Small Data gehört die Zukunft - h&z UnternehmensberatungBots, neue Tools und alles, womit die...

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magazinB u s i n e s s T r a n s f o r m a t i o n i n d e r P r a x i s

Ausgabe Frühling 2018

Digitale Transformation Innovative Konzepte, motivierte Mitarbeiter und konkrete Lösungen

Customized TrainingsBest Practice – maßgeschneidert, effektiv und skalierbar

Doppelspitze für DigitalisierungErfolgreiche Transformation durch zwei Verantwortliche

Small Data gehört die Zukunft h&z im Gespräch mit dem Schweizer Neuro wissenschaftler und Gründer des Start-ups „Starmind“ Pascal Kaufmann

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IMPRESSUMHerausgeber h&z Unternehmensberatung AG, Neuturmstraße 5, 80331 München, Tel. +49 (0)89 242969-0, Fax +49 (0)89 242969-99, [email protected]

Konzept und Umsetzung living-crossmedia GmbH & Co. KG (lcm), München, www.living-crossmedia.de (lcm) Redaktion Constanze von Lentzke (h&z) Projektleitung Ursula Kronenberger (lcm) Grafik Benjamin Linke (lcm) Druckerei Bosch-Druck GmbH, Ergolding Repro Peter Becker GmbH, Würzburg Papier Inaset Plus Laser – FSC-zertifiziert, Soporset Premium Preprint Titelbild www.fotodesign-theisinger.de Fotos www.fotodesign-theisinger.de; www.shutterstock.com, Joerg Koch, pexels.com, Philipp Nemenz, Michael Kayser, Andreas Riedel (BME-Fotos), Dominik Osswald Infografik Victoria Barnden

h&z Academy-Training weltweitBrasilien, China, Dänemark, Dubai, Frankreich, Italien, Malaysia, Mexiko, Österreich, Schweden, Schweiz, Spanien, Südafrika, Tschechien, Türkei, UK, USA


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EDITORIAL

Digitale Transformation – wohin geht die Reise?

Die digitale Transformation ist bereits in vollem Gange – immer stärker verändern sich Arbeitsabläufe und die Art, wie Menschen zusammenarbeiten. Algorithmen bestimmen unseren Weg zur Arbeit, Software hilft uns, effizienter zu arbeiten. Wir haben Digitalisie-rung zum Schwerpunkt der aktuellen Ausgabe gemacht. Welche Rolle dabei die künstliche Intelligenz spielt und zukünftig spielen wird, beantwortet Ihnen der Schweizer Neurowis-senschaftler und Unternehmer Pascal Kaufmann.

Wie wir als h&z unsere Kunden in der Umsetzung der Digitalen Transformation unterstüt-zen, erläutern Ihnen Christiane Nieß und Alexander Götte ab Seite 14. Sascha Tagliaferri und Andreas Gabriels zeigen, wie unsere Business Intelligence Unit Daten und Wissen beschafft und diese für unsere Projekte mundgerecht aufbereitet.

Zentrum der digitalen Transformation ist und bleibt der Mensch. Die Trainer der h&z Aca-demy beschreiben, wohin die Reise geht – ein „digital mindset“ muss erst erzeugt werden. Auf Seite 20 erwarten Sie drei Beispiele von Trainings, die wir aktuell maßgeschneidert für unsere Kunden durchführen.

Außerdem stellt sich unsere neue Partnerin Simone Luibl vor. Und auf Seite 32 spricht unser neuer Managing Partner Harald Enz über die Schwerpunkte des neuen h&z Vorstands.

Besonders stolz sind wir über eine doppelte Anerkennung: Die „Wissenschaftliche Ge-sellschaft für Management und Beratung“ und das Wirtschaftsmagazin „Capital“ haben uns mit dem „Hidden Champion Award“ ausgezeichnet – und dies gleich zweifach in den Bereichen Transformation und Einkauf. Insbesondere mit dem Transformations-Award sehen wir unsere Art, wie wir Veränderungen begleiten, bestätigt: Wir gehen nicht mit der Brechstange „top down“ vor, sondern streben eine gesunde Mischung aus großem Anspruch und einer breiten Mobilisierung unserer Kundenmitarbeiter an. Sie sind es letztendlich, die hinter der Veränderung stehen und sie umsetzen.

Viel Spaß bei der Lektüre

Ihr

Stefan Aichbauer


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Inhalt

Heimlicher Marktführer in der Beratungsbranche – h&z ist Hidden Champion in den Kategorien „Transfor-mation“ und „Purchasing & Procurement“. Die Aus-

zeichnung wird alle drei Jahre von der WGMB in Kooperation mit dem Wirtschaftsmagazin Capital verliehen. Mehr erfahren Sie unter www.huz.de

h&z doppelter Hidden Champion

h&z goes nordic

h&z-INTERVIEWh&z im Gespräch mit dem Neurowissen-schaftler Pascal Kaufmann über Corporate Brains und Artificial Intelligence

DIGITALE TRANSFORMATIONInnovative, digitale Konzepte, praktisch umgesetzt – mit Hirn, Herz und Hand

BUSINESS INTELLIGENCEBig Data als valide Entscheidungs-grundlage für Ihren Geschäftserfolg

CUSTOMIZED TRAININGSWie sich Wissen erfolgreich in die Unternehmenspraxis transformieren lässt

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der Region intensiv betreut werden.

„Skandinavien“ passt mit seiner In-dustrie- und Dienstleistungsstruktur gut zum Leistungsangebot und zur Expertise von h&z“, erläutert Stefan Aichbauer, Vorstand von h&z.

in Einkauf, Supply Chain Management und strategischer Geschäftsentwicklung im nordischen Markt. Ihre Präsenz in Stockholm ermöglicht eine noch bes-sere Ansprache und Vernetzung mit unseren bestehenden und neuen Kun-den. Gleichzeitig können Projekte in

h&z verstärkt seine Präsenz im skandi-navischen Markt. Wir werden unsere Kunden und Geschäftspartner noch in-tensiver in dieser Region unterstützen. Mit Lars Nordén und Olle Tholander arbeiten zwei ausgewiesene Experten mit langjähriger Führungserfahrung


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@huzconsulting – seit Anfang des Jahres twittert h&z zu internen und externen The-men. Wir freuen uns über alle, die mit uns zwitschern und unseren Tweets folgen.

#hirnherzhand

h&z auf Twitter

Wir begrüßen zwei neue Kollegen bei h&z.Daniel Seitz verstärkt seit Mitte April das h&z-Management-Team. Er ist ausgewiesener Experte für die ganzheitliche Optimierung von Unternehmen durch Innovation und Trans-formation, unter anderem in den Bereichen Performance Improvement, Operation Strategy, Supply Chain, Einkauf und Logistik.

Dr. Matthias Mette übernimmt als Principal und Luftfahrt-Experte ab sofort Beratungs-Projekte im Bereich Aviation. Mit seinem Hintergrund aus der Luftfahrt, dem Einkauf und der Bera-tung kennt er h&z schon viele Jahre aus Kundensicht und als Beratungspartner.

Herzlich willkommen!

Daniel Seitz Dr. Matthias Mette

JUNGES BERATER-NETZWERKDer Nachwuchs der Beraterbranche organisiert sich in der Young Transfor-mation Alliance

IT-WISSEN IN DER FÜHRUNGSEBENEEine erfolgreiche digitale Transformation braucht funktionale Führungskräfte und IT-Spezialisten auf Augenhöhe

MITARBEITER-PORTRÄTSimone Luibl, Partnerin und Leiterin der h&z Academy, stellt sich vor

GESPRÄCH MIT HARALD ENZDer neue h&z-Vorstand spricht über Themen, mit denen h&z sich fit für die Zukunft macht

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h&z wurde bereits zum vierten Mal als einer der 100 besten Arbeitgeber ausgezeichnet. Die Awards Great Place to Work gab es in den Kategori-en Deutschlands Beste Arbeitgeber und Beste Arbeitgeber im Consulting.

Bester Arbeitgeber


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Austausch, Diskussionen und ein „heißer Stuhl“ – Impressionen vom h&z-Messestand

Hotspot h&z-Messestand: Mit dem Thema „Procure-ment 4.0 Lab“ begrüßten h&z-Partner Klaus Katzer und seine Kollegen bekannte Kunden, Einkaufsleiter großer Unternehmen und viele neue Kunden aus dem Mittelstand. Im Fokus der Gespräche standen die Herausforderungen und Chancen der Digitali-sierung. Die Welt des Einkaufs verändert sich wie alle Bereiche aktuell stark. Was werden die Systeme übernehmen? Wie nutzen wir Big Data, Clouds, IoT, Bots, neue Tools und alles, womit die künftige digita-le Einkaufswelt effektiver und erfolgreicher werden soll. Im Rahmen der Fachkonferenzen und Morning Specials setzte sich Klaus Katzer auf den „heißen Stuhl“ und diskutierte mit den Teilnehmern, wie Procurement 4.0 mehr bieten kann als nur „ePro- curement reloaded“. Interesse an weiteren Informa-tionen? Schreiben Sie an [email protected]

BME


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h&z- INTERVIEW


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Pascal Kaufmann entwickelt „Corporate Brains“ für Unter-nehmen und forscht im Bereich künstliche Intelligenz und Cyborg. Er gilt als radikaler Vor denker. Rainer Hoffmann und Dr. Anne Cleven von h&z haben mit dem Schweizer Wissenschaft ler und Unternehmer gesprochen. Im Interview gibt er einen Ausblick, wohin digitale Entwicklungen uns führen und wie Unternehmen sich erfolgreich positionieren können.

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CLEVEN Herr Kaufmann, mit Ihrer Firma erstellen Sie für Unternehmen soge-nannte „Corporate Brains“. Was kann man sich darunter vorstellen?

KAUFMANN Wir ermöglichen mit unserer Lösung den Aufbau unternehmensweiter Know-how-Netzwerke. Selbstlernende Algo-rithmen identifizieren Mitarbeiter aufgrund ihrer Interaktion mit dem Netzwerk als Ex-perten für bestimmte Themen. Es entsteht also eine Art virtueller Super-Organismus, mit dem wir dem Unternehmen die Mög-lichkeit verschaffen, mit 1.000 Gehirnen gleichzeitig zu denken.

HOFFMANN Welche Technologien kom-men hierbei konkret zum Einsatz? KAUFMANN Wir nutzen künstliche neuro- nale Netze, die relevante Mitarbeiter-Aktivi-täten innerhalb des Netzwerks analysieren und daraus ein kontinuierlich wachsendes Wissen über individuelle Kenntnisse der Mitarbeiter generieren. Aus der Analyse der Themen, mit denen sich ein Mitarbeiter beschäftigt, zu denen er sich austauscht und Inhalte entwickelt, erstellt unsere Tech-nologie selbstständig Know-how-Profile. Das erleichtert einiges. Know-how-Profile müssen nicht mehr extra erstellt oder nach-

Selbstlernende Algorithmen identifizie-ren Mitarbeiter aufgrund ihrer Interaktion

mit dem Netzwerk als Experten für bestimmte Themen.

PASCAL KAUFMANN Pascal Kaufmann ist Neurowis-

senschaftler und Unternehmer. Nach dem Masterstudium an der ETH Zürich und der Northwestern

University, IL, USA, arbeitete er als Forscher am Labor für künstliche

Intelligenz in Zürich. 2010 gründete er mit Marc Vontobel die Firma

Starmind. Die Firma baut aus der Intelligenz aller Mitarbeiter eines

Unternehmens ein großes künstli-ches Gehirn, ein „Corporate Brain“,

und bietet dafür selbstlernende Technologie an. 2017 gründete

Kaufmann die Stiftung Mindfire und lancierte das Mindfire-Pro-

gramm. Dieses zielt darauf ab, den sogenannten Hirn-Code zu knacken, um menschenähnliche

künstliche Intelligenz zu schaffen.

Das Menschsein wird sich verändern


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gehalten werden, da unsere Algorithmen die Entwicklungen der Mitarbeiter auto-matisch mitlernen.

HOFFMANN Können Sie uns hier ein Beispiel geben?

KAUFMANN Nehmen wir an, ein Mitarbeiter beantwortet oder kommentiert wiederholt Fragen innerhalb eines Netzwerks zum Thema Neurowissenschaft oder Banking. Unsere Technologie realisiert diese Akti-vitäten und zeigt an, dass der erwähnte Mitarbeiter ein Experte für Neurowissen-schaft oder Banking sein könnte. In Zukunft werden Fragen zu dem Thema direkt an den Mitarbeiter weitergeleitet, sodass er diese als Experte beantworten kann, ein Last-System stellt dabei sicher, dass nur eine bestimmte Anzahl Know-how-Alerts einen Mitarbeiter in einem Zeitraum zu-gestellt werden.

HOFFMANN Ersetzt man damit wis-sensbasierte Systeme oder Knowled-ge-Systeme, die heute in Unternehmen vorhanden sind?

KAUFMANN Viele Firmen haben über Jahre hinweg versucht, Wissensmanagementsys-teme aufzubauen und zu verwenden. Mit wenig Erfolg. Etwa 20 Prozent des in den Köpfen der Mitarbeiter vorhandenen Wis-sens ist in diesen Systemen auch tatsäch-lich dokumentiert. Firmenübergreifend ist dieser Prozentsatz noch viel geringer. Oft wird Wissen bewusst zurückgehalten, teils aus Angst, falsch zu liegen, teils aus Angst, durch Wissensweitergabe Wettbewerbsfä-higkeit einzubüßen. Darunter leidet jedoch

die Qualität der Erkenntnisse. Als uns dies klar wurde, war die Grundlage für die Firma Starmind gelegt. Den Anstoß dazu hat der Chief Information Officer einer Schweizer Großbank gegeben. Er hat mitverfolgt, wie wir an der Uni forschende Studenten in aller Welt vernetzt haben, damit sie sich bei ihren Fragestellungen gegenseitig helfen. Schließlich entstand daraus die Idee eines „Firmenhirns“, das sich in einem hochkom-plexen Umfeld durch Netzwerktechnologie quasi autonom entwickelt.

CLEVEN Wie geht Ihre Technologie damit um, wenn ein Mitarbeiter das Unterneh-men verlässt? Als persönlicher Wissens- träger geht er verloren. Wie steht es um sein Wissen?

KAUFMANN Das Wissen eines Mitarbei-ters bleibt dem Unternehmen auch nach dem Weggang des Mitarbeiters erhalten. Unsere Technologie speichert das Wis-sen im „Corporate Brain“, das heißt, es geht nicht verloren. Darüber hinaus wird offensichtlich, wo ein Unternehmen soge-nannte „White Spots“, also Wissenslücken hat. Auf Know-how-Netzwerkkarten wird deutlich, dass es zu einem bestimmten Themenbereich gegebenenfalls nur einen einzigen Wissensträger gibt. Das bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, das interne Know-how beispielsweise mit entsprechen-den Recruiting-Maßnahmen weiter auszu-bauen oder aber zu vermeiden, dass der Wissensträger das Unternehmen verlässt. Damit ist es möglich, das Know-how eines Großkonzerns zielgerichtet zu nutzen und zu entwickeln.

HOFFMANN Heißt das, dass wir Men-schen das Denken einstellen können? Selbst denken trainiert das Gehirn – ist das mit Ihrer Lösung überhaupt noch notwendig?

KAUFMANN Das selbstständige Denken der Mitarbeiter wird noch auf lange Zeit wichtig bleiben. Eine Vision von Starmind ist, jedem Menschen den Zugang zu Know-how auf 1.000 Hirnen gleichzeitig zu er-möglichen. So können Menschen effektiv


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ihre Aufgaben erfüllen und sich auf die interessanten Fragen konzentrieren. Denn das ist eine zentrale menschliche Qualität: die richtigen Fragen zu stellen, kreativ zu sein und Transferleistungen zu erbringen.

CLEVEN Neben Starmind arbeiten Sie aktuell daran, den sogenannten „Brain Code“ zu entschlüsseln. Können Sie uns dazu etwas mehr sagen?

KAUFMANN Das Gehirn ist kein Computer, es arbeitet auf eine andere Art und Weise. Vielleicht ist es eine Art Super-Organismus mit hundert Milliarden Akteuren, die auf Basis ganz simpler Faktoren miteinander kommunizieren. Wir sind gerade dabei dies zu erforschen. Demjenigen, dem es gelingt, den „Brain Code“ zu entschlüsseln, dem sind quasi keine Grenzen gesetzt. Daher versuchen sich zahllose Organisationen gerade an dieser Herausforderung. Ich bin überzeugt, dass wir uns an diesem Wettlauf beteiligen und diesen aktiv mitgestalten müssen. Andernfalls laufen wir Gefahr, in der von Aldous Huxley in seinem Buch „Brave New World“ beschriebenen Situ-ation zu landen, in der ein Neuntel der Menschheit die restlichen acht Neuntel dominiert. Wir glauben, dass Deutschland und die Schweiz für diese Forschung gute Standorte sind, auch weil es in diesen Län-dern entsprechende ethische Leitplanken gibt. Was Huxleys Roman betrifft, sind wir ja – erschreckenderweise – eigentlich heute schon in der „Brave New World“: Google und Facebook kennen mich wahrschein-lich besser als mein nächstes Umfeld. Das macht selbst mir ein bisschen Angst.

CLEVEN Wie werden sich die Menschen und ihre Arbeitswelt durch die aktu-ellen Technologie-Trends verändern? Wie stehen Sie zum Thema Big Data im Zusammenhang mit künstlichen Algo-rithmen, also der intelligenten Analyse großer unstrukturierter Datenmengen?

KAUFMANN In meinen Augen ist Big Data gute Statistik, die Auswertung und Ana-

lyse großer Datenmengen. Big Data und künstliche Intelligenz haben für mich im Grunde nichts miteinander zu tun. Große Datenmengen sind für echte künstliche Intelligenz nicht sehr interessant. Wichti-ger wird „Small Data“ sein, nicht die Mas-se der Information, sondern der geniale Schluss aus eigenen Beobachtungen, also das Prinzip der Intelligenz selbst, das wir mithilfe von Algorithmen künstlich immer besser nachbilden können. Hierzu ein Bei-spiel: Wenn Millionen von Katzenbildern benötigt werden, damit ein Algorithmus erkennen kann, dass auf einem Bild eine Katze dargestellt ist, dann hat das für mich nichts mit künstlicher Intelligenz zu tun. Anders hingegen, wenn der Algorithmus in der Lage ist, das Prinzip Katze anhand we-sentlicher Merkmale zu verstehen, so wie auch Kleinkinder Konzepte erlernen. Das ist in meinen Augen der künftige Weg der künstlichen Intelligenz, basierend auf Small Data und vollends neuartigen Ansätzen.

CLEVEN Wie sollten sich Unternehmen auf diese Herausforderung vorbereiten?

KAUFMANN Sie sollten sich darauf einstel-len, dass die Struktur „Firma“ als in sich geschlossene Einheit nicht zukunftsträchtig und auch schon überholt ist. In Zukunft werden Geschäftsprozesse fallweise or-ganisiert werden, hier spielt das Stichwort „Liquid Workforce“ eine große Rolle. Zu-ständigkeiten werden anhand von Fähig-keiten und Kenntnissen immer variabler

Wem es gelingt, den ′Brain-Code′ zu entschlüs-seln, dem sind quasi keine

Grenzen gesetzt.


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und nicht mehr zwangsläufig innerhalb der klassischen Unternehmensgrenzen vergeben werden. Die Umstellung wird vor allem für Beratungs-, Automobil- oder Bankkonzerne schmerzhaft werden, weil diese teils noch in sehr klassischen Unter-nehmensstrukturen verhaftet sind. Es gibt allerdings auch kein Patentrezept für einen Übergang in die „neue Welt“.

HOFFMANN Was sind die wichtigsten Ratschläge, die Sie Unternehmen ange-sichts der von Ihnen prognostizierten Entwicklung geben?

KAUFMANN Unternehmen sollten den neu-en Entwicklungen und Möglichkeiten, die künstliche Intelligenz bietet, aber auch neu-en Zusammenarbeitsmodellen gegenüber offen sein. Ein Ansatz ist, neuen Techno-logien vorbehaltlos entgegenzutreten. So können beispielsweise sehr agile informelle Netzwerke organisiert werden. Unterneh-men müssen sich in Zukunft selbst radikal infrage stellen und einen Blick von außen auf das eigene Unternehmen zulassen. Darüber hinaus erweist es sich als sinnvoll, wenn Unternehmen sich ein Ökosystem an kleinen Start-ups „halten“ und auch intern ein digitales Mindset entwickeln und sich trauen, neue Technologien einzusetzen und zu erproben. Es wird notwendig werden, in Talente zu investieren. Dabei werden nicht nur junge, sondern auch ältere Menschen, Leute mit unterschiedlichen Erfahrungen benötigt. Hierbei sollte stets ausgehend vom Kundennutzen gedacht werden. Nur Technologien, die auf den Kundennutzen einzahlen, werden auch wirklich genutzt. Und dann verbreiten sie sich in einer zu-nehmend vernetzten Welt rasend schnell.

CLEVEN Sind deutsche bzw. europäische Unternehmen zu kritisch im Umgang mit den neuen Technologien? Können

wir in der Beratung ein Mittelsmann sein? Und wenn ja, wie?

In Deutschland und auch in der Schweiz gibt es extrem fortschrittliche, in der Tech-nologie führende Unternehmen. Aber der Abstand in der Adaption von Technologien im Vergleich zu den USA oder Asien ist ganz klar vorhanden. Deutschland ist ein sehr schwieriger Markt für solche Anwendun-gen. Viele Anbieter lassen deshalb gleich die Finger davon – die Überzeugungsarbeit dauert ihnen einfach zu lange. Ich denke, dass Sie als Unternehmensberater da ei-nen bedeutenden Beitrag leisten können: Ängste nehmen, Wissen vermitteln, Kom-plexität übersetzen, Fragen stellen, eine Außensicht anbieten.

CLEVEN Sie sind überzeugt, dass neue Technologien in dieser Konsequenz kom-men werden. Ist es Ihrer Meinung nach unausweichlich, dass diese Technologien akzeptiert werden?

KAUFMANN Ja, ich sehe diese Akzeptanz als unausweichlich an. Genauso wie wir heute nicht mehr mit dem Pferd auf dem

Unternehmen müssen sich in Zukunft selbst radikal in Frage stellen und einen

Blick von außen zulassen.


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Acker arbeiten und nach Kartoffeln gra-ben, sondern fertige Pommes frites im Laden kaufen, werden auch die aktuellen Technologien Einzug halten und unseren Alltag verändern. Ich finde die Vision zudem charmant, weniger oder gar nicht mehr zu arbeiten, sondern sich von spannenden Technologien unterhalten zu lassen. Da fehlt den Menschen heute manchmal die Fantasie. Alle reden gerade von selbst-fahrenden Autos. Aber wer wird die noch brauchen, wenn wir uns vom Sessel aus in künstliche Welten versetzen können und virtuell andere Länder bereisen? Emotionen kann man sich auch dort holen.

HOFFMANN Die Veränderungen, die Sie ansprechen, haben ja auch etwas mit politischer Willensbildung zu tun. Wir haben Gesetze, die das erschweren. Meinen Sie, das wird alles hinweggefegt?

KAUFMANN Meiner Erfahrung nach ist der technologische Fortschritt unaufhaltsam. Erst in einem zweiten Schritt werden ent-sprechend benötigte Gesetze entwickelt. Wer vom notwendigen Schutz der Privat-sphäre spricht, der verkennt, dass die Men-schen ihre Privacy erfahrungsgemäß so-fort aufgeben, wenn ein großer Mehrwert gegenübersteht. Da helfen auch Gesetze nicht. Sie können das unethisch nennen, aber Technologie ist blind für Ethik. Wir Menschen sind verantwortlich dafür und müssen entscheiden, ob wir Technologie zum Wohle oder zulasten des Menschen und der Menschlichkeit nutzen.

CLEVEN Trotz dieser Skepsis befeuern Sie mit Ihrer Stiftung „Mindfire“ die Ent-wicklung der künstlichen Intelligenz ...

KAUFMANN Ja, denn ich glaube daran, dass wir den „Brain Code“ entschlüsseln können. Aus diesem Grund sammeln wir Mittel bei großen Unternehmen und vermögenden Privatpersonen weltweit. Und da sind nicht wenige, die fasziniert sind von der Idee, in verschiedenen Missionen immer wieder 100 weltweit selektierte, sehr intelligen-te und komplementäre Menschen in den Schweizer Alpen zusammenzubringen, bis sie den Code, quasi das „Geheimrezept“ für die Funktionsweise des Gehirns, ent-schlüsselt haben. Das ist vergleichbar mit der Apollo-Mission.

HOFFMANN Was ist die Konsequenz daraus?

KAUFMANN Ich kann nicht in die Zukunft schauen, aber ich bin ziemlich sicher, dass die Maschinen, Technologien und Algorith-men uns Menschen in Zukunft zumindest in Teilen überflügeln werden. Es sind sehr interessante Zeiten, in denen wir leben. In den Geschichtsbüchern wird sicher mal stehen, dass in unseren Jahrzehnten das Menschsein umdefiniert wurde

Herr Kaufmann, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Meiner Erfahrung nach ist der technologische Fort-schritt unaufhaltsam. Erst in einem zweiten Schritt

werden entsprechend benötigte Gesetze entwickelt.

RAINER HOFFMANNGründer, Senior Part-ner und Mitglied im Aufsichtsrat bei h&z

DR. ANNE CLEVENSenior Consultant bei h&z


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Digitale Transformation mit Hirn, Herz und Hand

Bodenständig und visionär: Mittelständische Unternehmen benötigen pragmatische, digitale Lösungen, um sich für das digitale Zeitalter bestens zu positionieren. h&z begleitet Sie mit Hirn, Herz und Hand bei der Entwicklung innovativer Konzepte, stärkt die Motivation Ihrer Mitarbeiter und unterstützt sie mit Fachwissen bei der Umsetzung konkreter Lösungen.

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Neben einer Reihe von Großkonzernen zählt eine Vielzahl der „Hidden Champions“ zu unseren Kunden. Letzten Dezember wurden wir allerdings selbst vom Magazin „Capital“ und von der „Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Bera-tung“ zum Hidden Champion in der Katego-rie „Transformation“ gekürt. Unser Rezept dafür ist einfach: keine Transformation mit der Brechstange, sondern mit Hirn, Herz und Hand.

Unsere Erfahrung hat gezeigt: Verän-derung ist nicht einfach. Besonders bei der digitalen Transformation benötigen wir viel Wissen über die einzusetzenden Technologien. Aber wichtig ist auch eine enge Begleitung in der Umsetzung der Vor-schläge für bessere operative Prozesse, perfekte Kundenerlebnisse oder ganz neue Geschäftsmodelle. Schöne und abstrakte Visionen oder Konzepte allein helfen der Unternehmensführung nicht weiter. Es ist die Umsetzung, die eine Transformation zum Erfolg bringt.

Transformation beginnt im Kopf (Hirn)

Digitale Transformation ist für die Führung deutscher Unternehmen jeder Größe eine Top-Priorität. Transformationsprojekte beginnen jedoch zunächst meist mit einer Findungsphase, in der es folgende Aspekte zu klären gilt:

Abstrakte Konzepte allein helfen Unter-nehmensführungen

nicht weiter. Es ist die Umsetzung,

die eine Transformation

zum Erfolg bringt.

• Können Tools oder Prozesse dem Unternehmen zu Produktivitäts- oder Umsatzzuwachs verhelfen?

• Profitiert meine Prozesskette über-haupt von Neuerungen wie z. B. Robotics oder künstlicher Intelligenz?

• Sind Virtual Reality oder Block Chain nur kostenintensive Spielereien oder gibt es für mich konkrete Anwen-dungsmöglichkeiten?

Kann ein Unternehmen diese Anfangs-fragen positiv beantworten, sollte es die Digitalisierung strukturiert vorantreiben. Bei diesem Vorhaben ist es wichtig, si-cherzustellen, dass Unternehmensziele im Blick bleiben und eine Implementierung die internen Kompetenzen nicht übersteigt. Dennoch darf es keine Denkverbote geben, um innovative Ideen überhaupt möglich zu machen. Letztlich müssen die Konzepte dann anhand von Prototypen erprobt wer-den, um einen „Fit“ zwischen Technologien und dem Unternehmen sicherzustellen.

Kunden und Mitarbeiter involvie-ren und respektieren (Herz)

Erweist sich die digitale Transformation als nützlich für das Unternehmen, stellen wir sicher, dass auch die Mitarbeiter und die Kunden diesen Schritt unterstützen. Motivation ist dabei entscheidend. Die Fragen sind:

• Wie bereite ich Kunden und Mitarbei-ter auf den digitalen Umbruch vor?

• Ist meine Kundenbasis bereit, inno-vative Technologie zu nutzen?

• Wie muss sich die Organisations-struktur für einen erfolgreichen Wandel ändern?

• Auf welche Fähigkeiten und Kompeten-zen kommt es zukünftig verstärkt an?

Intrinsic: IIoT is being enabled by numerous technological innovationsTechnological implication

Autonomous Robots

Simulation

System Integration

Internet of

Things

CybersecurityCloud

Computing

Augmented Reality

Big Data

Additive Manufacturing


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h&z Digital Consulting OfferingsDigital Consulting Areas

Digital Business

Digital Operations

Digital Organization &

Capabilities

Smart Data

Digital

Transformation and Implementation

Digital Strategy

Nehmen wir beispielsweise das umfassen-de Thema „Smart Factory“. Als facettenrei-cher Teil des Zukunftsprojektes „Industrie 4.0“ stellt die Smart Factory ein Zukunfts- szenario dar, in dem Fertigungsstraßen und Logistiksysteme miteinander kommunizie-ren, um sich selbst zu organisieren und menschliche Eingriffe in die Fertigungskette zu ersetzen. In einem solchen Umfeld ist es unerlässlich, dass die Mitarbeiter da-bei unterstützt werden, in die neu entste-

henden Tätigkeitsfelder hineinzuwachsen. Außerdem geht es darum, dass Kunden in der Lage sind, mit Technologien wie bei-spielsweise Lieferverfolgung per QR-Codes zu arbeiten. Mit unserem Ansatz „Hirn, Herz und Hand“ können wir hier bei einer erfolgreichen Transformation unterstüt-zen: Wir haben einerseits Erfahrung im Umgang mit diesen komplexen Themen und auf der anderen Seite auch ein Herz für die Menschen in den Unternehmen, die wir beraten.

Mit unserem Ansatz unterstützen wir alle Mitarbeiter des Unternehmens, weniger in Silos zu denken, und ermöglichen ihnen mehr Flexibilität, Offenheit, Begeisterung und Lernbereitschaft. So gelingt es, das „Digital Mindset“ im ganzen Unternehmen auszubreiten und die nachhaltige Grund-lage dafür zu schaffen, dass neue Techno-logien von den Mitarbeitern angenommen werden und sich die gewünschten Erfolge einstellen.

Als Berater beginnen wir dabei ganz oben: mit Workshops für das Top- und mittlere Management. Denn auch hier herrscht oft große Unsicherheit. Vielen Führungskräften ist unklar, was eine solche Veränderung tatsächlich bedeutet. Dieser Unsicherheit begegnen wir mit Kommunikation auf Au-genhöhe und einem klaren Fahrplan – nicht mit der Brechstange, sondern mit Hirn, Herz und Hand.

Umsetzung und erste Ergebnisse (Hand)

Was letztlich zählt, ist die Umsetzung mit konkreten Fragestellungen, einer funktio-nalen Perspektive und vor allem schnellen und spürbaren Ergebnissen. Selbstver-ständlich ist es im Vorfeld wichtig, sich für die richtige Technologie zu entscheiden. Aber wenn diese einmal gekauft ist, dann ist es noch wichtiger, sicherzustellen, dass die Technologie auch richtig genutzt und


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What to train? (Examples)

How to train? (Examples)

Internet of things

1) XaaS = Anything as a Service

3D-animation

XaaS1Big

data

Digital business models

Gamification

E-learning

Live tutorials

Virtual classroom

Virtual reality

Training Apps

Interactive learning media

Blended learning

Data analytics

Design thinking

Digital leadership

Rapid prototyping

Social mediaCo-creation

methods

Scrum/Agile working

Audiofiles

Work shadowing

Animated graphics

Case work

Videos

Traditional trainings

Prototyping

(Fully) digital

gelebt wird – im ganzen Unternehmen. Fünf kritische Erfolgsfaktoren führen zu spürbaren Ergebnissen:

1. Eine klare Vision, eine konsistente Kommunikation in Bezug auf die Veränderung und ein Gefühl der Dringlichkeit bei allen Beteiligten

2. Eine wachsende Teamkultur und ein Aufbrechen der Silos durch agile Projektmethoden, beschützt durch eine hohe Fehlertoleranz

3. Das Vorbild der Führungskräfte, die die Veränderung permanent vorleben

4. Ein gezieltes Wahrnehmen und vorausschauendes Umgehen mit Widerständen in der Belegschaft

5. Ein nachhaltiges Verankern der Veränderung in der Unternehmens-kultur

Da sich kein Unternehmen leisten kann, ein Investment in dieser Größenordnung in den Sand zu setzen, liegt es uns am Herzen, die Implementierungsphase zu unterstüt-zen – mit unserem Wissen aus vorherigen Projekten und durch unsere funktionale Ex-pertise in den operativen Feldern. Wir las-sen die Unternehmen mit der Konzeption nicht allein, sondern begleiten sie als Teil des Teams durch die digitale Transformati-on. Denn nur durch den Zusammenschluss von genialen Ideen (Hirn), der Begeisterung von Mitarbeitern und Kunden (Herz) und der kontinuierlichen Unterstützung bei der Implementierung (Hand) kann eine digitale Transformation erfolgreich sein. Dieser Ansatz macht uns zum „Hidden Champion of Transformation“.

ALEXANDER GÖTTEProjektleiter bei h&z

DR. CHRISTIANE NIEßProjektleiterin bei h&z

Analog (face-

to-face)

Digiti- zation

Comm

unicationOrg

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atio

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& Col

labo

ratio

nIndividual

DIG

ITAL

KNOWLEDGE DIGITAL SKILLS

Learning methods

Learning content


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Wie viele Smartphones lassen sich in den nächsten fünf Jahren in den Staaten der ehemaligen Sowjetunion verkaufen? Wie werden neue Mobilitätskonzepte mein Ge-schäftsmodell beeinflussen? Für unseren Kunden sind solche strategische Fragestel-lungen wichtig. Die h&z Business Intelligen-ce ist das hauseigene Kompetenzzentrum der h&z Gruppe für alle Research- und Intelligence-bezogenen Aufgaben. Hier verfügen wir über die Expertise, unseren Kunden heute in zunehmend herausfor-dernden und dynamischen Märkten zu hel-fen, komplexe Fragenstellungen zu beant-worten. Von der Qualität solcher Analysen und der Validität ihrer Auswertung hängt immer häufiger der Erfolg, nicht selten sogar die Existenz ganzer Unternehmen ab. Solchermaßen aufbereitet, dienen die Analysen als fundierte Grundlage für stra-tegische und operative Entscheidungen. Die Qualität der Daten, die Informationen und die Validität ihrer Auswertung hat eine immense Bedeutung für die Zukunft des Unternehmens.

Valide Entscheidungsgrundlagen

Das international aufgestellte Business- Intelligence-Team von h&z führt für Unter-nehmen aller Branchen umfassende Markt-, Industrie- und Wettbewerbsanalysen, re-gelmäßige Trend- und Innovations-Mo-nitoring- sowie Benchmarking-Projekte durch und identifiziert unternehmerische Marktpotenziale (vgl. Infografik). Zugleich

Steilvorlagen für den unternehmerischen Erfolg

versorgt es die h&z-Berater mit übergrei-fenden oder projektbezogenen Datenana-lysen. Die h&z Business Intelligence (BI) liefert somit Antworten auf Fragen wie:

• Rentiert es sich, in die anvisierten Märkte zu investieren?

• Welche Folgen hat die Digitalisierung unserer Branche und wie sollen wir darauf reagieren?

• Sollen wir das neue Produkt entwi-ckeln? Welche Kompetenzen und Ka-pazitäten brauchen wir wann wofür?

Darüber hinaus lassen sich mit den gewon-nenen Erkenntnissen Produkte, Angebote und Geschäftsprozesse auf aktuelle wie pro-gnostizierte Entwicklungen hin anpassen.

Um zuverlässig Fragen zum eigenen Unter-nehmen, zum Wettbewerb sowie zu den oft dynamischen Marktentwicklungen zu beantworten, benötigen Entscheider auf ihre spezifischen Anforderungen zuge-schnittene Lösungen. Die zentrale Heraus-forderung bei der Erhebung, Auswertung, Darstellung und Bewertung besteht darin, die komplexen Daten und Informationen aus sehr heterogenen Quellen zuverläs-sig und nutzerfreundlich zu konsolidie-ren, um schnelles, sicheres Handeln zu ermöglichen. Wir nutzen unsere Zugänge zu unterschiedlichen Datenbanken sowie Analysesoftwares. Zu spezifischen The-men greifen wir auch auf die ausgewiesene Expertise renommierter Industrie- und Branchenexperten zurück.

Wer strukturierte und unstrukturierte Daten systematisch erfasst und analysiert, erzeugt wertvolles Wissen und trifft fundierte betriebswirt-schaftliche Entscheidungen. h&z Business Intelligence unterstützt seine Kunden darin, in herausfordernden Märkten komplexe Fragestellungen zu beantworten und für valide Entscheidungsgrundlagen zu sorgen.


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The h&z Business Intelligence

In-house center of competence

Premium intelligence gathering and analysis services

State-of-the-art methodologies and advanced software

Global coverage with access to experts and thought leaders

Key solutions for our clients

Deep intelligence to answer challenging business questions

Regular trend monitoring to stay up to date on innovations and the start-up/VC scene

Price monitoring of goods, services and commodities and cost analysis

Industry perspectives for business development and market entry

Operational insights to enable performance improvement projects

Qualitative and quantitative bench marking for industry and operational topics

State-of-the Art-Tools im Bereich Advanced Analytics ermöglichen es uns, uns bei der Interpretation der Daten auf individuelle Kundenwünsche zu fokussieren. Durch spe-zielle, KI-unterstützte Software-Programme wie Quid (siehe Infobox) verfügen wir z. B. über einen treffsicheren Trendmonitor sowie ein Metadaten-Screening.

So helfen wir unseren Kunden mit Analy-se- und Beratungs-Know-how, das volle Potenzial aller verfügbaren Informationen zu nutzen, um so die Steilvorlage für den unternehmerischen Erfolg zu liefern.

Quid – eine neue Art von SuchmaschineSeit 2017 arbeitet h&z BI mit Quid Inc., einem Tech-Unternehmen aus San Francisco, zusammen. Die Technologieplattform von Quid bietet ein algorithmisches System zum Mapping von Sprache und zur Identifikation von Schlüsselmerkmalen, Beziehungen und Trends. Zentraler Mehrwert des Analyse-Systems ist die Erzeugung von sogenannten „impliziten Netzwerken“. Mit dieser Methode lassen sich Beziehungen zwischen Texten abbilden und sowohl die Zielrichtung einzelner Themen als auch ihre Wechselwirkungen bestimmen. h&z verwendet das Quid-Tool, um Projektteams zu unterstützen und strategische Fragen schneller zu beantworten.

Als einer der Marktführer für Daten ermöglicht es Quid seinen Kunden, Patente, Nachrichten, Blogs, Firmenanalysen und andere Daten schnell und effizient auszuwerten. Durch unsere Partner-schaft mit Quid sind wir bei h&z Business Intelligence bestens aufgestellt, um unsere Kunden in den Bereichen Marktintelligenz und Wettbewerbsanalyse performant zu unterstützen.

https://www.hz.quid.com/ SASCHA TAGLIAFERRISenior Consultant bei h&z

ANDREAS GABRIELSExperte bei h&z

und Wettbewerbsanalyse performant zu unterstützen.

The h&z Business Intelligence (BI) is the h&z-Groups in-house center of competence for all research- and intelligence-related engagements


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Wirksame Qualifizierungsprozesse sind für Unternehmen angesichts von Digita-lisierung und beschleunigten Verände-rungszyklen ein zentraler Erfolgsfaktor. Die Schulung von Kenntnissen und Fähig-keiten in Mitarbeitertrainings unterliegt dabei hohen Anforderungen: Zum einen soll das Wissen effizient vermittelt werden und auch in der Unternehmensumwelt bei Kunden, Lieferanten und Projektpartnern anschlussfähig sein. Zum anderen muss

das Training zu den oft hochspezifischen Prozessen und kulturellen Gegebenheiten der Kundenorganisation passen.

Wie aber lassen sich diese Ansprüche an Wirksamkeit, skalierbare Lernprozesse und unternehmensspezifische Passung in Ba-lance bringen? In unseren für den Kunden maßgeschneiderten Trainings setzen wir auf die erprobte Wirksamkeit didaktischen Erfahrungswissens. Wir verbinden spezifi-sche Bedürfnisse eines Unternehmens mit bewährten Lernmodulen.Von Präsenzformaten bis hin zu modularen Trainings mit interaktiven Rollenübungen und praxisnaher Ergebniserarbeitung: Die folgenden Beispiele zeigen, wie wir Indivi-dualität und Effizienz miteinander kombi-nieren, um sich schnell ändernden Qualifi-zierungsanforderungen gerecht zu werden.

Transfer von Wissen in die PraxisIm kaum überschaubaren Markt der Trainingsangebote setzt h&z auf Customized Trainings. Wir verbinden innovative Lernformate mit skalier baren Modulen und breiter Vermittlungs erfahrung. Drei Beispiele aus der Praxis.

Zentrale Vorteile von kundenindividuellen Zentrale Vorteile von kundenindividuellen Trainings. Die h&z Academy

• definiert ernziele gemeinsam mit denden Kundenvon innen heraus,

• integriert interne Prozesse und kulturellekulturelleGewohnheiten von Beginn an,

• erm glicht den Mitarbeitern, im bekanntenbekanntenUmfeld an konkreten Pra isbeispielenbeispielen die neuen

higkeiten zu üben und zu verbessern,verbessern,

• konzipiert die rainings mit passgenauerpassgenauer Aus-richtung auf die kundenspezifischen Bedarfeund setzt dabei auf bew hrte ernmethoden,ernmethoden, Pro-zessroutinen und didaktische Erfahrungswerte.Erfahrungswerte.


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Den Kunden zum König machen – konsequente Kundenorientierung im Beschwerdemanagement bei Endress+Hauser

Endress+Hauser ist ein weltweit führender Anbieter von Prozess- und Labormesstech-nik, Automatisierungslösungen und Dienst-leistungen. Mit über 13.000 Mitarbeitern zählt das Schweizer Familienunternehmen zu den globalen Hidden Champions und bietet über alle Branchen hinweg komplette Lösungen in diesem Segment. Wir wurden von Endress+Hauser Deutsch-land mit der Aufgabe betraut, 300 Mitar-beiter aus Vertrieb und Service über alle deutschen Büros hinweg zu schulen. Die Herausforderung: die Optimierung des Beschwerdemanagements mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit in diesem sen-siblen Feld spürbar zu steigern. Jenseits reiner Wissensvermittlung ging es darum, das „Mindset“ und das konkrete Verhalten der Teilnehmer neu auszurichten sowie ihre Kommunikation mit den Kunden zu reflektieren und zu verbessern.

Praxisnah und authentisch: Co-Trai-ner aus dem eigenen Unternehmen

Im ersten Schritt wurden die für den Be-schwerdeprozess verantwortlichen Mit-arbeiter als Co-Trainer in die Trainings-konzeption und -durchführung integriert. Der damit erzeugte „Stallgeruch“ und die Praxisnähe der Trainings sorgten von An-fang an für eine hohe Umsetzbarkeit der Trainingsinhalte für die Teilnehmer. In den dynamischen Schulungen lernten sie,

• den Beschwerdeprozess Punkt für Punkt nachzuvollziehen,

• die Vorteile eines exzellenten Be-schwer demanagements zu erkennen,

• das entsprechende Fingerspitzen gefühl im Kundenkontakt zu entwickeln.

Anhand von Rollenspielen und praktischen Übungen erprobten wir gemeinsam kon-krete Situationen aus dem operativen Geschäft und verbesserten sie Schritt für

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Schritt. Durch die Praxisnähe waren die Mitarbeiter sofort im Boot, wie uns die Bereichsleiterin für Qualität und Prozesse, Frau Dr. Mayer, bestätigte: „Schulungen benötigen immer die Akzeptanz seitens der Mitarbeiter. Die Kolleginnen und Kol-legen möchten den Sinn und die Nachhal-tigkeit darin erkennen – deshalb hat sie die Teamarbeit an echten Fallbeispielen sofort überzeugt.“

Strategischer Einkauf ist Wert-schöpfung – Neupositionierung und Aktivierung des Einkaufs bei Pfeiffer Vacuum Components & Solutions

Beim Spezialisten für Vakuumtechnik und Vakuumlösungen am Standort Göttingen soll der zentrale Einkauf zum strategischen Procurement weiterentwickelt werden. Um künftig nachhaltiger und effizienter zu arbeiten, war es unsere Aufgabe, die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, beste-hende Prozesse zu optimieren und neue einzuführen. Das Ziel war es, den Einkauf

Components & Solutions zeigt zugleich, dass sich „Customized Trainings“ auch für „kleinere“ Kunden erfolgreich einsetzen lassen.

Die konsequente Kundenorientierung die-ses Trainingsansatzes bestand auch darin, dass wir echte Daten und Fallbeispiele aus dem Tagesgeschäft nutzten. Unsere Tools, Checklisten und Formatvorlagen schnitten wir auf den Bedarf von Pfeiffer Vacuum Components & Solutions zu und setzten sie im hauseigenen Corporate Design um. Ein Großteil der Einkäufer-Qualifizie-rung erfolgte in sogenannten „Classroom Trainings“, ergänzt durch didaktische Me-thoden wie Rollenspiele, Mediennutzung sowie die Erschließung ausgewählter Fach- themen im Selbststudium.

Markus Frewer, Head of Purchasing & Lo-gistics bei Pfeiffer Vacuum Components & Solutions, bestätigt die erfolgreiche Um-setzung: „Nach Abschluss der Veranstal-tungsreihe kannten unsere Mitarbeiter die richtigen Tools und Methoden und wussten

so auszubilden und zu motivieren, dass er künftig messbare Anteile am Wertschöp-fungsprozess übernimmt. So sollte das Einkaufsteam zunächst ein professionelles Lieferantenmanagement einführen und als künftige Aufgabe die Konditionen und die Abnahmemengen steuern und optimieren.

Mit allen Beteiligten auf Augenhöhe

Um diese Lern- und Veränderungsziele im gesetzten Zeit- und Budgetrahmen zu errei-chen, sind wir mit dem Kunden neue Wege gegangen. In einer Mischung aus Beratung und Training haben wir das Einkaufsteam zunächst angeleitet, die Vision, Mission und strategischen Ziele des Einkaufs selbst zu erarbeiten. Wir zeigten und vermittelten Möglichkeiten, die Dinge selbst in die rich-tige Richtung zu bewegen. Dieses gemein-same Arbeiten auf Augenhöhe motiviert nach unseren Erfahrungen die Beteiligten, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen, und steigert spürbar die Nachhaltigkeit der Maßnahmen. Das Beispiel Pfeiffer Vacuum


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vorgestellt und im kollegialen Feedback konstruktiv reflektiert. „Wie hast du das ge-macht? Warum hast du es so gemacht? Was könnte noch anders gemacht werden?“ Um die Reflexionseinheiten so praxisnah und nutzerorientiert wie möglich zu gestalten, haben wir auch Vertreter anderer Abteilun-gen als „interne Kunden“ eingebunden. Die Trainer agieren in diesen Settings zugleich als Moderatoren und Coaches.

Interne Kunden einzubinden, sichert Praxisnähe und Nach-haltigkeit

Das Besondere des MT Aerospace Trai-ningsprogramms ist

• der auf anhaltende Vermittlung ausgelegte Zeitraum,

• der modulare Aufbau sowie

• das vernetzte Arbeiten mit den Bedarfsträgern an echten Fällen.

„Aktuell läuft das Trainingsprogramm fünf Monate und wir haben bereits jetzt festgestellt, dass diese Form teilnehmer-zentrierter und feedbackorientierter Trai-ningsformate deutlich erhöhte Lerneffek-te bringt“, bestätigt Jean-Francois Castex, Head of Supply Chain Management bei MT Aerospace. „Gerade bei Schnittstellenthe-men wie der Warengruppenstrategie ist es hilfreich und wichtig, alle relevanten Cross-Funktionen, also die Bedarfsträger und Businesspartner, als interne Nutzer zu integrieren.“

sie zielgerichtet und professionell einzuset-zen. Dass die Trainings den Teilnehmern auch Spaß gemacht haben, zeigt sich in ihrem ausdauernden Engagement für den neu aufgestellten Bereich.“

Co-Creation-Trainings bei MT Aerospace

MT Aerospace ist ein führendes Unterneh-men im Sektor Luft- und Raumfahrt, Ver-teidigungstechnik und Mechatronik. Seine rund 700 Mitarbeiter arbeiten an den Un-ternehmensstandorten Augsburg, Mainz, Cagliari, Santiago de Chile und Kourou (Französisch-Guayana). Angefragt war ein Weiterbildungsprogramm, das die Profes-sionalisierung und strategische Ausrichtung des Einkaufs mit maßgeschneiderten Quali-fizierungsmaßnahmen unterstützen sollte.

Um diese Veränderung erfolgreich und nachhaltig zu implementieren, entschied sich der innovationsgetriebene Mittelständ-ler MT Aerospace, einen Weg zu gehen, der weit über die reine Wissensvermittlung hi- nausgeht: Statt die Teilnehmer komprimiert mit komplexen Informationen zu konfron-tieren, entwickelten wir ein Konzept, bei dem die Mitarbeiter aktiv an der Entwick-lung der Lernprozesse beteiligt sind.

In dem etwa zehnmonatigen Programm, das derzeit noch läuft, erarbeiten wir ge-meinsam mit den Mitarbeitern Lösungen für die eigenen Praxisfälle und setzen sie gleich in den Arbeitsalltag um. Die Einkäufer arbeiten an der Entwicklung der Waren-gruppenstrategien parallel zum Training in einem gemeinsam entworfenen kundenin-dividuellen Template. In den Trainingsmo-dulen werden die Ergebnisse wechselseitig

Wir haben ein Konzept entwickelt,

bei dem die Mitarbeiter aktiv

an der Entwicklung der Lernprozesse

beteiligt sind.CHRISTIAN FEHSEHead of Training bei h&z

DR. CHRISTIANE NIEß Projektleiterin bei h&z

SIMONE LUIBLPartnerin und Head of Academy bei h&z

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Wer international Karriere machen möch-te, geht nicht zu einer mittelständischen Unternehmensberatung? So könnte man denken. Doch wer sich nach dem Studium für h&z entscheidet, schätzt nicht nur das menschliche Miteinander und den Ansatz von Hirn, Herz und Hand. Auch die Inter-nationalität und der Austausch mit Koope-rationspartnern im Ausland ist etwas, was uns als junge Beratergeneration immer wieder begeistert.

In der „Young Transformation Alliance“ vernetzen sich rund 80 junge Kollegen in München, Paris und Mailand. Im vergan-genen Jahr haben wir den Rahmen und das Konzept gemeinsam entwickelt – nach unseren eigenen Zielen. Die lauten: den Zu-sammenhalt festigen, erfolgreiche Arbeits-

weisen gegenseitig zugänglich machen, die Stimme der „Jungen“ in der Allianz stärken.

Internationale Kontakte aufbau-en und gemeinsame Projekte vorantreiben

Mit einem eigenen Budget unterstützen unsere Arbeitgeber – h&z in München, Kéa in Paris und MBS in Mailand – die Initia-tive. Die 2008 gegründete Transformati-on Alliance, der h&z seit 2010 angehört, ist ein Zusammenschluss unabhängiger europäischer Strategie- und Manage- mentberatungen mit einem nachhaltigen Beratungsanspruch. Hier entwickeln die internationalen Berater gemeinsam Tools, innovative Methoden und bewerten neue Trends. Ein zentrales Thema ist aber auch

der Anspruch, auf Augenhöhe mit den glo-bal agierenden Kunden zu arbeiten. Unse-re Beratungshäuser in den europäischen Hauptstädten und Wirtschaftszentren wol-len ein gelebtes Europa, in dem Beratungs-arbeit trotz kultureller Besonderheiten bestens funktioniert.

Zu lernen gibt es auch inhaltlich viel. Des-halb treffen sich die Mitglieder der Young Transformation Alliance regelmäßig zu Workshops und Trainings – mal in Mün-chen, mal in Paris oder in Mailand. Schon die Ausrichtungen der drei Beratungen sind verschieden. Paris konzentriert sich wesentlich auf den Einzelhandel, Mailand auf das Finanz- und Versicherungswesen, München auf Prozesse in Einkauf und Fer-tigung unter der Überschrift Industrie 4.0.

Junge Berater netzwerken in Europa

Die „Transformation Alliance“ feiert ihren zehnten Jahrestag – und bekommt aktuell neuen Schub von den ganz jungen Beratern der drei Häuser in München, Paris und Mailand. In der „Young Alliance“ küm-mern diese sich um professionellen Austausch und stetigen Kontakt.

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Der gegenseitige Respekt ist groß, und die Offenheit für das Teilen von Erfahrungen und Methoden wächst mit dem persön-lichen Kontakt und dem Vertrauen, das so entsteht. Übergreifende externe Trai-nings für die jungen Europäer oder die gemeinsame Teilnahme an Kongressen und Fortbildungsveranstaltungen sind in Vor-bereitung. Diese Projekte sollen genauso wie gemeinsam gelaufene Halbmarathons in den drei Städten dem Wunsch unserer Young Professionals nach Internationalität entgegenkommen.

Austauschprogramm in Planung

Auch wenn es manchmal nur wenige Kilo-meter sind – als Berater erlebt man immer wieder, wie unterschiedlich schon jenseits des Rheins oder der Alpen gedacht und gearbeitet wird – mit allen Zwängen, Hie-rarchien, Terminen, unausgesprochenen Regeln. Deshalb sind wir gerade dabei, ein mehrmonatiges Austauschprogramm für junge Mitarbeiter in der Position des Consultant oder Senior Consultant zu or-ganisieren.

Der Gründungsgedanke der Allianz war damals ähnlich: Es reicht ein kurzer Trip mit dem TGV, um zu erfahren, dass bei-spielsweise Franzosen und Deutsche im Management von Veränderungsprozessen ganz verschiedene Herangehensweisen haben. Das ist lehrreich und interessant für uns Berater. Für unsere Kunden aber zählt, dass wir uns mit heimischen Experten in diesem Umfeld sofort elegant und friktions-frei bewegen. Genauso wünschen es sich die französischen Partner in Deutschland.

Die Zukunft der Transformation Alliance mitgestalten

Durch unsere Aktivitäten und unser En-gagement verschaffen wir uns als junge

Mitarbeitergeneration auch bei der ei-gentlichen „Transformation Alliance“ eine stärkere Stimme und mehr Gewicht bei Entscheidungen. Schließlich werden wir mit deren Konsequenzen dann im weiteren Verlauf unserer Karriere zu tun haben.

Michael Santo, Managing Partner bei h&z: „Die junge Truppe hat mit ihrem En-gagement der gesamten Transformati-on Alliance neue Dynamik verliehen. Wir unterstützen diese beeindruckende Eigen- initiative ausdrücklich. Die internationale Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter, gerade im europäischen Kontext, hat für uns hohe Priorität.“

TATJANA EGELHOFBeraterin bei h&z

KATHARINA KLEINLEINBeraterin bei &z

VIVIAN BARNDENBeraterin bei h&z


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Digitale Transformation braucht Doppelspitze


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Der „Black Friday“ sollte für dieses Unternehmen des (stationären) deutschen Einzelhandels eine ganz große Sache werden. Der Tag nach Thanksgiving – in den USA Start der Weihnachtseinkaufs- saison – würde diesmal auch hierzulande die Kassen klingeln las-sen, so die Erwartung. Die Manager rieben sich schon die Hände und waren überzeugt, dass ihre neue Online-Handelsplattform an diesem Tag sensationell funktionieren würde.

Leider war die dahinterliegende IT-Infrastruktur dem Ansturm nicht gewachsen und brach zusammen, als der Freitag noch jung war. Aus der Traum! Irgendwie hatten die Spezialisten für den Online-Handel sich mit den Digitalisierungsexperten vorher nicht richtig abgestimmt. Und hinterher wollte keiner die Verantwortung für das Fiasko übernehmen.

Es ist der Klassiker. Die Manager managen und die IT-Abteilung als Stabsstelle soll die nötige Infrastruktur liefern. Das macht sie natür-lich aus Sicht der Führungskräfte stets zu langsam und suboptimal. Umgekehrt beschwert sich die IT über die völlig weltfremden Anfor-derungen von oben und ist als reiner Dienstleister und Zulieferer dann aber auch nicht verantwortlich, wenn die Sache schiefgeht.

Prozesseigner und IT auf Augenhöhe

Wir von h&z meinen: Es braucht eine IT-Führungsverantwortung. Damit Ergebnisse, etwa einer digitalisierten Supply Chain, künftig gemeinsam verantwortet werden. Die Führungspositionen in den Kernprozessen eines Unternehmens sollten doppelt besetzt sein: mit einem Kenner der Materie und einem Spezialisten für IT.

Digitale Transformation braucht Doppelspitze

Zwei Verantwortliche für ein und denselben Unternehmens prozess? Das kann Konflikte bergen. Doch mit Blick auf die Digitali sierung ist die doppelte Verantwortung sogar unerlässlich. Denn funktionale Führungskräfte und IT- Spezialisten sollten auf Augenhöhe agieren.

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Viele Unternehmen haben längst erkannt, dass es ihnen an IT-Expertenwissen fehlt, wenn sie ihr Haus auf die Digitalisierung einschwören wollen. Sehr modern ist es, die Stelle eines „Chief Digital Officer“ zu schaffen, möglichst hoch angesiedelt, möglichst besetzt mit ei-nem Experten, der direkt vom Apple-Konzern kommt, oder einem ähnlichen Unternehmen.

Das ist sicher nicht per se verkehrt, aber es reicht nicht. Denn diese „Gurus“ ganz oben führen oft ein Eigenleben. Die Gefahr ist groß, dass sie zu entrückt vom Tagesgeschäft agieren – ein Fremdkör-per unter den alteingesessenen Führungskräften, ohne deren Akzeptanz. Häufig fehlt es auch an Erfahrung mit den eigentlichen unternehmerischen Prozessen. Und so verpufft die Transformation zwischen den Verantwortungsbereichen.

Gemeinsam Geschäftsmodelle entwickeln

Andererseits kann die IT-Abteilung auch nicht nur in ihrer alten Rolle verharren und untertänig dafür sorgen, dass die Server laufen und die Software funktioniert. Zu vielfältig sind die Lösungen, zu schnelllebig die technologische Entwicklung, zu hoch die Sicherheits-risiken. Deshalb müssen die Experten mehr Befugnisse haben als in einer reinen Stabsfunktion. Wer die digitalen Werkzeuge kennt, die es da draußen gibt, sollte auch mitwirken an der Optimierung von Prozessen und der Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen.

Auf die IT-Experten kommen zunehmend Integrationsleistungen

zu. Ihre Aufgabe wird vielfältiger und rückt bedeutend näher an das eigentliche Geschäft. Sie werden zu Gestaltern, Ideengebern und Sparringspartnern für diejenigen Ingenieure oder Betriebswirte, die den zugrundeliegenden Prozess und die Kundenbedürfnisse kennen wie ihre Westentasche.

Damit sind sie beteiligt an einem Aufbrechen der starren eindi-mensionalen Organisationsformen, wie sie bisher üblich waren, die aber jetzt einem agilen Netzwerkdenken Platz machen müssen. Denn der Wandel, dem sich die Unternehmen gegenübersehen, verlangt statt Grabenkämpfen einfach schnellere, flexiblere, strikt kundenorientierte Reaktionen.

Beide Partner, Prozesskenner und IT-Experten, müssen ihr Wissen teilen, gemeinsam um die beste Lösung ringen, gemeinsam ent-scheiden und auch gemeinsam die Lorbeeren ernten. Wenn das gut funktioniert, dann kann das wie eine Befreiung wirken: Befreiung aus dem alten Silo-Denken, den gegenseitigen Schuldzuweisungen

Doppelspitzen in einer digitalisierten (Prozess-)Welt

Traditionelle Verantwortung

Support- prozesse

Kern- prozess

Branchenspezifische Geschäftsprozesse

Prozesseigner

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und Nickeligkeiten, die wir uns im rasanten Veränderungsprozess der Digitalisierung nun wirklich nicht mehr leisten können.

Produktive Doppelspitzen

Denn den Kunden interessieren die internen Machtabgrenzungen im Unternehmen nicht. Er will ein angenehmes Einkaufserlebnis, das nahtlos funktioniert: von der Bestellung über die Lieferung und Bezahlung bis zur Bewertung der erbrachten Leistung. Je dichter und professioneller das Verhältnis mit dem Kunden ist, desto mehr Technologie braucht es im Hintergrund. Und desto sinnvoller ist eine Doppelspitze aus Prozesskenner und IT-Experte, die sich gemeinsam zu „Prozesseignern“ entwickeln. Daraus werden erstaunliche Produktivitätsschübe entstehen.

Doppelspitzen sind keine neue Erfindung. Manchmal funktio-nieren sie gut und schützen als Vier-Augen-System vor falschen Entscheidungen. Manchmal sind sie auch kompliziert: Da gibt es

Konflikte und Reibungsverluste. Aber das kann auch sehr nützlich sein, denn dann treten die Schwierigkeiten offen zutage. Und beide Teile der Führung haben die Verantwortung, sich zu einigen. Sie müssen Abstimmungsmechanis-men erfinden, denn ihre gedeihliche Zusam-menarbeit wird dringend gebraucht. Unter solchen Voraussetzungen kann es sogar an der Unternehmensspitze ein Modell sein, dem Chief Executive Officer einen (gleichberechtig-ten!) Chief Digital Officer zur Seite zu stellen.

So findet die Digitalisierung zielgerichtet Eingang in die Unterneh-men, dort, wo sie gebraucht wird. Der nächste „Black Friday“ sollte dann kein Problem mehr sein.

DR. DETLEF TIETZEPartner bei h&z

DR. SERGE PETITPrincipal bei h&z

Neue Verantwortung

Prozesseigner

IT- / Digitalisierungs-Experte

Doppelspitze Back to Back

Finance

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CRM PLM SCM

Branchenspezifische Geschäftsprozesse

IT / Digitalisierung (Technologie-Unterstützung)


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Unkonventionelle Ideen entwickeln und dabei neue Abenteuer entdecken – Simone Luibl liebt es, Lernkonzepte zu erstellen, um damit Menschen weiterzubringen. Sie genießt aber auch die stillen Momente, am liebsten in der Natur, wo sie sich Energie für ihren Job holt.

Die Kombination aus Wald, Wasser und Bergen gefällt mir. Ich brauche Weite, um das Gehirn freizubekommen, um Ideen zu haben und für den Kunden neue Konzepte zu entwickeln. In der Natur finde ich die Stille, die ich als Ausgleich für meinen Bera-

Lernen auf eigenen Wegen

terjob brauche, in dem ich täglich gut gelaunt vielen Menschen entgegentrete.

Und ein klein wenig schwingt auch mein „Revoluzzer-Gen“ immer mit. Es macht mir Spaß, neue Wege zu gehen, dabei bestehende Pfade zu verlassen und gerne auch mal ins Risiko zu gehen – das gilt für meine Arbeit, aber auch im privaten Leben. Sich dort Herausforderungen stellen, wo es kein digitales Sicherheitsnetz gibt – das finde ich spannend. Beim Klettern zum Beispiel. Da habe ich nur den Haken, das Seil, meine Hände und Beine und bin auf mich gestellt.


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Industrieerfahrung und Trainingswissen

Schon immer setze ich gerne eigene und ungewöhnliche Ideen um – ob mit 17 Jahren, als ich mit einer Freundin allein durch Irland radelte, nach dem Abitur, als ich in Guatemala in einem Entwicklungsprojekt gearbeitet habe. Oder später in einem Joint Venture zwischen Siemens und NEC Japan, wo ich als sehr junge Projektleiterin mindestens doppelt so alte japanische Hierarchen fachlich steuern durfte.

Sich für etwas entscheiden, es durchziehen, durchhalten – das habe ich schon früh geübt. Beim Leistungsschwimmen zum Beispiel, wo ich es als Jugendliche bis zur Bayerischen Meisterin gebracht habe. Das hat mich geprägt und hilft mir heute noch in meinem Job als Partnerin bei h&z und Leiterin der h&z Academy.

Zehn Jahre lang habe ich vor meiner Trainingstätigkeit in der Industrie gearbeitet. Von daher kenne ich alle Welten, die unsere Kunden interessieren: kaufmännische Prozesse, Supply Chain Ma-nagement, Fertigungen und Vertrieb. Das war ein großer Vorteil, als ich vor neun Jahren ins Beratungs- und vor sieben Jahren dann auch ins Trainingsgeschäft wechselte. Durch diese Erfahrungen kann ich unsere Kunden auch funktional gut beraten.

Lernreisen und Lego-MOCs

Unser Job in der h&z Academy ist mehr als reines Training, eher eine HR- und Trainingsberatung. Unsere Trainings orientieren sich eng an den täglichen Aufgaben und an künftigen Herausforde-rungen der Kundenmitarbeiter. Wir wollen, dass es beim Training um echte Weiterentwicklung und „Lernreisen“ geht – und nicht nur um ein Compliance-Häkchen, weil in der Zielvereinbarung Fortbildungen festgeschrieben sind.

Am meisten gefallen mir die Trainingsprogramme, bei denen an Echtfällen während der Trainingsmodule gearbeitet wird und damit neue Lösungen entwickelt werden. Es ist ein großer Mehrwert, wenn ich beim Kunden Sparringspartner habe, denen das Trai-ningsthema echt am Herzen liegt und die inhaltlich auch eng an den Themen dran sind. Wir entwickeln unsere Trainings ständig weiter, setzen uns mit der Kundensituation auseinander, nutzen unser Knowledge-Management und schneidern jedes Training passgenau immer wieder neu.

Spaß haben beim Lernen und spielerisch lernen – das sind The-men, mit denen ich mich auch in meiner Freizeit beschäftige. Beim Legobauen mit meinem achtjährigen Sohn Jannik zum Beispiel. Wir bauen MOCs, das ist die Abkürzung von My Own Creation – YouTube ist voll von MOC-Videos. Dabei geht es da-rum, aus Legoteilen eigene, frei erfundene Welten zu bauen. Mein Sohn ist Meister darin, ich baue einfach mit – oft nach seinen Vorstellungen. Dabei lerne ich viel für das Trainingsthema, sehe, wie Menschen ticken, wenn sie spielerisch Wissen sammeln und sich weiterentwickeln können. Diese Erfahrungen nehme ich mit und lasse die Teilnehmer ihre eigenen MOCs bauen – mit ihren eigenen Themen natürlich.

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Herr Enz, seit Anfang des Jahres sind Sie Vorstand bei h&z. Was bedeutet dieser Rollenwechsel für Sie?Der Rollenwechsel bedeutet für mich ganz klar ein gutes Stück mehr an Verantwor-tung, die Erfolgsgeschichte von h&z wei-terzuschreiben und in dieser Position die Geschicke von h&z noch aktiver gestalten zu können. Die Partnerschaft hat mir durch die Wahl einen tollen Vertrauensvorschuss gegeben – das ist ein gutes Gefühl. Ich will jetzt nicht allzu pathetisch sein, aber ich

Ein neuer Vorstand wird h&z in die Zukunft führen. Die Gründer Rainer Hoffmann und Dr. Thomas Zachau wechseln in den Aufsichtsrat und arbeiten weiterhin aktiv als Partner mit. Stefan Aichbauer und Michael Santo sind als Vorstände bestätigt. Neugewählt wurde der langjährige Partner Harald Enz. Ein Gespräch.

Die Agenda heißt Wachs tum & Customer First

empfinde es schon als eine Ehre, in die-ser Position die Geschicke von h&z weiter gestalten zu können.

Sind Sie mit einer ganz konkreten Agen-da angetreten?Wir sind ja mit Stefan Aichbauer und Mi-chael Santo drei Vorstände und wir wer-den natürlich nicht alles verändern. Die Strategie, die wir 2016 alle zusammen im Partnerkreis erarbeitet haben, werden wir natürlich weiterverfolgen. Aber mit Sicher-heit gibt es ein paar Themen, die wir anders machen, und ein paar Schwerpunkte, die wir neu setzen.

Können Sie hier Beispiele nennen?Wir wollen schneller und agiler entschei-den und transparenter sein. Maßstab in all dem, was wir tun, wird in erster Linie der


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Einkauf, Supply Chain und das Trainings-geschäft weiterentwickeln. Bezogen auf Industrien wollen wir vor allem in den Be-reichen Maschinen-/Anlagenbau, Rail sowie Aviation & Security zulegen.

Hirn, Herz und Hand ist das Motto von h&z. Werden Sie das in Zukunft beibe-halten?Auf jeden Fall, das ist das Motto der ersten Stunde gewesen und hat wesentlich zum Erfolg beigetragen. Das ist die DNA von h&z, unser Markenkern, unser Kulturkern. Wir werden unseren Kunden weiterhin mit Hirn gute Konzepte und Analysen bieten. Und mit Herz das persönliche Verhältnis zu unseren Klienten aufbauen, überzeu-gend arbeiten und helfen, am Ende des Projekts einen Zustand zu erreichen, der signifikant anders ist und gelebt wird. Die Hand steht dafür, dass wir uns auch gerne die Finger schmutzig machen – im positi-ven Sinne natürlich. Denn unser Thema ist die Umsetzungsstärke. Wir packen mit an, wir setzen mit um, wir halten das, was wir versprechen und hinterlassen letzten Endes auch greifbare Ergebnisse.

Werden in Zukunft noch andere Themen relevant?Was wir als Thema noch weiter nach vorne treiben, ist die Digitalisierung. Das ist mit Sicherheit eine große Herausforderung, so-wohl intern, wo wir digitaler werden müssen, als auch nach außen in Richtung Kunde – also mit unseren Offerings. Hier scharren auch die jungen Mitarbeiter mit den Hufen.

Inwiefern?Die kommen mit einem hohen Digitalisie-rungslevel und Anspruch zu uns. Und das wollen die natürlich auch umsetzen. Intern und extern. Wir können nur glaubhaft dem Kunden sagen, wie er digitalisieren soll, wenn wir das auch selbst im eigenen Haus tun. Das ist ja auch die Chance, intern effi-zienter und besser zu werden. In unseren

Wir wollen schneller und agiler

entscheiden und transparenter

werden.

Kunde sein – Customer First wird daher als Leitmotiv für uns als Partnerschaft und unsere Mitarbeiter noch relevanter werden. Und wir werden unsere internen Strukturen noch weiter professionalisieren, digitalisie-ren und damit die Grundlagen für weiteres Wachstum schaffen.

Gibt es in diesem Zusammenhang noch weitere Veränderungen?Wir denken auch über geografische Erwei-terungen und über eine noch stärkere Ver-zahnung mit Kooperationspartnern nach, um das Wachstum zu schaffen. Einiges ist auch bereits in der Umsetzung – z. B. ar-beiten wir seit fast zehn Jahren erfolgreich mit unseren Schwesterberatungen aus der Transformation Alliance zusammen. Wir haben anspruchsvolle Wachstumsziele. Um die zu erreichen, werden wir noch aktiver unsere Kernthemen Business Excellence,

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h&z ist heimlicher Marktführer der Beratungsbranche in den Kategorien „Transformation“ sowie „Einkauf & Beschaffung“. Verliehen wird der Award von der Wissenschaftlichen Gesell- schaft für Management und Beratung (WGMB) und dem Wirtschaftsmagazin Capital.

h&z ist Hidden Champion 2018

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Kernthemen Einkauf, Supply Chain, Busi-ness Excellence und im Trainingsgeschäft entwickeln wir digitale Produkte, Services und Lösungen, denn da geht gerade der Markt ab, da ist eine hohe Dynamik drin.

Wie bringen Sie hier die h&z Mitarbeiter auf einen Level?Wir schärfen intern das Digitalisie-rungs-Mindset. Zum Beispiel haben wir in unseren Freitags-Jour-Fixes regelmäßig Vorträge zu allen möglichen Digitalisie-rungsthemen – beispielsweise Analytics, Robotics, Block Chain, um nur einige zu nennen. Dann haben wir eine digitale Trai-ningsreihe, in der wir intern alle unsere Mitarbeiter ständig weiterbilden und so-zusagen digital sprechfähig machen.

Sie haben sich die Aufgaben im Vorstand aufgeteilt?Mein Aufgabenbereich ist das Thema HR und Recruiting. Heute gehört es zu den größten Herausforderungen, gute Leute am Markt zu kriegen und die Mitarbeiter entsprechend zu halten. Wir konkurrieren mittlerweile nicht nur mit anderen Bera-tungen im Recruiting-Markt. Auch globale Player wie Amazon werben Leute von Be-ratungen ab.Es tauchen immer größere Fische im Re- cruiting-Teich auf, neben denen wir uns behaupten müssen. Denn in diesem Teich

muss h&z viele gute Leute fischen, um das Wachstum sicherzustellen. Es geht hier um die Milleniums. Die heute 25-Jährigen haben ganz andere Werte und Ziele im Berufsleben als Bewerber im Alter von 40 Jahren – darauf müssen wir eingehen.

Was bieten Sie den Jungen an? Wie fle-xibel sind die Arbeitsmodelle bei h&z?Extrem flexibel. Wir sind im Prinzip für alles zu haben und wir stricken für fast jede An-forderung eine individuelle Lösung. Wir bie-ten Leaves und Teilzeitmodelle, wir haben flexible Arbeitszeit, flexible Urlaubsmodelle, man kann sich auch zusätzliche Urlaubs-tage „kaufen“. Das sind Lösungen, die wir je nach Lebenssituation anbieten und ver-einbaren. Bei uns gehen auch immer mehr Berater in die Elternzeit – Kolleginnen und Kollegen. Gerade in einem Geschäft wie der Beratung, das ja projektbezogen ist, lässt sich das sehr gut planen. Die Auszeichnung Great Place to Work haben wir mehrfach gewonnen.

Sie haben auch verschiedene Angebote entwickelt, wie h&z-Mitarbeiter das Un-ternehmen mitgestalten können.Wir haben letztes Jahr intern ein Programm gestartet und Mitarbeiter gefragt, was wir anders und besser machen können und wie wir das machen sollen. Nach gemeinsamer Diskussion und Priorisierung haben unsere

Mitarbeiter die Themen dann ausgearbeitet und jetzt setzen wir das sukzessive um. Wir sind überzeugt: Wenn es uns wichtig ist, Mitarbeiter zu halten, müssen wir ihnen die Möglichkeit geben, die Firma mitzu-gestalten. Wir binden die Mitarbeiter auch durch die Möglichkeit, Anteile an der Firma zu erwerben.

Zeigt dieses Programm Wirkung?Ja, es ist viel erfolgreicher, als wir uns das ausgemalt haben. Das Kaufinteresse von Nichtpartnern, also von Mitarbeitern un-terhalb der Partnerschaft, ist sehr hoch. Inzwischen sind mehr als 50 Prozent der Mitarbeiter Aktionäre/Teilhaber von h&z und das ist ein gutes Zeichen. Wenn ich als Mitarbeiter bereit bin, mich zu beteiligen, bin ich auch unternehmerisch unterwegs und glaube an die Zukunft der Firma.

Das Interview führte Ursula Kronenberger (lcm).

#hirnherzhand Harald Enz meets h&z Female Consulting Club (FCC)


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h&z ist heimlicher Marktführer der Beratungsbranche in den Kategorien „Transformation“ sowie „Einkauf & Beschaffung“. Verliehen wird der Award von der Wissenschaftlichen Gesell- schaft für Management und Beratung (WGMB) und dem Wirtschaftsmagazin Capital.

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Small Data gehört die Zukunft - h&z UnternehmensberatungBots, neue Tools und alles, womit die...

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