Torsten Fritz

Selbstmanagement in Unternehmen

Studie zur Untersuchung organisatorischen Einflusses aufSelbstführung und zur Frage, ob individuelleSelbstführungsfähigkeiten die Beziehung zwischenorganisatorischen Arbeitsstrukturen und derArbeitszufriedenheit der Befragten beeinflussen

Diplomarbeit

Wirtschaft

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Torsten Fritz

Selbstmanagement in Unternehmen

Studie zur Untersuchung organisatorischen Einflusses auf Selbstführungund zur Frage, ob individuelle Selbstführungsfähigkeiten die Beziehungzwischen organisatorischen Arbeitsstrukturen und der Arbeitszufriedenheitder Befragten beeinflussen

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Torsten Fritz Selbstmanagement in Unternehmen Studie zur Untersuchung organisatorischen Einflusses auf Selbstführung und zur Frage, ob individuelle Selbstführungsfähigkeiten die Beziehung zwischen organisatorischen Arbeitsstrukturen und der Arbeitszufriedenheit der Befragten beeinflussen

ISBN: 978-3-8366-0146-7 Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007 Zugl. Justus-Liebig-Universität Gießen, Gießen, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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© Diplomica GmbH http://www.diplom.de, Hamburg 2007 Printed in Germany

Curriculum Vitae Persönliche Daten

Name Torsten Fritz

Adresse 23 Brierley Drive, Alkrington MiddletonM241DN Manchester Großbritannien

Telefon +44 (0)161 6432341

E-Mail Tofri78@yahoo.de

Geburtsdatum 12. September 1978

Bildungsetappen

1999 – 12/2006 Studium der Diplom Sozialwissenschaften an der Justus-Liebig Universität Gießen Fächer: Politik, Soziologie, Betriebswirtschaftslehre (Nebenfach) Schwerpunkte: Empirische Forschung, Internationale Politik, Organisationssoziologie Endnote: 1,5

Diplomarbeit: Selbstmanagement in Organisationen (Note 2) In Kooperation mit dem Institut für Arbeitswissenschaften der RWTH Aachen führte ich eine quantitative Mitarbeiterbefragung durch. Dabei war ich für die Umsetzung des Projektes von der Akquise einer zu analysierenden Organisation bis zur Präsentation der Ergebnisse verantwortlich.

9/2002 – 2/2003 Auslandsstudium an der Universitat Jaume I, Castellón, Spanien Kurse in den Fächern: Soziologie, Journalismus

1989-1998 Gesamtschule Hungen 1998 Abitur 2,0 (Prüfungsfächer: Englisch, Geschichte, Mathematik, Deutsch)

1995 Mittlere Reife

Berufliche Erfahrungen und weitere Aktivitäten

03/2003 - 12/2005 Mitarbeiter der Reichhardt GmbH Steuerungstechnik Einsatz in den Bereichen Marketing und Produktmanagement. I erlernte allgemeine

Marketingstrategien. Darüber hinaus sammelte ich Erfahrung sowohl im B2B als auch im B2C Kontakt. Auch war ich verantwortlich für die Übersetzung verschiedener Dokumente indas Englische, z.T. auch in andere Sprachen. Ich erhielt auch Einblicke in andere Bereiche, wie beispielsweise Controlling oder Fertigungsplanung.

10/2004 - 12/2004 Praktikum bei einer Nichtregierungsorganisation in Ecuador Ich unterstütze diese NRO in Ihrer Arbeit gegen die Zerstörung eines lokalen

Naturschutzgebietes. Dabei war ich sowohl in Projektarbeit vor Ort, als auch in der Kontaktpflege und -Aufnahme zu internationalen Unterstützern tätig. Darüber hinaus führte ich ein qualitatives Forschungsprojekt unter der lokalen Bevölkerung durch.

08/2003 - 04/2004 Mitglied einer "National Model United Nations" – Delegation Ich nahm an verschiedenen Konferenzen, u.A. an der weltweit größten studentischen

Konferenz zur Simulation der Arbeit der Vereinten Nationen in New York teil. Dabei verhandelte ich in englischer Sprache über aktuelle Themen weltpolitischen Ausmaßes, ich hielt Reden vor einem Plenum mit mehreren hundert Personen in englischer Sprache und ich erhielt Einblicke in die Arbeit der VN.

06/1996 - 08/2002 Teilzeit-Stelle bei der Rewe Zentral AG, Hungen Ich arbeitete als Schüler bzw. Student in verschiedenen Bereichen der

Rechnungskontrolle. Dabei war unter anderem für die Aufklärung von Rechdifferenzen verantwortlich.

2001/2002 Mitglied einer Kommission zum Aufbau eines Jugendparlamentes Unsere Aufgabe bestand in dem Aufbau und der Bestimmung politischer Rechte des

Kinderparlaments in Zusammenarbeit mit lokalen politischen Instanzen. Ich leitete verschiedene Veranstaltungen zur Vorstellung des Parlaments bei den Jugendlichen.

09/1998 - 06/1999 Ableistung des gesetzlichen Grundwehrdienstes in Neustadt/Hessen Neben der Ableistung der Grundausbildung wurde ich als Geschäftszimmersoldat, als

Funker und als Kraftfahrer (B, C, E) eingesetzt.

Weitere Informationen

Sprachkenntnisse • Englisch Fließend in Wort und Schrift • Spanisch Gute Kenntnisse in Wort, Kenntnisse in Schrift • Französisch Grundkenntnisse in Wort und Schrift

PC-Kenntnisse • Sehr gute Kenntnisse der Internetrecherche• Gute anwenderkenntnisse der Microsoft Office Produkte (Word, PPS, Excel)• Kenntnisse der Statistiksoftware SPSS (lineare Regression, Faktorenanalyse (EFA

und CFA), Reliabilitätsanalyse, ANOVA etc.) • Grundkenntnisse des Bildbearbeitungsprogramm Paint Shop Pro

Veröffentlichungen • Die Bürgerliche Frau – Herausbildung der Frauenrolle im Bürgerlichen Diskurs am Ende des 18. Jahrhunderts. In: plan.b – studentische Zeitschrift für Geschlechterforschung, Giessen, Juli 2004.

• Geplant: Artikel zu den Ergebnissen meiner Diplomarbeit. Gemeinsam mit C. Koch vom IAW der RWTH Aachen.

Interessen • Ich bin eine sportliche Person mit einer besonderen Vorliebe für Fussball. Diesen Sport habe ich bis Sommer 2006 aktiv über 20 Jahre ausgeübt. Seit 2005 bin ich als Schiedsrichter aktiv.

• Ich interessiere mich sehr für tagesaktuelle politische Entscheidungen, aber auch für langfristige politische Entwicklungen. Diesem Interesse gehe ich vor allen Dingen mit Lesen nach.

• Ich liebe es neue Kulturen, Menschen und Regionen kennen zu lernen. Deshalb versuche ich so oft es geht Reisen in mir unbekannte Länder zu unternehmen.

Steinheim, 20 March 2007

I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis..........................................................................................V Tabellenverzeichnis ..............................................................................................V Abkürzungsverzeichnis......................................................................................VII

1 Einleitung ...................................................................................................... 1

2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept...................................... 52.1 Definition Selbstmanagement .......................................................................52.2 Psychologiehistorische Entwicklung..............................................................62.3 Aktuelle Selbstmanagement-Ansätze ...........................................................8

2.3.1 Selbstmanagement Ansatz nach Seiwert ....................................................... 8 2.3.2 Das Selbstmanagement Konzept von Pütz .................................................. 10 2.3.3 Zielsetzungsansatz ....................................................................................... 12 2.3.4 Selbstmanagement-Therapie nach Kanfer ................................................... 14 2.3.5 Selbstführung ............................................................................................... 16

3 Organisatorische Beeinflussung individueller Selbstführung ............... 233.1 Selbstführung und Kontrolle........................................................................233.2 Vorgesetztenverhalten ................................................................................27

3.2.1 Definition Vorgesetztenverhalten ................................................................ 27 3.2.2 Vorgesetztenverhalten und Selbstführung ................................................... 27

3.3 Handlungsspielraum ...................................................................................323.3.1 Definition Handlungsspielraum................................................................... 32 3.3.2 Selbstführung und Handlungsspielraum...................................................... 33

3.4 Partizipation an der Zielsetzung..................................................................353.4.1 Besonderheiten von Zielen in Organisationen............................................. 35 3.4.2 Selbstführung und Partizipation an der Zielsetzung .................................... 36

3.5 Arbeitszufriedenheit ....................................................................................393.5.1 Definition Arbeitszufriedenheit ................................................................... 39 3.5.2 Selbstführung und Arbeitszufriedenheit ...................................................... 41

4 Empirischer Teil......................................................................................... 434.1 Zum Ansatz der vorliegenden Studie ..........................................................43

4.1.1 Die Studie von Roberts und Foti.................................................................. 43 4.1.2 Die vorliegende Studie................................................................................. 45

4.2 Instrumente zur Erfassung der in der Studie erhobenen Aspekte...............474.2.1 Arbeitszufriedenheit..................................................................................... 47

4.2.1.1 Übersicht Instrumente zur Erfassung der Arbeitszufriedenheit ................... 47 4.2.1.2 Die Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit (SAZ)............................... 48

4.2.2 Selbstführung ............................................................................................... 49 4.2.2.1 Übersicht Instrumente zur Erfassung der Selbstführung ............................. 49 4.2.2.2 Der Revised Self Leadership Questionnaire (RSLQ) ................................... 51

4.2.3 Vorgesetztenverhalten ................................................................................. 53 4.2.3.1 Übersicht Erhebungsinstrumente zu Vorgesetztenverhalten........................ 53

II

4.2.3.2 Darstellung des Self Management Leadership Questionnaire (SMLQ)....... 54 4.2.4 Handlungsspielraum .................................................................................... 56

4.2.4.1 Darstellung Verfahren zur Erfassung des Handlungsspielraums................ 56 4.2.4.2 Darstellung des Instrumentes zur Erfassung des Handlungsspielraums..... 57

4.2.5 Partizipation an der Zielsetzung .................................................................. 60 4.2.5.1 Überblick Instrumente zur Erfassung der Partizipation an der Zielsetzung 60 4.2.5.2 Darstellung der Skala Partizipation an der Zielvereinbarung des ZVB...... 61

4.3 Entwicklung der Instrumente.......................................................................624.3.1 Arbeitszufriedenheit – SAZ-Kurzform........................................................ 62 4.3.2 Selbstführung – RSLQ................................................................................. 62 4.3.3 Vorgesetztenverhalten – SMLQ .................................................................. 63 4.3.4 Handlungsspielraum – JDS + SALSA......................................................... 63 4.3.5 Partizipation an der Zielsetzung – Skala "Partizipation" aus dem ZVB...... 64 4.3.6 Demographische Items ................................................................................ 64

4.4 Ergebnisse der Pretests..............................................................................644.4.1 Ergebnisse aus den Pretests bezüglich der SAZK ....................................... 65 4.4.2 Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des RSLQ ....................................... 65 4.4.3 Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des SMLQ ...................................... 68 4.4.4 Ergebnisse aus den Pretests bezüglich des JDS und SALSA ...................... 68 4.4.5 Ergebnisse aus den Pretests bezüglich der Skala "Partizipation"

aus dem ZVB ............................................................................................... 69 4.4.6 Schlussfolgerungen aus den Pretests ........................................................... 69

4.5 Die Hauptstudie ..........................................................................................714.5.1 Deskriptive Eigenschaften ........................................................................... 71 4.5.2 Überprüfung der Gütekriterien .................................................................... 72

4.5.2.1 Objektivität ................................................................................................... 72 4.5.2.2 Validität........................................................................................................ 72 4.5.2.3 Reliabilität.................................................................................................... 73

4.5.3 Ergebnisse der EFA der Instrumente aus der Hauptstudie .......................... 73 4.5.3.1 Überprüfung der SAZ-Kurzform .................................................................. 73 4.5.3.2 Überprüfung des Revised Self-Leadership Questionnaire ........................... 75 4.5.3.3 Überprüfung des Self-Management Leadership Questionnaire................... 76 4.5.3.4 Überprüfung des JDS und des Items SAL01 ................................................ 76 4.5.3.5 Überprüfung der Skala "Partizipation" aus dem ZVB................................. 77

4.5.4 Überprüfung Instrumentenhypothese .......................................................... 77 4.5.5 Überprüfung der inhaltlichen Hypothese..................................................... 78

4.5.5.1 Vorbereitende Schritte.................................................................................. 78 4.5.5.2 Durchführung und Ergebnisse der Regressionsanalyse .............................. 79

4.5.5.2.1 Ergebnisse Modell 1............................................................................... 82 4.5.5.2.2 Ergebnisse Modell 2............................................................................... 83 4.5.5.2.3 Ergebnisse Modell 3............................................................................... 83

4.5.5.3 Überprüfung der Modellannahmen.............................................................. 83 4.5.5.3.1 Linearität ................................................................................................ 84 4.5.5.3.2 Überprüfung der Homoskedastizität (Varianzhomogenität) .................. 85 4.5.5.3.3 Überprüfung auf Normalverteilung........................................................ 85 4.5.5.3.4 Kollinearitätsdiagnose............................................................................ 86 4.5.5.3.5 Ausreißerdiagnostik ............................................................................... 87 4.5.5.3.6 Einflussreiche Fälle ................................................................................ 87

III

5 Diskussion zu den Ergebnissen.................................................................... 895.1 Interpretation der Ergebnisse......................................................................89

5.1.1 Selbstmanagement ist mehr als Zeitmanagement ........................................ 89 5.1.2 Organisatorische Einflüsse auf die Selbstführung ....................................... 90

5.1.2.1 Einfluss von Arbeitsstrukturen und Selbstführungsfähigkeiten auf Arbeitszufriedenheit ..................................................................................... 91

5.2 Schwächen der Studie ................................................................................945.2.1 Theoretisches Fundament ............................................................................ 94 5.2.2 Probleme mit dem Fragebogen .................................................................... 94 5.2.3 Probleme mit der Stichprobe ....................................................................... 95

5.3 Empfehlung an zukünftige Forschung.........................................................965.4 Fazit ............................................................................................................97

6 Literaturangaben ....................................................................................... 99

Anhang ............................................................................................................. 113

V

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Der High-Performance-Cycle nach Locke/Latham 1990 (aus: Pütz, 1997, S. 105) .................................................................................................... 13

Abb. 2-2: Konzept der Selbstführung nach Manz (1986, S. 591)............................................... 19

Abb. 3-1: Verhältnis zwischen organisatorischem und individuellem Kontrollsystem (Manz, 1986, S.587)........................................................................................................... 25

Abb. 3-2: Der SuperLeader Ansatz nach Manz und Sims, 1989, S.221 ..................................... 31 Abb. 3-3: Partizipation an der Zielsetzung nach Manz/Sims, 1989, S.117................................. 38

Abb. 4-1: Graphische Darstellung des Aufbaus der Studie ........................................................ 46 Abb. 4-2: Subskalen des RSLQ und Zuordnung zu Dimensionen;

Houghton/Neck, 2002, S. 677 ............................................................................................ 52 Abb. 4-3: Job Characteristic Model nach Hackman und Oldham, in: Ulich,

2004³, S.161 ....................................................................................................................... 58 Abb. 4-4: Ergebnisse Faktorenanalyse SAZ-Kurzform .............................................................. 74 Abb. 4-5: Ergebnisse der Faktorenanalyse der Arbeitsstrukturen-Indizes.................................. 77 Abb. 4-6: Deskriptive Statistiken der in die Regressionsanalyse einbezogenen Variablen........ 80 Abb. 4-7: Korrelationen der in die Regressionsgleichung einbezogenen Variablen .................. 81 Abb. 4-8: Modellzusammenfassung der Regressionsanalyse, 3 Modelle................................... 81 Abb. 4-9: Varianzanalyse der drei Modelle der Regressionsanalyse.......................................... 82 Abb. 4-10: Regressionskoeffizienten der drei Modelle .............................................................. 82 Abb. 4-11: Überprüfung Linearitätsannahme UV Arbeitsstrukturen.......................................... 84Abb. 4-12: Überprüfung Linearität UV Selbstführungsfähigkeiten............................................ 84Abb. 4-13: Überprüfung Linearität Produktvariable der UV 1 und 2......................................... 84 Abb. 4-14: Überprüfung Homoskedastizitätsannahme ............................................................... 85 Abb. 4-15: Histogramm zur Überprüfung der Normalverteilung der Residuen ........................ 86 Abb. 4-16: P-P-Diagramm zur Überprüfung der Normalverteilung ........................................... 86

Abb. 5-1: Regression Arbeitsstrukturen -> Arbeitszufriedenheit bei geringer/ hoher Anwendung Selbstführung....................................................................................... 93

Tabellenverzeichnis

Tab. 4-1: Reliabilitäten RSLQ-Subskalen nach Pretest 1 ............................................................ 65Tab. 4-2: Reliabilitäten der RSLQ-Skalen nach Löschung einiger Items nach Pretest 1 ............ 66Tab. 4-3: Reliabilitäten RSLQ aus Pretest 2 ................................................................................ 66Tab. 4-4: Reliabilitäten SMLQ-Subskalen Pretest ....................................................................... 68Tab. 4-5: Struktur des RSLQ nach den Pretests........................................................................... 70Tab. 4-6: Struktur des SMLQ nach den Pretests.......................................................................... 70

VII

Abkürzungsverzeichnis

ABB Arbeitsbeschreibungsbogen nach Neuberger und Allerbeck 1978 AV Abhängige Variable "Arbeitszufriedenheit" einer Regressionsgleichung CFA Konfirmatorische Faktorenanalyse EFA Explorative Faktorenanalyse EFQM European Foundation of Quality Management FIT Fragebogen zum Erleben von Intensität und Tätigkeitsspielraum in der Arbeit nach Richter et al.

2000GFI Goodness of Fit. Index zur Überprüfung der Anpassungsgüte eines Modells an vorliegende Daten HPC High Performance Cycle nach Locke und Latham 1990 JCM Job Characteristics Model nach Hackman und Oldham 1976 JDI Job Description Index nach Smith et al. 1969 JDS Job Description Index nach Hackman und Oldham, 1975, bzw. dessen Übersetzung ins Deutsche

nach Dick et al. 2001 KABA Kontrastive Aufgabenanalyse im Büro nach Dunckel 1996 LBDQ Leader Behavior Description Questionnaire nach LOS Leader Observation System nach Luthans und Lockwood MLQ Multifactor Leadership Questionnaire nach Bass und Avolio (z.B.1990) MPS Motivating Potential Score. Kennzahl des Motivierungspotentials einer Tätigkeit aus dem JCM nach

Hackman und Oldham 1976 MSQ Minnesota Satisfaction Questionnaire nach Weiss et al. 1967 OLB Other Leader Behaviors. Von Manz und Sims 1987a identifizierte Vorgesetzten-Verhaltensweisen

basierend auf dem sozio-technischen SystemansatzPGFI Parsimonious Goodness of Fit. Güteindex zur Überprüfung der Modellsparsamkeit QFA Instrument zur Qualitativen Führungsanalyse nach QWL Quality of Work Life RSLQ Revised Sef Leadership Questionnaire nach Houghton und Neck 2002 SAA Subjektive Arbeitsanalyse nach Martin, Ackermann und Udris et al, 1980 SALSA Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse nach Rimann und Udris 1997 SAZ Skala zur Messung der Arbeitszufriedenheit nach Fischer 1989 SAZK Kurzform der Skala zur Messung Arbeitszufriedenheit nach Fischer 1989 SLQ Self-Leadership Questionnaire nach Cox 1993 SLT Sozial-kognitive Lerntheorie nach Bandura (z.B. 1986) SMLQ Self Management Leadership Questionnaire nach Manz und Sims 1987a SMLQ Self Management Leader Behaviors. Grundlage des SMLQ nach Manz und Sims 1987a STS Sozio-technische Systemtheorie TBS Tätigkeitsbewertungssystem nach Hacker, Iwanowa und Richter 1983 UV1 Unabhängige Variable "Arbeitsstrukturen" der Regressionsgleichung UV2 Unabhängige Variable "Selbstführungsfähigkeiten" der Regressionsgleichung UV3 Unabhängige Variable "Produktvariable der UV1 und UV2" der Regressionsgleichung VERA/RHIA Analyse psychischer Anforderungen und Belastungen in der Produktionsarbeit nach Volpert et al.

1983VIF Varianzinflationierungsfaktor. Kennzahl zur Überprüfung der Multikollinearität einer Regression ZVB Zielvereinbarungsbogen nach Putz und Lehner 2002

Kapitel 1 Einleitung

1

1 Einleitung

Die gesellschaftliche Bedeutung und Bewertung menschlicher Arbeit ist im Laufe der Jahrhun-

derte immer wieder Veränderungen unterworfen gewesen, so auch in den letzten Jahren (vgl. u.

A. Kocka, 2000). Hier waren und sind es insbesondere die Entwicklungen der Individualisierung

und Flexibilisierung, die einen starken Einfluss auf Arbeitsverhältnisse ausüben. Diese Entwick-

lungen drücken sich einerseits in der verstärkten Betonung der Eigenverantwortung der Mitar-

beiter durch die Unternehmen, andererseits in einer größeren Unsicherheit für den Einzelnen aus

(vgl. Pongratz, 2001). In diesem Umfeld gewinnt der Aspekt des Selbstmanagements eine im-

mer größere Bedeutung – sowohl im praktischen als auch im wissenschaftlichen Diskurs. Dem-

nach obliegt es dem Arbeitnehmer sein Leben möglichst so zu organisieren, dass er Arbeit und

Privatleben in Einklang bringt (Stichwort: Work-Life-Balance). Es obliegt ihm aber auch, seine

Arbeit so zu organisieren, dass er diese effektiv und effizient erledigen kann. Letztlich wird er-

wartet, dass der Arbeitnehmer „zunehmend unternehmerisch mit [seiner] eigenen Arbeitskraft“

umgeht (ebda. S.24). Selbstmanagement gilt dabei als eine besonders gute Möglichkeit, diesen

Anforderungen gerecht zu werden. So erstaunt es nicht, dass sich heute eine nahezu unüberseh-

bare Anzahl unterschiedlichster Selbstmanagement-Angebote an die Arbeitnehmer wenden.

Diese reichen von Management-Ratgebern, über Coaching-Kurse bis hin zu den unterschied-

lichsten Seminaren in Zeit- und Selbstmanagement. Trotz dieser Vielzahl unterschiedlicher An-

gebote haben sie doch eines gemein: Sie wenden sich an den Einzelnen! Auch die wissenschaft-

liche Diskussion um das Selbstmanagement findet in erster Linie in einem Bereich statt, der sich

vor allem mit dem Individuum auseinandersetzt, in der Psychologie. Es erscheint also, als wäre

die Selbstorganisation der Arbeitnehmer alleine deren Sache, als liege die Erbringung einer ef-

fektiven Arbeitsleistung letztlich ausschließlich in deren Händen. Warum also eine sozial-

wissenschaftliche Arbeit zu diesem doch so offensichtlich psychologischen Thema?

Der Mensch ist im Rahmen des Handelns in Organisationen (wozu das Arbeitshandeln in der

Regel gehört) einer Vielzahl von inneren, aber auch äußeren Einflüssen unterworfen. Die sozi-

alwissenschaftliche Organisationsforschung (z.B. Scott, 1986) identifiziert die unterschiedlichs-

ten Aspekte, Strömungen und Einflüsse, die innerhalb einer Organisation auf den Einzelnen

wirken. In diesem Umfeld erscheint es fraglich, die Verantwortung für effektives Arbeitshan-

deln alleine auf die Arbeitnehmer und deren Selbstorganisation zu übertragen. Ein erstes Ziel

dieser Arbeit liegt demnach darin, die Bedeutung organisatorischer Einflüsse für ein effektives

Selbstmanagement der Mitarbeiter eines Unternehmens aufzudecken.

Kapitel 1 Einleitung

2

Eine zweite Fragestellung ergibt sich aus der praktischen Behandlung der Selbstmanage-

mentfähigkeiten von Arbeitnehmern. Trotz der oben genannten allseits formulierten Forderung

nach effektivem Selbstmanagement wird dieses als Fähigkeit beispielsweise in der praktischen

Personalarbeit nicht – oder nur begrenzt – beachtet. Im Stellenmarkt der Frankfurter Allgemei-

nen Zeitung vom 16.09.2006 werden als Anforderungen an die Bewerber die Fähigkeiten

"Kommunikativ" und "Teamfähig" insgesamt 97 bzw. 69 Mal genannt. Die Fähigkeit Selbstma-

nagement demgegenüber gar nicht, verwandte Aspekte wie "selbständige Arbeitsweise" ledig-

lich 11 Mal (eigene Recherche). Dieses exemplarische Beispiel macht deutlich, dass Selbstma-

nagement, obwohl in der veröffentlichten Meinung als wichtige Fähigkeit postuliert, in der Pra-

xis nicht als relevante Fähigkeit für die Auseinandersetzung mit konkreten Aspekten einer Be-

rufstätigkeit beachtet wird. Diese Tatsache kann auf der einen Seite auf die Uneindeutlichkeit

des Begriffes Selbstmanagement und das Fehlen von Instrumenten zur Erfassung individueller

Selbstführungsfähigkeiten zurückgeführt werden. Auf der anderen Seite ist es jedoch die fehlen-

de praktische Anerkennung von Selbstmanagement als individuelle Fähigkeit, welche zu der

weitgehenden Nichtbeachtung dieses Konzeptes führt. Deshalb ist es ein weiteres Ziel dieser

Arbeit, Selbstmanagement als eine individuelle Fähigkeit mit Auswirkungen auf das Arbeits-

handeln der Arbeitnehmer darzustellen.

Für die Erreichung dieser Zielsetzungen wurde das Konzept der Selbstführung nach Manz und

Sims (1980) aus einer Vielzahl unterschiedlicher Selbstmanagementkonzepte ausgewählt, da

dieses den Anspruch hat, sich konkret auf das Arbeitshandeln zu beziehen. Anhand der Ausfüh-

rungen dieses Konzeptes wird theoretisch dargelegt, auf welche Art Unternehmen Einfluss auf

die Selbstführung der Mitarbeiter nehmen. Im Anschluss wird eine empirische Studie vorge-

stellt, anhand welcher untersucht wird, ob individuelle Selbstführungsfähigkeiten in Verbindung

mit konkreten situativen Aspekten der Arbeitstätigkeit einen Einfluss auf die Arbeitnehmer aus-

üben. Dazu wird ein Ansatz gewählt, welcher den Einfluss individueller Selbstführungsfähigkei-

ten der Befragten auf die Beziehung zwischen erlebten Arbeitsstrukturen und der Ergebnisvari-

able Arbeitszufriedenheit untersucht. Unter dem Begriff Arbeitsstrukturen werden dabei die im

Rahmen der theoretischen Analyse des organisatorischen Einflusses auf die Selbstführung iden-

tifizierten Aspekte der Arbeitsstrukturen subsumiert. Konkret wird die Hypothese untersucht,

dass Personen mit hohen (geringen) individuellen Selbstführungsfähigkeiten in Arbeitsstruktu-

ren, die die Selbstführung unterstützen (behindern), eine höhere Arbeitszufriedenheit aufweisen.

Kann ein solcher Einfluss nachgewiesen werden, lässt sich argumentieren, dass individuelle

Selbstführungsfähigkeiten bei der Besetzung von Arbeitspositionen unter Berücksichtigung

Kapitel 1 Einleitung

3

struktureller Aspekte der konkreten Position beachtet werden sollten, da dadurch die Arbeitszu-

friedenheit der Befragten gesteigert werden kann.

Das folgende Kapitel widmet sich dem psychologischen Selbstmanagement-Konzept. Dazu wird

zunächst auf psychologiehistorische Entwicklungen eingegangen, die zu einem eigenständigen

Selbstmanagementbegriff führten. Danach werden verschiedene Herangehensweisen an das

Thema Selbstmanagement vorgestellt, bevor schließlich auf die Theorie der Selbstführung ein-

gegangen wird. In Kapitel 3 werden die Ergebnisse der Analyse der Selbstführungstheorie be-

züglich der organisatorischen Beeinflussung individueller Selbstführung dargestellt. Dabei wird

im Besonderen auf die Aspekte organisatorische Kontrolle, Vorgesetztenverhalten, Handlungs-

spielraum und Partizipation der Mitarbeiter an der Zielsetzung und deren Verbindung zur indi-

viduellen Selbstführung eingegangen. Im Anschluss daran wird die Beziehung der Selbstfüh-

rung mit dem Konzept der Arbeitszufriedenheit aufgezeigt, welches im Rahmen der in Kapitel 4

vorgestellten Studie als abhängige Variable dient.

Kapitel 4 dient der Darstellung der empirischen Studie, die zur Analyse der oben genannten

Fragestellung durchgeführt wurde. Dabei wird zunächst ein Überblick über bestehende Instru-

mente zur Erfassung der einzelnen Aspekte und die Darstellung der im Rahmen dieser Studie

angewandten Instrumente gegeben. Nach der dann folgenden Darstellung der Ergebnisse der

Pretests wird auf die Ergebnisse der Hauptstudie eingegangen, bevor deren zusammenfassende

Beurteilung die Arbeit beschließt.

Im Rahmen der vorliegenden Studie werden erstmals die konkreten organisatorischen Beein-

flussungen individueller Selbstführung ausgearbeitet. Darüber hinaus wird erstmals in deutscher

Sprache der Einfluss individueller Selbstführungsfähigkeiten auf die Beziehung zwischen wahr-

genommenen Arbeitsstrukturen und der Arbeitszufriedenheit untersucht. Zum Zwecke dieser

Untersuchung werden schließlich die Instrumente zur Erfassung individueller Selbstführungsfä-

higkeiten (Revised Self Leadership Questionnaire, RSLQ) und des Vorgesetztenverhaltens (Self

Management Leadership Questionnaire, SMLQ) erstmals in deutscher Sprache getestet.

Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept

5

2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept

In diesem Abschnitt soll es zunächst darum gehen, das Konzept des Selbstmanagements in sei-

nen Facetten vorzustellen. Nach einem kurzen Abriss über psychologiehistorische Entwicklun-

gen, die zu einem eigenständigen Selbstmanagement-Begriff in der Psychologie geführt haben,

werden unterschiedliche Selbstmanagement-Ansätze vorgestellt, ihre zentralen Aspekte benannt

und der Stand der Diskussionen um das jeweilige Konzept zusammengefasst. Die Auswahl der

vorzustellenden Ansätze muss dabei auf die am Weitesten verbreiteten Ansätze begrenzt werden

(vgl. Pütz 1997), so dass beispielsweise der Ansatz von "Motivation und Volition" nach Kehr

(2004) hier keine näheren Erläuterungen erfährt. Dies soll keinesfalls als Wertung von Seiten

des Autors dieser Studie verstanden werden.

2.1 Definition Selbstmanagement

Die Forschung im Bereich Selbstmanagement wurde in erster Linie in den USA vorangetrieben

(vgl. Klein, 2001, S.22f). In Deutschland findet sich dieser Begriff meist bei der Lektüre ver-

schiedener Management-Ratgeber, die sich besonders an Führungskräfte wenden (z.B. Sprenger,

19965; Jäger, 2000). Selbstmanagement wird dabei häufig vereinfachend mit Zeitmanagement

gleichgesetzt. Eine Selbstmanagementdefinition, die diese Gleichsetzung beinhaltet liefert Sei-

wert (199315): „Selbstmanagement ist die konsequente und zielorientierte Anwendung bewährter

Arbeitstechniken in der täglichen Praxis, um sich selbst und die eigenen Lebensbereiche so zu

führen und zu organisieren (= zu managen), daß die zur Verfügung stehende Zeit sinnvoll und

optimal genutzt wird“ (S.14). Durch diesen Bezug auf die „sinnvolle und optimale Nutzung der

Zeit“ bleibt die Definition Seiwerts’ sehr eng. Darüber hinaus lässt sie die Frage offen, ob die

Zielorientierung in der Anwendung bewährter Arbeitstechniken sich auf eigene Ziele (wie es bei

Selbstmanagement der Fall sein sollte) oder auf extern gesetzte Ziele bezieht (vgl. Klein, 2001,

S.18).

Die amerikanisch-englischen Veröffentlichungen im empirisch-theoretischen Selbstmana-

gement-Bereich setzen den Begriff Selbstmanagement häufig mit den Begriffen Selbstkontrolle

und Selbstregulation gleich (vgl. Klein, 2001, S.16). Kanfer et al. (1996²) schreiben zum Begriff

des Selbstmanagements: „Damit sind vor allem solche internen psychischen Prozesse umschrie-

ben, mit denen eine Person eigene Ziele anstreben und ihr Verhalten selbst beeinflussen

( steuern ) kann“ (S.33). An dieser sehr allgemeinen Definition kritisiert Pütz (1997): „Auf

Selbstmanagement-Prozesse kann man aber nur dort schließen, wo mindestens zwei Verhal-

Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept

6

tensweisen zur Verfügung stehen, die von unterschiedlichen Verhaltenskonsequenzen begleitet

werden, die die Selbstkontrolle längerfristig unterstützen“ (S. 74). Diesen Aspekt berücksichti-

gen Manz und Sims (1980), für die die sichtbare Demonstrierung der Selbstkontrolle im Vor-

dergrund steht: „A person displays self-control, when in the relative absence of immediate ex-

ternal constraints, he engages in behavior whose previous probability has been less than that of

alternatively available behaviors“ (S.362). Diese Definition setzt voraus, dass einer Person, die

Selbstmanagement anwenden will, die Möglichkeit gegeben ist zwischen unterschiedlichen

Handlungsalternativen zu wählen. Selbstmanagement ist also letztlich nur dort möglich, „[…]

wo die äußeren Bedingungen dies zumindest in dem Minimalrahmen zulassen, daß die Auswahl

aus zwei Handlungsmöglichkeiten gewährleistet ist“ (Klein, 2001, S.17).

Eine stärker anwendungsbezogene Definition von Selbstmanagement liefert Pütz (1997):

„Selbstmanagement steht im Dienste der Verwirklichung individueller Lebensziele und Le-

bensvorstellungen. Die zentrale Aufgabe des Selbstmanagements ist die eigenverantwortliche

und bewußte Ausrichtung des eigenen Handelns auf diese Ziele“ (S.1). Klein (2001, S.20) wie-

derum erweitert die Selbstmanagement-Definition Kanfers’ um den Einfluss sozialer Faktoren:

„Mit Selbstmanagement sind vor allem solche internen psychischen Prozesse umschrieben, mit

denen eine Person im Kontext der auf sie einwirkenden sozialen Variablen eigene Ziele anstre-

ben und ihr Verhalten selbst beeinflussen ( steuern ) kann“ (ebda.).

Manz (1986) erweitert den Begriff Selbstmanagement zur Selbstführung (Self Leadership):

„Conceptually, self-management can be viewed as a set of strategies that aids employees in

structuring their work environment, in establishing self-motivation, and so forth, that facilitates

appropriate behavior for achieving minimal deviations from primarily lower-level behavioral

standards. Self-leadership, on the other hand, encompasses self-management behavior but it is

also concerned with leading the self-influence system at superordinate levels” (S.590). Obwohl

die der Unterscheidung zwischen Selbstmanagement und Selbstführung zugrunde liegenden

Annahmen Manz’ beispielsweise in den Augen Kleins’ keine grundsätzlichen Neuerungen dar-

stellen, soll diese Definition die Grundlage für die inhaltliche Beschreibung des Begriffes

Selbstmanagement im Rahmen dieser Studie dienen.

2.2 Psychologiehistorische Entwicklung

Im psychologischen Diskurs des frühen 20. Jahrhunderts hatten Ansätze, welche die Selbstkon-

trolle des Menschen betonen – wie eben Selbstmanagement – zunächst noch keinen Platz (vgl.

Klein, 2001, S.20ff). Weder im tiefenpsychologischen Ansatz nach Freud, noch im ursprünglich

Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept

7

als Gegenbewegung zur Psychoanalyse entwickelten klassischen Behaviorismus (z.B. Skinner)

blieb Raum für die bewusste Beeinflussung des eigenen Handelns. So wurde der Mensch einer-

seits als mehr oder weniger „[…] passives Objekt, das sich dem Therapieplan des Klinikers un-

terwirft und durch die Anwendung der von diesem definierten Techniken "geheilt" wird“

(Freud) (Klein, 2001, S.21), oder als völlig durch Umwelteinflüsse bestimmtes Wesen (Skinner)

angesehen.

In der theoretischen und therapeutisch-praktischen Weiterentwicklung der Lerntheorie, welche

auf dem Behaviorismus aufbaut, entwickelten sich jedoch erste Ansätze hin zu einer Beachtung

der Rolle des Individuums für das eigene Verhalten. So gestand Skinner dem Individuum Ein-

flussmöglichkeiten auf das individuelle Verhalten durch die Beeinflussung der eigenen Umwelt

zu. Mit diesem ersten Konzept der Selbstkontrolle, vermittelt über die Kontrolle der Umweltein-

flüsse auf die eigene Person, wurde schließlich die "kognitive Wende" eingeleitet, die dann be-

sonders in der Verhaltenstheorie weitergeführt wurde (vgl. Klein, 2001, S.21). In diesem Be-

reich rückte die Rolle des Patienten als „aktiver Kooperationspartner“ an der Therapie in den

Fokus (vgl. ebda. S.22). Das so entstandene Konzept „einer partnerschaftlichen Therapeut-

Patient-Beziehung in Sinne eines Arbeitsbündnisses und der Verstärkung selbstregulatorischer,

selbstkontrollierender Klient-Fertigkeiten“ (ebda.) wurde insbesondere von Kanfer aufgegriffen

und weitergeführt, und zeichnete in der Verhaltenstherapie große Erfolge, was zu einer größeren

Aufmerksamkeit für diese Aspekte führte.

Auf theoretischer Ebene zeigte sich insbesondere die sozial-kognitive Lerntheorie (SLT) nach

Bandura (z.B. 1986) für die Entwicklung wissenschaftlicher Selbstmanagement-Ansätze ver-

antwortlich (vgl. Klein, 2001, S.22; Pütz, 1997, S.61ff; König/Kleinmann, in press, S.4f). Die

SLT erweitert die Verhaltensformel nach Kurt Lewin (1982) (Verhalten = f (Persönlichkeitsfak-

toren, Umweltfaktoren) hin zu einem dynamischen Ansatz, wonach sich die Faktoren "Verhal-

ten", "Person" und "Umwelt" gegenseitig beeinflussen (vgl. Pütz, 1997, S.61). Dieser „triadisch

reziproke Determinismus“ (Jonas/Brömer, 2002, S.277) setzt jedoch laut Bandura eine Reihe

unterschiedlicher Fähigkeiten voraus, die es dem Menschen erlauben, sich in seine soziale Um-

welt einzufügen und seinerseits auf diese einzuwirken (vgl. Pütz, 1997, S.61). Die Fähigkeit zu

Symbolisieren (Symbolizing Capability) ermöglicht die Umsetzung von Erfahrungen in innere

Modelle, die zukünftiges Verhalten steuern. Die Fähigkeit zur Vorausschau (Forethought Capa-

bility) ermöglicht es den Menschen, weite Teile des zweckgerichteten Verhaltens durch Voraus-

schau und Planung zu regulieren. Die Fähigkeit zum Beobachtungslernen (Vicarious Capability)

ermöglicht die Generierung von Verhaltensregeln, ohne dass langwierige Lernprozesse durch

Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept

8

Versuch und Irrtum durchlaufen werden müssen. Die Fähigkeit zur Selbstkontrolle (Self-

Regulatory Capability) erlaubt es den Menschen ihre Handlungen nicht alleine an den Präferen-

zen Anderer oder an extern gesetzten Standards, sondern vielmehr an internen Verhaltensstan-

dards und Selbstwertungsprozessen vergangener Handlungen zu orientieren. Schließlich erlaubt

die Fähigkeit zur Selbstreflexion (Self-Reflective Capability) das Nachdenken über eigene

Denkprozesse und beeinflusst das Verhalten mittels der Einschätzung der Selbstwirksamkeit

(Self-Efficacy, vgl. Bandura, 1997) weit reichend.

Der entscheidende Unterschied dieses Modells zu den klassischen Lerntheorien liegt in der Ein-

beziehung der Selbstkontrolle. So schreibt Pütz (1997) in Bezug auf die SLT: „Wir unterliegen

mit unserem Verhalten laufend Begrenzungen und Restriktionen, die in der Situation oder in der

auszuübenden Rolle begründet sind. Innerhalb dieser Grenzen aber können wir wählen und un-

ser Verhalten richtet sich ausschließlich nach unserer persönlichen Wahl“ (S.61). Der Begriff

„Determinismus“ aus der SLT darf demnach keinesfalls so interpretiert werden, dass das Ver-

halten jederzeit von äußeren Einflüssen vorbestimmt wird. Er ist viel-mehr „used […] to signify

the production of effects by certain factors, rather than in the doctrinal sense of actions being

completely determined by a prior sequence of causes oper-ating independently of the individual”

(Bandura, 1986, S.23f). Der Mensch hat somit die Freiheit, sein eigenes Verhalten zu kontrollie-

ren.

Diese explizite Benennung selbstregulatorischer Fähigkeiten des Menschen führte letztlich dazu,

dass die SLT in besonderem Maße als Grundlage aktueller wissenschaftlicher Selbstmanage-

ment-Ansätze angesehen wird (vgl. Klein, 2001, S.25; vgl. auch: König/Kleinmann, in press, S.

3ff). Was den Ansatz von Bandura deutlich von einer Vielzahl anderer Autoren abhebt, und ihm

somit eine größere Bedeutung für die Theorieentwicklung verleiht, ist die Tatsache, dass er im-

mer bestrebt war, die Annahmen seines Modells im Rahmen von Laboruntersuchungen zu tes-

ten. „Gerade dieses streng empiriebezogene Vorgehen, das in einer ganzen Reihe substantieller

Belege des Modells der sozial-kognitiven Lerntheorie resultierte […], liefert wiederum das Fun-

dament für weitere Studien“ (Klein, 2001, S.25).

2.3 Aktuelle Selbstmanagement-Ansätze

2.3.1 Selbstmanagement Ansatz nach Seiwert

Das Selbstmanagement-Konzept nach Seiwert zielt auf eine „sinnvolle und optimale Nutzung

der zur Verfügung stehenden Zeit“ ab (Seiwert, 199315, S.14.). Seiwert konzipiert seinen

Kapitel 2 Das psychologische Selbstmanagement-Konzept

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Selbstmanagement-Ansatz als Gegenentwurf zu dem seiner Meinung nach vorherrsch-enden

Zeitmanagement-Konzept – dem Speed-Management (vgl. Seiwert, 1998, S.18ff). Die Anwen-

dung des Speed-Management sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich führt nach

Seiwert zu einer Hetz-Krankheit, da der Mensch sich nicht mehr nur dann beeilt, wenn es not-

wendig ist, sondern eigentlich immer (vgl. ebda. S.37ff). Eine Ursache für die Unzulänglichkei-

ten bestehender Zeitmanagement-Konzepte sieht Seiwert darin, dass diese unter Anderem Er-

kenntnisse der Hirnforschung (linke vs. rechte Hirnhälfte) oder der Motivationsforschung

(extrinsische vs. intrinsische Motivation) vernachlässigen (vgl. ebda. S.31ff). Aus diesem

Grund, so Seiwert, führt das reine Zeitmanagement zu einer operativen Hektik, ist nur für be-

stimmte Menschentypen konzipiert und behandelt letztlich nur Symptome, ohne das Zeitprob-

lem wirklich lösen zu können (vgl. ebda. S. 71f).

Seiwerts’ „Zeit und Lebensmanagement verfolgt das Ziel, für alle wichtigen Lebensbereiche –

Beruf, Familie, Gesundheit und die Frage nach dem Sinn – nicht nur Zeit zu schaffen, sondern

die vier Bereiche auch in Balance zu bringen und zu halten“ (ebda. S.76, Hervorhebung im Ori-

ginal). Zur Erreichung dieser individuell unterschiedlichen Balance der vier Lebensbereiche –

die Seiwert in die Rangfolge "Leistung – Gesundheit – Kontakte – Frage nach dem Sinn“ bringt

– schlägt Seiwert ein siebenstufiges Erfolgsprogramm vor (vgl. Seiwert, 1998, S.89ff): 1. Le-

bensvision – Entwicklung eines beruflichen und persönlichen Leitbildes ebenso wie des ersten

Entwurfes der eigenen Lebensziele. Als Instrument für diesen Schritt sind die eigenen Werte

hinzuzuziehen. 2. Lebenshüte – Definition der Lebenshüte oder Rollen mit denen man täglich

durch das Leben geht, um dadurch die langfristige Vision im Alltag zu festigen. Dabei sind in

erster Linie die eigenen Wünsche zu beachten, wobei aber dem Leitspruch "Weniger ist Mehr"

gefolgt werden sollte. 3. Schlüsselaufgaben – In der Auseinandersetzung mit der eigenen Strate-

gie werden in diesem Schritt die Schlüsselaufgaben formuliert, also diejenigen Aufgaben, die

den größten Erfolg in der Erreichung der Strategie versprechen. 4. Zielplanung – Im vierten

Schritt geht es um die Formulierung konkreter Ziele für die berufliche und persönliche Zukunft.

Diese Ziele können sich auf drei bis fünf Jahre, mindestens aber auf 12 Monate beziehen. 5. Pri-

oritäten – Hier geht es um die wöchentliche Prioritätenplanung. Diese sollte sich auf die Wich-

tigkeit von beruflichen und persönlichen Zielen fokussieren. „Das Wichtige ist selten dringend

und das Dringende selten wichtig“ (ebda. S. 169). 6. Tagesgestaltung – Hier geht es um die täg-

liche Konsequenz bei der Umsetzung und Selbstmotivation. Ziel ist es, die Tagesarbeit effizient

(im Gegensatz zu effektiv) zu gestalten. Dabei sollte man nie den ganzen Tag verplanen (50:50-

Regel, vgl. ebda. S.183). 7. Selbstdisziplin – Im siebten Schritt geht es um die Herstellung von

Energie, Power und Selbstdisziplin, welche die Basis des täglichen Erfolges bilden. Dabei sollte