist in der

Brenzregion der Anteil der Landschaftsschutzgebiete (LSG) deutlich höher als im Land Baden-

Württemberg. Darüber hinaus befinden sich eine Vielzahl überregional bedeutsamer archäologi-

scher Fundstätten im LAG-Gebiet, beispielsweise die Steinzeithöhlen des Lonetals mit Funden äl-

tester Kunstwerke der Menschheit und die Charlottenhöhle in Hürben (erfolgreiche Inwertsetzung

durch LEADER-Projekte), die zu den längsten Tropfsteinhöhlen Baden-Württembergs zählt.

Das herausragende natürliche und kulturelle Potenzial der Brenzregion, wozu die charakteristi-

sche Landschaft mit ihren Höhlen, Trockentälern und Wachholderheiden, dem vielfältigen kulturellen

Angebot, z.B. im Pfleghof in Langenau, oder dem Kulturhof Erpfenhausen zählen, wurde bereits in

den beiden zurückliegenden LEADER-Förderperioden als eine große Chance gesehen, die Brenzre-

gion weiter zu entwickeln und die dringend im Dienstleistungssektor benötigten Arbeitsplätze zu

schaffen. Die dabei erzielten Fortschritte sollen in der Förderperiode 2014 - 2020 weiter vorange-

bracht und ergänzt werden, Insbesondere für die weitere Entwicklung des Tourismus in der Region

stellt die erfolgreiche Förderung und Entwicklung des natürlichen und kulturellen Potenzials der

Region eine der wesentlichen Grundvoraussetzungen dar.


22

SWOT

Zusammen mit der Beschreibung der sozioökonomischen Ausgangssituation stellt die sog. SWOT-

Analyse der besonderen Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities)

und Risiken (Threats) der Brenzregion die zweite wichtige Analyse-Grundlage für die Erarbeitung der

regionalen Entwicklungsstrategie in der Brenzregion dar. Ziel der Analyse ist es, vorhandene Poten-

ziale (Stärken, Chancen) der Region zu erkennen und die identifizierten Schwächen (Risiken)

durch geeignete Strategien und Maßnahmen zu überwinden.

Auf Basis des Regionalen Entwicklungskonzeptes 2007 wurden die Bestandsaufnahme und SWOT-

Analyse aktualisiert, überarbeitet und ergänzt. Bestehende Ergebnisse wurden genutzt und integriert.

Vor allem die aktive Mitarbeit von Schlüsselpersonen und regionalen Akteuren z.B. während des

Einschätzungsworkshops, des Bilanzworkshops und der Regionalforen trug zur Ermittlung,

Überprüfung und Ergänzung der wahrgenommenen und identifizierten Stärken und Schwächen,

Chancen und Risiken bei. Die Teilnehmer arbeiteten dabei in sechs Themenbereichen: Naturraum,

Wirtschaft, Tourismus, Bevölkerung, Soziales und Kultur.

Natur und Landschaft

Stärken Schwächen

In weiten Teilen des Aktionsgebietes: intakte Landschaft, hoher Waldanteil, zahlreiche Hei-deflächen mit Trockenrasen (Artenvielfalt), ho-he Umweltqualität

Zahlreiche Natur- und Landschaftsschutzge-biete, FFH-Gebiete, Naturdenkmale, Biotope, Vogelschutzgebiete und Wasserschutzgebiete

Relativ geringe Siedlungs- und Verkehrsdichte, in Teilen sind noch unzerschnittene Land-schaftsräume vorhanden

Sauberes, nutzbares Grundwasser

Raumnutzungskonflikte: Ausdehnung von Siedlungs- u. Verkehrsfläche zu Lasten v. Na-turschutz, Land- u. Forstwirts., Tourismus

Sehr sensibles Gebiet gegenüber Grundwas-serverschmutzung (Karstwasser-Problematik), unzureichende Wasserschutz-gebiete

Belastung natürlicher Ressourcen durch in-tensive Landbewirtschaftung und Gewerbe

In Teilen des Aktionsgebietes nicht zukunftsfä-hige Flur- und Wegenetzstrukturen (u.a. Niederstotzingen)

Chancen Risiken

Zunehmende Bed. des sanften Tourismus

Umweltbildung zur Sensibilisierung der Be-völkerung für das natürliche Erbe Förderung regionaler Produkte schützt und entwickelt wertvolle Kulturlandschaften

Einführung von integrierten Konzepten zur Flurneuordnung, Gewässer- und Flächen-management und Konzeptionen zur Förderung regenerativer Energien

Konzeptionen zur integrierten Dorfentwick-lung u. Eindämmung d. Landschaftsverbrauchs

Schutz der Landschaft durch gezielte Besu-cherlenkung

Rückgang der Landbewirtschaftung kann zum Verfall schützenswerter Kulturlandschaft füh-ren (z.B. Wacholderheiden)

Wachsender Flächenverbrauch für Verkehrs-flächen und Siedlungen

Intensiver Ackerbau kann Boden und Gewäs-ser in Teilräumen belasten

Zunehmende Zerschneidung der Landschaft und der natürlichen Lebensräume, Rückgang der Artenvielfalt


23

Wirtschaft

Stärken Schwächen

Großer Anteil an kleinen und mittleren Unter-nehmen (KMU)

Erfinderreichtum, innovative Betriebe

Attraktives Wohnumfeld

Günstige Grundstückspreise

Teilweise günstige Anbindung an die Bunde-sautobahnen A 7 und A 8 und die wichtigen Bundesstraßen

Teilweise günstige Lage zum Mittelzentrum Heidenheim bzw. zum Oberzentrum Ulm/Neu-Ulm

Teils günstige Anbindung über die Brenz-bahn

Betriebstreue Mitarbeiter

Strukturwandel in der Landwirtschaft

Arbeitsplatzverlust im produzierenden Gewer-be und in der Landwirtschaft in Teilräumen

Anteil des Dienstleistungsbereichs an der Bruttowertschöpfung liegt unter dem Durch-schnitt in Baden-Württemberg

Arbeitslosenquote liegt über dem baden-württembergischen Durchschnittswert

Relativ niedriger Beschäftigtenbesatz

Fachkräftemangel

In Teilen des Aktionsgebiets ungünstige ver-kehrliche Lage u. relativ große Entfernung zum nächsten Mittel- bzw. Oberzentrum

Überdurchschnittlich viele Langzeitarbeitslose

Hohe Auspendlerquote

Breitbanddefizite

Chancen Risiken

Schaffung alternativer Erwerbsmöglichkeiten zur Landwirtschaft und zum sekundären Sektor durch die Stärkung des Tourismus, Vermark-tung regionaler Produkte und Stärkung des Handwerks

Steigerung der Lebensqualität im ländlichen Raum

Förderung innovativer Projekte zur Verbesse-rung der Standortfaktoren

Nutzung erneuerbarer Energien

Integration von Migranten und Frauen in den Arbeitsmarkt

Weiterer Arbeitsplatzabbau im sekundären Sektor, ohne Kompensation durch wachsende Dienstleistungsbranche

Aufgabe landwirtschaftlicher Betriebe und Land-flucht


24

Tourismus

Stärken Schwächen

Großes touristisches Potenzial: weitgehend in-takte Landschaft mit hohem Erholungs- und Freizeitwert, zahlreiche geologische Beson-derheiten (Meteorkrater, Höhlen, Karstquellen), kulturlandschaftliche Besonderheiten (Hüte-schäferei, Wacholderheiden, besondere Land-schaftsbestandteile (Donauried)), bedeutende Kulturgüter (Eiszeitkunst, Burgen, historische Mühlen, Museumsbahnen, etc.)

Die Brenzregion ist wichtiger Naherholungs-raum für benachbarte Ballungsräume (Stutt-gart, Ulm, etc.)

Bedeutende touristische Einzelziele liegen in der Brenzregion (u.a. Steiff-Erlebniswelt, Char-lottenhöhle u. Höhlenerlebniswelt (LEADER+ Proj.), Archäopark (LEADER-Projekt))

Nähe zum LEGOLAND-Park in Günzburg

Lonetal mit Archäopark,

Eiszeitkunst im Lonetal

Radwegenetz

Vernetzung in der Tourismusdestination Schwäbische Alb

Geringe Auslastung der Betriebe und geringe Tourismusintensität, da die Schwäbische Alb kein klassisches Urlaubsreiseziel ist

Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Tou-risten liegt unter dem Landeswert, die Region ist v.a. von Tagestourismus geprägt (Geschäfts-reisetourismus überwiegt)

Der Übernachtungstourismus konzentriert sich weitgehend auf die größeren Orte und Städte

Teils geringe und ausbaufähige Vernetzung der bestehenden Tourismus-Infrastruktur

Lückenhafte Rad- und Wanderwegeinfra-struktur in Teilbereichen

Mangelnde Ausrichtung und Profilierung der Übernachtungsbetriebe

Zu wenig familienfreundliche Übernachtungs-möglichkeiten

Chancen Risiken

Zunehmende Bedeutung des sanften Tou-rismus sowie Trend zum Aktiv-, Natur-, Well-ness- Kultur- und Bildungstourismus

Ausbau und besser vernetzte Vermarktung des Angebots (gebietsübergreifend)

Nachhaltige Produktinszenierung

Stärkung und Weiterentwicklung der entstan-denen Netzwerke

Spezialisierung auf verschiedene Themen (Archäologie und Geologie, Naturtourismus, Er-lebniswelten)

Weiterentwicklung bereits entstandener Infra-strukturen

Das touristische Potenzial der Brenzregion ist noch nicht vollständig in Form von Urlaubspa-keten buchbar. Daher besteht die Gefahr, dass der Tourismus in der Brenzregion den An-schluss an führende Tourismusregionen, wie z.B. den Schwarzwald verliert

Werden die Alleinstellungsmerkmale nicht ausreichend betont, entsteht eine Konkurrenzsi-tuation zu anderen ländlichen Gebieten, auf-grund der Austauschbarkeit des Angebots


25

Bevölkerung, Soziales, Kultur

Stärken Schwächen

Weitgehend intakte Sozialstruktur und große Heimatverbundenheit der Bevölkerung

Ausgeprägtes Vereinsleben

Reichtum an Kulturgütern, wie beispielswei-se Schlösser, Burgen, Kirchen, herausragen-de archäologische Fundstätten aus der Stein-zeit, Baudenkmäler aus der Stauferzeit, zahl-reiche Museen

Hohes ehrenamtliches Engagement

Abwechslungsreiches Kulturangebot (u.a. Erpfenhausen, Pfleghof (Langenau) /Kleinkunst)

In manchen Bereichen unzureichende sozia-le Infrastruktur und Treffpunkte

Kulturelles Angebot ist teilweise ausbaufä-hig und sollte noch weiter vernetzt werden

Unzureichende Grundversorgung, teilweise Gefahr des Aussterbens der Dorfkerne

Unzureichende generationengerechte Wohnangebote

Unzureichende Angebote für Jugendliche im ländlichen Raum

Abwanderungs- und Überalterungsten-denz der Bevölkerung

Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu wenig vorhanden, zu wenig Frauen in Füh-rungspositionen

Unzureichende Arbeits- und Bildungsangebo-te für Frauen, Jung und Alt

Schlechte Anbindung an öffentliche Ver-kehrsmittel, unzureichendes Mobilitätsan-gebot

Mangelnde Barrierefreiheit

Unzureichende Angebote für Menschen mit Migrationshintergrund

Chancen Risiken

Stärkung der regionalen Identität durch Projek-te im Natur- und Kulturtourismus

Aufwertung des ländlichen Raums zu einem eigenständigen Lebens-, Natur-, Kultur- und Erholungsraum durch Diversifizierung der Wirtschaft

Stärkung der Familienfreundlichkeit

Verbesserung des Mobilitätsangebots für Ju-gendliche und ältere Menschen

Interkommunale Zusammenarbeit

Vernetzung in der flächendeckenden medizi-nischen Versorgung

Förderung des ehrenamtlichen Engage-ments von Personen mit Migrationshintergrund

Abwanderungstendenz junger Menschen, vor allem junge Frauen, u.a. aufgrund mangelnder Qualifizierungsmöglichkeiten)

Tendenz der Überalterung der Bevölkerung

Einschränkungen in der Nahversorgung sowie der medizinischen Grundversorgung (Hausärzte)

Leerstände in den Dorfkernen

Wegbrechen der infrastrukturellen Einrichtun-gen


26

Aus den vorangehenden Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken ergeben sich folgende priori-

täre Handlungsbedarfe und Potenziale für die Brenzregion.

Deckung des Bedarfs an generationengerechten Infrastrukturen und Versorgungs-, Dienstleis-

tungs-, Freizeitstrukturen und -angeboten

Deckung des Bedarfs an generationengerechten Wohnangeboten und Treffpunkten

Nachhaltige Sicherung und Entwicklung attraktiver Kulturlandschaften

Deckung des Bedarfs an Flurneuordnungs-/ Bodenordnungsmaßnahmen

Sensibilisierung der Bevölkerung für nachhaltigen Ressourcenschutz

Optimierung von Wertschöpfungsketten und Vermarktung schwäbischer regionaler Produkte

Ausbau bedarfsorientierter Mobilitätsangebote

Entwicklung von Strategien und Fähigkeiten zur Bewältigung des demografischen Wandels

Schaffung zukunftsorientierter Bildungsangebote für Jung und Alt, vermehrt auch für Frauen und

Migrantinnen

Optimierung der Unterstützung von Bürgerschaftlichem Engagement in Vereinen und Projekten

Deckung des Bedarfs an Qualifizierungsmaßnahmen für junge Menschen zur Bindung in der Region

Mobilisierung ungenutzter Arbeitspotenziale insbesondere von Frauen durch Strategieentwicklung

Deckung des Bedarfs an Qualifizierungsangeboten für Frauen

Stärkung von Angeboten und Strukturen zur Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Vernetzung von Frauen und Unterstützung von Unternehmensgründungen besonders auch durch

Frauen

Ausbau, Vernetzung und Vermarktung touristischer Angebote und Veranstaltungen

Stärkung des Handwerkes und Sicherung lebendiger Traditionen

Sensibilisierung insbesondere von Jugendlichen für das natürliche Erbe der Brenzregion

II.2 Beschreibung der Entwicklungsziele und der Entwicklungsstrategie

Kapitel II.2 bildet das Herzstück des Regionalen Entwicklungskonzeptes, indem es die neu aus-

gerichtete Entwicklungsstrategie der Brenzregion und die konkreten Entwicklungsziele beschreibt.

Gemeinsam mit den Akteuren wurde die regionale Entwicklungsstrategie von 2007 auf Basis neuer

Ergebnisse der Selbstevaluierung, der aktualisierten sozioökonomischen Analyse der Ausgangslage

sowie der aus der überarbeiteten Stärken-Schwächen-Analyse abgeleiteten Handlungsbedarfe über-

prüft und neu ausgerichtet. Konkret erfolgte eine erste strategische Ausrichtung im Einschätzungs-

workshop, diese wurde im Bilanzworkshop von einem größerem Personenkreis überprüft und weiter-

entwickelt, in der Zukunftsklausur diskutiert und weiter geschärft, in den Themengruppen konkretisiert

Prioritäre Handlungsbedarfe und Potenziale


27

und unterfüttert und schließlich in den Regionalforen der breiten Öffentlichkeit vorgestellt und bestä-

tigt.

Leitbild

Abbildung 9: Leitbild der Brenzregion

Das Leitbild der Brenzregion besteht aus Leitmotto, Leitsatz und den vier Strategischen Hand-

lungsfeldern. Es bildet zusammen mit den Zielen den festen Rahmen der Entwicklungsstrate-

gie. Innerhalb dieses Rahmens werden Projekte zur Umsetzung des Regionalen Entwicklungskon-

zeptes erarbeitet. Im Laufe der Umsetzung können bestehende Startprojekte aktualisiert werden und

neue Projekte hinzukommen. Somit ist neben einer konstanten Zielrichtung auch die Flexibilität gesi-

chert, dass auf neue Entwicklungen und Gegebenheiten reagiert werden kann.

Das Leitmotto bringt in knapper Form als „Slogan“ die Entwicklungsrichtung auf den Punkt. Der

Leitsatz beschreibt eine gemeinsam mit regionalen Akteuren erarbeitete konkrete Vision, wie die

Brenzregion im Jahr 2020 aussehen soll.

Unser Leitmotto:

Kompetent und innovativ die Zukunft gestalten

Unser Leitsatz:

Wir gestalten mit Kompetenz und Innovation die Brenzregion 2020.

Sie ist lebenswert, mobil, qualifiziert, gendergerecht und profiliert in Natur und Kulturerbe.


28

Vier Strategische Handlungsfelder

Im Zuge der Neuausrichtung entstanden vier Strategische Handlungsfelder, die eine zukunftsorien-

tierte regionsspezifische Strategie ermöglichen (vgl. Kap II.3 Beschreibung der Handlungsfelder).

Dabei werden sowohl bewährte Handlungsfelder fortgeführt und bedarfsorientiert erweitert (u.a.

„Natur- und Kulturerbe profilieren“, „Lebensqualität gemeinsam gestalten“), als auch neue Schwer-

punkte gesetzt (u.a. „Qualifizierung für alle ermöglichen“, „Chancen für Frauen verbessern“).

Die strategischen Handlungsfelder und Ziele werden nicht isoliert voneinander betrachtet, die

Brenzregion verfolgt einen integrierten, sektorübergreifenden interkommunal ausgerichteten An-

satz. Das heißt, die vier Handlungsfelder und Ziele haben deutliche Querbezüge untereinander (z.B.

HF „Lebensqualität“: Handlungsfeldziel „generationengerechte Infrastrukturen“ + HF „Qualifizierung“:

„Steuerungsstrategien z. Bewältigung d. demografischen Wandels“). Sektorübergreifende Querbezie-

hungen zeigen sich am besten in den multisektoral ausgerichteten Projekten. Die Gedanken „inter-

kommunale Zusammenarbeit“ und „Förderung von Bürgerschaftlichem Engagement“ (Ziel im

HF „Qualifizierung“) werden in der Brenzregion selbstverständlich umgesetzt und gelebt. Vorhande-

ne regionale Planungen und Konzepte wurden in der Ausrichtung der Handlungsfelder berück-

sichtigt, verknüpft und stehen nicht im Widerspruch dazu. Aktuelle Herausforderungen wie De-

mografischer Wandel, Energiewende, Ressourcenschutz sowie Themen wie Kultur oder innovative

Projekte von Frauen wurden ebenso in die Ziele integriert wie Naturschutz oder Biotopverbundpla-

nung (u.a. HF „Natur- u. Kulturerbe“ Handlungsfeldziel „Schutz u. Entwicklung v. intakten Kulturland-

schaften"). Insgesamt fördert die Strategie die Einführung neuer Ideen und regionale Innovationen

u.a. durch Bildung neuer Partnerschaften, neuer Entscheidungsstrukturen, neuer Problemlösungs-

strategien und Herangehensweisen sowie eine bessere Erschließung endogener Potenziale.

Unsere Strategischen Handlungsfelder:

Lebensqualität gemeinsam gestalten

Qualifizierung für alle ermöglichen

Chancen für Frauen verbessern

Natur- und Kulturerbe profilieren

Drei Zielebenen

Aus der Entwicklungsstrategie und den erkennbaren Projektansätzen wurden unter Beteiligung der

Akteure regionale Ziele auf drei Ebenen herausgearbeitet. Die oberste Zielebene bilden die mittel-

bis langfristigen Entwicklungsziele, die die vier Strategischen Schwerpunkte konkretisieren. Hand-

lungsfeldziele bilden die mittlere Zielebene. Sie sind konkreter umsetzungsbezogen, da sie eine

Veränderung der Handlungsweise, der im jeweiligen Handlungsfeld beteiligten regionalen Akteure,

bzw. betroffenen Zielgruppen beschreiben und auf konkrete Maßnahmen, bzw. Projektpakete be-

zogen sind. Auf der untersten Ebene liegen die sogenannten Teilziele. Diese unterste Zielebene legt

messbar und konkret fest, was und wie viel in den Teilbereichen der Handlungsfeldziele erreicht

werden soll. Die Teilziele beziehen sich insgesamt auf das Jahr 2020. Terminbezogene Zwischener-

gebnisse werden in den jährlich fortgeschriebenen auf 2 Jahre bezogenen Aktionsplänen angege-

ben, da zum jetzigen Zeitpunkt Voraussagen z.B. für das Jahr 2019 nicht sinnvoll erscheinen.


29

Entwicklungsziele

Lebensqualität gemeinsam gestalten.

Generationengerechte Infrastrukturen in attraktiven Dörfern, nachhaltiger Ressour-censchutz und starke regionale Produkte.

Handlungsfeldziele Teilziele

Stärkung von generationenge-rechten Versorgungs-, Dienst-leistungs-, Freizeitstrukturen und -angeboten.

3 Maßnahmen zur Stärkung generationengerechter Versor-gungs-, Dienstleistungs-, Freizeitstrukturen und -angeboten.

Stärkung von bedarfsorientierten, klimafreundlichen und bezahlba-ren Mobilitätsangeboten und nachhaltigen Mobilitätsinfra-strukturen.

2 Maßnahmen zur Förderung klimafreundlicher Mobilitäts-angebote.

Attraktivitätssteigerung von Dör-fern und Ortskernbereichen durch generationengerechte Wohn-und Lebensformen.

3 Maßnahmen zur Vitalisierung von Dörfern und Ortskernendurch Förderung innovativer generationengerechter Wohn-angebote, Treffpunkte und integrative Dorfgemeinschaften.

Stärkung der nachhaltigen Bo-dennutzung (Flurneuordnung).

2 Maßnahmen zur Stärkung nachhaltiger Bodennutzung insbesondere mit der Land- und Forstwirtschaft.

Sensibilisierung aller Generatio-nen für nachhaltige Umweltent-wicklung und ressourcenscho-nendes Handeln.

4 Maßnahmen zur Sensibilisierung für umwelt- und res-sourcenschonendes Handeln.

Förderung interkommunaler Er-zeugung und Bewirtschaftung er-neuerbarer Energien.

2 Maßnahmen zur interkommunalen Erzeugung und Be-wirtschaftung erneuerbarer Energien.

Stärkung der Pflege und Bewirt-schaftung von Streuobstwiesen.

2 Maßnahmen zur Förderung von Streuobsterzeugung, -veredelung und -vermarktung.

Bewahrung, Weiterentwick-lung/Veredelung und Vermarktung schwäbischer Lebensmittel und regionaler Kochkunst.

3 Maßnahmen zur Förderung von schwäbischen Lebens-mitteln und regionaler Kochkunst.


30

Entwicklungsziele

Qualifizierung für alle ermöglichen.

Demografiebewusste Strategieentwicklung und zukunftsorientierte Bildungsangebote.


Entwicklung von Anpassungs- und Steuerungsstrategien zur Be-wältigung des fortschreitenden demografischen Wandels.

2 Maßnahmen zur Qualifizierung und Förderung von Kom-petenzen regionaler Akteure im Themenfeld demografischer Wandel.

Förderung von Bürgerschaftli-chem Engagement.

2 Maßnahmen zur Stärkung und Qualifizierung von Bürger-schaftlichem Engagement durch Gemeinschaftseinrichtun-gen, Vernetzung, Koordination, Stärkung der Anerken-nungskultur und Fortbildung.

Ausbau des regionalen Bildungs-angebotes zur Bindung junger Menschen in der Region.

Schaffung von 3 regionalen Bildungsangeboten bzw. Quali-fizierungsmaßnahmen für junge Menschen unter anderem durch Berufsvorbereitungsmaßnahmen und Ausbildungs-kampagnen in Zusammenarbeit von Schulen und Unter-nehmen.

Förderung der Integration und Weiterbildung von Bürgern mit Migrationshintergrund.

Realisierung von 2 Maßnahmen zur Integration und Weiter-bildung von Bürgern mit Migrationshintergrund unter ande-rem durch gemeinschaftsfördernde Angebote.


31

Entwicklungsziele

Chancen für Frauen verbessern.

Mobilisierung ungenutzter Arbeitspotenziale insbesondere von Frauen durch Strate-gieentwicklung, Qualifizierung und Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Be-ruf.


Entwicklung regionaler Strate-gien zur Steigerung der Beschäf-tigung von Frauen.

Entwicklung von regionalen Strategien zur Mobilisierung ungenutzter Arbeitspotenziale insbesondere von Frauen.

Qualifizierung von Frauen mit und ohne Migrationshintergrund.

5 Maßnahmen zur Qualifizierung von Frauen in frauenbe-deutsamen regional auszubauenden Tätigkeitsfeldern.

Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

3 Maßnahmen zur Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf unter anderem durch bedarfsorientierte abge-stimmte Angebote und Strukturen bei öffentlichen und pri-vaten Einrichtungen.

Vernetzung von Frauen sowie Gründung und Unterstützung von Frauennetzwerken.

2 Maßnahmen zur Unterstützung von Unternehmerinnen, Unternehmensgründerinnen und Wiedereinsteigerinnen mittels Netzwerken.


32

Entwicklungsziele

Natur- und Kultur profilieren.

Attraktive Landschaften, vernetzte touristische Angebote und lebendige Traditionen.


Schutz und Entwicklung von intak-ten, erlebbaren Kulturlandschaf-ten mit regionaler Identität.

3 Maßnahmen zum Schutz und Entwicklung intakter erleb-barer Kulturlandschaften.

Förderung von lebendigem Handwerk und attraktiven Tradi-tionen.

3 Maßnahmen zur Stärkung von lebendigem Handwerk und attraktiven Traditionen unter anderem durch Stärkung von erlebbaren (Schäfer-) Traditionen und Angeboten für Bürger und Gäste.

Ausbau, Vernetzung und Ver-marktung regionaler touristischer Angebote bzw. kultureller Veran-staltungen.

4 Maßnahmen zur Stärkung regionaler touristischer Ange-bote bzw. kultureller Veranstaltungen unter anderem durch gezielten Einsatz neuer Medien bzw. Umsetzung zukunfts-orientierter erlebnispädagogischer Erkenntnisse.

Entwicklung und Ausbau von re-gionstypischen Beherber-gungsangeboten.

2 Maßnahmen zum Ausbau von regionstypischen Beher-bergungsangeboten.

Umweltbildung und Sensibilisie-rung für das natürliche Erbe der Brenzregion.

2 Maßnahmen zur Sensibilisierung für das natürliche Erbe der Brenzregion sowohl für Kinder und Jugendliche als auch für Erwachsene.

Projekte

Innerhalb der Handlungsfelder wird die regionale Entwicklungsstrategie der Brenzregion über kon-

krete Projekte umgesetzt. Die Ebene der Projekte ist der flexible Teil der Entwicklungsstrategie.

Leitmotto, Leitsatz und Strategische Handlungsfelder und Ziele bilden den festen Rahmen der Ent-

wicklungsstrategie. Im Laufe der Umsetzung können bestehende Projekte weiterentwickelt oder

neue Projekte gebildet werden. Damit ist neben einer klaren Zielverfolgung auch die Flexibilität gesi-

chert, um auf aktuelle Entwicklungen und Handlungsbedarfe reagieren zu können. Von den Teilneh-

mern wurden im Laufe des Entwicklungsprozesses ca. 80 konkrete Projektansätze herausgear-

beitet (vgl. Projektübersicht im Anhang). Für jedes Handlungsfeld wurden mindestens zwei Startpro-

jekte identifiziert, die schnell in den nächsten ein bis zwei Jahren in die Umsetzung starten können.


33

Beim Regionalforum am 28.04.2014 bestätigten die regionalen Akteure die Auswahl dieser Startpro-

jekte. Im Anhang können die vertieften Startprojektbeschreibungen nachgelesen werden. Nach und

nach werden weitere Projekte (z.B. aus dem Projektpool der 80 Projektansätze und neue Ansätze)

ausgearbeitet und in die Umsetzung gebracht.

Einzelne Projekte werden nicht nur innerhalb der Brenzregion, sondern auch gebietsübergreifend

mit Nachbar-LAGn oder mit anderen LAGn in Deutschland oder mit anderen Aktionsgruppen in Euro-

pa transnational umgesetzt (vgl. Kap. II.4). Damit zeigt sich, dass die Zusammenarbeit mit anderen

Aktionsgruppen ein weiterer wichtiger Bestandteil der Zielsetzung der LAG Brenzregion ist.

II.3 Beschreibung der geplanten Handlungsfelder und eines Aktionspla-nes zu deren Umsetzung

Folgendes Kapitel II.3 beschreibt die geplanten Handlungsfelder in der Brenzregion und enthält

einen konkreten terminierten Aktionsplan für die nächsten 2 Jahre.

Strategisches Handlungsfeld: Lebensqualität gemeinsam gestalten

Mit Projekten zur Verbesserung der Lebensqualität wird Abwanderungs- und Überalterungsten-

denzen (demografischer Wandel) im ländlichen Raum entgegen gewirkt. Durch Sicherung der

Grund-, Nah- und medizinischen Versorgung, Entwicklung neuer bedarfsorientierter Mobilitäts-

angebote insbesondere für Jugendliche und Ältere, Verbesserung des Kultur- und Freizeitangebots,

Aktivierung von Dörfern und Ortskernen, Förderung sozialer und kultureller Einrichtungen sowie

Schaffung von barrierefreien öffentlichen Räumen wird die Attraktivität der Kommunen der Brenz-

region gestärkt. Auch die Vermarktung regionaler Produkte, wie z.B. Streuobst, soll weiter vorange-

trieben werden. Ein weiteres wichtiges Thema für die Region ist Energie z.B. im Bereich der Ener-

gieeffizienz und des Klimaschutzes. Außerdem sollen Projekte im Bereich der Bodenordnung/

Flurneuordnung sozialverträglich und bürgernah angegangen werden, beispielsweise zur Verbesse-

rung von Flur- und Wegestrukturen, die auch dem Rad- und Wandertourismus dienen, für Lehrpfade

oder zum Hochwasserschutz. Darüber hinaus ist es das Ziel, im Rahmen der Umsetzung des REKs

weiteren Bedarf an Neuordnungsverfahren festzustellen und an die Flurneuordnungsverwaltung her-

an zu tragen.

Strategisches Handlungsfeld: Qualifizierung für alle ermöglichen

Bildung und Qualifizierung wurden von Bürgern und regionalen Akteuren als wichtige Schlüssel-

faktoren für eine nachhaltige Entwicklung der Brenzregion identifiziert. Ziel ist die Stärkung, Vernet-

zung und Ausrichtung von Bildungsangeboten, um allen Bevölkerungsgruppen und Altersschichten

zukunftsorientierte Qualifizierungsmöglichkeiten (u. a. durch Angebote der Landfrauen) zu eröffnen.

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels in der Region gilt es, bislang noch zu wenig ge-

nutzte Potenziale (u. a. Frauen, Migranten) zu erschließen, um dem Fachkräftemangel vorzubeugen.

Die Bindung junger Menschen an die Brenzregion soll gezielt gestärkt und gefördert werden, um

die Bleibe- bzw. Rückkehrquote während bzw. nach der Ausbildung zu erhöhen. Auch das bürger-

schaftliche Engagement soll durch Maßnahmen gestärkt werden.


34

Strategisches Handlungsfeld: Chancen für Frauen verbessern

Die Stärkung von Frauen wurde als wichtiger Schwerpunktbereich in der zukünftigen LEADER-

Förderung identifiziert. Diesen Impuls nimmt die Brenzregion auf und verstärkt und vernetzt ihre Akti-

vitäten und Angebote in diesem Bereich. Unter aktiver Mitwirkung der Zielgruppe werden regiona-

le Strategien entwickelt und gemeinsame Projekte angepackt. Schlüsselbereiche sind die Verbesse-

rung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf (u. a. durch Kinderferienbetreuung d. Landfrauen),

die Förderung von Existenzgründungen für Frauen, die Stärkung von Frauen-Netzwerken sowie

die gezielte Eröffnung von Einkommenschancen und Beschäftigungsmöglichkeiten für Frauen durch

Qualifizierung. Ziel der Aktivitäten ist unter anderem, bereits spürbaren Abwanderungstendenzen

insbesondere junger Frauen durch innovative Maßnahmen aktiv zu begegnen.

Strategisches Handlungsfeld: Natur- und Kulturerbe profilieren

Mit Projekten zum Naturschutz und zur Eindämmung des Landschaftsverbrauchs wird ein Beitrag

zur nachhaltigen Regionalentwicklung geleistet. Das natürliche Erbe der Region wird für kommende

Generationen erhalten und das natürliche Potenzial für einen sanften Tourismus und eine nachhalti-

ge Landbewirtschaftung gesichert. Durch Projekte zur Umweltbildung sollen kommende Generati-

onen langfristig für einen behutsamen Umgang mit dem natürlichen Erbe der Brenzregion sensibili-

siert werden. Das kulturelle Leben in der Brenzregion wird durch gemeinsame Projekte und Aktivitä-

ten weiter gestärkt und vernetzt. Schwerpunkte bilden beispielsweise Veranstaltungen von kultur-

schaffenden Frauen oder Landfrauenkurse (Jugendarbeit, Tradition, Trachten und mehr). Die

Brenzregion verfügt aufgrund ihrer abwechslungsreichen Landschaft, einer geringen Siedlungsdichte

und aufgrund ihrer geologischen, archäologischen und kulturellen Besonderheiten über ein hervorra-

gendes Potenzial für den sanften Tourismus. Die nachhaltige Nutzung dieser herausragenden

Stärke der Brenzregion ist daher von zentraler Bedeutung für eine zukunftsfähige ländliche Entwick-

lung. Dem hervorragenden Potenzial steht ein touristisches Angebot gegenüber, das noch besser

ausgebaut, vernetzt und vermarktet werden sollte. Dabei wurde eine zielorientierte Entwicklungs-

strategie verfolgt: zunächst wurde in Phase 1 (LEADER+) in innovative herausragende Leuchtturm-

Projekte investiert, die in Phase 2 (LEADER 2007-2013) durch den Ausbau von Infrastrukturen (z.B.

Rad- und Wanderwege) miteinander vernetzt und nun in Phase 3 (LEADER 2014-2020) gemeinsam

weiterentwickelt, vermarktet und zu Angebotspaketen vernetzt werden sollen. Folglich ist Phase

3 unverzichtbar, um den Ausstrahlungseffekt der bereits begonnenen Aktivitäten und Investitio-

nen exponentiell zu steigern. Die Wachstums- und Beschäftigungseffekte im Tourismus, die sich

bereits in der Evaluierung der vorangegangenen Förderphasen deutlich abzeichneten, sollen noch

verstärkt werden. Auf diese Weise werden für die Region wichtige Arbeitsplätze im Dienstleis-

tungssektor geschaffen. Die beruflichen Perspektiven speziell für Frauen und Jugendliche im ländli-

chen Raum werden durch die geplanten innovativen Maßnahmen verbessert. Es entsteht ein neuer

Wachstumspol für die Region, von welchem die regionale Bevölkerung profitiert.


35

Entwurf für Aktionsplan 2015-2016

Der Aktionsplan beinhaltet zunächst eine konkrete Zeitplanung für die ersten zwei Umsetzungsjahre

(2015 bis 2016). Für die Folgejahre findet eine jährliche Fortschreibung des Aktionsplanes statt, um

somit flexibel auf aktuelle Ereignisse und Entwicklungen eingehen zu können. Geplant ist die Erweite-

rung des Planes um eine Spalte mit dem Umsetzungsstatus: (in Bearbeitung; Ziel erreicht/ Projekt

umgesetzt; keine Aktivität/ Umsetzung verzögert).

Tabelle 6: Aktionsplan 2015 bis 2016

Aktionsplan Regionales Entwicklungskonzept LAG Brenzregion 2015 - 2016

2015 2016

Aktivität

Jan

Feb

Mrz

Ap

r

Ma

i

Jun

Jul

Au

g

Se

p

Okt

No

v

De

z

Jan

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Mrz

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Ma

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Jun

Jul

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g

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p

Okt

No

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De

z

Meilensteine / Handlungsziele

Pro

zess

man

agem

ent

Auftaktveranstaltung einmalige Auftaktveranstaltung zum Start in die neue Förderphase

Konstituierende LAG Sitzung Wahl der Mitglieder und des Vorstan-

des, Gründungsversammlung Verein

Steuerungsgruppe

jährlich 3-4 Sitzungen der Steue-rungsgruppe

Mitgliederversammlung der LAG jährlich 1 LAG-Mitgliederversammlung

ggf. im Anschluss an Regionalforum

Regionalforum jährlich ein Regionalforum

Themengruppe "Lebensqualität" jährlich nach Bedarf 1-4 Sitzungen

Themengruppe "Qualifizierung für alle" jährlich nach Bedarf 1-4 Sitzungen

Themengruppe "Chancen für Frauen" jährlich nach Bedarf 1-4 Sitzungen

Themengruppe "Natur- und Kulturerbe" jährlich nach Bedarf 1-4 Sitzungen

Öff

entl

ich

keit

sarb

eit Flyer jährlich 1 Flyer als Informationsquelle

für Erstinformation

Internetauftritt Aktuelle Infos über LEADER, Projek-te, Veranstaltungen, Antragsverfahren

Broschüren über spezifi-sche Projekte 1 Broschüre über spezifische Projekte

Infobrief jährlich 1 Infobrief mit wichtigen Infos zum Umsetzungstand in der Region

Pressearbeit jährlich mind. 6-8 Pressemitteilungen/ -gespräche zu aktuellen Themen

Qu

alit

äts-

man

agem

ent

Monitoring durchgehend

Selbstevaluierung Selbstevaluierung geplant für 2017 und 2020

Bilanzworkshop Bilanzworkshops geplant für 2017 und 2020

Qualifizierung und Fort-bildung durchgehend

Sachstandsbericht jährlich


36

Ko

op

erat

ion

Vernetzungstreffen mit anderen LAGn 2-3 Mal im Jahr

Koordination von Koope-rationsprojekten projektabhängiger Rhythmus

Kooperation/Austausch über DVS 1-2 Mal im Jahr

Sta

rtp

roje

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HF

Leb

ensq

ual

ität

P1: Bewirtschaftung Streuobstwiesen m. Schülern

Jährlich mindestens 4 Veranstaltun-gen mit Schulen; Ende 2016 erste Apfelsaftpackungen in den Läden

P2: Seniorengerechte Tauschzeitung Mind. 3 Zeitungen im Jahr bis 2016

P3: intelligente Einspar-möglichkeiten für KMU

Mind. 50 Firmenbesuche in Phase 1; Mind. 20-30 Projektansätze in Phase 2; Min. 5-10 Umsetzungen in Phase 3

P4: Einrichtung eines Umweltinformationszent-rums

Mindestens 5 Veranstaltungen bis Ende 2016; Einrichtung des Zentrums und Einsatz dem Klimamanagers bis Ende 2016

P5: lebenswerte Region für alle Generationen Mindestens 3 Veranstaltungen im

Jahr 2015 und 2016

P6: Konzeption Dorfläden und Nahversorgung

Mind. 5 Runde Tische in 2015 und 2016; Marketingmaßnahmen und Konzeption bis Ende 2016; Eröffnung von Läden und/oder Einrichtung eines mobilen Markts für den VV Langenau.

P7: Kinderkreativraum Errichtung des Kreativraums bis Ende 2016; wöchentliche Nutzung des Raumes mit festem Plan sowie Son-derveranstaltungen

Sta

rtp

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P8: Forscherwerkstatt für Jugendliche im Bahnhof Gerstetten

Eröffnung der Forscherwerkstatt bis Ende 2016; Jährlich mindestens 10- 15 Veranstaltungen für Kinder und Jugendliche

P9:Qualifizierung von Vereinen Jährlich mindestens 5 Runde Tische

P10: Demografiestudie in der Brenzregion (evtl. mit dem Vereinsprojekt)

Jährlich mindestens 5 Runde Tische

Sta

rtp

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Ch

ance

n

f. F

rau

en

P11: Medien wirkungsvoll nutzen Jährlich mindestens 2 Veranstal-

tungstage in 2015 und 2015

P12: Ernährungswissen praxisnah erfahren Jährlich mindestens 2 Veranstal-

tungstage in 2015 und 2015

P13: Frauen gründen anders

Mind. 5 Stammtische und Workshops pro Jahr bis Ende 2017; Danach mind. 3 Neugründungen durch Frauen

Sta

rtp

. Nat

ur-

un

d K

ult

ur

P14: Von der Wasser-kraft lernen Schaffung von 1 neue Einrichtung für

naturnahen Tourismus bis Ende 2016

P15: Zentrum f. Brauch-tum, Handwerk u. alte Techniken

Schaffung von einem Zentrum für Brauchtum und Handwerk; mind. 2 Veranstaltungen f. Jugendl. bis Ende 2016

Transnationale und Ko-operationsprojekte Anbahnung von 1-2 Projekten ab

Ende 2015


37

II.4 Gebietsübergreifende / transnationale Kooperation mit Aktionsgrup-pen

Folgendes Kapitel II.4 enthält eine transparente Beschreibung der von der Brenzregion geplanten

gebietsübergreifenden und transnationalen Kooperationen mit anderen Aktionsgruppen.

Die Zusammenarbeit mit anderen Aktionsgruppen ist ein wichtiger Bestandteil des LEADER-

Programms und der regionalen Entwicklungsstrategie in der Brenzregion. Sie kann gebietsübergrei-

fend innerhalb Deutschlands oder transnational mit anderen Aktionsgruppen in Europa erfolgen.

Wichtige Ziele der Zusammenarbeit sind dabei:

Fortsetzung bestehender Partnerschaften (hier nutzt die LAG langjährig gewachsene Kontakte)

Informations- und Erfahrungsaustausch mit anderen LEADER-Aktionsgruppen im In- und Aus-

land (Best practice).

Nutzung von Synergieeffekten der Netzwerkstrukturen, Zusammenführung von Know-How und

Humanressourcen.

Realisierung neuer gebietsübergreifender und transnationaler Vorhaben und Aktionen zur

Stärkung des ländlichen Raumes.

Abbildung 10: Geplante Kooperationen und Kooperationspartner der LAG Brenzregion

Geplante Kooperationen auf Basis guter Erfahrungen und bestehende Kontakte

In der Brenzregion bildeten bislang Projekte zur nachhaltigen Inwertsetzung des natürlichen und

kulturellen Potenzials für den Tourismus einen besonderen Schwerpunkt transnationaler Kooperati-


38

on. Dabei lag in Leader+ der Schwerpunkt im Bereich der Eiszeitkunst, in LEADER dagegen fand

eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der LAG Müllerthal in Luxemburg zum Thema Geologie statt.

Im Rahmen der beiden Projekte „Aurignacien“ zur Eiszeitkunst und „Steinreich“ über die Geologie

entstanden unter anderem ein wissenschaftliches Buch, verschiedene Broschüren, Rollups, Poster,

eine Kinderkarte und es fanden Best-Practice Veranstaltungen, Tagungen und ein Fotowettbewerb

statt.

In Zusammenarbeit mit Aktionsgruppen aus Baden-Württemberg und Österreich gelang ein weiteres

wichtiges Kooperationsprojekt „innovative, barrierearme Wohnformen mit Betreuungsmöglichkeit

für ältere Menschen zur Belebung der Ortszentren“. Mit dem Schwäbischen Donautal wurde die Kar-

tierung von Streuobstwiesen und alten Obstsorten erfolgreich umgesetzt.

Tabelle 7: Themenschwerpunkte und Kooperationspartner

Kooperationsthemen und -ansätze

Inhalte/ Aktionen Kooperationspartner (* mit Kooperati-onspartner wurde in der Vergangenheit bereits erfolgreich zusammengearbeitet)

Nationale Kooperationen

Umweltbildung im Bereich Natur-tourismus

Erlebnisprogramme für Ju-gendliche; Juniorranger; Um-weltschutz, Wasserqualität (Donaustrategie)

LAG Schwäbisches Donautal* Sowie weitere LAGn (z.B. LAG Marchfeld in Österreich)

Kulturlandschaftserhaltung und Tourismus. Streuobstvermarktung in Kombination mit touristischen Aktivitäten

Absatzmöglichkeiten verbes-sern; Streuobstbestände kar-tieren und schützen; Qualifi-kation zum Obstbaumpfleger

LAG Schwäbisches Donautal* und LAG ReAL-West sowie weitere LAGn (z.B. LAGn auf der Schwäbischen Alb)

Mobilitätskonzept für den ländli-chen Raum an Donau und Brenz

Innovative Mobilitätskonzep-te; aktive Beiträge zum Kli-maschutz, interkommunal umgesetzte Modellprojekte

LAG Schwäbisches Donautal*

Frauenmentoringprogramm Nachwuchsförderung; Unter-stützung von Rückkehrerin-nen; Unterstützung von Un-ternehmensgründerinnen, Vernetzung

LAG Schwäbisches Donautal*

Gemeinsame Themenfindung geplant

LAG Begegnungsland Lech-Wertach

Transnationale Kooperationen

Innovationen und neue Modelle für Lebensqualität im ländlichen Raum

Know-How Transfer/ Best Practice in den Bereichen Nachversorgung, demogr. Wandel, Frauen, Energie

LAG Natur und Leben im Bregenzer Wald (Österreich), LAG Regional Entwicklung Vorarlberg, LAG Regional Entwicklung Ausserfern

Nachhaltige Inwertsetzung des natürlichen und kulturellen Poten-zials für den Tourismus und Ein-heimische

Europaweite Vernetzung der Fundstätten von Eiszeitkunst, Gezielte Vermarktung

Groupe d' Action Leader+ Pays Basque Intérieur (Frankreich) * Groupe d' Action Leader+ pays d' Ariège-Pyrénéés (Frankreich)* Aurignac Pays de Comminges (Frank-reich)* LAG Wachau-Dunkelsteinerwald (Öster-reich), Institut für Ur- und Frühgeschichte und Archäologie des Mittelalters der Universi-tät Tübingen*

Geologie LAG Müllerthal (Luxemburg)*


39

Schon im Vorfeld haben unsere bisherigen Partnerregionen, die LAG Müllerthal aus Luxemburg,

die französischen LAGn aus dem Leader+ Projekt sowie Prof. Floss aus Tübingen und die LAG

Schwäbisches Donautal Interesse an einer weiteren Kooperation mit der Brenzregion angemeldet.

Auch die LAG Begegnungsland Lech-Wertach ist an einer möglichen Zusammenarbeit interessiert. In

der LAG Brenzregion stellen die erfolgreichen bestehenden Partnerschaften eine wichtige Basis

für die Fortsetzung und den Ausbau gebietsübergreifender Zusammenarbeit dar. Geplant sind bei

entsprechenden Gemeinsamkeiten und Interessen der beteiligten Regionen Kooperationsvorhaben in

den strategischen Handlungsfeldern „Lebensqualität gemeinsam gestalten“ und „Natur- und Kulturer-

be profilieren“.

Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der Zusammenarbeit und Vernetzung mit unseren bayerischen

LEADER-Nachbarn in den Bereichen Naturtourismus und Streuobst. Ebenso soll die Vermarktung

der Eiszeit- und Höhlenregion mit den in Leader+ und LEADER durchgeführten Eiszeit- und Höh-

len-Projekten in der Brenzregion weiter entwickelt werden. Tabelle 7 zeigt einen Überblick über ge-

plante Vorhaben der gebietsübergreifenden/ transnationalen Kooperation in der LAG Brenzregion.

Ausführlichere inhaltliche Beschreibungen der geplanten acht Kooperationsthemen sind im An-

hang zu finden.

III. Durchführung und Prozessgestaltung

III.1 Regularien, Aufgabenverteilung der LAG und Geschäftsordnung

Anknüpfend an Kapitel I.2 „Zusammensetzung der Lokalen Aktionsgruppe und Organisations-

struktur der regionalen Partnerschaft“, das bereits die Zusammensetzung der bestehenden Gre-

mien in der LAG Brenzregion beschrieben hat, werden deren Zuständigkeiten und Aufgaben im vor-

liegenden Kapitel III.1 „Regularien, Aufgabenverteilung der LAG und Geschäftsordnung“ erläu-

tert. Der Entscheidungsprozess bezüglich der Projektauswahl und somit das Zusammenspiel der Or-

gane im Umsetzungsprozess wird in Kapitel III.2 „Diskriminierungsfreies und transparentes Ver-

fahren zur Projektauswahl“ dargestellt.

Aufgabe der LAG Brenzregion ist die nachhaltige Entwicklung des ländlichen Raumes der Brenzre-

gion durch Weiterentwicklung und Umsetzung der regionalen Entwicklungsstrategie. Die LAG

soll bestehende und neue Initiativen im LAG-Gebiet koordinieren, vernetzen und voranbringen, um

auf diesem Wege den selbst gesetzten Entwicklungszielen Schritt für Schritt näher zu kommen.

Dazu werden von den regionalen Akteuren neue Projektideen entwickelt, Projekte gestaltet, koordi-

niert und umgesetzt. Die Mitgliedschaft im Verein (Regionalentwicklung Brenzregion e.V.) steht dabei

allen Akteuren der Brenzregion offen. Nur so kann ein größtmögliches Maß an Selbstbestimmung

und realen Mitwirkungsmöglichkeiten vor Ort gewährleistet werden und die LAG repräsentiert nach

dem Bottom-Up-Prinzip die Interessen aller lokalen Akteure der Brenzregion.

Aufgaben und Funktionen sind wie folgt auf Steuerungsgruppe, Vorstand, Mitgliederversammlung,

LAG-Geschäftsstelle, beratende Akteure sowie Themengruppen verteilt.


40

Die Steuerungsgruppe der LAG mit ihren Beauftragten

Die Steuerungsgruppe stellt das wesentliche Entscheidungsgremium der LAG dar. Hauptaufgaben

der Steuerungsgruppe sind die Unterstützung und Steuerung des Entwicklungsprozesses sowie

die Beratung und Beschlussfassung zu den eingehenden Projektanträgen. Sie setzt sich aus

insgesamt mindestens achtzehn stimmberechtigten Mitgliedern bzw. deren Stellvertretern zu-

sammen, die von der Mitgliederversammlung gewählt werden. Die Steuerungsgruppe repräsentiert

eine ausgewogene, alle Bereiche und sozialen Gruppen der regionalen Bevölkerung vertretende Zu-

sammensetzung. An den Zielen des Regionalen Entwicklungskonzeptes orientiert, steuert sie den

Entwicklungsprozess. In einem transparenten, diskriminierungsfreien demokratischen Projek-

tauswahlverfahren entscheiden die Mitglieder der Steuerungsgruppe über die Projektauswahl. Dar-

über hinaus ist sie für Kurskorrekturen zuständig, wenn z.B. aufgrund von Monitoring- oder Selbsteva-

luierungsergebnissen Korrekturen in den Schwerpunkten der Entwicklungsstrategie oder dem

Zielsystem notwendig werden, so berät und entscheidet dies die Steuerungsgruppe. Aus den Mitglie-

dern der Steuerungsgruppe werden für strategisch besonders wichtige Themenschwerpunkte qualifi-

zierte Steuerungsgruppenmitglieder als „Beauftragte“ gewählt (u.a. Frauenbeauftragte, Demogra-

fiebeauftragte, Jugendbeauftragte, Seniorenbeauftragte). Sie bringen die Themen voran, initiieren

neue Projekte und arbeiten eng mit den jeweiligen Themengruppen zusammen. Sie tragen die LEA-

DER-Botschaft in die Region und setzen ihre Netzwerke ein, um weitere Projekte zu initiieren und

motivierte Projektträger und -partner zu suchen. Es wird deutlich, dass sich die Mitarbeit der Steue-

rungsgruppe zu keinem Zeitpunkt auf den Auswahlprozess der zu fördernden Vorhaben be-

schränkt.

Die Steuerungsgruppe ist beschlussfähig, wenn mehr als die Hälfte der Mitglieder anwesend ist.

Beschlüsse finden in der Regel in einer offenen Abstimmung statt und werden mit einfacher Mehrheit

der Mitglieder gefasst. Bei Stimmgleichheit entscheidet die Stimme des Vorsitzenden bzw. im Verhin-

derungsfall die Stimme seines Stellvertreters. Bei jeder Entscheidung über ein Projekt ist für die Be-

schlussfähigkeit bei der Abstimmung ein Mindestquorum von 50% für die Mitgliedergruppe „Wirt-

schafts- und Sozialpartner sowie andere Vertreter der Zivilgesellschaft" in der LEADER-

Aktionsgruppe erforderlich. Dieses 50%-Quorum bezieht sich nicht auf das Ergebnis der Abstimmung,

sondern auf die Abstimmenden, also auf die Beschlussfähigkeit. Ist das Mindestquorum von 50% in

der LEADER-Steuerungsgruppensitzung nicht gegeben, gilt die Entscheidung als „Vorbehaltsbe-

schluss". Im Ausnahmefall wird bei der Verhinderung von Mitgliedern der LEADER-Aktionsgruppe die

Einhaltung des 50%-Mindestquorums bei der Projektauswahl durch die Zulassung (nachträglicher)

schriftlicher Voten verhinderter Stimmberechtigter sichergestellt.

Vorsitzender und stellvertretender Vorsitzender der Steuerungsgruppe

Der Vorsitzende leitet die Steuerungsgruppe der LAG Brenzregion und vertritt diese nach außen. Der

Vorsitzende ist in Abstimmung mit der Steuerungsgruppe verantwortlich für die Koordination der

Gesamtentwicklung. Er verfügt nicht über eine Weisungsbefugnis über die völlig unabhängige

Steuerungsgruppe.


41

Die Mitgliederversammlung

Die Mitgliederversammlung besteht aus den Mitgliedern des Vereins und wählt aus ihrer Mitte den

Vorstand und die Steuerungsgruppe. Jedes Mitglied hat eine Stimme. Sie ist beschlussfähig, wenn

mindestens ein Zehntel sämtlicher Vereinsmitglieder anwesend ist und ordnungsgemäß geladen wur-

de. Die Mitgliederversammlung entscheidet über Vereinsthemen und unterstützt die Ziele des REKs

der LAG Brenzregion.

Geschäftsstelle der LAG

Aufgabe der Geschäftsstelle ist die Koordination und Unterstützung der Lokalen Aktionsgruppe

Brenzregion in ihren Aufgaben. Als zentrale Schnittstelle zwischen den Organen der Aktionsgruppe

nimmt sie eine koordinierende Rolle ein. Sie berät, begleitet und unterstützt Projektträger von der

Projektidee bis zur Umsetzung. Darüber hinaus erarbeitet sie für die Steuerungsgruppe Vorlagen zur

Entscheidungsfindung bei der Auswahl von Projektanträgen. Vertiefende Details zu Organisation

und Aufgaben der Geschäftsstelle (u.a. Kompetenzentwicklung, Verstetigung) finden sich in Kapitel

I.3.

Die beratenden Akteure der LAG

Vertreter verschiedener lokaler Organisationen und Einrichtungen (Gebietskörperschaften, Wirtschaft,

Soziales und Umwelt) beraten je nach Bedarf die Steuerungsgruppe der LAG und wirken pro-

jektbezogen an der Entscheidungsfindung mit (vgl. Kap. I.2).

Themengruppen der LAG

Ziel der Themengruppen ist es, gemeinsam Projektansätze und -ideen zu entwickeln und zu ver-

tiefen sowie die thematische Weiterentwicklung des REK voranzubringen. Die Gruppen arbeiten

inhaltlich selbstständig. Sie werden dabei von den Beauftragten der Steuerungsgruppe und organisa-

torisch von der LAG Geschäftsstelle unterstützt.

Die Mitarbeit steht dabei allen Bürgern offen. Sie können sich über die Themengruppensprecher an

die Gruppen wenden, aktiv mitarbeiten, Projektvorschläge einreichen und thematische Anregungen

geben.

III.2 Diskriminierungsfreies und transparentes Verfahren zur Projektaus-wahl (Projektauswahlkriterien)

Im Anschluss an Kapitel I.2 „Zusammensetzung der Lokalen Aktionsgruppe und Organisations-

struktur der regionalen Partnerschaft“ und Kapitel III.1 „Regularien, Aufgabenverteilung der

LAG und Geschäftsordnung“, die sich mit den Mitgliedern der verschiedenen Organe und ihren

Aufgaben innerhalb der Lokalen Aktionsgruppe befassen, beschäftigt sich Kapitel III.2 mit dem Zu-

sammenspiel der einzelnen Organe im Projektauswahlverfahren.

Grundgedanke für die Entscheidungsfindung in der LAG bildet der Bottom-Up-Ansatz. Zu Beginn

steht die Phase der Ideenfindung und Projektentwicklung. Projektideen und -Konzepte können ent-


42

weder direkt bei der LAG-Geschäftsstelle eingereicht werden, oder über die Themengruppen, oder in

Veranstaltungen eingebracht werden. Zu den möglichen Antragstellern zählen Privatpersonen, Kom-

munen, Vereine, Verbände oder Organisationen. Welche Projekte der regionalen Entwicklungsstrate-

gie entsprechen und damit der Bewilligungsbehörde vorgelegt werden, entscheidet die Steuerungs-

gruppe. Diese Struktur trägt dafür Sorge, dass die Entscheidungsfindung und die Lenkung des regio-

nalen Entwicklungsprozesses endogen ausgestaltet sind, d.h. die regionalen Akteure gestalten und

steuern proaktiv „ihren“ regionalen Entwicklungsprozess. So kann eine breite Akzeptanz in der Be-

völkerung und damit eine nachhaltige Entwicklung erreicht werden.

Im folgenden Absatz wird der gleichermaßen klar, transparent und diskriminierungsfrei gestaltete

Prozess der Entscheidungsfindung über die Umsetzung von Projekten innerhalb der LAG Brenzregi-

on beschrieben (vgl. Abbildung 11).

Abbildung 11: Entscheidungsfindung von der Projektentwicklung bis zur Projektbewilligung

Entscheidungsfindung in der LAG

Mindestens 3 Wochen vor jeder Auswahlentscheidung veröffentlich die Geschäftsstelle im Auftrag der

Steuerungsgruppe einen Projektaufruf. Darin werden potenzielle Projektträger über das bestehende

Förderangebot informiert. Dieser Projektaufruf enthält die folgenden Informationen:


43

Datum des Aufrufes.

Stichtag für die Einreichung der Anträge.

Voraussichtlicher Auswahltermin.

Adresse für die Einreichung der Anträge und Auskünfte zum Aufruf.

Themenbereiche (z.B. gesamtes REK oder einzelne Ziele/Maßnahmen bzw.

Handlungsfelder), für welche Anträge eingereicht werden können.

Höhe des EU – Budgets, das für diesen Aufruf bereit steht.

Hinweise auf die geltenden Auswahlkriterien.

Kontaktdaten für weitere Informationen und evtl. Rückfragen.

Projektanträge können direkt durch den Antragsteller an die Lokale Aktionsgruppe herangetragen

werden. Zudem können Projektanträge in den Themengruppen erarbeitet und eingereicht werden.

In beiden Fällen wenden sich die Antragsteller mit ihren Projektvorschlägen direkt an die Ge-

schäftsstelle der LAG, das LAG-Management. Diese überprüft das Projekt zunächst auf seine Ver-

einbarkeit mit den Zielen der Regionalen Entwicklungsstrategie. Sie schätzt Wirksamkeit und Um-

setzbarkeit des Projektes ab. Falls erforderlich, kann sich der Antragsteller beraten lassen und er-

hält Vorschläge zur Projektentwicklung und der weiteren Vorgehensweise durch die Geschäftsstelle.

Das Regionalmanagement stimmt sich mit dem Vorstand ab über einen Vorschlag zur Umsetzung der

einzelnen Projektideen. Falls erforderlich, kann der Vorstand beratende Akteure oder Institutionen

hinzuziehen, die mit ihrer Fachkompetenz zur Weiterentwicklung des Projektes beitragen.

Das Regionalmanagement und ggf. beratende Akteure bewerten den Projektvorschlag anhand des

transparent und objektiv gestalteten Projektbewertungsbogens (siehe Anhang).

Der Vorstand schlägt der LAG die vom Regionalmanagement und ggf. den beratenden Akteuren be-

werteten Projekte vor. Die Mitglieder der Steuerungsgruppe beraten anhand des Projektbewer-

tungsbogens und stimmen über den Projektantrag ab.

Befürwortete Projekte werden von der Geschäftsstelle im Auftrag der Aktionsgruppe bei der Projekt-

bewilligungsbehörde zur Zulassungsentscheidung eingereicht.

Die Bewilligungsbehörde prüft die eingereichten Projekte und erteilt ggf. eine positive Förderzusage.

Sobald die Förderzusage vorliegt, kann der Projektträger die Projektumsetzung beginnen. Unter-

stützt wird er dabei vom Regionalmanagement die auch für das Monitoring und die Kontrolle zustän-

dig ist.

Schließlich werden die Projekte umgesetzt und tragen zu den unter Mitwirkung regionaler Akteure

aufgestellten Zielen und der gemeinsam erarbeiteten regionalen Entwicklungsstrategie bei.

Projektauswahlverfahren

Um die Förderwürdigkeit und die Qualität der Projekte zu prüfen, hat die LAG Brenzregion einen Pro-

jektbewertungsbogen erstellt. Gemäß ESI-VO Art. 34, Abs. 3 gehört „…das Ausarbeiten eines nicht

diskriminierenden und transparenten Auswahlverfahrens und von objektiven Kriterien für die Aus-


44

wahl der Vorhaben, die Interessenkonflikte vermeiden […], und die die Auswahl im schriftlichen Ver-

fahren erlauben" zur Aufgabe einer LAG.

Die Steuerungsgruppe beschließt über jedes Projekt auf der Grundlage der Projektauswahlkriterien

und einem gewichteten Punktesystem. Die Geschäftsstelle kann einen Bewertungsvorschlag unter-

breiten. Dazu wird der Projektbewertungsbogen herangezogen. Dadurch ist gewährleistet, dass nur

qualitativ hochwertige Projekte, die zu den Zielen des REK passen, der LAG zur Abstimmung vorge-

legt werden (vgl. Projektbewertungsbogen im Anhang).

Damit das Prüfraster diskriminierungsfrei, nachvollziehbar, klar und eindeutig ist, werden Auswahlkri-

terien nach den Leitlinien und Rahmenrichtlinien der Europäischen Union, Zielvorgaben des Landes

Baden-Württemberg sowie der Entwicklungsstrategie der Brenzregion herangezogen.

Dabei werden Pflicht- und Qualitätskriterien im Projektbewertungsbogen unterschieden. Pflichtkrite-

rien dienen der grundsätzlichen Eignungsprüfung. Dazu zählt z.B. die Prüfung der Lage innerhalb der

Gebietskulisse, oder der Beitrag zur regionalen Entwicklungsstrategie. Nichterfüllung von Pflichtkrite-

rien führt zum Projektausschluss. Die Qualitätskriterien dienen der transparenten qualitativen Be-

wertung und Priorisierung der grundsätzlich geeigneten Projekte. Je mehr Punkte erreicht werden, je

höher die Bewertungsstufe. Der Projektbewertungsbogen ist verpflichtend bei jedem Projektantrag

anzuwenden. Die Ergebnisse müssen schriftlich dokumentiert werden.

Bei Projektausschluss wegen Nicht-Einhalten eines Pflichtkriteriums oder zu geringer Punktzahl darf

der Projektantragsteller schriftlich begründeten Einspruch gegen die Entscheidung einlegen. In

der folgenden Sitzung der Steuerungsgruppe wird über den Einspruch entschieden.

Eigene Projekte der LAG und Befangenheit

Die Aktionsgruppe hat in ihrem Auswahlverfahren Kriterien festgelegt, die dafür Sorge tragen, dass

eigene Projekte der LAG nicht gegenüber Projekten anderer Projektträger bevorzugt werden. Es

gelten höhere Anforderungen für LAG-eigene Projekte. In den Projektauswahlkriterien wurde diesbe-

züglich ein extra Unterpunkt aufgenommen.

Die Vorhaben sollen in besonderem Maße die Arbeit der Lokalen Aktionsgruppe unterstützen.

Die eigenen Projekte der LAG stehen nicht im Vordergrund. Projekte anderer Projektträger sind vor-

rangig.

Für Projekte, die von Mitgliedern der Aktionsgruppe bzw. von Mitgliedern der Steuerungsgruppe

eingereicht werden, gelten die üblichen Befangenheitsregeln. Mitglieder der LEADER-

Aktionsgruppe sind von den Beratungen und Entscheidungen zur Projektauswahl ausgeschlossen, an

denen sie persönlich beteiligt sind. Die Mitglieder sind verpflichtet, im Falle einer persönlichen Beteili-

gung, dies dem/der Vorsitzenden der LEADER-Aktionsgruppe anzuzeigen. Die Befangenheitsregeln

sind in der Geschäftsordnung festgehalten (vgl. Anhang).


45

Fördersätze

Den groben Rahmen für mögliche Inhalte der Fördermodule und -sätze setzt das MLR. In diesem

Rahmen können die LAGn den Freiraum nutzen, selbst regionale thematische und finanzielle

Schwerpunkte zu setzen und damit die Umsetzung zu lenken. In der Brenzregion wurden die För-

dersätze und -möglichkeiten mit der Steuerungsgruppe, bestehend aus Vertretern der Kreise, der

Landfrauen und der WiSo-Partner, diskutiert, regional angepasst und beschlossen. Die Steue-

rungsgruppe behält sich das Recht vor im Laufe der Förderperiode, die Fördersätze im vorgegebenen

Rahmen zu verändern.

Durch die Höhe der Fördersätze möchte die Brenzregion die Schwerpunkte der regionalen Entwick-

lung in den verschiedenen Modulen gezielt steuern und unterstützen. Eine höhere Förderung für

strukturschwache Gemeinden möchte die Brenzregion nicht gewähren. In der Brenzregion werden

alle Gemeinden gleich behandelt.

Tabelle 8: Regional festgelegte Fördersätze der Brenzregion

LEADER-Aktionsgruppe [LAG Brenzregion]

Fördersatztabelle 2014-2020 Stand:01.06.2015

Modul 1

Kommunale Projekte

Finanzierungsanteile

Ziff. Quelle Landes-

mittel Träger Land EU

01 Kommunale Projekte - 40% - 60%


Ziff. Kommunale Projekte zu privat-gewerblichen

und privat-nichtgewerblichen Konditionen

Quelle Landes-

mittel Träger Fördersatz

02 Dorferneuerung und -entwicklung

02 a Modernisierung - 60% 40%

02 b Umnutzung - 60% 40%

02 c Baulückenschluss - 60% 40%

02 d Anderes - 60% 40%


46

Maximale Förderhöhe im Modul 1: 250.000 €; weiterhin sind zu große Projekte zu vermeiden.

Weitere Anmerkungen zu Modul 1:

04: Max. 100.000 €

05: Max. 100.000 €

05 a: Max. 100.000 €

05 b: Max. 100.000 €; nur bis 5 Jahre nach der Gründung

Modul 2

Private Projekte


Ziff. Quelle Lan-

desmittel Träger Fördersatz

07 Dorferneuerung und -entwicklung

07 a Modernisierung ELR 60% 40%

07 b Umnutzung ELR 60% 40%

07 c Baulückenschluss ELR 60% 40%

07 d Anderes ELR 60% 40%

03 Dienstleistungen zur Grundversorgung - 60% 40%

04 Förderung des Tourismus - 60% 40%

05 Gründung und Entwicklung von Unternehmen

05 a Existenzgründung - 60% 40%

05 b Existenzfestigung - 60% 40%

06 Weitere investive und nicht investive Projekte - 60% 40%


47

08 Dienstleistungen zur Grundversorgung

(nur Unternehmen unter 50 Beschäftigte) ELR 60% 40%

09 Förderung des Tourismus

(nur Unternehmen unter 50 Beschäftigte) ELR 60% 40%

10

Gründung und Entwicklung von Unter-

nehmen

(nur Unternehmen unter 50 Beschäftigte)

10 a Existenzgründung ELR 60% 40%

10 b Existenzfestigung ELR 60% 40%

11 Gemeinwohlorientierte Projekte ohne

Beihilferelevanz ELR 40% 60%

Anmerkungen zu Modul 2:

07: Der Schwerpunkt liegt auf der Innenentwicklung, der Umnutzung und der Nahversorgung.

10 b: Nur bis 5 Jahre nach der Gründung.

08 – 10 b: Maximale Förderhöhe 100.000 €.

Modul 3

Landschaftspflegerichtlinie (LPR)


Ziff. Quelle Lan-

desmittel Träger

Förder-

satz

12 Investitionen für Arten- und Biotopschutz (LPR


48

1 30% des jeweiligen Maschinenringsatzes.

2 Besonders naturschutzwichtige Maßnahmen: Die Maßnahmen dienen den Zielen von FFH- und Vogelschutzrichtlinie, Naturschutzgebie-ten, Nationalpark, Naturdenkmale, Gesetzlicher Biotopverbund nach § 21 BNatSchG, Besonders geschützte Biotope gemäß § 30 BNatSchG bzw. § 32 NatSchG und dem Artenschutzprogramm des Landes.

B und C1)

12 a

Anträge von Vereinen und Verbänden bei der

Förderung der Arbeitsleistung (Handarbeit) eh-

renamtlicher Helfer

LPR 70% 30%1

12 b Anträge von Vereinen/Verbänden LPR 25% 75%

12 c Anträge von Landwirten LPR 5% 95%

12 d Anträge von Gebietskörperschaften LPR 45% 55%

12 e Anträge von Gebietskörperschaften bei beson-

ders naturschutzwichtigen Maßnahmen2 LPR 25% 75%

12 f Anträge im Übrigen LPR 25% 75%

12 g Anträge von Gebietskörperschaften bei Bioto-

pentwicklung mit Grunderwerb LPR 45% 55%

12 h

Anträge von Gebietskörperschaften bei Bioto-

pentwicklung mit Grunderwerb bei besonders

naturschutzwichtigen Maßnahmen2

LPR 25% 75%

12 i Anträge im Übrigen bei Biotopentwicklung mit

Grunderwerb LPR 5% 95%

13 Investitionen für Naturschutz und Landschafts-

pflege (LPR D3)

13 a

Anträge von Vereinen und Verbänden bei der

Förderung der Arbeitsleistung (Handarbeit) eh-

renamtlicher Helfer

LPR 70% 30%1

13 b Anträge von Vereinen und Verbänden LPR 25% 75%


49

1 Besonders naturschutzwichtige Maßnahmen: Die Maßnahmen dienen den Zielen von FFH- und Vogelschutzrichtlinie, Naturschutzgebie-

ten, Nationalpark, Naturdenkmale, Gesetzlicher Biotopverbund nach § 21 BNatSchG, Besonders geschützte Biotope gemäß § 30

BNatSchG bzw. § 32 NatSchG und dem Artenschutzprogramm des Landes.

13 c Anträge von Vereinen und Verbänden bei be-

sonders naturschutzwichtigen Maßnahmen2 LPR 5% 95%

13 d Anträge von Gebietskörperschaften LPR 45% 55%

13 e Anträge von Gebietskörperschaften bei beson-


13 f

Anträge von Landwirten und natürlichen Perso-

nen für Ställe, bauliche Anlagen, Fahrzeuge, Ma-

schinen und technische Hilfsmittel

LPR 45% 55%

13 g Anträge von Landwirten und natürlichen Perso-

nen für Sonstiges (einschließlich Weidezäune) LPR 25% 75%

13 h

Anträge von Landwirten und natürlichen Perso-

nen für Sonstiges (einschließlich Weidezäune) bei

besonders naturschutzwichtigen Maßnahmen1

LPR 5% 95%

14 Dienstleistungen für Naturschutz und Land-

schaftspflege (LPR E1 und E3)

14 a Anträge von Gebietskörperschaften LPR 45% 55%

14 b Anträge von Gebietskörperschaften bei beson-


14 c Anträge im Übrigen LPR 25% 75%

14 d Anträge im Übrigen bei besonders naturschutz-

wichtigen Maßnahmen1 LPR 5% 95%


50

Modul 4

Innovative Maßnahmen für Frauen im ländlichen Raum

Modul 5

Private nicht-investive Vorhaben Kunst und Kultur nach Art. 20 ELER-VO


Ziff. Quelle Lan-


17

Private nicht-investive Vorhaben

Kunst und Kultur nach Art. 20 ELER-

VO

TG 77 50% 50%

Modul 6

Private Vorhaben, die den Zielen der Prioritäten

1 bis 6 des Art. 5 der ELER-VO entsprechen


Ziff. Quelle

Landesmittel Träger Fördersatz

18

Private Vorhaben, die den Zielen der

Prioritäten 1 bis 6 des Art. 5 der E-

LER-VO entsprechen.

- 50% 50%


Ziff. Quelle Lan-


15 Qualifizierung / Coaching IMF 10% 90%

16 Existenzgründung / Unternehmens-

erweiterung IMF 50% 50%


51

Modul 7

Regionalmanagement

Die Gültigkeit der LAG-Beschlüsse wird i.d.R. auf 12 Monate befristet.

Die Fördersätze und die von den entsprechenden Trägern zu übernehmenden Kosten sind in den

grün hinterlegten Feldern dargelegt und werden durch den Beschluss der LEADER-Aktionsgruppe

selbst festgelegt.

III.3 Indikativer Finanzierungsplan nach Maßnahmenbereichen, Hand-lungsfeldern und Jahren

Im Rahmen des REK-Erarbeitungsprozesses konnten zusätzlich zu den schon bekannten Akteuren

viele neue Akteure für eine Mitwirkung an der gemeinschaftlichen Entwicklung der Region gewon-

nen werden und viele Ideen und Projekte entwickelt werden. Die in der Erarbeitungsphase entstan-

dene Dynamik soll nun in die Umsetzungsphase mitgenommen werden. Zur Finanzierung ist ein brei-

ter integrierter Finanzierungs- und Förderansatz erforderlich. Die Projekte werden je nach

Schwerpunkt zu den durch die Steuerungsgruppe festgelegten Fördersätzen mit LEADER-Mitteln

unterstützt. Der Projektträger muss die Kofinanzierung tragen. Die Finanzierung der Geschäftsstelle/

des Regionalmanagements wird zu 40% aus Vereinsmitteln und zu 60% aus LEADER-Fördermitteln

erfolgen.

Finanzierung des LEADER- Regionalmanagements

Für die Finanzierung des Regionalmanagements ist voraussichtlich folgendes Modell mit zwei Voll-

zeitstellen vorgesehen: 1 AK (E 13) max. 75.000 Euro + 1 AK (E 10) max. 65.000 Euro + Sachmittel

bis 30.000 Euro (*ohne Papier, Telefon, Porto) = Gesamtkosten bis 170.000 Euro/ Jahr. Summe auf sie-

ben Jahre = max. 1,2 Mio. Euro, davon EU 720.000 Euro (60 %) + Eigenmittel 480.000 Euro (40 %).

Es wäre auch ein Modell denkbar, wie bisher, mit einer Vollzeitstelle und zwei Teilzeitstellen. Darüber

entscheidet der Vorstand nach erfolgreicher Auswahl zur LEADER-Aktionsgruppe.


Ziff.

Quelle

Landesmittel Träger Land EU

19 Regionalmanagement - 40% - 60%


52

Die Kosten der Geschäftsstelle werden nicht mehr als 25% der beantragten Projektsummen betra-

gen.

Indikativer Finanzplan

Der nachfolgende Finanzplan enthält eine schlüssige und nachvollziehbare geplante „grobe Marsch-

richtung“ zur Mittelaufteilung entsprechend der Ziele des regionalen Entwicklungskonzeptes. Er wur-

de in mehreren Runden (von Mai bis Juli 2014) gemeinsam mit der Steuerungsgruppe diskutiert,

weiterentwickelt, abgestimmt und aufgestellt.

Die Mittelaufteilung entspricht den Schwerpunkten des REK, die mit vier Handlungsfeldern gesetzt

wurden. Die gleichwertige Gewichtung der vier Schwerpunkte bzw. Entwicklungsziele spiegelt

sich auch in der Mittelaufteilung wieder. Aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung hat die LAG ihre

Möglichkeiten abgeschätzt, wie viele private bzw. kommunale Projekte voraussichtlich in die Umset-

zung gebracht werden können.

Die Startprojekte wurden gemeinsam mit erfahrenen regionalen Akteuren erarbeitet und vertieft. Von

Beginn an war klar, dass nur bei ausreichend geklärter Kofinanzierung Aussicht auf ein Startprojekt

besteht. Trägerschaft und Finanzierung stehen bei allen Startprojekten auf stabilem Funda-

ment. Die Beratung durch das erfahrene Regionalmanagement garantiert, dass nach Auswahl der

LAG die Startprojekte rasch in die Umsetzung starten. Somit sind angesichts der vorbildlich berate-

nen, erfahrenen Startprojektträger in diesem frühen Planungsstadium keine schriftlichen Finanzie-

rungszusagen notwendig.

Besonders positiv hervorzuheben ist die komplette zusätzliche Übernahme der Raumkosten für

das Regionalmanagement durch den Landkreis Heidenheim. Dies zeigt, dass die Kommunen auf-

grund der positiven langjährigen Erfahrungen voll und ganz hinter ihrem Regionalmanagement stehen

und sich überdurchschnittlich an der Ausstattung des Regionalmanagements beteiligen.

Zusätzlich zur nationalen bzw. EU-Fördermitteln erschließt die LAG Brenzregion aktiv weitere Fi-

nanzierungsquellen. Angedacht sind unter anderem die Gründung einer öffentlich-rechtlichen Bür-

gerstiftung, projektbezogenes Fundraising sowie Bildungsangebote für Frauen, Vereine und Verbän-

de zum Thema Fundraising.

Für das Jahr 2015 wurden höhere Sachkosten eingesetzt, da zum Start der Förderphase eine

Überarbeitung der Website sowie weitere Öffentlichkeitsmaßnahmen vorgesehen sind. Für die

Jahre 2017 und 2020 sind ebenso höhere Sachkosten eingesetzt, da eine Halbzeit- und eine

Schlussevaluierung anstehen.

60% der Mittel sollen nach Möglichkeit bis zur Halbzeit abgerufen werden. Da in der Brenzregion

eine aktuelle Liste (vgl. Projektplanungsübersicht im Anhang) vorliegt mit ca. 80 Projekten, ist davon

auszugehen, dass dieses Ziel gut erreicht werden kann.

Für die privaten Projekte wurde in die Tabelle eine Mischkalkulation aus den verschiedenen Mo-

dulen eingesetzt, damit man zumindest eine Vorstellung davon hat, wie viele Mittel verbraucht werden

können. Da im Vorfeld nicht einschätzbar ist, wie viele Projekte in den verschiedenen Handlungsfel-


53

dern und innerhalb der Handlungsfelder in den verschiedenen Modulen umgesetzt werden können,

erscheint die Mischkalkulation als geeignete Möglichkeit, die Strategie der Brenzregion, unter ande-

rem viele private Projekte umzusetzen, darzustellen.

Der Bereich IMF wurde im Handlungsfeld „Frauen“ mitkalkuliert. LPR-Projekte tauchen in der Auflis-

tung nicht auf, da der Fördersatz durch die Bewilligungsbehörden festgelegt wird. Die Brenzregion

plant pro Jahr Projekte in Höhe von ca. 100.000 €/netto umzusetzen.

Tabelle 9: Verwendung der Fördermittel nach Handlungsfeldern und Jahren in Euro

Jahr Lebens-qualität

Qualifizie-rung

Frauen inkl. IMF

Natur- und Kultur

transnati-onal und Koopera-

tionen

Verwal-tungskos-ten und

Sensibili-sierung

Gesamt

2015

Gesamtkosten 165.000 130.000 154.242 247.156 0 180.000 876.398

EU-Mittel 70.487 54.958 57.479 63.453 0 90.757 337.134

nat. öffentl. Mittel 11.698 9.748 28.438 8.689 0 0 58.573

2016

Gesamtkosten 285.000 265.000 279.742 386.656 15.000 170.000 1.401.398

EU-Mittel 122.521 113.496 110.571 119.377 7.563 85.714 559.242


2017

Gesamtkosten 345. 000 300.333 354.742 433.156 20.000 190.000 1.643.231

EU-Mittel 147.478 126.015 139.239 137.060 10.084 95.798 655.674


2018

Gesamtkosten 390.750 335.500 385.242 475.656 10.000 170.000 1.767.148

EU-Mittel 167.211 140.571 153.680 150.446 5.042 85.714 702.664


2019

Gesamtkosten 370.000 360.500 410.242 497.656 10.000 170.000 1.818.398

EU-Mittel 177.478 152.011 164.268 161.564 5.042 85.714 746.077


2020

Gesamtkosten 430.400 430.000 389.742 537.656 0 190.000 1.977.798

EU-Mittel 183.042 174.453 150.908 170.142 0 95.798 774.343


Ge-samt

Gesamtkosten 1.986.150 1.821.333 1.973.952 2.577.936 55.000 1.070.000 9.484.371

EU-Mittel 868.217 761.504 776.145 802.042 27.731 539.495 3.775.134


*Gesamtkosten immer Brutto, EU-Mittel und nat. öffentliche Mittel auf die Nettokosten.


54

Tabelle 10: Verwendung der Fördermittel nach Maßnahmenbereichen und Jahren

Jahr

Förderung der Vorhaben im Rah-men der lokalen

Strategien

Kooperationsmaß-nahmen

Verwaltungskosten und Sensibilisie-

rung Gesamt

2015

Gesamtkosten 696.398 0 180.000 876.398

EU-Mittel 337.134 0 90.757 427891

nat. öffentl. Mittel 58.573 0 0 58.573

2016

Gesamtkosten 1.216.398 15.000 170.000 1.401.398

EU-Mittel 559.242 7.563 85.714 652519


2017

Gesamtkosten 1.433.231 20.000 190.000 1.643.231

EU-Mittel 655.674 10.084 95.798 761.556


2018

Gesamtkosten 1.587.148 10.000 170.000 1.767.148

EU-Mittel 702.664 5.042 85.714 793.420


2019

Gesamtkosten 1.683.398 10.000 170.000 1.818.398

EU-Mittel 746.077 5.042 85.714 836.833


2020

Gesamtkosten 1.787.798 0 190.000 1.977.798

EU-Mittel 774.343 0 95.798 870.141

nat. öffentl. Mittel 153.238 0 0 153238

Gesamt

Gesamtkosten 8.359.371 55.000 1.070.000 9.484.371

EU-Mittel 3.775.134 27.731 539.495 4.342.360


*Gesamtkosten immer Brutto, EU-Mittel und nat. öffentliche Mittel auf die Nettokosten.

III.4 Monitoring und Selbstevaluierung

Das folgende Kapitel III.4 stellt das geplante regelmäßige Monitoring und die geplante Selbstevaluie-

rung der LAG Brenzregion dar. Methodisch basiert das Kapitel auf den Anleitungen und Evaluie-

rungskonzepten vom BAYERISCHEN STAATSMINISTERIUM FÜR ERNÄHRUNG, LANDWIRTSCHAFT UND

FORSTEN (STMELF 2013) und von der BLE/DVS (2013b und 2014).

Für Monitoring und Selbstevaluierung bilden die von den regionalen Akteuren erarbeiteten Entwick-

lungsziele (vgl. Kap. II.2) eine wichtige Basis. Des Weiteren fließen die Ergebnisse und Erfahrungen

der Selbstevaluierung für die LEADER-Förderphase 2007 bis 2013 (Bilanzworkshop) in die Ausrich-

tung und Gestaltung der geplanten Selbstevaluierung für die Förderphase 2014 bis 2020 ein. Wichtig

dabei ist, dass Ziele und Entwicklungsstrategie eindeutig formuliert sind. Nur unter dieser Vorausset-

zung kann der Fortschritt für die Zielerreichung auf den unterschiedlichen Ziel-Ebenen anhand von


55

messbaren Größen (Indikatoren)ermittelt werden. Diese Voraussetzungen sind für die Brenzregion

voll und ganz erfüllt.

Im Sinne einer effizienten und transparenten Regionalentwicklung wird das Aktionsprogramm, dessen

Umsetzung und die Auswirkungen in der Brenzregion anhand verschiedener Bewertungsmethoden

analysiert.

Unterschieden werden dabei programmbegleitende Maßnahmen in Form eines Monitorings und

bilanzierende Verfahren in Form von Selbstevaluierung. Im Folgenden wird zunächst ein Überblick

über die Methodik der beiden Evaluierungsverfahren gegeben, woraufhin gezielt auf Maßnahmen in

der Brenzregion eingegangen wird.

Monitoring

Eine wichtige Aufgabe der Lokalen Aktionsgruppe ist die Bewertung der Effizienz der in LEADER

durchgeführten Maßnahmen. Diese Bewertung wird vom Regionalmanagement durch ein jährliches

programmbegleitendes Monitoring durchgeführt. Ziel ist, die Fortschritte in den drei Bewertungsbe-

reichen (Strategie und Inhalt; Prozess und Struktur; Aufgaben Regionalmanagement) fortlaufend,

anhand von zugeordneten Qualitätsbereichen (durch ausgewählte Indikatoren quantifizierbar), zu

überprüfen und diese ggf. anzupassen. Dazu sind in der Brenzregion folgende Maßnahmen vorgese-

hen:

Die Aktionsgruppe erhebt jährlich die vorhandenen Projekt- und Ergebnisindikatoren und übermit-

telt diese in Form von Sachstandsberichten an die Verwaltungsbehörde. Bei den Indikatoren

handelt es sich um Umsetzungsstand der Projekte, Etappenziele und Finanzlage.

Eine Projektfortschrittskontrolle wird in Form einer regelmäßigen Erhebung wichtiger Projekt-

daten mittels Projektträgerbefragung durch die Geschäftsstelle durchgeführt. Dabei sind sowohl

Inputindikatoren (geleistete Arbeitsstunden, Kostenhöhe) als auch Ergebnisse/ Meilensteine, Nut-

zen und, zu einem späteren Zeitpunkt, die Wirkung des Projekts von großer Bedeutung.

Die Steuerungsgruppe wacht über die Qualität der Umsetzung des Programms in der Brenzre-

gion und hält hierfür zwei bis viermal im Jahr Arbeitssitzungen ab. Sie nutzt den fortzuschrei-

benden Aktionsplan, um einen Überblick über Umsetzungsstatus bzw. erreichte Meilensteine in

den Projekten/ Handlungsfeldern zu bekommen und zu steuern. Zusätzlich finden ein bis zweimal

im Jahr Besprechungen der vier Themengruppen statt. Diese themenbezogenen Arbeitsgrup-

pen unterstützen die Aktionsgruppe bei ihrer Aufgabe. Ergebnisse des Monitorings fließen zeitnah

in diese Besprechungen ein und führen ggf. zur Anpassung von Umsetzungsaktivitäten oder Zie-

len.

Ein bis zwei Mal im Jahr werden Workshops zur Weiterbildung und Erfahrungsaustausch mit

anderen LEADER-Akteuren zur Sicherung der Qualität der Arbeit der Aktionsgruppe durchge-

führt. Ergebnisse des Monitorings fließen in diese Workshops ein und führen damit zu regionalen

Lerneffekten.


56

Im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit (z.B. Pressemitteilungen, Website, Informationsveranstal-

tungen, Regionalforen, Themengruppensitzungen) der Aktionsgruppe werden relevante Monito-

ring-Ergebnisse veröffentlicht. So wird der LEADER-Prozess ständig transparent gehalten und

die Bevölkerung informiert (vgl. Kap. III.5). Dadurch ist auch die Qualitätssicherung gewährleistet.

Selbstevaluierung

Neben den jährlich durchgeführten Monitoring-Aktivitäten werden vom Regionalmanagement in der

Brenzregion Maßnahmen zur Selbstevaluierung umgesetzt.

Hauptziele der bilanzierenden Selbstevaluierung sind: Verbesserungen im Prozessmanagement

(insbesondere wichtig für das Tagesgeschäft des Regionalmanagements), Überprüfung der Wirk-

samkeit regionaler Vorhaben, Erzeugung von regionalen Lerneffekten für das weitere Vorgehen

sowie die gezielte und flexible Ausrichtung (Steuerung) der Ziele/ Handlungsfelder und Projekte am

regionalen Bedarf. Wie bereits in der vergangenen Förderphase werden auch künftig durch die

Selbstevaluierung Konzeption, Umsetzung und Auswirkungen von LEADER in der Brenzregion be-

wertet und zukünftige Abläufe werden damit projektbegleitend optimiert.

Folgende Verfahren zur Selbstevaluierung und Prozesssteuerung kommen in der Brenzregion zum

Einsatz:

1. Erstellung einer Dokumentation zur Halbzeit (2017) und/oder Abschlussbewertung

(2020), in der die Umsetzung bewertet wird. Handlungsfelder und Projektarbeit werden analy-

siert und eine Bilanz zeigt den Finanzstatus auf. Qualitative und quantitative Zielerreichung

sind Gegenstand der Dokumentation.

2. Zielgruppen-Befragung/ Befragung der regionalen Akteure: abgefragt werden u. a. die

Kundenzufriedenheit, der Nutzen und die Wirkung der LEADER-Projekte für die Region, die

LAG-Außenwirkung und die Einbindung der Öffentlichkeit. Dabei steht die Qualitätssiche-

rung im Vordergrund. Außerdem können Managementaufgaben überprüft und der Hand-

lungsbedarf überarbeitet werden. Auch die Zufriedenheit der Akteure mit den Arbeitsprozes-

sen wird in die Befragung mit einbezogen.

3. Bilanzworkshop: das Entscheidungsgremium der LAG trifft sich zu einem Bilanzworkshop, in

dem zurückgeblickt wird auf die vergangene Periode (einmal zur Halbzeit und einmal am En-

de der Förderphase). Dabei werden die Wirksamkeit der Strategie und der Umsetzungsverlauf

in den einzelnen Handlungsfeldern betrachtet. Faktoren, die entscheidend waren für Erfolg

oder Misserfolg werden mit einbezogen. Das Ergebnis des Bilanzworkshops bestimmt die

Zielausrichtung für die Zukunft maßgeblich. Möglicherweise werden Prioritäten verlagert

oder Prozesse angepasst. Auf diese Weise wird die Qualität der Ergebnisse in einem trans-

parenten Prozess gesichert.

4. Prozesssteuerung durch operationalisierte Umsetzungsziele: die Steuerung über realisti-

sche Etappenziele ist für die LAG besonders wichtig. Durch regelmäßige Treffen des Ent-

scheidungsgremiums und Diskussion von Umsetzungsfragen kann der LEADER-Prozess


57

transparent überwacht und gesteuert werden. Umsetzungsfortschritte werden evaluiert und

die Qualität überwacht, der Handlungsbedarf wird bei Bedarf angepasst.

Das Vorgehen für die Selbstevaluierung kann dabei in drei Schritte gegliedert werden. Am Anfang

der Förderphase wird anhand allgemeiner statistischer Daten die wirtschaftliche und soziale Aus-

gangssituation dargestellt, Stärken und Schwächen der Region werden aufgezeigt (Basisindikato-

ren). In Form einer quantitativen Wirkungsanalyse werden dann während der gesamten LEADER-

Förderphase ausgewählte Projektdaten und Projektindikatoren erhoben und ausgewertet, um erste

Hinweise auf die Auswirkungen der LEADER-Projekte in der Brenzregion zu erhalten (Outputindikato-

ren). In Form einer Befragung regionaler Akteure werden zur Halbzeit und am Ende der Förder-

phase anschließend qualitative Ergebnisindikatoren erhoben (z.B. erhöhter Bekanntheitsgrad des

touristischen Angebots, mehr Unternehmensgründerinnen, Verbesserung der Infrastruktur in den Dör-

fern, deutliche Erweiterung der generationengerechten Angebote, Kompetenzerweiterung durch neu-

gewonnene Akteure).

Dabei sollen im Rahmen der Befragung folgende Zielgruppen einbezogen werden: die Mitglieder

der Steuerungsgruppe, die Vereinsmitglieder, die Geschäftsstelle, die Projektträger, Vertreter

der Gebietskörperschaften und weitere Wirtschafts- und Sozialpartner. In Form einer qualitati-

ven Erfolgsanalyse werden die gewonnenen Daten ausgewertet, interpretiert und für die Verbesse-

rung der LEADER-Umsetzung in der Region verwendet. Das Ergebnis der Selbstevaluierung wird in

Form eines Bilanz-Workshops den regionalen Akteuren vorgestellt, mit Ihnen diskutiert und bewertet

und an die Verwaltungsbehörde übermittelt. Die Ergebnisse fließen auf diese Weise in Form von

daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen direkt in den regionalen Entwicklungsprozess ein.

Die Ergebnisse der Selbstevaluierung dienen in erster Linie der Prozessoptimierung der Arbeit der

LEADER-Geschäftsstelle Brenzregion, der lokalen Aktionsgruppe, der Projektträger sowie weiterer

Akteure der Regionalentwicklung. Sind aufgrund von Monitoring- oder Selbstevaluierungsergebnissen

Korrekturen in den Schwerpunkten der Entwicklungsstrategie oder dem Zielsystem notwendig, so

entscheidet dies die Steuerungsgruppe.

In einem offenen mehrstufigen Prozess wurden gemeinsam mit den regionalen Akteuren in der

Steuerungsgruppe geeignete Indikatoren zur Operationalisierung der Ziele gesucht, vorgeschla-

gen, diskutiert und weiterentwickelt. Um die Selbstevaluierung möglichst effizient zu gestalten, wur-

den für die Indikatoren einfach verfügbare Daten vorgeschlagen, die bereits vorliegen oder ohne

Aufwand zu erheben sind (Datenquelle Projektmonitoring). In Teilzielen, die mit einem Startprojekt

hinterlegt sind, konnten genauere Indikatoren (z.B. Anzahl von Teilnehmer(innen)) angegeben wer-

den. Geplant ist, projektbegleitend weitere genauere Indikatoren zu ergänzen, sobald weitere

Umsetzungsprojekte feststehen. Zusätzlich zu den inhaltlichen Zielen hat sich das Regionalmanage-

ment selbst Managementziele gesetzt und diese mit geeigneten Indikatoren operationalisiert, um die

Qualität der bisher geleisteten Arbeit nicht nur fortzusetzen, sondern auch zu optimieren.


58

Tabelle 11: Indikatoren für Handlungsfeld- und Teilziele

Handlungsfeld

Lebensqualität gemeinsam gestalten

Handlungsfeldziel Teilziele An-zahl

Indikatoren

Stärkung von generationenge-rechten Versorgungs-, Dienst-leistungs-, Freizeitstrukturen und –angeboten.

3 Maßnahmen zur Stärkung von generatio-nengerechten Versorgungs-, Dienstleis-tungs-, Freizeitstrukturen und –angeboten.

3 Anzahl der Maßnah-men (darunter mind. eine Konzeption und ein Dienstleistungsan-gebot)

Stärkung von bedarfsorientier-ten, klimafreundlichen und bezahlbaren Mobilitätsange-boten und nachhaltigen Mobili-tätsinfrastrukturen.

2 Maßnahmen zur Förderung klimafreundli-cher Mobilitätsangebote.

1 4

Anzahl der Mobilitäts-konzepte Anzahl neuer E-Bike-Stationen

Attraktivitätssteigerung von Dörfern und Ortskernberei-chen durch generationenge-rechte Wohn- und Lebensfor-men.

3 Maßnahmen zur Vitalisierung von Dörfern und Ortskernen durch Förderung innovati-ver generationengerechter Wohnangebote, Treffpunkte und integrative Dorfgemein-schaften.

3 2

Anzahl d. Maßnahmen (darunter mind. eine Maßnahme zu genera-tionengerechten Le-bensformen) Anzahl an barrierefrei-en Dörfern

Stärkung der nachhaltigen Bodennutzung (Flurneuord-nung).

2 Maßnahmen zur Stärkung nachhaltiger Bodennutzung insbesondere mit der Land- und Forstwirtschaft.

2 Anzahl der Maßnah-men (darunter eine Maßnahme im Bereich Wasserschutz)

Sensibilisierung aller Genera-tionen für nachhaltige Um-weltentwicklung und ressour-censchonendes Handeln.

4 Maßnahmen zur Sensibilisierung für um-welt- und ressourcenschonendes Handeln.

4 Anzahl der Maßnah-men (darunter die Ein-richtung eines Umwel-tinformationszentrums)

Förderung interkommunaler Erzeugung und Bewirtschaf-tung erneuerbarer Energien.

2 Maßnahmen zur interkommunalen Er-zeugung und Bewirtschaftung erneuerbarer Energien.

2 Anzahl der Maßnah-men (nach Möglichkeit mit Folgemaßnahmen)

Stärkung der Pflege und Be-wirtschaftung von Streuobst-wiesen.

2 Maßnahmen zur Förderung von Streu-obsterzeugung, -veredelung und -vermarktung.

2 Anzahl d. Maßnahmen (darunter eine Maß-nahme unter Einbezie-hung von Schülern)

Bewahrung, Weiterentwick-lung/Veredelung und Vermark-tung schwäbischer Lebensmit-tel und regionaler Kochkunst.

3 Maßnahmen zur Förderung von schwäbi-schen Lebensmitteln und regionaler Koch-kunst.

3 1

Anzahl der Maßnah-men Anzahl neuer reg. Le-bensmittelstand


59

Handlungsfeld

Qualifizierung für alle ermöglichen


Indikatoren

Entwicklung von Anpassungs- und Steuerungsstrategien angesichts des fortschreiten-den demografischen Wandels.

2 Maßnahmen zur Qualifizierung und För-derung von Kompetenzen regionaler Akteu-re im Themenfeld demografischer Wandel.

2 Anzahl der Maßnah-men (darunter mindes-tens eine Konzeption)

Förderung von Bürgerschaftli-chem Engagement.

2 Maßnahmen zur Stärkung und Qualifizie-rung von Bürgerschaftlichem Engagement durch Gemeinschaftseinrichtungen, Vernet-zung, Koordination, Stärkung der Anerken-nungskultur und Fortbildung.

2 30

Anzahl der Maßnah-men Teilnehmer an Qualifi-zierungsmaßnahmen

Ausbau des regionalen Bil-dungsangebotes zur Bindung junger Menschen in der Regi-on.

Schaffung von 3 regionalen Bildungsange-boten bzw. Qualifizierungsmaßnahmen für junge Menschen unter anderem durch Be-rufsvorbereitungsmaßnahmen und Ausbil-dungskampagnen in Zusammenarbeit von Schulen und Unternehmen.

3 60

Anzahl der Bildungs-angebote (darunter eine Forscherwerkstatt für Kinder und Jugend-liche) Teilnehmer an Bil-dungsangeboten

Förderung der Integration und Weiterbildung von Bürgern mit Migrationshintergrund.

Realisierung von 2 Maßnahmen zur In-tegration und Weiterbildung von Bürgern mit Migrationshintergrund unter anderem durch gemeinschaftsfördernde Angebote.

30 2

Anzahl der Teilneh-mer(innen) Anzahl der Maßnah-men

Handlungsfeld Chancen für Frauen verbessern


Indikatoren

Entwicklung regionaler Strate-gien zur Steigerung der Be-schäftigung von Frauen.

Entwicklung von regionalen Strategien zur Mobilisierung ungenutzter Arbeitspotenziale insbesondere von Frauen.

1 Anzahl der Strategien

Qualifizierung von Frauen mit und ohne Migrationshinter-grund.

5 Maßnahmen zur Qualifizierung von Frau-en in frauenbedeutsamen regional auszu-bauenden Tätigkeitsfeldern.

5 50

Anzahl d. Maßnahmen (Koop. M. Landfrauen) Anzahl Teilnehmerin-nen


60

Förderung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf.

3 Maßnahmen zur Förderung der Verein-barkeit von Familie und Beruf unter ande-rem durch bedarfsorientierte abgestimmte Angebote und Strukturen bei öffentlichen und privaten Einrichtungen.

3 Anzahl der Maßnah-men /entstandenen Angebote

Vernetzung von Frauen sowie Gründung und Unterstützung von Frauennetzwerken.

2 Maßnahmen zur Unterstützung von Un-ternehmerinnen, Unternehmensgründerin-nen und Wiedereinsteigerinnen mittels Netzwerken.

50 2

Anzahl der vernetzten Teilnehmerinnen Anzahl der Maßnah-men

Handlungsfeld Natur- und Kultur profilieren


Indikatoren

Schutz und Entwicklung von intakten, erlebbaren Kultur-landschaften mit regionaler Identität.

3 Maßnahmen zum Schutz und Entwick-lung intakter erlebbarer Kulturlandschaften.

3 Anzahl der Maßnah-men (darunter mind. eine Maßnahme z. Offenlandschutz)

Förderung von lebendigem Handwerk und attraktiven Traditionen.

3 Maßnahmen zur Stärkung von lebendi-gem Handwerk und attraktiven Traditionen unter anderem durch Stärkung von erlebba-ren (Schäfer-) Traditionen und Angeboten für Bürger und Gäste.

3 Anzahl d. Maßnahmen und Veranstaltungen, davon mindestens ein Zentrum für Brauchtum und alte Techniken

Ausbau, Vernetzung und Vermarktung regionaler touris-tischer Angebote bzw. kultu-reller Veranstaltungen.

4 Maßnahmen zur Stärkung regionaler touristischer Angebote bzw. kultureller Ver-anstaltungen unter anderem durch geziel-ten Einsatz neuer Medien bzw. Umsetzung zukunftsorientierter erlebnispädagogischer Erkenntnisse.

4 2

Anzahl der Angebote und/oder Veranstaltun-gen Anzahl Apps oder In-fostelen

Entwicklung und Ausbau von regionstypischen Beherber-gungsangeboten.

2 Maßnahmen zum Ausbau von regionsty-pischen Beherbergungsangeboten.

2 10

Anzahl der entstande-nen Beherbergungsan-gebote Anzahl vernetzte An-bieter

Umweltbildung und Sensibili-sierung für das natürliche Erbe der Brenzregion.

2 Maßnahmen zur Sensibilisierung für das natürliche Erbe der Brenzregion sowohl für Kinder und Jugendliche als auch für Er-wachsene.

2 100

Anzahl der Sensibilisie-rungsmaßnahmen Anzahl der Teilnehmer


61

Managementziele für das Regionalmanagement


Indikatoren

Stärkung von Qualifizierung und Kompetenzerweiterung des Regionalmanagements.

Qualifizierungsmaßnahmen im Jahr. 2/ Jahr

Anzahl der Teilnahmen an Qualifizierungen

Optimierung der Prozesse des Regionalmanagements; An-passung der Strategien an regionale Bedürfnissen; Erwei-terung des regionalen Netz-werkes.

Teilnahme an Runden Tischen und Regio-nalen Veranstaltungen, Austausch mit Wirt-schaftsförderung , Tourismusvertretern und anderen Instanzen, WiSo-Partnern.

3/ Jahr

Anzahl der Teilnahmen an Runden Tischen, Meetings, Veranstal-tungen

Steigerung des Bekanntheits-grades der LAG: Verstärkung der Präsenz in der Öffentlich-keit.

Pressemitteilungen und Aktionen, Veran-staltungen und weitere Öffentlichkeitsar-beitsmaßnahmen im Jahr.

10/ Jahr

Anzahl der Veröffentli-chungen im Jahr; Zahl der Internetaufrufe; Zahl der Informations- und Projektanfragen

Erfahrungsaustausch und Erweiterung des überregiona-len Netzwerks.

Kooperations- und transnationale Projekte in der Förderphase initiiert.

3 Anzahl der Projekte während der Förder-phase

Qualitätssicherung, Fortset-zung und Weiterentwicklung der bisherigen Prozesse.

Klausurtagungen und Evaluierungs-workshops der Steuerungsgruppe Halbzeitevaluierung.

2 Anzahl der Veranstal-tungen und Durchfüh-rung der Halbzeitevalu-ierung

III.5 Öffentlichkeitsarbeit

Kapitel III.5 beschreibt die prozessbegleitende Öffentlichkeitsarbeit und transparente Information als

Basis für die aktive Beteiligung und Information regionaler Akteure der Brenzregion.

Die aktive Einbindung der regionalen Akteure aus Wirtschaft und Gesellschaft sowie der Bürgerin-

nen und Bürger nach dem Bottom-Up Prinzip ist eine wesentliche Stärke im erfolgreichen regionalen

Entwicklungsprozess der Brenzregion. Mit einer breit angelegten Öffentlichkeitsarbeit wird die Be-

völkerung über die Förderung ländlicher Räume durch die Europäische Union und das Land Baden-

Württemberg im Rahmen von LEADER informiert. Die regionale Öffentlichkeit wird laufend über die

Fördermöglichkeiten des LEADER-Programms und dessen Auswirkungen in der Brenzregion aufge-

klärt. Somit wird die Transparenz bei Umsetzung des Programms gewährleistet. Die Aktionsgruppe

legt dabei großen Wert auf die Einhaltung der LEADER-Publizitätsvorschriften. Das Regionalma-

nagement verfügt über eine besondere Qualifizierung und ein langjährig gewachsenes regionales

Netzwerk in diesem Bereich, was sich in hervorragenden Veröffentlichungsergebnissen zeigt (vgl.

Anhang).


62

Die Öffentlichkeitsarbeit der LEADER-Aktionsgruppe Brenzregion erstreckt sich über die gesamte

Umsetzungsphase und setzt sich aus den folgenden Maßnahmenbereichen zusammen:

Pressearbeit und Veröffentlichungen

Informations-Flyer über Bedeutung und Fördermöglichkeiten des LEADER-Programms in der

Brenzregion.

Pressemitteilungen und Pressegespräche: Pressemitteilungen über den Programmfortschritt sowie

über bestimmte Projekte und Veranstaltungen werden an die Zeitungen, Radio- und Fernsehsen-

der der beteiligten Landkreise sowie an die Gemeindeblätter verschickt. Bei wichtigen Terminen

werden Pressegespräche durchgeführt.

Medien der Verwaltungsbehörden und Vernetzungsstellen: Die LEADER-Geschäftsstelle beteiligt

sich mit Informationen und eigenen Beiträgen an den Veröffentlichungen der Landesbehörde, der

deutschen und der europäischen LEADER-Vernetzungsstelle.

Projektbroschüren werden zu wichtigen Vorhaben und Themen der Brenzregion durch die Projekt-

träger oder die LEADER-Geschäftsstelle veröffentlicht. Die LEADER-Broschüren werden bei Messe-

auftritten der Geschäftsstelle ausgelegt.

Internetauftritt

Internetauftritt www.brenzregion.de informiert über das Fördergebiet, die Fördermöglichkeiten, die

lokale Aktionsgruppe, die Projekte, Presse, Fotos, die Geschäftsstelle und über Veranstaltungen.

Rundbrief „Brenzregion Info“: informiert jährlich die LEADER-Kommunen, die Projektträger, die

Aktionsgruppe und weitere Interessierte über den Fortschritt des Programms, die Arbeit der Ge-

schäftsstelle und über Veranstaltungen.

Veranstaltungen

Über Veranstaltungen in unterschiedlichen Forma-

ten werden alle Zielgruppen in der Region direkt

angesprochen, im Sinne des Bottom-Up-

Gedankens aktiv am regionalen Entwicklungs-

prozess mitzuwirken. Darüber hinaus tragen über-

regionale Veranstaltungen zum Know-How-

Transfer zwischen den Regionen bei.

Durchführung von eigenen Veranstaltungen, z.B.

das jährliche Regionalforum, die Mitgliederver-

sammlung, Veranstaltungen zum Europatag/ der

Europawoche oder zu anderen Anlässen.


63

Messeauftritte im Rahmen der gemeinsamen Präsentation aller baden-württembergischen LEADER

- Aktionsgruppen und der LGL sowie Messeauftritte der Brenzregion bei wichtigen regionalen sowie

nationalen Ausstellungen und Messen wie z.B. CMT mit Hilfe von Broschüren.

Die Geschäftsstelle beteiligt sich an Informationsveranstaltungen, Seminaren, Vorträgen und

Workshops und informiert hierbei über Aktivitäten im LEADER-Aktionsgebiet Brenzregion.

Projekteröffnungen vermitteln einen unmittelbaren Einblick in LEADER-Projekte vor Ort und sind

daher besonders öffentlichkeitswirksam. Bei besonders wichtigen Projekten werden Veranstaltungen

mit Vertretern der EU, des Ministeriums für Ländlichen Raum und Verbraucherschutz Baden-

Württemberg, den LAG-Mitgliedern und wichtigen regionalen Akteuren durchgeführt.

Regionalforen oder Themengruppenveranstaltungen sowie Bürgerbefragungen oder Ideen-

wettbewerbe werden bei Bedarf durchgeführt. So wird die Bevölkerung aktiv in den LEADER- Pro-

zess eingebunden.

Sobald die LAG eine positive Förderzusage erhält, wird eine Kickoff-Veranstaltung durchgeführt,

um den schnellen Start in die neue Umsetzungsperiode voranzubringen. Auch gibt es Überlegungen,

ein Lonetal/Brenz-Marathon oder ein Tag des offenen LEADER-Projekts zum Start in die neue

Förderperiode zu organisieren.

Weitere Aktivitäten

Informationsbanner/ Rollups zur Veranschaulichung der LEADER-Arbeit.

Hinweistafeln, Plaketten und Fahnen für LEADER- Projekte: Alle Projekte erhalten nach Abschluss

eine LEADER-Plakette, die auf die Förderung durch EU und das Land Baden-Württemberg hinweist.

Bei größeren Projekten werden gemäß den Publizitätsvorschriften Hinweistafeln bzw. Plaketten

angebracht. Die LEADER-Brenzregion-Fahnen werden bei Veranstaltungen und Eröffnungen ver-

wendet.

Es werden LEADER-Botschafter (Multiplikatoren) ernannt. Diese Botschafter tragen LEADER nä-

her an die Bevölkerung heran. Zur Ernennung bekommen Sie eine Urkunde, die Presse wird eingela-

den. Auch die LAG-Mitglieder tragen aktiv bei zur Bekanntmachung der LEADER-Arbeit. Die LAG-

Mitglieder und LEADER-Botschafter werden regelmäßig über die LEADER-Arbeit informiert.

Die teilnehmenden Gemeinden erhalten entweder ein Plakat für Ihr Rathaus oder ein Schild zur

Befestigung am Ortsschild. Botschaft: „Wir sind in der LEADER-Brenzregion.“ So wird auch die

Einheit des Gebiets nach außen deutlich dargestellt.

Corporate Identity, Corporate Behaviour und Corporate Communication

Corporate Identity: Die Brenzregion verfügt über ein eigenes Logo mit hohem Wiedererkennungs-

wert. Seit der LEADER-Phase werden außerdem die Farben und Elemente aus dem Logo verwendet

für Flyer, Rollups, Fahnen, die Website, Broschüren und andere Medien. Dadurch, dass das Logo

und die Farben regelmäßig zum Einsatz kommen, ist LEADER in der Region schon sehr bekannt.


64

Es ist vorgesehen, diese Vorgehensweise fortzusetzen und noch zu verstärken, um eine nachhaltige

Außen- und Innendarstellung zu gewährleisten. Dazu gehören die verschiedenen Elemente einer

Corporate Identity. Zum einen das Corporate Design mittels Logo und Farben. Diese kommen bei

allen Imagemaßnahmen zum Einsatz. Zum anderen durch Corporate Behaviour und Corporate

Communication. Der LEADER-Gedanke wird von den Mitarbeitern der Geschäftsstelle, den LAG-

Mitgliedern und den LEADER-Botschaftern gelebt und ausgetragen. Mittels einer einheitlichen und

breit ausgelegten Kommunikation und vielen öffentlichkeitswirksamen Aktionen wird die Arbeit von

LEADER in der Brenzregion weiterhin positiv dargestellt. Das Wir-Gefühl in der Region soll durch die

Maßnahmen noch deutlich gestärkt werden.

Tabelle 12: Erwartete Wirkung der Öffentlichkeitsarbeit

Maßnahme Merkmale/Inhalte Wirkung

Informations-Flyer Allgemeine Informationen zum LEA-DER- Programm. Auslage bei Veranstal-tungen und in Verwaltungen

Hohe Breitenwirkung, Informations-quelle für Erstinformation

Regelmäßige Pressemittei-lungen, Pressegespräche

Aktuelle Themen, Projektvorstellungen, Veranstaltungen

Hohe Info-Dichte in lokalen und regionalen Medien, Anstieg der Nachfrage potentieller privater Pro-jektträger

Beiträge für Veröffentlichun-gen der Landesbehörde, der deutschen und europäischen Vernetzungsstellen

Aktuelle Themen, Projektvorstellungen Hohe Breitenwirkung. Bekannt-heitsgrad innerhalb Baden-Württembergs, Deutschlands und der EU wird gesteigert

Broschüren über spezifische Projekte

Vorstellung einzelner Projekte Hohe Nachfrage nach einzelnen Projektbroschüren.

Internetauftritt Allgemeine Information über LEADER- Programm Aktuelle Information über Projekte, Ver-anstaltungen, Antragsverfahren u.a.

Hohe Besucherzahlen, wichtige Informationsquelle für Erstinforma-tion

Infobrief „Brenzregion Info“ Jährliche Erscheinung mit wichtigen aktuellen Informationen zum LEADER-Programm

Informationen über den aktuellen Stand des LEADER-Programms

Messeauftritte (im Rahmen von LEADER in BW und auf regionale und nationale Messen, z.B. CMT Stuttgart)

Allgemeine Information über LEADER-Brenzregion, aktuelle Information über Projekte, Veranstaltungen

Hohe Breitenwirkung

Informationsveranstaltungen, Seminare, Vorträge, Work-shops

Besuch von LAG-Mitgliedern bei thema-tischen Veranstaltungen innerhalb und außerhalb der Region, Organisation und Durchführung eigener Veranstaltungen

Einbindung einer Vielzahl von Akt-euren, breite Öffentlichkeitswirkung

Präsenz der Geschäftsstelle bei Eröffnung von LEADER-Projekten

Repräsentation der LAG durch Ge-schäftsstelle und/oder LAG-Vorstand und/oder- Mitglieder

Hohe Breitenwirkung

Regionalforen, Themen-gruppen

Aktive Einbindung der Bevölkerung in den LEADER-Prozess

Hohe Breitenwirkung

Rollups, Fahnen Präsentation bei Veranstaltungen Einheitlicher Auftritt

LEADER-Plakette Hinweis auf LEADER-Förderung Nachhaltige Präsenz

Corporate Identity, Corpo-rate Communication, Corpo-rate Behaviour

Hoher Wiedererkennungswert durch einheitlicher Auftritt (Website, Flyer, Broschüren, Schilder usw.)

Hohe Breitenwirkung, Stärkung des Wir-Gefühls, Wiedererkennungs-wert


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