Schnittstelle FM- und Produktionsprozesse

Referent: Christoph Zimmer Partner ICME Real Estate, München

Frankfurt, 25. Februar 2014

2

Index

A. Vorstellung ICME

B. Aktuelle Entwicklungen Corporate Facility Management

C. Positionierung FM in der Schnittstelle zum Produktionsprozess

D. Case Study Pharma: Internationale Steuerung FM Leistungsportfolio in der Schnittstelle zum Produktionsprozess

3

ICME Unternehmensprofil

ICME ist eine Top-Management-Beratung mit europäischer Tradition und Kultur

Referent

Christoph Zimmer, Partner ICME GmbH Management Consultants

Studium der Betriebswirts-chaftslehre (Dipl. Kfm.)

24 Jahre Berufserfahrung, davon 18 Jahre Beratungserfahrung

Beratungsschwerpunkte: Geschäftsmodelle, Prozesse und Organisation, FM- Konzeptwettbewerb, Steuerungskonzepte und Sour-cing Modelle, Managementinformationssystem bzw. CAFM und PM-System, Change Management, Post Merger Integration

Kunden/Branchen: DAX-Industrieunternehmen, Medienunternehmungen, Banken und Versicherungen, Facility Service Provider, Öffentliche Auftraggeber wie Landes- und Bundesmi-nisterien, Universitäten

Kompetenzen ICME

Über 20-jähriger Track Record in Immobilienprojekten bei führenden deutschen und europäischen Unterneh-men und der öffentlichen Hand

Branchenspezialist mit umfassendem Methoden Know- How entlang der gesamten Immobilienwirtschöpfungs-kette

Starkes globales Netz an Kooperationspartnern und umfangreiche Best-Practice und Benchmark Daten

Strategischer Fokus mit Umsetzungskompetenz und Realisierung der Projektergebnisse

Auszug aus vergangenen Beratungsaufträgen:

4

Problembeschreibung

Der Vortrag beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie ein klares Leistungs-portfolio FM in der Schnittstelle zu Produktionsprozessen beschrieben und im konzernweiten Kontext gesteuert werden kann.

2

3

1

4

Erfahrungswerte

Kein klar definiertes FM Service Portfolio in der Schnittstelle zur Produktion

Unscharfe Wahrnehmung von FM im Unternehmen

Keine klare „Governance Funktion“ zur Steuerung und Kontrolle von FM Units über Standorte und Regionen hinweg

Keine konzernweite Beschreibung von FM Geschäfts- und Organisationsmodel-len

5 Keine definierten Rollen und Verantwortlichkeiten auf globaler, regionaler und lokaler Ebene

6 Mangelnde Transparenz von FM Kosten und Kapazitäten im Konzern

5

Abgrenzungsproblematik

In Abhängigkeit des Kerngeschäfts liegt die Herausforderung in einer klaren und nachvollziehbaren Abgrenzung der FM Prozesse von Produkt & Prozess Engineering.

Facility Management

Produkt & Prozess Engineering

?

?

6

FM Definitionen

Trotz umfangreicher FM Normen / Richtlinien am Markt kommen in der Praxis überwiegend unternehmensindividuelle Definitionen zur Anwendung.

CEN TC PREN 15221 GEFMA-Richtlinie 100-1/2 DIN 32736 IFMA / ProLeMo Individuell

die Integration von Prozessen, die zur Unterstützung und Verbesserung der Effektivität der Hauptaktivitäten der Organisation dienen.

Lebenszyklusüber-greifendes Leistungs-spektrum für FM auf der Grundlage einer prozessorientierten Gliederungsstruktur.

Gebäudemanagement gliedert sich in drei Leistungsbereiche: Technisches, Infrastrukturelles, Kaufmännisches

Gebäudemanage-ment

Die IFMA- Richtlinie beschäftigt sich im FM mit 3 Kompetenzbereichen: Betrieb &

Instandhaltung, Immobilien &

Liegenschaften, Mitarbeiter- & Um-

weltfaktoren, etc.

Economies of scale Cross function

standardization Balance of Power Decision speed Organizational

transparency

7

Uneinheitliche Wahrnehmung von FM auf dem Markt

Jede Firma muss individuell eine „best fit“ Lösung für den Sekundärprozess FM de-finieren, um Synergien in der Schnittstelle zu Produkt & Prozess ENG zu realisieren.

“Depending on the core business each company has to find its own definition about services performed by Infrastructure. Definitions provided by IFMA / GEFMA are hardly transferred 1:1”

Production Process Services

Shared services

General services

Core business

Building services

FM Scope

8

FM Positionierung

Um FM angemessen in der Schnittstelle zum Produktionsprozess zu positionieren bedarf es einer genauen Analyse der Support Prozesse.

Site services

Office buildings

Production buildings

Production

process

Facility

Management

Process

Engineering

Beispiel Support Prozesse FM Positionierung

Security service

Power management

HVAC services

Fire extinguishing services Cleaning services

Conveyor/ lift services

Spare part management

Calibration

9

Support Prozesse

Support Prozesse dienen der Unterstützung und kontinuierlichen Verbesserung des Kerngeschäfts, um die Anforderungen des Kunden optimal zu erfüllen.

Operativ Maschinen, Wartung

Kalibrierung

Logistik,Ersatzteil Management

Projektbezogen Construction / Commissioning

Decomissioning

Technologisch Technisches Design

Prozess- und

Produktentwicklung

Troubleshooting

Steuerung / Führung Standardisierung

Knowledge Management

Talent Management

Support Prozesse Kerngeschäft

FM

TFM Betriebsführung

Wartung, Instandhaltung

Gebäude, etc.

IFM Catering

Reinigung / Pflegedienst

Hausmeisterdienst, etc.

KFM Betriebsführung

Wartung, Instandhaltung

Gebäude, etc.

Produkt und Prozess Engineering

Produktion

Process

Engineering

Schnittstelle FM

Rohbau

Lackiererei

Montage

Qualitätsprüfung

10

Leistungsmodelle

Über die Industrien hinweg können vier wesentliche Stoßrichtungen im Hinblick auf ein FM Leistungsspektrum ausgemacht werden.

Production Process Site Services Service scope FM Production Buildings Office Buildings

Site FM FM übernimmt Leistungen an der Gebäudehülle sowie werksübergreifende Site Services

Building FM Building FM beschreibt das Leistungsspektrum von FM an der Gebäudehülle. Inbegriffen sind an dem Gebäude fixierte Anlagen

Production FM FM wird zusätzlich als Produktionsinstandhalter und proaktiver Enabler, als Unterstützer des Produkt & Prozess Engineering verstanden

Industrial FM Industrial FM beschreibt Leistungen, welche an der Gebäudehülle ansetzen, sowie Leistungen, welche ein stückweit in die Produktion eingrei-fen

Mai

nst

ream

m

od

els

Extr

em

e

mo

de

ls

1

2

3

4

TFM IFM KFM Prod. FM

TFM IFM KFM Prod. FM

TFM IFM KFM Prod. FM

TFM IFM KFM Prod. FM

11

FM Stoßrichtungen

Stoßrichtungen am Markt und deren Leistungsumfang

FM Produkt und Prozess

Engineering Produktion

TFM

IFM

KFM

Op

era

tiv

Tech

no

logi

sch

Pro

jekt

be

zoge

n

Ste

ue

run

g /

Füh

run

g

SCOPE

1 2

3

4

Building FM

Site FM Industrial FM

Production FM

Rohbau

Lackiererei

Montage

Qualitätsprüfung

12

Ableitung Leistungskatalog

Die Theorie als Basis, angereichert mit Praxiswissen und Benchmarks als Start-punkt, zur Ableitung eines individuellen FM Leistungskatalogs Pharma.

Ansatz Quellen

GEFMA-Richtlinie 100-1/2

IFMA ProLeMo

DIN 32736

CEN TC PREN 15221

ICME Universalkatalog

Best-Fit Katalog

Praxisbeispiele

Mittels Kombination von Leistungskatalogen und FM- Spezifikationen aus der

Theorie und anwendungsorientierten und erprobten Quellen aus der

Praxis wird ein ganzheitlicher und umfassender Leistungskatalog erstellt, der als

Best Fit für das jeweilige Unternehmen zu verstehen ist.

1

3

2

ICME Benchmarks und erprobtes

Toolkit

13

Positionierung

FM übernimmt Leistungen, welche an der Gebäudehülle sowie Leistungen, welche ein stückweit in die Leistungen des Produkt & Prozess Engineering eingreifen.

Kaufmännische Gebäudemanagement

Mietmanagement

Beschaffungs-management

Kostenplanung

Bewirtschaftungs-controlling

Objektmanagement

Vertragsmanagement

Benchmarking

Infrastrukturelles Gebäudemanagement

Technisches Gebäudemanagement

Betriebsführung

Wartung, Instandhaltung

Instandsetzung, Stördienst

Energiemanagement / - Optimierung

Umbau

Sanierung

Catering

Reinigung / Pflegedienst

Hausmeisterdienst

Interne Post

Parkplatz-bewirtschaftung

Fuhrparkmanagement

Bewachung , Objektschutz

Leistungsspektrum Facility Management

Produktionskritische Leistungen

Logistik

Kalibrierung

Ersatzteilmanagement (NPM)

Space Management Produktion

Entwicklung Labor Equipment

Produktionsversorgung

Technisches Management Förderbänder

Verzahnung Leistungsspektrum FM & Governance

Ganzheitliches Governance Modell FM um den definierten Leistungskatalog in der Schnittstelle zu Produkt & Prozess Engineering optimal zu erfüllen

14

Vorgehensweise Ableitung Governance

Um eine ganzheitliche FM Governance zu entwickeln gilt es über die Ebenen hinweg klare Rollen und entscheidende organisatorische Parameter zu definieren.

15

Rollen (Auszug aus entwickelter Strategie) Centralized Governance model

Globale Rolle:

FM Strategie, Asset Strategie, Instandhaltungs-strategie

Dienstleister Strategie, Budget Management, Risk Management, Audits, Benchmarking etc.

Regionale Rolle:

Starker Einfluss im Bezug auf Zielvereinbarung und Ressourcenplanung auf lokaler Ebene

Strategieentwicklung

Lokale Rolle:

Fokussierte FM Einheit auf definiertes Leistungs-spektrum

FM als Teil des lokalen Management Teams

Teil des regionalen und globalen Optimierungs-prozesses

16

FM Geschäftsmodelle

Als einleitende Aufgabe gilt es in erste Linie ein zukünftiges FM Geschäftsmodell zu definieren.

Core Business Units/ Locations Infra operative Provider Infra Central Unit Independent Infra Company

Fragmented Model Fragmented organized Facility Mana-

gement

Owner Model

Central organized Facility Manage-ment, which has responsibility for budget, quality and resources with dotted reporting lines

Coordinator Model

Infrastructure remains under the responsibility of operational Business units, Corporate has policy and guidance function

Outcarved Model

Bundling and Spun off of all Infra activities into an independent company

Outsourcing Model

Retained organization with a focus on managing the outsourced service provider

Mai

nst

ream

m

od

els

Extr

em

e

mo

de

ls

No

t b

est

p

ract

ice

1

2

3

4

5

17

Ganzheitlicher Ansatz „From Vision to Result“

Definierter Leistungskatalog als Fundament und Rahmenparameter bei der Ausfor-mulierung eines ganzheitlichen Governance Facility Management Model‘s.

www.icme.com

ICME Real Estate – Büro München Balanstraße 57 D-81541 München Telefon +49 (89) 55 05 95-0 info@icme.com

Ihre Ansprechpartner: Christoph Zimmer, Partner christoph.zimmer@icme.com

ICME – Ihr Partner für Business Excellence

18