Reinhilde Beck, Gotthart Schwarz Personalentwicklung · 12.4 Das PE-Konzept entwickeln bzw....

PersonalentwicklungReinhilde Beck, Gotthart SchwarzReinhilde Beck, Gotthart Schwarz

Führen – Fördern – FordernFühren – Fördern – Fordern

Anfängestrukturieren

BestandsaufnahmeStandortbestimmung

Zielklärung

PE-Konzepteinführen und

sichern

Steuergruppebilden

PE-Konzeptentwickeln

Mitarbeiter-Innen führen,

fördern & fordern

IntegriertesPE-System

über

prüfe

n &

optim

iere

n entwickeln

einführen

2. überarbeitete

Auflage2. überarbeitete

Auflage

Das Buch ist nicht als eine Rezeptsammlung für schnelle Patent-lösungen zu verstehen. In ihm werden Dialoge zusammenge-bracht, die bisher getrennt und unverbunden geführt werden. Personal- und Organisationsentwicklung bilden nach Auffassung der Autoren eine engvernetzte, untrennbare Einheit. Mit prag-matischer Zielsetzung stellen sie den an praktischer Umsetzung interessierten Führungskräften konkrete Handlungsempfehlun gen und Checklisten für folgende Problemstellungen zur Verfügung: Welche Konsequenzen haben veränderte Umfeldbedingungen und Strukturwandel für Personalführung und -entwicklung? Welche Aufgaben, Rollen, Grundhaltungen werden von Füh-rungskräften gefordert? Personalentwicklung als integriertes Konzept der Unternehmensführung. Welche Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung bieten sich an?

Zielgruppe: Führungskräfte sozialer Einrichtungen und Dienste, Beschäftigte in der sozialen Arbeit, die Interesse an diesem Aufgabenfeld haben. Studierende der Studiengänge Sozial-management/Sozialwirtschaft, Sozialarbeit/Sozialpädagogik sowie Gesundheits- und Pflegemanagement.

Herausgeber: Gotthart Schwarz · Reinhilde Beck · Ludger Kolhoff · Klaus Schellberg · Armin Wöhrle

Herausgeber: Gotthart Schwarz · Reinhilde Beck · Ludger Kolhoff · Klaus Schellberg · Armin Wöhrle

PersonalentwicklungReinhilde Beck, Gotthart SchwarzReinhilde Beck, Gotthart Schwarz

Führen – Fördern – FordernFühren – Fördern – Fordern

Anfängestrukturieren

BestandsaufnahmeStandortbestimmung

Zielklärung

PE-Konzepteinführen und

sichern

Steuergruppebilden

PE-Konzeptentwickeln

Mitarbeiter-Innen führen,

fördern & fordern

IntegriertesPE-System

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n &

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iere

n entwickeln

einführen

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Auflage

Dieses E-Book enthält den Inhalt der gleichnamigen Druckausgabe, so dass folgender Zitiervorschlag verwendet werden kann:

Beck R./Schwarz G.: Personalentwicklung,Walhalla Fachverlag, Regensburg 2004

Hinweis: Unsere Werke sind stets bemüht, Sie nach bestem Wissen zu informieren.

Alle Angaben in diesem Buch sind sorgfältig zusammengetragen und geprüft. Durch Neuerungen in der Gesetzgebung, Rechtsprechung, sowie durch den Zeitablauf ergeben sich zwangsläufi g Änderungen. Bitte haben Sie deshalb Verständnis dafür, dass wir für die Vollständigkeit und Richtigkeit des Inhalts keine Haftung übernehmen.

Bearbeitungsstand: September 2004

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Bestellnummer: 5445600

INHALTSVERZEICHNIS Seite

Verzeichnis der Checklisten, Grafiken und Tabellen 10

Vorwort 13

1. Personalentwicklung als Handlungsfeld des Personal -managements 17

1.1 Was ist Personalentwicklung? 171.1.1 Zur Definition von Personalentwicklung 181.1.2 Funktionsspezifische Sicht von Personalentwicklung 191.1.3 Prozessuale Sicht von Personalentwicklung 19

1.2 Was sind Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung 201.2.1 Aufgaben der Personalentwicklung 201.2.2 Zu entwickelnde Kompetenzen 201.2.3 Ziele der Personalentwicklung aus Sicht des Unternehmens,

der Führungskräfte und der MitarbeiterInnen 22

1.3 Personalentwicklung als Handlungsfeld 231.3.1 Personalpolitik: Ebene der global-normativen Steuerung 231.3.2 Aufgabenbereiche des Personalmanagements 24

2. Personalentwicklung als Führungs- und Steuerungs-konzept 30

2.1 Personalentwicklung auf dem Weg zu einem zentralen Führungs- und Steuerungskonzept? 31

2.1.1 Makro-Trends und aktuelle Entwicklungen mit Aus-wirkungen auf Unternehmen und MitarbeiterInnen 31

2.1.1.1 Zunehmende Beschleunigung von Veränderungsprozessen als genereller Trend 31

2.1.1.2 Auswirkungen des gesellschaftlichen Wertewandels 332.1.1.3 Auswirkungen demografischer Entwicklungen 35

InhaltsverzeichnisMANAGEMENT

2.2 Konsequenzen für Personalmanagement und Personal-entwicklung 35

2.2.1 Zuwachs an Wertschöpfung durch das Personalmanagement 352.2.2 Unternehmens- und Personalstrategie werden integriert 362.2.3 Akzentverschiebungen in der Personalentwicklung von

Führungskräften 362.2.4 Internes Unternehmertum wird als „Steuerungskonzept“

wichtig 382.2.5 „Schlüsselqualifikationen“ als „Lösungen“ für neue

Herausforderungen? 392.2.6 Strukturelle Personalentwicklung wird wichtiger 422.2.7 Veränderungen in der Zielgruppenorientierung 422.2.8 Gender Mainstreaming 432.2.9 Managing Diversity 45

2.3 Prognosen: Luftblasen und/oder Hoffnungsschimmer? 472.3.1 „Employability“ und Marktwert von „skills“ als Basis

eines neuen Arbeitsvertrages? 482.3.2 „Arbeitskraftunternehmer“, Ich-AG‘s und „Ich-GmbH“ 492.3.3 MitarbeiterInnen - vom „Erfolgs- zum Kostenfaktor“ 512.3.4 „Economies of Loyalty“ 512.3.5 Zusammenfassung 55

3. Entwicklungslinien und Konzepte der Personal-entwicklung 57

3.1 Entwicklungslinien der Personalentwicklung in der betrieblichen Praxis 57

3.2 Welche Konzepte der Personalentwicklung sind vorzu-finden? 60

3.2.1 Angebotsorientierte Konzepte 613.2.2 Bedarfs- bzw. anpassungsorientierte Konzepte 623.2.3 Strategische- und leitbildorientierte Konzepte 673.2.3.1 Exkurs: Michigan-Konzept und Harvard-Konzept 683.2.3.2 Strukturmerkmale strategischer- und leitbildorientierter

Konzepte 713.2.3.3 Strategisch-Leitbildorientierte Personalentwicklung –

Wirklichkeit und Schein 733.2.4 Die strategische Ausrichtung der Pesonalentwicklung im

Rahmen des Neuen Steuerungsmodells der KGSt 74

3.3 Anzeichen für einen erneuten Paradigmenwechsel? Personalentwicklung und Weiterbildung just-in-time oder in gemeinsamer Verantwortung? 77

6


4. Rahmenbedinungen und Prioritäten der Personal-entwicklung in sozialen Unternehmen 80

4.1 Reformbedarfe und Qualifizierungsperspektiven im Sozialbereich 80

4.1.1 Steigende Legitimationsanforderungen an Soziale Arbeit 814.1.2 Betriebwirtschaftliche Erfordernisse für ein effizientes

Management in sozialwirtschaftlichen Organisationen 834.1.3 Einfluss der Europäisierung 86

4.2 Qualitäts- und Fachstandards der Sozialen Arbeit 86

4.3 Personalentwicklung zwischen erhöhten Ansprüchen an Kompetenz und zunehmender Ressourcenknappheit 88

4.4 Die besondere Stellung von MitarbeiterInnen in (sozialen) Dienstleistungsunternehmen als Kompetenz- und Qualitäts- träger 90

4.5 Zusammenfassung 91

5. Leitlinien und Funktionen eines integrierten Personal-entwicklungs-(PE)-Systems 92

5.1 Leitlinien eines integrierten PE-Systems 935.1.1 Systemorientiert und systematisch: Integration von Unter -

nehmens-, Organisations- und Personalentwicklung 935.1.2 Lernprozesse an der Unternehmensstrategie ausrichten. 955.1.3 Einzelvorhaben und Einzelmaßnahmen in einem

PE-Konzept zusammen führen 97

5.2 Kooperativ vorgehen: Top down and bottom up 1005.2.1 Top down beginnen: Führungskräfte in Personal entwick -

lungsaufgaben und Personalverantwortung einbeziehen 1005.2.2 Bottom up: MitarbeiterInnen zu Beteiligten machen 1015.2.3 Lernfähigkeit entwicklen 1045.2.3.1 Organisationales Wissen und Arten organisationalen

Lernens 1045.2.3.2 Lernfähigkeit als kritischer Erfolgsfaktor und „Potenzial-

größe“ 1055.2.3.3 Steuerung durch reflexiv angelegte Lernprozesse 107

5.3 Funktionen eines integrierten PE-Systems 111

7


6. Bausteine eines integrierten Personalsystems 113

6.1 Grundlagen eines integrierten PE-Systems 1146.1.1 Das Unternehmensleitbild 1146.1.2 Exkurs: Unternehmensleitbild – Vision – Wertemanagment 1206.1.3 Die Unternehmenskonzeption 1236.1.4 Die Führungskonzeption 1296.1.5 Bestandsaufnahme der Einrichtung und ihrer relevanten

Umwelten 1316.1.6 Zusammenfassung 135

6.2 Richtziele und Grundsätze eines integrierten PE-Systems 1366.2.1 Richtziele 1366.2.2 Grundsätze 137

7. Ein Orientierungsmodell: ProzesskettePersonalmanagement und Personalentwicklung 140

8. Personalentwicklungsbedarfe ermitteln 144

8.1 Was ist unter „Bedarf und „Bedarfsermittlung“ zu verstehen? 144

8.2 Womit befasst sich die Bedarfsermittlung? 146

8.3 Von der Bedarfsermittlung zum strategischen Personalentwicklungsplan 150

8.4 Ausgewählte Verfahren und Instrumente der Bedarfsermittlung 152

8.4.1 Überblick 1528.4.2 Die Stellenbeschreibung 1538.4.3 Das Anforderungsprofil 1548.4.4 Assessment Center als Instrument zur Einschätzung

von PE-Bedarfen 1598.4.5 Der Workshop als Instrument der Erhebung von

Personalentwicklungs- /Qualifizierungsbedarfen 1608.4.6 Personalkonferenzen 162

8


9. MitarbeiterInnen fördern und qualifizieren 163

9.1 Personalentwicklungsrelevante Aspekte bei der Auswahl, Einstellung und der Einarbeitung von MitarbeiterInnen 163

9.2 Förder- und Entwicklungsmaßnahmen im Überblick 166

9.3 Zielvereinbarungen 1699.3.1 Was sind Ziele und welchen Nutzen haben sie? 1709.3.2 Welche Anforderungen werden an Ziele gestellt? 1719.3.3 Zielbereiche und Instrumente zur Entwicklung, Klärung und

Kommunikation von Zielen 1719.3.3.1 Kommunikation von Organisations- /Unternehmenszielen an

MitarbeiterInnen 1719.3.3.2 Persönliche Ziele als Führungskraft prüfen 1729.3.3.3 Ziele der MitarbeiterInnen klären 1759.3.3.4 Teamziele entwickeln und vereinbaren 1799.3.4 Kriterien für die Vereinbarung von Zielen 1829.3.5 Grenzen von Zielvereinbarungen 183

9.4 Mitarbeitergespräche 1849.4.1 Formen und Multifunktionalität von Mitarbeitergesprächen 1849.4.2 Zur Einführung eines Mitarbeitergesprächs 1849.4.3 Idealtypische Verlaufsstruktur eines Mitarbeitergesprächs 1879.4.4 Aufbau und Themen eines Zielvereinbarungs- und Förder -

gespräches 188

9.5 Der „Workshop“ – ein multifunktionales Instrument in der Personalentwicklung 190

9.5.1 Planung und Einsatzmöglichkeiten eines Workshops 1909.5.2 Vorbereitung eines Workshops 1919.5.3 Der Workshop als Instrument der Qualifizierung und

Förderung von MitarbeiterInnen 192

9.6 Gruppenarbeit und Teamentwicklung 192

9.7 Coaching als Maßnahme der Management- und Personal -entwicklung 196

9.7.1 Zentrale Merkmale von Coaching 1969.7.2 Coaching durch Führungskräfte 1979.7.3 Externes Coaching für (Top-)Führungskräfte 1989.7.4 Formen, Anwendungsschwerpunkte und Ziele des Coachings

im Überblick 199

9.8 Einsatzmöglichkeiten und Nutzen von E-Learning 2029.8.1 Leistungsoptimierung der Weiterbildung durch E-Learning? 2029.8.2 Vorteile computerunterstützter Weiterbildung 2029.8.3 Grenzen des E-Learning 203

9


10. MitarbeiterInnen beurteilen 204

10.1 Formen der Beurteilung 204

10.2 Leistungsbeurteilung 205

10.3 Die Potenzialanalyse 214

11. Qualität und Erfolg der Personalentwicklung steuern 215

11.1 Qualitätssicherung und Total Quality Management in der Personalentwicklung 215

11.2 Personalentwicklungs- und Bildungscontrolling als ständiger Prozess 216

11.3 Was kann ein Personalentwicklungs- und Bildungscontrolling leisten? 217

11.4 Was heißt „Erfolg“ in der Personalentwicklung? 22011.4.1 Lernerfolg und Verfahren zu seiner Steuerung und Kontrolle 22011.4.2 Maßnahmeerfolg u. Verfahren zur Steuerung und Überprüfung 22111.4.3 Transfererfolg und Arbeitshilfen zur Transfersicherung 22611.4.4 Wirtschaftlicher Erfolg 229

11.5 Zusammenfassung 230

12. Ein PE-System entwickeln und einführen 231

12.1 Ausgangssituation analysieren 23212.1.1 Häufige Ursachen und Anlässe des Personalentwicklungs -

prozesses 23212.1.2 Optimierung, Entwicklung, Einführung eines PE-Systems als

Organisationsentwicklungsprozess gestalten 233

12.2 Eine Steuergruppe bilden 234

12.3 Bestandsaufnahme – Standortbestimmung – Zielklärung 23512.3.1 Instrumente 237

12.4 Das PE-Konzept entwickeln bzw. optimieren 238

12.5 Das PE-Konzept einführen und sichern 246

12.6 (Rollierende) Überprüfung und Optimierung des PE-Systems 248

13. Von Elefanten, Steinen und Visionen 249

Literaturverzeichnis 251

Die AutorInnen 262

10


Verzeichnis der Checklisten, Grafiken und Tabellen

Abb. 1 KompetenzbereicheAbb. 2 Kompetenzen Leitungs- und FührungskräfteAbb. 3 Ziele und Aufgaben der PersonalentwicklungAbb. 4 Regelungsbereiche der PersonalpolitikAbb. 5 Aufgabenbereiche des PersonalmanagementsAbb. 6 Determinanten des PersonalbedarfsAbb. 7 Teilbereiche der PersonalplanungAbb. 8 Überlegungen zur Funktion von SchlüsselqualifikationenAbb. 9 Erweiterung des beruflich-fachlichen KompetenzspektrumsAbb. 10 QualifizierungsallianzenAbb. 11 Beziehungstypologien – Mitarbeiter BindungAbb. 12 Beziehungen des Unternehmens zu seinen MitarbeiterInnenAbb. 13 Entwicklungsstufen der PersonalentwicklungAbb. 14 Krise als Chance: Konsolidierung der betrieblichen Weiter -

bildung/PersonalentwicklungAbb. 15 Einflussfaktoren und Planungsablauf von Bedarfsplanung nach

dem anpassungsorienterten AnsatzAbb. 16 Strategisches Human Resource Management im Michigan-

KonzeptAbb. 17 Das Harvard-Konzept: Zentrale Politikfelder des Human-

Resources-ManagementAbb. 18 Human Ressource Management im Harvard-KonzeptAbb. 19 Anforderungen an PersonalentwicklungsverantwortlicheAbb. 20 Voraussetzungen einer erfolgreichen Personalentwicklung im

Verständnis der KGStAbb. 21 Varianten der Einführung eines Personalentwicklungskonzeptes

(nach KGSt)Abb. 22 Krisen sozialer UnternehmenAbb. 23 Leitlinien LernmanagementAbb. 24 Fragestellung und Aufgaben einer strategisch ausgerichteten

PersonalentwicklungAbb. 25 Elemente dund Merkmale eines integrierten PE-KonzeptesAbb. 26 Arten organisationalen LernensAbb. 27 Grundsätze einer neuen UnternehmenskulturAbb. 28 Funktion und Nutzen eines PE-KonzeptesAbb. 29 Bausteine eins integrierten PE-SystemsAbb. 30 Unternehmensphilosophie und UnternehmensstrategieAbb. 31 Fragenkatalog I: Erarbeitung eines LeitbildesAbb. 32 Fragenkatalog II: Erarbeitung eines LeitbildesAbb. 33 Zum Umgang mit BotschaftenAbb. 34 Checkliste: Workshop zur Entwicklung eines Unternehmens -

leitbildesAbb. 35 Checkliste: Wie kommen wir zu neuen Einrichtungs- /Abtei-

lungszielen?Abb. 36 Checkliste ZukunftsprofilAbb. 37 Checkliste: Neupositionierung sozialer Unternehmen

11

Verzeichnis der Checklisten, Grafiken und TabellenMANAGEMENT

Abb. 38 Fragenkatalog zur Angebotsqualität sozialer Dienstleistungs -einrichtungen

Abb. 39 Führungsebenen und FührungsinstrumenteAbb. 40 Checkliste: Workshop zur Erarbeitung einer OrganisationsanalyseAbb. 41 Verfahren der wertschätzenden Erkundung (Appreciate Inquiry)Abb. 42 Zur Funktion von Leitbild und KonzeptionenAbb. 43 Checkliste: Leitfragen zur Entwicklung von RichtzielenAbb. 44 Checkliste: Organisation, Zuständigkeit, Verantwortungen regelnAbb. 45 Checkliste: Budget und BudgetverantwortungAbb. 46 Personalmanagement – ProzessketteAbb. 47 Dimensionen von „Bedarf“Abb. 48 Orientierungsperspektiven für die BedarfsermittlungAbb. 49 Kriterien der PersonalbestandsaufnahmeAbb. 50 Fragen zur PersonalbedarfsplanungAbb. 51 Qualitativer und quantitativer PersonalentwicklungsbedarfAbb. 52 Personalentwicklungsbedarfsanalyse und Personalentwicklungs-

planungAbb. 53 Verfahren und Instrumente der BedarfserhebungAbb. 54 Funktion und Inhalte einer StellenbeschreibungAbb. 55 Welche Qualitätskriterien soll ein Anforderungsprofil erfüllen?Abb. 56 Raster zur Erstellung eines AnforderungsprofilsAbb. 57 Raster zur Erstellung eines Anforderungsprofils für eine

MitarbeiterstelleAbb. 58 Raster zur Erstellung eines Anforderungsprofils für eine

LeitungsstelleAbb. 59 Anforderunsprofil – Beispiel 1 – VerwaltungAbb. 60 Anforderungsprofil – Beispiel 2 – FührungskraftAbb. 61 Checkliste: Workshop zur Ermittlung und Festlegung

strategischer Weiterbildungs- und PersonalentwicklungsbedarfeAbb. 62 Schritte bei der PersonalauswahlAbb. 63 Ablauf und Gestaltung des EinstellungsgesprächsAbb. 64 Förder- und Qualifizierungsmaßnahmen Abb. 65 Welchen Nutzen haben Ziele?Abb. 66 Kommunikation von Organisationszielen an die MitarbeiterInnenAbb. 67 Zielbereich: Persönliche ZieleAbb. 68 Klärung und Absteckung persönlicher ZieleAbb. 69 Berufliche Entwicklung – gegenwärtige Berufssituation –

KarriereplanungAbb. 70 Workshop zur Zielvereinbarung im Team (2 Tage)Abb. 71 Kriterien für die ZielvereinbarungAbb. 72 Formen und Nutzen des MitarbeitergesprächsAbb. 73 Nutzen von MitarbeitergesprächenAbb. 74 Vorgehen bei der Einführung eines MitarbeitergesprächsAbb. 75 Struktur und Verlauf eines MitarbeitergesprächsAbb. 76 Mind-map: Wie bereite ich ein Mitarbeitergespräch vor? Abb. 77 Aufbau und Themen eines Zielvereinbarungs- und

FördergesprächsAbb. 78 Planung, Einsatz und Durchführung eines Workshops

12


Abb. 79 Vorbereitung eines Workshops Abb. 80 Der Workshop als Instrument zur Förderung von MitarbeiterInnenAbb. 81 Merkmale und Vorteile der GruppenarbeitAbb. 82 Voraussetzungen für eine qualitative GruppenarbeitAbb. 83 Chancen und Risiken von Teamentwicklung und GruppenarbeitAbb. 84 Merkmale von CoachingAbb. 85 Coaching – Formen – Anwendungsbereiche und ZieleAbb. 86 BeurteilungsformenAbb. 87 Die Leistungsbeurteilung von MitarbeiterInnenAbb. 88 Verbale fünfstufige BeurteilungAbb. 89 Numerische Beurteilung: fünfstufige EinschätzskalaAbb. 90 Leistungsbeurteilung von MitarbeiterInnenAbb. 91 Beispiel für eine MitarbeiterbeurteilungAbb. 92 Leistungs- und PotenzialbeurteilungAbb. 93 PotenzialanalyseAbb. 94 Total Quality Management (TQM) in der Personalentwicklung/

WeiterbildungAbb. 95 BildungscontrollingAbb. 96 Leistungen eines Controllings in der Personalentwicklung/

WeiterbildungAbb. 97 Voraussetzungen eines Controllings in der Personalentwicklung/

WeiterbildungAbb. 98 LernerfolgAbb. 99 Verfahren zur Steuerung und Kontrolle des LernerfolgsAbb. 100 Indikatoren und Kriterien für den MaßnahmeerfolgAbb. 101 Verfahren zur Überprüfung des MaßnahmeerfolgsAbb. 102 Beispiel für eine SeminarbeurteilungAbb. 103 Beispiel für eine PosterevaluationAbb. 104 Checkliste zur Auswahl externer Anbieter von WeiterbildungAbb. 105 Checkliste zur Einschätzung und Auswahl von Trainern/

BeraterInnenAbb. 106 TransfererfolgAbb. 107 Checkliste zur Sicherung des LerntransfersAbb. 108 Leistungskriterien für den wirtschaftlichen Erfolg der PEAbb. 109 Schritte zur Entwicklung und Einführung eines integrierten

PE-SystemsAbb. 110 Mind-map Einführung eines PE-SystemsAbb. 111 Checkliste: Leitfragen zur Bestandsaufnahme und Standort -

bestimmung von PE/WBAbb. 112 Checkliste: Leitfaden zur BedarfsermittlungAbb. 113 Checkliste: Leitfaden zur Entwicklung von Grundsätzen für die

Auswahl von PE-MaßnahmenAbb. 114 Checkliste: Auswahl von PE-MaßnahmenAbb. 115 Checkliste: Vorbereitung von MitarbeiterInnen auf eine

PE-MaßnahmeAbb. 116 Checkliste: Leitfragen zur Entwicklung von Grundsätzen zur

Erfolgssteuerung und -kontrolleAbb. 117 Einführung und Sicherung eines PE-Systems

13


Vorwort zur 2. Auflage

Die paradoxe Situation hinsichtlich der Personalentwicklung lässt sich daranablesen, dass zum einen in Zeiten der massiven wirtschaftlichen Ein spa run -gen und finanziellen Kürzungen in nahezu allen Betrieben, Verwaltungenund Sozialen Einrichtungen die Mittel für Fort- und Weiterbildung gestrichenwerden, gleichzeitig aber der Ruf nach einer grundlegenden Qualifizierungder Beschäftigten immer lauter ertönt. Mitarbeiter/innen sollen sich zu mit-denkenden, mitentscheidenden und Mitverantwortung tragenden Menschenentwickeln, die ihren Beitrag zur Zukunftssicherung der Unternehmen unddamit zum Erhalt auch ihres eigenen Arbeitsplatzes leisten. Erwartungen andie Leistungsfähigkeit, den Einsatz und die Belastbarkeit der „Leistungs -träger“ in den Betrieben und Verwaltungen sind erheblich gestiegen, vondenen, die nicht dazu gezählt werden, ist immer weniger die Rede. Jeder ein-zelne soll wesentlich mehr zur Existenzsicherung seines Unternehmens bei-tragen, als dies in der Vergangenheit der Fall war oder auch für sinnvoll undnotwendig gehalten wurde.

Von daher kommt der Personalentwicklung eine zentrale Rolle in den an -stehen den Veränderungsprozessen zu, die den auf allen Ebenen verstärkt ein-setzenden Struktur- und Organisationswandel begleiten. Neue Ziele zu reali-sieren und die Lernfähigkeit der Organisation zu optimieren, ist nur mitmotivierten und qualifizierten MitarbeiterInnen möglich. Diese Einsichtnimmt zu und bewirkt im Verbund mit der wachsenden Furcht vor Verlust desArbeitsplatzes oder einer Stagnation in der eigenen beruflichen Entwicklungeine steigende Nachfrage nach plausiblen und wirksamen Konzepten der Per -sonalführung und Personalentwicklung auch im Non-Profit-Bereich. Es gibtallein an den Hochschulen im deutschsprachigen Raum (Bundes repu blik,Österreich, Schweiz) laut jüngsten Untersuchungen über 70 weiterbildendeund postgraduale Studiengänge unter dem Signum „Sozial manage ment“,„Management im Sozial- und Gesundheitswesen“, „Management in SozialenOrganisationen“, „New Public Management“ etc. (Markert /Boeßen ecker2003). Damit ist ein vorläufiger Höhepunkt einer seit dem Ende der 90erJahre boomenden Entwicklung erreicht, zu dem auch die ungezählten ein-schlägigen Fort- und Weiterbildungsangebote unterschiedlichster Qualitätund Dauer beitragen.

Vor diesem Hintergrund betrachtet genießt Personalentwicklung in den Augenvieler berufs- und aufstiegsorientierter Menschen zweifellos einen hohenStellenwert – den falsch einzuschätzen teuer zu stehen kommen kann. DerPreis für ein bequemes Leben ohne Lernanstrengungen oder ein leichtfer-tiges Wegschauen von den eigenen fachlichen Defiziten ist ein hohes Risikofür das eigene berufliche Weiterkommen, – auch wenn der Nutzen vonFortbildung nicht immer eindeutig nachweisbar ist.

14

VorwortMANAGEMENT

Andererseits ist es angebracht, nicht in eine Fort- und Weiterbildungs -euphorie zu verfallen und zum Propheten eines „life-long-learning“ zumutieren. Eine realistische Vorstellung von der Lernbereitschaft derMenschen sich zu bewahren, ist zu empfehlen. Die meisten haben neben derArbeit noch viele und vielfältige andere Interessen. Und nicht für alle hängtdie Lebensqualität nur oder in erster Linie von der Arbeit ab. Manche theo-retischen Höhenflüge und Glanzpapier-Broschüren scheinen gar zu oft zuignorieren, dass einer Außensteuerung der Menschen durch Motiva tions -training und Qualifizierungsangebote Grenzen gesetzt sind. Die Bereitschaft„ganz in der Arbeit aufzugehen“ ist weder allen Menschen eigen, noch sindsie bereit, auf ihre privaten Interessen zugunsten der Erwerbsarbeit und deseigenen beruflichen Fortkommens auf Dauer zu verzichten.

Für die zweite Auflage haben wir den 1997 erstellten Text in den einleitendenKapiteln erheblich gekürzt und die Themenführung auf die Aufgaben,Probleme und den Strukturwandel der Personalentwicklung fokussiert. Dieserschien uns notwendig und sinnvoll, weil in den zurückliegenden Jahren derStellenwert, die Funktion und die Bedeutung von Personalentwicklung (aus-weislich der veröffentlichten Literatur und der zahlreichen Weiterbildungs -angebote) erheblich zugenommen haben und die Konzepte der Personal ent -wicklung selbst komplexer und anspruchsvoller geworden sind.

Die Absicht dieses überarbeiteten Textes ist eine sehr pragmatische, ausge-richtet auf die Bedürfnisse von Vorgesetzten und Führungskräften mit Per so -nal verantwortung, die vor der Aufgabe stehen, ihre MitarbeiterInnen für neueAufgaben zu qualifizieren. Ihnen will das Buch mit seinen Arbeits hil fen,Checklisten, Fragebögen ein praktisches Nachschlagewerk und didaktisch-methodischer Leitfaden sein. Dabei konnte und musste das Rad nicht neuerfunden werden:

� Viele Konzepte, Instrumente, Verfahren der Personalentwicklung lie-gen vor und sind bekannt.

� Auch wenn manche noch auf der Suche nach der zentralen Stellschrau-be sind und versuchen, sie abstrakt-theoretisch oder mit kräftigen, pla-kativen Formulierungen zu beschreiben: Patentrezepte, Standardlösun-gen kann es wohl geben, aber sie führen meist nicht weiter.

� Daher gilt: Den Führungskräften einer Organisation – wenn sie denntatsächlich etwas erreichen wollen und den Spielraum dafür haben –bleibt nichts anderes übrig, als selbst zu prüfen und zu entwickeln, wasgebraucht und gewollt wird. Anleihen bei Best Practice, Gedanken,Ideen, für Qualifizierungsprozesse sind in dem Buch reichlich enthal-ten, von denen sich lernen lässt.

Reinhilde Beck /Gotthart Schwarz München, im September 2004

15

VorwortMANAGEMENT

16

MANAGEMENT

1. Personalentwicklung als Handlungsfeld desPersonalmanagements

„Wer die Menschen behandelt wie sie sind,

macht sie schlechter. Wer die Menschen aber

behandelt, wie sie sein könnten, macht sie besser.“

(Johann Wolfgang von Goethe)

Zu Beginn dieses Kapitels werden wir darlegen, wofür der Begriff Personal -entwicklung steht, welche Aspekte er beinhaltet und welche Perspektiven wirin den Vordergrund rücken.

Im zweiten Abschnitt werden wir das bis dahin skizzierte Verständnis vonPersonalentwicklung konkretisieren, indem wir klassische und neuere Zielesowie Inhalte umreißen, die mit diesem Aufgabenfeld verbunden sind.

Im dritten Abschnitt dieses Kapitels stellen wir zentrale Aufgabenbereichedes Personalmanagements vor und ordnen die Personalentwicklung in die senKontext ein.

1.1 Was ist Personalentwicklung?

Was „Personalentwicklung“ ist, kann sehr unterschiedlich definiert werden.Personalentwicklung lässt sich beschreiben als

� Aus-, Fort- und Weiterbildung, mit der Aufgabe, Kenntnisse, Fähig -keiten, Fertigkeiten einzelner MitarbeiterInnen zu verbessern,

� Ansatz zur Verbesserung der Zusammenarbeit in Arbeitsgruppen undTeams,

� Form der Organisationsentwicklung,� generelle Förderung von MitarbeiterInnen.

Lange Zeit verstanden die Verantwortlichen in den Betrieben unter „Per so -nal entwicklung“ im wesentlichen Aktivitäten der betriebsbezogenen Fort-und Weiterbildung. Über Jahrzehnte hinweg und teilweise auch noch heute,wurde in zahlreichen privatwirtschaftlichen Unternehmen, in Behörden undsozialen Einrichtungen Personalentwicklung weitgehend mit (fachlicher)Weiterbildung gleichgesetzt (vgl. Althauser/Fritsch 1992; Einsiedler 2004).Tatsächlich beschränkt sich die Personalentwicklung auch heute noch ineiner Mehrzahl von Unternehmen und Einrichtungen auf Maßnahmen derFort- und Weiterbildung von MitarbeiterInnen (vgl. Toulet, 2003).

17

Begriff Personal -entwicklung

Aus-, Fort- undWeiterbildung,Verbesserung derZusammenarbeit,Organisations ent -wicklung, Förderung

Personalentwicklung als HandlungsfeldMANAGEMENT

1.1.1 Zur Definition von Personalentwicklung

Wie gerade angesprochen, umfasst Personalentwicklung – zumindest kon-zeptionell gesehen – aber mehr als Fort- und Weiterbildung. Personal -entwicklung kann verstanden werden als ein „Bündel aller Maß nahmen …,das – im Rahmen der Unternehmensstrategie – die An for de rungen desUnternehmens an die Mitarbeiter, verschiedene Mitarbeiter gruppen undOrganisationseinheiten sowie deren Fähigkeiten, Fertigkeiten undMotivation in Übereinstimmung bringt – und zwar mittel- und langfristig“(Einsiedler 2004, S. 289).

Personalentwicklung als ein Handlungsfeld des Personalmanagements –oder „moderner“ ausgedrückt als Teil des Human-Resources-Managements –hat etwas mit Anforderungen an das Unternehmen und an die Mit arbei -terInnen zu tun. Unter marktwirtschaftlichen Bedingungen resultieren dieseAnforderungen aus Wünschen und Anforderungen der Kunden und der Ent -scheidung des Unternehmens, welchen Wünschen und Anforderungen mitGütern und Dienstleistungen entsprochen werden soll.

Auch wenn der KundInnenbegriff in sozialen Diensten und Einrichtungennicht bruchlos und kritiklos aus dem privatwirtschaftlichen Sektor über-nommen werden kann (siehe auch Schellberg 2004, S. 105 f.), so gewinnt einsolches Verständnis von Personalentwicklung mit dem Einzug marktwirt-schaftlicher Mechanismen in die Sozialwirtschaft auch dort an Boden.

Mit dem Begriff „Personalentwicklung“ soll demnach ein neuer Zugang zurGesamtheit betrieblicher Personalplanung angestrebt werden. WesentlicheSäulen sind nach wie vor Aus-, Fort- und Weiterbildung. Personal entwick -lung beschränkt sich jedoch keinesfalls darauf. Sie lässt sich beschreiben als„eine Summe von Tätigkeiten …, die für das Personal nach einem einheitli-chen Konzept systematisch vollzogen werden. Sie haben in Bezug auf ein-zelne Mitarbeiter aller Hierarchie-Ebenen eines Betriebes die positiveVeränderung ihrer Qualifikationen und/oder Leistungen durch Versetzung,Aufgabenstrukturierung und/oder Fortbildung zum Gegenstand. Sie ge -schehen unter Berücksichtigung des Arbeits-Konzeptes, wobei ihre Orien -tierungsrichtung die Erreichung (Erhöhung des Erreichungsgrades) vonbetrieblichen und persönlichen Zielen ist“ (Berthel 1989).

Personalentwicklung ist demzufolge abzustimmen und zu integrieren mitVorhaben und Zielen einer Organisations- bzw. der Unternehmens ent wick -lung. Sie umfasst ein über die Bildungsarbeit hinausgehendes Arbeitsfeldund Instrumentarium.

18

Definition von PE

Anforderungen anUnternehmen und Mit arbei terInnen

Gesamtheit betrieb -licher Personalplanung


1.1.2 Funktionsspezifische Sicht von Personalentwicklung

Immer dann, wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten von Mitarbei te - rInnen und betrieblichen Anforderungen nicht über die Einstellung neuerMit ar beiterInnen (Personalbeschaffung) oder die Entlassung von Mitarbei te -rInnen (Personalfreisetzung!?!) ausgeglichen werden können, wird Personal - entwicklung erforderlich (vgl. Scholz 2003), wenn die Qualität des „Pro -duktes“ bzw. der zu erbringenden Leistung gehalten oder gar verbessertwerden soll. Bei immer kürzerer Halbwertzeit des Wissens, betrieblichenModernisierungen, Re- und Umstrukturierungen treten Lücken zwischenQualifikationen und betrieblichen Anforderungen immer häufiger auf.Aufgrund des Kündigungsschutzes betrifft dies behördliche und quasiöffent-liche Arbeitgeber noch mehr als privatwirtschaftliche.

Funktionsspezifisch beschrieben ist Personalentwicklung der Aufgaben -bereich einer Organisation, „der dafür Sorge zu tragen hat, dass zur richtigenZeit die richtigen Mitarbeiter an der richtigen Stelle sitzen. Einzelmaß -nahmen sind demnach immer dann erfolgreich, wenn Personen- und Posi -tions eigenschaften in ein stimmiges Verhältnis zueinander gebracht werden.Die Qualität der Vernetzung zwischen personenorientierter Förderungs- undpositionsorientierter Verwendungsplanung ist der entscheidende Orien tie -rungs punkt jedes Personalenwicklungskonzeptes“ (Weber 1997).

1.1.3 Prozessuale Sicht von Personalentwicklung

Aus einer prozessual-zeitlichen und d.h. eben aus einer „entwicklungsspezi-fischen“ Perspektive betrachtet ist Personalentwicklung ein Prozess derWeiterqualifizierung und Förderung der MitarbeiterInnen. Personalent wick -lung umfasst Zeiträume, deren Anfang (Einstellungsgespräch, Ein arbeitung)und Ende (Versetzung, Kündigung) festgelegt sein können, aber nicht müs -sen (vgl. unten Kapitel 7). Die Qualifizierung und Entwicklung derMitarbeiterInnen kann zielorientiert und systematisch geplant und durchge-führt werden. Dies setzt voraus, dass die Förderung von MitarbeiterInnen alsErfolgsfaktor für das Unternehmen gesehen wird (vgl. Rudolph 1998).

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Halbwertzeit desWissens

Zur richtigen Zeit dierichtigen Mitarbeiteran der richtigen Stelle

Erfolgsfaktor für dasUnternehmen


1 Zur außergewöhnlichen Vielfalt der Bedeutungsvarianten dieses Begriffs siehe Schneider, Helmut: Qualifikation– Schlüsselbegriff der Personalentwicklung, 2000, S. 1– 12

1.2 Was sind Aufgaben und Ziele der Personalentwicklung?

Wie soeben dargelegt, zielt die Personalentwicklung darauf hin, Mit arbei te -rInnen die erforderlichen Qualifikationen für die anstehenden – aktuellenwie auch zukünftigen – Aufgaben zu vermitteln. Das Verständnis von„Qualifikationen“1 ist hier sehr weit und umfasst sowohl Wissen, Fähig -keiten, Fertigkeiten wie auch Einstellungen und Haltungen.

1.2.1 Aufgaben der Personalentwicklung

Die zentrale Aufgabe der Personalentwicklung besteht infolgedessen

� in der Begleitung der Unternehmensentwicklung und der Beobach -tung von Umweltentwicklungen, um mit verschiedenen Personalent -wicklungsmaßnahmen das Potenzial der MitarbeiterInnen an gegen-wärtige und geplante bzw. antizipierte Anforderungen anzupassen,

� sowie in der vorbereitenden Qualifizierung von MitarbeiterInnen fürneue Unternehmensvorhaben.

Während Personalentwicklung ursprünglich und über Jahrzehnte hinweg vorallem mit fachlicher Fort- und Weiterbildung gleich gesetzt wurde, zielt sieheute auch auf die Förderung von Schlüsselqualifikationen, die Förderungder Identifikation mit dem Unternehmen, die Vermeidung der Abwanderungvon Personal durch geeignete Formen der MitarbeiterInnenbindung und dieSchaffung von Potenzialen für lernende Organisationen.

Durch die Entwicklung und Stärkung von Eigeninitiative und Eigenverant -wor tung angesichts der komplexer gewordenen Arbeitsanforderungen unddem permanenten Wandel sollen MitarbeiterInnen außerdem dazu befähigtwerden, ihren Arbeitsbereich und dessen Umfeld möglichst eigenständig zu„managen“.

1.2.2 Zu entwickelnde Kompetenzen

Die zu entwickelnden bzw. weiter zu verbessernden Kompetenzen werden inzahlreichen Veröffentlichungen drei – schon fast klassisch zu nennenden –Kompetenzbereichen zugeordnet (vgl. Rudolph 1998):

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Qualifikationen undihre Bedeutung

Förderung vonSchlüsselqualifika -

tionen

Stärkung vonEigeninitiative


Fach- und Methodenkompetenz sind weitgehend erlernbar und können auchtrainiert werden. Sozialkompetenz ist dagegen eng verwoben mit der Per sön -lichkeit und der individuellen Lerngeschichte und daher „nur“ innerhalb be -stimmter Grenzen entwickelbar. Mit Blick auf Leitungs- und Führungskräftelassen sich die genannten Kompetenzbereiche noch folgendermaßen er -gänzen:

21


Kompetenzbereiche

Abb. 1: Kompetenzbereiche

Fachkompetenz

Z.B.

� Aktuelles Fachwissen� Fähigkeit das Fachwissen

anwenden zu können� Bereitschaft das Fach -

wissen fortlaufend zu aktualisieren

Methodenkompetenz

Z.B.

� Kenntnis einschlägiger Arbeits- und Problem -lösungstechniken

� Sicherheit und gekonnterUmgang mit Datenver -arbeitungs-, Informations-und Kommu ni kations -technologien

� Fähigkeit und Bereitschaftzur selbständigen Anwen-dung neuer Kenntnisse,Verfahren und Arbeits-,Planungs-, Modera tions-und Kommunikations -techniken.

Sozialkompetenz

Z.B.

� Kooperationsfähigkeitund -bereitschaft

� Verantwortungs -bewusstsein

� Kompetenzen zur konstruktiven Konflikt -bewältigung

� Selbstbewusstsein

Kompetenzen Leitungs- und Führungskräfte

Managementkompetenz: die Fähigkeit, Organisationen, Gruppen, Aktivi täten durch problem -gerechtes Entscheiden und Handeln in komplexen Situationen und Systemen zu führen,

Strategische Kompetenz: umfasst den Umgang mit strategischen Planungs- und Analyse -instrumenten,

Führungskompetenz: Zusammenfassung der bisher genannten Kompetenzen erweitert um sog.„menschliche” Faktoren wie Charisma, Ausstrahlung, Begeisterungsfähigkeit, Charme, Motiva -tionskraft und Befähigung zu Visionen.

Abb. 2: Kompetenzen Leitungs- und Führungskräfte

Entwicklung von KompetenzmodellenIn nahezu allen Großunternehmen und zahlreichen mittelständischenUnternehmen wurden in den zurückliegenden Jahren „Kompetenzmodelle“konzipiert. Kompetenzmodelle bauen meist auf der oben dargestellten klas-sischen Differenzierung von Basiskompetenzen nach fachlicher, methodi-scher und sozialer Kompetenz auf und werden häufig noch ergänzt durch dasElement Persönlichkeitskompetenz. (siehe Marr 2004)

1.2.3 Ziele der Personalentwicklung aus Sicht des Unternehmens,der Führungskräfte und der MitarbeiterInnen

In neueren Ansätzen besteht ein weitgehender Konsens, dass Personal ent -wick lung das Ziel verfolgt, die Qualifikationen, die Flexibilitäts- und Inno -va tionsbereitschaft von MitarbeiternInnen zu fördern (vgl. Hölterhoff 1989;Jeserich 1989). Sie ist, aus dieser Zielperspektive gesehen, an der einzelnenMitarbeiterIn auszurichten.

In der Mitarbeiterorientierung einerseits und durch eine weitergehende Pro -fessionalisierung der Personalarbeit andererseits soll zugleich ein „origi nä rerBeitrag zum Unternehmensergebnis“ (Jeserich 1989) erbracht wer den.Letzteres schließt selbstverständlich ein, dass die Ausrichtung an den Zielenund Interessen der MitarbeiterInnen ergänzt werden muss durch eine konse-quente Orientierung an den Zielen des Unternehmens bzw. einer Abteilungoder eines Bereichs.

Nachfolgend werden Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung aus Sichtder drei relevanten Beteiligten, d.h. aus Sicht des Unternehmens, derFührungskräfte und aus Sicht der MitarbeiterInnen im Überblick dargestellt.

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Kompetenzmodelle Basiskompetenzen

Persönlichkeits-kompetenz

Pro fessionalisierungder Personalarbeit

Ziele und Aufgabender PE


Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

Sicht des Unternehmens� Mitarbeiterselektion, d.h. Auswahl von wenigen aus vielen;� Mitarbeiterplatzierung, d.h. der/die richtige Mann/Frau an den richtigen Arbeitsplatz;� Erhaltung von Qualifikationen der MitarbeiterInnen;� Qualifizierung von MitarbeiterInnen auf neue, sich abzeichnende Anforderungen;� Förderung der Qualifikationen bezüglich der Anforderungen an Fach-, Methoden- und

Sozialkompetenz;� Langfristige Sicherung von Fach- und Führungskräften;� Hilfe bei der Entwicklung der MitarbeiterIn für anspruchsvollere Tätigkeiten;� Vermittlung zusätzlicher Qualifikationen, um eine höhere Flexibilität zu erreichen;� Diagnose von Nachwuchskräften;� Diagnose von Fehlbesetzungen;� Diagnose spezieller Fähigkeiten/Fertigkeiten sowie des Führungspotenzials;� Als Konsequenz eine gewisse Unabhängigkeit des Unternehmens vom externen

Arbeitskräftemarkt;� Nachfolgeregelungen.

1.3 Personalentwicklung als Handlungsfeld

Personalentwicklung ist ein Handlungsfeld des Personalmanagements. Mo -der nes Personalmanagement in der Tradition des Human-Resources-Move -ments und Human-Resources-Managements (vgl. hierzu auch Ziff. 2.2.3.1),umfasst neben der Personalpolitik ein breites Aufgabenspektrum.

Beginnen wir mit der Personalpolitik.

1.3.1 Personalpolitik: Ebene der global-normativen Steuerung

Die betriebliche Personalpolitik dient der global-normativen Steuerung unddurchdringt alle Aufgaben- und Entscheidungsbereiche des Personal -managements. Sie ist ein integrierter Bestandteil der Unternehmenspolitikund umfasst alle grundsätzlichen Einstellungen und Werthaltungen derUnternehmensführung gegenüber Personalfragen und -problemen im weite-sten Sinne. Personalpolitik drückt sich aus in Ziel- und Mittelent schei -dungen, in Regelungen, Konzepten und Programmen, in Instrumenten undMaßnahmen, die den Umgang mit MitarbeiterInnen regeln. Abb. 4 gibthierzu einen Überblick.

23

Personalpolitik alsintegrierter Bestand -teil der Unter -nehmens politik


Fortsetzung

Sicht der Führungskräfte� Richtiger Einsatz von Mitarbeiterpotenzialen;� Vorleben und ständige Verdeutlichung der Unternehmensziele;� Eine gemeinsame Wertebasis schaffen;� Die Beschäftigten an der Lösung der Probleme beteiligen;� Kompetenz der MitarbeiterInnen fördern;� Entwicklung und Pflege der Unternehmenskultur;� Führungsaufgaben kompetent wahrnehmen;� Die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens glaubwürdig verkörpern.

Sicht der MitarbeiterInnen� Optimierung der persönlichen Qualifikationen in der Fach-, Management- und Sozialkompetenz;� Förderung bislang ungenutzter Fähigkeiten und Fertigkeiten;� Karriereplanung;� Sicherung der Existenzgrundlage im Hinblick auf den technischen und sozialen Wandel;� Optimierung von Gehalt, Position und Prestige;� Erhöhung der eigenen Flexibilität und Mobilität;� Selbstverwirklichung und Persönlichkeitsentwicklung am Arbeitsplatz;� Übernahme höherer Verantwortung.

Abb. 3: Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

Die Personalpolitik ist damit grundlegend und richtungsweisend für die Ge -staltung aller Aufgabenbereiche des Personalmanagements.

1.3.2 Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Der nachfolgenden Abbildung 5 können Sie entnehmen, dass Personal mana -ge ment sowohl Aufgabenbereiche der quantitativen wie auch der qualitativenPersonalarbeit umfasst.

Quantitative Personalaufgaben werden traditioneller Weise und in vielen Be -trieben auch heute noch meist von der klassischen Personalabteilung wahr-genommen. Mit qualitativer Personalarbeit werden dagegen in der RegelAuf gabenbereiche der Personalentwicklung bezeichnet. Letztere hat in denzurückliegenden ca. 10 –20 Jahren einen enormen Bedeutungszuwachs er -fahren.

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Quantitative/qualitative

Personalarbeit


Regelungsbereiche der Personalpolitik

� Grundsatzaussagen zur Personalbeschaffung, -auswahl und -einstellung,� Verfahren zu Einführung und Einarbeitung neuer MitarbeiterInnen,� Prinzipien des Personaleinsatzes, der Personalförderung, -entwicklung und -beurteilung,� Stellvertretungs- und Nachfolgeregungen,� Führungsleitlinien,� Lohngestaltungssysteme,� betriebliche Sozialleistungen,� Modalitäten einer Erfolgsbeteiligung,� Regelungen zur Gestaltung der Arbeitssituation,� betriebliches Kommunikations- und Informationssystem.

Abb. 4: Regelungsbereiche der Personalpolitik

Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Quantitative Personalarbeit Qualitative Personalarbeit

� Personalplanung (und Personalbedarfsplanung) � Personalentwicklung� Personalbeschaffung (z.B. Personalsuche, Personal- � Weiterbildung und Förderung

marketing) � Personalbeurteilungssystem� Personaleinsatz � Entlohnungs- und Aufstiegssystem� Personalfreistellung

Abb. 5: Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Wenn auch die ExpertenInnen sich z.T. unterschiedlicher Begriffe für dieBezeichnung dieser Bereiche bedienen, besteht doch ein breiter Konsenshinsichtlich dieser dem Personalmanagement zugeordneten Aufgaben -gebiete, die wir nachfolgend in knapper Form vorstellen.

PersonalplanungHier geht es um die Planung aller Entwicklungen und Maßnahmen, die dasPersonal betreffen. Die Personalplanung hat die Aufgabe sicherzustellen,dass die für die Erfüllung zukünftiger Aufgaben eines Unternehmens not-wendigen MitarbeiterInnen

� in der erforderlichen Anzahl,� mit den erforderlichen Einstellungen, Kenntnissen und Fertigkeiten

(Qualifikationen),� am richtigen Ort,� zum richtigen Zeitpunkt,

zur Verfügung stehen. Eine zentrale Aufgabe der betrieblichen Personal pla -nung besteht darin, unternehmerische Ziele und Interessen mit denen derMitarbeiterInnen möglichst in Einklang zu bringen. Die Personalplanungmuss daher integrierter Bestandteil einer umfassenden Unternehmens pla -nung sein: Personalplanung hängt ab bzw. ist abzustimmen mit der Absatz-,Produktions-, Investitions-, Beschaffungs-, Kosten-, Forschungs- und Ent -wicklungsplanung. Idealerweise müsste auch die Personalplanung an diesenPlanungen mitwirken können, wenn Interessen, Wünsche und vorhandeneMitarbeiterqualifikationen und -potenziale berücksichtigt werden sollen.

Abbildung 6 gibt einen Überblick über Determinanten des Personalbedarfs.

25

Personalplanung

Bestandteil derUnternehmens pla nung


26


EXTERNE EINFLÜSSE

• Soziales Umfeld (z.B. Werte, Normen; z.B. „Japan”)• Gesamtwirtschaftliche Entwicklung (z.B. BSP, Konjunktur, Preise)• Wirtschafts- und Sozialpolitik• Finanzpolitik• Bildungspolitik• Struktur- und Regionalpolitik• Internationale Politik• Bevölkerungs-Entwicklung, Einkommen, Kaufkraft• Branchen-Entwicklung• Strukturveränderung (z.B. Stahl, Werften, Textil)• Technologische Entwicklung• Rechtsentwicklung• Stärke und Aktivität der Gewerkschaften (z.B. Tarifvereinbarungen)• Saisonale Einflüsse• Konkurrenz-Situation• Nachfrage nach den Unternehmensleistungen

ORGANISATIONSINTERNE EINFLÜSSE(STRUKTUR, POLITIK, PROZESSE)

• Unternehmenspolitik(Investition, Absatz, Produktion etc.)

• Firmenphilosophie• Unternehmenspläne• Marktstellung, Umsatz• Größe• Fertigungsprogramm, Leistungs programm• Technisierungsgrad, Rationalisierung• Kapitalausstattung, Liquidität• Organisationsstruktur• Informationssystem• Arbeitsproduktivität• Dringlichkeit, Stetigkeit und Produktions ab hängig -keit des Arbeits-Anteils, Ergebnis-Messbarkeit, Verfahrens-Standardisierung, Zeit-Beeinflussbarkeit

PERSONALE UND SOZIALE EINFLÜSSE

• Fehlzeiten, Fluktuation• Bedürfnisse und Ansprüche• Personalstruktur (Alter, Geschlecht, Qualifikation, Nationalität …)

Determinanten des Personalbedarfs

PERSONALPLANUNG

Wie viele Mitarbeiter?

Wo? Wann?

Wie teuer?

Quelle: Oechsler 1989, S. 80

Abb. 6: Determinanten des Personalbedarfs

Die Personalplanung kann als ein Instrument der in die Unternehmenspolitikeingebundenen Personalpolitik betrachtet werden, die – wie Abb. 7 zeigt –verschiedene Teilbereiche umfasst.

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Teilbereiche der Personalplanung

Quelle: RKK 1978

Abb. 7: Teilbereiche der Personalplanung

Personalpolitik

Welche Grundsätze gelten für Werbung, Einsatz, Entwicklung und Beschaffung des Personals?

Personalbedarfsplan

Welche und wie viele Arbeitskräfte werden zu einem zukünftigen Zeitpunkt benötigt und welche und wie viele sind beschäftigt?

Personalentwicklungsplanung

Welche und wie viele Bildungsmaßnahmen sind erforderlich, um neues oder vorhan-denes Personal für vorgesehene Arbeits-

plätze zu qualifizieren?

Personaleinsatzplanung

Wie viele und welche Arbeitskräfte werden wann an welchem Arbeitsplatz eingesetzt?

Personalausführungssystem

Durchführung von Maßnahmen, z. B.: Werbung, Auslese, Bildung,Einsatz/Beförderung, Information, Bezahlung, Entlassungen

Personalbeschaffungsplanung

Externe Beschaf- Interne Beschaf-fungspolitik fungspolitik

Woher, wie und Welche und wie vielewann werden Arbeitskräfte sollen

zusätzliche Arbeits- wann, wie langekräfte eingestellt? und wohin versetzt/

befördert werden?

Personalabbau -planung

Welche und wie vieleArbeitskräfte sollen wann eingespart

werden?

Welche Maßnahmensind zu ergreifen

andereGrundsatz-Bereiche

anderePlanungs-Bereiche

andereMaßnahmen-

Bereiche

Personalkostenplanung

PERSONALPLANUNGSSYSTEM

Das Ergebnis ist

null positiv negativ

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