Selbstbestimmung

MODUL 2 Selbstbestimmung

1


Inhalt .............................................................................................................................. ....... 4 .......................................................................... 5 ....................................................................................................................... 5 ............................................................................................. 5 ............................................................................................................................ 8 ............................................................................................................... 8 ....................................................................................................................... 8 ................................................. 8

.......................................................................................................................... 10 2.1.4. Wie gehen Sie mit Konflikten um? (Selbsteinstufungstest) .......................................... 10

o ................................................................................... 15 ................................................... 15 ................................................................................................ 19 .................................................................... 20 ........................................................................................................ 22 ..................................................................................................................... 22

2.2.1. Grundlagen der Entscheidungsfindung ......................................................................... 22

...... 27 .......................................................................................................................... 45 ......................................... 45

..................................................................................................................... 47 .......................................................................................................................... 50 .................................................................................... 50 o ............................. 54 ................................................................. 57 ................................................................ 57 ................................................................... 58 ......................................................................................... 58 .......................................................................................................................... 59 ................................................................... 59

2


.......................................................................................................................... 64 ........................................................................... 64 ........................................................................................................................... 66 ..................................................................................................................... 69 ................................................................... 69 .................................................................................................... 73 ..................................................................................................................... 73 ................................................. 73

.......................................................................................................................... 75 o ..................................... 75 o .............................................................................................................................. ..... 76 o ................................................ 77 ..................................................................................................................... 79 .................................................................................................................... 79 .......................................................................................................................... 83 ..................................................................... 83

3


Einleitung

Dieses Modul richtet sich an Eltern, die ihre Beziehung zu ihren Familienmitgliedern mit und

ohne Behinderung strken wollen.

Das Modul widmet sich den Themen Konfliktmanagement, Problemlsung und

Entscheidungsfindung. Wir haben versucht, zahlreiche praktische Aktivitten zur

Selbstreflexion, praktische bungen, Selbsteinstufungstests und strukturierte Tipps fr Sie

zusammenzustellen. Obwohl wir uns mit diesem Modul hauptschlich an die Eltern richten,

werden auch Familienmitglieder mit Behinderung Abschnitte finden, die sie dabei untersttzen

knnen, ein noch selbstbestimmteres Leben zu fhren. Bitte betrachten Sie die Vorschlge,

Erluterungen, Fallstudien und bungen als Ausgangspunkt zur Selbstreflexion und passen Sie

sie an Ihre Bedrfnisse an.

Die theoretischen Teile sttzen sich auf sorgfltige Untersuchungen von PsychologInnen und

ExpertInnen in der Arbeit mit Menschen mit Behinderung; die praktischen Teile basieren auf

der praktischen Arbeit mit Menschen mit Behinderung und ihren Angehrigen. Somit bietet

Ihnen das Modul eine groe Palette an Erfahrungen, aus denen Sie schpfen knnen, wenn Sie

wollen.

Sollten Sie weitere Informationen oder Untersttzung wnschen, so wenden Sie sich bitte an

die entsprechenden ExpertInnen in Ihrer Nhe.

4


2.1 Konfliktmanagement und Problemlsung

Theoretischer Teil

2.1.1. Konfliktlsungsstrategien Es gibt Situationen, in denen die Interessen zweier Seiten (zwei Menschen, zwei

Organisationen, usw.) unvereinbar scheinen. Das Verhalten der jeweiligen Parteien in einer

solchen Situation kann in den beiden Dimensionen Durchsetzungsvermgen und Bereitschaft

zur Zusammenarbeit beschrieben werden.

x Unter Durchsetzungsvermgen versteht man den Grad, in dem eine Partei versucht, die eigenen Bedrfnisse und Anliegen zu erfllen.

x Unter der Bereitschaft zur Zusammenarbeit versteht man den Grad, in dem eine Partei bereit ist, den Interessen und Anliegen der anderen Partei zu entsprechen.

Abb. 2.3 Konfliktlsungsstrategien

Basierend auf den Dimensionen Durchsetzungsvermgen und Bereitschaft zur

Zusammenarbeit, kann man fnf Mglichkeiten zum Umgang mit Konflikten beschreiben:

selb

stsic

her

Wille zur Zusammenarbeit

Selb

stbe

haup

tung

nich

t sel

bsts

iche

r

kooperativ nicht kooperativ

KONKURRENZ ZUSAMMENARBEIT

KOMPROMISS

VERMEIDUNG ANPASSUNG

5


Die Konkurrenzstrategie ist gekennzeichnet von sehr hoher Durchsetzungsfhigkeit und

geringe Kooperationsbereitschaft. Eine Seite verfolgt ihre eigenen Interessen und Anliegen auf

Kosten der anderen Seite. Dieser Konfliktlsungsansatz ist sehr zwangs- und machtorientiert.

Die Parteien versuchen mit Hilfe ihrer Position und Macht (die Fhigkeit, zu argumentieren und

zu diskutieren sowie sich selbst, sie soziale Stellung, die wirtschaftlichen Mglichkeiten usw. zu

behaupten) die jeweils andere Seite zu besiegen.

Die Kooperationsstrategie ist gekennzeichnet von hoher Durchsetzungsfhigkeit und hoher

Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Dabei handelt es sich um das genaue Gegenteil von

Vermeidung. Dabei versucht man, eine Lsung fr das Problem zu finden, die fr beide Seiten

vorteilhaft ist. Das heit, unter Bercksichtigung und Analyse des Problems die tiefliegenden

Interessen beider Seiten festzustellen und Alternativen zu finden, die beide zufriedenstellen.

Die Kompromissstrategie ist gemigt in den Dimensionen Durchsetzung und

Zusammenarbeit. Sie zielt darauf ab, eine akzeptable Entscheidung zu finden, die beide Seiten

teilweise zufriedenstellt. Um eine Entscheidung zu erreichen, geht jede Seite einen

Kompromiss ein bzw. gibt etwas fr etwas anderes zurck. Sie steht zwischen Konkurrenz und

Anpassung. Bei der Kompromissstrategie gibt man mehr auf als bei der Konkurrenzstrategie,

aber weniger als bei der Anpassungsstrategie. Diese Strategie ermglicht es beiden Parteien,

dem Problem direkter zu begegnen als bei der Vermeidungsstrategie, wobei das Problem nicht

so eingehend untersucht wird wie bei der Kooperationsstrategie.

Die Vermeidungsstrategie ist gekennzeichnet durch niedrige Durchsetzungsfhigkeit und

niedrige Kooperationsbereitschaft. Die Parteien verfolgen und befriedigen weder ihre eigenen

Interessen oder Anliegen noch die der anderen Seite. Es wird nicht versucht, mit dem Konflikt

umzugehen.

Die Anpassungsstrategie zeichnet sich durch geringes Durchsetzungsvermgen aus und ist

sehr zusammenarbeitsbetont. Sie ist das Gegenteil der Konkurrenzstrategie. Eine Seite

vernachlssigt ihre eigenen Bedrfnisse und Interessen, um der der anderen Seite gerecht zu

werden.

Wir alle nutzen alle fnf Strategien im Umgang mit Problemen und Konflikten. Es gibt keine

universellen oder richtigen Antworten in Bezug auf das Verhalten in solchen Situationen. Alle

6


fnf Strategien knnen - fr Menschen mit und ohne Behinderung - in jeder Situation

eingesetzt werden. Es gibt die unterschiedlichsten Sichtweisen, wie beispielsweise "Vier Augen

sehen mehr als zwei" (Zusammenarbeit), "Mach deinen Feind zum Freund" (Anpassung),

"Geteiltes Leid ist halbes Leid" (Kompromiss), "Wer die Macht hat, hat das Sagen"

(Wettbewerb) und "Aus Schaden wird man klug" (Vermeidung).

Dennoch nutzen einige von uns einen bestimmten Ansatz hufiger oder besser als andere.

Somit ist das Konfliktverhalten das Ergebnis aus persnlichen Eigenschaften und

situationsabhngigen Anforderungen.

Abb. 2.4 Konfliktstrategien

KONFLIKTSTILE 1. Anpassen (ich verliere - du gewinnst)

2. Vermeiden (ich verliere - du verlierst)

3. Zusammenarbeiten (ich gewinne - du

gewinnst)

4. Konkurrieren (ich gewinne - du verlierst)

5. Kompromiss finden (Win-win oder Verlust-

Verlust)

7


Praktischer Teil

2.1.2. Selbstreflexion Welche der oben genannten Strategien haben Sie bereits in Konfliktsituationen mit Ihren Familienmitgliedern angewandt?

Wissen Sie, warum?

Haben Sie diese Strategie vorstzlich oder spontan gewhlt?

Glauben Sie, dass es einen anderen Weg gegeben htte, die Konfliktsituation zu lsen?

Wie haben Sie sich nach der Lsung des Konflikts gefhlt?

Haben Sie anderen Menschen ber Ihre Gefhle erzhlt?

Theoretischer Teil

2.1.3. Konfliktlsungstipps professioneller MediatorInnen Hier sind einige praktische Tipps von professionellen MediatorInnen, die dabei helfen knnen,

persnliche Konflikte zu lsen:

Definieren Sie das Problem und bleiben Sie dabei. Definieren Sie das Problem genau und

bleiben Sie whrend der Diskussion beim Thema. Konflikte werden noch strker, wenn das

Problem, das den Konflikt ausgelst hat, in einem Meer von bsen Worten, alten Problemen

oder Verletzungen untergeht.

Bleiben Sie bei sich. Bevor Sie sich mit den Fehlern und Mngeln anderer beschftigen,

kmmern Sie sich um Ihre eigenen. Gestehen Sie sich auch ein, wie Sie zum Problem

beigetragen haben.

Planen Sie den Zeitpunkt fr die Diskussion. Planen Sie die Zeit fr das Treffen mit der

anderen Person so, dass Sie beide ausgeruht und voraussichtlich in der Lage sind, in Liebe auf

die Bedenken der anderen Person zu reagieren. Wenn Sie mde, gestresst und mit anderen

Aufgaben abgelenkt sind, gehen solche Gesprche selten gut.

Bekrftigen die Beziehung. Bekrftigen Sie die Beziehung, bevor Sie das Problem definieren.

Zum Beispiel: "Unsere Beziehung ist mir wichtig. Wenn du mich nicht zurckrufst, fhle ich

8


mich abgelehnt und unwichtig." Vermeiden Sie es, der/dem anderen die Schuld zu geben, wie

in diesem Beispiel: "Durch dich fhle ich mich..." Stattdessen knnten Sie sagen: "Wenn du 'A'

machst, fhle ich mich 'B'."

Hren Sie aufmerksam zu. Sobald Sie Ihre Gefhle ausgesprochen haben, hren Sie sich den

Blickwinkel der/des anderen an. Seien Sie einfhlsam und prsent. Eine der leistungsfhigsten

Kommunikationstechniken, die wir kennen, ist das Zuhren. Achten Sie auch darauf, dass Ihre

Krpersprache vermittelt, dass Sie fr die andere Sicht offen sind. Geben Sie der/dem anderen

zurck, was Sie glauben, gehrt zu haben. Zum Beispiel: "Ich habe gehrt, dass du glaubst, dass

ich etwas von dir erwarte. Ist das richtig? "

Verzeihen Sie. Verzeihen ist sowohl ein Ereignis als auch ein Prozess. Verzeihen knnen Sie mit

vier Versprechungen konkretisieren:

x Ich verspreche, ich werde das in Zukunft nicht mehr erwhnen oder versuchen, es gegen dich zu verwenden.

x Ich verspreche, ich werde es nicht in meinem Herzen und meinem Geist behalten. x Ich werde nicht mit anderen Menschen darber sprechen. x Ich werde es nicht zwischen uns stehen oder damit unsere persnliche Beziehung

belasten lassen.

Schlagen Sie eine Lsung vor. Denken Sie daran, dass die Beziehung wichtiger ist als das

Problem. Denken Sie bei der Erarbeitung einer Lsung daran, dass Sie beide nicht nur Ihre

eigenen Interessen verfolgen sollten, sondern auch die Interessen der/des anderen. Suchen Sie

Lsungen, die alle Interessen im Auge behalten.

9


Praktischer Teil

2.1.4. Wie gehen Sie mit Konflikten um? (Selbsteinstufungstest) Alle Menschen sind hin und wieder mit Konfliktsituationen konfrontiert. Stellen Sie sich eine

Gesprchssituation vor, in der Sie feststellen, dass Ihre Meinungen und Ansichten sich von

denen Ihrer Gesprchspartnerin/Ihres Gesprchspartners unterscheiden.

Hier sind einige Aussagen, die Handlungsmglichkeiten in dieser Situation beschreiben.

Kreuzen Sie bitte jeweils die Aussage ("A" oder "B") an, die besser zu Ihrem Verhalten passt.

Mglicherweise spiegelt weder "A" noch "B" Ihr typisches Verhalten wider. Whlen Sie bitte

trotzdem die Antwort, die am ehesten passt.

Nr. A/B ANTWORTEN 1.

B

Es gibt Situationen, in denen ich die Verantwortung, Probleme zu lsen, an andere abgebe. Statt die Dinge, die zu Meinungsverschiedenheiten fhren, zu besprechen, konzentriere ich mich auf die, bei denen wir uns einig sind.

2. B

Ich versuche, eine Kompromisslsung zu erkennen. Ich versuche, alle Interessen beider Seiten zu bercksichtigen.

3. B

In der Regel folge ich genau den gesetzten Zielen. Ich versuche, die Emotionen der anderen Seite zu beruhigen und ein freundschaftliches Verhltnis aufrechtzuhalten.

4. B

Ich versuche, eine Kompromisslsung zu finden. Ich opfere manchmal meine Wnsche wegen der Wnsche der anderen Seite.

5. B

Ich suche bei der Entscheidungsfindung stndig nach Hilfe von der anderen Seite. Ich versuche, das zu tun, was notwendig ist, um unntigen Stress zu vermeiden.

6. B

Ich vermeide es, Probleme zu verursachen. Ich versuche, in der Siegerposition zu sein.

7. B

Ich versuche, mich erst dann dem Problem zu stellen, wenn ich Zeit habe, darber nachzudenken. Zugunsten der/des anderen gebe ich in einigen Punkten nach.

10


8. B

In der Regel folge ich genau den gesetzten Zielen. Ich versuche immer, alle Probleme und Interessen offenzulegen.

9. B

Ich glaube nicht, dass Unterschiede etwas sind, das es wert ist, sich stndig Sorgen darber zu machen.

Ich bemhe mich, meinen eigenen Weg zu folgen.

10. B

Ich folge genau den gesetzten Zielen. Ich versuche, eine Kompromisslsung zu finden.

11. B

Ich versuche immer, alle Probleme und Interessen offenzulegen. Ich versuche, die Emotionen der anderen Seite zu beruhigen und ein freundschaftliches Verhltnis aufrechtzuhalten.

12. B

Ich vermeide es manchmal, die Position einzunehmen, die Widerspruch erzeugt. Ich stimme den Perspektiven der/des anderen zu, wenn sie mit einigen von mir bereinstimmen.

13. B

Ich schlage Entscheidungen vor, die zwischen zwei Extremen liegen. Ich be Druck aus, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

14. B

Ich erzhle der/dem anderen von meinen Vorstellungen und ich frage sie/ihn um ihre/seine. Ich versuche, der/dem anderen die Logik und den Wert meiner Position aufzuzeigen.

15. B

Ich versuche, die Emotionen der anderen Seite zu beruhigen und ein freundschaftliches Verhltnis aufrechtzuhalten. Ich versuche, das zu tun, was notwendig ist, um unntigen Stress zu vermeiden.

16. B

Ich versuche, die Gefhle der/des anderen nicht zu verletzen. Ich versuche, die/den anderen von den Vorteilen meiner Position zu berzeugen.

17. B

In der Regel folge ich genau den gesetzten Zielen. Ich versuche, das zu tun, was notwendig ist, um unntigen Stress zu vermeiden.

18. B

Ich erlaube es der/dem anderen, ihren/seinen Standpunkt zu behalten, wenn es sie/ihn glcklich macht. Ich stimme den Perspektiven der/des anderen zu, wenn sie mit einigen von mir bereinstimmen.

11


19.

B

Ich versuche immer, alle Probleme und Interessen offenzulegen. Ich versuche, mich erst dann dem Problem zu stellen, wenn ich Zeit habe, darber nachzudenken.

20. B

Ich versuche sofort, unsere Unterschiede zu bearbeiten. Ich versuche, eine gerechte Kombination zwischen Gewinn und Verlust fr beide Seiten zu finden.

21. B

Zu Beginn mancher Gesprche versuche ich, die Wnsche der/des anderen zu bercksichtigen.

Ich bin immer bereit, das Problem direkt zu besprechen.

22. B

Ich versuche, eine Position zu finden, die zwischen beiden Extremen liegt. Ich setze mich fr meine Wnsche ein.

23. B

Ich befasse mich sehr oft damit, alle Wnsche der/des anderen zufriedenzustellen. Es gibt Situationen, in denen ich die Verantwortung zur Problemlsung an die andere/den anderen abgebe.

24. B

Wenn die Position der/des anderen fr sie/ihn wirklich sehr wichtig zu sein scheint, berlasse ich es ihr/ihm das zu tun, was sie/er mchte. Ich versuche, eine Kompromisslsung zu erkennen.

25. B

Ich versuche, der/dem anderen die Logik und den Wert meiner Position aufzuzeigen. Zu Beginn mancher Gesprche versuche ich, die Wnsche der/des anderen zu bercksichtigen.

26. B

Ich biete eine Entscheidung an, die zwischen beiden Extremen liegt. Ich befasse mich sehr oft damit, alle Wnsche von mir und der/dem anderen zufriedenzustellen.

27. B

Ich vermeide es manchmal, die Position einzunehmen, die Widerspruch erzeugt. Ich erlaube es der/dem anderen, ihren/seinen Standpunkt beizubehalten, wenn es sie/ihn glcklich macht.

28. B

In der Regel folge ich genau den gesetzten Zielen. In der Regel suche ich die Hilfe der/des anderen bei der Erarbeitung einer Entscheidung.

29. Ich biete eine Entscheidung an, die zwischen beiden Extremen liegt.

12


B

Ich glaube nicht, dass Unterschiede etwas sind, das es wert ist, sich stndig Sorgen darber zu machen.

30. B

Ich versuche, die Gefhle anderer Menschen nicht zu verletzen. Ich erzhle der/dem anderen immer von meinem Problem, um es gemeinsam zu lsen.

ANTWORTEN UND ERGEBNISSE

Bitte kreisen Sie die Buchstaben ein und schreiben Sie am Ende jeder Spalte die Summe auf. So

erhalten Sie Ihr Profil.

Schreiben Sie Ihre Ergebnisse in die untenstehende Tabelle. Die Ergebnisse in jeder Spalte

knnen von 0 (ziemlich selten verwendeter Problemlsungsansatz) bis 12 (oft verwendeter

Problemlsungsansatz) reichen. Notieren Sie sich die Summe Ihrer Punkte fr jede Spalte.

Vergleichen Sie Ihre Ergebnisse mit jeder der fnf Problemlsungsstrategien und stellen Sie

fest, welche Sie am hufigsten verwenden. Es gibt keine guten oder schlechten Ergebnisse -

verschiedene Situationen erfordern unterschiedliche Anstze.

13


Nr. Konkurrenz Zusammenarbeit Kompromiss Vermeidung Anpassung 1. B 2. B 3. B 4. B 5. B6. B 7. B 8. B 9. B 10. B 11. B 12. B 13. B 14. B 15. B 16. B 17. B 18. B 19. B 20. B 21. B 22. B 23. B 24. B 25. B 26. B 27. B 28. B 29. B 30. B

Konkurrenz Zusammenarbeit Kompromiss Vermeidung Anpassung

14


2.1.5. bung zum Umgang mit Stress Die Progressive Entspannung ist eine Technik zur Entspannung bestimmter Muskelgruppen

und des ganzen Krpers. Die progressive Entspannung ist eine Bewltigungstechnik. Bei

diesem Prozess wird jeweils eine andere Muskelgruppe angespannt und dann wieder

entspannt. Diese Technik basiert auf der Vorstellung, dass, sobald unsere Muskeln entspannt

sind, wir das auch als psychisch entspannend empfinden. Dies fhrt zu einer verringerten

Stresswahrnehmung. Experimente zeigen, dass der Einsatz der progressiven Entspannung den

Blutdruck senken und Kopfschmerzen verringern kann. Dies ist der Ablauf in einer progressiven

Entspannung:

1. Setzen Sie sich hin und nehmen Sie eine bequeme Haltung ein.

2. Schlieen Sie die Augen.

3. Entspannen Sie alle Muskeln - beginnend mit den Fen, weiter nach oben, bis in das

Gesicht. Bleiben Sie entspannt.

4. Atmen Sie durch die Nase. Sagen Sie beim Ausatmen das Wort "eins" still fr sich. Zum

Beispiel: Ausatmen "Eins" und einatmen - ausatmen und so weiter. Atmen Sie leicht

und natrlich.

5. Machen Sie das etwa zehn bis 20 Minuten. Sie knnen Ihre Augen ffnen, um die Zeit

zu berprfen, aber verwenden Sie keinen Wecker. Nachdem Sie fertig sind, sollten Sie

fr einige Minuten ruhig sitzen bleiben - zunchst mit geschlossenen und dann mit

geffneten Augen. Bleiben Sie einige Minuten sitzen.

6. Keine Sorge, wenn Sie zunchst kein zufriedenstellendes Ergebnis mit der bung

erreicht haben. Bleiben Sie bei Ihrer passiven Einstellung und lassen Sie die

Entspannung in ihrem eigenen Tempo wirken. Wenn beunruhigende Gedanken

auftauchen, versuchen Sie, sie zu ignorieren, indem Sie das Wort "eins" zu

wiederholen beginnen. Sie werden voraussichtlich einige Versuche bentigen, bis eine

Wirkung eintritt. ben Sie diese Technik ein- oder zweimal tglich, aber nicht

innerhalb von zwei Stunden vor einer Mahlzeit.

2.1.6. Bewltigungsmechanismen bei Stresssituationen Manchmal sehen Menschen eine Situation in Schwarz und Wei und nutzen eindeutige Worte.

Fr andere kann eine solche Ausdrucksweise unlogisch und irrational sein. Laut Albert Ellis ist

15


das Verhalten vieler Menschen durch Vorannahmen geprgt. Wir sind der Ansicht, dass wir

absolut kompetent, angemessen und zufrieden sein mssen, und wir denken, dass es einfach

schrecklich ist, wenn die Dinge nicht den gewnschten Verlauf nehmen.

Um Ihre Gefhle und Ihre Reaktionen in bestimmten Situationen besser zu verstehen,

beantworten Sie bitte die folgenden Fragen mit Ja oder Nein.

JA NEIN

1. Ist Ihnen schon einmal passiert, dass Sie Gedanken so aufgeregt haben, dass Sie nicht mehr ruhig bleiben konnten?

2. Hat Sie schon einmal ein "ruheloser Gedanke" geqult, der Ihnen nicht aus dem Kopf ging?

3. Ist es mglich, Sie schnell von etwas abzubringen?

4. Glauben Sie, dass man sich auf Ihr Wort verlassen kann? 5. Ist es Ihnen mglich, Ihre aktuelle Arbeit mal gemtlich zur Seite zu legen

und etwas anderes in angenehmer Gesellschaft zu genieen?

6. Kommt es oft vor, dass Sie eine Entscheidung zu spt treffen?

7. Glauben Sie, dass Ihre Arbeit Teil Ihres Alltags ist? 8. Mgen Sie Arbeit, die Ihre volle Konzentration und Aufmerksamkeit

erfordert?

9. Sprechen Sie gerne ber Ihre Vergangenheit?

10. Fllt es Ihnen schwer, an einem belebten Ort Ihre Pflichten zu vergessen? 11. Wurden Sie schon einmal von Gedanken und Bildern geqult, die Sie nicht

schlafen haben lassen?

12. Zeigen Sie Interesse fr die Arbeit Ihrer Angehrigen, wenn Sie sehr mit Ihrer eigenen Arbeit beschftigt sind?

13. Kommt es oft vor, dass Sie sich alleine fhlen?

14. Sind Sie der Meinung, dass Sie glcklich sind? 15. Fhlen Sie sich in Anwesenheit von VertreterInnen des anderen Geschlechts

verlegen?

16. Fhlen Sie sich durch Schuldgefhle beunruhigt? 17. Sind Sie schon einmal zu spt zur Arbeit oder zu einer Verabredung

gekommen?

18. Finden Sie es schwierig, von einer Arbeit zu einer anderen zu wechseln?

19. Fhlen Sie sich oft einsam?

16


20. Verbringen Sie viel Zeit damit, ber die guten alten Zeiten aus Ihrer Vergangenheit nachzugrbeln?

21. Bleiben Sie auf einer Party lieber unbemerkt?

22. Fhlen Sie sich oft unzufrieden? 23. Machen Sie eher eine bestimmte Aufgabe fertig, bevor Sie die nchste

beginnen, auch wenn diese noch interessanter ist?

24. Sind Sie der Ansicht, dass Arbeit fr Sie das Wichtigste im Leben ist? 25. Fllt es Ihnen schwer, Ihre Lieblingsgewohnheiten und -routinen zu

durchbrechen?

26. Grbeln Sie gerne ber Ihre Vergangenheit nach? 27. Sehen Sie sich selbst als glcklichen Menschen, der alles im Leben mit

Leichtigkeit macht?

28. Ist es einfach, Sie in unterschiedlichen Situationen zu beleidigen und zu beschimpfen?

29. Sind Sie anfllig fr schnelles und entschlossenes Handeln? 30. Denken Sie immer, dass Sie auch anders handeln htten knnen, nachdem

Sie bereits gehandelt haben?

31. Wechseln Sie leicht von einer Arbeit zur anderen?

32. Haben Sie manchmal das Gefhl der Einsamkeit?

33. Arbeiten Sie manchmal, als ob Ihr Leben davon abhinge? 34. Knnen Sie eine bereits begonnene Arbeit unterbrechen und sofort mit

einer anderen weitermachen?

Sie knnen Ihre Angst, Ihre Extraversion, die sich in der Offenheit der Kommunikation und

Interaktion mit anderen zeigt, und Ihre Flexibilitt im Verhalten beurteilen.

Angst ist das Erleben von emotionalem Unbehagen, das mit einem erwarteten Misserfolg und

den Gefhlen von Nervositt und Besorgnis in Zusammenhang steht.

Extrovertiertheit bedeutet Offenheit; man richtet die Aufmerksamkeit auf andere und stellt

leicht Kontakte her. Man zeigt Extrovertiertheit durch eine optimistische Lebenseinstellung

anderen und sich selbst gegenber.

Starrheit ist ein Mangel an Flexibilitt bei der Problemlsung. Es fllt schwer, den Gedanken

eine andere Richtung zu geben, die Absichten zu wechseln und sich situationsabhngig zu

verhalten.

17


Angst

1 Punkt fr "JA"-Antworten auf die Fragen 1, 2, 4, 10, 11, 16, 23, 25, 29, 31, 34 und fr "NEIN"-

Antworten auf die Fragen 5, 7, 14, 15, 17, 22, 28.

ngstliche Menschen haben ein Ergebnis von ber 9 Punkten. Hohe Angst kann die Leistung stren und fhrt zu hherem Stress.

Extravertiertheit

1 Punkt fr "JA"-Antworten auf die Fragen 6, 8, 9, 13, 19, 20, 21, 27, 33 und fr "NEIN"-

Antworten auf die Frage 30.

Wenn Ihr Ergebnis bei ber fnf Punkten liegt, scheinen Sie eher introvertiert zu sein. Das

bedeutet, dass Sie sich in Situationen besser fhlen, in denen es keine Kontakt-,

Kommunikations- und Interaktionsmglichkeiten mit anderen Menschen gibt. Wenn Ihr

Ergebnis unter fnf Punkten liegt, scheinen Sie eher extrovertiert zu sein. Sie kommunizieren

sehr stark mit Menschen und knpfen gerne neue Kontakte.

Starrheit

1 Punkt fr "JA"-Antworten auf die Fragen 18, 24, 26 und fr "NEIN"-Antworten auf die Fragen

3, 12, 32, 35.

Eher starre Menschen erzielen eine Punkteanzahl von vier oder mehr; flexible Menschen

haben eine Punktezahl von drei oder darunter.

Menschen mit einer starren Persnlichkeit werden eine Arbeit mit klaren und przisen

Anforderungen und Regeln bevorzugen. nderungen im Verhalten und ihren Reaktionsweisen

sind ihnen fremd. Flexible Menschen knnen eher mit Herausforderungen und neuen

Situationen umgehen, die nicht ber klare Regeln fr bestimmte Verhaltensweisen und

Manahmen verfgen. Sie reagieren entsprechend der jeweiligen Umstnde und zeigen bei

der Problemlsung und dem Umgang mit Problemsituationen Flexibilitt und Ideenreichtum.

18


2.1.7. Problemlsungsbung Der Elternteil und der Mensch mit Behinderung spielen zwei verschiedene Rollen; beide haben

die Aufgabe, eine Collage mit Bildern aus Zeitschriften zu gestalten. Beide erhalten einige

Magazine. Eine/einer von ihnen hat die eine Hlfte der bentigten Werkzeuge (Schere),

die/der andere hat den Rest (Kleber, Pinsel, Marker).

Um ihre Aufgaben lsen zu knnen, mssen die beiden zusammenarbeiten und eine

Reihenfolge aufstellen, in der sie die Werkzeuge benutzen.

19


2.1.8. Schritte zur Problemlsung (Reflexion) Beantworten Sie die folgenden Fragen so ehrlich wie mglich:

Was ist das Problem?

............................................................................................................................... ............

Welche Lsungsalternativen gibt es?

............................................................................................................................... ............

Welche Ressourcen stehen zur Verfgung?

............................................................................................................................... ............

Analyse der Alternativen

............................................................................................................................... ............

Umsetzung der gewhlten Lsung

............................................................................................................................... ............

Beurteilung der Entscheidung: Ist sie wirkungsvoll, warum ist sie wirkungsvoll, warum nicht?

............................................................................................................................... ............

Beginnen Sie mit der Notwendigkeit, die verschiedenen Probleme, denen wir im Alltag

gegenberstehen, zu lsen.

Whrend Sie die Materialien austeilen, sollten sich die TeilnehmerInnen berlegen, welche

Probleme sie in den letzten Tagen gelst haben und welche Probleme sie in naher Zukunft

lsen mssen. Dann werden die bei der Problemlsung verwendeten Schritte gekennzeichnet

und niedergeschrieben.

20


Beschreibung der Schritte

Was ist das Problem? Eines der schwierigsten Dinge bei der Problemlsung besteht darin,

genau festzustellen, was das Problem ist.

Welche Lsungsalternativen (verfgbare Ressourcen) gibt es? Nachdem das Problem

festgestellt wurde, erstellen Sie eine Liste mit Alternativen (einschlielich der Ressourcen -

Finanzierung, Freunde, Talent usw.), die bei der Problemlsung helfen knnten.

Analyse der Alternativen: Jede Alternative wird getrennt betrachtet, die beste wird gesucht.

Wahl der Alternativen.

Entscheidung und deren Umsetzung.

Beurteilung der Entscheidung.

Die Auswahl und Umsetzung der gewhlten Lsung ist nicht das Ende des Prozesses. Jetzt

mssen Sie herausfinden, ob die gewhlte Lsung wirkungsvoll ist.

21


2.2. Entscheidungsfindung

Theoretischer Teil

2.2.1. Grundlagen der Entscheidungsfindung

Abb. 2.6 Entscheidungsfindungsmatrix an der Tafel: Alternativen | Unsicherheiten | risikoreiche

Konsequenzen | zwischenmenschliche Probleme | Komplexitt

Im Rahmen dieses Moduls definieren wir Entscheidungsfindung als das Ausdrcken von

Wahlmglichkeiten und Vorlieben und die Fhigkeit, diesbezglich zu handeln. Fr Menschen

mit Behinderung bedeutet das auch die Mglichkeit, Hilfsmittel auszuwhlen, die es ihnen

ermglichen, Entscheidungen zu treffen und ein selbstbestimmtes Leben zu fhren.

Wie meistens im Leben, sind den Entscheidungen auch hier Grenzen gesetzt. Auch die

jeweiligen Umstnde eines Menschen beeinflussen die Wahlmglichkeiten. Dazu zhlen

Faktoren wie Umwelt, Finanzen, Fertigkeiten, Vorbereitung und Zeit.

22


Menschen mit und ohne Behinderung sollten...

die gleichen Freiheiten, Mglichkeiten und Erfahrungsspielrume haben; die eigenen Entscheidungen selbststndig und frei treffen knnen; angemessene, barrierefrei zugngliche und korrekte Informationen ber ihre

gesetzlichen Rechte und Pflichten in Bezug auf die Entscheidungsfindung

erhalten;

notwendige Untersttzung, Ausbildungen und Ressourcen erhalten, um ihre Rechte und Pflichten zu verstehen;

mit Wrde, Respekt, Rcksicht und Sensibilitt behandelt werden.

Mehr dazu finden Sie auch in der UN-Konvention ber die Rechte von Menschen mit

Behinderung: http://www.un.org/disabilities/default.asp?navid=13&pid=150

Laut der Konvention ber die Rechte von Menschen mit Behinderung resultiert Behinderung

erst aus der Interaktion zwischen Menschen mit Beeintrchtigungen und einstellungs- und

umweltbedingten Barrieren, die deren volle und gleichberechtigte Teilhabe an der Gesellschaft

erschweren.

23


Abb. 2.7 Finden Sie die Antworten

wer | was | wo | wie | wann | warum | ?

Abb. 2.8 Entscheidungen

24


Familienmitglieder, ExpertInnen und Dienstleister sollten...

in bereinstimmung mit den Rechten von Menschen mit Behinderung handeln;

die einschlgigen Rechtsvorschriften und Richtlinien verstehen und in Bezug darauf auf dem Laufenden sein;

Menschen mit Behinderung dabei untersttzen, ihre Rechte und Pflichten zu kennen und zu verstehen.

Jeder Mensch mit Behinderung sollte die Freiheit haben, ...

Entscheidungen selbst zu treffen, die sie/ihn betreffen; Entscheidungen zu einem Zeitpunkt und an einem Ort zu treffen, der ihr/ihm

angenehm ist;

Entscheidungen zu treffen, mit denen andere Menschen nicht einverstanden sind;

respektiert werden in Bezug auf... o Entscheidungen, die sie/er getroffen hat; o die Entscheidungsfindung und die dafr notwendigen Anforderungen und

Informationen;

o die Art und Weise, wie Entscheidungen kommuniziert werden; o die Tatsache, dass ein Mensch ihre/seine Meinung ndern kann.

Menschen mit Behinderung sollten gleich behandelt werden und in der Lage sein...

Entscheidungen zu treffen, egal, wer sie sind, wo sie leben oder welche Fhigkeiten sie haben.

Ihnen sollte die Wrde zugestanden werden, ...

Entscheidungen zu treffen, ohne die Erlaubnis anderer einzuholen; Entscheidungen zu treffen, ohne anderen ber ihre persnlichen

Angelegenheiten erzhlen zu mssen;

in vollem Umfang an den sie betreffenden Entscheidungen mitzuwirken.

25


Tatschlich ist der Auswahlprozess Teil des Entscheidungsfindungsprozesses. Um eine Wahl zu

treffen, muss man...

- die wichtigsten Optionen kennen;

- die Auswirkungen von zu realisierenden Handlungen bewerten knnen;

- die Mglichkeit, dass sie sich entwickeln, in Betracht ziehen;

- die relative Bedeutung (Wert oder Bequemlichkeit) der Folgen feststellen knnen;

- den Wert und die Mglichkeit integrieren, um den interessantesten Weg bestimmen

zu knnen.

Viele Menschen mit Behinderung haben nicht die Mglichkeit, den Auswahlprozess zu

erlernen. Daher ist es unabdingbar, Menschen mit Behinderung in diese Prozesse

einzuschlieen und sie daran teilhaben zu lassen.

Abb. 2.11 Wie man die beste Entscheidung trifft...

Darber hinaus ist es sehr wichtig festzustellen, dass in jngster Zeit einige Forscher wie

Fischhoff und Loewenstein die Auswirkungen von Umwelt, gesellschaftlichem Umfeld und

emotionalen Einflssen auf die Entscheidungsfindung hervorgehoben haben.

26


Alle praktischen Schritte sollten es Menschen mit Behinderung erlauben, an Manahmen zum

Schutz ihrer Interessen teilzuhaben. Zum Beispiel gibt es Dienstleister fr behinderte

Menschen, die den betroffenen Menschen miteinbeziehen sollten, wenn es zu Streitigkeiten

mit anderen, wie etwa der Familie oder anderen Anbietern, kommt, oder wenn es um

Entscheidung und Dienstleistungen fr den betreffenden Menschen geht. Um die Beteiligung

eines Menschen mit Behinderung zu maximieren, ist es wichtig, den Entscheidungsprozess auf

die Bedrfnisse des jeweiligen Menschen abzustimmen.

Bei einem Menschen mit einer kognitiven Einschrnkung umfasst der geeignete Ansatz etwa

die folgenden Bereiche:

Gestalten Sie den Ort des Treffens ungezwungen und frei von Ablenkungen.

Zeigen Sie dem Menschen noch vor dem Treffen den Raum.

Erklren Sie dem Menschen vorab den Prozess in fr sie/ihn angemessener Sprache.

Nutzen Sie dafr auch Bild-, Film- oder Audioformate.

Nehmen Sie sich zu Beginn des Treffens etwas mehr Zeit.

So kann sich der Mensch mit der Umgebung und der Atmosphre vertraut machen.

Stellen Sie sicher, dass die gesamte Kommunikation beim Treffen ohne Hast und Eile und in angemessener Sprache abluft.

Vermeiden Suggestivfragen; vermeiden Sie soweit mglich Abstraktionen; behandeln Sie ein Thema nach dem anderen.

Wenn der Mensch Schwierigkeiten mit dem Gedchtnis hat, ...

... versuchen Sie, Fragen dann zu behandeln, wenn der Mensch an sie denkt (Fokusgruppe der Kommission des Sozialdienstes).

berprfen Sie im Verlauf des Treffens, ...

... ob der Mensch den Prozess und das Gesprochene versteht; machen Sie regelmig Pausen.

Abb. 2.12 Tabelle basierend auf Material von Spice Consulting (1997) 2.2.2. Sieben Prinzipien im Entscheidungsprozess von Menschen mit

Behinderung Die folgende Abbildung stellt die Untersttzungsniveaus von Menschen bei der

Entscheidungsfindung - von Beratung, Untersttzung und informellen Vereinbarungen bis hin

zu eher formalen Vereinbarungen und letztlich zur ersatzweisen Entscheidungsfindung - dar.

27


Abb. 2.13 Ein Mensch trifft eine Entscheidung

Dieses Kapitel basiert auf den sieben Prinzipien der Entscheidungsfindung, die wiederum die

Grundlage fr berlegungen hinsichtlich der breiten Palette von Entscheidungen und

Umstnde eines Menschen mit Behinderung bilden.

Selbststndige Entscheidungsfindung x mit Familienmitgliedern, FreundInnen, anderen

TeilnehmerInnen, ExpertInnen usw. Sprechen x in Broschren, Medien, Internet usw. Recherchieren x Dinge ausprobieren und experimentieren

Untersttzende Entscheidungsfindung x mageschneiderte Informationen/Formate x Assistenz bei der Kommunikation x zustzliche Zeit & Besprechung der Optionen x Nutzung von Technologie

Untersttzte Entscheidungsfindung x formal organisiert (z. B.

VertreterInnen/Untersttzungsvereine) x Familie/FreundInnen treffen Entscheidungen zum

Wohle u. im Interesse der Person auf Grundlage bekannter Einstellungen und Wnsche

x Vertretung in Gesundheitsfragen

Stellvertretende Entscheidungsfindung

28


Abb. 2.14 Sieben Prinzipien der Entscheidungsfindung

Jede/jeder hat das Recht, ber die Dinge, die sie/ihn betreffen, zu entscheiden

Menschen haben das Recht, Entscheidungen gegen den Willen anderer zu treffen

Menschen haben das Recht, ihre Meinung zu ndern

Menschen haben das Recht, aus Erfahrungen zu lernen

Die Entscheidungs-fhigkeit ist entscheidungs-abhngig

Es sollte alles unternommen werden, um eigene Entscheidungen zu untersttzen

Es wird von der Fhigkeit, Entscheidungen zu treffen, ausgegangen

29


Entscheidungsprinzip 1 Jede/jeder hat das Recht, ber die Dinge, die sie/ihn betreffen, zu entscheiden

Welche Art von Entscheidungen meinen wir damit?

Menschen mit Behinderung haben das Recht, Entscheidungen zu treffen, die Auswirkungen auf

ihr Leben haben, soweit sie dazu in der Lage sind. Dazu gehren:

Entscheidungen, von denen man auch annehmen wrde, dass sie ein Mensch ohne Behinderung treffen wrde, und

Entscheidungen, die spezifisch fr die jeweilige Behinderung und deren Hilfsmittel sind.

Zu den Entscheidungen, die Menschen mit Behinderung mglicherweise treffen mssen,

gehren u. a. die folgenden:

Alltag: Wahl der Kleidung, des Essens, der Zubettgeh- und Aufstehzeiten.

Lebensfhrung und Freizeit: Familie und Freundschaften, Beziehungen und Sexualitt,

Beteiligung an kulturellen und religisen

Veranstaltungen, Fitness, Einkaufen, Nutzung

des Internets, Rauchen/Trinken, ins

Gasthaus/Caf/Kino gehen, Reisen und

Tagesausflge machen.

Beschftigung, Aus- und Weiterbildung: Wahl

des Arbeitsbereiches, Stellenbewerbung,

Hochschulausbildung, Arbeitsplatz-

/Ausbildungswechsel.

Lebensweise: Mit wem und wo man leben

mchte, Art der Unterkunft, von zuhause

weggehen, umziehen, Wohnung dekorieren

oder verndern.

Abb. 2.15 Entscheidungsfindung

30


Zugang zu Dienstleistungen: Wahl der Dienstleister, Wahl der Tagesbetreuung und der

Anwesenheitszeiten, Wahl der AssistentInnen.

Gesundheit und Medizin: Routinemige medizinische und zahnmedizinische

Untersuchungen, Notfallversorgung, Logopdie, Physiotherapie, Krankenhausbesuche und

Operationen, Verweigerung von medizinischer Versorgung.

Finanzen: Bankgeschfte, Artikel des tglichen Bedarfs kaufen, teure Gegenstnde kaufen,

Kredite aufnehmen, Rechnungen zahlen.

Rechtliches: Vertrge unterschreiben, Zustimmungen erteilen, Vollmachten ausstellen,

Heirat/Scheidung, Testamente und Immobilienverwaltung.

Die Entscheidungsfreiheit ist nicht unbegrenzt.

Nur wenige Menschen haben unbegrenzte Wahlmglichkeiten im Leben. Die jeweiligen

Umstnde eines Menschen schrnken ihre/seine Wahlmglichkeiten ein. Faktoren wie

Finanzen, Ausbildung und Fertigkeiten, Vorbereitung, Umfeld und Zeit knnen die Optionen

begrenzen.

Menschen reagieren in unterschiedlicher Weise auf Einschrnkungen. So sind beispielsweise

bestimmte Auslandsreisen teuer und es gibt Menschen, die bereit sind, so lange zu sparen, bis

sie sich die Reise leisten knnen. Andere wieder entscheiden sich dafr, dass sie das Geld nicht

sparen wollen oder knnen, und machen etwas anderes damit.

Menschen mit Behinderung unterliegen den gleichen Einschrnkungen in Bezug auf

Entscheidungen und Lebensweise wie Menschen ohne Behinderung. Doch einige Menschen

brauchen eventuell Hilfe beim Umgang mit Faktoren, die ihre Aktivitten und Entscheidungen

einschrnken, etwa Beratung in Bezug auf ihre Finanzen.

Mglichkeiten, auf diese Einschrnkungen einzugehen, sollten als Bestandteil aller

Entscheidungen bercksichtigt werden, um eine grere Auswahlmglichkeit zu

gewhrleisten.

31


Untersttzung sollte im Bedarfsfall zur Verfgung gestellt werden.

Manchmal bentigen Menschen auch zustzliche Untersttzung dabei, ihre Entscheidungen zu

verstehen und zu kommunizieren. Dies knnte beispielsweise heien: Informationen in

unterschiedlichen Formaten,

Kommunikationshilfen, bersetzungen oder

lngere Zeitrume.

Die Methoden, die Menschen brauchen, sowohl

um ihre Entscheidungen zu verstehen als auch um

sie zu kommunizieren, wirken sich nicht auf ihr

Recht aus, Entscheidungen zu treffen. Die

Menschen haben das Recht auf alle Informationen

oder Untersttzungen, die sie bentigen, um ihre

Entscheidungen zu treffen und zum Ausdruck zu

bringen.

Abb. 2.16 Die richtige Entscheidung zu treffen, knnte eine Herausforderung sein

Die Eltern von Menschen mit Behinderung knnten...

ihre Kinder daran erinnern, dass sie ein Recht haben, Entscheidungen zu treffen.

ihre KollegInnen, LehrerInnen, MitarbeiterInnen usw. daran erinnern, dass Menschen mit Behinderung das Recht haben, Entscheidungen zu treffen.

mithelfen, Situationen zu schaffen, in denen ihre Kinder echte Wahlmglichkeiten haben.

den Kindern helfen, die Informationen einzuholen, die ihnen dabei helfen, Entscheidungen zu treffen.

ihre Kinder an eine Expertin/einen Experten verweisen, wenn sie spezielle Hilfe oder Untersttzung bentigen.

sich ausreichend Zeit zur Ergrndung der eigenen Gedanken und Gefhle nehmen.

32


verstehen, dass es schwierig ist, Entscheidungen in Bezug auf bestimmte Fragen zu treffen, und dass es normal ist, nicht sofort eine Antwort parat zu

haben.

die Kinder dazu ermutigen, sich eine eigene Meinung zu bilden. sich Zeit nehmen, die Kinder nach ihrer Meinung zu fragen, und nicht einfach

davon ausgehen, ohnehin zu wissen, was sie wollen.

sich zu Wort melden und handeln, wenn ihnen auffllt, dass ihren Kindern das Recht verweigert wird, Entscheidungen zu treffen.

ihren Kindern helfen, sich zu beschweren, wenn ihnen das Recht auf eigene Entscheidungen verweigert wird.

Entscheidungsprinzip 2 Es wird von der Fhigkeit, Entscheidungen zu treffen, ausgegangen

Menschen mit Behinderung...

sollte grundstzlich die Fhigkeit zugesprochen werden, eigene Entscheidungen zu treffen.

sollten in Bezug auf die Beurteilung ihrer Fhigkeit, Entscheidungen zu treffen, beraten werden.

sollten Zugriff auf Berichte und Unterlagen im Zusammenhang mit ihrer Entscheidungsfhigkeit haben.

Whrend das Recht von Menschen mit Behinderung, Entscheidungen zu treffen, zunehmend

anerkannt wird, erhalten viele Menschen mit Behinderung nicht die Mglichkeit, sich an der

Entscheidungsfindung in vollem Umfang zu beteiligen. Ein Grund dafr knnte sein, dass man

von Menschen mit Behinderung annimmt, dass sie nicht die Fhigkeiten zur

Entscheidungsfindung besitzen.

Diese Annahme ist oft das Ergebnis eines Mangels an Verstndnis in Bezug auf diese

Fhigkeiten und deren Bedeutung fr die Menschen. Vielleicht hngt das auch damit

zusammen, dass es unterschiedliche Ansichten darber gibt, was Fhigkeit bedeutet.

Was man als Elternteile bercksichtigen sollte:

33


Was ist die Fhigkeit, Entscheidungen zu treffen?

Die Fhigkeit eines Menschen, Entscheidungen zu treffen, beschreibt seine Fhigkeit,

Entscheidungen ber die Dinge zu treffen, die seinen Alltag betreffen.

Das bedeutet normalerweise, dass Menschen in der

Lage sind...

die Situation und die erforderliche Entscheidung zu verstehen.

zu verstehen, welche Wahlmglichkeiten sie haben.

die Folgen ihrer Wahl abzuwgen. zu verstehen, wie die Folgen sie

beeinflussen werden.

ihre Entscheidung zu kommunizieren. Abb. 2.17 Dinge, die man beachten sollte

Die Entscheidungsfhigkeit von Menschen hngt nicht damit zusammen, ob sie...

Hilfe bentigen, das oben genannte teilweise oder gnzlich alleine umzusetzen.

mehr Zeit zum Nachdenken bentigen. mehr Erklrungen in Bezug auf das Problem bentigen. Schwierigkeiten beim Kommunizieren ihrer Entscheidung haben.

34


Warum sollten wir von der Fhigkeit, sich zu entscheiden, ausgehen?

Wenn man Menschen die Entscheidungsfhigkeit abspricht, ...

versagt man ihnen das Recht, Entscheidungen ber die Dinge zu treffen, die sie betreffen, und

diskriminiert man sie. Indem wir von der Fhigkeit von Menschen, sich zu entscheiden, ausgehen, behandeln wir sie

mit Respekt und anerkennen das Recht von Menschen mit Behinderung auf Chancengleichheit.

Entscheidungen werden selten isoliert getroffen.

Es ist wichtig, daran zu denken, dass Entscheidungen selten isoliert getroffen werden. Alle

Menschen treffen Entscheidungen mit Hilfe zur Verfgung stehender Informationen. Dazu

gehrt auch Rat und Untersttzung von FreundInnen, PartnerInnen, Familie und anderen

wichtigen Menschen im eigenen Leben. Selbst Menschen, die ein sehr selbstbestimmtes Leben

fhren, nutzen enge FreundInnen, das Internet, das Fernsehen und andere Medien dazu, sich

in Bezug auf ihre Entscheidungen zu informieren.

Man sollte nicht davon ausgehen, dass Menschen mit Behinderung die Entscheidungsfhigkeit

fehlt, weil sie bei Entscheidungen Untersttzung von anderen Menschen bentigen!

Fhigkeiten knnen sich ndern.

Man kann Fhigkeiten abhngig von einer Reihe von Faktoren vorbergehend oder dauerhaft

verlieren oder wiedererlangen. Dazu zhlen:

der aktuelle Gesundheitszustand - einschlielich der psychischen Gesundheit oder den Auswirkungen von Drogen und Alkohol;

der Stresslevel oder traumatische Ereignisse; die Zeitvorgabe der Entscheidung; die Vertrautheit mit dem Thema und die Angemessenheit der verfgbaren

Informationen;

das physische Umfeld und Ablenkungen. Wenn man grundstzlich von der Fhigkeit zu entscheiden ausgeht, so respektiert man die

individuellen Umstnde eines Menschen und schafft einen Ausgangspunkt fr die oben

genannten Faktoren.

35


Entscheidungsprinzip 3 Es sollte alles unternommen werden, um jemanden dabei zu untersttzen, eigene Entscheidungen zu treffen

Ein groes Hindernis in Bezug auf die Entscheidungsfreiheit fr Menschen mit Behinderung ist

die Wahrnehmung von anderen, dass zu viel Zeit und Aufwand erforderlich wre, um den

jeweiligen Menschen mit Behinderung in den Entscheidungsprozesse einzubeziehen.

Gibt man den Menschen jedoch von Beginn an die notwendige Untersttzung, die

Entscheidung zu verstehen und auszudrcken, so spart das Zeit und Aufwand. Manche

Menschen knnen sich nur mit Hilfe dieser Untersttzung voll und ganz an der

Entscheidungsfindung beteiligen. Die Menschen haben in Bezug auf ihre Entscheidungsfreiheit

das Recht, so untersttzt zu werden, wie es ihre Bedrfnisse erfordern.

Gemeinsamkeiten

Es gibt einige Faktoren, die generell die Fhigkeit Entscheidungen zu treffen beeinflussen

knnen. Die meisten davon knnen sich jedoch individuell auswirken und sollten

situationsabhngig angesprochen werden. Dazu zhlen u. a.:

die Art der zu treffenden Entscheidung: Das reicht von alltglichen (Wahl der Kleidung oder des Mens) bis zu wichtigeren Entscheidungen (Wahl des

Lebensmittelpunkts).

der Zeitpunkt: Die meisten Menschen haben eine Tageszeit, zu der sie besonders agil sind. Man sollte also herausfinden, wann jemand fr kognitive

Aufgaben empfnglich ist. Wenn die Entscheidung nicht dringend ist, sollte ein

Zeitpunkt abgewartet werden, der fr alle Beteiligten gut passt.

die Komplexitt der Entscheidung: Entscheidungen zu komplexen Themen erfordern eventuell mehr Informationen und mehr Zeit. Man sollte den

Menschen die Zeit geben, die sie bentigen, um zu verstehen, was von ihnen

verlangt wird.

die Dringlichkeit der Entscheidung: Manche Entscheidungen mssen sehr rasch fallen - etwa wenn man ein Abgabedatum einhalten muss. Es ist wichtig,

36


den Zeitrahmen zu erklren und aufzuzeigen, was passiert, wenn die

Entscheidung nicht getroffen wird.

die Aktualitt der Entscheidung: Manche Menschen planen gerne im Voraus, andere sind spontan und erledigen die Dinge dann, wenn sie geschehen.

berlegen Sie, ob eine Entscheidung sofort oder erst in der Zukunft notwendig

ist und ob jemand lieber spontan oder geplant handelt.

die Verfgbarkeit von Informationen: Dazu zhlen auch Beratung und Untersttzung von anderen, Informationen aus den Medien oder erinnerte

Einzelheiten aus frheren Erfahrungen. berlegen Sie, welche Informationen

jemand bereits hat und was sonst noch bei der Entscheidungsfindung helfen

knnte. Erkundigen Sie sich nach offenen Fragen oder danach, ob spezielle

Informationen bentigt werden.

die Physische Umgebung: Laute und unruhige Orte knnen die Konzentration eines Menschen beeinflussen. Menschen knnen sich in bestimmten

Umgebungen auch verngstigt oder unter Druck gesetzt fhlen. Achten Sie

darauf, ob sie bei jemandem Anzeichen dafr entdecken. Wenn mglich,

bieten Sie die Mglichkeit an, den Ort zu wechseln, oder versuchen Sie es

spter.

die Sensibilitt der Entscheidung: Persnliche Probleme knnen den Wunsch nach Hilfe und Rat anderer beeinflussen. Es ist wichtig, die Privatsphre einer

Person zu respektieren. Wenn es bei einer Entscheidung auch um private

Angelegenheiten geht, fragen Sie, ob es jemanden gibt, die/der zur

Untersttzung hinzugezogen werden sollte.

die persnlichen Probleme der Person: Krankheit (einschlielich psychischer Probleme), Medikamente oder Stress knnen die Entscheidungsfindung

behindern. Es kann sein, dass jemand Hilfe fr die Lsung anderer Probleme

braucht, bevor sie/er eine bestimmte Entscheidung treffen kann.

Alle Menschen haben die Mglichkeit zu kommunizieren, aber nicht alle kommunizieren auf

die gleiche Weise. Kommunikation beinhaltet mehr als nur Worte. Es ist ein Irrtum

37


anzunehmen, dass Menschen nicht kommunizieren knnen, weil sie nicht sprechen knnen.

Menschen knnen ber eine Reihe unterschiedlicher Methoden kommunizieren.

Entscheidungsprinzip 4 Die Entscheidungsfhigkeit ist entscheidungsabhngig

Wenn es jemandem schwerfllt, bestimmte Entscheidungen zu treffen, heit das nicht, dass

sie/er generell Schwierigkeiten hat, Entscheidungen zu treffen. Wie in allen Lebensbereichen,

gilt auch hier: Manche Dinge liegen einem mehr als andere. Man kann Fhigkeiten und

Fertigkeiten auch verlieren und/oder wiedererlangen. Die Art, wie jemand sich entscheidet,

kann sich tglich ndern. Whrend es manchen Menschen immer leichter fllt, Entscheidungen

zu treffen, wird es fr andere mglicherweise schwieriger.

Daher ist es wichtig, die Entscheidungsfhigkeit als entscheidungsspezifisch zu sehen. Das

bedeutet, dass jede Entscheidung individuell betrachtet werden sollte und man keine

unangemessenen Verbindungen zu anderen Entscheidungen herstellen sollte.

Verstehen Sie den Kontext der Entscheidung.

Keine Entscheidung wird isoliert getroffen. Alle Entscheidungen sind in einem Kontext

eingebettet. Einige Menschen werden etwa nervs, wenn sie einer neuen Erfahrung

gegenberstehen, und bentigen zustzliche Zeit oder Informationen.

Ebenso kann man, wenn es um bereits einmal getroffene Entscheidungen geht, die Menschen

daran erinnern, wie es das letzte Mal bei dieser Entscheidung war. Dies bedeutet nicht, dass

man sich wieder gleich entscheiden soll; die Erinnerung knnte trotzdem bei der neuen

Entscheidung helfen.

Nicht alle Entscheidungen sind gleich. Fr manche Menschen ist es etwa schwierig, finanzielle

Entscheidungen zu treffen, obwohl sie genau wissen, was sie glcklich macht und was sie mit

ihrem Geld machen wollen.

38


Fhigkeiten und Fertigkeiten knnen

abhngig von den jeweiligen Umstnden

verloren gehen oder wiedererlangt werden.

Manche Menschen entscheiden sich

vielleicht leichter, whrend es anderen

schwerer fallen kann - vorbergehend oder

dauerhaft.

Achten Sie auf Vernderungen in den

Umstnden eines Menschen und darauf, wie

es sich auf den Umgang mit der aktuellen

Situation auswirkt. Wenn in naher Zukunft

wichtige Entscheidungen anfallen, planen Sie

im Voraus. Arbeiten Sie mit dem Menschen

zusammen und dokumentieren Sie

Ansichten, Meinungen und Ideen, die wichtig

sein knnten.

Abb. 2.18 Der Entscheidungskontext Familie | Karriere | Spiritualitt | Liebesleben | Gemeinschaft | Gesundheit

39


Was knnen Sie als Elternteil tun?

Abb. 2.19 Eine Mutter entscheidet: ja | nein | vielleicht

Holen Sie Informationen ber die Person und die Entscheidung ein, um bei Bedarf

Untersttzung geben zu knnen. Dazu knnen Sie sich etwa folgende Fragen stellen:

Hat sie/er schon einmal eine hnliche Entscheidung getroffen? Was sind ihre/seine Strken und Schwchen? Hat sich fr sie/ihn etwas verndert, dessen Sie sich bewusst sind?

40


Entscheidungsprinzip 5 Menschen haben das Recht, aus Erfahrungen zu lernen

Menschen mit Behinderung sollten...

ihre Werte und Einstellungen durch Aktivitten ihrer Wahl erforschen, sich dazu uern und entsprechend handeln knnen.

Informationen und Untersttzung erhalten, die es ihnen ermglichen, ihre Interessen zu erkunden.

ausprobieren und experimentieren knnen, um dann Entscheidungen zu treffen.

empfundene oder tatschliche Risiken eingehen knnen. Die persnliche Erfahrung kann ein wichtiger Faktor bei der Entscheidungsfindung sein.

Menschen sind fr Entscheidungen besser gerstet, wenn sie selbst bereits hnliches erlebt

haben. Manchmal haben Menschen mit Behinderung vielleicht noch nicht viele Mglichkeiten

gehabt, Erfahrungen zu sammeln und ihre Interessen aktiv zu erkunden. Grnde dafr knnten

zugangs- und mobilittsbezogene Probleme sein, oder begrenzte Mglichkeiten, Menschen

mit hnlichen Interessen zu treffen.

Manchmal knnen Menschen mit Behinderung nur wenige Erfahrungen sammeln, weil andere

Menschen sich Sorgen um ihre Sicherheit machen. Zwar gibt es Aktivitten, die ein gewisses

Ma an Risiken in sich bergen, doch kann man das Sammeln neuer Erfahrungen untersttzen,

indem man die Risiken und mgliche Folgen abschtzt und mit ihnen arbeitet.

Neue Dinge auszuprobieren, kann eine Herausforderung darstellen. Speziell neue

Umgebungen und neue Menschen knnen schwierig werden, wenn man nicht an

Vernderungen gewhnt ist. Es ist wichtig, den Menschen die Informationen und die Zeit zu

geben, die sie brauchen, um sich in neuen Situationen wohlzufhlen. Dazu knnen etwa

andere Menschen von ihren Erfahrungen berichten, oder man kann sich ber das Internet und

andere Quellen informieren. Grere und wichtige Entscheidungen bentigen eventuell mehr

Vorbereitung. Wenn man etwa umziehen mchte, so wird man sich verschiedene Wohnungen

anschauen, mit potenziellen MitbewohnerInnen treffen und viel Zeit an neuen Orten

verbringen. Unabhngig vom Ergebnis des Ausprobierens: Menschen knnen aus Erfahrungen

lernen und dann entscheiden, ob sie die Dinge noch einmal machen wollen, oder nicht.

41


Als Elternteile knnen Sie mit Ihrem Angehrigen mit Behinderung Verschiedenes

besprechen:

Was wrden sie gerne machen? Machen sie genug von dem, was sie gerne tun? Finden sie noch Gefallen an den Aktivitten, die sie machen? Gibt es neue Dinge, die sie gerne versuchen mchten? Hlt sie etwas davon ab, neue Dinge auszuprobieren? Gibt es Informationen, die Sie zur Verfgung stellen knnen? Gibt es Aktivitten, die mit langfristigen Zielen in Zusammenhang stehen?

Ein wertvolles Ergebnis davon, Menschen dabei zu untersttzen, etwas Neues auszuprobieren,

ist es, Menschen mit gleichen Ansichten und Interessen zu treffen. Dadurch kann man

Freundschaften schlieen und auf ganz natrliche Art und Weise soziale Netzwerke

entwickeln. Menschen mit hnlichen Ansichten und Erfahrungen knnen einen oft besser

verstehen und auch bei Entscheidungen untersttzen.

Abb. 2.20 Familie mit Kind mit Behinderung

42


Wenn es um Entscheidungen bei Menschen mit Behinderung geht, so taucht oft das Problem

des Risikos auf. Auch Menschen mit Behinderung sollten in der Lage sein, Dinge mit einem

gewissen Ma an Risiko durchzufhren. Dies wird manchmal als Wrde des Risikos bezeichnet.

Man geht davon aus, dass jemand das Fr und Wider einer Entscheidung oder Erfahrung

(einschlielich der Mglichkeit eines persnlichen Verlusts oder einer Verletzung) untersucht

hat, versteht und trotzdem weitermachen mchte. Man muss auch daran denken, dass das

Risiko selbst eine Erfahrung darstellen kann. Risiko zu untersuchen, zu verstehen und Wege zu

finden, ihm zu begegnen, kann eine Herausforderung darstellen, aber auch sehr lohnend sein.

Dem Risiko sollte man positiv gegenberstehen und gemeinsam mit dem jeweiligen Menschen

und eventuell ihren/seinen UntersttzerInnen begegnen. Das bedeutet, dass wir

zusammenarbeiten, um die Art der potenziellen Risiken zu verstehen, um kreative

Manahmen zur Risikominimierung zu finden und um entsprechende Manahmen

festzulegen. Alle Manahmen sollten der Gre des Risikos und der Aktivitt angemessen sein.

Entscheidungsprinzip 6 Menschen haben das Recht, ihre Meinung zu ndern


ihre Meinung in Bezug auf Entscheidungen aus ihnen wichtigen Grnden ndern knnen und

Entscheidungsnderungen rechtzeitig und mit Erklrung bekanntgeben, vor allem, wenn es um Vertrge oder langfristige Verpflichtungen geht.

43


Abb. 2.21 Mutter mit ihrem Kind

So, wie Menschen das Recht haben, Entscheidungen ber ihr Leben zu treffen, haben sie auch

das Recht, ihre Meinung ber ihre Entscheidungen zu ndern. Dies kann passieren, weil neue

Informationen verfgbar sind, oder einfach, weil sich eine Entscheidung als nicht praktikabel

herausgestellt hat. Es gibt Flle, in denen es schwierig ist, Entscheidungen zu ndern oder gar

von neuem anzufangen. Wenn es beispielsweise um Vertrge geht, kann es bestimmte Folgen

geben. Trotzdem sollte es Menschen mit Behinderung mglich sein, Entscheidungen ohne die

Angst zu treffen, dass nderungen in der Zukunft gegen sie verwendet werden.

Es gibt keine richtigen oder falschen Entscheidungen.

Die Entscheidungsfindung ist ein sehr persnlicher Prozess und Definitionen von richtig und

falsch sind nicht universell. Eine 'falsche' Entscheidung ist nicht nur eine Entscheidung, die

offensichtlich negative Folgen hat. Eine Entscheidung kann auch "falsch" sein, weil sie sich fr

den Menschen, den sie betrifft, nicht richtig anfhlt. In diesem Fall ist es nur natrlich, dass

jemand ihre/seine Meinung revidieren mchte. Whrend die Menschen immer hoffen, dass

ihre Entscheidungen positive Ergebnisse nach sich ziehen, knnen bestimmte Einflussfaktoren

auch Entscheidungen herbeifhren, die spter bereut werden. Das Urteil ber die "Richtigkeit"

44


einer Entscheidung kann nur im Nachhinein getroffen werden. Wenn jemand seine Meinung

ndert, ist es nicht unbedingt ein Zeichen dafr, dass sie/er unentschlossen oder nicht in der

Lage ist, Entscheidungen zu treffen.

Praktischer Teil

2.2.3. Warum wir unsere Meinung ndern (Reflexionsbung) Es gibt viele Grnde dafr, warum jemand ihre/seine Meinung in Bezug auf eine

Entscheidung ndert. Dazu zhlen die folgenden:

Das Ergebnis war nicht wie erhofft: Manchmal tritt nach einer Entscheidung nicht das geplante Ergebnis ein. Manche Entscheidungen knnen einen

negativen Einfluss auf die persnlichen Umstnde eines Menschen (z. B. die

Gesundheit, die Fhigkeit, selbststndig zu leben, oder der Druck auf

FreundInnen und Familie) haben. Auch gut geplante Entscheidungen knnen

zu unbefriedigenden Ergebnissen fhren. Das macht die ursprngliche

Entscheidung nicht falsch - es bedeutet nur, dass unser Leben nicht immer

nach Plan verluft.

Bedenken: Oft haben Menschen Bedenken in Bezug auf ihre Entscheidungen. Das hngt hufig mit den Umstnden zusammen, unter denen Entscheidungen

getroffen werden. Wenn man Menschen zu etwas drngt, sie nicht klar denken

knnen oder im Moment der Entscheidung mitgerissen werden, treffen sie

manchmal Blitzentscheidungen, die sie spter bereuen.

Neue Informationen: Entscheidungen basieren in der Regel auf Informationen, die zum Zeitpunkt der Entscheidung verfgbar sind. Manchmal erhlt man

jedoch nach der Entscheidung neue Informationen, aufgrund derer man die

ursprngliche Entscheidung ndern mchte.

Menschen mit Behinderung bentigen eventuell Untersttzung dabei, die Folgen genau zu

verstehen.

Es kann Flle geben, in denen es problematisch ist, Entscheidungen zu ndern oder von vorne

zu beginnen. Das kann beispielsweise mit bestimmten Konsequenzen oder zustzlichen Kosten

45


zusammenhngen. Unter diesen Umstnden ist es wichtig, dass den Menschen so viele

Informationen wie mglich zur Verfgung stehen und sie angemessen untersttzt werden, um

die Folgen fr sie und andere zu verstehen.

Es ist nie zu spt.

Manchmal traut man sich nicht zuzugeben, dass man seine Meinung gendert hat. Vielleicht,

weil viel organisatorische Arbeit dahinter steckt oder weil die Folgen einer Vernderung gro

und bengstigend scheinen. Manche Menschen scheuen sich davor, ihre Meinung zu sagen

oder anderen Menschen Probleme zu bereiten. Es gibt aber auch Menschen, die nicht wissen

oder verstehen, dass sie ihre Meinung ndern knnen.

Abb. 2.22 Glckliche Familie

Fr Elternteile eines Menschen mit Behinderung:

Halten Sie Ausschau nach Signalen.

x Ist die Person glcklich? x Scheint sie/er glcklich zu sein?

46


x Wissen Sie, worauf Sie achten mssen? Fragen Sie! Ermutigen Sie die Person, zu beschreiben, wie es ihr mit den jngsten Ereignissen

geht.

Sorgen Sie fr Zeit! Schaffen Sie Mglichkeiten, um offen darber zu sprechen, wie sie/er sich

fhlt. Stellen Sie sicher, dass sie/er versteht, dass sie/er frei sprechen kann.

Verstrken Sie ihre/seine Rechte! Erinnern Sie sie/ihn daran, dass sie/er das Recht hat,

(gegebenenfalls) ihre/seine Meinung zu ndern.

Theoretischer Teil

Entscheidungsprinzip 7 Menschen haben das Recht, Entscheidungen gegen den Willen anderer zu treffen


Entscheidungen entsprechend ihrer eigenen Werte und Einstellungen treffen und dann danach handeln knnen.

mit ihren Einstellungen, Werten und Entscheidungen respektiert werden. ihre eigenen Ansichten in Bezug auf ein empfundenes oder tatschliches Risiko

in Verbindung mit ihren Entscheidungen feststellen knnen.

die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Handlungen auf andere im Rahmen ihrer Entscheidungsfindung prfen.

Verantwortung fr ihre Entscheidungen bernehmen.

47


Abb. 2.23 Glckliche Familie (2)

48


Obwohl alle Menschen das Recht haben, Entscheidungen ber etwas, das einen selbst betrifft,

selbst zu treffen, kann es vorkommen, dass BegleiterInnen und/oder Angehrige mit

bestimmten Entscheidungen nicht einverstanden sind. Trotzdem sind die Ansichten, Werte

und Entscheidungen des Menschen mit Behinderung zu achten; die eigenen Werte oder

Einstellungen drfen nicht auf den Menschen mit Behinderung bertragen werden. Bei

Meinungsverschiedenheiten in Bezug auf ein etwaiges Risiko oder einen potentiellen Schaden,

sollte man sich darauf konzentrieren, Informationen zur Verfgung zu stellen, die es dem

Menschen mit Behinderung ermglichen, das Risiko und etwaige Mglichkeiten zur

Risikominderung einzuschtzen.

Bestehen Uneinigkeiten in Bezug auf wichtige Entscheidungen (z. B. zwischen dem Menschen

mit Behinderung und den Eltern), knnen unabhngige MediatorInnen hinzugezogen werden.

Bei der Entscheidungsfindung kommt es oft darauf an, was sich in Bezug auf die eigenen Werte

und Einstellungen richtig anfhlt. Das Vertrauen in Entscheidungen basiert auf dem

Verstndnis davon, was sich fr den einzelnen Menschen richtig oder falsch anfhlt.

Bei der Untersttzung eines Angehrigen mit Behinderung ist es wichtig, ...

sich zu bemhen, dessen Werte und Einstellungen zu verstehen und dessen Werte und Einstellungen zu respektieren, auch wenn sie von den

eigenen abweichen.

49


Praktischer Teil

2.2.4 Fallstudien (Reflexionsbung) Fallstudie 1

Lucys Entscheidung

Lucy ist 19 Jahre alt. Sie lebt bei ihrer Mutter, ihrem Vater und ihrer 17-jhrigen Schwester

Rachel, die auch ihre beste Freundin ist. Lucy hat eine kognitive Beeintrchtigung und kann nur

eingeschrnkt verbal kommunizieren. Sie hat die Schule im letzten Jahr abgeschlossen, aber

beschlossen, sich eine Auszeit zu nehmen, bevor Sie mit einem neuen Kurs beginnt.

Prinzip 1: Jeder hat das Recht, Entscheidungen ber eigene Angelegenheiten zu treffen

Lucy sagte ihren Eltern, dass sie vor dem Studium etwas Geld verdienen und einen Teilzeitjob

finden wolle. Beim Abendessen sprach die Familie ber Lucys Wnsche. Rachel machte

Scherze darber, dass Lucy Einkaufen mehr mochte als Arbeiten. Lucy erzhlte, wie sehr ihr die

Arbeit im Schulgarten gefallen hatte, und ihr Vater meinte, Lucy knnte vielleicht einen Job in

einer Grtnerei bekommen. Lucy war begeistert und sagte ihrer Familie, dass es genau das

war, was sie tun wolle. Alle waren sich darber einig, Lucy dabei zu untersttzen, mehr

darber herauszufinden, um ihre Ideen verwirklichen zu knnen.

Prinzip 2: Es muss von der Fhigkeit, Entscheidungen zu treffen, ausgegangen werden

Pete, ein Freund des Vaters, war Landschaftsgrtner. Ihn wrde der Vater fragen, ob Lucy mit

ihm arbeiten knne. Leider war Pete nicht sehr hilfreich. Er meinte, er glaube nicht, dass Lucy

verstehen wrde, was alles zur Arbeit in einem Garten gehre, und dass sie nicht wirklich im

Freien arbeiten wolle - vor allem im Winter. Pete sagte, ihr Vater solle Lucy sagen, sie solle sich

um einen leichteren Job, vielleicht in einem Geschft, umsehen. Der Vater sagte Pete, dass

Lucy darber bereits nachgedacht und sich entschlossen hatte, es trotzdem auszuprobieren.

Pete war immer noch nicht berzeugt und sagte, er knne nicht behilflich sein. Lucy war

verrgert, aber alle versicherten ihr, dass sie sie weiterhin untersttzen wrden.

Prinzip 3: Es sollte alles unternommen werden, um jemanden dabei zu untersttzen, eigene

Entscheidungen zu treffen

Rachel half Lucy, im Internet und in der Zeitung nach Stellenanzeigen zu suchen. Die Mutter

besuchte mit Lucy zwei Grtnereien in der Nhe. Die Mutter erklrte den

Geschftsfhrerinnen, wie Lucy kommunizierte, und eine von ihnen lud sie zu einem

50


Vorstellungsgesprch fr ein paar Stunden Arbeit pro Woche ein. Lucy war sehr aufgeregt, als

sie zuhause anrief und erzhlte, dass sie Erfolg gehabt hatte.

Prinzip 4: Die Entscheidungsfhigkeit ist entscheidungsabhngig

Die Grtnerei war zu weit von ihrem Zuhause entfernt, um zu gehen, und zunchst fuhr ihre

Mutter Lucy zur Arbeit und holte sie wieder ab. Doch bald beschloss Lucy, dass sie

unabhngiger sein wolle, und sie sagte ihrer Mama, dass sie die Straenbahn nehmen wolle.

Der Vater erinnerte Lucy an die Probleme, die sie in den Straenbahnen gehabt hatte, als sie

jnger war. Er meinte, es sei keine gute Idee. Lucy hatte einmal die falsche Bahn genommen

und er hatte sie an der Endstation abholen mssen. Lucy und Rachel meinten, ihr Vater mache

sich zu viele Sorgen. Lucy sagte, sie sei nun lter und mit ihrem neuen Handy wrde alles

gutgehen, auch wenn etwas passieren sollte.

Prinzip 5: Menschen haben das Recht, aus Erfahrungen zu lernen

Lucy begann damit, mit der Straenbahn zur Arbeit zu fahren. Sie und Rachel hatten auf der

Karte die beste Route ausgearbeitet und Lucy war zuversichtlich, dass sie wusste, mit welcher

Straenbahn sie fahren und wo sie umsteigen musste. Zunchst war sie ein bisschen nervs,

aber nach ein paar Tagen wurde es ganz normal fr sie. Sie genoss es besonders, dass sie nun

auf dem Heimweg nach der Arbeit selbst bummeln gehen konnte. Schlielich machte sich auch

der Vater keine Sorgen mehr.

Prinzip 6: Menschen haben das Recht, ihre Meinung zu ndern

Einige Monate verstrichen und Lucy hatte groe Freude an der Arbeit in der Grtnerei. Sie

fhlte sich als Teil des Teams. Als allerdings der Winter kam und es frher dunkel wurde,

meinte Lucy, dass sie nicht an kalten und nassen Straenbahnhaltestellen warten wolle. Sie

sagte ihrer Mutter, dass sie gerne im warmen Auto zur Arbeit gebracht und wieder abgeholt

werden wolle. Die Mutter verdrehte die Augen und der Vater sagte: "Ich habe es dir ja gesagt!"

Aber die Mutter stimmte zu, Lucy abzuholen, wenn sie konnte.

Prinzip 7: Menschen haben das Recht, Entscheidungen gegen den Willen anderer zu treffen

Nach fast einem Jahr war es nun an der Zeit, dass Lucy mit dem Studium beginnen sollte. Lucy

freute sich auf das Studium, aber sie liebte auch ihre Arbeit in der Grtnerei. Sie hatte erkannt,

wie sehr sie das Leben im Freien und die Arbeit mit den Pflanzen liebte. Sie entschied sich, den

ursprnglichen Kurs zu wechseln und stattdessen Gartenbau zu studieren. Leider war es zu

spt, um sich fr das kommende Semester fr Gartenbau einzuschreiben. Lucy wrde bis zum

51


nchsten Anmeldetermin warten mssen bevor sie ihr Studium beginnen knnte. Die Mutter

war nicht erfreut und wollte, dass Lucy den ursprnglichen Kurs trotzdem macht. Sie knnte ja

spter zu Gartenbau wechseln. Lucy war aber hartnckig und blieb dabei, dass sie nur

Gartenbau studieren wolle. Der Vater meinte, dass sie durch ein weiteres Jahr Arbeit in der

Grtnerei noch besser fr ihr Studium vorbereitet wre und dabei mit einer Arbeit, die ihr sehr

gefiel, noch Geld verdienen knne. Die Mutter war besorgt, meinte aber, dass es Lucys

Entscheidung sei. Lucy spart jetzt ihr Geld fr einen Urlaub mit Rachel und hat bereits ihre

Chefin gefragt, ob sie im nchsten Jahr ihre Schichten ndern knne, sodass sie auch whrend

ihres Studiums weiter arbeiten knne.

Fallstudie 2 Ashs Entscheidungen

Ash ist 25 Jahre alt. Er lebt in einer Wohngruppe mit drei Mnnern, die alle lter sind als er.

Auer einem Bruder, der in Kanada lebt, hat er keine weiteren Familienmitglieder. Ash liebt

Musik und die Freitagabende in seiner Stammkneipe, wo jede Woche Bands spielen. Er geht

mit Rod, einem seiner Betreuer, in die Kneipe. Ein paar Leute in der Kneipe kennen Ash, sie

gren ihn, aber meistens bleiben er und Rod fr sich und beobachten die Bands.

Eines Tages bemerkten Ash und Rod eine neue Gruppe, die nun auch jeden Freitagabend in die

Kneipe kam. Rod fiel auf, dass Ash eine der Frauen in der Gruppe auffiel. Eines Abends begann

Rod, nachdem er seine anfngliche Schchternheit berwunden hatte, ein Gesprch mit der

Gruppe und auch Ash beteiligte sich am Gesprch. Ash fand heraus, dass die Frau, die ihm

gefiel, Claire hie und dass ihr die gleiche Art von Musik gefiel wie ihm. Ash hatte bisher nicht

viele Mglichkeiten gehabt, sich privat mit Frauen zu unterhalten, aber am Ende des Abends

fhlte sich Ash sehr wohl mit Claire, die sich offensichtlich auch gerne mit ihm unterhielt.

52


Prinzip 1: Jeder hat das Recht, Entscheidungen ber eigene Angelegenheiten zu

treffen

Nach einigen Freitagen in der Kneipe war klar, dass Ash und Claire einander mochten. Claire

schlug vor, sich auerhalb der Kneipe zu treffen, und mit Rods Hilfe vereinbarten sie einen

Kinobesuch und beschlossen, anschlieend in ein Caf zu gehen. Beide genossen die

gemeinsame Zeit. Als Ash nach Hause kam, war er sehr glcklich. Er erzhlte Rod, dass er viel

ber Claire nachgedacht hatte und sie zu sich einladen wolle, um etwas Zeit allein mit ihr zu

verbringen.

Prinzip 2: Es muss von der Fhigkeit, Entscheidungen zu treffen, ausgegangen werden

Rod erzhlte seinen Kolleginnen und Kollegen von Ashs Entscheidung, aber sie waren alle der

Meinung, dass das eine schlechte Idee sei. Einer sagte, dass er nicht glaube, Ash verstehe, was

er da mache und wie er handeln solle, vor allem in Bezug auf jemanden, fr den er vielleicht

Gefhle habe. Ein anderer Kollege meinte, sie sollten bei allen anderen im Wohnbereich

bleiben.

Prinzip 7: Menschen haben das Recht, Entscheidungen gegen den Willen anderer zu treffen

Ash hrte das alles und wurde sehr ruhig. Er zog sich von den anderen zurck. Als Rod kam,

sah er, wie unglcklich Ash war. Rod wies die anderen darauf hin und erinnerte sie daran, dass

es sich um Ashs Zuhause handelte und er ein Recht hatte, zu entscheiden, ob er jemanden

einladen wolle. Die anderen waren nicht glcklich, waren sich aber einig, dass, wenn Rod dort

war, er die Situation im Griff habe. Rod gab Ash sein Handy und so konnte Ash Claire anrufen

und sie zum Abendessen einladen. Claire sagte, sie wrde gerne sehen, wo Ash lebt, und etwas

Zeit mit ihm verbringen. Ash war wirklich glcklich und er und Rod erzhlten den anderen ber

den bevorstehenden Besuch Claires. Ash sprach mit Rod ber das Essen, das die beiden

vorbereiten wollten.

Prinzip 3: Es sollte alles unternommen werden, um jemanden dabei zu untersttzen, eigene

Entscheidungen zu treffen

Das Essen lief sehr gut. Claire kam, lernte Ashs Mitbewohner und die anwesenden Assistenten

kennen. Sie aen zusammen und alle fanden, dass Ash sehr gut gekocht hatte. Es wurde viel

gesprochen und alle meinten, Claire knne gerne wieder auf Besuch kommen. Nach dem Essen

bot Rod an, den Abwasch zu machen; Claire und Ash knnten etwas Zeit alleine in seinem

Zimmer verbringen.

53


Prinzip 6: Menschen haben das Recht, ihre Meinung zu ndern

Etwa eine halbe Stunde spter kam Claire aus Ashs Zimmer und sagte Rod, dass sie wohl gehen

solle. Sie verabschiedete sich von allen und ging. Rod ging zu Ash und fragte, was passiert sei.

Ash war sehr traurig und ruhig und erzhlte Rod, dass er nicht gewusst hatte, worber er mit

Claire reden sollte, als sie alleine gewesen waren. Er sagte, es sei nicht das gleiche gewesen

wie zuvor, als sie alle bei Tisch gesessen waren. Ash sagte, er sei ein wenig verlegen gewesen

und hatte Claire gebeten, zu gehen.

Prinzip 5: Menschen haben das Recht, aus Erfahrungen zu lernen

Rod sagte zu Ash, er solle sich nicht zu viele Sorgen machen. Er erklrte Ash, dass es manchmal

schwierig sein kann, wenn man mit jemand anderes alleine ist, etwas zu finden, worber man

sprechen kann. Er meinte, Ash htte ber die Musik sprechen knnen, die sie beide mochten,

und Claire seine Musiksammlung zeigen knnen. Ash sagte, er sei zu schchtern und nervs

gewesen, um daran zu denken. Er wnschte sich, er knnte es noch einmal versuchen. Rod

meinte, dass Ash Claire anrufen und versuchen knne, ihr die Situation zu erklren.

Prinzip 4: Die Entscheidungsfhigkeit ist entscheidungsabhngig

Als Rods Kollegen hrten, was geschehen war, meinten sie, dass sie vorhergesagt hatten, dass

so etwas passieren wrde. Rod erinnerte sie daran, dass es Ashs Entscheidung war, Claire

einzuladen, und dass er es noch einmal versuchen wolle. Die Kollegen sagten, dass es nicht

richtig von Rod sei, Ash zu bestrken, da er nur wieder verletzt wrde. Ash kam aus seinem

Zimmer, um Rod sein Handy zurckzugeben, und hrte, was die anderen sprachen. Er erzhlte

ihnen, dass er sich bei Claire entschuldigt hatte und dass sie ber ein neues Treffen sprechen

wrden, wenn sie sich am kommenden Freitag in der Kneipe treffen wrden. Ash sagte ihnen,

dass er sich in Bezug auf die Gesprche mit Claire nun besser fhle und dass Rod ihm geholfen

habe, darber nachzudenken, wie er die Dinge beim nchsten Mal besser machen knne.

Ein paar Wochen spter kam Claire wieder und dieses Mal lief alles sehr gut. Sie bestellten

Pizza, die sie in Ashs Zimmer aen, whrend sie Musik hrten, und sie sprachen den ganzen

Abend. Als sich Claire verabschiedete, gingen sie zu Rod und sagten ihm, dass sie Hilfe bei ihrer

nchsten Entscheidung brauchen wrden - ein Wochenendausflug zu einem Musikfestival!

2.2.5 Spielerisches ben mit dem Familienmitglied mit Behinderung

54


Abb. 2.24 Spielen wir ein Spiel

Kleines Geschft

Einkaufen kann gleich mehrere Lektionen in Sachen Entscheidungsfindung beinhalten. Anstatt

einen Menschen mit Behinderung einfach vor alle Optionen und Entscheidungsmglichkeiten

in einem Geschft zu stellen, kann man zuhause einen "kleinen Laden" einrichten und so

Entscheidungen ben. Legen Sie fnf oder sechs kleine Dinge auf den Tisch und versehen Sie

sie mit verschiedenen Preisschildern. Geben Sie Ihrem Kind einen bestimmten Betrag und

bieten Sie ihm/ihr an, mit dem Geld "einzukaufen". Vielleicht kauft sie/er sich ja zwei oder drei

gnstigere Produkte oder nur ein teureres... Fragen Sie ihn/sie, warum?

Machen Sie eine Speisekarte

Bitten Sie den Menschen mit Behinderung, eine einfache Mahlzeit zusammenzustellen. Sie/er

knnte sich dafr entscheiden, eine Mahlzeit aus ihren/seinen Lieblingsspeisen

zusammenzustellen oder sie/er knnte sich fr neue Gerichte entscheiden. Wenn sie/er sich

beispielsweise fr einen Obstsalat entscheidet, untersttzen Sie sie/ihn bei der Auswahl der

Obstsorten. Wenn sie/er einen Nachtisch mchte, sprechen Sie ber verschiedene Optionen

und whlen Sie etwas besonders Ansprechendes. Nachdem das Men feststeht, kaufen Sie mit

ihr/ihm die notwendigen Zutaten ein und bereiten Sie das Essen gemeinsam zu.

55


Schokoladenspiel

Die Schokolade in Nachbars Garten schmeckt immer ein wenig ser... Jedes Familienmitglied

kann aus zwei braunen Sckchen mit Schokolade-Chips auswhlen. Ein Sckchen beinhaltet die

doppelte Menge an Schokoladenstckchen. (Natrlich wei niemand, wie viel in welchem

Sckchen ist.) Ein Mitglied (eventuell auch das Kind mit Behinderung) darf nun ein Sckchen

auswhlen. Nachdem sie/er gewhlt hat, hat er/sie noch einmal die Mglichkeit, sich anders zu

entscheiden. Was macht er/sie? Warum?

Dies knnte der Beginn einer groartigen Diskussion ber Entscheidungen, ber Gewinnen und

Verlieren, und ber die Zufriedenheit damit, was man hat, sein.

Ultimatum

In diesem Spiel macht eine Spielerin/ein Spieler ein Angebot, das die andere Spielerin/der

andere Spieler akzeptieren (alle SpielerInnen bekommen das, was vorgeschlagen wird) oder

ablehnen kann, wobei in diesem Fall keine/keiner der beiden etwas bekommt.

Letzte Woche, als wir auf einen Arzttermin gewartet haben, bat ich mein Kind, sich

vorzustellen, sie solle sich 20 Schokolade-Chips auf diese Art und Weise mit ihrer Schwester

teilen. Sie erwiderte sofort, dass sie ihr zehn Schokoladenstckchen anbieten wrde, weil das

gerecht sei. Dann fragte ich sie, was sie tun wrde, wenn ihre Schwester ihr nur eines von 20

anbieten wrde. Nachdem sie die Frage der Gegenseitigkeit fr sich geklrt hatte, akzeptierte

sie, weil es ihr klar wurde, dass ein Stckchen Schokolade besser war als keines. Beachten Sie,

dass das Spiel je nach Anzahl der Runden unterschiedlich gespielt wird.

56


2.2.6. Probleme selbst lsen (Reflexionsbung) Besprechen Sie die folgenden Situationen mit dem Menschen mit Behinderung:

1. "Es ist der Geburtstag deiner Mitbewohnerin/deines Mitbewohners und du wrdest

ihr/ihm gerne ein Geschenk kaufen, aber du hast kein Geld: Was wrdest du tun?"

2. "Du bist gerade auf dem Weg zum Bus, um zur Arbeit zu fahren. Jemand sagt dir, dass

gestreikt wird und keine Busse fahren: Was wrdest du tun?"

3. "Du triffst dich mit einer Freundin/einem Freund im Sportzentrum, aber du weit

nicht, wie du hinkommst: Was wrdest du tun?"

2.2.7. Welche Entscheidung ist die beste? (Test)

57


2.3 Mit den eigenen Emotionen umgehen lernen

Abb. 2.25 Die eigenen Emotionen

2.3.1 Emotionale Selbstkontrolle Es lebte einmal ein alter Mann, der verschiedene Tierarten hielt. Sein Enkelsohn war vor allem

von zwei Tigern fasziniert, die zusammen in einem Kfig lebten. Die Tiger hatten

unterschiedliche Temperamente: einer war ruhig und selbstbeherrscht, whrend der andere

unberechenbar, aggressiv, gewaltttig und bsartig war.

"Kmpfen sie jemals, Grovater?", fragte der Junge.

"Gelegentlich, ja.", gab der Alte zurck.

"Und welcher von beiden gewinnt?"

"Nun, das hngt davon ab, welchen ich am meisten fttere."

Die Mglichkeit, seine Emotionen zu kontrollieren, hngt teilweise davon ab, wie sehr man

eine bestimmte Emotion fttert: Wie sehr konzentrieren wir uns darauf, wovor wir Angst

haben, was uns wtend macht oder was uns deprimiert? Aber das ist nicht alles. Gute

"emotionale Intelligenz" heit, unsere eigenen Stimmunge

Selbstbestimmung

Documents

Transcript of Selbstbestimmung