Societally Responsible HRM 2017

Vom Nutzen der Schlaflosigkeit. Morgenbetrachtungen zur gesellschaftlichen

Verantwortung von HRM

o. Univ.-Prof. Dr. Wolfgang MayrhoferInterdisziplinäres Institut für Management und Organisational Behaviour

WU Wien

Schlaflos…

W. Mayrhofer ivm@HR Brunch 20172

Silence is golden?

§ Große gesellschaftliche Fragen rücken in den Vordergrund§ Die Reaktion von HRM: nicht gerade heftig…§ Partielle kontextuelle Blindheito Traditionelles Verständnis von Kontexto Enger Fokus auf ökonomischen Fragen – ‚business partner‘o Stark auf Unternehmen fokussiert

§ Stärkerer Beitrag zu großen gesellschaftlichen Fragen erforderlich – ‚all hands on deck‘

§ Gilt wohl auch (gerade?) für HRM


Die Million-Euro-Frage: Wie kann HRM zu den großen Fragen beitragen?


Drei Hebel für ein gesellschaft-lich relevanteres HRM

IVM@HR BRUNCH 20175 W. Mayrhofer

Bewusster Beitrag zum entstehenden gesellschaftlichen Umgang mit neuen Kontextsegmenten

Erweiterte Sicht von HR- und Unternehmenserfolg

Stärkerer Fokus auf Schlüsselorganisationen

Hebel 1

Bewusster Beitrag zum entstehenden gesellschaft-lichen Umgang mit neuen Kontextsegmenten


A changing world? Hmmm…Definitives ja: Datafizierung und digitales Ökosystem


Datafizierung und Entstehung eines digitalen Ökosystems

§ Digital gespeicherte Quantifizierung verschiedener Ausschnitte der Welt, z.B. Bewegungsdaten, Buchinhalte, persönliche Kommunikation

§ Umfassto Traditionelle Kontextsegmente, die in der digitalen Welt neu abgebildet

werden, z.B. Kaufverhalten, physischer Kontexto Neu entstehende Kontextsegmente als eigene soziale Systeme, z.B. neue

soziale Medien, Gaming

§ Besonders bedeutsamo Big Data – Verfügbarkeit von großen Mengen an Dateno Instant Data – unmittelbare globale Verfügbarkeit von Daten o Datenrelationierung – Verknüpfung unterschiedlicher Datenquellen


Na und? Nicht ‚na und‘…

§ Gesellschaftliche Konsequenzeno Umgang noch ziemlich unklar – rechtlich, politisch,

ökonomischo Emergente Herausbildung des gesellschaftlich

Wünschenswerten voll in Gang

§ Rolle von HRMo Muss sich im eigenen Wirkungsbereich den damit

verbundenen neuen Fragen stelleno Formt dadurch den gesellschaftlichen Umgang mit diesen

Fragen mit


Big Data

§ Daten aus einem speziellen Feldo Kontinuierlicher Datenstrom, umfassend, meist ‘real time’

o Beispiele: Twitter, Facebook, point of sales Daten (Tinati, Halford, Carr & Pope, 2014)

§ Open Source Plattformen, z.B. Hadoop, und zusätzliche Tools wie Hive or Giraph ermöglichen auch dem ‘Laien’ Zugang zu und Umgang mit large-scale data analytics (Lin, 2015)

§ Stark bei Mustererkennungo Kann zu ‘blinden’, aber funktionierenden Algorithmen und Metrics führen

o Bsp. Renaissance Investment: Wetter und Marktentwicklung (Brown & Mercer 2013)


Renaissance Investment


“One of the datasets we purchased is cloud cover data. It turns out that when it’s cloudy in Paris, the French market is less likely to go up than when it’s sunny in Paris. That’s true in Milan, it’s true in Tokyo, it’s true in Sao Paulo, it’s true in New York. It’s just true. … We have . . . like 90 PhDs in Math and Physics, who just sit there looking for these signals all day long. We have 10,000 processors in there that are constantly grinding away looking for signals. … It’s ruthless. Either your models work better than the other guy’s, and you make money, or they don’t, and you go broke.” (Brown & Mercer, 2013)

Big Data

§ Daten aus einem speziellen Feldo Kontinuierlicher Datenstrom, umfassend, meist ‘real time’

o Beispiele: Twitter, Facebook, Point-of-Sales Daten (Tinati, Halford, Carr & Pope, 2014)

§ Open Source Plattformen, z.B. Hadoop, und zusätzliche Tools wie Hive or Giraph ermöglichen auch dem ‘Laien’ Zugang zu und Umgang mit large-scale data analytics (Lin, 2015)

§ Stark bei Mustererkennungo Kann zu ‘blinden’, aber funktionierenden Algorithmen und Metrics führen

o Bsp. Renaissance Investment: Wetter und Marktentwicklung (Brown & Mercer 2013)

§ Schwach bei Kausalanalysen und Erklärungen


Big Data und HRM: das ‚Bauen von Mausefallen‘

§ Erfahrungswerte und ‘Daumen mal Pi’-Regeln reichen für Brücken und Mausefallen

§ HRM kann in dieser angewandten Tradition profitieren

§ Anwendungsbereiche z.B.o Zukünftige Themen im HRM

o Biographische Fragebögen

o Health and Safety Maßnahmen


Instant Data und HRM: das Beispiel Justine Sacco (1/2) www.nytimes.com/2015/02/15/magazine/how-one-stupid-tweet-ruined-justine-saccos-life.html?

§ Justine Sacco, 30, Senior Director of Corporate Communications bei IAC, US-amerikanisches Medienunternehmen, z.B. The Daily Beast, OKCupidand Vimeo

§ Urlaubsflug von NY via London nach Johannesburg§ Tweet vor dem Einstieg in LHR: ““Going to Africa. Hope I don’t get AIDS.

Just kidding. I’m white!”§ Internationaler Twitter-Sturm während ihres 11-stündigen Flugs

o “In light of @Justine-Sacco disgusting racist tweet, I’m donating to @care today”

o “How did @JustineSacco get a PR job?! Her level of racist ignorance belongs on Fox News. #AIDS can affect anyone!”

o “I’m an IAC employee and I don’t want @JustineSacco doing anycommunications on our behalf ever again. Ever.”


Instant Data und HRM : das Beispiel Justine Sacco (2/2) www.nytimes.com/2015/02/15/magazine/how-one-stupid-tweet-ruined-justine-saccos-life.html?

§ IAC, Eigentümero “This is an outrageous, offensive comment.

Employee in question currently unreachableon an intl flight.”

o Justine Sacco vor der Landung bereits entlassen

§ HRM Agendao Relevante Stakeholdero Verpflichtungen gegenüber Beschäftigteno Policieso Organisationskultur


Datenrelationierung und HRM: das Beispiel neue soziale Medien


Datenrelationierung und HRM: das Beispiel neue soziale Medien

§ Digitale Daten erlauben die Verknüpfung aus mehreren Quellen§ Neue soziale Medien und Personalbeschaffung & -auswahl

o Große Datenmengen verfügbaro Druck auf Entscheidungsträger/innen im Hinblick auf ihre (Nicht-)Verwendung

§ Problembereiche (Leixnering/Mayrhofer 2016)

o Rational-ökonomisch- Zahlt sich die Verwendung aus? Wie valide sind die verfügbaren Daten? - Keine gesicherten empirischen Erkenntnis außer: ‘Es wird getan’

o Rechtlich- Ist es zulässig?- Weitgehend unklar mit vielen Grauzonen

o Ethisch- Ist es richtig?- Allgemeines Gefühl: eher nicht oder nur innerhalb bestimmter Grenzen- Vague sense of dissatisfaction (Prichard 2002)


Zwischenfazit #1

§ Fokus auf neu entstehende Kontextsegmente erforderlich für eigentliche Personalarbeit

§ Darüber hinaus: formt auch den sich entwickelnden Zugang zu dahinterliegenden ‚großen‘ gesellschaftlichen Fragen, z.B.o Privatsphäre, Überwachung, Transparenz

o Kommunikation von Terrorist/inn/en

o Neue Arbeitsformen


Hebel 2




Dominant: selektive Auffassung von Erfolg

§ HRM-Performance-Linko Dominantes Thema der HRM-Forschung und Praxis über mehr

als zwei Jahrzehnte (e.g. Boxall/Macky 2009; Becker/Huselid 1998)

o Fokussiert fast ausschließlich auf ökonomischen, meist kurzfristigen Unternehmenserfolg

§ Was ist mit …o der mittel- und langfristigen Perspektiveo nicht-monetären Erfolgsmaßen, etwa

- individuelle und/oder regionale Lebensqualität- nationales und/oder regionales Ausbildungsniveau- Beitrag zum gesellschaftlichen Wohl


Jenseits der engen Perspektive

§ Macht es einen Unterschied, wie…o MNCs in Indien mit sozialer Stratifizierung und der Rolle des

Kastensystems hinsichtlich Führung, Rekrutierung und Beförderung umgehen?

o MNCs in Saudi-Arabien verschiedene Diversitätsdimensionen wie etwa Religion oder Geschlecht handhaben?

o International tätige Organisationen ‚heiße‘ gesellschaftliche Fragen in ihr Entwicklungsprogramm für Führungskräfte aufnehmen?

§ Vermutlich: yes on all accounts…


Beispiel Training und Entwick-lung: IBM‘s Corporate Service Corps

§ 2008 eingeführt (www.ibm.com/ibm/responsibility/corporateservicecorps)

§ Zwei Zieleo Dringende soziale Probleme auf der lokalen Ebene angehen

o IBMer mit ‚ungewöhnlichen Problemen‘ in ungewohnten sozialen Kontexten konfrontieren und ihnen die Gelegenheit geben, Erfahrungen zu sammeln und Kompetenzen zu entwickeln

§ Programmmerkmaleo Gruppen von 10-15 Personen

o in sog. emerging markets gesandt

o Projektcharakteristik, d.h. zeitlich beschränkt, normalerweise ein Monat

§ Beispieleo Organische Nahrung im Senegal, Afrika: 14 TN aus 10 Ländern

o Banco de Alimentos, Nonprofit-Foodbank in Cali, Kolumbien: 10 TN aus 7 Ländern

o Verbesserung Nahrungsmittelsicherheit und Hygiene in der Provinz Dong Nai, Vietnam: 11 TN aus 7 Ländern


Zwischenfazit #2

§ Erfolg von HRM hat über ‘business’ und ‘balance sheet’ hinauszugehen

§ Gilt für Wissenschaft und Praxis§ Verbreitert das für HRM relevante Aktivitätsspektrum

hinsichtlich ‚Aufgaben‘ und ‚Lösungen‘


Hebel 3


Weite Sicht von HR- und Unternehmenserfolg



Bezugspunkte von HRM

§ Traditionell meisto Große Organisationeno Unternehmen, i.e. der For-profit Sektoro In WEIRD-Ländern (Western, Educated, Industrialized, Rich,

Democratic)§ Große blinde Flecken in Sachen weiterer gesellschaftlich

relevanter Schlüsselorganisationeno Internationale Organisationen, Organisationen der Civil

Societyo Organisationen im Bildungssektoro Organisationen auf der dunklen Seite


Mit den großen Fragen der Welt beschäftigte Organisationen

§ Enorme Unterschiedlichkeit im Hinblick auf Größe, Rechtsform, Geschichte, kulturelle Diversität, Wichtigkeit

§ Einheitliches best-practice HRM wäre ‘mutig’

§ Beispiele


Internationale Organisation: Frontex

§ Gegründet 2004§ Zentrale in Warschau§ Zahlen und Fakteno Rd. 300 Beschäftigteo Budget 2016: 254 Mio.

Euro (in 2014: 98 Mio.)o In 2014: 2.898 European

Border Guard Team Members


Organisation der Civil Society: Aggalia (‘Embrace’)

§ 2009 gegründet von Efstratios Dimou (“Papa Stratis”), einem kürzlich verstorbenen Griechisch-Orthodoxen Priester

§ Auf Lesbos§ Kleine NGO zur Flüchtlings-

betreuung§ Kein externes Funding,

vollständig von Spenden und lokalen Helfer/inne/n abhängig


Organisationen im Bildungssektor

§ Schulen und Universitäten als Schlüssel für die Ausbildung und Sozialisation von zukünftigeno Führungskräften mit starkem Multiplikatoreffekt

o Mitarbeiter/inne/n

o mündigen und gebildeten Bürger/inne/n

§ Beispieleo City of Hope, Lusaka Zambia, Africa

o Stanford, Palo Alto, Kalifornien, USA


City of Hope

§ Gegründet 1995 in Lusaka, Sambia§ Drei Säulen

o Auxilium Skills Training Centre: handwerkliche Ausbildung für junge Menschen

o Open Community School: ca. 800 Kinder, meist AIDS-Waisen, Straßenkinder, Missbrauchsopfer, Kinder mit Mangelernährung

o Home for girls: meist Waisen oder obdachlos

§ Getragen von den Salesianischen Schwestern des Hl. Don Boscoo Gegründet 1782 in Italieno in Sambia seit 1984o City of Hope: ca. sechs Schwestern und

Volontäre


Stanford University

§ Gegründet 1891 in Palo Alto, California, USA

§ “Dedicated to finding solutions to bigchallenges and to preparing studentsfor leadership in a complex world.” (www.stanford.edu/about/)

§ Ca. 16.000 Studierende und 2.200 Lehrende

§ Endowment: 22,2 Mrd. US-Dollar§ 7 Schools: Business, Earth Sciences,

Education, Engineering, Humanitiesand Sciences, Law, Medicine


Maßgeschneidertes HRM?

§ Das sind ‘kritische’ Organisationen für die großen sozialen Fragen und die Zukunft des Planeten

§ Aber… – was hat ‘klassisches’ HRM diesen Organisationen anzubieten?o Welche Wirkungen haben die ‘klassischen’ Einsichten und

Instrumente?o Wie geht HRM mit der Unterschiedlichkeit dieser

Organisationen um?o Was braucht es an ‚Abweichungen‘ von sog. best-practice-

Modellen?


Organisationen auf der dunklenSeite der Gesellschaft

§ Wichtige Rolle bei vielen großen Probleme der Welt§ Transnational organisierte Kriminalität

o Geschäftsfelder: Drogen; Waffen- und Menschenschmuggel; high-tech crime wie digitale Piraterie, Hacking, Betrug

o Beispiele: Sinaloa Drogenkartell (Mexico); Mara Salvatrucha ("MS-13“; Guatemala); Camorra, Ndrangheta (Italien); Yamaguchi Gumi/Yakuza(Japan); Solntsevskaya Bratva (Russland)

§ Terroristische Organisationeno Geben politische und/oder religiöse Ziele ano Beispiele: Boko Haram (Nigeria); Hamas (Israel);

Haqqani Network (Afghanistan); Hisbollah (Iraq); Islamischer Staat (‘Das Kaliphat’, Naher Osten)


HRM in Organisationen auf der dunklen Seite der Gesellschaft

§ Wir wissen wenig über die Personalarbeit in diesen Organisationen

§ Kein einfacher Zugang§ Trotzdem wären verschiedene Quellen verfügbaro Aussteiger/inneno Sekundäranalysen, z.B.

- Porträts in Medien, Bücher, Biographien- Offizielle Dokumente bei Regierungsorganisationen, NGOs etc, z.B.

‘Gangs beyond borders’ (2014) des Generalstaatsanwalts aus Kalifornien; Dokumente des United Nations Office on Drugs and Crime (www.unodc.org/unodc/en/data-and-analysis/index.html?ref=menuside)


Zwischenfazit #3

§ HRM relative eng auf bestimmte Organisationen fokussiert§ Die für die Zukunft (ebenfalls) wichtigen Organisationen

werden kaum intensiver analysiert§ HRM Forschung und Praxis musso diese Organisationen noch besser versteheno maßgeschneiderte Lösungen entwickeln, um Effektivität und

Effizienz dieser Organisationen zu steigern oder – auf der dunklen Seite – zu senken


Die Mauer im Borobudur Tempel, König Sudo-dana, Königin Maya und Prinz Sidharta Gautama


HRM und König Sudo-danas Mauer

§ HRM mito Abschottungstendenzeno starken ‚Innenfokus‘o kaum einer Stimme bei den großen gesellschaftlichen Fragen

§ Ausnahmen: Migration, Nachhaltigkeit, alternde Gesellschaft§ Regelo wenig bis nichts zu großen globalen Aufgabeno Beispiele: Armut und Ungleichheit, Ernährung, Wasserknappheit,

Klimawandel, Bildungsnotstand, Kindersterblichkeit, Infektionserreger oder globaler Terrorismus und globale Kriminalität


Das ist ein Problem

§ Für HRM selbst o Limitierte Glaubwürdigkeit

o Weniger Einfluss und Ressourcen

§ Für die Welto Kein ausreichender Beitrag von HRM als zentraler ‘Funktion’ in

allen Organisationen

o Organisationen als wesentliche Akteure auf der Weltbühne


Was können wir tun? Vereinfacht…


Prambanan Tempel, Central Java, Indonesien

Was können wir tun? Etwasdifferenzierter…





Beitrag zu einer besseren Welt

Höhere Legitimität von HRM

Zieht gute Leute und Ressourcen an

Vom Nutzen der Schlaflosigkeit. Morgenbetrachtungen zur gesellschaftlichen

Verantwortung von HRM

o. Univ.-Prof. Dr. Wolfgang MayrhoferInterdisziplinäres Institut für Management und Organisational Behaviour

WU Wien

o. Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Mayrhofer

Interdisciplinary Institut of Management and Organizational Behavior

WUWirtschaftsuniversität WienVienna, Austria, Europe

[email protected]/ivm/team/wiss_ma/w_mayrhofer

tel. ++43-1-313 36-4553, fax ++43-1-313 36-724

Postal address: Welthandelsplatz 1, 1020 Wien, Austria, Europe

W. Mayrhofer IVM@HR BRUNCH 201742

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