SO STEIGERN SIE DIE PERFORMANCE IHRER VERTRIEBSTEAMSMIT DER CSO INSIGHTS SALES RELATIONSHIP/PROCESS MATRIX

Ein Whitepaper von und

CSO Insights hat die Sales Relationship/Process (SRP) Matrix™ (siehe Abbildung 1) erstmals 2007 präsentiert, und in den letzten acht Jahren haben wir deren wichtigste Kennzahlen kontinuierlich verfolgt. Die SRP-Matrix dient Unternehmen als Rahmen, um sich einen schnellen Überblick über ihr operatives Geschäft zu verschaffen und zu ermitteln, welche Level an Beziehungs- und Prozess-Implementierung sie benötigen, um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Wie sich gezeigt hat, ist eine Verbesserung der Position auf beiden Achsen der Matrix mehr als nur eine „nette Idee”. Unsere Daten belegen eindeutig, wie wichtig dieses Vorgehen für Unternehmen ist.

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DIE STUFEN

ABBILDUNG 1

„Wir haben die erhobenen Daten jetzt über mehrere Jahre nachverfolgt und sie sind absolut konsistent. Die Entwicklung entlang der SRP-Matrix korreliert mit höherer Vertriebsperformance und bietet einen Fahrplan für des gesamte Vertriebsteam. CSO, Vertriebsleiter sowie Mitarbeiter im Innen- und Außendienst können sehen, wo sie sich derzeit befinden und welche Schritte erfolgen müssen, um die nächste Stufe zu erreichen.”

Barry TrailerWissenschaftlicher

Mitarbeiter ”

“

PROZESSLEVEL

BEZIEHU

NG

SLEVEL

VERTRAUENS- WÜRDIGER PARTNER

VERTRAUENS- WÜRDIGER PARTNER

LÖSUNGSBER-ATER

BEVORZUGTER ANBIETER

VERTRAGLICHER ANBIETER

AD-HOC- PROZESS

INFORMELLER PROZESS

FORMALISIERTER PROZESS

DYNAMISCHER PROZESS

Wir haben drei Leistungslevel definiert, die auf vier zentralen Kennzahlen basieren:

1. Anteil der Vertriebsmitarbeiter, die ihre Vorgaben erfüllen oder übertreffen

2. erreichter Anteil an Gesamtumsatzzielen

3. Gesamtumsatz der Vertriebsmitarbeiter

4. Genauigkeit der Vertriebsprognose

Diese Leistungslevel werden entlang der SRP-Matrix umgesetzt (siehe Abbildung 2). Der Anteil

der befragten Unternehmen, die in jeden Leistungslevel fallen, wird ebenfalls angezeigt.

3

ABBILDUNG 2

Leistungslevel 1 25 % der Unternehmen

Leistungslevel 2 48 % der Unternehmen

Leistungslevel 3 27 % der Unternehmen

PROZESSLEVEL

BEZIEHU

NG

SLEVEL

CSO INSIGHTS 2014 SALES RELATIONSHIP/PROCESS MATRIXTM

VERTRAUENS- WÜRDIGER PARTNER

STRATEGISCHER BETEILIGTER

LÖSUNGSBER-ATER

BEVORZUGTER ANBIETER

VERTRAGLICHER ANBIETER

AD-HOC- PROZESS

INFORMELLER PROZESS

FORMALISIERTER PROZESS

DYNAMISCHER PROZESS

Entlang der SRP-Matrix zeigen sich deutliche Leistungsunterschiede; Tabelle 1

zeigt die vier entscheidenden Kennzahlen (die Prognosegenauigkeit ist dabei in drei

Kategorien unterteilt) und ihre Verteilung von Leistungslevel 1 bis 3. Die Unterschiede

sind signifikant, spiegeln sich in aussagekräftigen Resultaten wider und dienen als Basis

für eine kontinuierliche, verbesserte Differenzierung im Wettbewerb.

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Level 2:Ergebnisse von 2014

2015 Sales Performance Optimization-Studie, Level im Vergleich

Level 1:Ergebnisse von 2014

Level 3:Ergebnisse von 2014

% der Mitarbeiter, die die Vorgaben erfüllen

% Zielerreichung im Unternehmen

% Prognose – gewonnene Deals

% Prognose – verlorene Deals

% Prognose – keine Entscheidung

% Vertriebsteam-Umsatz

TABELLE 1

21 %

26 %

37 %

39 %

25 %

31 %

44 %

84 %

58 %

76 %

53 %

12 %

21 %

28 %

51 %

89 %

64 %

16 %

Eine typische Herausforderung im Vertrieb ist der Mangel an allgemein verbindlicher oder Standardterminologie. Fehlende Definitionen lassen individuelle Interpretationen zu, die sich weitgehend auf individuelle Erfahrungen stützen. Die vier Kennzahlen, die zur Definition unserer drei Leistungslevel dienen, lassen solche Abweichungen hingegen nicht zu – es sind quantifizierbare Begriffe, die in Vertriebsorganisationen üblicherweise als konkrete Werte verfolgt werden. Andere Begriffe wie „Abschlussrate” sind weit weniger präzise. Bezieht sich die Abschlussrate auf einen Anteil aller bearbeiteten Anfragen oder auf die generierten Leads, die am Ende zu Geschäften führen? Oder bezeichnet sie den Anteil aller unterbreiteten Angebote, der letztlich zu Vertragsabschlüssen führt? Oder den Anteil an Angeboten in einer engeren Auswahl, der zu Vertragsabschlüssen führt?

Als wir verschiedene Vertriebsleiter um eine Definition der Abschlussrate gebeten haben, lautete die Antwort: „Das hängt davon ab, wann Sie anfangen zu zählen.” Stimmt zwar. Aber dann beantworten Sie Folgendes: Was ist die Definition von „mit Zählen anfangen”, die einheitlich in Ihrem gesamten Vertriebsteam angewandt wird? In der Regel ist sogar das Interpretationssache oder variiert hinsichtlich des Zugangs, wie und ob diese Kennzahl gemessen wird.

Dieses Whitepaper bietet für jede Zelle in der SRP-Matrix eine eigene Definition und listet je Beziehungslevel komplexer werdende Charakteristika auf. Unternehmen können so einheitlicher identifizieren, wo sie sich befinden (aktueller Status) und wohin sie sich entwickeln wollen (angestrebter Status).

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DIE SRP-MATRIX IM PRAXISEINSATZ

Wenn beispielsweise schon der Begriff Abschlussrate unterschiedlich definiert wird,

dann stellen Sie sich vor, wie unterschiedlich „bevorzugter Anbieter” definiert werden

kann. Betrachten Sie vor diesem Hintergrund die Definitionen in Tabelle 2. Nicht weil sie

selbst allgemein verbindlich sind, sondern weil die Verwendung allgemein verbindlicher

Definitionen und Charakteristika Konsistenz ermöglicht und für Vergleichbarkeit zwischen

Teams, Abteilungen und mit anderen Unternehmen der Branche sorgt.

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Definition der Beziehungslevel

V E R T R A G L I C H E R A N B I E T E R ( VA )

B E V O R Z U G T E R A N B I E T E R ( B A )

L Ö S U N G S B E R AT E R ( L B )

S T R AT E G I S C H E R B E T E I L I G T E R ( S B )

V E R T R A U E N S -W Ü R D I G E R

PA R T N E R ( V P )

Definition

Eigenschaften

TABELLE 2

Vertriebsmitarbeiter haben detaillierte Kenntnisse zu Produkten/Dienstleistungen

Vertriebsmitarbeiter verstehen den Einsatz des Produkts/der Dienstleistung beim Kunden und können auf Erfolge in ähnlichen Szenarien verweisen

Vertriebsmitarbeiter verstehen die Geschäfte des Kunden und wie die Produkte/Dienstleistungen seine Ergebnisse verbessern

Vertriebsmitarbeiter verstehen die Branche des Kunden und wie die Produkte/Dienstleistungen seine Wettbewerbssituation verbessern

Vertriebsmitarbeiter verstehen das Unternehmen des Kunden und wie der Kauf von Produkten/Dienstleistungen seine langfristigen Beziehungsziele beeinflusst

1. Fokus auf Wissen über Produktfunktionen/-eigenschaften

2. Grundlegende Vertriebsfertigkeiten (Präsentationen halten, Angebote erstellen, Potenziale ermitteln)

3. Taktische Orientierung4. Begrenzte Kontakte

bei Kunden/Interessenten

5. Technische Fertigkeiten (inklusive Fähigkeit, ein korrektes Angebot zu erstellen)

1. Gute technische Kenntnisse

2. Gutes Verständnis, wie Kunden das Produkt einsetzen

3. Nachweisliche fristgerechte Lieferung

4. Engere Kontakte auf höheren Ebenen in der Kauforganisation (weniger Spielraum für Fehler)

5. Mehr Folgegeschäft und Empfehlungen

1. Fähigkeit zu diagnostizieren und Ideen zu entwickeln

2. Enge Beziehung (aufgebaut durch Geschäftsver-ständnis und solide Kommunikation)

3. Kenntnisse über die Organisationsstruktur (eigene und des Kunden)

4. Wettbewerbsken-ntnisse

5. Branchenwissen/-erfahrung

1. Bereichs- und unternehmensspezi-fische Fachkenntnisse

2. Fähigkeit, den Kaufprozess voranzubringen und zu beschleunigen

3. Beitrag zum Erfolg des Businessplans

4. Proaktiver Lösungsanbieter

5. Wird beim Kunden als Teil des Teams gesehen

1. Netzwerk an Kontakten und Partnern

2. Teil einer strategischen Vision

3. Weitblick (und Fähigkeit, diesen zu unterstützen)

4. Bereitschaft, Höhen und Tiefen gemeinsam zu überstehen

5. Definierte und abgestimmte Ziele

Die Definitionen in Tabelle 3 sind nach dem gleichen Prinzip überblicksartig für jeden der vier Level im

Vertriebsprozess erstellt worden. Auch hier werden die Charakteristika von Level zu Level komplexer.

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Definition der Prozesslevel

LEVEL 1 AD HOC (A)

LEVEL 2 INFORMELL (I)

LEVEL 3 FORMALISIERT (F)

LEVEL 4 DYNAMISCH (D)

Definition

Eigenschaften

TABELLE 3

Kein dokumentierter oder breit akzeptierter Vertriebsprozess

1. Vertriebsmitarbeiter machen, was sie für nötig halten, um Verkaufschancen voranzutreiben/abzuschließen.

2. Vertriebsleiter verfolgen Aktivitäten und Buchungen.

3. Themenexperten werden nach Bedarf hinzugezogen, ohne/mit wenigen Instruktionen zu den zu behandelnden Themen.

4. Angebote werden von einzelnen Mitarbeitern meist per „Copy&Paste” aus früheren Angeboten erstellt.

5. Vertriebsmitarbeiter agieren als „Einzelkämpfer” und behalten erfolgreiche Taktiken für sich.

Vertriebsprozess wurde dokumentiert und den Vertriebsmitarbeitern dargelegt, aber die Befolgung wird nicht durchgesetzt

1. Die Mitarbeiter wissen, dass ein Vertriebsprozess existiert; manche benutzen ihn als „Fahrplan”, andere gehen eigene Wege.

2. Manager verfolgen Aktivitäten, Pipeline und Buchungen.

3. Themenexperten werden nach Bedarf hinzugezogen, ohne/mit wenigen Instruktionen zu den zu behandelnden Themen.

4. Keine/wenige Standardvorlagen

5. Einige Mitarbeiter teilen ihre Ideen, aber es gibt keine gemeinsame Basis für Teamkennzahlen oder gemeinsames „Lernen“.

Vertriebsprozess wurde dokumentiert und den Vertriebsmitarbeitern dargelegt, und die Befolgung wird durchgesetzt

1. Die Mitarbeiter haben den Vertriebsprozess in den Alltag ihrer Vertriebsaktivitäten integriert.

2. Vertriebsleiter verfolgen die wichtigsten Kennzahlen über Dashboards und Berichte.

3. Themenexperten sind Teil des Team-Selling-Modells und konzentrieren sich auf spezifische Einzelheiten, die behandelt werden sollen.

4. Für Angebote werden Vorlagen genutzt, sie folgen den vorgegebenen Richtlinien.

5. Ein CRM-System ist die zentrale Plattform für Social-, Marketing- und Vertriebsvorlagen.

Vertriebsprozess wurde dokumentiert und den Vertriebsmitarbeitern dargelegt, die Befolgung wird durchgesetzt und Kennzahlen werden kontinuierlich erhoben

1. Die Mitarbeiter erhalten Leads und Leistungskennzahlen und organisieren Chancen nach der höchsten Bewertung/Priorität.

2. Vertriebsleiter werden über Veränderungen bei Kennzahlen und Warnungen zu den wichtigsten Indikatoren informiert.

3. Produktmanager/Marketingmitarbeiter nutzen für die Identifizierung von Herausforderungen/Chancen kontinuierlich Pipeline- und Vertriebsdaten.

4. Vorlagenbasierte Angebote werden während des Prozesses verfolgt und Gewinn-Verlust-Statistiken werden permanent geprüft.

5. Best Practices werden routinemäßig identifiziert und im Vertriebsteam ausgetauscht.

Im nächsten Schritt können wir die Koordinaten

festlegen, mit denen Sie nicht nur Ihre aktuelle

Position auf der SRP-Matrix (zum Beispiel Anbieter/

informell) einschätzen, sondern auch präzise

lokalisieren können, in welchem Bereich einer Zelle

sich Ihr Unternehmen befindet (zum Beispiel A2/I3).

Gehen wir von folgenden Annahmen aus: Sie würden

sagen, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter typischerweise

Produkt-Pitches vornehmen und sich dafür

grundlegende Verkaufsfertigkeiten angeeignet haben.

Gleichzeitig ignorieren Ihre Mitarbeiter größtenteils

den dokumentierten Vertriebsprozess, berichten zu

Aktivitäten/Pipeline/Buchungen an ihre Manager und

setzen Themenexperten ad hoc und ohne dezidierte

Vorbereitung ein. Wir würden den Beziehungslevel

entsprechend als Anbieter = 1,2 und den Prozess als

informell = 2,3 einstufen. Die Multiplikation dieser Werte

ergibt einen SRP-Wert von 2,8 (gerundet von 2,76).

Es gibt zwei triftige Gründe, die für diesen Ansatz sprechen.

Der erste basiert auf dem Konzept „Genauigkeit versus

Präzision“. Genauigkeit ist ein Maß dafür, wie zutreffend

eine Antwort ist; Präzision steht dafür, wie replizierbar

eine Antwort ist. Ein Bogenschütze, der den ersten Schuss

mitten ins Schwarze trifft, ist genau. Aber wenn er die

nächsten fünf Pfeile verschießt, fehlt es ihm an Präzision

(das heißt, der erste Pfeil könnte einfach ein Glückstreffer

gewesen sein). Wenn sich alle fünf Pfeile auf einem

Quadratzentimeter im äußersten Ring des Zieles sammeln,

ist er zwar präzise, aber nicht genau. Treffen alle fünf Pfeile

in die Mitte des Zieles, ist das präzise und genau.

8

BERECHNUNG DES SRP-WERTS FÜR IHR UNTERNEHMEN

9

In diesem Fall streben wir nach Präzision: Unser Ziel ist ein systematischer und wiederholbarer Ansatz, um die Position Ihres Vertriebsteams in der SRP-Matrix zu ermitteln. Genauigkeit bei der Anwendung dieser Definitionen stellt sich im Laufe der Zeit ein. Aber durch die Erfassung der SRP-Platzierung und der assoziierten Leistungskennzahlen Ihres Teams können Sie die Leistungswerte mit Beziehungs- und Prozessanpassungen verknüpfen.

Zweitens hilft die Identifikation Ihrer tatsächlichen und erforderlichen Position (zum Beispiel Entwicklung von V2/I3 = 2,8 zu SB3/F31)bei der Feststellung, welche Schritte für die Migration entlang der SRP-Matrix erforderlich sind. So müssen die Mitarbeitertypen und -fertigkeiten, die zu ihrer Unterstützung eingesetzten Tools und Methoden sowie die belohnten Verhaltensweisen verändert werden,bevor sich Ihre Position auf der SRP-Matrix ändern kann. Dieses Modell hilft Ihnen bei der Prüfung der unterschiedlichen Wege und Ansätze, um langfristig einen Wandel in Ihrem Team herbeizuführen.

Es lohnt sich auch zu prüfen, welche Dimension den einfachsten, schnellsten und wirtschaftlichsten Weg bietet. Weil der Beziehungslevel aus Käufersicht definiert wird, haben Sie als Verkäufer weniger direkte Kontrolle darüber. Umgekehrt haben Sie als verantwortlicher Vertriebsleiter volle Kontrolle über die Prozessimplementierung, weil der Vertriebsprozesslevel eine gänzlich interne Funktion ist. Die Frage ist dann lediglich, ob Sie wirklich davon überzeugt sind, dass höhere Prozesslevel zu höheren Leveln der Vertriebsleistung führen.

1 VA2/I3 SRP-Wert = 2,8; SB3/F3 SRP-Wert = 4,3 x 3,3 = 14,2

Lassen sich höhere Implementierungsstufen in höhere Leistungsstufen übertragen?

Stellen Sie unsere Behauptung, dass höhere Level der Prozessimplementierung zu höheren Leveln der Vertriebsleistung führen, ruhig auf den Prüfstand. Doch tatsächlich sprechen die Daten aus einem Zeitraum von acht Jahren eine eindeutige Sprache: Es besteht eine absolute Korrelation zwischen beiden Aspekten. Dabei ist die Geschwindigkeit bemerkenswert, mit der sich die Werte in der Erhebungsgrundgesamtheit (14.000 im Zeitraum von neun Jahren) verschoben haben. 2007 waren 17 Prozent der Unternehmen auf dem Leistungslevel 3, während 34 Prozent auf Leistungslevel 1 waren. Bis 2012 hatte sich dieses Verhältnis umgekehrt (siehe Abbildung

3). Diejenigen Unternehmen, die auf einem unteren Level verblieben, mussten feststellen, dass ihre Mitbewerber schnell und deutlich an ihnen vorbeizogen.

Die Weltwirtschaftskrise war wahrscheinlich ein Hauptfaktor für die Einführung von Instrumentarien, um Prozesse umfassend zu beobachten und zu messen. Einfach gesagt: In schweren Zeiten wollten die CSOs und ihre Manager sicher sein, dass sie aus jeder Chance den optimalen Nutzen ziehen. Firmen begannen damit, alles zu messen.

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FAZIT

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

ABBILDUNG 3

17 % 24 % 23 % 29 % 33 % 37 % 35 %27 %

49 %47 % 46 %

46 % 43 %42 % 41 %

48 %

34 % 29 % 31 % 25 % 24 % 21 % 24 % 25 %

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

SRP-MATRIX: HISTORISCHE ENTWICKLUNG 2007–2014

Eine gängige Redewendung aus der Wirtschaftswelt besagt, dass „steigende Umsätze alle Sünden verbergen”. Dieser Effekt scheint sich darin widerzuspiegeln, dass der Vertriebsprozess in den letzten Jahren wieder stärker vernachlässigt wird – mit einem deutlichen Absturz im Jahr 2014.

Wir haben verschiedene Gründe für dieses Muster postuliert, aber der wichtigste auf unserer Liste ist Selbstgefälligkeit. Die Zahlen stimmen, warum sollte man sich Sorgen machen? Sie können diese Haltung natürlich einnehmen, und Ihre Mitbewerber hoffen auch, dass Sie das tun.

Unser Tipp lautet aber, dass Sie diese Chance nutzen – und zwar nicht nur, um aufzuholen, sondern um die Führung zu übernehmen. Etablieren Sie mit den angeführten Definitionen eine relative Benchmark für die aktuelle SRP-Platzierung und -bewertung Ihres Unternehmens. Erfassen und verfolgen Sie Ihre Leistungskennzahlen (zum Beispiel Anteil der Vertriebsmitarbeiter, die ihre Vorgaben erfüllen und übertreffen, Umsatzerreichung, Gesamtumsatz Ihres Teams und Prognosegenauigkeit).

Nutzen Sie anschließend die oben aufgeführten Charakteristika, um einen kurz- und langfristigen Fahrplan zu entwerfen, mit dem Sie höhere Level erreichen können. Dadurch können Sie die erforderlichen Investitionen und Abstimmungen sowie die relativen Kosten und Gewinne abschätzen, um Ihre Unternehmensentwicklung strategischer anzugehen.

In der Wirtschaftswelt von heute sind Veränderungen an der Tagesordnung. Käufererwartungen und -verhalten, Wettbewerbsaktivitäten, Produktkomplexität und neue Märkte sind nur einige dieser Veränderungen – und Sie können sie nicht weiter ignorieren. Es ist Wunschdenken anzunehmen, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter schon wissen werden, was zu tun ist, und dies auch tun können, wenn die Gesamtheit dieser Veränderungen über Sie hereinbricht.

Die Zukunft gehört in der Tat denjenigen, die sich vorbereiten. Die SRP-Matrix kann Ihnen eine Basis für die Entscheidung bieten, wann welche Schritte sinnvoll sind, um Ihre Ziele zu erreichen.

ÜBER CSO INSIGHTSCSO Insights ist ein Marktforschungsunternehmen, das sich zum Ziel gesetzt hat, die Leistung und Produktivität

bei komplexen B2B-Vertriebsorganisationen zu verbessern. Mit unseren Advisory Services unterstützen wir bei der

Entwicklung und Optimierung von Vertriebsstrategien, indem wir innovative Studien, kritische Analysen, Benchmarking

gegen Top-Vertriebsorganisationen und individuelle Einblicke in strategische Probleme anbieten. Von umfangreichen

Untersuchungen bis Best Practices, Strategien und Entscheidungs-Frameworks für Top-Vertriebsleistungen helfen wir

unseren Klienten dabei, diese Einblicke in ihren Unternehmen umzusetzen.

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