Salzburger Verwaltungsakademie Grundausbildung für den ...

Salzburger Verwaltungsakademie

Grundausbildung für den

Fachdienst

Krankenhausorganisation

Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß Version 1.1 September 2015

Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 2

Organisation 1

Besonderheiten bei Krankenhäuser

komplexe Unternehmen

hochqualifizierte Experten

nach Unabhängigkeit strebende Personen

Zielvorstellungen, die sich widersprechen

schwierige Balance zwischen effizienten Ressourceneinsatz und Patientenorientierung

Bei der Organisation ist auf eine gute Effizienz (Wirtschaftlichkeit) betreffend

folgender Themen zu achten

Ressourcen: Ausnutzung der Ressourcen

Prozesse: Abstimmung der internen Leistungsprozesse

Delegation: Nutzung Detailkenntnisse der unteren Ebenen und Überblick der oberen

Ebenen

Motivation: Motivation der MitarbeiterInnen zum unternehmenskonformen Verhalten

Markt: Abgestimmtes Verhalten auf den Märkten


Organisation 2 Aufbauorganisation

Aufgaben: Leistung, die durch eine ausführende Person erbracht werden soll

Aufgabenträger: Menschen oder Maschinen

Aufgabenanalyse Gesamtaufgabe wird nach verschiedenen Kriterien aufgeteilt

Stelle: Zusammenfassung von verschiedenen Aufgaben (Stellenbeschreibung)

Abteilung: Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer verantwortlichen

Instanz, Bildung nach dem Homogenitätsprinzip

Kompetenz: Rechte und Befugnisse (u.a. Weisungsbefugnis) des Stelleninhabers

Verantwortung: Pflicht des Aufgabenträgers, für die zielentsprechende Erfüllung

der Aufgabe Rechenschaft abzulegen

Instanzenbildung: Leitungsstellen, die Verantwortung und Kompetenz

wahrnehmen.

Leitungshilfsstellen haben im Gegensatz zu Leitungsstellen keine

Weisungsbefugnis

Stäbe (Stabsstellen und Stabsabteilungen),

Assistenten (wechselnde Detailaufgaben, entlastet Instanz mengenmäßig)

Ausschüsse (zeitlich begrenzt und aufgabenorientiert)


Organisation 3 Aufbauorganisation

Funktionale Organisation

traditionelle Organisationsform ist funktionale Organisation => Organisation nach

Funktionen (Medizin, Pflege, Verwaltung) => 3-Säulen-Modell nach Berufsgruppen

und auch darunter noch spezialisiert (zB auf einer Station: ÄrztInnen, PflegerInnen,

PflegehelferInnen, StationssekretärInnen, DokumentationsassistentInnen, Med.

technische MitarbeiterInnen vom Labor, der Physikal. Medizin usw, Patientenservice,

Reinigungskräfte, VersorgungsassistentInnen)

Vorteile: Guter Einsatz und Bündelung der Spezialisten (Ressourceneffizienz)

Mögliche Schwäche: Es ist eine aufwändige Koordinierung der verschiedenen

Berufsgruppen/Organisationseinheiten notwendig, da sonst Nachteile entstehen

können.

Divisionale Organisation

Alternative Organisationsform, in der bestimmte Berufsgruppen innerhalb der Kliniken

zusammengefasst werden können. Damit könnten gemäß Fachliteratur

Verbesserungen bei Prozessen innerhalb der Klinik (schnellere Abwicklung, kürzere

Entscheidungswege) sowie eine erhöhte Identifizierung innerhalb der Klinik erreicht

werden.


Organisation 4

Aufbauorganisation - Stabliniensystem

Darstellung der Aufbauorganisation erfolgt in Organigrammen

Jede Stelle ist einer übergeordneten Stelle zugeordnet

Stabstellen unterstützen die Instanzen

Geschäftsführung

Vorstand

Krankenhaus

Leiter

Servicebereich


Organisation 5 SALK:

Organigramm


Organisation 6

Vorteile von Serviceorganisationen

(shared services)

Vermeidung von Parallelorganisationen und kompetente Servicierung aller

Organisationseinheiten des Unternehmens

Krankenhausübergreifende Sicherstellung, dass relevante Vorschriften und Vorgaben

eingehalten werden

Nutzung von spezifischem Fachwissen (Expertise) und damit Professionalisierung und

Weiterentwicklung für alle Standorte

Einbindung weiterer Krankenhäuser und ähnlicher Einrichtungen in die Organisation

mit möglichst geringen Aufwand und Sicherstellung, dass neue Einheiten die gleiche

Qualität des Mutterunternehmens erreichen.


Organisation 7 SALK: SB Finanzen und Controlling

Rechnungswesen

Finanzbuchhaltung, Jahresabschlüsse (nach UGB und kameral)

Anlagenbuchhaltung inkl. Anlageninventuren

Steuerliche Betreuung

Sondergebührenabrechnung und -auszahlung

Hauptkassen, Dienstausweiserstellung

Controlling:

Zentrales Controlling der SALK,

Koordination der Budgeterstellung und Budgetüberwachung,

zentrales Berichtswesen und Managementreporting

lfd. Berichtswesen inkl. Analyse

Erlös und Patientendatenmanagement:

Patientenaufnahme,

Überprüfung der Leistungsdokumentation,

Abrechnung der med. Leistungen,

Mahnwesen,

Vertragsverhandlungen mit Versicherungen / Kassen


Organisation 8 SALK: SB Personal und Recht, Klinikgastronomie

Dienstgeber (Ermächtigung durch Geschäftsführung) und Beratung/Service für SALK

und Beteiligungen

Personalbudgetüberwachung und Stellenplanadministration,

Recruiting

Personaladministration und –entwicklung

Ausbildungsverbund Nord (Krankenhausübergreifende ÄrztInnen-Rotation)

Recht:

Rechtsfragen aus verschiedensten Bereichen (Krankenanstalts-, Medizin-, Zivil-,

Datenschutz-, Arbeits-, Dienst-, Mietrecht, etc.),

Erstellung und Prüfung von Verträgen aller Art, Begutachtung und Aufbereitung

von Vorschlägen zu Gesetzen

Kindergarten und Hort, Krabbelstube

Zentrales Arztbriefschreiben

Lehrlingsausbildung

Klinikgastronomie:

MitarbeiterInnen-Verpflegung LKH/CDK,

Belieferung von Kantinen und LKH St. Veit, Kindergärten (intern und extern),

Catering für interne Veranstaltungen


Organisation 9 SALK: SB Einkauf , Logistik und Dienstleistungsmanagement

Durchführung von Vergabeverfahren nach dem BVergG

Einkauf, Beschaffung und Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen

Logistik

Patiententransporte,

Warenannahme und Lager,

Transporte von Speisen, Medikamenten, Medikalgütern und Wirtschaftsbedarf

Steuerung von Dienstleistungen

Reinigung

Wäsche

Patientenservice gemeinsam mit der Pflege


Organisation 10 SALK: SB Informatik und Medizintechnik

Beratung und Planung von IT und Medizintechnikprojekten

Bereitstellung der IT-Infrastruktur für ca. 4.000 AnwenderInnen

Applikationsmanagement für über 150 Applikationen für alle medizinischen und

administrativen Bereiche

Unterstützung der klinischen und administrativen Prozesse

Instandhaltung von ca. 18.000 medizintechnischen Geräten


Organisation 11 SALK: SB Technik und Bau, Liegenschaften

Technische Betriebsführung:

Abwicklung von ca. 30.000 Reparatur- und 8.000 Wartungs-, Prüf- und

Dienstleistungsaufträgen p.a.

Projekte:

Bearbeitung > 200 Konzeptions-, Bau- u. Technik-projekte p.a., Planung und

Bauleitung teilw. in Eigenleistung mit angemeldeten Baumeistergewerbe

Masterplanprojekte : Bereitstellung von Kernteammitgliedern für Elektro-, Haus-

und Gebäudeleittechnik bzw. Verkehrswesen

Weitere Aufgaben:

Umzugsmanagement,

Energiemanagement,

Portier- und Sicherheitsleistungen,

Park- und Verkehrswesen,

Kommunikationstechnik und Telefonzentralen,

Liegenschaftsverwaltung inkl. der Dienstwohnungen,

Beschilderung und Versicherungswesen,

Raummanagement,

Gärtnerei


Organisation 12 SALK: SB Bildungszentrum

Das Bildungszentrum führt in Kooperation mit weiteren Partnern (zB Fachhochschule

Salzburg in Puch-Urstein und der PMU) viele wesentliche Ausbildungen für

Gesundheitsberufe durch.

Schulen (zB. für allgemeine Gesundheits- und Krankenpflege)

Sonderausbildungen (zB. für Intensivpflege)

FH-Studienlehrgänge (zB. für Physiotherapie)

Universitätslehrgänge (zB. für Führungskräfte im Gesundheitswesen)

Fort- und Weiterbildungsakademie

Koordination der Personalentwicklungsmaßnahmen


Organisation 13 Stellenbeschreibung

Inhalte

Stellenbezeichnung

Name des Mitarbeiters

Organisationseinheit (zB. Klinik, Abteilung)

Unterstellung / Weisungsbefugnis

Stellvertretung

Ziel, Aufgaben und Kompetenzen

Besondere Befugnisse (zB. Bestellfreigabe, Arztbriefvidierung)

Erforderliche Ausbildung, Kenntnisse und Fähigkeiten

Hinweis auf zusätzliche Einzelaufträge

Nutzen

Quelle für Anforderungsprofile bei Stellenausschreibungen

Information für Bewerber und Auswahlkommission beim Bewerbungsgespräch

Schriftliche und somit verbindliche Information für die Mitarbeiter über alle

wesentlichen Aspekte der Stelle

Grundlage für Arbeitsplatzbewertungen und Mitarbeiterbeurteilungen

Grundlage für die Personalplanung und Personalentwicklung



Mitarbeiter-/Zielgespräche – Organisationsrichtlinie 3.13

Das Mitarbeiter-/Zielgespräch (einmal jährlich, i.d.R. Ende des 4., Anfang des 1. Quartals)

stellt ein Verfahren dar, dem die Sicherstellung der strategischen Unternehmensziele, die

Umsetzung der Unternehmensgrundgrundsätze sowie die individuelle Führung und

Förderung von MitarbeiterInnen zugrunde liegt. Dieser Prozess beinhaltet

Prüfung der Stellenbeschreibung auf Aktualität. Bei Bedarf Anpassung.

Beurteilung von Arbeitsverhalten und Arbeitsleistung (Zielerreichung) durch das

Mitarbeiter-/Zielgespräch

Abschluss von Zielvereinbarungen für den jeweiligen Personenkreis für eine

Arbeitsperiode

Entwicklungsplanung, einschließlich der Festlegung des individuellen

Qualifizierungsbedarfs



Mitarbeiter-/Zielgespräche – Organisationsrichtlinie 3.13

Dabei sind folgende Regeln zu beachten:

Ziele werden vereinbart. Es gilt der Grundsatz, dass die Ziele des Unternehmens/der

Abteilung mit den Fähigkeiten und Qualifikationen der MitarbeiterInnen in Einklang

gebracht werden.

Die vereinbarten Ziele müssen realisierbar und ohne Beeinträchtigung der Gesundheit

erreichbar und zumutbar sein (auch in Hinblick auf die jeweilige familiäre Situation).

Die vereinbarten Ziele sollen die Zusammenarbeit in Teams berücksichtigen.

Das Erreichen der Ziele muss messbar oder mit allgemein anerkannten Mitteln

bewertbar sein.

In der Zielvereinbarung werden auch Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen für

MitarbeiterInnen festgehalten.

Die schriftlichen Unterlagen werden ausschließlich von Vorgesetzten und MitarbeiterIn

aufbewahrt und kommen nicht in den Personalakt.


Organisation 17

Ablauforganisation

Organisation der Prozesse (wo wird welcher Vorgang wo und von wem durchgeführt)

um folgendes zu erreichen:

hohe Kapazitätsauslastung

Minderung von Lagerbeständen

kurze Durchlaufzeiten

Sicherstellung einer bestimmten Qualität bei der Dienstleistung

hohe Termintreue

kundengerechte Problemlösungen

beschleunigter Informationstransport inkl. vor- und nachgelagerten Stellen

Entlastung von Routine

Erleichterung der Dokumentation

verbesserte Kommunikation

Die Beschreibung von Prozessen erfolgt verbal oder grafisch (zB Flussdiagramm)


Organisation 18

Ablauforganisation

Man unterscheidet folgende Prozesse:

Primärprozesse: Diagnostische, therapeutische und pflegerische Leistungen, die im

direkten Patientenkontakt erbracht werden

Sekundärprozesse (Unterstützungsleistungen): Erfolgen nicht im direkten

Patientenkontakt, unterstützen Primärprozesse (z.B. Labor, Logistik, Einkauf)

Tertiärprozesse: Erfolgen weitgehend unabhängig von Primär- und

Sekundärprozessen, dienen im Wesentlichen zur Aufrechterhaltung des Betriebes (zB.

Liegenschaftsverwaltung, Finanzbuchhaltung).

Prozessverbesserungen lassen sich u.a. durch folgende Denkansätze erreichen:

Gesamthafte Betrachtung der Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg

Eliminierung von unnötigen Tätigkeiten

Reduktion von Schnittstellen, Zusammenfassung von Teilprozessen, Reduktion der

Abhängigkeiten

Reduktion von Engpässen

Standardisierung von Prozessen

Erhöhung der Prozessqualität

Beschleunigung von Aktivitäten

Beseitigung von Kommunikationsdefiziten


Organisation 21

SALK: ProjektManagement Organisationsrichtlinie 1.01


Organisation 22 SALK: ProjektManagement Organisationsrichtlinie 1.01


Organisation 26

Organisationsentwicklung

Unter Organisationsentwicklung (OE) versteht man den geplanten und systematischen

Wandel einer Organisation (andere Zeiten benötigen eine andere Organisation), um die

beiden folgenden Ziele bestmöglich zu erreichen:


Organisation 27

Organisationsentwicklung

Folgende Handlungsprinzipien helfen, die Erreichung der beiden vorgenannten Ziele zu

unterstützen.

Ganzheitliches Denken (das ganze Krankenhaus bzw. die umfassende

Gesundheitsversorgung wird gesamthaft betrachtet)

Betroffene zu Beteiligte machen (die Mitarbeiter sollen sich mit dem Krankenhaus

identifizieren)

Hilfe zur Selbsthilfe geben (Förderung der Selbstständigkeit)

Hole die Beteiligten dort ab, wo sie gerade stehen (von den Mitarbeitern kann nur das

geleistet werden, wozu sie in der Lage sind; d. h. man soll sie nicht überfordern, indem

„die Latte unerreichbar hoch gelegt wird“)


Beschaffungsmanagement Der Einkäufer hat einen Rollenwandel zu durchlaufen vom „Bestellscheinschreiber mit

Preisdrückermentalität“ zum betriebswirtschaftlich und technisch versierten Inhouse-

Consultant und Zulieferer-Coach.

Wesentliche Punkte beim Einkauf und bei der Lagerhaltung

Eine Produktstandardisierung (Reduktion der Artikelvollmacht)

Neue Vertragsformen wie zB. Einrichtung von Konsignationsläger (Lager im

Krankenhaus, Produkte stehen im Eigentum des Lieferanten => geringe

Kapitalbindung)

Einkaufskooperationen bzw. -gemeinschaften (Zusammenschluss, um Größenvorteile

bei Verhandlungen zu nutzen

In öffentlichen Betrieben sind entsprechende Vergaberichtlinien einzuhalten

In den Zentrallägern und auch in den Lägern der Stationen/Ambulanzen/OPs sind

Inventuren zu machen.

Wichtige Fragestellungen

Was wird gekauft?

Bei wem wird gekauft?

Wer kauft ein bzw. wer entscheidet über die Produktwahl?

Wo wird gekauft?

Wann und für welchen Zeitraum wird gekauft?


Logistik

Aufgabe der Logistik:

Das richtige Material (auch Personen)

in der richtigen Menge und Qualität

zur richtigen Zeit

am richtigen Ort

bereitzustellen.

dabei sind Entscheidungen über die Standortwahl, die Gebäudestruktur (Pavillon),

Transportmittel und Transportwege zu treffen)

Beispiele für Logistikbereiche im Krankenhaus

Objekte

Medizinscher Bedarf (zB. Medikamente, Medikalprodukte, Blutprodukte)

Nichtmedizinischer Bedarf (zB. Speisen, Wäsche, Betten, Energie)

Personen

Patienten


Unternehmensplanung 1

Planung ist ein systematisierter Entscheidungsprozess mit dem Ziel,

Handlungsspielräume problemorientiert einzugrenzen und zu strukturieren.

Man unterscheidet

strategische, mittelfristige und operative Planung

Absatz-, Lager-, Produktions-, Beschaffungs-, Finanz-, Personal-, Investitions-,

Erfolgs und Bilanzplanung

Die Planung erfolgt durch das

Top-Management (strategisch),

Middle-Management und

Lower Management (operativ)

unterstützt durch Controller



Bei der Planung kommen zur Anwendung:

Umweltanalyse

Bei der Betrachtung des Unternehmens und seiner betriebwirtschaftlichen

Probleme muss auch die Unternehmensumwelt, bzw. müssen die sog.

Stakeholder und ihre Ansprüche und Interessen mitberücksichtigt werden.

Als Stakeholder gelten generell alle Personen(gruppen) und Institutionen,

die mit dem Unternehmen (nicht nur auf wirtschaftlicher Basis) verbunden

sind. Stakeholder sind daher: Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber, Politik,

Partner, Niedergelassene Ärzte, Ärztekammer etc.

Eigentümer gehören zwar auch zu dieser Personengruppe, werden aber als

Shareholder bezeichnet

Stärken-Schwächen-Analyse

Erhebung der eigenen Stärken und Schwächen im Unternehmen.



SALK: 10 Strategische Topziele der SALK und der PMU bis 2016



SALK:

http://www.salk.at/ums16/wp-content/uploads/2013/06/Warum_Strategie1.png


Controlling 1

Controlling ergänzt die Unternehmensführung durch

eine controllinggerechte Führungsphilosophie (zielorientiert, planungs- und

kontrollbasiert, antizipativ, adaptiv, dezentral = flexibel und schnell)

Führungsergänzende Funktionen (Koordination und Integration des

Führungssystems)

Controller stellen Instrumente = „Werkzeugkasten“

Controller erbringen Führungsleistungen und -dienstleistungen

Ziele:

Erhaltung der Lebensfähigkeit/Fortschrittsfähigkeit/Steuerbarkeit von

Unternehmen

Sicherung von Koordinationsfähigkeit, Antizipations- u. Adaptionsfähigkeit,

Reaktionsfähigkeit

Erhöhung von Effizienz und Effektivität der Führung

:


Controlling 2 SALK:

Aktuelle Controllingprozesse in der SALK

regelmäßige Finanzgespräche mit der WD, den med. Abteilungen und den

Servicebereichen

Budgetierung (je med. Abteilung und Servicebereich)

3 Hochrechnungen

Umfangreiches Berichtswesen für die med. Abteilungen

Finanzen

Investitionen

Personalkosten, -stände, Mehrdienstleistungen

Materialverbräuche

Kennzahlen und Statistiken

Bettenstände, -auslastung

Leistungen

Patientenstatistiken (zB Frequenzen, Aufnahmen)

LKF (Punkte, Leistungen, Verweildauern)

Investitionscontrolling

je Projekt (Gesamtprojekt)

je Verantwortungsbereich (Geschäftsjahr)


Kontrolle – Compliance – IKS 1

Corporate (oder auch Criminal) Compliance ist in den letzten Jahren – insb. auf Basis

von zahlreichen Unternehmensskandalen – vermehrt in den organisatorischen Fokus

internationaler und nationaler Unternehmen gerückt. Rechtskonformes Verhalten,

Sicherstellung von Integrität und die Vermittlung von Sicherheit lassen sich in heutiger

Form nicht mehr von selbst darstellen und sicherstellen.

Unter Compliance ist die Einhaltung von Regeln zu verstehen (gesetzliche

Bestimmungen und unternehmensinterne Richtlinien).

Unter einem Compliance-Management-System (CMS) sind die auf der Grundlage

von festgelegten Zielen eingeführten Grundsätze sowie organisatorische und

prozessorientierte Maßnahmen eines Unternehmens zu verstehen, die auf die

Sicherstellung eines regelkonformen Verhaltens der gesetzlichen Vertreter und der

Mitarbeiter des Unternehmens sowie ggf. von Dritten abzielen. Ziel ist die Einhaltung

bestimmter Regeln und damit auch die Verhinderung von wesentlichen

Rechtsverstößen. Das CMS zielt hierbei auf wesentliche Compliance-Risiken des

Unternehmens ab.



Gemäß Aktiengesetz und GmbH-Gesetz ist ein Prüfungssausschuss als

Unterausschuss des Aufsichtsrates einzurichten, der u.a. folgende Aufgabe hat:

die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses; die Überwachung der

Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, gegebenenfalls des internen

Revisionssystems, und des Risikomanagementsystems der Gesellschaft

Zur weiteren Verbesserung der Unternehmenssteuerung, -überwachung und -

transparenz in Hinblick auf oben genannte Zielrichtungen wurde der „Land Salzburg

Corporate Governance Kodex (SCGK)” ausgearbeitet. Dieser Kodex soll einen

kontinuierlichen Prozess der Verbesserung der Nachhaltigkeit der

Unternehmensführung in den Beteiligungsunternehmen des Landes Salzburg

anstoßen, den Informationsfluss zwischen den Beteiligungsunternehmen und der

Beteiligungsverwaltung im Sinne eines verbesserten Beteiligungscontrollings

optimieren und die Transparenz der öffentlichen Unternehmen mit

Landesbeteiligungen erhöhen.



Wesentliche Prüforgane

Je nachdem, wer die Prüfung durchführt, unterscheidet man:

Externe Prüfung/Revision erfolgt u.a. durch

Bundesrechnungshof

Landesrechnungshof

Finanzamt, Sozialversicherung: In letzter Zeit wird die ordnungsgemäße Abfuhr

der Personalabgaben gesamthaft im Rahmen der GPLA-Prüfung (Gemeinsame

Prüfung der Lohn- und Gehaltsabgaben) entweder durch Prüfer der

Sozialversicherung oder durch des Finanzamtes geprüft. Die Großbetriebsprüfer

des Finanzamtes prüfen zusätzlich reine Steuerthemen (zB Umsatzsteuer).

Interne Prüfung/Revision durch

eine interne Revisionsabteilung


Kontrolle – Compliance – IKS 4 SALK:

Wesentliche unternehmensbezogene Regelwerke der SALK sind im Intranet unter

Anleitungen/Regelungen – Organisationsrichtlinien abrufbar. Ein Auszug daraus:

Geschäftsführung

1.01 Projektmanagement & Projekte

1.04 Vertragsverwaltung in den Salzburger Landesklinken

1.06 Verhaltenskodex - Antikorruptionsrichtlinie; Geschenkannahme

1.08 Vertretung der SALK nach außen

1.09 Umgang mit Patienteneigentum

Rechnungswesen

2.01 Berechtigungsmatrix (Matrix interner Genehmigungen)

2.02 Investitionen

2.04 Rahmenbedingungen für die Durchführung Klinischer Studien

2.04a Checkliste Studienverträge mit Beteiligung der SALK

2.05 Verwendung und Verwaltung von Drittmitteln

2.05a Verwendung und Verwaltung von Drittmittel Durchführungsbestimmungen

Im Bereich Compliance wird u.a. die Einhaltung dieser Regelungen geprüft.



In der SALK ist ein Prüfungsausschuss eingerichtet, der u.a. den Jahresabschluss und

das IKS-System prüft.

Der „Land Salzburg Corporate Governance Kodex (SCGK)” gilt auch für die SALK.

Die SALK kann u.a. von folgenden Prüforganen geprüft werden:

Bundesrechnungshof

Landesrechnungshof

Finanzamt, Sozialversicherung: In letzter Zeit wird die ordnungsgemäße Abfuhr

der Personalabgaben gesamthaft im Rahmen der GPLA-Prüfung (Gemeinsame

Prüfung der Lohn- und Gehaltsabgaben) entweder durch Prüfer der

Sozialversicherung oder durch des Finanzamtes geprüft. Die Großbetriebsprüfer

des Finanzamtes prüfen zusätzlich reine Steuerthemen (zB Umsatzsteuer).

die interne Revisionsabteilung



Exkurs: Der elektronische Freigabeworkflow

Die SALK hat im Mai 2015 einen elektronischen Freigabeworkflow eingeführt, mit dem

folgende Ziele angestrebt werden:

Die Freigaben erfolgen elektronisch im 4-Augen-Prinzip

Die Kontrolldokumentation (wer hat was, wann, mit welchem Ergebnis freigegeben)

wird in einem SAP-integrierten System sichergestellt

Wesentliche Reduzierung der Arbeitsschritte und somit Entlastung der bisher

involvierten Stellen (Logistik, Sekretariate) sowie Beschleunigung des

Freigabeprozesses

Es können noch mehr elektronische Rechnungen entgegen genommen und ohne

Medienbruch in den Freigabeworkflow geschickt werden

Die zusätzlichen Vorgaben des BM für Finanzen bei Empfang von elektronischen

Rechnungen werden erfüllt

Die Lieferanten werden verpflichtet, den Besteller der Lieferung/Leistung auf der

Rechnung anzuführen, um eine zielgerichtete und effiziente Bearbeitung zu

ermöglichen



Antikorruption – Organisationsrichtlinie 1.06



Matrix interner Genehmigungen – Organisationsrichtlinie 2.01

In dieser Richtlinie werden v.a. die internen Freigaben von Beschaffungsvorgängen

(Materialien, Fremdleistungen) geregelt.

3.2 4-Augen-Prinzip bei Beschaffungsvorgängen

Das 4-Augen-Prinzip muss bei allen Beschaffungsvorgängen sichergestellt sein.

Es tritt an folgenden Stellen des Beschaffungsprozesses auf:

Anforderung – durch Trennung Anforderer und Freigeber

Beschaffung – durch Trennung Anforderer und Beschaffer

Rechnungsprüfung (nur relevant bei Direktbeschaffungen) – durch Trennung

Anforderer (Bestätigung der Lieferung/Leistung) und Freigeber

Ein Abgehen vom 4-Augen-Prinzip ist in folgenden Fällen aufgrund von ablauf- bzw.

ressourcenbedingten Gründen zulässig:

SB Technik und Bau /Liegenschaften (Anforderer = Beschaffer) siehe Punkt 4.2.1

Direktbeschaffungen (Anforderer = Beschaffer) siehe Punkt 4.4

Online verfügbare Sachmittel / Lebensmittel (Anforderer = Freigeber) siehe Punkt

5.2.A und 5.2.E






3.3 Erfordernis zur Identifikation des Freigebers:

Bei allen Freigaben muss eindeutig erkennbar sein, wer die Freigabe vorgenommen

hat. Daher ist bei handschriftlichen Aufzeichnungen zusätzlich der Name (Vor- und

Zuname) in lesbarer Form anzuführen.






4.4 Direktbeschaffungen (Teil1):

4.4.1 Die Beauftragung des Lieferanten bzw. Leistungserbringers erfolgt dabei direkt

durch den Anforderer (ohne Einbindung einer Beschaffungsorganisation).

Diese Form der Beschaffung ist nur zulässig:

4.4.1.1 bei Beschaffungen, die die zuständige Beschaffungsorganisation generell (Link

Liste „Zulässige Direktbeschaffungen“) bzw. im Einzelfall nachweislich freigegeben hat

4.4.1.2 bei zeitkritisch zu beschaffenden Fremdleistungen in den medizinischen

Bereichen (zB. medizinische Untersuchungsleistungen, Rettungstransporte (LINK zu

OR 4.02 der Logistik zu „Patiententransporten“), Dolmetscherleistungen), wenn eine

Abwicklung über den SB Einkauf, Logistik und DLM zeitlich nicht zumutbar ist

4.4.1.3 bei der Beschaffung von übrigen Sachmitteln bzw. übrigen Fremdleistungen

(so wie inhaltlich definiert in Punkt 5.2.C und 5.3.G) bis maximal 150 EUR






4.4 Direktbeschaffungen (Teil2):

4.4.2 Bei Direktbeschaffungen ist von den zuständigen Mitarbeitern der anfordernden

Organisationseinheit sicherzustellen, dass

4.4.2.1 eine entsprechend dieser Richtlinie freigegebene Anforderung

(Freigabegrenzen siehe Regelungen ab Punkt 5) vorliegt,

4.4.2.2 eine korrekte Rechnungslegung durch den Lieferanten/Leistungserbringer

(dazu bitte unbedingt Informationsblatt im Intranet lesen) erfolgt,

4.4.2.3 eine eindeutige Identifikation der bestellenden Person durch Angabe seiner E-

Mail-Adresse gegenüber dem Lieferanten erfolgt, die vom Lieferanten verpflichtend auf

der Rechnung anzuführen ist,

4.4.2.4 zusätzlich zur Anforderung auch die Rechnung entsprechend dem 4-Augen-

Prinzip freizugeben ist:

a. Prüfung und Bestätigung der sachlichen Richtigkeit durch den fachlich

zuständigen Anforderer/Beschaffer und

b. Rechnungsfreigabe durch zuständigen Freigeber (Freigabegrenzen siehe

Regelungen ab Punkt 5).






6.2 Beschaffungsvorgänge im Rahmen von Projekten

Projekte in diesem Zusammenhang sind Multiprojektmanagement-Projekte gemäß

Kriterien OR 1.01 und EGF-pflichtige Investitions- und Instandhaltungsprojekte.

Für diese gilt folgender von dieser Richtlinie abweichender Freigabe-Prozess:

Für Freigaben im Zusammenhang mit Beschaffungsvorgängen ist der Projektleiter

zuständig und verantwortlich.

Als maximale Obergrenze gilt das freigegebene Projektbudget.

Bestellbezogene Beschaffungen innerhalb dieses Projektbudgets sind mit max.

100.000 EUR begrenzt (darüber GF).

Zulässige Direktbeschaffungen innerhalb dieses Projektbudgets sind mit max. 5.000

EUR begrenzt (darüber GF).

Bei allen Vorgängen sind sowohl die Projekt-Nummer als auch der Projekt-Name

eindeutig zu dokumentieren.

.


Literaturverzeichnis 1

Rechnungswesen-verstehen.de, BWL Grundlagen - Online, Abruf am 09/2014

Buschmann Carsten – Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre (BWL1) - Online, Abruf

am 09/2014

Zerres Michael und Zerres Christopher, einfach-lernen-kostenloses-

betriebswirtschaft.pdf, Download im 09/2014

Manz Lernhilfen-Reihe, Rechtsformen der Unternehmen.pdf, Download am09/2014

Lutzenberger Günter, Lehrgang Krankenhausmanagement-Finanzierung von

Krankenanstalten, 04/2014

Schwarzbartl/Pyrcek, Compliance Management, Oktober 2012

Schule.at, Personalfuehrung_power_point_fertig.ppt, Download am 09/2014

Vahs, D, Organisation, 4. Aufl., 2003, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.

Viehweger Bernd, Informationsmanagement.pdf, Humboldt Universität Berlin,

Download am09/2014

Noll Jürgen, Einführung in die Betriebswirtschaftslehre (FH-ABWL.pdf), WU Wien,

Download am 09/2014


Literaturverzeichnis 2

RESCHNY Reinhard, Einführung in die Investitionsrechnung (Investition.pdf),

Download am 09/2014

Rechnungswesen & Controlling HAK V Sammelmappe (SM_136200_RW_HAK_V.pdf),

Download am 09/2014

Lubenik Thomas, Grundlagen des betrieblichen Rechnungswesens (m8_lo002.pdf),

FH Wiener Neustadt, Download am09/2014

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