Reorganisation der Schweißerei als zentrale ServiceeinheitDie KRONES LAVATEC KD 3,6 erfüllt alle...

Situationsbeschreibung

Betriebliche Aufgabenstellungim Rahmen der Fortbildung zum

Industriemeister Metall

Thema:

Reorganisation der Schweißereials zentrale Serviceeinheit

Schwerpunkte: Handlungsbereich Organisation Funktionsfeld Fertigung

(Produktion von Flaschenreinigungsanlagen)

Oktober 1999

Modellversuchsbereich WAK Schleswig-Holstein (D. Quade)Firma Krones Zierk GmbH (F. Schimpf)Bearbeitung Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation (K. Müller; G. Gidion)

FhIAO GIG 131099 Seite 2

Inhalt

Betriebssituation 3Das Unternehmen 4Das Produkt 6Der Meisterbereich 7Der Auftragsablauf 8Die Reorganisation 9

Anregung für die LernaufgabeAufgabendefinition 11Zielbestimmung 12Projektierung 13Entscheidung 14Realisierung 15Qualitätssicherung 16Bewertung 17Querschnittsaufgaben 18

Anhänge: OriginalunterlagenBeispiel einer Durchlauftermin-Übersicht 19Beispiel einer Arbeitsbegleitkarte 20Beispiel einer Entnahmeliste 21Beispiel eines Betriebsauftrages 22Beispiel einer Terminübersicht 23Layoutplan alt / neu 24Beispiel einer Teilezeichnung 262 Photographien des Schweißbereiches 27

BetriebssituationDer Betrieb, in dem Sie als Meister tätig sind, ist in den vergangenen 10 Jahrenvon 80 auf über 500 Mitarbeiter gewachsen. Es stellt Anlagen zur Reinigungvon Flaschen in verschiedenen Varianten her, die weltweit im Einsatz sind. DieProduktion der Anlagen findet inzwischen in mehreren Hallen statt. Nach undnach haben sich Meisterbereiche herausgebildet, die sich u.a. auf die Sägerei,die Zerspanung, den Gehäusebau und die Endfertigung beziehen. DieDurchführung von Schweißarbeiten verteilte sich auf immer mehr Einsatzorte.Im Zuge einer Neugliederung der Unternehmensorganisation und vonNeubaumaßnahmen soll die Schweißerei in einem gemeinsamen Bereichzusammengeführt werden

Sie erhalten den Auftrag, die Reorganisation der Schweißerei innerhalb derProduktion von Flaschenreinigungsanlagen am Standort zu konzipieren,abzustimmen und durchzuführen.

• Machen Sie sich ein Bild der Produktion und der darin stattfindendenMaterial- und Informationsflüsse; beachten Sie insbesondere dieSchweißaufgaben.

• Konzipieren Sie die Anforderungen, die sich aus den Rahmenbedingungender Produktion an die Schweißarbeiten, an die Mitarbeiter der Schweißereiund an die Organisation der Zusammenarbeit zwischen den Schweißernund den anderen Fertigungsfachkräften ergeben.

• Planen und durchlaufen Sie in gemeinsamer Arbeit mit Ihren Kollegendie Phase der Reorganisation der Schweißerei. Überprüfen Sie dabei dieunterschiedliche Wirkung alternativer Vorgehensweisen und Lösungen.

• Vergleichen Sie das vorgegebene Betriebsbeispiel mit der Situation inIhrem momentanen Betrieb bzw. in einem Ihnen bekannten Betrieb.

• Beschreiben Sie die wesentlichen Merkmale der von Ihnen gewünschtenVorgehensweise und Lösung, so daß diese Beschreibung als Grundlageeiner realen Umsetzung verwendet werden kann.

Die Aufgabe bezieht sich auf den Meister in der Fertigung.

• Entwerfen Sie ein Bild der Aufgaben eines Meisters in der Fertigung vonProduktionsanlagen, der für die Schweißarbeiten verantwortlich ist

• Differenzieren Sie die Aufgaben nach den HandlungsbereichenOrganisation, Technik und Personal/Führung.

Zu diesem Thema sind in der Anlage folgende Unterlagen zu finden:• Firmenprospekte zur Flaschenreinigungsanlage• Originalunterlagen zu Aufträgen in der Schweißerei


DasUnternehmen

Im folgenden erhal-ten Sie einige Infor-mationen zumUnternehmen,innerhalb dessen dieSchweißerei ange-siedelt ist, und zumProdukt, an dessenErstellung dieSchweißerei mitwirkt.

Die Unternehmensgeschichte• 1951 gründete Hermann Kronseder einen Handwerksbetrieb für Elektromaschinen in

Neutraubling, auch heute noch Stammsitz mit Verwaltung, Entwicklung, Konstruktionund Endmontage. Mit 5 Mitarbeitern im Gründungsjahr 7.245 DM Umsatz erzielt.(1999 KRONES Konzern 1.8 Mrd. DM bzw. 918 Mill. Euro; 7600 Mitarbeiter weltweit)

• 1974 Flaschenfüllmaschinen kommen in das Programm. Realisierung der Konzepte mitmechanischer Verkettung von Füllmaschinen, Verschließer und Etikettiermaschinen.

• 1982 Einführung des GLIDELINER-Transportsystems zur drucklosen, schonendenFlaschenzusammenführung und Verteilung von Behältern.

• 1988 Erwerb der Zierk GmbH (Flaschenreinigungsmaschinen, Pasteure) mit einemUmsatz von 13,1 Mio. DM und 109 Beschäftigten. Die erste Füllmaschine für PET-Flaschen wird ausgeliefert. Komplettierung des Programms durch Packer und Palettierer.

• 1991 Entwicklung des Ein- und Auspackers ROUNDPAC mit vertikalem Funktionsprinzip.• 1993 Entwicklung der weltweit ersten Reinigungsmaschine SPIRAGRIP für PET-Flaschen.• 1995 Die KRONES Zierk GmbH erhält die Zertifizierung nach DIN ISO 9001.• 1996 KRONES ist online im Internet.• 1998 Kontinuierliche Getränkeausmischung wird installiert.• Bis heute: Weltweit 1.275 angemeldete Patente auf Erfindungen von Dr.-Ing. E.h.

Hermann Kronseder bzw. der KRONES AG.

Unternehmensdaten im Überblick aus der KRONES Webpage

In Fortentwicklung der bestehenden funktionalen Organisation wurde 1997 mit demAufbau einer spartenorientierten Unternehmensorganisation begonnen, die derhochspezialisierten Produktpalette nach Technologien folgt:• Etikettier- und Ausstattungstechnik• Füll- und Verfahrenstechnik• Reinigungstechnik• Inspektionstechnik• Kunststofftechnik• Pack- und Palettiertechnik• Anlagenprojektierung mit Transporttechnik• Handelsware und After-Sales-BereichMit dieser neuen Organisation will KRONES eine bessere Kostentransparenz sowie mehrFlexibilität und Marktnäheerreichen und damit die Wettbewerbsfähigkeit in jeder Spartestärken. Die Spartenleiter, die auch unternehmerische Mitverantwortung tragen,konzentrieren ihre Tätigkeit u.a. auf operative Verbesserungen in den jeweiligenGeschäftsfeldern, auf Standardisierung und Senkung der Komplexitätskosten sowieOptimierung des internen Betriebsablaufs.


Marktentwicklung und AuftragslageDie Weltwirtschaft wurde seit 1997 von regional sehr unterschiedlichen Entwicklungen beeinflußt.Während der Aufschwung in den USA anhielt und sich das Wachstum in Europa belebte, trübtesich die Konjunktur in Japan und Südost-Asien ein. Die Branche verzeichnete steigende Nachfrageaus dem Softdrink- und Wasserbereich vor allem in Zusammenhang mit PET-Verpackung, währendder Auftragseingang aus dem Segment Bier stagnierte bzw. regional sogar rückläufig war. AnhaltendeKonzentrationsprozesse und zunehmende Globalisierung der KRONES Kunden haben 1997 zueinem nochmals verschärften Wettbewerbsdruck in der Branche geführt. Der damit einhergehendePreis- und Kostendruck belastete die Entwicklung der Abfüll- und Verpackungsmaschinenindustriesehr.KRONES hat in seinen Kerngeschäftsfeldern frühzeitig Impulse für technische und wirt-schaftlicheEntwicklungen gesetzt, um diese Situation der Branche zu meistern. Komplexe Systemlösungen,kundenorientiertes Engineering, optimale Planung und Projektierung sowie Wirtschaftlichkeit undZuverlässigkeit der Maschinen und Anlagen, die mit umfassendem Service weltweit realisiertwerden, sind die KRONES-Erfolgsfaktoren in den Märkten. Trotz der Marktturbulenzen konnte dieKRONES AG im Geschäftsjahr 1997 die Position des Weltmarktführers für Getränkeabfüll- undVerpackungsmaschinen verbessern.Im Vorfeld der drinktec-interbrau im Herbst 1997, der alle vier Jahre stattfindenden weltweitwichtigsten Messe für die Getränkeindustrie, übten die Kunden Zurückhaltung bei derAuftragsvergabe. Nach Abschluß dieser Ausstellung trat jedoch im vierten Quartal die erwarteteTrendwende ein. Mit 1.241 Mio DM Auftragseingang für Neumaschinen und Sonderausstattungenim Konzern wurde das Vorjahr (1.236MioDM) leicht übertroffen. Entsprechend entwickelte sichder Bestelleingang bei der KRONES AG. Mit 823 Mio DM lag er um 1,4 % über dem Vorjahrswert.Der Trend zur Globalisierung und der damit einhergehende Konzentrationsprozeß in derGetränkeindustrie wird sich fortsetzen, sodaß in den traditionellen Märkten kein Wachstum zuerwarten ist. Steigende Nachfrage ist aber aufgrund des Trends zu Einwegverpackungen bzw. beiPET-Gebinden festzustellen. Regional betrachtet erwartet KRONES eine weitere Belebung in Europaund Nordamerika; wichtige Wachstumsmärkte sind nach wie vor in Osteuropa inklusive der GUS-Staaten und China. KRONES konzentrierte sich 1998 auf die Stärkung zukunftsträchtiger Aktivitäten,auf neue Technologien, die weitere Steigerung der Produktivität und Profitabilität und auf dieVerbesserung hochwertiger Dienstleistungen. Im Rahmen einer noch stärkeren Kundenorientierunghat KRONES ihre Serviceaktivitäten in allen Bereichen weltweit ausgebaut. Die bereits laufendenMaßnahmen zur Steigerung der Produktivität und zur weiteren Verbesserung der Abläufe wurdenkonsequent fortgesetzt.

Unternehmens-standorte in derBundesrepublikDeutschland


Kennzeichnend für die KRONES LAVATEC KES ist der hohe Raumnutzungsgrad: die Flaschenträgerdurchlaufen das Laugeweichbad in mehreren horizontalen Schleifen. Das Ergebnis ist optimalebiologische Sicherheit bei platzsparender Bauweise. Durch die Kombination unterschiedlichsterModule im Anwärm- und Laugebereich und die Auswahl anwendungsspezifischerNachbehandlungsstationen entsteht die individuelle Reinigungs-maschine für den mittleren undhohen Leistungsbereich.Die KRONES LAVATEC KESK wurde aus der KES für den mittleren Leistungsbereich ent-wickelt.Merkmale dieser Baureihe sind Zuverlässigkeit, Sicherheit und robuste Konstruk-tionselemente.Die umweltbewußte und wirtschaftliche Verfahrenstechnik wurde unverändert von denHochleistungsmaschinen übernommen, damit auch die Bediener-freundlichkeit und einfacheWartung.Die KRONES LAVATEC KD 3,6 erfüllt alle Anforderungen an die Doppelendtechnik in einerflachen, kompakten Bauform und kann dadurch auch unter schwierigsten räumlichen Bedingungeingesetzt werden. Durch die Konzeption als Einbadmaschine ergibt sich eine kostengünstigeLösung für den Einstieg in die sog. Reinraumtechnik, da Zulauf- und Abgabebereich konsequentgetrennt sind. Kennzeichnend für die KRONES LAVATEC KD-1 ist die hohe Bauweise mit vertikalerSchleifenführung und dadurch geringstem Flächenbedarf. Durch ihre modulare Konzeptionkönnen die Behandlungsarten wie Weichen, Schmutzanlösen und Ausspülen individuell denspezifischen Anforderungen angepaßt werden.

FlüssigkeitsführungLAVATEC KD-1:1 Restentleerung2 Vorspritzung 13 Vorspritzung 24 Laugebad 15 Laugebad 26 Laugebad 37 Warmwasser 18 Warmwasser 29 Kaltwasser10 Tauchbad Kaltwasser 211 Frischwasser

Flüssigkeitsführung LAVATEC KESK: 1 Vorweiche; 2 Vorspritzung;3 Hauptlauge ;4 Nachlauge; 5 Warmwasser 1; 6 Warmwasser 2;7 Kaltwasser; 8 Frischwasser

Das Produkt

FlaschenreinigungsmaschinenAuszug aus den Internet-Infor-mationen der Firma KRONESFlaschenreinigungsmaschinensind nach modernster Technikentwickelt und stehen in zahl-reichen Varianten als Einend-oder Doppelend-Ausführungzur Verfügung.


Der Meisterbereich

In der Schweißerei arbeiten 24 Mitarbeiter, davon 10 Mitarbeiter an Rohrleitungen und10 Mitarbeiter im Gehäusebau. Die Schweißerei kann flexibel in den SchweißverfahrenWIG 141*, MAG 135*, 136* und E 111* anfertigen. Zudem können Edelstahlrohre bis7mm mit einer Plasma Stichloch Maschine 15, halbautomatisiert stumpf mit Wurzelverarbeitet werden. Die erforderlichen Zwangslageschweißungen werden bis zu 70% mitder Plasmastichlochmaschine in der Schweißerei durchgeführt. Grundsätzlich gilt eineeinschichtige Arbeitszeit, die durch je zwei Mitarbeiter (1 WIG, 1 MAG) in der Spätschicht(14.00 – 22.00 Uhr) für Notfälle erweitert wird. Auch Überstunden werden bislang durchdie Schweißer bereitwillig geleistet. Die Schweißerei stellt – ähnlich wie Strahlerei undLackiererei - innerhalb der Produktion einen ”Flaschenhals” dar: die nachfolgendenProduktionsschritte können erst dann begonnen werden, wenn die Schweißarbeitenbeendet sind. Eine präzise Terminplanung und deren Einhaltung sind wichtig. In derSchweißerei laufen aktuell jeweils ca. 5 bis 10 Aufträge. So werden statt 10 Anlagen wie1989 derzeit 100 bis 120 Anlagen pro Jahr gebaut. Pro Kommission (Anlage KD, KESK)fallen zum Schweißen 300-500 Arbeitsstunden am Gehäuse und etwa 400 Stunden anden Einzelteilen an. Der Stundensatz liegt etwa bei 140 DM, das durchschnittliche Entgeltliegt bei 26 DM pro Std.

Die Meisterrolle

Laut Stellenschreibung ist der Meister verantwortlich die Kordination der Schweißarbeitenim Gehäusebau und im Pasteurbau sowie in der Einzelteilfertigung, für Personaleinsatzund –qualifikation, die Verwaltung des Gaslagers sowie für die Ausbildung im Schweißbereich.Dem Meister obliegt die Überwachung und Steuerung aller Schweißprozesse im Betrieb,die schweißarbeitenbezogene Terminüberwachung und Planung des Personalbedarfes fürdie einzelnen Projekte im Gehäusebau, im Pasteurbau und in der Einzelteilfertigung.Gleichzeitig hat er die Schweißaufsicht und ist für die Leistungsbeurteilungen zuständig.An einem typischen Arbeitstag bespricht der Meister morgens mit dem Vorarbeiter dieabgearbeiteten und noch anstehenden Termine und stuft letztere nach ihrer Dringlichkeitein. Anschließend weist er die Mitarbeiter in die Produktionsaufgaben ein und besprichtmit ihnen aktuelle arbeitsbezogene Probleme. Täglich um acht Uhr findet eine Termin-absprache mit den Meistern der vor- und nachgeschalteten Kostenstellen, bei der eineventueller Austausch von Komponenten besprochen wird. Der Terminplan im Gehäusebaudient dem Schweißereimeister als Grundlage für die Arbeitszuordnung. Der Termin gehtelektronisch an die Schweißerei, vor allem der Strahltermin. Die Rohrtermine werdensituativ abgesprochen. Die einzelnen Gruppen (mit je etwa 4 Mitarbeitern) melden sichaktiv, wenn Arbeiten fertiggestellt sind. Zu den Tagesaufgaben des Meister gehören zudemfolgende Tätigkeiten:

– Vorbereitung und Durchführung von Gesprächen mit Mitarbeitern (sowohl persönlicheals auch Gruppengespräche), Vertretern anderer Bereiche und mit Zulieferern undKunden

– Aufsuchen der verschiedenen Arbeitsplätze: Informationen über den Arbeitsstandeinholen, Problembesprechung, eventuell Neuplanung des Personaleinsatzes

– Dokumentations- und Administrationsaufgaben: Stundenerfassung, Schweißaufsicht,Kontrolle und Nachbestellung von Schweißzusatzwerkstoffen, Hilfsmitteln undZubehör

– Durchführung von Sonderprojekten

Am Ende des Tages erfolgt ein Rundgang. Wöchentlich erfolgt eine Meisterbesprechung,die Meister sind an Entscheidungen bezüglich der Fertigung umfassend beteiligt.

(Legende: mit * versehene Nummern sind Ordnungsnummern im Schweißverfahren!)


Der AuftragsablaufDer normale Ablauf eines Fertigungsauftrages bei Krones Zierk beginnt mit der Vergabeeiner Kommissionsnummer und dem anschließenden Fahrbefehl für den Transport. DieTeile werden nach Lägern sortiert. Die Rohrmaterialien kommen aus Lager oder Sägereizum Rohrschlosser, dieser fertigt sie nach Rohrplan bis auf wenige Restarbeiten vor. DasSchweißen erfolgt anschließend zentral und enthält folgende Schritte: Die Lieferantenbringen das Rohrmaterial zur Schweißerei. Die Schweißer wissen über die konkreteUmsetzung der Arbeiten normalerweise bescheid, die Kommissionen sind bekannt.Termin und Reihenfolge wird aktuell vorgegeben. Es folgt die Auftragsanmeldung, dieDurchsicht der Unterlagen und die Schweißzuordnung. Teile holen, Teil einspannen,Formieren (Stickstoff- bzw. Wasserstoffgas in das Rohr einleiten), Schweißen undSichtkontrolle (dabei sind Mängel selten) folgen mehrfach wiederholt. Die fertigen Teilewerden in den Rohrwagen sortiert und entweder geholt oder zum Strahlen gefahren.Mit dem Abmelden ist die Bearbeitung fertig. Der Rohrschlosser baut die Rohrteile einund stellt sie schlosserisch fertig. Anschließend demontiert er die Teile und bringt siezur Endschweißung. Strahlen und / oder Lackieren (Edelstahl nur strahlen, Stahlrohrlackieren) schlöießen die Bearbeitung ab. Endmontage und Probelauf erfolgen, bevordie Maschine in Teilen geliefert wird.


Auftrag anmelden

Lesen der Unterlagenund Schweißzuordnung

Teile holen

Teil einspannen

Formieren

Schweißen

Sichtkontrolle

ggf.Nacharbeit

In Rohrwagen sortieren

Zum Strahlen fahren

AbmeldenEndschweißung

EndmontageProbelauf

Einbau

Demontage

FertigstellungRohrschlosser

Schweißerei

RohrschlosserFertigungnach Plan

WareneingangRohr in Werk

Strahlung Lackierung

Sägerei Lager

Termin undReihenfolge

wirdvorgegeben

Die Reorganisation der SchweißereiNoch 1989 gab es im Betrieb nur fünf Schweißer, die sich jeweils dort aufhielten, wo aneinem Rohr oder Gehäuse geschweißt werden mußte. Die Schlosser führten Schweißarbeitenteilweise selber durch. Das Wachstum des Unternehmens führte zur Einstellung weitererSchweißer. Damals arbeiteten die Schweißer an verschiedenen Stellen in allen Hallen und”wanderten” je nach Bedarf von Platz zu Platz. Diese Verhältnisse wirkten sich negativArbeit aus. Es war schwierig, den Überblick über alle Teile und den Arbeitsstand einerKommission zu behalten. Einzelne Teile wurden übersehen oder waren nicht auf Anhiebaufzufinden. Auch der Transport der Einzelteile war schwierig zur organisieren. Zusätzlichwaren Kommunikation und Absprachen problematisch, da Informationen nicht alleMitarbeiter gleichzeitig erreichen konnten. Folge dieser Probleme waren lange Durchlaufzeitenund Schwierigkeiten mit der Einhaltung der vorgegebenen Termine. Oft mußten Arbeitenin Überstunden beendet werden, um negative Folgen für die nachfolgendenProduktionsabschnitte zu vermeiden. Da die Schweißarbeiten zu separaten Zeitendurchgeführt werden, sind selten Gehäusemonteure und Schweißer zugleich am Werk.Eine Integration in die Schlossergruppe war also keine Lösung.Nachdem die Lösung des ”Schweißproblems” bereits einige Zeit im Gespräch war, ergabsich durch den Umzug anderer Abteilungen in die neue Halle und den dadurch entstehendenPlatz gegenüber der Rohrschlosserei in der alten Halle eine Möglichkeit zur Lösung desProblems – das Einrichten einer zentralen Schweißerei, in der das Schweißen von Rohrenund Kleinteilen stattfinden sollte. In verschiedenen Gesprächen zwischen Betriebsleiterund Schweißereimeister wurden Ansprüche und Vorstellungen des Unternehmens, desArbeitsinhaltes und der Mitarbeiter abgestimmt. Dazu gehörten¥ Die Umsetzung der wesentlichen Ziele: Verringerung der Durchlaufzeiten von 3

Monaten auf sechs Wochen und 100%ige Termineinhaltung.¥ Motivation durch Berücksichtigung von Mitarbeiterwünschen und ein positiveres

Arbeitsumfeld¥ Arbeitsboxen von variabler Größe, getrennt durch Kunststoffvorhänge (gewählt

wurde halbdurchsichtig rot als beruhigende Farbe der Vorhänge; der Schweißerbaut unter dem Schirm Aggressionen auf, die berücksichtigt werden müssen);Platzfreiheit und Bodenfreiheit sind in kontinuierlichen Arbeitsorten eher einzurichten

¥ Lösung für das Problem der Schweißdämpfe in engen Räumen; eine Rauchabsaugungoberhalb der Boxen durch eine Ringleitung

¥ Arbeitsplätze, die Arbeitsschutzansprüchen und Ergonomieanforderungen optimalgerecht werden, etwa durch höhenverstellbare Schraubstöcke und eine geeigneteStuhlauswahl

¥ Abstimmung günstiger und ungünstiger Schweißhaltungen durch Austausch undwechselnde Arbeiten; das Schweißen in engem Raum läßt sich vermindern; dieKleidung wird gestellt, ein Trockenraum für Kleidung wird eingerichtet (Schweißermüssen ggf. mehrfach täglich Kleidung wechseln)

¥ die Investition in moderne Technologien, so die Anschaffung einerPlasmastichlochanlage (Robotertechnologie)

¥ Konzentration des Materialflusses; Komplettierung aller Teile vor Ort, einfachereAbstimmung mit anderen Bereichen, insbesondere den Rohrschlossern

¥ Nähe des Meisters durch ein nahegelegenes Büro; Ziele waren hier besserkontrollierbare Leistung, bessere Terminverfolgung sowie Zeitflexibilität undLeistungsflexibilität


Taktik der ReorganisationPlatz ist in jedem Unternehmen ein rares Gut, es gibt konkurrierende Vorstellungenanderer Bereiche. So muß die Platzreservierung den Planungen anderer Abteilungenzuvorkommen. Auch wenn ein grundsätzliches Einverständnis der Betriebsleitung vorlag,ist eine konkrete Überzeugungsarbeit erforderlich. Die sukzessive Realisierung erforderteetwa 3 Jahre Vorbereitungszeit (Diskussionsphase). Ein erster Vorschlag wurde ausKostengründen abgelehnt, ohne Durchsetzungskraft und Durchhaltewillen kann derMeister nicht mit Erfolg rechnen. Im Zuge des allgemeinen Umzuges im Betrieb wurdeein neuer Vorschlag zur Anordnung der Arbeitsplätze an den Betriebsleiter gegeben.Er enthielt auch Punkte als Streichangebot. Potentielle Verbündete (Rohrschlosserei)wurden durch eine enge Kooperation eingebunden.Nach dem Einholen verschiedener Angebote und längeren Verhandlungen fand sicheine Lösung, mit der alle Beteiligten einverstanden waren, und die Zustimmung zumProjekt wurde erteilt. Das war vor etwa 2 Jahren. Der nachfolgende Umbau kosteteetwa 70.000,- DM an externen Kosten für Neuanschaffungen, 3 Wochen Arbeitsleistungeines Mitarbeiters sowie zusätzlich Eigenleistung (Eigenkonstruktion der Ringleitung,der Aufhängungen und der Rohrwagen) und dauerte etwa 2 Monate. Während dieserZeit konnte normal weitergearbeitet werden, es durfte keine Behinderung der laufendenArbeiten entstehen. Die Boxen wurden nach und nach besetzt, jeder Mitarbeiter hatseine Box erhalten. Die Plätze werden jetzt wieder flexibler belegt, dennoch entstandeine gesteigerte Sorgfalt im Umgang mit den Arbeitsumgebungen und Arbeitsmitteln.Charakteristika des Meisterbereichs heuteHeute werden Schweißarbeiten am Gehäuse und in der Endmontage nach wie vordezentral ausgeführt, alle Kleinteile werden jedoch im extra dafür angefertigtenRohrwagen direkt in die zentrale Schweißecke gebracht und dort bearbeitet, d.h.formiert, geschweißt und mit Sichtkontrolle überprüft. Die Mitarbeiter arbeiten nachMöglichkeit abwechelnd am Gehäuse und in der zentralen Schweißerei, um niemandemständig die unangenehmere Arbeit am Gehäuse zuzumuten und gleichzeitig Abwechslungin den Arbeitsalltag zu bringen. Insgesamt gibt es das Bestreben, möglichst alle Mitarbeiterin verschiedenen Schweißtechniken ausbilden zu lassen, um sie möglichst flexibeleinsetzen zu können. Die Schweißer sind ein Team, wo früher 6 WIG-Schweißer waren,schweißen heute 15 Mitarbeiter alle Verfahren, 9 zentrale Mitarbeiter rotieren auch andie dezentralen Gehäusebauorte. Die Plasmaanlage wird durch 3 kompetente Mitarbeiterbedient, von denen jeweils 1 Mitarbeiter eingesetzt ist.Ein aktuelles Thema der Verbesserung bezieht sich auf das Qualitätsmanagement. Sosind Absprachen mit den zulieferern über Zurückweisungen und Zurückweisungskriteriensowie Fehlerrückmeldung erforderlich. Ein weiteres Thema bezieht sich auf dieKostenrechnung des Bereiches. Die Tradition der schwarzen Zahlen (solange Geldreinkommt, fragt niemand woher) reicht nicht mehr, zumal eine Spartenaufteilungstattfinden wird. Die jetzt nur in geringem Maße stattfindende Leistungsbeurteilung derPersonen wird über die Bewertung der Schweißerei als Leistungsbeurteilung des TeamsEinzug halten. Hier sind akzeptierte Kenngröße für Leistung zu entwickeln, die derzeitnoch nicht vorhanden sind.


Aufgabendefinition

Die Aufgabe enthält 3 Hauptelemente:A ThemenB PersonenC Abläufe

Zu A: Die Themen der Aufgabe erstrecken sich über die Aspekte• zentrale und dezentrale Unternehmensorganisation• Anlagenbau (Herstellung von Nahrungsmittelmaschinen)• Schweißtechnik• Einführungs- und Veränderungsprozesse

Zu B: Die Aufgabenstellung bezieht folgende Personen ein:• Meister• Schweißer• Rohrschlosser• Lageristen, Transportkräfte (interne und externe Zulieferer)• interne Kunden• Planer• Betriebsleiter

Zu C: Der Ablauf ist als betriebliche Situationsaufgabe zu konzipieren:• Zielbestimmung• Projektierung• Entscheidung• Realisierung• Qualitätssicherung• Bewertung

Die einzelnen Phasen sind zeitlich und inhaltlich auszuarbeiten.

Das Vorgehen ist hinsichlich der Personen zu differenzieren:• Was muß ich (als Meister) selber tun?• Wobei muß ich mitwirken?• Was muß ich in Auftrag geben (delegieren)?

Sie sind verantwortlich für Reorganisation und die Leitung der zentralenSchweißerei und der dezentralen Schweißerei-Leistungen.

Sie sollten in der Gruppe im Meisterlehrgang zu einem konsolidiertenGesamtergebnis kommen. Stellen Sie dieses Gesamtergebnis vor dem Hintergrundder durchlaufenen Unterrichtseinheiten zusammen.


Zielbestimmung

Proje ktierung

Entscheidung

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ion - Information - Kooperation

Aufgabendefinition

Zielbestimmung

Ziel der Arbeit ist die Stabilisierung einer verbesserten Organisation derSchweißaufgaben im Unternehmen.

• Als Ausgangspunkt wird der Ist-Stand im Unternehmen gewählt –Schweißarbeiten werden noch komplett dezentral in den verschiedenenHallen vor Ort durchgeführt.

• Angestrebt wird die verbesserte Auftragsbewältigung der Schweißarbeiten.

• Notwendig ist die Erstellung von Sollprofil und Pflichtenheft der neuenOrganisationseinheit (Abteilung) “Schweißerei”.

• Erforderlich ist die Einbeziehung der Mitarbeiter und die Erzeugung vonAkzeptanz bei den Mitarbeitern.

• Die Beschreibung der Reorganisationslösung soll als Vorschlag für diebeteiligten Personen und Entscheider dienen.

• Die geeignete Neuorganisation der Schweißerei ist modellhaft zu realisieren.

• Der Erfolg der Reorganisation ist auch durch ein adäquates Modell derKosten- und Ertragsdarstellung nachzuweisen.

Meßgrößen des Erfolges sind zu sehen:

• in der termingemäßen, kostengünstigen und qualitativ hochwertigenBewältigung der im Unternehmen anfallenden Schweißarbeiten

• in der Verbesserung der Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden

• in der Flexibilität der Leistung innerhalb des Schweißerei-Teams

Definieren Sie Meßgrößen für die Erreichung der Ziele im Einzelnen.Diskutieren Sie die Aussagekraft “harter” (Termineinhaltung) und “weicher”(Zufriedenheit) Meßkategorien.


AufgabendefinitionProje ktierung

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Zielbestimmung

Projektierung

Die Anforderung der Projektierung bezieht sich auf• dasGesamtkonzept der Reorganisation der Schweißerei und• besondere Aspekte wie Aufgabenzuordnung, Veränderungsprozeß und

Kostenmodell

Erarbeiten Sie sich grundlegende Fertigkeiten des Projektmanagement und wendenSie diese auf die Aufgabenstellung an.

• Erstellen Sie einen Zeit-/Arbeitsplan

• Detailieren Sie die notwendigen Aufwände bezüglich:• der fachlich-technischen Arbeits- und Dienstleistungen

(Schweißverfahren, Reparaturen, Beratungen, ...)• der Einbeziehung und Entwicklung der Mitarbeiter (Stand der

Kenntnisse, Einbeziehung, Erweiterung, ...)• der neuen Ablauforganisation innerhalb des Schweißerteams und in

der Wechselwirkung mit anderen Bereichen (zentrale und dezentraleUmsetzung, Arbeitsteilung, ...)

• der erforderlichen Umbaumaßnahmen bei der Einrichtung derSchweißerei

Leitfragen in der Projektierung:Aufgabendefinition: Was ist zu tun?Zielbestimmung: Wo will ich hin?Projektierung: Wie gehe ich vor? Wer macht was?Entscheidung: Welche Alternativen bestehen?

Welche Alternative ist die Beste?Realisierung: Was passiert während der Durchführung?Qualitätssicherung: Was läßt sich noch verbessern?Bewertung: Was kann ich im Nachhinein lernen?Querschnittsaktivitäten:Kooperation: Mit wem arbeite ich zusammen?Kommunikation: Mit wem muß ich wann über was sprechen?Information: Welche Informationen brauche ich?

Zu diesem Thema sind Unterlagen im WEKA Praxis Handbuch: Das Erfolgspaketfür den Meister in der Industrie, Teil 5.9 Projektmanagement WEKA Fachverlag,Augsburg, 1997 zu finden.


AufgabendefinitionZielbestimm

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Entscheidung

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Proje ktierung

Entscheidung

Erarbeiten Sie aus der Literatur

• Modelle der zentralen und dezentralen Organisation

• wesentliche Hebel zur Veränderung von Organisationsstrukturen

• ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen und Umgebungen

• Kennzahlensysteme und Kostenmodelle eigenständiger Einheiten

Nutzen Sie ein Fertigungs-Planspiel zur Erprobung verschiedener Modelle. Im Anhangfinden Sie einen Layout-Plan der Firma mit dem neuen Raumbelegungs-konzept.Konziepieren Sie den Materialfluß und listen Sie möglichen Probleme auf. DifferenzierenSie die zentral durchzuführenden Schweißarbeiten und die dezentralen Arbeitsorte imGehäusebau. Beziehen Sie auch die Themen Zwischenlagerung und enge Kooperationmit der Rohrschlosserei ein.

Stellen Sie mindestens zwei Vorgehens- und Lösungsmodelle gegeneinander:• einerseits die aktive Beteiligung vieler (betroffener) Personen von vornherein,• andererseits die weitgehende Vorbereitung und Fertigstellung in kleinem Kreis

vor der Bekanntgabe und Einführung.

• Diskutieren Sie die Unterschiede.• Einigen Sie sich auf ein Kompromißmodell

Beschäftigen Sie sich in diesem Zusammenhang mit den Themen:

• Verhandlungsführung: Ideensammlung und Lösungsfindung mit Ihren Mitarbeitern,Überzeugungsgespräche mit dem Vorgesetzten, Abstimmungen zur Kooperationmit "Verbündeten", Preisverhandlungen mit Anbietern vonSchweißereieinrichtungen, Konfliktbereinigungen mit Konkurrenten um denPlatz, Vereinbarungsgespräche mit internen Zulieferern etc.

• Verteilung von Verantwortung: Aufgabenzuordnung in der künftigen Schweißereizwischen Mitarbeitern und Meister, mögliche Aufgabenteilung für die Konzeptionund den Umbau der neuen Schweißerei etc.



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Entscheidung

RealisierungLassen Sie sich von unterschiedlichen Herstellern Schweißtechnologien undArbeitsmittel im Umfeld von Schweißarbeiten vorführen. Bereiten Sie einevergleichende Beurteilung vor. Legen Sie ein Zuordnungsschema an:• Schweißverbindungen in der Konstruktion der

Flaschenreinigungsanlage• Schweißverfahren und deren Einsatzorte• Arbeitsbedingungen der Schweißer bei verschiedenen

Verfahren und Orten• Schweißarbeiten, Leistungen und Dienstleistungen der

Schweißerei

Entwerfen Sie ein Gesamtmodell der Schweißerei hinsichtlich Layout, Leistungsprofil,Arbeitsablauf und Mitarbeitereinsatz. Nutzen Sie dieses Modell für die weitergehendeDiskussion und Ausarbeitung.

Trainieren Sie Gesprächssituationen mit unterschiedlichen Rollen und Aufgaben.Verteilen Sie in der Gruppe die Rollen:

• des Meisters (als Leiter der Schweißerei will er die Veränderung durchsetzen)• eines Mitarbeiters (sieht neue Belastungen auf sich zukommen, ist sich unklar

über die kommenden Veränderungen, möchte eigene Anliegen berücksichtigtwissen)

• eines Betriebsratmitgliedes (hat Bedenken hinsichlich des “kontrolliertenMitarbeiters” und der Leistungsbewertung)

• des Betriebsleiters (erwartet klare Kosten- und Effektivitätsvorteile)• eines Meisters der Rohrschlosserei (will eine Abstimmung mit deren neuen

Bereich)

Lassen Sie das Gespräch beobachten und von Ihren Kollegen bewerten:• Wer hat seine Interessen glaubwürdig und erfolgreich vertreten?• Wie war der Verlauf des Gespräches?

Nutzen Sie die Literatur zum Thema “Durchführung von Besprechungen”.



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Proje ktierung

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Qualitätssicherung

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Realisierung

Qualitätssicherung

Sie sollten jetzt in der Gruppe zu einem konsolidierten Gesamtergebnis kommen.Stellen Sie dieses vor dem Hintergrund der durchlaufenen Unterrichtseinheitenzusammen. Nutzen Sie die Reorganisation für einen neuen Ansatz desQualitätsmanagement in Ihrem Bereich. Informieren Sie sich über aktuelleKonzepte, die sich mit der DIN EN ISO 9000 ergeben. Entwerfen Sie einegeeignete Umsetzung für Ihre Schweißerei.

Beachten Sie die folgenden Themenbereiche:

• Hauptmerkmale der Kundenanforderungen an Ihre Arbeit

• Sicherung und Optimierung der eigenen Qualität im Schweißprozeß

• Qualitätsmaßnahmen gegenüber Ihren internen und externenZulieferern (Materiallieferanten, Rohrschlosser, ...)

• Optimierung der Zusammenarbeit mit Prüfern und Zertifizierern

• Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung der eigenen Arbeitbezüglich der Qualität

Beschäftigen Sie sich mit Verfahren der Qualitätssicherung:

• Elektronisch unterstützte Methoden der Qualitätssicherungim Bereich des Schweißens

• Qualitätskriterien für Schweißarbeiten im Nahrungsmittel-Anlagenbau

• Auszüge aus der DIN ISO, die sich mit Schweißarbeiten in der Fertigungbeschäftigen (z.B. Werkerselbstprüfung, ...)

Wenden Sie diese auf die von Ihnen vorbereitete Lösung an und optimieren SieIhre Vorlage entsprechend.



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Qualitätssicherung

Bewertung

In einem Teilelement sollte eine Gegenüberstellung von Zusatzaufwand undEffektivierungsnutzen erfolgen. Erarbeiten Sie eine Tabelle, in der für dieReorganisation der Schweißerei die entstehenden Kosten kalkuliert werdenund in einer Gegenüberstellung die Einsparungen aufgelistet sind.Berücksichtigen Sie Maschinen- und Materialkosten, Personal-aufwand,Optimierungseffekte, Zwangsvorgaben (etwa seitens des Kunden oder derDIN-Norm), Folgekosten (Wartung, Betreuung). Bewerten Sie die Notwendigkeitund die betriebswirtschaftlichen Potentiale der Lösung. Differenzieren Sieein “Luxusmodell”, eine “Magervariante” und eine “Vernunftlösung”.

Definieren Sie Leistungsarten der Schweißerei, etwa:• Schweißarbeiten zentral• Schweißarbeiten dezentral• Reparaturarbeiten• Transportarbeiten• Servicearbeiten• Beratungsarbeiten

Typisieren Sie das jeweilige Leistungsprofil Ihrer Mitarbeiter (Ziel: Flexibilität,aber auch eine den Leistungsmöglichkeiten gerecht werdende Zuordnung).Erstellen Sie eine Übersicht, in der die Leistungsarten der Schweißerei unddie jeweils dafür eingesetzten Mitarbeiter (n = 24) zugeordnet sind. EntwerfenSie einen Vorschlag, wie Sie Ihren Bereich kostenmäßig gegenüber derBetriebsleitung berichten wollen. Beschäftigen Sie sich dafür mit dem ThemaKostenarten, Kostenträger, Kalkulation und Kostenrechnung und wendenSie es auf Ihren Bereich an. Gehen Sie davon aus, daß sich die Schweißereials eigenständiger Bereich rechtfertigen und rechnen muß (als Profit-Center).

Präsentieren Sie die Lösung in der Gesamtgruppe. Nutzen Sie dabei die Ihnenbereits bekannten Techniken zur Visualisierung. Bestimmen Sie einenGesprächsleiter. Jeder Teilnehmer sollte zur Präsentation eine Frage, eineunterstützende und eine kritische Bemerkung aufschreiben. Es wird eineStellungnahmen-Runde durchgeführt. Stellen Sie sich der Kritik.



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QuerschnittsaufgabenIn dieser betrieblichen Situationsaufgabe sind einige Querschnittsthemenenthalten.

Grundsätzlich sind während der gesamten Durchführung Handlungen erforderlich,die sich auf Kommunikation, Information und Kooperation beziehen. ReflektierenSie die entsprechenden Handlungselemente und listen Sie diese auf.

Zusätzlich wurden einige Themen aufgegriffen, die in verschiedensten Situationenebenfalls anwendbar sind. Das sind einerseits funktions-feldbezogene Aspekte(Fertigung) und andererseits Schlüsselthemen. Zu diesen Schlüsselthemengehören:

• Delegation von Verantwortung• Verhandlungsführung• Projektmanagement

etc.

Resümieren Sie die aus Ihrer Sicht grundlegend wichtigen Erkenntnisse undHilfsmittel für Ihre berufliche Praxis. Erstellen Sie eine Liste der Schlüsselthemen,mit denen Sie sich in folgenden Lernaufgaben ebenfalls bzw. vertiefendbeschäftigen möchten.

Nutzen Sie die Abschlußbewertung auch, um den Dozenten Hinweise für dieVerbesserung des Lernmodules zu geben.

In der nachfolgenden Anlage finden Sie Informationen zu dem Unternehmen,aus dem die beschriebene Situationsaufgabe stammt. Es handelt sich um:

• allgemeine Informationen zum Unternehmen und zum Produkt• Originalunterlagen wie Auftragspapiere incl. Zeichnung• Abbildungen zum neuen Schweißbereich

Weitere Informationen sollten Sie sich nach Bedarf aus der Fachliteratur, Ihreneigenen Betrieben oder aus dem Internet holen.



ung

Proje ktierung

Entscheidung

RealisierungQ

ualitätssicherung

Bew

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Ko

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Anhang 1

Beispiel einer Terminübersicht


Anhang 2

Beispiel einer Arbeitsbegleitkarte


Anhang 3

Beispiel einer Entnahmeliste


Anhang 4

Beispiel eines Betriebsauftrages


Anhang 5Beispiel einer Terminübersicht

Betriebslayout alt


Anhang 6

Betriebslayout neu


Anhang 7


Anhang 8

Beispiel einer technischen Zeichnung


Anhang 9

Blick in die neue Schweißereiwerkstatt


Anhang 10

Blick in die neueSchweißereiwerkstatt

Reorganisation der Schweißerei als zentrale ServiceeinheitDie KRONES LAVATEC KD 3,6 erfüllt alle...

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