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Rolle und Entwicklung einer

Präventionskultur - die fachliche Perspektive -

Prof. Dr. Gabriele Elke Ruhr-Universität Bochum

Rolle und Entwicklung einer Präventionskultur

- die fachliche Perspektive -

A+A 17. Oktober 2017

Überblick

1. Herausforderung „Sicherheits- und Gesundheitsverhalten fördern und

steuern“

- 2 Formen der Verhaltenssteuerung: explizit und implizit

2. Sicherheits- und Gesundheitskultur

- Präventionskultur

- Effekte

- Indikatoren und Stellschrauben

- Steuerungsprinzipien: ABC - Strategie

3. Entwicklung und Förderung einer Präventionskultur

- Nachhaltigkeit durch Zusammenwirken von expliziter und impliziter

Verhaltenssteuerung

- Organisationsentwicklung: Prinzipien

©. 2

Prof. Dr. Gabriele Elke




©. 3


Herausforderung: Verhaltenssteuerung

Organisationale Ebene

Steuerung

Umsetzung/Verhalten Operative Ebene




©. 4


Verhaltenssteuerung


Steuerung

Umsetzung Operative Ebene

Lenken durch explizite Regeln

Elke, 2000; „Modell 1“ Hale & Borys, 2013;

Interaktions-/Verhaltensebene

Personalführung (Ziele, Standards,

Unterweisung, Rückmeldung etc.)

Verhaltensmanagement

(„Behavior change“ DeJoy, 2005; „Safety Leadership“

Cooper, 2016)

Verhalten, Wahrnehmung, Einstellungen („Internal psychological Factors“ Cooper, 2016)

Strukturelle Ebene

(Situational Aspects, Cooper, 2016)

Managementsysteme, Aufbau-

/Ablauforganigramm, Standards, Vorgaben,

Personalsysteme etc.




©. 5


GAMAGS-Studie: Zimolong & Elke, 2001

Führungsverhalten

Ziel

Gesundheit Gesundheits -

Verhalten Ergebnisse Folgen

Rückmeldung

Konsequenzen

Ziele setzen*** Umsetzung

Kontrollieren***

Ergebnisse

Rückmelden***

2,9

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

***p < .001; Beckmann et. al. 2001

Über Durchschnitt

N = 149 Mitarbeiter

Unter Durchschnitt

N = 196 Mitarbeiter

Ziel

Sicherheit Sicherheits- -

verhalten Ergebnisse Folgen

Rückmeldung

Konsequenzen


Kontrollieren***

Ergebnisse

Rückmelden***

2,9

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8


Kontrollieren***

Ergebnisse

Rückmelden***

2,9

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

2,9

3

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

***p < .001; Beckmann et. al. 2001

Über Durchschnitt

N = 149 Mitarbeiter

Unter Durchschnitt

N = 196 Mitarbeiter

Über Durchschnitt

N = 149 Mitarbeiter

Über Durchschnitt

N = 149 Mitarbeiter

Unter Durchschnitt

N = 196 Mitarbeiter

Unter Durchschnitt

N = 196 Mitarbeiter

Verhaltenssteuerung: Personalführung und -systeme

Problem:

Systeme werden nicht gelebt!

Beurteilungssysteme AGS

53% Dokumentation vs 31% Umsetzung

Compliance mit Regeln im Arbeitsschutz

26% – 69% (Hale & Borys, 2013a)

Einsatz von Personalsystemen

* p < .05; ** p < .01

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

F ü hrungs - aufgaben

Qualifizierungs- - systeme

Beurteilungs - systeme **

Anreiz - systeme *

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

F -- - systeme

Beurteilungs - Anreiz - systeme *

R ü ckmeldung

Konsequenzen

Ziel Gesundheits -

f ö rderung Ergebnisse Folgen

F ü hrungs - Verhalten

Ziel Gesundheits -

f ö rderung Ergebnisse Folgen

F ü hrungs - Verhalten

Ziel

Arbeitssicherheit Ergebnisse Folgen F ü hrungs - Verhalten F ü hrungs - Verhalten

Ü ber Durchschnitt N = 24 F ü hrungskr ä fte

Unter Durchschnitt N = 29 F ü hrungskr ä fte

Fortschritt N = 23 F ü hrungskr ä fte

Ü ber Durchschnitt N = 24 F ü hrungskr ä fte Ü ber Durchschnitt N = 24 F ü hrungskr ä fte

Unter Durchschnitt N = 29 F ü hrungskr ä fte Unter Durchschnitt N = 29 F ü hrungskr ä fte

Fortschritt N = 23 F ü hrungskr ä fte Fortschritt N = 23 F ü hrungskr ä fte




©. 6


Verhaltenssteuerung


Steuerung

Umsetzung Operative Ebene

Gestalten und Entwickeln durch implizite Regeln

Elke, 2000; „Modell 2“ Hale & Borys, 2013;

Werte, Einstellungen, Normen, Wahrnehmungen („Internal psychological Factors“ Cooper, 2016)

Kultur

(Safety culture product, Cooper, 2016)

gelebte Normen und Werte

soziale Lernprozesse

Führungskräfte als Kulturpromotoren

Interaktions-/Verhaltensebene

Gemeinsame Erfahrungen, geteiltes

Verständnis, Sinnstiftung

(„shared cognitions or „social consensus“ (symbolic

social interaction and leadership“) „social verification“

Zohar, 2010)

KULTUR




Überblick


steuern“




- Effekte





Verhaltenssteuerung


©. 7





Sicherheits- und Gesundheitskultur

©. 8


„Den Kern der Sicherheits- und Gesundheitskultur einer Organisation macht ein Muster von grundlegenden sicherheits- und gesundheitsbezogenen Annahmen und Werten aus.

Diese Überzeugungen haben sich im Laufe der Zeit im Umgang mit Fragen der Sicherheit und Gesundheit in der Organisation als bedeutsam erwiesen.

Sie werden von der Mehrheit der Organisationsmitglieder geteilt und als nicht zu hinterfragende Selbstverständlichkeiten angesehen.“ in Anlehnung an Schein 1990

„Jede Organisation hat eine Sicherheits- und Gesundheitskultur entwickelt, aber es lassen sich große Unterschiede im Hinblick auf eine umfassende Verpflichtung zum Schutz und Förderung von Gesundheit beobachten.“

Zimolong, Elke & Bierhoff (2008, S. 59)




Sicherheits- und Gesundheitskultur

©. 9


Inhaltlicher Kulturkern einer nachhaltigen Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit?

Kulturkern Theorie Y

Systemansatz

Prävention Entwicklung

Kooperation

Systematik

Arbeitsschutzgesetz 1996

Prävention

„Den Kern der Sicherheits- und Gesundheitskultur einer Organisation macht ein Muster von grundlegenden sicherheits- und gesundheitsbezogenen Annahmen und Werten aus.

Diese Überzeugungen haben sich im Laufe der Zeit im Umgang mit Fragen der Sicherheit und Gesundheit in der Organisation als bedeutsam erwiesen.

Sie werden von der Mehrheit der Organisationsmitglieder geteilt und als nicht zu hinterfragende Selbstverständlichkeiten angesehen.“ in Anlehnung an Schein 1990




©.

10


Präventionskultur

Präventionskultur BASI 16. September 2014

Normative Standards

Arbeitsschutzgesetz vom 7.8.96 (§)/ EU-Richtlinie 89/391/EWG (Art.)

umfassend

Tätigkeitsbereiche (§ 2 / Art 2 (1))

Schutz und Förderung von Sicherheit, Gesundheit und Umwelt Art.6 (2) d, g, Art. 14)

Tätigkeiten, Unternehmensebenen und -bereiche (§ 4 (2)/Art. 6)

alle Aspekte der Arbeit und Organisation (§ 4, § 5 / Art. 5)

Planungs-, Gestaltungs- und Kontrollprozesse (Art. 6 (2) d, g)

Subsysteme und Umwelten (Art. 6 (2))

Gefahrenbeurteilung (§ 6 / Art. 6)

betriebliche Akteure (Art. 6; Art. 7)

Qualifikation (Art. 12)

integrativ eingebunden in die betrieblichen Führungsstrukturen (§3 (2))

systematisch Gefährdungsbeurteilung (§ 6 / Art. 9 (1))

Maßnahmenableitung (§ 4 / (1) / Art. 6 (1))

Wirksamkeitskontrolle (§ 6 / Art. 9 (1))

kooperativ

und eigen-verantwortlich

Grundpflichten der Arbeitgeber (§ 3)

Grundpflichten der Beschäftigten (§ 15)

ausgewogene Zusammenarbeit (Art. 7 (6))

Beteiligung bei Planung und Einführung neuer Technologien (Art. 6 (3) c)

Unterrichtung der Arbeitnehmer (§ 13 / Art. 10)

kontinuierliche Anpassung &

Verbesserung

Anpassung der Maßnahmen an sich ändernde Gegebenheiten und Verbesserung der Arbeitsbedingungen (§ 4 (1) / Art. 6 (1))

regelmäßige Wiederholung der Unterweisung (§ 13 / Art. 12 (1)

aktiv und

präventiv

Berücksichtigung des Faktors „Mensch“ bei der Arbeit, insbesondere bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen (§ 2 (4) / Art. 6 (2) d)

vorbeugende Maßnahmen (L 183 / 2)

Vorrang des kollektiven Gefahrenschutzes vor individuellem Gefahrenschutz (§ 5 (3) / Art. 6 (2) c))

Gefahrenbekämpfung an der Quelle (§ 5 (3) / Art. 6 (2) c)

präventivmedizinische Überwachung (Art. 14 (4))

Quelle: Elke (2000, S. 39)

Forschungsstand siehe

Elke, Gurt, Möltner &

Externbrink, 2015




©. 11


Effekte der Präventionskultur

Arbeitsschwierigkeit (SAA+)

bis 20 21 - 30 31 - 40 41 - 50 mehr als 50

Jahre

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Geringe Normen

Hohe Normen

Einschränkungen im Allgemeinbefinden (FBL+)

bis 20 21 - 30 31 - 40 41 - 50 mehr als 50

Jahre

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

Geringe Normen

Hohe Normen

GAMAGS-Studie

Zimolong & Stapp, 2001, S. 165

Präventionskultur

Geringe Ausprägung

Präventionskultur

Hohe Ausprägung

Präventionskultur

Geringe Ausprägung

Präventionskultur

Hohe Ausprägung




©. 12


Kulturkern

zugrundeliegende Annahmen, Normen ..

(Menschen, Zeit, Problemlösungsstrategien …)

Mittlere Ebene

Werte, Überzeugungen …

Äußere Ebene

(Arte)Fakten (Symbole)

- teils bewusst/ teils unbewusst

- sichtbar / beobachtbar, aber nicht eindeutig

(müssen erschlossen / interpretiert werden)

Kulturkern Theorie Y

Systemansatz

Prävention

Entwicklung

Kooperation

Systematik

Erwartungen

Wert

e

Verh

alt

en

G

ele

bte

Rege

ln

Führung

HRM

Ein

ste

llun

gen

Überzeugungen

- unbewusst

Arbeitsgestaltung

Präventionskultur: Ebenen und Merkmale




©.

13


Studie: Spielregeln im Arbeitsschutz Elke, 2001

Kooperation Regeln

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Konkurrenz

Strategie

Schiedsrichter Ziele

Zufall

Rückschritt

Fortschritt

Über Durchschnitt N = 26

N = 19

N = 24




©. 15


Kulturförderung?

Leitkultur

der Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit

= Präventionskultur Erwartungen

Wert

e

Ein

ste

llun

gen

Überzeugungen

Kulturkern Kulturkern Theorie Y

Systemansatz


Kooperation

Systematik

Verh

alt

en

G

ele

bte

Rege

ln

Führung

HRM

Präventionskultur: Entwicklung und Förderung

Die Stellenschrauben kennen

wir!




©. 16


Erwartungen

Wert

e

Ein

ste

llun

gen

Überzeugungen

Kulturkern Kulturkern Theorie Y

Systemansatz


Kooperation

Systematik

Verh

alt

en

G

ele

bte

Rege

ln

Führung

HRM


Sozialisationsprozesse

Kommunikation & Austausch

Gemeinsame Erfahrungen

Gemeinsames Verständnis

Elke, 2001; Elke & Gurt, 2013

ABC-Strategie

Entscheidend ist das WIE?

Die Stellschrauben kennen wir.




©. 17


Elke, 2001; Elke & Gurt, 2013

A ustausch:

Information und Kommunikation sind die Erfolgsfaktoren jeder

gelungenen Veränderung!

B eteiligung: Einbindung und Beteiligung nutzen das Expertentum vor Ort, fördern

die Akzeptanz, das Engagement und die Übernahme von

Eigenverantwortung.

C ommitment der Führung:

Der Erfolg jeder Veränderung ist abhängig von der Identifikation mit den

Zielen und dem sichtbaren Engagement des Managements und aller

Führungskräfte.

Kulturförderung: A-B-C Strategie




©.

18


Studie: Förderung einer Präventionskultur

z. B. Beschäftigten-Teams entwickelten (ausgehend von den Ergebnissen einer Befragung) Maßnahmen

zur Verbesserung der Arbeitsgestaltung.

5 x 1 - Programm

5 x 1 – Programm: Lösungsorientiertes und partizipatives Vorgehen im Umgang mit

gesundheits- und/oder sicherheitsbezogenen Problemen bei der Arbeit

Schwennen, 2007

2

2,5

3

4

2005 2006

Jahr

Sic

he

rhe

its-

& G

esu

nd

heitsku

ltu

r 5 x 1 Programm N = 23 Beschäftigte 2005

N = 22 Beschäftigte 2006

Kontrollgruppe N = 18 Beschäftigte 2005

N = 12 Beschäftigte 2006

F (1, 74) = 19.96; p ≤ .001

3,5




Überblick


steuern“




- Effekte





Verhaltenssteuerung


©. 19





©. 20



Beispiele für gute Lösungen

Es gibt viele Wege und Maßnahmen

Veränderungen umzusetzen und

Kulturentwicklungen anzustoßen.

Wir kennen die Stellschrauben!

Beste inhaltliche Lösungen?




©. 21


Förderung einer Präventionskultur: Beispiel

http://www.bgrci-foerderpreis.de/foerderpreis/beitrag.aspx?nr=1899 (aufgerufen am 14.05.2017)

Arbeitsschutzkampagne

„SICHERHEIT! Denk daran, bevor Du loslegst.“

Durch den Auslaufprozess des deutschen Steinkohlebergbaus herrscht in der RAG AG

eine hohe interne Fluktuation. Mitarbeiter von Bergwerken, die die Förderung einstellen,

wechseln in andere RAG-Betriebe, die neue, individuelle Herausforderungen im

Arbeitsschutz mit sich bringen. Die vielschichtige Kampagne „SICHERHEIT! Denk daran,

bevor Du loslegst.“ vernetzt Führung, Kommunikation und Schulung. Sie motiviert die

Beschäftigten für das Thema und verankert sicheres Arbeiten positiv im persönlichen

Verhalten.

Kategorie „Präventionskultur“

http://www.bgrci-foerderpreis.de/foerderpreis/beitrag.aspx?nr=1899







©. 22



Es gibt viele Wege und Maßnahmen

Veränderungen umzusetzen und

Kulturentwicklungen anzustoßen.

Vor allem brauchen die Entwicklung

und Förderung einer Präventionskultur

ein systematisches Management.

Wir kennen die Stellschrauben!

„Die Ergebnisse der Sifa-Langzeitstudie zeigen einen deutlichen

Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein eines AMS und/oder

eines BGM und der Sicherheits- und Gesundheitskultur der

Unternehmen.“ S. 270 http://www.dguv.de/medien/inhalt/praevention/fachbereiche/fb-org/documents/sifa_langzeit.pdf (11.09.2017)

http://www.dguv.de/medien/inhalt/praevention/fachbereiche/fb-org/documents/sifa_langzeit.pdf







©.

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Förderung einer Präventionskultur durch Strukturen/MS

INOPE-Projekt

Art und Umfang der Einführung eines Betrieblichen AMS oder GMS sind entscheidend für

einen nachhaltigen Erfolg und damit auch der Entwicklung einer Präventionskultur.

Erfolgsfaktor „Systematisches Vorgehen“ Cooper, 2016; Elke, Gurt, Möltner & Externbrinck, 2015




©. 24



Kultur Implizite Regeln

Erfahren & Erleben

Managementsystem Explizite Regeln

Strukturen & Systematik

Präventives Bewusstsein und Kultur

fördern und entwickeln

Präventives Denken und Verhalten

fordern und lenken

durch

Schaffung von Strukturen

(Klare Verantwortlichkeiten)

Vorgabe und Begründung oder

Vereinbarung von konkreten Regeln

Systematisches Vorgehen

Setzen von Anreizen

Monitoring der Umsetzung

Feedback der Ergebnisse

Ziehen von positiven und

negativen Konsequenzen

….

durch

ABC-Strategie

• Austausch & Kommunikation

• Beteiligung der Mitarbeiter

• Commitment & Vorbildverhalten

der Führungskräfte

Förderung von Eigenverantwortung

Proaktives & kooperatives Handeln

…..




©. 25



Kulturförderung = ein Organisationsentwicklungsprozess,

- der eine Vision und klare inhaltliche Botschaften

braucht

- der Führungskräfte und alle Mitarbeitende

ins Boot holt

- dessen Interventionen an verschiedenen

Stellschrauben und Ebenen ansetzen

- und aufeinander abgestimmt und am übergreifenden

Ziel/Vision ausgerichtet umgesetzt werden

- der sich durch ein systematisches Vorgehen

(Diagnose, Intervention, Evaluation) auszeichnet

- und damit Nachhaltigkeit schafft.

- der vor allem Zeit braucht

http://www.andrehabegger.ch/tipp_download/John%20P.%20Kotter%208%20

Erfolgsvoraussetzungen%20fuer%20Change.pdf

Aufgerufen am 14.05.2017

JOHN P. KOTTER

Die Führungsriege muss ihr eigenes Verhalten ändern. Acht Kardinalfehler bei

der Transformation. HARVARD BUSINESS manager 3 / 1995

http://www.andrehabegger.ch/tipp_download/John P. Kotter 8 Erfolgsvoraussetzungen fuer Change.pdf






©.

26


Prof. Dr. Gabriele Elke [email protected]

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Rolle und Entwicklung einer

Präventionskultur - die fachliche Perspektive -




Literatur: Hauptquellen

©. 27


Cooper, D. (2016). Navigating the Safety Culture Construct: A Review of the Evidence. https://www.researchgate.net/publication/305636897_Navigating_the_safety_culture_construct_a_review_of_the_evidence_July_2016

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DeJoy, M.D. (2005). Behavior change versus cultur change: Divergent approaches to managing workplace

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Elke, G. (2000). Management des Arbeitsschutzes. Wiesbaden: DUV.

Elke, G., Gurt, J., Möltner, H. & Externbrink, E. (2015). Arbeitsschutz und betriebliche

Gesundheitsförderung - vergleichende Analyse der Prädiktoren und Moderatoren guter Praxis. 1. Auflage. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2015. 301 Seiten, Projektnummer: F 2342, PDF-Datei

http://www.baua.de/de/Publikationen/Fachbeitraege/Gd82.html;jsessionid=86880698598EE3406836ADBD4BF6BFCC.1_cid353

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Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future directions. Accident Analysis and

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https://www.researchgate.net/publication/305636897_Navigating_the_safety_culture_construct_a_review_of_the_evidence_July_2016 17.06.2017






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Ausgewählte Literatur

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