Selbstberatungslösungen

für Banken und Finanzdienstleister

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Selbstberatungslösungen

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Ausgangssituation

Das Retail-Geschäft der Finanzbranche ist mitten in einem signifikanten Ver-änderungsprozess. Die drei Treiber „ökonomisches Umfeld mit Niedrigzinsen“, „Digitalisierung“ und „aufsichtsrechtliche Vorgaben“ wirken jeder für sich wettbewerbsverändernd und verstärken sich zum Teil gegenseitig. Internet-Konzerne wie PayPal, Apple, Google und Samsung mit ihren Payment-Aktivitäten, zunehmend FinTech-Unternehmen und nicht zuletzt die Payment Services Directive 2 (PSD 2) sorgen u.a. für diesen Veränderungsdruck. Daraus ergeben sich in den nächsten Jahren massive Herausforderungen auf der Kunden-, Ertrags- als auch auf der Kostenseite. Das Spannungsfeld zwischen Standardisierungen und Individualisierung der Produkte und Prozesse wird hier weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Die Chancen digitaler Technologien zur Re-Positionierung der Beratungsqualität und Ressourcen-Allokation müs-sen genutzt werden.

Kunden nutzen die Vielzahl der inzwischen zur Verfügung stehenden Kanäle in unterschiedlicher Art und Weise. Diese ist abhängig von persönlichen Vorlieben (online, face-to-face), von der jeweiligen Situation (Zeit, Ort) oder vom konkre-ten Anliegen und der erwarteten Komplexität der Lösung (z. B. Anlagespek-trum, Anlagebetrag und -dauer). Dabei „springen“ Kunden oft zwischen unter-schiedlichen Kanälen. Der reine Online- oder Filialkunde wird also immer selte-ner: mindestens zwei Drittel der Kunden erwarten eine Omnikanalversorgung (d. h. Multikanal mit vollständig synchronisierten Daten). Banken stehen also vor der Herausforderung, ihre Kanäle zu einem ganzheitlichen Beratungsange-bot für Kunden zu verknüpfen.

Insbesondere in Bezug auf die stark fre-quentierten digitalen Kontaktwege spielt hierbei ein beschleunigter Auf- und Aus-bau intuitiver Selbstberatungslosungen eine zentrale Rolle – die einen zuneh-menden Stellenwert im Multikanal besit-zen. Sie bieten jedoch noch deutliches strategisches Entwicklungspotenzial in Richtung einer starker auf Selbstbedie-nung ausgerichteten Beratung. Dadurch wurden die digitalen Kanale schrittweise von reinen Informations- und Trans-aktions- in Richtung Beratungskanale mit Selbstversorgungs-Charakter ausgebaut. Nicht nur FinTechs wie Vaamo, sondern auch etablierte Banken zeigen, was hier moglich ist bzw. sein wird.

Der Wunsch nach stets verfügbaren, um-fassenden und intuitiven Selbstbera-tungslösungen lässt sich hierbei keines-falls an einzelnen Zielgruppen fest-machen. Kunden mit hohem Vermögen fehlt es möglicherweise an der Zeit, sich

in der Filiale beraten zu lassen; zudem gilt gerade diese Gruppe als besonders online-affin. Darüber hinaus eröffnen Selbstberatungslösungen Banken und Finanzdienstleistern auch eine hervorragende Möglichkeit, Kunden mit begrenztem Anlagevolumen eine kostendeckende Lösung zu bieten. In der Folge kann die Beziehung zu attraktiven online-affinen Kunden (Potenzialkun-den) gestärkt bzw. der Zugang überhaupt wieder hergestellt werden; weiterhin

Ein Drittel der Kunden ist an Selbstberatungslosungen inte-

ressiert, wobei es sich um finanziell sehr attraktive

Teilsegmente handelt.

Verändertes Marktumfeld, veränderte Kundenbedürfnisse

Abbildung: Faktoren, die auf die Entwicklung von Selbstbera-

tungslösungen einwirken

Abbildung: Faktoren, die auf die Entwicklung von Selbstbera-

tungslösungen einwirken

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wird die qualifizierte, kostengünstige Versorgung von ertragsschwächeren Kun-den (Servicekunden, Privatkunden) mit niedrigeren Anlagevolumina sicherge-stellt.

Der Erfolg von Selbstberatungslösungen wird nicht nur von der Funktionalität abhängen, sondern erfordert auch eine exzellente Usability, die dem Kunden die mühelose Selbstberatung ermöglicht und einen reibungslosen und animativen Prozessablauf sicherstellt – mit dem Ziel einer guten Customer Experience.

Etablierung von Selbstberatungslösungen: Erfolgsfaktoren

Die folgenden Erfolgsfaktoren sind bei der Konzipierung einer erfolgreichen Selbstberatungslösung zu berücksichtigen:

Zielbild: Das Ziel der SBL muss sich auf die relevanten Kundensegmente in direkter Korrelation zur Vertriebsstrategie beziehen

Beratungskonstellationen: Erfassen der verschiedenen, für eine Selbstberatung infrage kommenden Kategorien – z.B. Produktberatung, bedarfsbezogene Bera-tung und ganzheitliche, perspektivische Beratung.

Erweiterbarkeit: Sicherstellung der Erweiterbarkeit aller Kategorie unter Berücksichtigung von Fremdprodukten und Fremdbankverbindungen.

Rechtliche Vorschriften: Beachtung der rechtlichen Vorschriften unter Nutzung vorhandener Freiräume und rechtlicher Einschätzung von „Grauzonen“.

Compliance: Berücksichtigung der unternehmensinternen Schnittstellen und Rahmenbedingungen. Besonders relevant ist hier die Frage, ob Selbstbera-tungslosungen eindeutig unter beratungsfreies Geschaft fallen bzw. wie sie konzipiert sein mussen, damit dies der Fall ist. Dabei ist auch zu klaren, wie mit dem Thema der Angemessenheit umgegangen wird.

Bankfachliches Konzept: Erstellung und Abstimmung eines bankfachlichen Konzepts einschließlich frühzeitiger Prototypisierung

Reifegrade: Erstellung eines Umsetzungskonzeptes bzw. Stufenplans fur einzelne Institute unter Berücksichtigung unterschiedlicher „Reifegrade“ (Maturity-Modell).

Change Management: Hilfestellung fur Mitarbeiter im Umgang mit Selbst-beratungslosungen.

Abbildung: Zielgruppen und Kundensegmente

Oft wird das Kundensegment 2 vernachlassigt, das unter Kos-

tengesichtspunkten eine große Rolle spielt. Denn eine per-

sonliche, qualifizierte und indi-viduelle Anlageberatung für

dieses Segments ist dauerhaft kaum profitabel darstellbar.

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Vorgehen

Im Folgenden beschreiben wir (die WG-DATA GmbH) ein methodisches Vorge-hen in drei Phasen, das Banken und Finanzdienstleistern die Ausrichtung auf die besprochenen Kundensegmente bestmöglich sicherstellen soll.

Wir setzen auf eine agile und iterative Arbeitsweise. Unsere Vorgehensweise wird von Beginn an durch einen Design-Thinking-Prozess begleitet. Dies bedeutet, Ideen mit effizientem Ressourcenaufwand zu selektieren und zu testen. Durch Lern- und Entwicklungsschleifen werden erfolgsentscheidende Anforderungen der Bank in die Entwicklung der Selbstberatungslösungen mit eingebunden und mögliche Herausforderungen aus dem Alltagsgeschäft bereits in der Analyse berücksichtigt.

Das methodische Projektvorgehen gliedert sich in drei Phasen, die aufeinander aufbauen und zum Teil überlappend angegangen werden.

Das Ziel der ersten Phase besteht darin, einen ersten Anforderungskatalog zu entwickeln. Hierzu werden im Wesentlichen fünf Analysebausteine untersucht.

Analysebaustein 1 – Strategische Vorgaben und Leitlinien: In diesem Baustein werden die Vorgaben und Leitlinien aus angrenzenden Strategieprojekten extrahiert, welche den Rahmen für ein Projekt „Selbstberatungslösungen“ auf-spannen.

Analysebaustein 2 – Bestandaufnahme im Unternehmen: Hier wird unter-sucht, welche Selbstberatungslösungen bzw. -funktionalitäten bereits intern existieren und auf welche Vorarbeiten und vorhandenen Studien und Projekt-ergebnisse in welchem Maße aufgesetzt werden kann.

Analysebaustein 3 – Erwartungen der Kunden an Selbstberatungslösungen: Dieser Analysebaustein beschäftigt sich mit den Präferenzen und Erwartungen der Kunden an Selbstberatungssysteme. Hierbei wird insbesondere auf aktuelle Marktanalysen als auch konkrete Erfahrungen aus eigenen Beratungsmandaten zurückgegriffen.

Analysebaustein 4 – Marktüberblick: Wie sieht aktuell der Markt für Selbstbe-ratungslösungen aus? Welche Banken und FinTechs positionieren sich mit wel-chen Angeboten am Markt? Was ist in den nächsten Jahren zu erwarten? Und welche IT-Anbieter stellen Software- bzw. Prozesslösungen zur Verfügung? Auch hier wird auf umfangreiches Wissen, beispielsweise aus der WG DATA-„FinTech-Bibliothek“ zurückgegriffen.

Analysebaustein 5 – Analyse und Beschreibung der rechtlichen Rahmenbe-dingungen: In diesem Baustein werden die relevanten Rechtsfragen aufgewor-fen und die damit verbundenen Anwendungsfelder analysiert und beschrieben.

Abbildung: Beispiele Marktüberblick

Abbildung: Design-Thinking-Prozess

(Quelle: HPI School of Design Thinking)

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Auf Basis aller Analysebausteine wird eine konsolidierte Liste von Anforderun-gen erstellt. Je nach den Ergebnissen der Vorarbeiten werden die Anforderun-gen mit Lösungshypothesen hinterlegt, die durch weitere Analysen zu prüfen oder bereits mit konkreten Vorschlägen ausgestaltet sind.

In der zweiten Phase wird u.a. auf Basis des Anforderungskatalogs ein wettbe-werbsfähiges Zielbild entwickelt.

Ableitung von Szenarien und Entwicklung von Selbstberatungslösungen:

Kern der Entwicklung der Szenarien und konkreter Selbstberatungslösungen bildet ein „Design-Thinking-Workshop“, durch den das Denken in zu engen „Vorbesetzungen“ aufgelöst und die notwendige Denkfreiheit für neue kreative Ideen freigesetzt wird. Der Design-Thinking-Workshop dient dem gemeinsamen Aufbau der Szenarien und der Entwicklung von Ideen und Vorgaben für kon-krete Lösungsansätze für Selbstberatungslösungen.

Innerhalb des Design-Thinking-Workshops werden die relevanten Szenarien systematisch in jeweils drei Schritten aufgebaut und dabei in zunehmender Konkretisierung beschrieben.

Schritt 1: Identifikation und Beschreibung der aus Bankensicht interessan-ten Kundensegmente und ihrer jeweiligen Anforderungen und Motivatio-nen.

Schritt 2: Zuordnung der jeweils relevanten Produkt- und Serviceportfolios sowohl hinsichtlich der Länge der angebotenen Prozessketten als auch hin-sichtlich der angebotenen Produkte.

Schritt 3: Zuordnung der Kontaktwege, so dass eine geordnete Integration in das bestehende Multikanalangebot der Bank erfolgt.

Anschließend werden die erarbeiteten Szenarien priorisiert, so dass sicher-gestellt wird, dass diejenigen Lösungen ausgewählt werden, die den größten geschäftlichen Nutzen versprechen und die tatsächlichen Bedürfnisse der Kun-den adressieren.

Die erfolgversprechendsten Lösungen werden in Phase 3 nun in Prototyping-Sprints uberfuhrt und weiterentwickelt.

Die Prototypen dienen dazu, die Wirksamkeit frühzeitig zu überprüfen, um vor einer Einführungsentscheidung Fehler in der Konzeption zu erkennen bzw. Risi-ken eines Roll-Outs zu verringern. Im Rahmen der Umsetzungsstrategie wer-den die erforderlichen Aktivitäten und Maßnahmen abgeleitet, um einen wir-kungsvollen Einsatz der Selbstberatungslösungen zu ermöglichen. Bereits vor der Einführung der Selbstberatung ist zu überlegen, welche Kommunikations- und Marketingmaßnahmen notwendig sind, um Kunden vom Angebot der Selbstberatung zu überzeugen. Alle sinnvollen Informationen zur Selbstbera-tung wie bspw. Mehrwerte, Nutzen, Zeitersparnis, kein Anfahrtsweg zur Filiale, keine Abhängigkeit von Öffnungszeiten etc. werden herausgearbeitet und in einem Vermarktungskonzept vereint.

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Resümee

Im Zuge des unaufhaltsamen digitalen Wandels verändern sich die Ansprüche an die Beratungsleistungen von Banken und Finanzdienstleistern. Dies betrifft sowohl die Entwicklungen auf Kundenseite (besonders durch die weiter zu-nehmende Internetnutzung: Nutzer erwarten, alle Informationen jederzeit er-halten zu können) als auch seitens der Konkurrenz (etwa durch service-orientierte Direktbanken und FinTechs). Hinzu kommt die durch Niedrigzinsen erschwerte Ertragssituation, die die Kostenstruktur unter Druck setzt.

Selbstberatungslösungen können beide Bedürfnisse bedienen. Kunden erhal-ten Informationen und Werkzeuge, die es ihnen ermöglichen, einen ihren Wün-schen entsprechenden Informationsstand zu erreichen. Banken und Finanz-dienstleister können der teuren persönlichen Beratung eine kostengünstigere, attraktive Alternative zur Seite stellen.

Wir möchten mit dem vorgeschlagenen Vorgehen dazu beitragen,

die richtigen geschäftsstrategischen Fragestellungen zum Einsatz von Selbstberatungslösungen zu stellen,

diese detailliert zu untersuchen sowie klare strategische und konzeptio-nelle Empfehlungen abzuleiten,

ein Konzept zu entwickeln, das die Lösungen über Design-Thinking-Methoden und Prototyping-Sprints frühzeitig verprobt,

eine Kultur der schnellen Umsetzung der Selbstberatungslösungen zu entwickeln.

Kontakt

Mit dem beschriebenen Vorgehensmodell bieten wir Ihnen einen methodi-schen Rahmen zur Etablierung von Selbstberatungslösungen an. Unser Bera-tungsablauf folgt einem systematischen Muster, das im Ergebnis ein optimales und individuelles Handlungsprogramm für Ihr Unternehmen gewährleistet.

Sollte unser Vorgehen auf Ihr Interesse stoßen, so unterbreiten wir Ihnen gerne ein individuelles Angebot. Für Rückfragen stehen wir Ihnen jederzeit sehr ger-ne zur Verfügung.

Peter Herz

Senior Consultant WG-DATA GmbH

Fasanenstr. 74 10719 Berlin

www.wg-data.de

Tel.: +49 30-72610360 Fax: +49 30-726103670 peter.herz@wg-data.de