Digital Leadership - Überlebensstrategien für Finanzdienstleister

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    22-Oct-2014
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    Business

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Banking von heute: Don't go – just do Die Finanzwelt verlagert sich zunehmend in den digitalen Raum. Für Bank- und Versicherungskunden steht nicht mehr das Aufsuchen einer Filiale oder eines Vertreters im Mittelpunkt, sondern die Frage: Wie steuere ich meine Geldgeschäfte eigenständig? Das Internet scheint hierfür ideal: Es bietet eine Fülle an Informationen; userfreundliche Tools laden zur Informationsaufnahme und Transaktionen ein; Experten und Gleichgesinnte bemühen sich uneigennützig um Rat. Der Bankberater hingegen gilt als provisionsgeleitete, wenig hilfreiche Instanz in Vermögens- und Versicherungsfragen. Die physische Präsenz scheint damit überflüssig – ein Paradigmenwechsel, den Bill Gates spitz als "Banking is necessary. Banks are not." formuliert. Auch US-Finanzexperte Brett King glaubt an ein schwieriges Verhältnis zwischen Bankhäusern und Kunden: "Why banking is no longer somewhere you GO but something you DO" lautet der Untertitel seines aktuellen Buches "Bank 3.0". Das bedeutet: Der Finanzkunde von heute handelt autonom. Er schlägt eigene Wege ein, die oftmals ins Internet führen, aber nicht zwingend in eine Filiale. In der wachsenden Netzwelt verlieren vor allem Institute, die konventionelles Marketing betreiben, ihre Interessenten. Doch Anbieter, die sich für den digitalen Wandel strategisch öffnen, können Kunden halten und mit Dialogmaßnahmen aktivieren.

Transcript of Digital Leadership - Überlebensstrategien für Finanzdienstleister

Digital Finance Finanzdienstleister auf dem Weg durch die Digitale Transformation

Edition webthinking

Inhalt

Die groen FragenEine Welt der Gegenstze Der Kunde hat das SagenStrategische Herausforderungen

Wirkungsmechanismen der VernderungDigitale TransformationVerndertes KundenverhaltenWerbung ist unerwnschtKaufentscheidung fr Finanzdienstleistungsprodukte

Auswirkungen fr den FinanzdienstleistungssektorNeue Wege zum Kunden findenSocial Web als Frhwarnsystem nutzenZugang zum Kunden durch KontrollverlagerungProzesshrden berwinden um Kunden zu haltenMythen und Wahrheiten: Wie die Digitalisierung die Bankwelt verndert (nach Bain&Company)

Best PracticesPockets UnitedMoven

webthinking Digital LeadershipStrategische DimensionBusiness DesignStory DesignInterface Design

Daran sollten Sie denken, wenn Sie Ihre Digitale Leadership-Strategie entwickelnFazitMachen Sie Ihr Unternehmen fit fr die digitale Zukunftber den Autor

The shift is that banking is no longer about the place or the space, it is all about the utility.

Brett King, Bank 3.0

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4 5Edition webthinking / Digital Finance

Das Wort Bank geht zurck auf das Althochdeutsche banc fr Sitzgelegenheit; banco ist der italienische Ausdruck fr Tisch. Vorbei sind jedoch die Zeiten, in denen Menschen an einem physischen Ort zusammentra-fen, um ihr Geld zu wechseln. Heute funktionieren Finanz-verkehr und Anlagengeschfte weitgehend immateriell. Dabei ersetzt das Internet sukzessive das traditionelle Geschftsmodell der Banken, das mehr als sieben Jahr-hunderte erfolgreich lief. Nach der Bankenkrise bringt die digitale Transformation den einstigen Elfenbeinturm der Finanzhuser gehrig ins Wanken.

Etablierte Branchen halten groen Vernderungen stand, so sollte man meinen, schlielich wandeln sich sptestens seit IBM globale Unternehmen im Zyklus neuer Techno-logien. Doch die digitale Transformation zieht mehr nach sich, sie bedeutet einen Einschnitt ins soziale Marktsys-tem: Pltzlich gibt der Kunde mehr als die eingesetzten Technologien selbst den Ton an. Mittels Kommunikation und Vernetzung verschiebt sich die Marktmacht zuneh-mend vom Anbieter zum Nachfrager, der sich immer souverner im digitalen Umfeld bewegt. Er holt sich dort Rat und Wissen; er konsumiert einfacher, bequemer, nutzbringender. Unternehmen tun daher gut daran, ihre Kundenbeziehungen zu berdenken und ein Digital Lea-dership anzustreben.

Die groen Fragen

Whrend es einigen Branchen rasch gelang, die digi-tale Transformation zu durchlaufen, stagnieren viele Unternehmen aus dem Finanzsektor noch im Web 1.0. Dazu strmen virtuelle Nischenanbieter mit attraktiven Transaktions- und Servicemodellen in einen Markt, der immer komplexer und unbestndiger wird. Wie knnen wir antiquiertes Geschftsgebaren durch zeitgeme, kundenkonforme Dienstleistungen ersetzen? Vor al-lem dann, wenn regulatorische Lasten und ineffiziente Strukturen am Vorankommen hindern? Wie vernetzen wir uns erfolgreich mit Kunden und machen das angeschla-gene Vertrauensverhltnis wett? Mit welchen Strategien begegnen wir der digitalen Gegenwart und wie passen wir trge gewordene IT-Landschaften an die Zukunft an? Das sind die groen Fragen, denen sich die Finanzbranche heute stellen muss.

Kunden mchten schnell und einfach Transaktionen durchfhren. Stattdessen erschweren es ihnen die Ban-ken heute und muten ihnen im Rahmen von SEPA knftig bei jeder berweisung 22-stellige Kontonummern zu, die gerade erst in die Systemlandschaften implementiert werden. Im Gegensatz dazu entwickeln Anbieter wie Pockets United lngst einfache Modelle wie das Social Mobile Payment: die unkomplizierte Verrechnung von Betrgen zwischen Mobiltelefonnutzern.

Eine Welt der Gegenstze

Dazu kommt: Kunden treffen Anlageentscheidungen zunehmend autonom auf Basis von Empfehlungen im Social Web. Whrend das Vertrauen in digitale Inhalte steigt, sinkt die Bedeutung der persnlichen Vermgens-beratung in der Bankfiliale. Der Berater trifft zumeist auf mndige, informierte Kunden, die bei ihm nur noch Zusatzinformationen einholen zumal Produktportfolios und Konditionen inzwischen immer weniger Differenzie-rung bieten.

Bild: http://bit.ly/13zevLn

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Der Kunde hat das Sagen Strategische Herausforderungen

Bereits heute treffen sich potenzielle Kreditgeber und Kreditnehmer unabhngig von einer Bank auf virtuellen Kreditmarktpltzen wie smava. Eine hnliche Entwicklung lsst sich auch im Versicherungssektor beobachten: Auf Plattformen wie friendsurance bilden Versicherungs-nehmer virtuelle Interessengemeinschaften. Nur noch wenige Bankkunden erledigen Serviceangelegenheiten und Transaktionen in einer Filiale. Statt dessen greifen sie hierfr beispielsweise auf Paypal oder andere Online-Plattformen zurck und das in vielen Fllen sogar auf mobilem Weg.

Dieses vernderte Kommunikationsverhalten fhrt zu generell verminderter Resonanz auf Werbemailings und -anrufe der Banken. Es gilt daher, die direkte Interaktion mit dem Kunden insbesondere bei Serviceanliegen und Transaktionen neu zu gestalten. Diese wird knftig noch strker digital und nach den Leitplanken eines funda-mental vernderten Kundenverhaltens ausgerichtet sein mssen.

Banking is necessary, banks are not. Bill Gates

Im Wettbewerb um Kunden mssen vor allem traditionelle Finanzdienstleis-ter ihre bisherige Strategie berdenken. Die Herausforderungen sind enorm, unter anderem gilt es ...

das gesunkene Kundenvertrauen in Folge der Finanzkrise wiederzu- gewinnen,

ein Abwandern der Kunden zu alternativen (Nischen-)Anbietern fr Bank-kerndienstleistungen zu verhindern,

trotz wachsenden Margendrucks den Wettbewerb mit neuen Geschftsmo-dellen branchenfremder Anbieter aufzunehmen,

Skepsis gegenber neuen Technologien zu berwinden und zu akzeptieren, dass es sich bei Social Media nicht nur um einen kurzlebigen Trend handelt,

die als Folge der Krise gebundenen Managementkapazitten von organi-satorischen und regulatorischen Aufgaben zu befreien und auf die digitale Transformation umzulenken oder alternativ fr angemessenes Outsour-cing zu sorgen,

neu etablierten Mechanismen wie Shareconomy und Peer to Peer zu begegnen,

virtuelle Modelle zu entwickeln, die zum Beispiel einen unmittelbaren Aus-tausch oder Downloads von Finanzprodukten zulassen als Bank von Men-schen fr Menschen.

Edition webthinking / Digital Finance

Ergo

Digital Leadership ist DIE berlebensstrategie fr Finanzdienstleister.

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Digitale Transformation

Wirkungsmechanismen der Vernderung

Das Internet ist aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken: Breitbandzugnge und LTE frdern eine Always-on-Kul-tur; erwartete 28 Millionen verkaufte Smartphones1 im Jahr 2013 werden zum digitalen Lebensbegleiter. Ein Teil des tglichen Lebens verlagert sich in virtuelle Rume, die fr den Nutzer permanent verfgbar sind. Damit ndern sich Kommunikationsgewohnheiten: Menschen unterhal-ten sich synchron wie asynchron via Skype, E-Mail, Twitter oder Whats App, digitale Instrumente, die nach und nach das Telefon ersetzen. Virtuelle Interessenge-meinschaften im Social Web wachsen und verlangen nach permanenter Bereitschaft zum Austausch.

Derzeit werden in nur einer Minute 571 neue Webseiten verffentlicht, 48 Stunden Videomaterial auf YouTube hochgeladen, knapp 690.000 Inhalte auf Facebook geteilt und zwei Millionen Suchanfragen bei Google gestellt.2 Das bedeutet: Die meisten Internetnutzer sind zugleich Inhaltsproduzenten. Unternehmen, die nicht im Daten-

strom untergehen wollen, mssen in der gleichen Taktung Botschaften aussenden, wie es ihr Universum an mgli-chen Rezipienten tut. Nur wer seinen Kunden die Mg-lichkeiten zur stetigen, persnlichen Vernetzung anbietet, verschafft sich letztlich Gehr.

Technologisch gesehen, befindet sich die Finanzbranche heute noch in der Krise: Fehlende digitale Angebote und Dialogmglichkeiten lassen die Banken zur reinen Ausfh-rungsplattform schrumpfen, whrend die Bedeutung von Vergleichs- und Informationsportalen steigt. Zwar sind Prozesse im Back-End-Bereich der Finanzdienstleister nahezu vollstndig digitalisiert, doch es werden weitere hohe IT-Investitionen notwendig, um dem Kunden ziel-fhrend nherzurcken. Hier lohnt sich beispielsweise die Erweiterung des IT-Kernsystems um geeignete Front-End-Lsungen, mit denen Kunden unter anderem komplexe Finanzprozesse von zu Hause oder von unterwegs aus anstoen knnten.

1 EITO, IDC; abgerufen: http://bit.ly/ZP9E5W2 http://bit.ly/JSHoaG

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Verndertes Kundenverhalten

Fast jeder dritte Bankkunde denkt ber einen Wechsel seiner Bankbeziehung in den nchsten zwlf Monaten nach.3 Nach einer Studie von Roland Berger Strategy Consultants4 gaben 54 % der Befragten an, dass man-gelnder Komfort der ausschlaggebende Grund war, die Bankbeziehung zu wechseln.

Mangelnder Komfort des Kunden zeigt sich in vielen Facetten:

Bequemlichkeit:Kunden wollen ihr Anliegen jederzeit ohne lange Warte- zeiten bei ihrem Ansprechpartner platzieren. Finanz-dienstleister bieten unterschiedliche Servicezeiten in unterschiedlichen Kanlen. Berater sind nicht erreichbar oder aber ein zentrales Callcenter steht fr die Kontakt-aufnahme zur Verfgung.

Einfachheit:Kunden wnschen sich einfache, verstndliche Produkte und leicht zu nutzende Interaktionsinstrumente. Finanz-dienstleister entwickeln aufgrund der notwendigen Diffe-renzierung immer komplexere Produkte, die zugleich von den Angeboten der Wettbewerber kaum zu unterscheiden sind. Auftrge mssen schriftlich eingereicht werden, da eine Kund