SOFTWARE 2019 SPECIAL - HaufeController Magazin Special Software Verlag für ControllingWissen AG...

Controller Magazin Special SoftwareVerlag für ControllingWissen AG Ein Unternehmen der Haufe Group Munzinger Straße 9 79111 Freiburg

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What’s up. What’s new?

INNOVATIVE SOFTWARE FÜR DAS CONTROLLING

Digitalisierung und die zukünf tigen Aufgaben des Controllers

Künstliche Intelligenz und Controlling

Controller als Innovatoren

www.controllermagazin.de

2019 _ Supplement Mai/Juni _ 3. Ausgabe

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Controller Magazin _ Special 3

Sehr geehrte Leserinnen und Leser,

fortschreitende Digitalisierung, unstrukturierte Massendaten, Vernetzung, Advanced Analytics, Künstliche Intelligenz, Data Scientists: Die Welt der Controller scheint im Umbruch begrif fen zu sein. Neue technologische Entwicklungen einerseits und neue Berufe wie eben der des Data Scientist andererseits stürzen manche Controller in eine Identitätskrise. Bin ich den beruflichen Herausforderungen der Zukunf t (noch) gewachsen? Werden meine beruflichen Fähigkeiten auch morgen noch gebraucht? Wird der Beruf des Controllers von neuen Berufen oder von Maschinen gekapert?

Ich denke, dass man hier wie so of t im Leben die Situation nicht schwarz-weiß sehen muss, sondern dass das Thema vielschichtig, sich überlagernd und damit eher in vielen Schattierungen zu sehen ist. Data Scientists, die betriebswirtschaf tliche Analysen machen: Klar, die gibt es. Wurde dafür ein Controller eingespart? Eher nicht. Roboter, die repetitive Aufgaben erledigen: Gut so! War uns bisher schon lästig und hat nur Zeit gekostet.

Neben einigen echten oder vermeintlichen Risiken für die Berufsgruppe sollten die Controller vor allem die sich bietenden Chancen in den Blick nehmen. Neue Technologien bieten noch nie dagewesene Analysemöglichkeiten, um die Rolle des Business Partners kompetent auf Augenhöhe mit dem Management auszufüllen. Das kann dann im Übrigen auch ganz neue und zusätzliche Arbeit mit sich bringen. Natürlich braucht es dafür Of fenheit, Zukunf ts-orientierung, die Bereitschaf t, sich auf Neues einzulassen und sich Neues anzueignen sowie alte Zöpfe abzuschneiden. Aber diese Eigenschaf ten waren bereits früher gefordert, denn auch die Tätigkeit der heutigen Controller unterscheidet sich fundamental von der ihrer Vorgänger vor 40 Jahren. Und schließlich: Seit vielen Jahren reden wir davon, wie schön es wäre, wenn Auswertungen automatisch von der Maschine gemacht und Controller von repetitiven Tätigkeiten entlastet werden - nun ist die Zeit da, wir sollten sie folglich begrüßen! Leben heißt Lernen. Natürlich müssen Controller neugierig sein und am Ball bleiben, um mit den zukünf tigen Werkzeugen erfolgreich umgehen zu können. Allerdings mache ich mir da gar keine Sorgen! Ganz im Sinne von Mark Twain: „Natürlich kümmere ich mich um die Zukunf t. Ich habe vor, den Rest meines Lebens darin zu verbringen“.

Mit dem jährlichen Controller Magazin Special geben wir Ihnen viele Anregungen und einen Überblick über innovative Sof tware, damit auch Sie sich kompetent um die Zukunf t kümmern können. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre!

Conrad Günther Herausgeber

CONRAD GÜNTHER

Herausgeber

4Inhalt

Digitalisierung und die zukünftigen

Aufgaben des Controllers

Seite 12


Seite 32

Advanced Analytics und Controlling-

Prozesse – Ideen zu einer Roadmap

Seite 38


⬛ Meldungen / News 6

⬛ Prof. Dr. Heimo Losbichler Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers 12

⬛ Janik Ganz, Philipp Daum Agile Simulation von Finanzszenarien 19

⬛ Prof. Dr. Andreas Seufert, Ralph Treitz Künstliche Intelligenz und Controlling 20

⬛ Erhard André Müller Top Performer nutzen einen integrativen Controlling Ansatz 22

⬛ Interview mit Matthias Thurner und Sascha Alber Woher wissen wir eigentlich, dass KI funktioniert? 26

⬛ Praxisbeispiel Analytics Cloud: Datenaus wertung und Visualisierung für die Getränkebranche 28

⬛ Advertorial Transparenz statt Excelchaos 29

⬛ Interview mit Dr. Dominik Renzel Controlling Software-as-a-Service sicher in der Cloud einsetzen 30

⬛ Prof. Dr. Martin Tschandl, Rico Kogleck Controller als Innovatoren 32

⬛ Prof. Dr. Karsten Oehler Advanced Analytics und Controlling- Prozesse – Ideen zu einer Roadmap 38

⬛ Anbieterportraits 43

⬛ Impressum 74

Inhalt

6

NEW

S

DIHK: Digitale Verwaltungs dienste zentral anbieten!Anlässlich der Sitzung des IT-Planungsrates in Lübeck hat sich Achim Dercks, stellvertretender Hauptgeschäf ts-führer des Deutschen Industrie- und Handelskammerta-ges (DIHK), dafür eingesetzt, im Onlinezugangsgesetz ein zentrales Servicekonto für alle Verwaltungsdienste in Deutschland festzuschreiben.

Dercks: „Viele Unternehmen digitalisieren ihre Ge-schäf tsprozesse und agieren zunehmend vernetzt. Bei Kontakten mit der öf fentlichen Verwaltung hängt es aber immer noch zu of t vom Engagement des einzelnen Bürgermeisters ab, ob Genehmigungen oder Bescheide schnell erteilt oder durch komplizierte analoge Prozesse verzögert werden.

Das Onlinezugangsgesetz sollte deshalb so umgesetzt werden, dass Unternehmen alle Verwaltungsdienste bundesweit über ein zentrales Servicekonto abwickeln können. Mehrere Servicekonten statt eines einzigen be-deuten dagegen zusätzliche Schnittstellen und damit unnötigen Mehraufwand und Bürokratie für die Unter-nehmen.

Fest steht: Die Wirtschaf t ist mit ihren Wertschöpfungsketten auf eine schnelle und unkomplizierte Zusammenarbeit mit der öf fentlichen Hand angewiesen. Diese darf nicht zum Hemmschuh bei der Digitalisierung werden.“ ⬛

STUDIE

WIRTSCHAFT IST AUF SCHNELLE SERVICES ANGEWIESEN

ACHIMDERCKS

stellvertretender Hauptgeschäf tsführer des

Deutschen Industrie und Handelskammertages

Deloitte hat für den „State of AI in the Enterprise Survey“ die Fakten zusammengetragen und KI-Verantwortliche weltweit befragt, darunter auch 100 Entscheider aus deutschen Unternehmen. Die gute Nachricht vorweg: Deutschlands Firmen beschäf tigen sich mit Künstlicher Intelligenz und sind bei gewissen KI-Technologien im in-ternationalen Vergleich vorne mit dabei. „Es ist erfreulich, dass es bei der Anwendung von AI-Technologien in deut-schen Unternehmen keine generellen Lücken gibt“, sagt Milan Sallaba, Partner und Technology Sector Lead bei Deloitte. „Alle Varianten Künstlicher Intelligenz kommen zum Einsatz. Auf fällig ist allerdings die starke Verbrei-tung von Process Robotics in Deutschland. 67 Prozent der

befragten deutschen Unternehmen nutzen roboterge-steuerte Prozessautomatisierung.“ In den internationalen Vergleichsmärkten USA, China, UK, Frankreich, Kanada und Australien setzen derzeit nur 49 Prozent diese Tech-nologie ein. Bei keiner anderen AI-Variante weichen deut-sche Unternehmen so stark vom internationalen Durch-schnitt ab. Aufholbedarf im internationalen Vergleich gibt es allerdings beim Thema Strategie. So verfügen erst ein Viertel (26 Prozent) der befragten Unternehmen eine umfassende, unternehmensweite KI-Strategie. In allen sechs Vergleichsmärkten ist man bereits weiter: Im Durchschnitt haben dort bereits 35 Prozent der Unter-nehmen eine übergreifende KI-Strategie. ⬛

Deutsche Unternehmen setzen bei KI auf clevere Lösungen „von der Stange“

Bildnachweis: www.dihk.de/presse/meldungen/2019-03-12-dercks-it-planungsrat


SAS plant Milliarden- Investment in KISAS investiert innerhalb der nächsten drei Jahre eine Milliarde US-Dollar in künstliche Intelligenz (KI). Die Summe fließt unter anderem in Sof tware-Innovation, Schulungen von SAS Anwen-dern und Beratung. Damit führt SAS sein Engagement in Sachen KI weiter und baut auf ein bereits starkes Portfolio aus Advanced Analytics, Machine Learning, Deep Learning, Natural Language Processing (NLP) und Computer Vision auf. ⬛

KNAPPE MITTEL

INNOVATIONSSCHUB FÜR KI

GESUNDHEITSRISIKO DIGITALISIERUNG?

→ Ronald Gleich / Martin Tschandl (Hrsg.): Digitalisierung & Controlling: Technologien, Instrumente, Praxis-beispiele, 1. Auflage 2018

Digitalisierung & Controlling

Künstliche Intelligenz, Blockchain, Predictive Planning – die Digitalisierung macht auch vor dem Controlling nicht halt. Dieses Fachbuch erläutert die damit verbundenen Heraus-forderungen und wie man diese aktiv bewältigt. Mit zunehmender Digitalisierung steht das Controlling vor einem radikalen Wandel und muss sich den digitalen Her-ausforderungen stellen. Das reicht von Automatisierung und Standardisierung von Prozessen, über verkürzte Zeit-räume für Datenerfassung und -analyse im Management Reporting, bis hin zur Verbesserung von Planung und Bud-getierung. Diese disruptiven Veränderungen erfordern vom Controller auch, neue Rollen zu übernehmen sowie sich neue Skills und Denkweisen anzueignen. Die Autoren zei-gen, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf die Arbeit des Controllers und auf die Controllingprozesse hat. Sie bie-ten Instrumente, Techniken und Best-Practice-Beispiele, um das Controlling zukunf tsfähig aufzustellen und die Chancen der digitalen Transformation zu nutzen. ⬛

Digitaler Stress in DeutschlandAn der Universität Augsburg wurde unter der Leitung von Prof. Dr. Henner Gimpel und in Zusammenarbeit mit der Fraunhofer Projektgruppe Wirtschaf tsinformatik durch För-derung der Hans-Böckler-Stif tung die bislang größte Befragung von Erwerbstätigen zur Belastung und Beanspruchung durch Ar-beit mit digitalen Technologien erarbeitet. „Unsere repräsentati-ve Studie beschäf tigt sich mit der voranschreitenden Digitalisie-rung über Branchen und Bundesländer hinweg und dem aus ihr resultierenden veränderten Belastungs- und Beanspruchungs-profil am Arbeitsplatz. Häufig wissen die Erwerbstätigen damit nicht oder nur unzureichend umzugehen. Die Folge: Digitaler Stress“, erläutert Prof. Gimpel.

Interessanterweise ist der Digitalisierungsgrad des Arbeitsplatzes nicht alleine ausschlaggebend für das Ausmaß an digitalem Stress, eine zentrale Rolle spielt vielmehr das Ungleichgewicht zwischen den Fähigkeiten im Umgang mit digitalen Technologien einerseits und den Anforderungen, die diese an die Arbeitnehmer stellen, andererseits. „Umso überraschender ist unser Ergebnis, dass digitaler Stress bei den 25- bis 34-jährigen Arbeitnehmerin-nen und Arbeitnehmern ausgeprägter ist als bei anderen Alters-gruppen“, so Gimpel. Er resümiert: „Die Erkenntnisse, die wir ge-winnen konnten, legen Maßnahmen nahe, die in erster Linie darauf abzielen, Fehlbeanspruchungen durch digitalen Stress zu vermeiden. Darunter fallen in erster Linie verhaltenspräventive Maßnahmen wie die Vermittlung bzw. der Erwerb von Kompeten-zen sowohl im Umgang mit digitalen Technologien als auch in der Bewältigung von digitalem Stress. ⬛

Budget für digitale Weiterbildung wird nur selten bereitgestelltDie Digitalisierung bringt jede Menge Weiterbildungsbedarf mit sich, aber nur in den wenigsten Unternehmen wird entsprechen-des Budget dafür zur Verfügung gestellt. Das hat eine gemeinsa-me Studie des Digitalverbands Bitkom und des TÜV-Verbands er-geben, für die 504 Unternehmen ab zehn Mitarbeitern in Deutschland befragt wurden. Ein festes Budget für Weiterbildun-gen zu Digitalkompetenzen haben demnach lediglich 22 Prozent der Unternehmen. Die Mehrheit der Unternehmen (75 %) verfügt über kein festes Budget, um entsprechende Fortbildungen ihrer Mitarbeiter zu finanzieren. „Es gibt einen breiten Konsens darin, dass lebenslanges Lernen im Beruf immer wichtiger wird – und dennoch scheitert es of t am Budget für entsprechende Weiterbil-dungen“, sagt Bitkom-Bildungsexpertin Juliane Petrich. „Dabei gibt es in Sachen Digitales Nachholbedarf genug.“ ⬛

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KI soll dem Chef helfen – oder ihn ersetzen

So wünschen sich 4 von 10 berufstätigen Bundesbürgern (44 %), dass eine KI den eigenen Vorgesetzten unterstützt, etwa mit automatischen Analysen für schnellere und bessere Entscheidungen. 3 von 10 (30 %) würden sogar noch weiter gehen und den eigenen Chef gerne komplett durch eine KI ersetzen. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Befragung von 515 Erwerbstätigen im Auf trag des Digital-verbands Bitkom.

„Künstliche Intelligenz wird in absehbarer Zukunf t in den allermeisten Fällen weder Vorgesetzten noch Mitarbeitern die Ar-beit komplett abnehmen, sondern sie bei ihrer Tätigkeit unterstützen. Wer hof f t, seinen Chef auf diesem Weg loszuwer-den, wird sich noch etwas gedulden müs-sen“, sagt Bitkom-Präsident Achim Berg. „Schon heute erhalten Techniker Hinwei-se auf die wahrscheinlichste Fehlerursa-che oder Ärzte Hilfe bei der Auswertung von Röntgenbildern. KI wird in Zukunf t auch Hilfe bei weitreichenden Manage-mententscheidungen geben – diese aber nicht selbsttätig tref fen.“ ⬛

44% KI soll Vorgesetzen unterstützen

30% KI soll den

Vorgesetzen ersetzen

17% KI soll einen oder mehrere Kollegen ersetzen

Viele Berufstätige trauen Künstlicher Intelligenz

zu, ihren Arbeitsalltag zu verbessern.

ZWEI NEUE BARC SCORES FÜR DIE DACH-REGION

TERMIN

BARC bewertet Softwareanbieter für integrierte Planung & BI sowie für Financial Performance ManagementDas Business Application Research Center (BARC) hat zwei Rankings für Anbieter von Cor-porate Performance Management (CPM-)Sof tware in der DACH-Region veröf fentlicht. Die BARC Scores bilden die Anbieterlandschaf ten für die Themen „Integrierte Planung und Business Intelligence (BI)“ sowie „Financial Performance Management“ ab. Beide Sof t-waremärkte sind in der DACH-Region stark umkämpf t, haben einen entsprechenden Rei-fegrad und zeigen ein starkes Teilnehmerfeld. Neben einigen wenigen internationalen Sof twaregeneralisten und -anbietern wie SAP, IBM, Infor und Oracle finden sich in beiden Scores auch viele lokale und spezialisierte Hersteller wie Anaplan, Bissantz, BOARD, CoPlanner, Corporate Planning, Cubeware, cubus, evidanza, IDL, Jedox, LucaNet, Unit4 Prevero und Wolters Kluwer CCH Tagetik. Die Scores zeigen, wie unterschiedlich die Lösungsangebote sind und arbeiten den jeweiligen Fokus der Portfolios heraus.

„Steigender Ef fizienzdruck zwingt viele Unternehmen zur Reorganisation ihrer Finanzpro-zesse. Aus unserer Sicht sind vor allem Investitionen in die Verbesserung von Geschäf tsab-läufen und in unterstützende Sof twarelösungen erforderlich. Dies betrif f t alle Arten von Finanzprozessen, insbesondere aber Planung und Forecasting (Finanz, operativ, strate-gisch), (legale) Konsolidierung, Analyse und Reporting (intern, extern)“, so Dr. Christian Fuchs, Senior Analyst für Business Intelligence bei BARC. ⬛

Controlling Roadmap auf der Fachtagung Information ManagementBisher wird nur ein Bruchteil der sich ständig vergrößernden Datenmenge zur Informations gewinnung verwendet. Damit Unternehmen auf Dauer wettbewerbsfähig bleiben, braucht es das richtige Know-how und die Tools, um aus den Daten schnelle und richtige Entscheidungen abzuleiten.

Führungskräf te und Controller sind in der Pflicht, die modernen Möglichkeiten der Wissensgewinnung und Informationsverar-beitung zu kennen, zu implementieren und die Erkenntnisse zu nutzen. Die jährliche Fachtagung Information Management der CA controller akademie am 17. Oktober 2019 in München gibt da-bei Orientierung und setzt sich mit Kompetenzen, Rollen und Technologien im Zeit alter von KI auseinander. ⬛

Weitere Informationen: www.controllerakademie.de


Immer mehr Unter-nehmen planen für den IT-Notfall

Die Bedrohungslage im Bereich IT-Sicherheit steigt weiter an. Dies sagen 90 Prozent der befragten Sicherheitsexperten laut der Studie IT-Sicherheit 2019 des eco – Verbands der Internet-wirtschaf t e. V. Die Unternehmen in Deutschland reagieren dar-auf mit Notfallplänen. 57 Prozent der befragten IT-Sicherheits-experten haben interne Prozesse bzw. einen Notfallplan für den Fall eines Cybercrime-Vorfalls festgelegt, stellt die Studie fest. Weitere 27 Prozent sind grade noch damit beschäf tigt, solch ei-nen Notfallplan für sich zu entwickeln. Eine deutliche Steige-rung: Im Jahr 2018 hatten nur 32 Prozent der Unternehmen einen Notfallplan. Trotz der steigenden Bemühungen um diese Sicher-heitsthemen, schätzen nur 46 Prozent der Befragten die Absi-cherung des eigenen Unternehmens als sehr gut (11 %) oder gut (35 %) ein. Weitere 35 Prozent glauben, sie sind nur ausreichend abgesichert und 19 Prozent sogar als unzureichend. In jedem vierten Unternehmen gab es im vergangenen Jahr tatsächlich mindestens einen gravierenden Sicherheitsvorfall. ⬛

IT-SICHERHEIT 2019

1.0-Welt aufräumen: Platz für Neues schaffenDie diesjährige Umfrage des Bundesverbands Materialwirtschaf t, Einkauf und Logistik e. V. (BME) steht unter dem Motto „1.0-Welt aufräumen – Platz für Neues schaf fen!“ Sie untersucht den aktuel-len Stand der Digitalisierung sowie zukünf tige Entwicklungen in ausgewählten Bereichen des Einkaufs und des Supply Chain Ma-nagements. „Die diesjährigen Umfrage-Ergebnisse zeigen deut-lich, dass Industrie 4.0 kein Selbstläufer ist. Damit die digitale Transformation ganzer Wertschöpfungs- und Lieferketten gelingt, müssen Einkauf, Supply Chain Management und Logistik die damit verbundenen Innovationen gemeinsam vorantreiben“, betont BME-Hauptgeschäf tsführer Dr. Silvius Grobosch. ⬛

BME-UMFRAGE

ICV-FACHKREIS BI / BIG DATA UND CONTROLLING

Big Data und Controlling

Will das Controlling seiner Rolle als Business Part-ner des Managements gerecht werden, muss es die aktuellen Trends einschätzen und diese in sei-nen bestehenden Methodenapparat einordnen können. Die Kernprozesse Planung, Steuerung und Kontrolle müssen hinsichtlich der neuen Möglichkeiten grundsätzlich überdacht werden. Digitalisierung schaff t ohne Zweifel völlig neue Möglichkeiten. Dies findet aber nicht auf der

grünen Wiese statt. Das Controlling bringt viele Jahre Erfahrung mit Business-Intelligence-Ver-fahren. Wie verändert sich die BI-Welt im Lichte von Big Data / Advanced Analytics und KI? Wo lie-gen die Verantwortlichkeiten? Welches Know-how wird benötigt?

Der Fachkreis hat es sich zur Aufgabe gemacht, die vielfältigen Ansätze zu systematisieren, zu analysieren und Empfehlungen für den prakti-schen Einsatz herauszuarbeiten. ⬛

TREND

Top 5 der BI-Trends 2019Die Integration von KI-Engines in Analytics-Anwendungen sowie Data Governance – also die Verfügbarkeit, Anwenderfreundlich-keit, Integrität und Sicherheit von Daten – sind die beiden Top-Trends für die Analytics-Economy in diesem Jahr. Das teilt der Data-Analytics-Spezialist Qlik mit. Die Prognosen des Unterneh-mens für die globalen BI-Trends werden unterstrichen durch eine Umfrage zur Einschätzung wichtiger BI-Trends unter den Teilneh-mern der jüngsten Qlik Data Revolution Tour (DRT).

Vervollständigt werden die Top 5 der globalen Qlik-BI-Trends für 2019 durch die Themen Predictive Analytics, Data Literacy und Big Data Indexing. Dem schließen sich auch 63 %, 57,7 %, bzw. 49,3 % der Befragten in Deutschland an. ⬛

Weitere Informationen: www.icv-controlling.com

10

Welche Kompetenzen sind künftig gefragt?Die 4. industrielle Revolution ver-ändert Unternehmen, Produktwel-ten, Prozesse und Berufsbilder – in rasender Geschwindigkeit und gnadenlos. Von Managern und Führungskräf ten wird heute und in Zukunf t ein deutlich breiteres Skill-Set erwartet als noch vor we-nigen Jahren. Als Vorbild mag uns die Natur dienen.

„Survival of the Fittest“ bedeutet im Sinne der Darwin’schen Evoluti-onstheorie das Überleben der am besten angepassten Individuen. Anpassen bedeutet, Techniken oder Fähigkeiten weiter zu entwickeln, sich zu spezialisieren. Diese Erkenntnis sollte daher frühzeitig als Chance für die eigene Karriereplanung gesehen werden.

Der Skill Check – Manager 4.0 der CA controller akademie unter-stützt Fach- und Führungskräf te bei ihrer Karriereplanung und zeigt auf, welche Fähigkeiten und Kompetenzen in Zukunf t ge-fragt sein werden. ⬛

Weitere Informationen: www.controllerakademie.de

Künstliche Intelligenz – wir bestimmen wie!„Wir wollen die Chancen, die Künstliche Intelligenz birgt, erkennen und ergreifen. Wissenschaf t und Forschung sind wichtige Treiber, damit dies gelingt. Sie tragen auch dazu bei, mögliche Risiken abzufedern“, sagt Bundesfor-schungsministerin Anja Karliczek.

Digitalisierung und Automatisierung werden in Zukunf t weiter fortschreiten. Die Künstliche Intelligenz (KI) hält viele Chancen für unsere Gesellschaf t bereit. Wie können wir diese Potentiale nutzen? Welche rechtlichen und sozi-alen Auswirkungen hat KI? mit diesen und weiteren Fra-gen beschäf tigt sich das Wissenschaf tsjahr 2019 – Künst-

liche Intelligenz. Ziel ist es, einen breiten Austausch zwischen Gesellschaf t, Wissenschaf t, Wirtschaf t und Po-litik anzustoßen. Das BMBF richtet die Wissenschaf tsjahre bereits im 19. Jahr zusammen mit der Initiative Wissen-schaf t im Dialog (WiD) aus. „Beim Thema KI sehen wir der-zeit einen großen Bedarf an Austausch – sowohl innerhalb der Fachcommunity als auch in der Bevölkerung. Das Wis-senschaf tsjahr bietet die ideale Plattform hierfür: Es macht das Thema beispielsweise durch Dialogformate, kreative Ansätze in Kunst und Musik oder das Ausstellungsschif f MS Wissenschaf t anschaulich“, erklärt Markus Weißkopf, Geschäf tsführer von Wissenschaf t im Dialog. ⬛

CHANCEN & AUSWIRKUNGEN

SKILL CHECK INDUSTRIE 4.0 IN DER PRAXIS

Industrielle Fertigung in der Smart FactoryBei Rittal entwickelt sich Industrie 4.0 in der Praxis: Der weltweit führende Systemanbieter für Schaltschränke, Stromverteilung, Klimatisierung, IT-Infrastruktur sowie Sof tware & Service lässt in seinem neuen Werk eine Smart Factory entstehen – die weltweit modernste Fertigung von Kompakt-Schaltschränken und Klein-gehäusen. „Das Werk wird vollständig nach hocheffizienten In-dustrie-4.0-Strukturen ausgerichtet,“ sagt Prof. Friedhelm Loh, Inhaber und Vorsitzender der Geschäf tsführung der Friedhelm Loh Group.

Dabei kommunizieren die Maschinen und Handling-Systeme un-tereinander und mit übergeordneten Leitsystemen über moder-ne Industrie-4.0- taugliche Kommunikationsnetzwerke. 20 fahr-erlose Transportsysteme übernehmen automatisiert die Transporte im Werk. Verpackung, Kennzeichnung und der Wei-tertransport zur Distribution erfolgen ebenso automatisiert. Mit-hilfe wissensbasierter Systeme, die kontinuierlich „dazulernen“, werden Ausfallzeiten verringert, Wartungen vorausschauend geplant und damit Störungen des ausgeklügelten Produktions-prozesses minimiert. ⬛

„Das Werk wird vollständig nach hocheffizientenIndustrie-4.0-Strukturen

ausgerichtet“


Das Operations- Effizienz -Radar 2019ICV und Roland Berger

PRODUKTPORTFOLIO VORNWEGEN DIGITALISIERUNG

Unternehmensberater planen auch 2019 mit deutlichem UmsatzplusDer Umsatz der Consultingbranche ist 2018 um 7,3 Prozent auf ins-gesamt 33,8 Milliarden Euro gestiegen. Auch für das angelaufene Jahr 2019 bleiben die deutschen Unternehmensberater zuversicht-lich. Diese Ergebnisse auf Grundlage der Branchenstudie „Facts & Figures zum Beratermarkt 2019“ hat der Bundesverband Deut-scher Unternehmensberater (BDU) vorgestellt. BDU-Präsident Ralf Strehlau: „Die große Nachfrage besonders nach Unterstüt-zung in Digitalisierungsfragen hält insgesamt an. Die Präsenzbe-ratung beim Kunden bleibt dabei wichtig. In der Umsetzungsbera-tung spielt der menschliche Faktor eine entscheidende Rolle, dies kann nur bedingt durch Künstliche Intelligenz (KI) oder Maschinen ersetzt werden.“ ⬛

IT-Fachkräf te: Nur jeder siebte Bewerber ist weiblich

Frauen sind in IT-Jobs weiter die Ausnahme. Nur jeder siebte Bewerber (15 %) auf eine Stelle für IT-Spezialisten ist weib-lich. Das ist das Ergebnis einer repräsentativen Befragung von mehr als 500 Unternehmen der IT- und Telekommuni-kationsbranche im Auf trag des Digitalverbands Bitkom.

Demnach möchten die meisten Arbeitgeber der Branche den Frauenanteil unter den eigenen IT-Fachkräf ten stei-gern. 55 Prozent erklären, sich intern dieses Ziel gesetzt zu haben. Mit der Größe des Unternehmens steigt auch die Bereitschaf t, mehr Frauen in IT-Positionen zu beschäf ti-gen. Unter den Unternehmen mit 10 bis 49 Mitarbeitern hat sich jedes zweite (51 %) intern das Ziel gesteckt, den Anteil weiblicher IT-Fachkräf te zu erhöhen, bei den Unternehmen mit 50 bis 199 Mitarbeitern sind es gut zwei Drittel (68 %) und bei den Unternehmen ab 200 Mitarbeitern acht von zehn (80 %). In den kommenden fünf Jahren wollen sie die Frauenquote unter den IT-Spezialisten auf durchschnittlich 25 Prozent steigern. Derzeit liegt der Anteil bei 17 Prozent. „Die meisten Unternehmen stecken sich ambitionierte Zie-le und suchen gezielt nach weiblicher Verstärkung für ihre Teams. Die Erfahrungen zeigen, dass gemischte Teams kre-ativer und kommunikativer arbeiten – und damit das Un-ternehmen auch wirtschaf tlich erfolgreicher machen“, sagt Bitkom-Präsident Achim Berg. ⬛

Es analysiert jeweils im Vorjahr die Firmenplanungen für das kommende Jahr. Die daraus resultierenden Hebel werden als wichtige Entscheidungshilfen für CFOs und Leiter Controlling herausgearbeitet.

Ergebnisse 2019: Jeder zweite Finanzvorstand rechnet für 2019 mit einer schwächeren Konjunktur. Besonders skeptisch sind die CFOs in der Autoindustrie sowie im Anlagen- und Maschinenbau. Hier rechnen 93 bzw. 56 Prozent mit einem Abschwung. Grund: Politische Instabilität und steigende Zinsen. Im Zentrum der Akti-vitäten steht 2019 bei 74 Prozent der befragten Unternehmen das Produktportfolio. Ziel: Kosten senken und Kundenbedürfnisse erfüllen. Weitere wichtige Handlungsfelder: Produktion, Con-trolling & Finanzen, Sales & Marketing und Einkauf.

Öf ter als in den Vorjahren wird auch das Working Capital Ma-nagement als Fokus-Faktor genannt. Auch das unterstreiche die Erwartung eines Abschwungs. Dass das Controlling für 59 Pro-zent der Befragten zu den Schwerpunkten 2019 zählt und damit zum zehnten Mal in Folge als zentrales Element genannt wird, ist für Prof. Dr. Heimo Losbichler, ICV-Vorstandsvorsitzender, nahe-liegend: „Controlling ist ein Schlüsselelement erfolgreicher Un-ternehmensführung im Auf- wie im Abschwung“. Digitalisierung werde häufig fälschlicherweise mit Automatisierung gleichge-setzt, von der jeder zweite Befragte Unternehmensfunktionen be-droht sieht. 70 Prozent sind der Meinung, dass diese neu positio-niert werden müssen und zwar so, dass sie Mehrwert für das Unternehmen schaf fen. Chancen dafür werden vor allem für die Funktionen Finanzen & Controlling als hoch erachtet. Denn, so Prof. Dr. Heimo Losbichler, Vorstandsvorsitzender des ICV: „Digi-talisierung bringt für das Controlling mehr Chancen als Risiken. Controllerinnen und Controller sollten sie jetzt ergreifen, damit ihr Bereich auch in der digitalen Zukunf t ein unverzichtbarer Value Generator bleiben“. ⬛

12

Die Rolle des Controllers unterliegt seit jeher einem kon-tinuierlichen Wandel. In einem evolutionären Prozess hat sich das Controlling als zielorientiertes Führungs-prinzip und die Rolle der Controller im deutschen Sprach-raum über fünf Jahrzehnte verändert und etabliert. Am Beginn der Entwicklung standen hinter den Aufgaben und der Rolle des Controllers durchaus Fragezeichen, wie die Ausführungen Albrecht Deyhles zeigen:

„Die eine extreme Auf fassung wäre die, dass der Controller gerade eben ein Rechenknecht sei, der [ … ] hintendrein alles besser weiß und anderen auf die Finger schaut als Oberkontrolleur. Das entgegengesetzte Extrem gibt dem Controller ein umfassendes Veto-Recht; d. h. ohne das OK des Controllers geht nichts über die Bühne.

Also müsste er sogleich General-direktor werden.“ 1

Unter dem Einfluss der Interna-tional Group of Controlling (IGC) und des Internationalen Control-ler Vereins (ICV) hat sich heute das allgemein akzeptierte Rol-lenbild des Controllers als um-

fassender, proaktiver Begleiter des Managements auf Augenhöhe (der „Management- bzw. Sparringspartner“) etabliert. 2

Entsprechend des Rollenbildes wird seit geraumer Zeit ge-fordert, dass sich der Aufgabenschwerpunkt der Control-ler von der Erstellung der Zahlen hin zur Beratung der Füh-rungskräf te verschieben soll. Die Vielzahl empirischer Studien sowie die maßgeblichen Controller-Panels zeigen im Hinblick auf die Aufgaben von Controllern ein sehr homogenes Bild, das wie folgt zusammengefasst werden kann: Controller füllen die Rolle des Sparringspartners nur bedingt aus. Sie möchten stärker in den Entscheidungs-prozess eingebunden sein und sich vom Zahlenlieferant zum Partner des Managements bzw. internen Berater entwickeln, sie sind aber nach wie vor zu sehr mit der Er-stellung der Zahlen beschäf tigt. Klassische Aufgaben wie „Planung und Budgetierung“, „Berichtswesen“ und „Ab-weichungsanalysen“ sind auch heute noch die dominan-ten Tätigkeiten, die den Arbeitsalltag von Controllern, insbesondere auf Sachbearbeiter-Ebene, bestimmen.

1. Deyhle, 1996, S. 9, Vorwort aus der Auflage von 1971.2. Vgl. Losbichler/Niedermayr-Kruse, 2017, S. 33.

Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des ControllersRolle, Aufgaben und geforderte Kompetenzen von Controllern heute.

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INFO: Der Artikel ist die Kurzfassung des Beitrags Digitalisierung und die zukünftigen Aufgaben des Controllers von Heimo Losbich-ler und Katharina Ablinger in: Digitalisie-rung & Controlling, Ronald Gleich / Martin Tschandl (Hrsg.), Freiburg 2018, S. 49 f f.


Bei den von Controllern geforderten Kompetenzen hat sich für die Rolle des Sparringspartners ein „Standardset“ aus Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Geschäf ts-kenntnis herausgebildet. Gleichzeitig zeigt sich, dass Controller die anstehenden Veränderungen durch die Di-gitalisierung bewusst wahrnehmen, und der Aufbau digi-taler Kompetenzen sowie die Reaktion auf Self-Service Reporting den größten Bedeutungszuwachs aufweisen.

Die Konsequenzen der Digitalisierung auf Controlling und Controller sind heute das bestimmende Thema in der Fachliteratur und auf Fachkongressen. Die Auswirkungen werden dabei in einer schwer überschaubaren Anzahl an Publikationen und Fachvorträgen aus verschiedenen Blickwinkeln kontrovers diskutiert. Auch wenn die Diskus-sion heute vielschichtig geführt wird, so zeigt sich der emotionale Kern doch in der Frage, ob Controller durch die Digitalisierung an Aufgaben und Stellenwert verlieren oder im Extremfall sogar überflüssig werden.

Emotionaler Kern: Verlieren Controller an Bedeutung?

Als Gründe werden sowohl die Automatisierung heutiger Routinetätigkeiten (z. B. automatisierte Aktualisierung von Kalkulationen durch Robotic Process Automation) als auch die Automatisierung der analytischen Tätigkei-ten von Controllern (z. B. maschinelle Forecasts, Self-Ser-vice BI-Tools für Manager oder Big-Data-Analysen durch Data Scientists) angeführt. Diese Argumente klingen durchaus plausibel, sie beleuchten jedoch nur eine Seite der Medaille. Breiter betrachtet könnte es, wie in Abb. 1 (siehe f. Seite) gezeigt, nicht nur zum Entfall bestehender Aufgaben, sondern auch zu neuen Aufgaben für den Controller und damit in Summe zu einer Aufgaben-verschiebung anstatt eines Aufgabenentfalls kommen.

Für den Controller als Sparringspartner des Managements ist insbesondere die Frage interessant, wie sich die Zusam-menarbeit mit dem Management entwickeln wird, d. h. welche Aufgaben im Rahmen der Unternehmenssteue-rung das Management und welche der Con troller erledi-gen wird. Abb. 1 hat gezeigt, dass es wahrscheinlich ist, dass die Führungskräf te von morgen, z. B. durch MBA-Stu-dien, betriebswirtschaf tlich besser ausgebildet, mit der Nutzung von IT-Systemen besser vertraut sind und zudem auf immer einfacher zu bedienende und leistungsfähigere Tools unabhängig von Ort und Zeit zurückgreifen können. Es klingt daher plausibel, dass Führungskräf te in Zukunf t gewisse Controller- Tätigkeiten selbst ausführen werden und dazu nicht mehr auf die Unterstützung des Controllers

angewiesen sind (Self-Service BI – „Alexa sag mir mal!“). Umgekehrt ist es genauso plausibel, dass der Arbeitsalltag der Führungskräf te in Zukunf t noch hektischer ist, die zu tref fenden Entscheidungen noch komplexer sind und die Aufbereitung und Analyse von Zahlen weiterhin nicht zu den Lieblingstätigkeiten der Führungskräf te zählt.

So gesehen ist es nicht unwahrscheinlich, dass Führungs-kräf te einen Teil des heutigen Aufgabengebiets von Con-trollern prinzipiell übernehmen könnten, sie aber auch in Zukunf t gerne auf die Unterstützung von Controllern zurückgreifen werden, sofern diese entsprechende Kom-petenz aufweisen. Mit Bezug auf das Modell der Rationa-litätssicherung von Schäf fer / Weber werden durch die höhere Kompetenz der Führungskräf te aus Ergänzungs-aufgaben teilweise Entlastungsaufgaben, die vom Management in Zukunf t überschaut und kontrolliert werden können, womit die Anforderungen an Controller steigen werden. Umgekehrt ist die Begrenzungsaufgabe der Controller als rationalitätssicherndes Korrektiv zu opportunistischen Verhaltensweisen von Managern nicht delegier- und automatisierbar.

Szenarien für die Zusammenarbeit von Controllern und Managern

Für Controller ist die Auswirkung der Digitalisierung auf die konkrete Zusammenarbeit mit dem Management und damit der Einfluss des Self-Service-BI (auch als Self- Service-Reporting oder Self-Controlling bezeichnet) von besonderer Bedeutung. Unter Self-Service-BI wird die direkte Nutzung der Controllingsysteme durch das Ma-nagement, ohne Einbindung der Controllingabteilung, verstanden. Dies ermöglicht Führungskräf ten eigen-ständige, flexiblere und schnellere Analysen, welche im Gegenzug durch unabgestimmte Datenzugrif fe und Berechnungen zu „eigenen Realitäten“ der jeweiligen Führungskräf te führen können.

Die Frage, wie weit Self-Service BI der Führungskräf te re-alistisch ist, wird kontrovers diskutiert. Die wesentlichen Argumente für bzw. gegen Self-Service BI sind in Abb. 1 angeführt. Die Bandbreite der zukünf tigen Entwicklung reicht dabei von „Führungskräf te werden keine Zeit und Lust am Self-Service haben“ bis zu „Self-Service BI wird Controller überflüssig machen“. Um die zukünf tige Zu-sammenarbeit zwischen Manager und Controller unter dem Blickwinkel von Self-Service-BI zu analysieren, wur-den vier Szenarien aus den Erkenntnissen der wissen-schaf tlichen Literatur gebildet und deren Eintrittswahr-scheinlichkeit empirisch abgefragt.

PROF. DR. HEIMO LOSBICHLER

ist Vorstandsvors. des Internationalen Controller Verein (ICV) in München, Vors. der

International Group of Controlling (IGC) in St. Gallen,

Studiengangsleiter für Controlling, Rechnungswesen

und Finanzmanagement und Dekan der Fakultät für

Management an der FH Oberösterreich in Steyr

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FAKTOREN, DIE SICH POSITIV AUF CONTROLLER AUSWIRKEN ...

HEUTIGE TÄTIGKEITEN VON CONTROLLERN KÖNNTEN ÜBERNOMMEN WERDEN VON ...

Höherer Bedarf durch neue Möglichkeiten

▶ Mehr verfügbare Information und techn. Möglichkeiten führen zu größeren Wünschen der Führungskräfte

▶ Systemaufbau erfordert zusätzliche Kapazität (Aufbau + lfd. Wartung)

▶ Self-Service der Führungskräfte benötigt stärkere Koordination durch Controller

Stärkerer Wettbewerb und höhere Komplexität

▶ Führt zur größerem Informationsbedarf und zu höherer zeitlicher Belastung der Führungskräfte

Persönlichkeit der Führungskräfte

▶ Führungskräfte wollen die Tätigkeiten der Controller nicht übernehmen

Neue Aufgaben werden beim Controller angesiedelt

▶ Neue Jobs durch neue IT-Systeme (KI-Tutor, ...)

▶ Change Management, Data Governance

▶ Controller erfüllen heute nur einen Teil der Erwar-tungen – endlich Partner des Managements!

Controller übernehmen Tätigkeiten der IT

▶ Einfache Tools ermöglichen Controllern die eigen-ständige Systementwicklung (z. B. Power BI)

Grenzen der Automatisierung und KI

▶ Willensbildung ist nicht automatisierbar!

▶ Rationalitätssicherung, Controller als Korrektiv

▶ Was passiert, wenn alle Wettbewerber KI-Systeme verwenden?

Führungskräften

▶ Betriebswirtschaftlich besser ausgebildete Führungskräfte

▶ Self-Service BI: einfacher nutzbare Controlling-Tools

▶ Jüngere, IT-affine Führungskräfte

Maschinen

▶ Automatisierung repetitiver Tätigkeiten (durch RPA)

▶ Automatisierung hochwertiger, analytischer Tätig-keiten (durch KI)

Data Scientists

▶ Datenmanagement

▶ Modellbildung

▶ Komplexe Analysen - Analytics

Controllern

▶ Prozessstandardisierung

▶ Shared Service Center

Abb. 1: Faktoren, warum Controller durch die Digitali sierung an Aufgaben und Stellenwert verlieren bzw. gewinnen könnten


Szenario 1: Controller nutzen bessere Systeme für höherwertige Tätigkeiten primär selbstSzenario 1 geht von der Grundüberlegung aus, dass der Druck im Arbeitsalltag von Managern weiterhin steigt, sie einen starken Fokus auf das Geschäf t und nicht auf die Controllingsysteme haben und zudem die weiterhin hohe Komplexität und Vielzahl der Systeme, sowie System-brüche es Führungskräf ten schwermachen, konsistente Datenstrukturen integriert und einfach zu analysieren.

Die Entscheidungsträger werden daher kein bzw. wenig Self-Service betreiben, sondern weiterhin auf die Infor-mationsversorgung durch den Controller vertrauen. Die-ser kann sich durch die Automatisierung von Routine-tätigkeiten und besseren Controlling-Tools infolge von Big Data, Künstlicher Intelligenz, etc. verstärkt auf höher-wertige Tätigkeiten konzentrieren. Dies führt zu einem Kompetenz- und Rollenwandel des Berufsbildes.

Das Self-Controlling wird durch technische Entwicklun-gen wie Dashboards für Führungskräf te attraktiver, schlägt sich aber in der tatsächlichen Anwendung wenig nieder. Controller müssen die Qualität und das Niveau ih-rer Arbeit steigern, da durch die Kenntnis der technischen Möglichkeiten die Nachfrage des Managements nach hochqualitativen, präskriptiven Auswertungen steigt. 1

Die Informationsversorgung des Managements bleibt in diesem Szenario eine primäre Aufgabe des Controllers. Der Zugang zu bislang nicht verfügbaren Datenquellen und leistungsfähigeren IT-Systemen ermöglicht Control-lern, traditionelle deskriptive Aufgaben bis hin zur Be-reitstellung prädiktiver und präskriptiver Informationen zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung weiterzu-entwickeln. Eine Herausforderung für Controller ist die Aneignung analytischer Fähigkeiten. 2

Durch die Zusammenarbeit mit dem Data Scientist kann der Controller die Aufgabe der Informationsversorgung aber weiterhin erfüllen. Durch Teamarbeit wird die Entscheidungsunterstützung des Managements verbes-sert. Controller als fachliche und Data Scientists als methodische Spezialisten agieren somit im Team und ergänzen sich. 3

1. Vgl. Biel, 2018, S. 6.2. Vgl. Appelbaum et al., 2017, S. 41 f.3. Vgl. Horváth/Aschenbrücker, 2015, S. 52 f.

Szenario 2: Self-Service durch Manager – Controller als Center of ExpertiseIn Szenario 2 führt der Wunsch der Entscheidungsträger, betriebswirtschaf tliche Sachverhalte eigenständig zu analysieren und auf Informationen unabhängig zugrei-fen zu können, gepaart mit intuitiv zu bedienenden, leis-tungsfähigen BI-Tools zum Self-Controlling.

Die Hoheit der Controller über steuerungsrelevante, betriebswirtschaf t liche Informationen und Analysewerk-zeuge gehört der Vergangenheit an. Das Management ist nicht länger bereit, auf Controllingberichte zu warten und drängt auf schnellere Berichtszyklen. Aufgrund des veral-teten Informationsgehalts und der Starrheit verlieren heutige Routineberichte in Papierform an Relevanz.

Die zukünf tige, zentrale Aufgabe des Controllers ist die zielgerichtete Informationsbereitstellung in den einge-setzten BI-Tools. Im Gegensatz zum derzeitigen Rollen-bild des Sparringspartners wird der Controller in diesem Szenario eher als Zulieferer gesehen und in der standard-mäßigen Informationsversorgung auf eine Input-Funktion reduziert, die darüber hinaus schrittweise automatisiert oder in Shared-Service Centern gebündelt wird.

Der Controller verliert an Nähe zum Management und an Stellenwert. Komplexe Spezialauswertungen obliegen dem Data Scientist. Als betriebswirtschaf tlicher Experte wird der Controller jedoch weiterhin die vorgelagerten Prozesse koordinieren und dabei z. B. die inhaltliche Ent-wicklung der BI-Systeme in Zusammenarbeit mit dem Data Scientist sowie die visuelle Berichtsgestaltung ver-antworten.

Dadurch, dass Manager Informationen selbstständig analysieren und aufbereiten, entsteht das Risiko unab-gestimmter Berichte mit unterschiedlichen Versionen zu Gunsten ihrer jeweiligen Interessen. Eine klar definierte Data Governance sowie eine starke Koordinationsfunktion durch den Controller ist in diesem Szenario eine wichtige Voraussetzung. 1 Controller sind darüber hinaus aufge-fordert, ihre Begrenzungsaufgabe bezüglich subjektiv gefärbter Analysen und Berichte stärker wahrzuneh-men.2 Dies wird jedoch durch die fehlende Nähe zum Management zusehends schwieriger.

1. Vgl. IGC, 2017, S. 28.2. Vgl. Deinert, 2013, S. 283.

16

Die bisherige Rolle als Partner des Managements nimmt der Controller nur mehr selektiv wahr. Es kommt dabei stark auf die Persönlichkeit des einzelnen Managers an, bis zu welchem Detail- bzw. Komplexitätsgrad er das Self-Service nutzt und ab wann er den Controller als Cen-ter of Expertise für Analysen und Entscheidungen heran-zieht. Im günstigen Fall des Szenarios wird der Controller hochgeschätzter Partner des Managements für wirklich wichtige, herausfordernde Fragestellungen, der von lau-fenden Reportingtätigkeiten befreit ist und mit dem Data Scientist ein gutes Team bildet. Im schlechten Fall wird der Controller zum reinen Informationslieferanten im Hintergrund, der bei den wichtigen und entscheiden-den Fragestellungen gegenüber dem Data Scientist das Nachsehen hat und Begrenzungsaufgaben kaum noch wahrnehmen kann.

Szenario 3: Gemeinsame Nutzung der Systeme durch Controller und ManagerSzenario 3 setzt auf dem vorangegangenen Szenario auf und unterstellt, dass Manager nur bis zu einem gewissen Komplexitätsgrad Self-Service betreiben können und wollen. Für viele Fragestellungen wird gerne auf die Ex-pertise des Controllers zurückgegrif fen. Das Szenario ist nahe am heutigen Rollenbild des Controllers als Spar-

ringspartner. Der Controller wird dabei durch das Self- Service der Entscheidungsträger, leistungsfähige BI-Tools und die Expertise des Data Scientist zu einem gewissen Grad entlastet. Er erhält damit den nötigen Freiraum, um die Rolle des Managementpartners wirk-lich ausfüllen zu können und der geforderten Verschie-bung der Aufgaben nachzukommen.

Durch performante IT-Systeme hat der Controller schnel-ler denn je Zugang zu exakten und relevanten Informatio-nen. Diese Informationen sind jedoch in Zukunf t jederzeit und ortsunabhängig auch von den Entscheidungsträgern abrufbar. Controller verlieren ähnlich wie in Szenario 2 ihre Hoheit über das Reporting. Gleichzeitig sind Con-troller in die Systementwicklung intensiv eingebunden. Die Kombination von Controlling-Fachkenntnis und Ge-schäf tsverständnis ermöglicht eine aktive Partnerschaf t mit IT-Spezialisten. Dadurch können die Möglichkeiten von Business-Intelligence- und Analytics-Funktionen für die Bedürfnisse der einzelnen Entscheidungsträger voll ausge-schöpf t werden. 1

In diesem Szenario wird die Ef fektivität und Ef fizienz im Controlling steigen. Dadurch kann der Controller sein Image als „Erbsenzähler” oder „number cruncher” able-gen und in die Rolle des Sparringspartners bzw. internen Beraters schlüpfen. Das veränderte Rollenbild ermög-licht bzw. erfordert eine enge Zusammenarbeit des Con-

Abb. 2: Eintritts-wahrscheinlichkeiten der Szenarien aus Sicht der Praxis

4. Der Controller wird überflüssig

3. Gemeinsame Nutzung der Systeme durch Manager und Controller

2. Self-Service durch Manager – Controller als Center of Expertise

1. Controller nutzen bessere Systeme für höherwertige Tätigkeiten primär selbst

Contollingsachbearbeiter Contollingleiter Manager

0,50,75

3,75

4,5

5,5

1,250,75

0 0 00,5 0,5

Gesamt 2 ,0 Gesamt 1,75 Gesamt 13,75 Gesamt 0,5


trollers mit dem Management sowohl in Systemfragen als auch bei Managemententscheidungen. Der Erfolg von Controllern hängt davon ab, wie gut sie auf den tech-nologischen Wandel reagieren und die nötigen digitalen Kompetenzen aufbauen. 2

1. Vgl. Rikhardsson/Yigitbasioglu, 2018, S. 43. 2. Vgl. Zainuddin/Sulaiman, 2016, S. 466 f f.

Szenario 4: Der Controller wird überflüssig

Nach Frey und Osborne ist die Existenz von „Accountants und Auditors” durch Automatisierung mit einer Wahr-scheinlichkeit von 94 % bedroht. 1 Dieses Szenario beruht auf der Annahme, dass sowohl die Routinetätigkeiten von Controllern durch Automatisierung als auch die ana-lytische Kompetenz durch Künstliche Intelligenz, Data Scientists und Self-Service der Entscheidungsträger großteils ersetzt werden kann. Szenario 4 beruht insbe-sondere auf der Annahme, mithilfe mathematischer Al-gorithmen akkurate Vorhersagen und bessere Entschei-dungen tref fen zu können. Die Limitierung des menschlichen Urteils durch die zunehmende Verwen-dung prädiktiver Modelle führt zu einer Hyperrealität und würde das Ende des Controllings und den Wegfall der Controllerfunktion bedeuten. 2

Der Controllerbereich wird in diesem Szenario auf ein Minimum reduziert. IT-Systeme, Data Scientists und Führungskräf te übernehmen den Großteil der Control-lertätigkeiten. Die übrig gebliebenen Experten müssen nicht länger aus einem eigenen Controllerbereich stam-men, sondern können z. B. im Rechnungswesen oder im IT-Bereich beheimatet sein. Dieses Szenario bedeutet nicht, das es in Unternehmen kein Controlling mehr gibt, sondern lediglich, dass die Aufgaben des Controllers au-tomatisiert bzw. aufgeteilt werden. 3 Es bedeutet aber, dass es das Controlling deutscher Prägung nicht mehr gibt, denn Controlling entsteht in unserem Verständnis aus der Zusammenarbeit von Manager und Controller im Team. Wer die Begrenzungs- bzw. Rationalitätssiche-rungsaufgaben des Controllers übernehmen könnte, bleibt of fen. Es klingt jedoch eher nach Science-Fiction, dass IT-Systeme diese Funktion übernehmen werden.

1. Vgl. Frey/Osborne, 2013, Online.2. Vgl. Quattrone, 2016, S. 120.3. Vgl. Schäf fer, 2017, S. 52 f.

Empirisches Studienergebnis

Zur Beantwortung der Frage, wie wahrscheinlich diese Szenarien in der Praxis eingeschätzt werden und welche Konsequenzen die Szenarien auf die zukünf tigen Kom-petenzen des Controllers haben, wurden mithilfe qualita-tiver Interviews insgesamt 18 Personen aus großen öster-reichischen Industrieunternehmen befragt. Die Stich probe setzt sich aus jeweils sechs Sachbearbeitern des Con-trolling-Bereichs, sechs Controlling-Leitern und sechs Managern zusammen. Die Ergebnisse der Befragung in Abb. 2 zeigen eine sehr deutliche Mehrheit für Szenario 3 „Gemeinsame Nutzung der Systeme durch Controller und Manager”.

Neben der deutlichen Tendenz für Szenario 3 ist auf-fallend, dass kein Manager auch nur ansatzweise der Meinung ist, dass Controller durch die Digitalisierung überflüssig werden. Umgekehrt sah zumindest ein Cont-rollingsachbearbeiter eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 50 %. Trotz der kleinen Stichprobe ist dies ein Indiz, dass die Auswirkung der Digitalisierung auf die leichter automatisierbaren Routinetätigkeiten von Controlling-sachbearbeitern höher sein wird als auf Leitungsebene.

Zudem sehen sich Controllingssachbearbeiter eher dem Wettbewerb mit dem Data Scientist ausgesetzt als Cont-rolling-Leiter, da diese in ihrer Sparringspartner-Rolle vom Data Scientist profitieren können, im Besonderen dann, wenn diese organisatorisch in die Controllingabteilung eingegliedert werden.

Die Befragung zeigt weiter, dass Controller nicht zu IT-Spezialisten werden müssen, sie aber gewisse metho-disch-analytische Kenntnisse für die Zusammenarbeit mit dem Data Scientist besitzen sollten. Zuletzt zeigt die

„Manager wünschen sich weiterhin einen kompetenten Partner, der sie mit entscheidungsrelevantenInformationen

undExpertiseunterstützt.“

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Studie, dass sich Data Scientists in den Unternehmen etablieren werden und sich ihr Berufsbild mit dem des Controllers ein Stück weit überschneidet. Controller soll-ten sich auf die Zusammenarbeit mit dem Data Scientist vorbereiten. Im Idealfall ergänzen sich Data Scientists und Controller, wobei die Stärke des Controllers in der Verbindung von betriebswirtschaf tlichen Kenntnissen, Geschäf tsverständnis und Kommunikationsfähigkeit ge-sehen wird.

Fazit und Ausblick

Die Digitalisierung wird die Rolle und das Aufgabenpro-fil von Controllern verändern. Die Angst, dass Controller zu den Verlierern der Digitalisierung gehören oder in Zukunf t gar überflüssig werden, scheint jedoch unbe-gründet. Führungskräf te wollen trotz technischer Mög-lichkeiten kein reines Self-Controlling. Sie wünschen sich weiterhin einen kompetenten Partner, der sie mit ent-scheidungsrelevanten Informationen und Expertise un-terstützt. Gleichzeitig wird sich das Berufsbild des Data Scientist etablieren.

Für den Controller wird es in Zukunf t wichtig sein, sich ein Stück weit Richtung Data Scientist zu entwickeln. Dass der Data Scientist den Controller verdrängt, scheint eher unrealistisch, vielmehr sollten sie sich ergänzen und im Team einen gemeinsamen Beitrag zum Erfolg des Un-ternehmens leisten. Spannend wird die Frage, wo Data Scientists organisatorisch angesiedelt werden.

Die Auswirkung der Digitalisierung auf das Controlling und den Controller wird unternehmens-, job- und personenspezifisch sein. Sie hängt nicht nur von den technischen Möglichkeiten, sondern von weiteren Fakto-ren wie Unternehmenskultur, Controllingorganisation, Persönlichkeitsmerkmalen von Controllern und Mana-gern, etc. ab.

Die Digitalisierung kann den Controller unterstützen, damit er sich auf das Wesentliche in seiner Rolle als Partner des Managements konzentrieren kann. Die Chancen und Potenziale für den Controller sind sicherlich

die Reduktion des Zeitaufwandes, welcher derzeit noch mit der Aufbereitung von Daten verbunden ist, sowie die Verfügbarkeit schnellerer und besserer Informationen zur Unternehmenssteuerung. Controller sollten sich daher nicht die Frage stellen, was die Digitalisierung an ihrem Job ändern wird, sondern vielmehr, wie sie deren Poten-ziale aktiv für sich nutzen können. ⬛

Literaturhinweise

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▶ Deyhle, Controlling-Praxis, Band 1, 9. Aufl. 1996.

▶ Deinert, Wie IT-Trends das Controlling verändern werden, in Horváth/Michel (Hrsg.), Controlling integriert und global. Erfolgreiche Steue-rung von komplexen Organisationen, 2013, S. 277–283.

▶ Frey / Osborne, The Future of Employment: How Susceptible are Jobs to Computerisation? 2013, https://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/down-loads/academic/The_Future_of_Employment.pdf, Abrufdatum 6.5.2018.

▶ Horváth/Aschenbrücker, Der Data Scientist – neue Potenziale für den Controller?, in Horváth/Michel (Hrsg.), Controlling im digitalen Zeitalter. Herausforderungen und Best-Practice-Lösungen, 2015, S. 45–57.

▶ �IGC�(Hrsg.), Controlling-Prozessmodell 2.0. Leitfaden für die Beschrei-bung und Gestaltung von Controllingprozessen, 2. Aufl. 2017.

▶ �Losbichler / Niedermayr-Kruse, Controller-Leitbild gestern und heute, in Gleich/Losbichler/Möller/Tschandl (Hrsg.), Standards im Con-trolling, 2017, S. 31–51.

▶ �Quattrone, Management accounting goes digital: Will the move make it wiser? in Management Accounting Research, Nr. 31, 2017, S. 118–122.

▶ Rikhardsson/Yigitbasioglu, Business intelligence & analytics in ma-nagement accounting research: Status and future focus, in Internatio-nal Journal of Accounting Information Systems, Nr. 29, 2018, S. 37–58.

▶ �Schäffer, Der Controller ist tot, es lebe das Controlling!,in Controller Magazin, Mai/Juni, 2017, S. 52–53.

▶ Zainuddin/Sulaiman, Challenges Faced by Management Accoun-tants in the 21st Century, in Procedia Economics and Finance, Nr. 37, 2016, S. 466–470.

„FürdenControllerwirdesinZukunftwichtigsein,sicheinStückweitRichtung

DataScientistzuentwickeln.“


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CM Special: Vor welchen Herausforderun-gen steht MBC?

Janik Ganz: Wir müssen in der Lage sein, mögliche zukünf tige Geschehnisse und de-ren Auswirkungen in Echtzeit abbilden zu können. Verschiedene Zukunf tsszenarien rechtzeitig zu erkennen und sie bereits in der Gegenwart finanziell zu bewerten, ist aktu-ell eine der größten Herausforderungen für das Controlling bei MBC.

CM Special: Wie verändert sich das Cont-rolling dadurch?

Philipp Daum: Das zentrale Controlling muss in Zeiten der Volatilität und sich verän-dernden Rahmenbedingungen zunehmend eine beratende Rolle annehmen. Hier ist die flexible Erstellung unterschiedlicher Zu-kunf tsszenarien unheimlich hilfreich. Das hat uns in den letzten Jahren sehr stark in Richtung Simulation gehen lassen.

CM Special: Welchen Mehrwert bietet Ihnen der Einsatz von Simulationen?

Philipp Daum: Wir haben das Hier und Jetzt gut im Blick, aber die langfristigen Ef fekte von Entscheidungen auf den Gesamtkonzern konnten nicht ausreichend transparent dar-gestellt werden. Durch Simulationen lassen sich komplizierte Zusammenhänge wesent-lich einfacher veranschaulichen. So können wir dem Management schnelle Handlungs-alternativen aufzeigen.

Janik Ganz: Vom Management kommen im-mer häufiger Anfragen über „business as usual“ hinaus. Es gibt einfach Dinge, die kann man nicht forecasten. Da bieten die Si-mulationen einen unglaublichen Mehrwert.

CM Special: Inwiefern nutzen Sie Simulatio-nen bereits bei MBC?

Philipp Daum: Indem wir an einzelnen Pa-rametern drehen, wie beispielsweise dem Wechselkurs, können wir den Ef fekt auf un-sere Planung abbilden. Somit bekommen wir ein gutes Gespür dafür, in welchem Rah-men unser Geschäf tsmodell von externen Faktoren abhängig ist.

CM Special: Welche Rolle spielt dabei die IT?

Philipp Daum: Neue Tools eröf fnen uns hier eine Vielzahl an Möglichkeiten. So konnten wir innerhalb von einer Woche unsere kom-plette Planung abbilden und betrachten nun darauf basierend unterschiedliche Zu-kunf tsszenarien. Aufgrund der einfachen Bedienbarkeit liegt die Hoheit über die Lö-sung im Fachbereich. So haben wir beim Ma-nagement ein Bewusstsein schaf fen können, dass es nun möglich ist, wesentlich detail-lierter und ausführlicher zu simulieren.

CM Special: Wie denken Sie wird sich das Thema Simulationen im Controlling bei MBC in Zukunf t entwickeln?

Philipp Daum: Ein erster Schritt ist für uns die Integration von Simulationen in den Re-gelprozess. Somit werden alle Beteiligten von den enormen Möglichkeiten dieser Me-thode profitieren. In einem zweiten Schritt werden wir unsere Partnerbereiche mit ein-binden. Hier wird dann der Gesamtkonzern-blick mit dem Expertenwissen der einzelnen Bereichsverantwortlichen zusammenge-bracht. Dadurch wird ein konzernweiter Mehrwert geschaf fen. ⬛

Agile Simulation von Finanzszenarien„Welche Auswirkungen ergeben sich auf unser Geschäft, wenn die Welt 2030 komplett autonom fährt?“ Um die Auswirkungen von Fragestellungen wie dieser zum aktuellen Zeitpunkt bewerten zu können, simuliert Mercedes-Benz Cars (MBC) unterschiedliche Finanzszenarien im Controlling.

PHILIPP DAUMJANIK GANZ

sind im Rahmen der Strategischen Planung der Pkw Sparte der Daimler AG für die Weiterentwicklung von Simulationsmodellen zuständig. Die Daimler AG erreichte im Jahr 2018 einen neuen Absatzrekord mit 3,4 Millionen verkauf ten Fahrzeugen und einen Umsatz von 167,4 Milliarden Euro. Mercedes Benz Cars stellte mit 2,4 Millionen verkauf ten Pkw den achten Absatzrekord in Folge auf und blieb die führende Premiummarke.

INFO: Der Controlling Bereich von Daimler MercedesBenz verwendet für den beschriebenen Anwendungsfall eine Sof twarelösung der Firma Valsight. Weitere Informationen finden Sie auf S. 72

20

HIN

TERG

RUN

D Künstliche Intelligenz und ControllingFachzeitungen, Wirtschaftspresse, Tageszeitungen bis hin zum Feuilleton, überall findet man den Begriff KI. Ist KI lediglich ein Hype, oder bieten sich tatsächlich völlig neue Möglichkeiten und Potentiale für das Controlling?

Zwar ist das Thema künstliche Intelligenz oder KI nicht wirklich neu. Idee und Begrif f wurden schon Ende der 1950er Jahre geprägt. Allgemeine Beachtung fand die KI aber erst, seit sie im täglichen Leben angekommen ist. Von Produktempfehlungen im Online-Shop, über die automa-tische Erkennung von Familienangehörigen im digitalen Bilderalbum bis zum autonomen Fahren. KI wird greifbar.Im Bereich von Unternehmensanwendungen, speziell in der Unternehmenssteuerung, ist der Einsatz heute noch eher überschaubar, die Bedeutung wird aber – wie Ergeb-nisse aus der Forschung zeigen – erheblich steigen.2

Der Fachkreis „BI/Big Data und Controlling“ des Interna-tionalen Controller Vereins (ICV) hat daher als Schwer-punkt seiner Digitalisierungsinitiative den Schwerpunkt auf KI und Controlling gelegt.

Was ist eigentlich Künstliche Intelligenz?

Eine einfache Definition von KI beschreibt sie als Anwen-dungen, deren Ziel es ist, intelligentes Verhalten zu zei-gen. Das umfasst Kernfähigkeiten wie: Wahrnehmen, Verstehen, Handeln und Lernen1. Sehr eingängig sind daher alle KI-Anwendungen mit verblüf fenden Fähigkei-ten im Bereich der Wahrnehmung, wie z.B. das automa-tische Scannen eines Taxibelegs für die Reisekostener-fassung mit korrektem Auslesen des Betrags. Das hinter solchen Lösungen stehende Verstehen, Handeln und Lernen ist für den Anwender dabei gar nicht sichtbar oder fassbar.

9% 16% 71% 5%

3 6% 85% 7%

26% 26% 41% 7%

14% 15% 60% 10%

(Sehr) Unwichtig

Mittel

(Sehr) Wichtig

Keine Angabe

(Sehr) Unwichtig

Mittel

(Sehr) Wichtig

Keine Angabe

Analytics

Analytics

Bedeutung heute:

Bedeutung in 5 Jahren:

Cognitive Technologies (künstliche Intelligenz)

Cognitive Technologies (künstliche Intelligenz)

Abb. 1: Bedeutung der KI in der Unternehmens-steuerung


PROF. DR. ANDREAS SEUFERT

RALPH TREITZ

Direktor Business Innovation Lab, Hochschule für

Wirtschaf t und Gesellschaf t Ludwigshafen. Direktor

des Instituts für Business Intelligence an der Steinbeis Hochschule Berlin und Leiter des Fachkreises BI / Big Data

und Controlling des ICV sowie Initiator der ICV

Digitalisierungs of fensive.

Geschäf tsführer von Deloitte Digital sowie Co Leiter des

Fachkreises BI / Big Data und Controlling des ICV.

Unternehmen verstehen – Strukturierte Daten und deren Semantik

Für das „Verstehen“ von Daten muss das KI System die Semantik des Ursprungssystems, also z.B. eines ERP Sys-tems beherrschen. Das Datum eines Lieferscheins ist et-was anderes als ein Rechnungsdatum. Und wenn das Rechnungsdatum zwei Monate nach dem Datum des dazugehörigen Lieferscheins liegt, dann liegt im Prozess u. U. Optimierungspotenzial vor. Insbesondere dann, wenn dies regelmäßig passiert, bzw. großvolumige Auf-träge davon betrof fen sind. Technisch gesprochen ist es daher sowohl erforderlich, die Bedeutung einzelner Fel-der in den ERP-Systemen zu verstehen, als auch deren Beziehung zueinander.

Allerdings verfügt keines der gängigen ERP Systeme heute über eine semantische Beschreibung, auf der KI aufbauen könnte. Insoweit sind auch aus Sicht des Cont-rollings die Ankündigungen der ERP-Hersteller kritisch zu hinterfragen, wenn hier von KI und ERP die Rede ist. Die konkreten Anwendungsfälle sind überwiegend ope-rativer Natur (z.B. das Matching von Rechnungen und Zahlungseingängen). Für den Bereich Fortschrittliche Analytik werden i.d.R. Programmierschnittstellen zu Py-thon oder R angeboten. Angebote, die dem Controller nicht wirklich weiterhelfen.

In diese Lücke stoßen neue Angebote, die die Unterneh-menssteuerung unterstützen. In Analogie zum mensch-lichen Controller, der heute mit Hilfe gelernter Erfahrung seine Domäne kennt, muss also ein KI System für die Un-ternehmenssteuerung das ERP System, aus dem die zu untersuchenden Daten stammen, vollinhaltlich seman-tisch verstehen. Dazu sind aktuell erst sehr wenige Sof t-ware-Systeme in der Lage.

Fortschritt durch (maschinelles) Lernen – Hilfe für den Controller

Semantik ist die Grundlage für das Verstehen betriebli-cher Abläufe. Aufbauend kann die nächste Stufe erfol-gen, das Erkennen von Einflussfaktoren. In traditionellen Business Intelligence Systemen (BI), die sich i.d.R. in der Darstellung von Fakten erschöpfen (sog. deskriptive Analytik), ist es dem Anwender überlassen, Zusammen-hänge aus der Darstellung von Trendlinien, Prozessgra-phen oder sonstigen Visualisierungen zu lesen. Der An-wender muss sich quasi eine Hypothese zurechtlegen und versuchen, diese mittels Navigation durch Mengen von Daten zu plausibilisieren.

Im Gegensatz dazu kann KI maschinell schnell und in großer Menge Zusammenhänge und Abhängigkeiten er-mitteln. Dabei bestehen Korrelationen nicht immer nur in bekannten und beabsichtigten Zusammenhängen. Für die Unternehmenssteuerung ist ja gerade die Lebens-wirklichkeit interessant: Wo und warum sind Prozess-schritte zu langsam, wo und warum verliert das Unter-nehmen Geld, wo und warum verlieren wir Kunden oder umgekehrt, welche Maßnahmen führen bei Kunden zu besserer Bindung, höheren Einkaufsvolumen und höhe-rer Kundenzufriedenheit.

Der Fortschritt der KI besteht dabei nicht nur in Ge-schwindigkeit und Präzision bei der Lokalisierung von Problemen. Mit KI entstehen neue Hypothesen, die un-mittelbar bewertet können.

Erfolge, Akzeptanz und Kompetenz

Erste solche Erfolge von KI im Controlling sind nachweis-bar. So wurde die Firma Bosch bereits 2018 mit dem Excellence Award des ICV für Erfolge mit dem Einsatz von KI-Sof tware im Controlling ausgezeichnet.3

Aber selbstverständlich ist auch hier die Frage zu stellen, wie beherrschbar, wie kontrollierbar oder wie problem-behaf tet sind die Ergebnisse der KI? Wie belastbar sind die Ergebnisse? Wie kann man sicher sein, dass eine KI-Engine ein gutes Ergebnis liefert, wenn man es nicht im Detail nachrechnen kann?

Zum verantwortungsvollen Einsatz müssen Produkt-anbieter und Nutzer gleichermaßen beitragen. Der Pro-duktanbieter durch Transparenz in der Ergebniserarbei-tung 4, der Nutzer durch Ausbildung neuer Kompetenzen. Genau dies ist Gegenstand und Ziel der Digitalisierungs-initiative des ICV. ⬛

1. https://www.dfki.de/fileadmin/user_upload/import/ 9744_171012-KI-Gipfelpapier-online.pdf, Bitcom e.V. 2017

2. Seufert, A./ Dannenberg, M./ Reitzenstein, B./ Zucker, K./ Treitz, R.: Information als strategische Ressource – Die Digitalisierung wird Unternehmen und Controlling radikal verändern – Teil 3: Herausforde-rungen und Potentiale im Bereich Daten und Analytics. Controllermaga-zin, 2018, Heft Januar/ Februar, https://www.icv-controlling.com/de/verein/literatur/icv-digitalisierungsof fensive/publikationen/information-als-strategische-ressource-teil-3.html

3. Seufert, A./ Engelbergs, J./ von Daacke, M./ Treitz, R.: Digitale Transformation und Controlling – Erkenntnisse aus der empirischen Forschung des ICV. Controllermagazin, 2019, Heft Jan./ Feb., S. 4-12.

4. Mielke 2019: www.deloitte.com/trufa-science-inside

22

Unsere 2018 bei rund 200 internationalen Großunter-nehmen durchgeführte EPM-Studie – ein gutes Drittel davon europäische Unternehmen, auch zahlreiche DAX-Konzerne –hat einen klaren Trend gezeigt: Top Per-former, also Unternehmen, die von ihrer Leistung her im obersten Quartil liegen, orchestrieren ihre Cont-rolling-Instrumente Strategic Planning, Annual Planning, Forecasting und Business Analysis in einem integrativen Ansatz. Mit dieser Strategie schneiden sie, was Ef fizienz und Ef fektivität angeht, weitaus besser ab als ihre Wett-bewerber der Peer Group. Die konsequente Integration der Controlling-Instrumente schaf f t die Basis für bessere Managemententscheidungen bei der Gesamtsteuerung des Unternehmens.

Strategische Planung setzt mit wesentlichen Treiber-ba-sierten KPI‘s den Rahmen, in dem dann die Jahrespla-nung Top-Down heruntergebrochen werden kann. Die richtige moderne Business Analyse liefert schnell und präzise die wichtigen Informationen für den Forecast, der zunehmend automatisiert auf Vergangenheitsmus-tern abläuf t und mit den Events / Erkenntnissen aus der Analyse zeitgerecht sehr genau in die kurzfristige Zu-kunf t blickt und zeigt, wo die aktuelle Geschäf tsperfor-mance liegt, wenn keine Maßnahmen ergrif fen werden. Die eventbasierte Rollierung des Forecasts ersetzt somit quasi das Bottom-Up in der Planung und zeigt dem Ma-nagement genau an, wie groß der Gap zur strategischen Vorgabe der Jahresplanung ist. Die Jahresplanung zielt

Top Performer nutzen einen integrativen Controlling AnsatzMit einem starken Enterprise Performance Management (EPM) werden finanzielle Outperformances erreicht. Ein wichtiges Element: Top Performer binden ihre einzelnen Controlling Prozesse in eine gesamtheitliche, integrative Betrachtung ein und erzielen so erhebliche Verbesserungen ihrer Controlling Effektivität und ihrer Controlling Effizienz.

EPM-STU

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Abb. 1: Integrativer Controlling Ansatz

Strategic Planning Annual Planning Forecasting Business Analysis

2018TheHackettGroup,Inc.Allrightsreserved.Reproductionofthisdocumentoranyportionthereofwithoutpriorwrittenconsentisprohibit

Base Business

Strat. Initiatives


somit verstärkt auf die Initiativenplanung ab, das Top-Down Target zu erreichen. Der Ansatz wird durch eine stringente und konsequente Umsetzung der Best Practice Prozesse erreicht. Der Einsatz neuester Techno-logien kann die Transparenz des Gesamtablaufs auf ei-ner einheitlichen Plattform unterstützen. Das erleichtert zusätzlich die Umsetzung.

Top Performer tref fen besser informierte Entscheidun-gen, optimieren unter anderem ihr Margen-Management, haben ein flexibleres und genaueres Pricing und tref fsi-cheres Profitability Management. Zudem verringern diese Unternehmen Volatilität sowohl in der Ergebnisrechnung wie auch in ihrem Cash Flow. Darüber hinaus erzielen sie Verbesserungen im Management ihrer Kosten.

Was machen die Top Performer anders? Sie verfügen über genauere Forecasts, schnellere und tiefer reichende Business Analysen. Bei ihnen ist die Integration von stra-tegischer Planung, Jahresbudgetierung, Forecasting und Business Analysen sehr stark und konsequent und er-möglicht eine schnellere und stärker fokussierte Ma-nagement Intervention.

Die Studie hat auch ergeben, dass neueste Cloud Tech-nologien zunehmend genauere und schnellere Business Analysis ermöglichen und damit einen messbar hohen Einfluß auf den gesamten Ansatz haben.

Welche Faktoren spielen dabei eine maßgebliche Rolle?

1. Strategische Planung

Ziel jeglicher strategischer Planung ist die gründliche und exakte Einschätzung und Bewertung der strategi-schen Ausrichtung der unternehmerischen Gesamtorga-nisation, die vorhandene Fähigkeiten berücksichtigt und Investitionsbereiche identifiziert. Sie liefert die Basis für die Neuausrichtung des Unternehmens, um sich auf die aktuellen strategischen Ziele zu konzentrieren und diese möglichst ohne Verluste zu erreichen. Durch die Fokus-sierung auf langfristige, Treiber-basierte Szenariopla-nung und die Beeinflussung einer Reihe verschiedener KPIs, kann das Unternehmen mit angemessener Agilität arbeiten und ist zukunf tsorientiert in der Lage, sich an Veränderungen anzupassen.

Top Performer haben eine relativ schnelle Durchlaufzeit der strategischen Planung, die bei über 83 Prozent der untersuchten Unternehmen bei unter 90 Tagen liegt. Langfristig verlassen sich diese Unternehmen auf wichti-ge Treiber-basierte Schlüsselgrößen, die mit den für die Erreichung des strategischen Geschäf tsplans relevanten KPIs verbunden sind. Ein Großteil der untersuchten Un-ternehmen entwickelt mittel- bis langfristige Szenarien, um Agilität in diesen Prozess zu integrieren. Und schon 84 Prozent der strategischen Initiativen zur Entwicklung, Einführung und Vermarktung neuer Produkte oder Dienstleistungen sind dabei größtenteils erfolgreich im-plementiert.

Somit verfolgt strategische Planung idealerweise das Ziel, den langfristigen Unternehmens-Erfolg durch Fo-kussierung auf die kritischen KPIs und die Nutzung der Szenario Analyse zu sichern. Damit liefert sie die Basis für das Jahresbudget und schaf f t auch die Vorgaben dafür Top-Down.

2. Jahresplanung

Zweck der Jahresplanung ist es, die Unternehmensfüh-rung bei der Erreichung der strategischen Ziele in dem zu planenden Jahr zu unterstützen. Die Unternehmen inte-grieren den Planungsprozess funktionsübergreifend und verlassen sich auf standardisierte Datendefinitionen. Die Entwicklung von Szenarien bei der Ausarbeitung des Jah-resplans wird gefördert, dabei steht das Erkennen der vorherrschenden Rahmenbedingungen für die operati-ven Aktivitäten im Mittelpunkt. Unsere Studie hat auch ergeben, dass weniger Iterationen des Jahresbudgets durchgeführt werden. In dem integrativen Controlling Ansatz entsteht eine greifbare Verbindung zwischen den im Rahmen der strategischen Planung festgelegten Top-Down-Zielen und dem Jahresplan, die den bisherigen iterativen Prozess zwischen Top-Down und Bottom Up obsolet erscheinen lassen. Stattdessen konzentrieren sich Top Performer darauf, wie die Lücke zwischen Base Line (aus dem rollierenden Forecast) und der strategi-schen Vorgabe für das Jahr geschlossen werden kann. Und: Top Performer erstellen Leistungsverträge, um strategische Ziele und kurzfristige Ziele zu erreichen, in-dem Ziele auf Basis einer langfristigen Strategie festge-legt werden.

ERHARD ANDRÉ MÜLLER

ist Principal und Managing Director für EPM & BI Practice

der Hackett Group in der DACH Region.

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3. Forecasting

Forecasting schaf f t die Voraussetzung dafür, eine mög-lichst genaue Prognose der Geschäf tsentwicklung über die nächsten drei bis sechs Monate oder auch länger zu tref fen. Damit wird ein Überblick darüber gewonnen, was aller Voraussicht nach innerhalb eines Rolling-Time- Horizonts geschehen wird, der auf einen natürlichen Ge-schäf tszyklus – idealerweise von 12 bis 18 Monaten – ausgerichtet ist.

Top Perfomer Organisationen verwenden eine bestmög-liche Einschätzung der Zukunf t und etablieren damit ein Frühwarnsystem, das ihnen hilf t, Maßnahmen zu ergrei-fen, wenn die Performance des Unternehmens außer-halb des Budgets liegt. Forecasts können und sollen schnell sein und einen wesentlich flexiblen Ansatz zur Entscheidungsfindung und laufenden Ressourcenzutei-lung auf rollierender Basis bieten. Es ist wichtig, einen zu dem Geschäf tsmodell passenden Zeithorizont zu wäh-len, statt nur einmal im Jahr oder quartalsweise. Fo-recasts sollten keine periodische Aktivität sein, dann wären sie nichts anderes als ein weiterer Budgetprozess. Stattdessen sollten Forecasts ein grundlegender Teil dessen sein, was Manager in ihrer täglichen Arbeit tun. Die Top Perfomer zeigen, dass der Forecast am besten über das Jahresende hinaus geht; damit wird dann die Baseline für das Jahresbudget sicher. Dem Management

wird so die Möglichkeit gegeben, Lücken zwischen der tatsächlichen und der erwarteten Leistung durch korrek-tive Maßnahmen zu schließen. Top Performer erzielen eine Forecast-Genauigkeit, die bei +/- 2,5% der Monthend Earnings liegt.

Der Forecast ist vollständig in den Planungsprozess inte-griert. Die Forecasts werden häufiger erstellt, sodass das Management immer aktuelle Informationen erhält, um schnell adäquate Entscheidungen tref fen zu können. Der Forecast wird von einer kleinen Anzahl von Personen auf einer höheren Ebene abgeschlossen. Top Performer verwenden dafür gegenüber der Peergroup etwa 37 Pro-zent weniger Zeit für das Sammeln und Zusammen-stellen von Daten. Damit haben sie mehr Zeit für die Entwicklung und detaillierte Analyse von Szenarien – moderne Technologien zur Automatisierung und Szena-riobildung machen das möglich.

4. Business Analysis

Finanzleute lieben Details, aber Daten sind nicht gleich-bedeutend mit Business Insight. Wir beobachten of t bei unseren Beratungen, dass eine gewisse Prozessunreife gepaart mit der Verbreitung einer Kultur finanzieller De-tails zu einem inef fizienten System führen. Es wird Zu-grif f auf zu viele Informationen geboten, dabei aber we-

Eine einzige zuverlässige Ressource, mit dem Ziel, eine auf einer Plattform verfügbare, Cloud-basierte Lösung für mehrere Zwecke zu bieten, sodass die Finanzfunktionen im Wesentlichen ohne Aufwand für Endbenutzerschulung auskommen.

Of fen für viele Datenquellen, SAP, Nicht-SAP, vor Ort in der Cloud.

Skalierbar von Abteilungs-/Geschäf tsbereichslösung hin zu einer unternehmensweiten Lösung.

Geschäf tsorientiertes Tool auch die Entwicklung der Storys mit minimalen IT-Aufwand.

Setup der Finanzfunktion hinsichtlich einfacher Automatisierung und intelligenter Entwicklung von Daten in Informationen.

Abb. 2: Top 5 Must Haves für die entstehende, führende Analytik Praxis zielt auf eine One-Cloud-basierende Plattform, die mehreren Zwecken dient

2018TheHackettGroup,Inc.Allrightsreserved.Reproductionofthisdocumentoranyportionthereofwithoutpriorwrittenconsentisprohibit


nig Einblick in das Geschäf t und deren Treiber. Mehr Details bedeuten nicht notwendigerweise bessere Ent-scheidungen. Die richtigen Einblicke und Informationen, leicht zugänglich und zur richtigen Zeit, werden die Ent-scheidungsfindung verbessern.

Business Analysis bedeutet bei Top-Performern zu-kunf tsweisende, umsetzbare Erkenntnisse, mit denen Managemententscheidungen valide unterstützt wer-den. Im Klartext stellen sie zeitnah alle relevanten Infor-mationen für zielführende und intelligente Entscheidun-gen zur Verfügung, mit denen die strategischen Ziele des Unternehmens realisiert werden können.

Der Confidence-Level in den Geschäf tssinn und die Qua-lität der Analyse ist bei den Unternehmen mit starker In-tegration der Controlling-Module sehr hoch, aufgrund der Angemessenheit der KPIs und Leistungstreiber. Es werden aktuelle, relevante und umsetzbare Informatio-nen bereitgestellt. Das Controlling der Top Performer bietet so die richtigen Empfehlungen an, um identifizier-te Lücken in der Performance rechtzeitig zu schließen. Zudem ergab die Studie auch einen Trend, Cloud Lösun-gen mit Predictive Capabilities und sogenannter Smart Discovery einzusetzen. In größeren Organisationen wird auch gezielt in Center of Analytics investiert, um einen gewissen Skalenef fekt in den Analysepraktiken zu errei-chen. Qualitativ hohe und genaue Business Analysis hilf t in dem integrierten Ansatz, alle relevanten Informatio-nen zur richtigen Managemententscheidung in hinrei-chend schneller Zeit zu liefern.

Fazit

In dem integrativen Controlling Ansatz geht es grund-sätzlich um die Stärkung der Fähigkeit von Organisatio-nen, zu planen und umzusetzen, zu antizipieren und zu reagieren, um damit den Wert für die Organisation zu maximieren. Im integrierten Zusammenspiel der vier Controlling Module kann das Management gezielt die Finance Performance seines Unternehmens beeinflus-sen: Die strategische Planung kann sich – basierend auf den richtigen Werttreibern – auf die relevante und ge-naue Planung der Initiativen konzentrieren. Die Jahres-planung wird einerseits aus der strategischen Planung mit einem Top-Down Target vorgegeben, andererseits hilf t der rollierende Forecast mit der richtigen und ge-nauen Baseline, die Lücke zum Top-Down Target zu iden-tifizieren. Der monatlich rollierende und hinreichend auf die richtigen Treiber des Geschäf ts fokussierte Forecast liefert die genaue Baseline für das Jahresbudget. Die Or-ganisation kann sich bei der Erstellung der Jahrespla-nung auf die Schließung der Lücke und deren Maßnah-men fokussieren. Die Business-Analyse liefert die relevanten Business Insights zeitnah und führt zu einer verbesserten Genauigkeit im Forecast.

Dieser integrierte Controlling Ansatz schaf f t es durch die synchronisierten und damit ineinander greifenden Controlling-Instrumente wie beschrieben, ef fektives und ef fizientes Controlling zu betreiben, das die Ge-schäf tssteuerung als relevanter Business Partner unter-stützt. Als Emerging Best Practice sehen wir im Bereich der Technologie mit den modernen Lösungen im EPM Cloud Bereich einen echten Zusatznutzen, die durch ganzheitliche Tools diesen integrierten Controlling An-satz unterstützen. ⬛

„IndemintegrativenControllingAnsatzgehtesgrundsätzlich

umdieStärkungderFähigkeitvonOrganisationen,…“

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W Woher wissen wir eigentlich, dass KI funktioniert? Schon seit längerem ist die Künstliche Intelligenz (KI) in aller Munde, und daran wird sich auch nichts mehr ändern. Im Gegenteil: KI wird in einigen Bereichen unseres Lebens immer selbstverständlicher werden, an vielen Stellen wird sie bald gar nicht mehr wegzudenken sein. Mehr noch: Durch ihren Einsatz werden viele Unternehmen ihren Erfolg auf KI bauend ausrichten. Aber: Woher wissen wir eigentlich, dass KI funktioniert, woher wissen wir, dass wir uns auf die mittels KI generierten Ergebnisse verlassen können?

CM Special: : Wie kommt die KI zu ihren Er-gebnissen?

Thurner: Die Haupttechnologie, die hinter der KI steht, sind die neuronalen Netze, die funktionieren ähnlich wie das menschliche Gehirn. Es gibt verschiedene Schichten von Neuronen, die - vergleichbar mit Nervenzel-len – miteinander verbunden sind. Sie be-kommen zunächst einmal verschiedene In-put- oder Trainingsdaten, dadurch verändert sich ihre Gewichtung. Und je nachdem, wo ich welche Neuronen mit welchen Daten oder bestimmten Charakteristika versorge, ändert sich das Ergebnis. Das wiederum heißt, dass die Gewichtung der Neuronen für das Ergebnis ausschlaggebend ist.

CM Special: In wieweit ist das nachvoll-ziehbar?

Alber: Zunächst einmal nur bedingt. Als Bei-spiel nehme ich gerne den Abstandsmesser am Auto, der automatisch reagiert, wird ein bestimmter Abstand zum vorausfahrenden Fahrzeug unterschritten. Hinterfragen wir, ob der gemessene Abstand stimmt, ob das Auto zu früh oder zu spät abbremst und wie

es zu seinem Ergebnis gekommen ist? Nein, wir verlassen uns darauf. Oder nehmen Sie Google maps: Zweifeln wir die vorgeschlage-ne Fahrstrecke an? Nein. Wir haben gelernt, dass wir den Ergebnissen vertrauen können, auch ohne genau zu wissen, wie sie zustande gekommen sind. Ähnlich verhält es sich auch bei der KI – die Erfahrungswerte werden uns überzeugen.

CM Special: Wie wollen Sie Ihren Kunden „beweisen“, dass die KI recht hat?

Thurner: Wir beziehen sie von Anfang an in unsere Überlegungen mit ein. Schauen wir uns als Beispiel doch einmal das Forecasting

an. Üblicherweise erstellt das System auf Grundlage von historischen Zahlen und rele-vanten Kontextinformationen Prognosen und vergleicht diese dann zur Qualitätssi-cherung mit den Istwerten. Beim Thema KI ist es uns wichtig, die Kunden von Anfang an an unseren Überlegungen und vor allem an den Berechnungen des Systems teilhaben zu lassen. Das erreichen wir sehr pragmatisch mit unseren Kunden-Workgroups, wo wir die vom System errechneten Forecasts noch einmal gemeinsam validieren. Mit Hilfe die-ser konkreten Ergebnisse trainieren wir die neuronalen Netze und lassen diese dann quasi „nachrechnen“. Wichtig dabei ist, dass die Ergebnisse der Netze stimmen und min-


destens so gut sind wie der Forecast, den wir bislang errechnet haben. Um KI zu erzeugen, werden also große Datenmengen herange-zogen, analysiert und stets mit weiteren In-formationen verknüpf t, um daraus wieder-um Neues zu lernen, Prognosen zu tref fen und Entscheidungen zu fällen.

CM Special: Gibt es dazu auch schon ein praktisches Beispiel?

Alber: Ich kann Ihnen anhand eines Kunden-beispiels die aktuelle Vorgehensweise und die mit KI geplante Vorgehensweise be-schreiben; es handelt sich dabei um eine Su-permarktkette, die ganz konkret errechnen wird, welche Personalkosten in Abhängig-keit von Tagesumsätzen anfallen werden. Aktuell funktioniert das so, dass die Ta-gesumsätze pro Filiale geplant werden und dabei unter anderem über verschiedene Prämissen und sehr komplexe Algorith-mus-Logiken ermittelt wird, wie viele Perso-naleinsatzstunden zur Realisierung dieser Umsätze in welchem Bereich erforderlich sind. Mit KI wird das so funktionieren, dass man die Tagesumsätze forecasten wird und dass das System nicht mehr auf den kompli-zierten Algorithmus zurückgreif t, sondern über die selbstlernende KI ermittelt, wie vie-le Personaleinsatzstunden pro Tag und pro Bereich benötigt werden. Dazu können übri-gens auch erklärende Variable wie Wochen-tage, Feiertagskalender und gegebenenfalls auch Wetterdaten in den neuronalen Net-zen hinzugezogen werden.

Thurner: Es gibt ein weiteres Beispiel in Sa-chen Forecast, dabei geht es um Lea-sing-Kosten. Das mag sich zwar zunächst tri-vial anhören, aber wenn man bedenkt, über wieviel verschiedene Leasingverträge ein großes Unternehmen verfügen kann, dann wird es leicht unüberschaubar; wir reden hier ja nicht „nur“ vom Fahrzeugleasing, geleast werden können auch Baumaschinen, ganze Produktionsanlagen, IT-Anlagen, Werkzeug-maschinen und vieles mehr. Durch viele un-terschiedliche Rechnungsstellungstermine werden die entstehenden Kosten nur schwer koordinierbar. Bei Einsatz von KI stelle ich

sehr schnell fest, ob alle Rechnungsstel-lungstermine mit den logisch korrekten Zahlläufen koordiniert sind oder wie regel-mäßig die Fälligkeitstermine berechnet sind. Und sollten bestimmte Angaben nicht stim-men oder nicht schlüssig sein, macht mich die KI darauf aufmerksam.

Alber: Gleiches funktioniert auch bei den Reisekosten. Bei entsprechender Datenein-gabe wird die KI automatisch erkennen, wel-che Stelleninhaber zu welchen Anlässen oder auch zu welchen Jahreszeiten welche Reisen von wieviel Tagen Dauer getätigt ha-ben und kann so die Aufwendungen für Rei-sekosten für einen bestimmten Personen-kreis und eine bestimmte Zeitdauer bereits im Vorfeld errechnen, mit einer sehr genau-en Tref ferquote.

CM Special: Sehen Sie weitere Einsatzgebiete für die KI, die die Controller entlasten könnten?

Alber: Absolut. Ich kann mir gut vorstellen, dass die KI Vorschlagswerte generieren kann, zum Beispiel in der Sachaufwandsplanung bei

der Budgeterstellung – insbesondere dann, wenn es hier größere Abweichungen zu den üblichen Forecasts gibt. Rechnet man mit wiederkehrenden und zumeist relativ kons-tanten Werten, unterliegen diese an sich kei-ner komplexen Business-Logik. Wenn man dann trotzdem abweichende Zahlen erhält, die man sich nicht erklären kann, kann die KI unter Einbeziehung verschiedener Einfluss-faktoren prüfen, woran das liegt. Dabei liefert sie gleichzeitig Vorschläge, wie das Ergebnis verbessert werden kann.

Thurner: Ein weiterer Punkt wäre die Erken-nung von Anomalien, also die Identifizierung von auf fälligen und abweichenden Planwer-ten schon bei der Dateneingabe. Wenn die Umsatzzahlen in einem bestimmten Monat deutlich von den anderen Monaten abwei-chen, erkennt dies das System und wird einen entsprechenden Hinweis geben. Das heißt, das System arbeitet eigenständig und hat da-bei gelernt, dass beispielsweise der Dezem-ber immer den größten Umsatz aufweist. Ist dies einmal nicht der Fall, macht uns die KI darauf aufmerksam und untersucht eigen-ständig, was die Gründe dafür sein könnten.

CM Special: Heißt das, dass die KI eigen-ständig „denkt“ und auch lernfähig ist?

Thurner: Genau das ist der Punkt. Die KI macht zum einen das, was wir ihr beibrin-gen. Aber damit ist noch lange nicht Schluss. Die KI wird sich mit all dem Wissen, dass sie sich gewissermaßen selbst angeeignet hat, breiter aufstellen und wird nicht nur die Din-ge berechnen, die wir ihr sozusagen beige-bracht haben und die sie erlernt hat, son-dern sie wird sich weiterentwickeln, neue Berechnungen anstellen, ganz neue Ideen entwickeln. Allein und eigenständig. Und sehr viel besser, als wir Menschen es jemals könnten. ⬛

MATTHIAS THURNER

Mitbegründer von Prevero und Chief Produkt Of ficer bei Unit4

SASCHA ALBER

Chief Technology Of ficer bei Unit4 Prevero

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Analytics Cloud: Datenaus-wertung und Visualisierung für die GetränkebrancheSo profitiert die Team Beverage AG von einer Cloud-Plattform, die Analysen, Planungen und Forecasts zusammenführt und eine effiziente Zusammenarbeit ermöglicht.

BEIS

PIEL

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DER

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Ob Zentraleinkauf und -abrechnung, Category Manage-ment, Logistik oder Marketing: Die Team Beverage AG versteht sich als Distributions-, Vermarktungs- und Dienstleistungsplattform für die deutsche Getränke-branche – mit Herstellern, Groß- und Einzelhandel sowie Gastronomiebetrieben und Convenience Partnern wie etwa Tankstellenbetreiber.

Kern des Services ist das zentrale Datenmanagement: Jedes Jahr entstehen dabei 100 Milliarden Datensätze. So melden z. B. Getränkefachgroßhändler ihre Absatzdaten an Team Beverage. Wertvolle Daten, die systematisch gesammelt, harmonisiert, ausgewertet und visualisiert werden müssen, um sie sinnvoll zu nutzen.

Bereits seit mehr als zehn Jahren fungiert Team Beverage als „Information Broker“ und hatte für die großen Daten-mengen bereits einen Single Point of Truth installiert. Die harmonisierten Daten und Stammdaten werden in einem Data Warehouse (SAP BW System 7.5 on HANA) abgelegt.

Intuitives Dashboard gesucht

Doch Auswertung und Visualisierung galten als ausbau-fähig: Absatz- und Markt-Analysen für den Vertrieb oder das Controlling wurden lediglich in Excel-Listen zur Ver-fügung gestellt. Visuelle Reports, z. B. für Board Mee-tings, mussten erst aufwändig von IT-Experten erstellt werden. Den Partnern in der Verbundgruppe fehlten der Echtzeit-Überblick sowie Analysemöglichkeiten zur Ef fi-zienzsteigerung.

Damit war das Ziel des Projektes mit der itelligence AG klar: Ein interaktives Reporting sollte die Excel-Listen er-setzen. Team Beverage wollte einen Katalog aufbauen, aus dem sich jeder Fachbereich die für ihn relevanten Auswertungen abonnieren kann. Außerdem sollten die Fachbereiche ihre Dashboards selbst bauen und Auswer-tungen erstellen können – Stichwort: Self-Service BI.

All diese Anforderungen erfüllt jetzt die SAP Analytics Cloud. Die agile und innovative Business-Intelligen-ce-Frontend-Lösung vereint Reporting, Analyse, Simula-tion und Prognosen in einem Produkt. Darüber hinaus können die User mit Hilfe des SAP Digital Boardroom in-tuitiv nutzbare Analyse-Anwendungen erstellen, die ih-ren individuellen Bedarf abdecken.

Die SAP Analytics Cloud erlaubt einen detaillierten Ein-stieg in die Daten. Im Dashboard werden diese als Balken- und TreeMap-Diagramme oder interaktive Landkarten visualisiert. Nicht zuletzt profitiert Team Beverage von der klaren SAP Roadmap in Sachen Analytics Cloud: Alle zwei Wochen können die User neue Funktionen nutzen. ⬛

Abb.1: Kunden, Marken, Wa-rengruppen: Ein Dashboard auf Basis von SAP Digital Boardroom zeigt komplexe Daten und Zusammenhänge auf einen Blick.


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Toshiba Electronics Europe GmbH mit Sitz in Düsseldorf ist der europäische Geschäf ts-zweig für elektronische Komponenten der ja-panischen Toshiba Corporation. Die europäi-sche Zentrale am Rhein übernimmt dabei das Berichtswesen für die zum Konzern gehören-den Landesgesellschaf ten in Deutschland und sieben weiteren europäischen Ländern. Dabei verlässt sich der Technologiekonzern seit 2003 auf die Financial-Performance-Ma-nagement-Lösung von LucaNet.

Fehlerquote runter – Effizienz hoch

Gerade das monatliche interne und externe Reporting hat sich mit LucaNet um Welten verbessert. Was vor der Einführung von LucaNet fünf bis sechs Tage dauerte, gelingt nun in zwei bis drei Tagen. Der Grund für den großen Zeitbedarf lag in der inef fizienten, da manuellen Bearbeitung der Daten und deren aufwendiger Versand in Excel-Tabel-len. Ein noch größeres Problem waren je-doch Finanzdaten, bei denen keinerlei Transparenz und Flexibilität gegeben war.

Durch den Einsatz von LucaNet konnte ne-ben der Fehlerquote – die um fast 100 Pro-zent gesunken ist – auch die Ef fizienz im monatlichen Reporting verbessert werden. Ulrich Leib, Leiter Controlling bei der Toshiba Electronics Europe GmbH ist begeistert von den Funktionalitäten der Sof tware: „Mit LucaNet können wir unseren Planungs-, Analyse- und Reporting-Prozess so viel kom-fortabler gestalten. Wir sparen Kosten, Zeit und Nerven und haben nun wieder volles Vertrauen in unsere Finanzdaten.“

Endlich aussagekräftige Abweichungsanalysen

Für Toshiba Electronics sind auch die transpa-renten und aussagekräf tigen Abweichungs-analysen sehr hilfreich. „Das Wichtigste für uns ist, dass wir im Rahmen der Abweichungs-analyse das entsprechende Konto, die Kos-tenstelle und den Kostenstellenverantwortli-chen ermitteln können. Dies ist dank der Drill-down-Funktion in LucaNet bis zur Einzel-belegebene schnell und einfach möglich“, er-klärt Leib. Neben der Möglichkeit, Daten bis zu ihrem Ursprung zurückzuverfolgen, trägt auch das Protokollieren von Änderungen, die

Kommentierungen von Ist- und Plan-Zahlen sowie von Abweichungen als auch die variable Gestaltung von Ansichten auf Daten zu einer verbesserten Transparenz und einer hohen Datenqualität bei. „Mit LucaNet konnten wir die Datentransparenz bei Toshiba Electronics um 90 Prozent verbessern. Das ist wirklich un-schlagbar“, lobt Leib die Sof tware.

33 Prozent schneller zur Budgetplanung

Ebenso deutlich ist die Transparenz und Ef fi-zienz im Planungsprozess gestiegen. „Die Nachfrage der Kostenstellenverantwortli-chen hat sehr stark nachgelassen“, so der Lei-ter Controlling. „Denn nun können die Ver-antwortlichen jederzeit eigenständig auf Informationen zugreifen und beispielsweise den Fortgang ihres Budgets überwachen.“ Das spart Zeit, denn laut Leib schließt Toshi-ba Electronics ihre Budgetplanung nun 33 Prozent schneller ab. Für die Planung der Budgets, in die europaweit 40 Kostenstellen-verantwortliche mit involviert sind, setzt der Technologiekonzern auf eine Workflow- Unterstützung in Form des integrierten Auf-gabenmanagements von LucaNet. ⬛

Transparenz statt ExcelchaosVage Finanzdaten, undurchsichtige und komplexe Prozesse, in denen fehleranfällige Excel-Dateien viel zu oft manuell bearbeitet und für das Berichtswesen aufwendig zusammengestellt werden mussten – so sah das Finanzcontrolling der Toshiba Electronics Europe GmbH früher einmal aus. Dann führten die Verantwortlichen die Financial-Performance-Management-Software von LucaNet ein und plötzlich waren sämtliche Zahlen bis zur letzten Nachkommastelle nachvollziehbar und jeder einzelne Arbeitsschritt einfach und transparent.

Erfahren Sie mehr unter www.lucanet.com/finanzplanung

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Controlling Software-

as-a-Service sicher in der Cloud

einsetzenInterview mit Dr. Dominik Renzel

CM Special: Normalerweise sagt man ja: „Never change a running system“. Welche Gründe sprechen dennoch dafür, dass sich ein Anwender, der bereits eine integrierte On-Premises Planungssof tware besitzt, auf einen Wechsel zu Sof tware-as-a-Service ein-lassen soll?

Dr. Renzel: Die Cloud bietet Controlling-Ver-antwortlichen die Schlüsseltechnologie, um eine agile Planung umzusetzen. Agil bedeu-tet, dass die Planung sich schneller auf neue Marktsituationen einstellen kann. Es reicht künf tig nicht, einmal die Jahresplanung zu machen und sich dann zurückzulehnen. Ge-plant wird in Unternehmen immer häufiger und in immer kleineren Abständen. Dieser Wunsch nach Agilität kann aber nur in Erfül-lung gehen, wenn eine Planungslösung schnell im Einsatz ist, kein großes Invest-ment benötigt und wenn ich mich als Con-trolling - Verantwortlicher auf meine eigent-liche Kernaufgabe konzentrieren kann: Die Weichenstellung für mein Unternehmen.

CM Special: Und wieso liegt Ihre Antwort darauf in der Cloud? Die Anpassungsfähig-keit von Controlling-Sof tware ist ja keine neue Anforderung und es gibt viele Anbieter von On-Premises-Sof tware, die diese Eigen-schaf t ebenfalls propagieren.

Dr. Renzel: Ja diese Versprechen von vielen Anbietern mögen innerhalb der fertig instal-lierten Lösungen gelten. Aber hier befindet sich bereits ein großes Manko der On-Premi-ses-Herangehensweise. Bevor diese Zusa-gen eingelöst werden können, bedarf es meist eines großen BI Projekts zur Einfüh-rung. Controlling-Systeme lassen sich nicht eben mal wie ein kleines Portable Tool mit einem Klick installieren. Sie benötigen erst-mal IT Ressourcen, beispielsweise für den Betrieb Ihres Business Warehouse im eige-nen Rechenzentrum oder die Freigabe zur Installation von Sof tware bei Endanwen-dern.

CM Special: Meines Wissens können User aber auch auf zentral und intern aufgesetz-ten Controlling Tools per Browser zugreifen. Wo liegt denn dann noch der große Vorteil einer Cloud-Lösung?

Dr. Renzel: Der große Vorteil ist die Konzen-tration auf das Wesentliche. Auch ein zent-rales System mit Browser-Zugrif f über Web-Clients muss schließlich von der eige-nen IT installiert und betrieben werden. Das sind finanzielle und zeitliche Investitionen, die das Unternehmen in andere wichtige IT-Projekte investieren könnte. Zudem ist die „Leistungsskalierung“ eine Anforderung,

die die eigene IT nur schwerlich bietet, wenn sie nicht direkt eine gigantische Infrastruk-tur bauen will, die außerhalb der Planungs-phasen ungenutzt bleibt.

CM Special: Das müssen Sie uns bitte etwas genauer erläutern.

Dr. Renzel: Planung ist von phasenweisen Peaks geprägt. Man denke an Jahresab-schlüsse oder Saisonalitäten im Geschäf t. Im Extremfall oder vielleicht bald sogar Nor-malfall wird die Planung „unplanbar“ und muss jederzeit, wenn es die Situation erfor-dert, ad-hoc erfolgen können. Erklären Sie das mal Ihrem IT Leiter, vermutlich wird er die Hände über dem Kopf zusammenschla-gen. Von jetzt auf gleich sollen 10-mal mehr Benutzer ins System und trotzdem soll eine solide Performance garantiert sein. Cloud Hoster bieten ihren Kunden dazu das Kon-zept der „Elastischen Skalierung“. Stellt der Hoster fest, dass ein Kunde mehr Rechen-leistung benötigt, schaltet er Ressourcen dynamisch hinzu, wird die Leistung nicht mehr benötigt, schaltet er die Ressourcen ab oder teilt sie anderen Kunden zu. Sie arbei-ten einfach mit dem Dienst, Ihre IT muss sich um nichts kümmern.


CM Special: Das klingt überzeugend, den-noch schrecken viele Anwender vor allem aufgrund von Datenschutz-Themen vor dem Schritt in die Cloud zurück. Da hat vor allem die letztjährige Datenschutzgrundverord-nung (DSGVO) einige Controlling Verant-wortliche ins Zweifeln gebracht.

Dr. Renzel: Stimmt, das Thema hat in Euro-pa generell große Wellen geschlagen und ja, im Fall einer Controlling - Anwendung ist das auch relevant. Die Nutzer einer Cloud Lö-sung, beispielsweise im Rahmen einer de-zentralen Kostenplanung, melden sich ja mit klar zuzuordnenden Logins in der Anwen-dung an. Das wird vom System protokolliert. Hier liegen dann bereits vor der eigentlichen Planung personenbezogene Daten vor, die es besonders zu schützen gilt. Als Planungsver-antwortlicher müssen Sie daher das nötige Vertrauen in den Cloud-Hoster haben, dass dieser die Daten DSGVO-konform sichert. Vertrauen ist gut, aber Kontrolle ist besser.

CM Special: Was wäre denn eine konkrete Scherheitsanforderung, auf die ein Con-trolling- Leiter achten sollte?

Dr. Renzel: Eine Grundanforderung ist die sogenannte Mandantenfähigkeit (engl. Mul-ti-Tenancy). Die sensiblen Geschäfts- und Nutzerdaten verschiedener Mandanten müssen dabei strikt voneinander getrennt gehalten und geschützt werden – mehrere Kunden teilen sich schließlich die vom Cloud Hoster zur Verfügung gestellten Ressourcen.

Eine weitere Anforderung ist die Nutzung sicherer Kommunikationsprotokolle zum Schutz Ihrer Daten auf dem Transportweg. Das sind nur Auszüge aus einer Liste von Technischen und Organisatorischen Maß-nahmen (TOM), zu deren Umsetzung der Anbieter gesetzlich verpflichtet ist.

CM Special: Wie sollen Fachanwender aus dem Controlling ohne tiefes juristisches und technisches Vorwissen solch eine Überprü-fung bewerkstelligen?

Dr. Renzel: Einen ersten Lackmustest be-werkstelligen Sie schon dadurch, dass Sie vom Anbieter die gesetzeskonforme Ver-tragsbasis inklusive aller angewandten Technischen und Organisatorischen Maß-nahmen anfordern. Ein erstes Alarmsignal erhalten Sie, falls ein Anbieter Ihnen diese Dokumente nicht zeitnah oder gar nicht lie-fert. Zur Prüfung dieser Dokumente gibt es inzwischen Checklisten im Internet, mit de-nen Sie sich schnell einen Überblick ver-schaf fen. Besitzt ein Anbieter ISO 27001 oder VdS_10000 Zertifizierungen, so wissen Sie, dass seine TOMs auch bereits durch einen externen unabhängigen Auditor ge-prüf t wurden. ⬛

DR. DOMINIK RENZEL

promovierte an der RWTH Aachen im Fach

Informatik. Er leitet seit Anfang 2018 die

Entwicklung der ControllingCloudLösung

QVANTUM bei der Thinking Networks AG.

„Siearbeiteneinfach mitdemDienst.

IhreITmusssichumnichtskümmern.“

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Controller als Innovatoren Von der Digitalisierungs-Roadmap zum neuen Geschäftsmodell

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Die Digitalisierung verlangt Veränderung

Wird in den nächsten Jahren die Digitalisierung aus-schlaggebend für die Wettbewerbsfähigkeit und das langfristige Überleben unserer Unternehmen? Vieles spricht dafür, soll doch der potentielle Nutzen der Digita-lisierung in höherer Ef fizienz (Kostensenkung), steigender Flexibilität (bei gleichbleibenden Stückkosten trotz Los-größe 1) und neuen, (digitalisierten) Geschäf tsmodellen liegen. Dazu können Controller als „Innovatoren“ einen wesentlichen Beitrag leisten. Speziell bei der Entwicklung zu innovativen Geschäf tsmodellen und somit zu neuen Umsätzen braucht es den methodischen Input des Cont-rollings: Erstens mit Hilfe einer Digitalisierungs-/Indust-rie-4.0-Roadmap für das generelle Vorgehen; zweitens mit einem Vorgehensmodell für die digitale Transformati-on von Geschäf tsmodellen, um die Strategien aus dem strategischen Controllingprozess zu einem neuen, digita-lisierten Geschäf tsmodell zu konkretisieren.

Warum sind Controller (auch) Innovatoren?

Eine Studie mit 516 Unternehmen zeigt, dass in 78 % der KMU die Digitalisierung in den Verantwortungsbereich

der Geschäf tsführung fällt, ge-folgt von der Assistenz der Ge-schäf tsführung mit 31 %. Die IT-Leitung steht nur in 19 Prozent der Unternehmen in der digitalen Verantwortung.1 Wenn also – speziell in Mittelstandsunterneh-men mit fehlenden Innovations-

bzw. Digitalisierungsressourcen – die Bedeutung der Digitalisierung von deren Verantwortlichen nicht (aus-reichend) erkannt wird, kommt dem Controlling eine zu-sätzliche Verantwortung zu.

Es bedarf einer kontinuierlichen Innovationsleistung, sich gegen Wettbewerber beim Kunden durchzusetzen2.Hier übernimmt das Controlling die Aufgabe, die Ef fekti-vität und Ef fizienz der Innovationsaktivitäten zu steigern – also auch sicherzustellen, dass die richtigen Dinge ge-tan werden (Innovationsstrategie, Innovationskultur etc.)3. Bei (kleineren) Mittelstandsunternehmen ist es entscheidend, dass Controller den Standard der Interna-tional Group of Controlling (IGC) als Business Partner der Entscheider „leben“, um diese bei ihren Aufgaben als Entrepreneure zu unterstützen: „Controller leisten als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg … [und] sorgen für die bewusste Beschäf tigung mit der Zukunf t …“ 4

Konkret bedeutet dies im besten Schumpeterschen Sin-ne: (Geschäf tsmodell-)Innovationen am Markt durch-setzen, ein innovatives Geschäf tsmodell entwickeln, weiterentwickeln und umsetzen (lassen).5 Neue (digitali-sierte) Geschäf tsmodelle bringen (zusätzliche) zukünf ti-ge Erträge und Ergebnisse. Methodisch schlagen wir für das Controlling zwei Schritte vor, um als Business Part-ner den strategischen Prozess zur digitalen Transforma-tion und neuen Geschäf tsmodellen zu begleiten.

1. Vgl. Kogleck 2018, S. 96.2. Vgl. Horvath/Gleich/Seiter 2015, S. 421.3. Vgl. Munck/Chouliares/Gleich 2014, S. 109f f. 4. IGC 2013. 5. Vgl. Faltin/Ripsas 2011, S. 7f f; Fueglistaller et al. 2016, S. 72f;

Grichnik et al. 2017, S. 34f f.

INFO: Der Artikel ist die Kurzfassung des Beitrags Controller als Innovatoren: Von der Digitalisierungs-Roadmap zum neuen Geschäftsmodell von Martin Tschandl und Rico Kogleck in: Digitalisierung & Con-trolling, Ronald Gleich/Martin Tschandl (Hrsg.), Freiburg 2018, S. 27 f f.


Zuerst die Strategie … – die Digitalisierungsroadmap

Eine systematische Digitalisierung – bei Produktionsun-ternehmen „Einführung von Industrie 4.0“ – stellt für Un-ternehmen eine große Herausforderung dar. Neben den hohen Investitionskosten aufgrund mangelnder Taug-lichkeit der bestehenden Digitalisierungsinfrastruktur und der fehlenden Transparenz über den Nutzen der Di-gitalisierung treten Bedenken zur (IT-)Sicherheit bei der Implementierung und zur eigenen organisatorischen Veränderungsfähigkeit auf. Letztere wird durch die Ak-zeptanz der Digitalisierungsvorhaben bei den Mitarbei-tern (Stichwort Arbeitsplatzangst) und die Digitalisie-rungskompetenzen der Entscheider und Mitarbeiter beeinflusst.6 Hier ist es die Aufgabe des Controllings, im Rahmen des strategischen (Innovations-)Controllingpro-zesses mit Methodenwissen zur strukturierten Umset-zung der Digitalisierung beizutragen, ja sie zu forcieren. Methodisch erfolgt das anhand von Reifegrad- bzw. Vor-gehensmodellen, kombiniert mit klassischen Cont-rolling- und Planungsinstrumenten.

Digitalisierungsreife ermitteln und Vorgehen planen

Reifegradmodelle dienen zur Standort- und Zielbestim-mung und bestehen aus mehreren Kriterien, die zu Di-mensionen (z. B. Produkte, Abteilungen) zusammenge-fasst werden. Jedes Kriterium wird durch mehrere Ausprägungsstufen mit Reifegraden/-stufen beschrieben.

Vorgehensmodelle unterstützen Unternehmen bei der Umsetzung konkreter Vorhaben, indem sie die Schritte zum Erreichen eines Zieles modellhaf t abbilden. Die Auf-gabe wird in einzelne Prozessschritte – beispielsweise Ist-Analyse, Soll-Profil-Ermittlung und Ableitung von Maßnahmen – unterteilt und beschrieben. Das reduziert die Komplexität des Vorhabens sowie deren Planung und erleichtert das Controlling des Projektes. Darüber hinaus bilden Vorgehensmodelle auch den Rahmen für den Ein-satz von Methoden und Werkzeugen in den einzelnen Phasen des Implementierungsprozesses.7 Reifegradmo-delle können isoliert verwendet oder in ein Vorgehens-modell zur Umsetzung der Digitalisierung eingebettet werden.

Ein allgemeingültiges Konzept für die Digitalisierung eines Unternehmens ist nicht anwendbar, vielmehr be-darf es eines individuellen Transformationsprozesses.8 Of t scheitern Unternehmen bei der konkreten Umset-zung und Operationalisierung definierter Industrie 4.0- / Digitalisierungsprojekte an der Anforderung, aus den möglichen Themenstellungen den richtigen Mix aus mess- und umsetzbaren Projekten zu definieren. Diese Problematik soll durch Bewertungen und syste-matische Auswahlprozesse in einem Vorgehensmodell gelöst werden.

6. Vgl. Tschandl/Mallaschitz 2016, S. 88.7. Vgl. Leimeister 2012, S. 102, 113.8. Vgl. Seiter et al. 2016, S. 11f.

PROF. DR. MARTIN TSCHANDL

RICOKOGLECK

Professor für Betriebswirtschaf tslehre und Controlling, Leiter des Instituts

Industrial Management an der FH JOANNEUM in

Kapfenberg.

Unternehmensberater für digitalen Wandel und

InternetUnternehmer DigitalErfolgreich.com

Abb. 1: Beispiel für eine Digitalisierungs-roadmap (Roadmap Industrie 4.0)

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Beispiel für ein Digitalisierungs- Vorgehensmodell: Roadmap Industrie 4.0

Am Beispiel Roadmap Industrie 4.0 wird in weiterer Fol-ge ein praxisorientiertes Vorgehensmodell beschrieben (s. Abb. 1)9. Die drei Phasen – Analyse, Ziele und Umset-zung – sind in sechs Teilschritte unterteilt, die sequenzi-ell zu durchlaufen sind, um systematisch die aktuelle Digitalisierungs-/Industrie 4.0-Reife im Unternehmen fest-, und die Definition von Soll-Zuständen und Maß-nahmen sicherzustellen.

In das Vorgehensmodell eingebettet sind Reifegradmo-delle für die vier Handlungsfelder Einkauf, Produktion, Intralogistik und Vertrieb, die aus dem Ansatz der Wertstromanalyse abgeleitet sind und auf die interne ver-tikale IT- und die unternehmensübergreifende horizontale IT-Integration fokussieren. Das ergänzende Reifegrad-

modell Mensch ist handlungsfeldübergreifend und deckt die notwendigen Kompetenzen und organisatorischen Anforderungen ab. Dieses wurde separat dargestellt, um die Position und Relevanz des Menschen als zentralen Be-standteil bei Industrie 4.0 zu unterstreichen.

… dann Geschäftsmodelle digitalisieren

Das vorgestellte Vorgehensmodell führt eher zu einer Di-gitalisierung bestehender Geschäf tsmodelle, weniger jedoch zu neuen, digitalen und eventuell auch disrupti-ven Geschäf tsmodellen. Ein Geschäf tsmodell beschreibt die vereinfachte Grundlogik, wie ein Unternehmen für seine Kunden Wert schaf f t, einen Wettbewerbsvorteil erzielt und Gewinn erwirtschaf tet. Die Innovation von Geschäf tsmodellen ist somit erfolgsentscheidend für Unternehmen.

Abb. 2: Vorgehens-modell zur digitalen Transformation des Geschäftsmodells


Nach dem strategischen Rahmen für die Digitalisierung des Unternehmens können Controller in einem weiteren Schritt – im Controller-WEG-Modell dem E für Entwick-lung entsprechend – ihre Geschäf tsführung in der Funk-tion als Business Partner unterstützen. Vor allem in Mit-telstandsunternehmen begleiten Controller dabei die Digitalisierung des Geschäf tsmodells methodisch.

Der praxisorientierte Vorschlag für diesen Methodenin-put für Controller baut auf den sechs am häufigsten ge-nannten Phasen von zwölf Vorgehensmodellen aus der Literatur zur (digitalen) Innovation von Geschäf tsmodel-len auf:10 Verstehen (0), Ideen entwickeln (1), Testen (2), Lernen (3), Entscheiden (4) und Skalieren (5). Die Ausge-staltung dieser Phasen erfolgt unter Einbezug der iterati-ven Methoden zur Geschäf tsmodellinnovation und der Idee des Controlling-Zyklus (planen, kontrollieren, infor-mieren) zur Optimierung/Steuerung. Bei jeder Phase werden in Abbildung 2 auch wesentliche Werkzeuge/Ins-trumente zur Umsetzung angeführt.

Phase 0: Verstehen

Zu Beginn ist es wichtig, die aktuelle Situation zu verste-hen, um erfolgreiche Geschäf tsmodellInnovationen zu ermöglichen. Zur Vorbereitung können Controller mit ihrem Methoden-Know-how unterstützen, folgende Schritte durchzuzuführen: 11

▶ Das derzeitige Geschäf tsmodell dokumentieren, um es danach weiterzuentwickeln oder zu erneuern (z.B. mit Business Model Canvas12 ).

▶ Umfeld analysieren Sobald das (interne) Geschäf tsmodell definiert ist, geht es darum, das relevante (externe) Umfeld zu ver-stehen, also vor allem die Kunden, den Wettbewerb, die Technologie und weitere relevante Stakeholder. Als Methodeninput für von Controllern moderierte Prozesse ist die Geschäf tsmodell-Umfeld-Landkarte ein empfehlenswertes Werkzeug, um die Auswirkun-gen der Digitalisierung auf Geschäf tsmodelle struktu-riert zu beschreiben.

▶ Kunden verstehen Aufgrund des großen Kundeneinflusses im digitalen Zeitalter sollten Unternehmen ihre Kunden exakt verstehen, damit sie das Geschäf tsmodell auf deren Bedürfnisse und Probleme ausrichten und einen „Kunden-Problem-Fit“ erreichen. Hierzu eignen sich Design-Thinking-Methoden.14 Eine einfache Version beschreiben Osterwalder et al. mit dem „Kundenpro-fil-Modell“ im Rahmen des Value Proposition Canvas.15

Nach dem Verstehen der aktuellen Situation startet ein agiler Controlling-Kreislauf (Phasen 1-4). Agil bedeutet das flexible Anpassen des Geschäf tsmodells an Verän-derungen (wie beispielsweise Kundenfeedback). Der Kreislauf ist kein linearer Prozess von der Planung bis zur Umsetzung. Vielmehr sind mehrere Schleifen (Runden bzw. Iterationen) notwendig, bis ein tragfähiges Ge-schäf tsmodell entstehen kann.

Abb. 3: Vorgehens-modell zur digitalen Transformation des Geschäftsmodells13

9. Vgl. zu diesen Ausführungen Tschandl/Pessl/Baumann 2017, S. 20f f. 10. Vgl. Kogleck 2018, S. 71f f.11. Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 22f f; Osterwalder/Pigneur 2010, S. 252f; Van der Pijl/Lokitz/Solomon 2016, S. 85; Schallmo 2016, S. 20f f.12. Vgl. Osterwalder/Pigneur 2010, S. 18f.13. In Anlehnung an Stampfl 2016, S. 201f. 14. Vgl. Lewrick/Link/Leifer2017, S. 205f f. Andere Instrumente sind zum Beispiel:

Customer-Journey-Analyse, vgl. Van der Pijl/Lokitz/Solomon 2016, S. 100; Customer Insights, vgl. Osterwalder/Pigneur 2010, S. 126.15. Vgl. Osterwalder et al. 2014, S. 8f f.

36

Phase 1: Ideen entwickeln

In dieser Phase unterstützt der Controller bei der Gene-rierung von Ideen für ein innovatives Geschäf tsmodell durch den Einsatz passender Methoden: 16

▶ Ideen für Geschäf tsmodell-Innovationen generieren Um eine große Vielzahl an Ideen für ein neues Ge-schäf tsmodell zu generieren, können Controller sowohl auf bereits vorhandene Muster zurückgreifen (z.B. 55 Muster des St. Galler Business Model Navigator 17), als auch komplett neue Ideen „Outside the Box“ als Metho-denbringer und Moderatoren in Workshops entwickeln lassen. Als Methoden zur Geschäf tsmodell-Innovation können Controller das Value Proposition Canvas (s. Abb.4 ) oder die Blue-Ocean-Strategie anwenden.18

▶ Die Ideen in Geschäf tsmodell-Optionen strukturieren Sobald ausreichend viele Ideen gewonnen wurden, sind sie in Geschäf tsmodelle zu transformieren. Dazu wer-den die Ideen als Annahmen in die neun Bausteine des Business Model Canvas eingeordnet, woraus Ge-schäf tsmodell-Varianten entstehen.

▶ Für eine Geschäf tsmodell-Variante entscheiden Das Ergebnis der ersten Phase stellt eine Geschäf tsmo-dell-Variante aufgrund von Annahmen (Hypothesen) dar. Das induziert das Risiko, dass Produkte bzw. Ge-schäf tsmodelle am Kunden vorbeientwickelt werden und am Markt scheitern. Daher gilt: Geschäf tsmo-dell-Annahmen sind wertlos, solange sie nicht bestätigt wurden.

Phase 2: Testen und Validieren

Controller sollen sicherstellen, dass durch folgende Schritte ungewisse Annahmen in messbare Fakten ver-wandelt werden:

▶ Prototypen planen/entwickeln ▶ Reihenfolge der Tests priorisieren ▶ Prototypen / Tests umsetzen

Phase 3: Lernen durch Analyse der Ergebnisse

In dieser Phase analysiert das Controlling für die Ge-schäf tsführung die Ergebnisse der Markttests und fasst sie in aussagekräf tige Reports zusammen, um Erkennt-nisse für eine Weiterentwicklung des Geschäf tsmodells zu gewinnen:

▶ Test-Ergebnisse analysieren mit Test- und Lern-Karten:

Abb. 4: Value Proposition Canvas 19

16. Vgl. Schallmo 2016, S. 18f f; Van der Pijl/Lokitz/Solomon 2016, S. 126f f. 17. Vgl. Gassmann et al. 2013, S. 16f f.18. Vgl. Osterwalder/Pigneur 2010, S. 226. 19. In Anlehnung an Osterwalder et al. 2014, S. 9f.

1. AnnahmeWir glauben, dass …

4. ErgebnisEs stellte sich heraus, dass …

2. TestUm das zu prüfen, werden wir …

5 . ErkenntnisseWir lernten daraus, dass …

3. ZielDer Test ist erfolgreich, wenn …

6. Nächste SchritteDeshalb werden wir …

Test - & Lern-Karte

LernenTesten

Name des Tests: Verantwortlich: Datum: Dauer:

Abb. 5: Test- und Lern-Karte


Phase 4: Entscheidung ob Weiter machen (Verifizieren) oder Kurswechsel (Pivot)

▶ Geschäf tsmodell analysieren und bewerten Zur Bewertung des Geschäf tsmodells werden typische Controller-Kriterien, beispielsweise Umstiegskosten für Kunden, Finanzierungssaufwand, Gewinnmargen, Ska-lierbarkeit, Schutz vor Konkurrenz, Kundennutzen, Risi-ko und Einfachheit angewandt.

▶ Entscheidung tref fen

Phase 5: Skalieren (Umsetzen, Implementieren, Management)

Zusammenfassung

Der „Wandel vom analogen, hin zum digitalen Zeitalter“ führt potentiell zu „revolutionären“ Veränderungen bzw. Disruptionen und damit zu Risiken für bestehende Ge-schäf tsmodelle. Das betrif f t vor allem mittelständische Unternehmen, die aufgrund größen- und kapitalbeding-ter Mängel bei Bewusstsein, Ressourcen und Know-how ins Hintertref fen zu geraten drohen. Wenn also die „…di-gitale Transformation von Geschäf tsmodellen [..] in Zu-kunf t zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor für Unterneh-men“ wird, und wenn gilt, dass „nur wer sein Geschäf tsmodell an die Digitalisierung anpasst, [..] wett-bewerbsfähig bleiben und seine Existenz sichern“ kann, dann brauchen diese Unternehmen Unterstützung.

Controller können als „Digitalisierungs-Innovatoren“ ei-nen maßgeblichen Beitrag zum digitalen Unternehmens-erfolg leisten, indem sie als Business-Partner der Ge-schäf tsführung die digitale Transformation des Geschäf tsmodells methodisch begleiten. Dazu wurden eine strategische Digitalisierungs-Roadmap als Bot-tom-up-Prozess und ein Vorgehensmodell zur (disrupti-ven) Geschäf tsmodell-Digitalisierung vorgestellt. Die Di-gitalisierungs-Roadmap dient dazu, den strategischen Rahmen zu definieren, um die Digitalisierungs-Reife zu ermitteln und das strategische Vorgehen zu planen. Mit dem Vorgehensmodell zur digitalen Transformation kön-nen Controller dazu beitragen, dass ein innovatives Ge-schäf tsmodell entwickelt und schrittweise realisiert wird. Durch die flexible (iterative) Vorgehensweise kann das Controlling dafür sorgen, Planungs- und Entwicklungs-kosten zu senken und das Risiko des Scheiterns von Ge-schäf tsmodellinnovationen zu reduzieren. So können

Controller die Erfolgschancen von neuen digitalen Ge-schäf tsmodellen steigern und wesentlich zum mittel- bis langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. ⬛

Literaturhinweise▶ �Faltin/Ripsas, Das Gestalten von Geschäf tsmodellen als Kern des

Entrepreneurship, in: IMB Institute of Management Berlin, Working Pa-pers No. 61, 04/2011, http://www.mba-berlin.de/fileadmin/user_upload/MAIN-dateien/1_IMB/Working_Papers/2011/WP_61_online.pdf, Abrufdatum 4.6.2017.

▶ Fueglistaller/Müller/Müller/Volery, Enrepreneurship. Modelle – Umsetzung – Perspektiven. Mit Fallbeispielen aus Deutschland, Öster-reich und der Schweiz, 4. Aufl., 2016.

▶ Gassmann/Frankenberger/Csik, Geschäf tsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator, 2013.

▶ Grichnik/Brettel/Koropp/Mauer, Entrepreneurship. Unternehmeri-sches Denken, Entscheiden und Handeln in innovativen und technologie-orientierten Unternehmungen, 2. Aufl., 2017.

▶ Horváth/Gleich/Seiter, Controlling, 13. Aufl., 2015.

▶ IGC – International Group of Controlling, Controller Leitbild, https://www.igc-controlling.org/fileadmin/pdf/controller-de-2013.pdf, Abruf-datum 15.9.2018.

▶ Kogleck, Digitale Transformation von Geschäf tsmodellen – Praktischer Leitfaden: Wie können KMU-Entrepreneure ihr Geschäf tsmodell digita-lisieren?, in: Schrif tenreihe ausgezeichneter Diplomarbeiten, 2018.

▶ Leimeister, Dienstleistungsengineering und -management, 2012.

▶ Lewrick/Link/Leifer, Das Design Thinking Playbook. Mit traditionel-len, aktuellen und zukünftigen Erfolgsfaktoren, 2017.

▶ Munck/Chouliaras/Gleich, Innovationscontrolling-Audit, in: Zeit-schrif t für Controlling (ZfC), 26(2), 2014, S. 109-115.

▶ Osterwalder/Pigneur/Bernarda/Smith, Value Proposition Design. How to create products and services customers want, 2014.

▶ �Osterwalder/Pigneur, Business Model Generation, 2010.

▶ Schallmo, Daniel: Jetzt digital transformieren. So gelingt die erfolgrei-che Digitale Transformation Ihres Geschäf tsmodells, 2016.

▶ Seiter/Bayrle/Berlin/David/Rusch/Treusch, Roadmap Industrie 4.0 – Ihr Weg zur erfolgrei-chen Umsetzung von Industrie 4.0, 2016.

▶ Stampfl, The Process of Business Model Innovation. An Empirical Explo-ration, 2016.

▶ Tschandl/Mallaschitz, Industrie 4.0: Controller als Treiber einer stra-tegischen Neuausrichtung, in: Der Controlling Berater, Gleich/Losbich-ler/Zierhofer (Hrsg.), Controlling und Industrie 4.0 – Konzepte, Instru-mente und Praxisbeispiele für die erfolgreiche Digitalisierung, 2016, S. 85-106.

▶ Tschandl/Peßl/Baumann, Roadmap Industrie 4.0 – Strukturierte Umsetzung von Smart Production and Services in Unternehmen, in: WING Business, 1, 2017, S. 20-23.

▶ Van�der�Pijl/Lokitz/Solomon, Design a better Business. New tools, skills, and Mindset for Strategy and Innovation, 2016.

▶ Werani/Schauberger/Martinek-Kuchinka/Freiseisen, Wertdiszi-plinen und digitale Transfor-mation von Geschäf tsmodellen. Implikatio-nen auf Basis einer empirischen Studie in Business-to-Business-Märkten, in: Schallmo/Rusnjak/Anzengruber/Werani/Jünger(Hrsg.), Digitale Transformation von Geschäf tsmodellen. Grundlagen, Instrumente und Best Practices, 2017, S. 237-261.

38

Advanced Analytics und Controlling- Prozesse – Ideen zu einer Roadmap

ADVA

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Advanced Analytics erfährt seit längerem eine hohe Auf-merksamkeit in den verschiedenen betrieblichen Fach-bereichen. Auch viele Controller sind bestrebt, die Vor-teile verbesserter Analysen nutzen zu können und zeigen sich dementsprechend hoch interessiert. So mein per-sönlicher Eindruck aus vielen Gesprächen. Allerdings ist der wirkungsvolle Einsatz im Controlling nicht ganz so einfach. Nur weil ein Werkzeug en vogue ist, rechtfertigt sich der in der Regel aufwändige Einsatz nicht. Denn Lö-sungen von der Stange sind noch Mangelware, die auf-wändige Maßanfertigung dominiert. Vorüberlegungen über geeignete Schwerpunkte und voraussichtliche Nut-zenpotenziale sind also notwendig, Handlungsoptionen müssen durchdacht werden.

Nun gibt es schon einiges an Erfahrung mit Analysen: der Controller setzt mit seinen Analysen in der Regel auf ver-dichteten Daten auf und hat hier bereits häufig leis-tungsfähige Werkzeuge im Einsatz, die unter den Be-zeichnungen Business Intelligence oder OLAP (Online Analytical Processing) firmieren. Auf diesen Werkzeu-gen laufen viele der Anwendungen des Controllers wie

beispielsweise die zeitbezogene Deckungsbeitragsrech-nung, die auf einer Verdichtung unterschiedlichster Transaktionen basiert. Auch Planungen wie die Budge-tierung abstrahieren üblicherweise von Details. So wird nur selten der einzelne Kunde geplant bzw. budgetiert.

Was ist wirklich neu?

Analytische Unterstützung gibt es auf dieser aggregier-ten Ebene schon lange. Neben flexiblen, aber metho-disch anspruchslosen Ad-hoc-Analysen kommen statisti-sche Methoden zum Einsatz, die der Controller aber auch seit etlichen Jahren hätte einsetzen können und zu eI-nem kleinen Anteil auch eingesetzt hat. Zum Beispiel Zeitreihen Zerlegung, ARIMA, Vektor Auto Regression etc. Letztendlich ist eine rechtfertigende Kosten-Nut-zen-Relation auch nur unter bestimmten Konstellatio-nen gegeben. Beispielsweise im Massengeschäf t, bei kontinuierlichem Geschäf t und geringen Abweichungen oder signifikantem Saisongeschäf t ist der Einsatz in der Regel recht ef fektiv.

Eine weitere wichtige Analyseform ist die Simulation. Da-bei können ermittelte Wirkungsketten eingesetzt wer-den, um Treibervariationen abzuschätzen. Dies erfordert allerdings Wirkungsbeziehungen: Was treibt beispiels-weise den Absatz oder die Kosten? Auch dieses Thema beeinflusst die Controlling-Diskussion seit vielen Jahren.

„NurweileinWerkzeugenvogueist,rechtfertigtsichderinderRegel

aufwändigeEinsatznicht.“


Hype um Advanced Analytics

Das erklärt aber nicht den Hype um Advanced Analytics. Dieser wurde stark durch Big Data getrieben. Der explo-sionsartige Anstieg (theoretisch) verfügbarer Daten be-flügelt den Geist jedes Entscheiders. Ein vertiefender Erkenntnisgewinn kann in der Analyse von Detail- Transaktionen, unstrukturierten Daten und in der system-übergreifenden Verknüpfung von internen und externen Informationen liegen. Wenn sich beispielsweise aufgrund der Kundenkommunikation aus dem Vertrieb oder dem Support oder auch der sonstigen Kommunikation auf eine erhöhte Kauf- oder Abwanderungswilligkeit bestimmter Kundengruppen schließen lässt, können daraus fokus-sierte Aktionen abgeleitet werden. Es ist aber zunächst primär Sache des Vertriebs, aus Advanced Analytics Mehrwert zu generieren. Den Controller darf das dennoch nicht unberührt lassen. So sind diese Analyseergebnisse steuerungsrelevant, da zum einen (werthaltige) Maßnah-men abgeleitet werden müssen und zum anderen ein zeitraumbezogener Forecast als Grundlage eines koordi-nierten Steuerungsprozesses erstellt werden soll. Und auch die Simulationsfähigkeit lässt sich verbessern, wenn die Erkenntnisse in kompakte Wirkungsbeziehungen überführt werden können.

Dies resultiert in einer besonderen Integrationsproble-matik: die fachbereichsbezogenen Analysen müssen hinsichtlich ihrer Ergebnisse verstanden und ihre Aus-wirkungen auf das Controlling eingeschätzt werden. Dazu muss der Controller mit den modernen Methoden vertraut sein, um nicht in eine Interpretationsfalle zu lau-fen. So kann es sein, dass ein hohes Bestimmtheitsmaß bei einer multivariaten Regression trotz hoher Qualität statistisch nicht signifikant ist.

Eine wichtige Frage ist dabei der Umgang mit den Wahr-scheinlichkeiten. Viele Methoden wie beispielsweise die Entscheidungsbaumanalyse geben Konfidenzintervalle aus. Die Ergebnisse sind nicht mehr einwertig, sondern sinnvollerweise in Bandbreiten auszudrücken. Aber das ist als Chance zu sehen: Während sich der Finanzbereich schon lange mit Unsicherheit auseinandersetzt, ist die-ser Schritt im Controlling ebenfalls zweckmäßig.

Modelle und Daten sind also die kritischen Erfolgsfakto-ren. Mit dem Fokus auf „operatives“ Predictive Analytics steht der Controller plötzlich vor zahlreichen neuen The-men. Der Einsatz in operativen Bereichen ist äußerst viel-fältig: Predictive Maintenance, Churn-Analysen, Mitarbei-ter-Fluktuation, Krankenstände, Zahlungsausfälle usw.

Welche Analysen sind sinnvoll?

Es erscheint jedoch sinnvoll, aus den Prozessen und Auf-gaben des Controllers die sinnvollen Analysen abzulei-ten. Wo liegt das analytische Potenzial im Target Setting bei einer operativen Planung, bei der Abweichungsana-lyse oder bei der Maßnahmen Entwicklung? Diese Vorge-hensweise stellt keinen neuen Ansatz dar. Bislang gibt es unter anderem eine Einfluss-Landkarte von Müller und Schulmeister 1 zur Digitalisierung. Diese ist allerdings eher allgemein, da sie sich auf die Wirkung der Digitali-sierung insgesamt auf Teilprozesse bezieht. Für jedes Schwerpunktthema aus der Digitalisierung sollte eine solche Strukturanalyse mit konzeptionellen Ausführun-gen erfolgen, um die Aussagen zu fokussieren.

Der Controller muss in Bezug auf Advanced Analytics pro-aktiv vorgehen. Die (hof fentlich) bestehenden Ansätze in den einzelnen Fachbereichen zu adaptieren, reicht nicht aus. Genauso kann und sollte der Controller Aktivitäten initiieren, wo er meint, dass Potenzial für die Unterneh-menssteuerung besteht. Hier bietet sich die Unterneh-mensplanung besonders an.

Predictive Forecasting

Ein wichtiger Kandidat zur Verbesserung der Cont-rolling-Prozesse ist Predictive Forecasting. Dieser Begrif f ist sicherlich keine sprachliche Glanzleistung. Aber wenn man es als Kurzform für „Predictive Analytics im Forecas-ting“ betrachtet, erscheint der Term sinnvoll. Es gibt unter-schiedliche Ansätze:

▶ Aus Fortschreibung der Vergangenheit können basie-rend auf Zeitreihen Prognosewerte generiert werden. Bei hoher Kontinuität kann dies automatisch erfolgen.Diskontinuitäten (zum Beispiel Produktwechsel) sind in der Regel manuell zu berücksichtigen.

▶ Häufig geeigneter für Prognosen ist die Identifikation von Treiberabhängigkeiten. Mittels vorlaufenden Ein-flussgrößen lassen sich Zielvariablen bestimmen. Wenn Rabatte oder Kundenzufriedenheit den Absatz erklären können, lassen sich Prognosen verbessern. Über die Treiberabhängigkeiten erkennt man aber auch die Nähe zur Simulation: Wenn belastbare Treiber iden-tifiziert wurden, dann kann relativ leicht auch nach „was wäre wenn“ gefragt werden. Wenn die Treiber auch noch beeinflussbar sind, lässt sich statt nur zu pro-gnostizieren aktiv die zukünf tige Entwicklung steuern.

DR. KARSTEN OEHLER

Er ist Professor für Rechnungswesen und

Controlling an der Provadis School of International

Management and Technology in Frankfurt. Er verantwortet

das Business Development für Financial Analytics bei

der pmOne AG in Unterschleißheim.

1. Müller, Schulmeister, Auswirkungen der Digitalisierung auf die Controllingprozesse. Horváth & Partner 2016.

40

Ausreißeranalysen

Wie kommen die Planzahlen aus der Budgetierung oder dem operativen Planungsprozess zustande? Hat sich der Verantwortliche wirklich Gedanken über das Geschäf t gemacht oder war es mangels Zeit doch nur ein Kopieren der Werte aus der Vergangenheit mit geringen pauscha-len Anpassungen? Auch Inkonsistenzen können bei den manuellen Eingaben leicht auf treten.

Dies betrif f t nicht nur of fensichtlich falsche Informatio-nen, die man mittels Validierung schon bei der Erfassung unterbinden kann. Auch Moral Hazard, ein Overconfi-dence Bias (z. B. der Hockeyschlägeref fekt) usw. sind hin-terfragungswürdige Situationen. Ein Beispiel wäre eine einzelne optimistische Vertriebsprognose bei allgemein eher pessimistischen Aussichten. Die Masse der Melde-daten macht es allerdings schwierig, solche „Merkwür-digkeiten“ zu erkennen. Predictive Analytics kann bei der Identifikation solcher Ausreißer unterstützen. Allerdings ist es wichtig, die Entdeckung in einen strukturierten Pro-zess einfließen zu lassen, denn Advanced Analytics schaf f t es noch nicht, zu erkennen, warum etwas mögli-cherweise aus dem Rahmen gefallen ist. Zur Erkenntnis-gewinnung muss der Planer einbezogen werden.

Simulation

Die Abschätzung von Auswirkungen hinsichtlich Wert, Erfolg und Liquidität ist in komplexen Modellen des Con-trollings schwierig. Wichtig ist daher die Simulation.

▶ Dies kann zunächst relativ einfach durch eine Variati-on einer oder mehrerer Variablen erfolgen. Was ist die Wirkung einer Rabattaktion? Predictive Analytics kann hier helfen, die Wirkungsbeziehungen zu kon-kretisieren. So liefert eine Regression Koef fizienten, die eine lineare Abhängigkeit zur Zielgröße kennzeich-nen. Allerdings ist die Linearitätsannahme in der Regel nur für einen Teilbereich gültig.

▶ Und schließlich sollte die einwertige Simulation über-dacht werden. Risiken, aufgefasst als Schwankungen um einen Planwert, lassen sich gut durch Advanced Analytics transparent machen. Die häufig geforderten Bandbreiten bei den Ergebnissen einer stochastischen Simulation helfen bei der Einschätzung der Risiken. Ein Ansatz ist die Simulation mit Hilfe von Wahr-scheinlichkeitsverteilungen. Sie baut auch wieder auf den Erkenntnissen der Wirkungsanalyse auf.

Steuerungszyklus

Target Setting (Top Down)

Detailplanung (Bottom Up)

Verabschiedung (Approval)

Abw.-Analyse Maßnahmen

Predictive Forecasting (Zeitreihe) +

Erstellung einer realistischen Ausgangsbasis

+Erstellung einer realistischen Ausgangsbasis

0-

0Frühzeitige Abweichungs-analyse

+Grundlage einer Wirkungsprognose

Einflussgrößen analyse auf Salden +

Ziel Festlegung+

Treiberbasierte Planung 0 +

Grundlage zur Abweichungs-spaltung

+Erkennung von Seitenef fekten

Einflussgrößen analyse (Details) über operatives Predictive Analytics

+Reale Ausgangs-situation +

Detaillierung der operativen Planung

0 +Erhöhung des Erklärungsgehalt +

Dif ferenzierung der Maßnahmen Wirkung

Stochastische Abwei-chungsanalyse +

Analyse von Szenarien 0 - +

Erklärung von Abweichungen 0

What If Simulation +Realitäts-Check

+Lokaler Reali-täts-Check - - -

-+

Wirkungsanalyse der Maßnahmen

Monte Carlo Simulation

+

Bandbreitener-mittlung

0

Lokale Bandbrei-ten unter Vernachlässigung übergreifender Zusammenhänge

-

- -

+

Wirkungsanalyse und potentielle Risiken

Ausreißeranalyse +Zielkonsistenz

+Zielkonsistenz

+Anomalien + Unterstützung bei

der Filterung 0 Ev. Maßnahmen-konsistenz

Abb. 1: Prozess-Methoden- Landkarte


Stochastische Abweichungsanalyse

Wenn mit Bandbreiten gearbeitet wird, muss auch die Abweichungsanalyse angepasst werden. Anstatt den Umsatz beispielsweise in Mengen- und Preisabweichun-gen aufzuspalten, sollte sinnvollerweise der Preisef fekt auf die Menge berücksichtigt werden. Der Sinn eines Ra-batts ist ja gerade die Ankurbelung des Absatzes, sodass eine verursachungsgerechte Abweichungszurechnung die Aussagekraf t von Analysen erhöhen kann. Nur ist dieser Einfluss nicht sicher. Er sollte also anders behan-delt werden, als eine Teilabweichung aufgrund einer de-finitorischen Beziehung.

Transformation operativer Advanced Analytics-Ansätze

Ein wichtiger, aber auch durch die Vielfältigkeit der Aus-prägungen schwerer Aufgabenbereich besteht darin, eine Transformation operativer Ansätze von Advanced Analytics zu betreiben, wie es bereits am Beispiel der Kundenbindungsanalyse skizziert worden ist. Die Ergeb-nisse finden aber häufig ihren Weg nicht in Controlling Anwendungen bzw. verbleiben im Fach-Controlling.

Mir ist in analytischen Projekten aufgefallen, dass die spe-zifische Sichtweise des Controllers nicht ausreichend zur Geltung kommt. Ein Beispiel: aus einer Abwanderungs-analyse lässt sich herausfinden, welche Kunden mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit kündigen werden. Der Ver-trieb priorisiert nach dem Kundenwert und wird diese kontaktieren – wenn es denn wirtschaf tlich erscheint. Die Weiterverwendung dieser Informationen findet im Cont-rolling nur begrenzt statt. Aber diese Ergebnisse stellen gute Grundlagen für Prognosen dar, weil damit die Mög-lichkeit geschaf fen wird, das Verhalten einzelner Wirt-schaf tssubjekte in den Planungsprozess zu integrieren.

Eine Prozess-Methoden-Landkarte

Die Matrix (siehe Abb. 1) zeigt verschiedene Teilschritte im Steuerungszyklus und stellt sie wesentlichen Konzepten von Advanced Analytics gegenüber.2 Der Überblick fo-kussiert nur auf einen Teilprozess: die Budgetierung. Weitere Prozesse wie beispielsweise die Entscheidungs-vorbereitung für Investitionen, eine Unterstützung der strategischen Planung oder die Kostenrechnung sind natürlich ebenfalls stark beeinflusst durch Advanced Analytics und müssen analog betrachtet werden. Diese Auflistung dient im Wesentlichen der Generierung von

Anregungen. Die Unternehmen sind zu unterschiedlich, um konkrete Empfehlungen insbesondere in Bezug auf die Priorisierung geben zu können. In der Regel ergeben sich aus so einer solchen Analyse vielfältige Anknüp-fungspunkte, die natürlich konkretisiert werden müssen. Auch sind regelmäßig zu viele Punkte im Fokus, um sie zeitgleich anwenden zu können. Was kann nun die Grundlage für eine Priorisierung sein?

▶ Ein Indikator kann die Unzufriedenheit mit bestimm-ten Prozessen sein: sind die Forecast-Abweichungen zu hoch? Werden die Budgetziele erreicht? Ist die Ab-weichungsanalyse transparent genug?

▶ Ein zweiter Punkt ist der Reifegrad. Gibt es Erfahrung mit statistischen Verfahren oder modernen Analyse-verfahren? Stehen Analyseexperten zur Verfügung? Steht eine Umgebung bereit, so dass die Verfügbarkeit einschlägiger Methoden sichergestellt ist?

▶ Wie ist die Datenverfügbarkeit? Wie aufwendig ist es, fehlende Daten zu besorgen?

▶ Ein wichtiger Punkt ist auch die Zusammenführung mit den Controlling-Modellen. Wie ist die Erfahrung mit Controlling-Lösungen? Aber auch die Erfahrungen mit Business Intelligence, Simulations- und Risikoma-nagementwerkzeugen haben einen Einfluss auf die Priorisierung.

Besonders interessant sind Methoden, die in mehreren Prozessschritten genutzt werden können, wie es in der Ta-belle schon skizziert wurde. Aber auch die Methoden bau-en teilweise aufeinander auf. Aus der Wirkungsanalyse können beispielsweise Formeln für die Simulation erzeugt werden.

Die Umsetzung solcher Ansätze stellt besondereAnforde-rungen an die Controlling-Organisation. Klassisches Ein-führungsprojektmanagement wird kaum funktionieren. Eine solche Umsetzung muss in der Regel agil erfolgen, da die Anforderungen kaum umfänglich zu Anfang eines sol-chen Projekts beschrieben werden können.

Fazit: Ziel war es, die zahlreichen originären Anknüp-fungspunkte von Advanced Analytics im Controlling zu skizzieren und die Zusammenhänge zu verdeutlichen. All-gemeine Empfehlungen zum undif ferenzierten Einsatz sind nicht ausreichend. Wichtig ist eine Priorisierung, um systematisch starten zu können, ohne das Gesamtbild aus den Augen zu verlieren. Dazu soll dieser Beitrag einige An-stöße geben. ⬛

2. Ein umfassendes Modell stellt das ICG -Modell dar. Aber das würde hier den Rahmen sprengen

42

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Das Dashboard von DeltaMaster zeigt auf einen Blick die Lage des Unternehmens – und welchen Themen man zu-erst Aufmerksamkeit widmen sollte. Die Standard-berichte für Erfolgskontrolle, Abweichungsanalyse und Vorschau, die jedes Unternehmen braucht, entstehen mit DeltaMaster in wenigen Minuten. Die Berichtsvertei-lung automatisiert DeltaMaster vollständig, sodass auch hunderte von Empfängern mit individuell angepassten Berichten versorgt werden können. Mit fachanwender-tauglichen Data-Mining-Verfahren unterstützt Delta-Master Analysen, bei denen die Fragestellung vorab nicht bekannt ist, sondern sich aus den Daten selbst ergeben soll. Die integrierten Planungsfunktionen von Delta Master schließen den Regelkreis von Reporting, Analyse und Planung.

Auf vielen Datenbanken zu Hause

DeltaMaster setzt als Front-end direkt auf verbreiteten OLAP-Datenbanken auf, z. B. Microsof t Analysis Services, SAP BW/Netweaver BI/HANA, Infor, IBM Cognos TM1 und Oracle Essbase. Zudem beherrscht DeltaMaster rein relationale Datenbankzugrif fe.

Neu: DeltaApp – Mobile BI

Für die besonderen Anforderungen des mobilen Ma-nagement-Reporting wurde die DeltaApp entwickelt: das „Daumen-Dashboard“ für das Smartphone im Stil von DeltaMaster. Die DeltaApp verbindet Datennaviga-tion, Abweichungsanalyse und Performance Manage-ment in der denkbar kompaktesten Form – und sie kommt ohne Diagramme aus.

Wir können schwierig

Auf Wunsch übernimmt Bissantz das gesamte BI-Pro-jekt, von ETL-Prozessen und der Aufbereitung relationa-ler Daten über die Modellierung bis hin zur Automation der Berichtsverteilung. Langjährige Erfahrung und hoch ef fiziente eigene Modellierungswerkzeuge gewährleis-ten besonders kurze Projektlaufzeiten und die einfache Anpassbarkeit an zukünf tige Aufgaben.

DeltaMaster und DeltaApp live erleben

Auf unseren Veranstaltungen und in Webinaren zeigen wir, wie Sie Controllingdaten aufbereiten und präsentie-ren, und Sie lernen erfolgreiche BI-Lösungen von Delta-Master-Kunden kennen.www.bissantz.de/events

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Bissantz & Company GmbH

Nordring 98 90409 Nürnberg

Tel. +49 911 93 55 360

[email protected] www.bissantz.de

ANSPRECHPARTNER

Leiter VertriebMichael NordhausenTel. +49 911 93 55 36[email protected]

Leiterin PartnermanagementIrene SchröderTel. +49 911 93 55 36[email protected]

FIRMA: Bissantz & Company GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Anspruchsvolle Lösungen für Datenanalyse, Planung und Reporting

BRANCHENSCHWERPUNKTE: branchenunabhängig

PRODUKTNAMEN: DeltaMaster und DeltaApp

MITARBEITERZAHL: 100

GRÜNDUNGSJAHR: 1996

REFERENZKUNDEN: www.bissantz.de/Referenzen

PARTNER: weltweit Vertriebs und Projektpartner

Controller Magazin _ Spezial _ Bissantz & Company GmbH

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All-in-One: Die BOARD-PlattformBOARDs Verbindung von Analyse, Planung, Simulation und Prognose in einemeinzigen Produkt ermöglicht eine perfekt integrierte, ganzheitliche Unternehmens-steuerung – von der Entscheidungsfindung bis hin zur Erfolgsmessung.

BOARD setzt dort an, wo herkömmliche Werkzeuge Pro-bleme aufweisen: Alle Anwendungsgebiete von Analyse, Reporting, Planung und Prognose sind nahtlos in einer Plattform integriert. Das ermöglicht die einfache und ef-fiziente Entscheidungsfindung ohne die aufwändige Konsolidierung und Fehleranfälligkeit von MS Excel oder einer Kombination mehrerer Werkzeuge.

Self-Service und Advanced Analytics

Mit BOARD sind Ihre Berichte, Planungsmasken und Dash boards Ausgangspunkt für neue Erkenntnisse. Ermöglichen Sie Ihren Fachanwendern, selbständig zu arbeiten, Informationen schneller zu finden und neue Potenziale zu erschließen.▶ Erstellen Sie visuelle Ad-Hoc-Analysen per

Drag & Drop, grafischer Selektion oder Drill direkt aus Diagrammen heraus

▶ Erkennen Sie Zusammenhänge, Muster und Trends in großen Datenmengen (Data Mining) z.B. zur Cluster- Bildung

▶ Binden Sie neue Datenquellen ad-hoc mit Hilfe eines Wizzards an und erstellen Sie Analysen oder analy tische Anwendungen ohne IT-Unterstützung

Workflowgestützte Planung & Forecasts

Vergessen Sie das ewige Hin- und Herschicken von Dateien und das manuelle Konsolidieren von Plandaten. Auf einer Plattform für alle Bereiche, mit individuellen Workflows und freier Kommentierung planen Sie schnel-ler und transparenter. ▶ Die umfangreiche Unterstützung von Workflows und

Versionierung erlaubt das exakte Abbilden Ihres Planprozesses inklusive Status-Monitoring

▶ Kollaboratives Planen und Erklärungen durch Kommentare und Datei-Anhänge

▶ Erstellen Sie Szenarien, Forecasts, Simulationen und Scorecards und berechnen Sie die Wahrscheinlichkeit zukünf tiger Ereignisse (Predictive Analytics)

▶ Mobile Planung auf Tablets oder via Web und Of fline-Planung via MS Excel

Bereit für jede Herausforderung

Wir haben Kunden aller Branchen und Größen – und alle setzen unsere Lösung erfolgreich ein. Verwenden Sie BOARD global oder lokal: Wir bieten Ihnen für jeden Anwendungsfall eine zuverlässige Lösung mit der nöti-gen Stabilität und Sicherheit.

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ANSPRECHPARTNERIN

Leiterin Marketing & KommunikationMaria PeschekTel. + 49 69 605101500 [email protected]

FIRMA: BOARD Deutschland GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Corporate Performance Management, Business Intelligence und Advanced Analytics

BRANCHENSCHWERPUNKTE: Branchenübergreifende Lösung

PRODUKTNAMEN: BOARD



REFERENZKUNDEN: > 3.000, siehe www.board.de

PARTNER: > 100 zertifizierte BOARD-Partner weltweit

BOARD Deutschland GmbH

Hanauer Landstraße 176 60314 Frankfurt am Main

Tel. +49 69 605101500

[email protected] www.board.com/de

Controller Magazin _ Spezial _ BOARD Deutschland GmbH

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CKL: Add-ons für Microsoft Dynamics NAVWieso ist der Lagerwert in der Warenwirtschaft ein anderer als in der Fibu? Wo ist der Beleg geblieben? Wie gelingt eine mehrschichtige Analyse per Excel ohne Fehler? Profis in den Finanzabteilungen kennen diese Fragen. Doch Antworten zu geben, ist schwierig: Meist sind umfangreiche Recherchen und komplizierte Auswertungen nötig.

Schlanke Prozesse. Reibungslose Betriebsprüfung.

Die CKL Sof tware GmbH aus Hamburg macht Finanz-profis das Leben leichter. Wie alle Sof tware-Unterneh-men will sie Prozesse verschlanken und Fehlerquellen abbauen.Doch die CKL-Entwickler haben zwei weitere Anliegen auf ihrer Agenda: Sie gestalten Lösungen für eine Lager-bewertung, die bei der Wirtschaf tsprüfung für weniger Stress und zufriedene Gesichter sorgt. Und eine detailge-naue Auswertung der Kostenentwicklung für Produkte und ihr tatsächlicher Beitrag zur Wertschöpfung. Nur so können Unternehmen sicher sein, dass sie sich mit ihren Umsätzen auf einem guten Pfad bewegen und keine bö-sen Überraschungen ins Haus stehen.

Analysen für das internationale Parkett.

International tätige Unternehmen brauchen zudem fle-xible Auswertungsmöglichkeiten, um ihre Stakeholder mit Informationen zufriedenzustellen. Die Gewohnhei-ten im In- und Ausland sind of t unterschiedlich: Ein Bei-spiel ist die Diskussion um Gesamtkosten- und Umsatz-kostenverfahren. Auch darauf nehmen die CKL-Lösungen Rücksicht. Eine durchgängige Unterteilung in fixe und variable Kosten, gerade für Produktionsunternehmen, ermöglicht zudem eine mehrstufige Deckungsbeitrags-rechnung mit hoher Transparenz.

200 Partner. 3.000 Kunden.

Die CKL Sof tware entwickelt Erweiterungen für Micro-sof t Dynamics NAV. Ihre Spezialgebiete sind der Wertefluss in Handels- und Produktionsunternehmen, die Finanzbuchhaltung und die automatisierte Beleger-kennung und -verarbeitung. Zum Produktportfolio zäh-len Lösungen für die Kosten- und Leistungsrechnung, Lagerbewertungslösungen sowie der automatisierten Dokumenterfassung und -bearbeitung.

Die CKL Sof tware vertreibt ihre Lösungen indirekt, und zwar mithilfe von 200 Partnern. Ca. 3.000 Kunden im Mittelstand nutzen inzwischen CKL-Sof tware. Sie ver-trauen auf Lösungen, die auf die Entwicklungszyklen von Microsof t Dynamics NAV und Business Central abge-stimmt sind.

Per Twitter und LinkedIn lädt die CKL monatlich zu Ser-vice-Webcasts ein. Dort erhalten Finanzprofis Antwor-ten zu CKL-Produkten und Tipps für ihren Berufsalltag.

Die CKL und ihre Partner veranstalten auch in diesem Jahr ein Forum für Anwender von Microsof t Dynamics 365 Business Central und NAV. Die „Extension Experts” sind dieses Mal in Hamburg zu Gast. Am 5. September 2019 sind 30 Experten am Start - mit Live-Vorträgen, Impulsen und viel Raum für persönliche Gespräche (extensionexperts.com).

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ANSPRECHPARTNER

Geschäf tsführerThorsten BehrensTel. +49 40 533 009 991t.behrens@cklkore.de

FIRMA: CKL Sof tware GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Add-on Lösungen für Microsof t Dynamics 365 Business Central/NAV

BRANCHENSCHWERPUNKTE: Sof twarelösungen für Finanzwesen und Controlling

PRODUKTNAMEN: Kostenund Leistungsrechnung, Bewertung PLUS, Lagerwert PLUS, Lagerregulierung PLUS, Costing Method Change PLUS, Document Capture, Document Output, Exchange Management

MITARBEITERZAHL: 10


PARTNER: Microsof t

CKL Sof tware GmbH

Theodorstrasse 4290, Haus 4B 22761 Hamburg

Tel. +49 40 533 009 990 Tel. +49 40 533 009 999

info@cklkore.de www.cklkore.de

Controller Magazin _ Spezial _ CKL Software GmbH

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Flexibel und individuell – CoPlannerCoPlanner, Spezialist in den Bereichen Business Intelligence und Corporate Performance Management Systeme, entwickelt seit 1989 individuelle Software Lösungen in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit den Kunden, ergänzt durch Beratung und Schulung in Controlling und Informationstechnologie.

CoPlanner lässt sich problemlos an Vorsysteme wie SAP, MS Dynamics NAV, BMD, Abacus, ProAlpha, etc. anbin-den und ist derzeit in 3 Editionen erhältlich:

⬛ ENTERPRISE EditionDie für große Mittelbetriebe und Großbetriebe konzi-pierte Lösung liefert in der Standardkonfiguration die in vielen Projekten erprobten, einzigartigen Planungsfunk-tionen sowie multidimensionale Ad hoc-Analysen und ein umfassendes Reporting.

⬛ SMART EditionDie Komplettlösung für KMU bietet eine schnelle mehr-jährige Erfolgsplanung, einfache Kennzahlensteuerung und ein darauf abgestimmtes Reporting.

⬛ FRAMEWORK EditionDie Edition dockt nahtlos an die MS BI-Plattform an und ist das perfekte Package für Individualisten. Mittels Kon-figurationshilfen kann der User nach Bedarf und Wunsch seine Lösung modellieren, strukturieren und designen.

Individuelle Sof tware braucht individuelle Beratung. Co-Planner setzt auf kontinuierliche Betreuung, die weit über die laufende Support- und Wartungsleistung hin-ausgeht.

Vorteile der CoPlanner Sof tware

▶ Individuelle und rasche Umsetzung der Sof tware▶ Einfache und schnelle Datenerfassung und -analyse

durch WIN-, WEB-, Excel-, Word- und PowerPoint- Clients

▶ IST Daten können mittels Drag & Drop aus Excel rasch importiert werden

▶ Intuitive Bedienung der Sof tware durch eine benutzerfreundliche Oberfläche

▶ Daten werden zu aussagekräf tigen Informationen verdichtet und modern visualisiert

▶ Einfache Informationssteuerung und schnelle Entscheidungsfindung mittels grafischer Cockpits

▶ Dynamische Dashboards und Reports für alle Abteilungen und je nach Bedürfnissen

▶ Intuitive Planung (integrierte Unternehmensplanung) mit dem Schnell-Planungsassistenten

▶ Konsolidierung relevanter Daten aus verschiedenen Applikationen (KoRe, FiBu etc.) in einem System

▶ Zertifizierte legale Konsolidierung sowie einfache Managementkonsolidierung beliebig vieler Gesellschaf ten

▶ Integrierte Unternehmensbewertung nach dem Discounted Cash-Flow Verfahren (Entity, APV, Flow-To-Equity)

5151

CoPlanner Sof tware & Consulting GmbH

Schubertstrasse 39 8010 Graz

Tel. +43 316 38 32 38 Fax +43 316 38 32 38 17

[email protected] www.coplanner.com

ANSPRECHPARTNER

Geschäf tsführerDipl. Wi.Ing. Heinrich NordsieckTel. +43 316 38 32 38Fax +43 316 38 32 38 [email protected]

Geschäf tsführerMag. Robin SchmeisserTel. +43 316 38 32 38Fax +43 316 38 32 38 [email protected]

FIRMA: CoPlanner Sof tware & Consulting GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Analyse, Planung, Reporting, Konsolidierung und Datenmanagement


PRODUKTNAMEN: CoPlanner ENTERPRISE, SMART und FRAMEWORK Edition

MITARBEITERZAHL: 70


REFERENZKUNDEN: > 1000, www.coplanner.com

PARTNER: ▶ OBT AG Schweiz▶ Theobald Sof tware GmbH ▶ noventum consulting GmbH▶ Microsof t GmbH

Controller Magazin _ Spezial _ COPLANNER SOFTWARE & CONSULTING GMBH

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Die Controlling-SoftwareSeit 30 Jahren bietet die CP Corporate Planning AG anwenderfreundliche und flexible Software für die Unternehmenssteuerung im Mittelstand. Durch Automation im Planungsprozess versetzt die Software Unternehmen in die Lage, mit geringem Ressourceneinsatz und hoher Geschwindigkeit potenzielle Geschäftsentwicklungen zu berechnen.

Die Corporate Planning Sof tware bringt Unternehmens-daten analog zur Architektur des Baumes in eine nach-vollziehbare Ordnung. Ob in der Cloud oder On-Premise – die Sof tware mit In-Memory-Technologie ist schnell verfügbar und ohne IT-Kenntnisse der Anwender ein-setzbar. Die Lösungen für die operative Planung und integrierte Finanz- und Erfolgsplanung sowie Konsoli-dierung (zertifiziert nach IDW PS 880, IDW RS FAIT 1 und IDW RS FAIT 4) laufen auf einer einheitlichen technolo-gischen Plattform. Über 100 Schnittstellen zu anderen Systemen erlauben es, dass Anwender für die Unter-nehmenssteuerung jederzeit alle relevanten Daten einbeziehen können. Ändern sich Werte in einem der Vorsysteme, berücksichtigen die Integrationen diese automatisch.

Transparente Prozesse

Um das volle Automatisierungspotenzial in der Unter-nehmenssteuerung zu nutzen, basiert die Sof tware auf dem Prinzip des „Single Point of Truth“. Jede Information ist nur einmal vorhanden und kann von jedem Sachbe-zug auf seinen Ursprung zurückverfolgt und abgerufen werden. Diese einheitliche Datenbasis sorgt für Transpa-renz und ermöglicht es Unternehmen, darauf aufbauend Realtime-Reporting, automatisierte Planungsansätze für das Forecasting und aussagekräf tige ad-hoc Analy-sen durchzuführen.

Schneller verfügbare Informationen

Die Sof tware bietet mehr als 300 betriebswirtschaf t-liche Funktionen für die Unternehmensplanung. Neben Bottom-Up- und Top-Down-Planungsansätzen können die Anwender zwischen Simulations- und Szenarien-berechnungen, automatischen Forecastings und Ziel- Wert-Berechnungen sowie Predictive-Planning-An-sätzen wählen. Eine Vielzahl standardisierter Analyse-funktionen ermöglicht es, jederzeit und zu jeder Frage aussagekräf tige Antworten zu liefern, Ursache-Wir-kungsketten können transparent nachverfolgt werden. Mit automatisiertem Versand klassischer Reports, schnell erfassbaren Informationen via Dashboard und einer excelbasierten Live-Anbindung der Daten erhöht die Sof tware zusätzlich die Verfügbarkeit entschei-dungsrelevanter Informationen.

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CP Corporate Planning AG

Große Elbstraße 27 22767 Hamburg

Tel. +49 40 431 333 0 Fax +49 40 431 333 33

info@corporateplanning.com www.corporateplanning.com

ANSPRECHPARTNERIN

CMCO | Chief Marketing and Communications Of ficer Simone Doerfner Tel. +49 40 431 333820 Fax +49 40 431 333888 [email protected]

FIRMA: CP Corporate Planning AG

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Integrierte Sof twarelösungen für die Unternehmens-steuerung: operatives und strategisches Controlling, integrierte Finanzplanung, Konsolidierung und Risikomanagement

BRANCHENSCHWERPUNKTE: Mittelständische Unternehmen aus allen Branchen

PRODUKTNAMEN: Corporate Planning Sof tware



REFERENZKUNDEN: BASF, MLP, Ringmetall, STRÖER

PARTNER: ▶ Internationaler Controller Verein eV▶ Controller Institut▶ International Group of Controlling▶ BDO Deutschland

Controller Magazin _ Spezial _ CP Corporate Planning AG

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Erfolg lässt sich planen!DENZHORN setzt mit seiner BPS-Suite auf umfassende Lösungen für die Unternehmensplanung, das Reporting, die Analyse und die Konsolidierung. Der hohe Integrationsgrad aller Module ist die Grundlage, um Unternehmen einfach, schnell und effizient zu steuern.

In mehr als 20 Jahren Unternehmenstätigkeit hat sich DENZHORN vom Sof twareanbieter zum Beratungshaus und Systemintegrator weiterentwickelt. Neben der aus-gezeichneten BusinessPlan-Sof tware BPS-ONE bietet DENZHORN eine ganze Palette ausgewählter Instru-mente, die für die ganzheitliche Führung und Steuerung eines Unternehmens erforderlich sind. Die BPS-Suite von DENZHORN beinhaltet neben der Sof tware BPS-ONE, die den gesamten Bereich der operativen Unterneh-mensplanung und Steuerung abdeckt, mit BPS-KONS ein ergänzendes System zur legalen Konsolidierung. OLAP-Analysen und Dashboarding werden über DENZ-HORN-BI gelöst. Für die strategische Unternehmensfüh-rung wird Vision.iC verwendet. Diese Führungssof tware rundet das Leistungsportfolio auch mit einer Balanced Scorecard und dem Risikomanagement ab.

Benutzerfreundlich und flexibel

BPS-ONE besticht durch einfachste Bedienung, hohe Flexibilität, sehr kurze Einführungszeiten und die kom-plette Integration von Erfolgsrechnung, Cashflow, Liqui-dität und Bilanz. Die Module Planung, Abweichungsana-lyse, Prognose und Simulation stellen einen integrierten Regelkreis mit gegenseitigen Verknüpfungen dar. Intelli-gente Feinplanungsmodule für Vertrieb, Personal, Inves-titionen und Vertragswesen runden den integrierten Planungsprozess ab. BPS-KONS ergänzt BPS-ONE mit den Funktionalitäten zur legalen Konsolidierung. Damit können komplett integrierte Istwerte, wie auch Plan-werte und Prognosen, in die Konsolidierung einbezogen werden.DENZHORN-BI integriert alle Daten der BPS-Suite in OLAP-Cubes. Über ein professionelles Cockpit/Dash-board lassen sich so aktuelle Unternehmensdaten schnell und einfach in multidimensionalen Darstellun-gen flexibel und intuitiv analysieren. Die Führungssof t-ware Vision.iC unterstützt das Management bei der Umsetzung von Strategien in das Tagesgeschäf t, mit der alle Mitarbeiter Feedback zu ihren Zielen geben und die Führungskräf te die Zielerreichung in einem Führungs- Cockpit verfolgen können.DENZHORN – Ihr Partner für ganzheitliche Unterneh-mensführung.

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DENZHORN Geschäftsführungs-Systeme GmbH

Hörvelsinger Weg 621 89081 UlmJungingen

Tel. +49 731 946760 Fax +43 731 9467629

[email protected] www.denzhorn.de

ANSPRECHPARTNER

Geschäf tsführerBernd S. KirschnerTel. +49 731 9467622Fax +49 731 94676[email protected]

FIRMA: DENZHORN Geschäf tsführungs-Systeme GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Planung, Reporting, Konsolidierung, Business Intelligence, strategische Unternehmensführung

BRANCHENSCHWERPUNKTE: branchenneutrale Lösungen

PRODUKTNAMEN: BPSONE, BPSKONS, DENZHORNBI, Vision.iC

MITARBEITERZAHL: 38


REFERENZKUNDEN: www.denzhorn.de

PARTNER: auf Anfrage

Controller Magazin _ Spezial _ DENZHORN Geschäftsführungs-Systeme GmbH

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Unternehmenssteuerung aktiv unterstützenDiamant 2020 ist die neue Lösung für anspruchsvolle Unternehmen und Organi sa-tionen, die mehr als Bilanz und BWA erwarten. Sie bietet, neben dem vollen Funktionsumfang einer Rechnungswesensoftware, die Möglichkeit eines unter-nehmensweiten Controllings durch das integrierte Business Intelligence System.

Diamant 2020 macht es Ihnen leicht, Ihr Budget und Ihre Mitarbeiter an den richtigen Stellen einzusetzen, tägliche Routinen zu automatisieren und Administrationskosten zu senken. Sie beschleunigen damit nicht nur Ihre Kern-prozesse, sondern Sie erfüllen damit auch die immer um-fangreicher werdenden Berichtspflichten von der Buch-haltung bis zum Controlling. Und das deutlich schneller als bisher und stets in erstklassiger Qualität.

Werkzeug zur Unternehmenssteuerung Ganz gleich ob buchhaltungsorientiertes Controlling oder zukunf tsorientiertes, innovatives Controlling zur Entlastung des Managements: Diamant 2020 ist die Lö-sung, die allen Anforderungen an eine Controllingsof t-ware gerecht werden kann – mit Planungsfunktionen, Berichtswesen und Business Intelligence-Werkzeugen. Die Sof tware unterstützt durch größtmögliche Transpa-renz: Die unternehmensweiten Prozesse werden damit interaktiv überwacht, analysiert und gesteuert.

Sof tware vom Spezialisten Das inhabergeführte Unternehmen Diamant Sof tware ist ausschließlich auf Sof tware für Rechnungswesen und Controlling spezialisiert. In tausenden Projekten haben wir unsere Kunden erfolgreich unterstützt – mittelstän-dische Unternehmen, Einrichtungen aus dem Sozial- und Gesundheitswesen und öf fentliche Verwaltungen, aber auch Konzerne und Unternehmensverbünde.

Wir sind an Ihrer Seite

Unsere Experten sind für Sie da, von der Beratung über die Implementierung bis hin zu Schulungen und Sup-port. Egal, in welcher Branche Sie tätig sind. Welche Funktionen Sie brauchen. Ob Sie die Sof tware aus der Cloud beziehen oder eigenständig betreiben wollen. Ob Sie ein Einzelunternehmen sind oder die Lösung dezent-ral im Verbund nutzen möchten.

Mit Diamant Sof tware meistern Sie alle Facetten Ihres Rechnungswesens und Controllings. Heute und in Zu-kunf t.

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ANSPRECHPARTNER

VertriebsberaterCarsten TölkeTel. +49 521 942 6020Fax +49 521 942 6029vertrieb@diamant-sof tware.de

FIRMA: Diamant Sof tware GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Sof tware für Rechnungswesen und Controlling, inklusive Planung, Berichtswesen und Business Intelligence


PRODUKTNAMEN: Diamant 2020 Rechnungswesen+Controlling



REFERENZKUNDEN: www.diamant-software.de/kunden

Diamant Sof tware GmbH

Stadtring 2 33647 Bielefeld

Tel. +49 521 942600 Fax +49 521 9426029

info@diamant-sof tware.de www.diamant-sof tware.de

Controller Magazin _ Spezial _ Diamant Software GmbH

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Smart Business Analytics by itelligenceDie passende Business Analytics-Strategie zu finden und die richtige Konzeption undUmsetzung von BI-Lösungen ist keine leichte Aufgabe. Insbesondere in sich schnell ver-ändernden Märkten und bei einer Vielzahl neuer Technologien. Wir kennen die Heraus-forderungen und helfen Ihnen, Ihre Ziele mit passgenauen BI-Lösungen zu erreichen.

Digitalisierung und Industrie 4.0-Szenarien verändern unsere Welt immer schneller. So verfügen Unternehmen heute über riesige Datenmengen und eine Vielzahl von Informationen aus den unterschiedlichsten Quellen. Daher stehen Business-Analysten und Controller heute mehr denn je vor der Herausforderung, ef fizient relevan-te Daten zu identifizieren, zu analysieren und dem Management als sichere und schnelle Entscheidungs-grundlagen zur Verfügung zu stellen. Gleichzeitig wird erwartet, dass BI-Systeme einfacher und kostengüns-tiger werden und Anpassungen direkt durch den Analys-ten ohne nennenswerte IT-Aufwände erfolgen können.

Klare Strategie erforderlich

Moderne BI-Tools bilden die technische Grundlage für eine leistungsstarke Datenplattform, auf der konsoli-dierte, einheitliche Kennzahlen zur Verfügung stehen und in einem standardisierten, automatisierten Repor-ting flexibel und anwenderorientiert für den weiteren Steuerungsprozess bereitgestellt werden. Eine klare Strategie, die an den Geschäf tsbereichen ausgerichtet ist und IT-Kompetenz bündelt, ist dabei erforderlich für nutzbringendes Smart Business Analytics und Informa-tion Management.

Wir setzen auf SAP Business Analytics als leistungsfähige BI-Suite sowohl für das klassische Reporting als auch für komplexe Planungsprozesse und analytische Anforde-rungen. Im Mittelpunkt stehen hier on-premise sowie Cloud-Lösungen auf Grundlage von SAP Analytics Cloud (SAC), SAP BW, HANA und SAP BusinessObjects mit leis-tungsfähigen SAP-Technologien für die Verarbeitung von Big Data- und Predictive Analytics-Szenarien, ebenso wie ein (S/4)HANA-basiertes operatives ERP-Reporting. Eine beschleunigte Umsetzung von Projekten erreichen wir über unsere Analytics-Reifegradmethodik sowie die „itelligence BI.Booster-Suite“ mit vorkonfigurierten Lösungen für ausgewählte Branchen und Prozesse.

Wir begleiten unsere Kunden von der Strategie und Kon-zeption über die Implementierung bis hin zum Applica-tion Management und Outsourcing. 30 Jahre Erfahrung und weltweit mehr als 350 Business Analytics-Berater sprechen für unsere Expertise.

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itelligence AG

Königsbreede 1 33605 Bielefeld

Tel. +49 800 48 08 007 Fax +49 521 914 45100

[email protected] www.itelligencegroup.com

ANSPRECHPARTNER

Head of Center of ExcellenceBusiness Analytics & Information Management Georg Aholt Tel. +49 231 589 787[email protected]

FIRMA: itelligence AG

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: SAP Platinum Partner – Komplettanbieter für SAPLösungen und Beratung

BRANCHENSCHWERPUNKTE: branchenneutral

PRODUKTNAMEN: Business Analytics & Information Management BI.Booster 2.0

MITARBEITERZAHL: weltweit rund 8.000


REFERENZKUNDEN: Bühler Motor, DEVAUGE, HANSAFLEX, Open Grid Europe, Team Beverage

PARTNER: ▶ SAP▶ graphomate▶ IS Predict

Controller Magazin _ Spezial _ itelligence AG

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Jedox: Integrierte Lösungen für CPM & BIDie Jedox-Plattform für Corporate Performance Management und Business Intelli-gence optimiert Budgetierung, Forecasting und Reporting über alle Fachbereiche hinweg. Integrieren Sie Finanzplanung mit operativen Plänen, steigern Sie die Daten-qualität und verkürzen Sie Planungszyklen im gesamten Unternehmen.

Jedox + Excel = Professionelle CPM-Lösung

Excel wird in vielen Unternehmen nach wie vor als Stan-dard in Planung und Berichtswesen eingesetzt. Kein Wunder, denn Spreadsheets bieten Anwendern hohe Flexibilität – allerdings mit begrenzter Automatisierung, Sicherheit und Datenkontrolle. Mit Jedox können Sie auf Ihren Excel-Kenntnissen aufbauen und die Risiken Excel- basierter Geschäftsprozesse beseitigen. Jedox überführt Ihre Tabellen in eine unternehmensweite Sof twarelö-sung mit leistungsfähiger In-Memory-Datenbank, indivi-duellen Zugrif fsrechten, Workflows, optimierter Daten-integration und umfangreicher Reporting- & Ana ly se- Funktionalität. Durch Entscheidungsunter stüt zung er-möglicht AIssisted™ Planning zudem signifikante Zeitein-sparungen im Forecasting- und Budgetierungsprozess.

Von Excel zu Web zu Mobile

Mit leistungsstarker Web-Lösung und innovativen Mobile Apps bietet Ihnen Jedox die Möglichkeit, flexibel auf den kompletten Funktionsumfang zugreifen zu können – von überall und zu jeder Zeit. Auch hier Excel-nah, aber erweitert um leistungsfähige Analyse- und Visuali-sierungsmöglichkeiten wie Dashboards und Reports. Die Jedox Modellierungs-Engine unterstützt Applika-tionsentwickler dabei, maßgeschneiderte Lösungen auf-zubauen – für Ihre Branche, Unternehmensgröße und Ihr Geschäf tsmodell. Profitieren Sie von Best Practices und etablierten Standards mit Jedox-Modellen im Jedox Marketplace: Vorgefertigte Modelle z.B. für G&V, Kosten-stellen, Vertriebs- und Personalplanung, Bilanzen, Cash Flow und andere Applikationen helfen Ihnen beim Kick-Start Ihrer Planungslösungen und lassen sich zugleich flexibel konfigurieren und an Ihre Anforderungen anpassen.

Datentransfer leicht gemacht

Ob in der Cloud oder On-Premises, ob aus Salesforce, Qlik, ERP-Tools, SAP-Systemen oder MS Of fice-Files: Mit Jedox haben Sie jederzeit den umfassenden Blick auf Ihr Unternehmen. Jedox ist eine vorsystemneutrale CPM und BI-Plattform, die Daten aus heterogenen Quellen zu einer einheitlichen Sicht zusammenführt.

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Jedox AG

Bismarckallee 7a 79098 Freiburg

Tel. +49 761 15 1470 Fax +49 761 15 14710

[email protected] www.jedox.com

ANSPRECHPARTNER

Director Sales DACH Niklas Panzer Tel. +49 761 15 147267 [email protected]

FIRMA: Jedox AG

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Integrierte Sof twarelösungen für Planung, Analyse und Reporting (Corporate Performance Management); Verbindung von operativer und strategischer Unternehmensplanung


PRODUKTNAMEN: Jedox



REFERENZKUNDEN: >2500 z.B.: Zalando, FIAT

PARTNER: rund 250, siehe: www.jedox.com/de/partner/partner-finden/

Director Global PresalesJochen HeßlerTel. +49 761 15 147278 [email protected]

Controller Magazin _ Spezial _ Jedox AG

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Komplexe Finanzdaten einfach managenDie LucaNet AG ist Anbieter von Software und Beratung im Bereich Financial Perfor mance Management. Mit den weltweit einsetzbaren Lösungen für Konsolidie-rung, Planung, Reporting und Analyse bietet das Unternehmen eine intuitive, nach IDW PS 880 testierte Software zur Vereinfachung der Abläufe in der Finanzabteilung.

LucaNet ist ein deutsches Unternehmen mit Hauptsitz in Berlin und elf weiteren internationalen Standorten. Über 2.300 Konzerne in mehr als 50 Ländern setzen auf die nutzerfreundlichen Lösungen und die kompetente Bera-tung für Financial Performance Management. Die Sof t-ware ist unabhängig von Größe und Branche ohne IT-Kenntnisse sofort einsetzbar. LucaNet steht für ein Höchstmaß an Automatisierung und Flexibilität. So werden mithilfe zahlreicher Assisten-ten die wesentlichen Prozessschritte des Konzerncon-trollings – Datenübernahme, Konsolidierung, Planung und Reporting – automatisiert. Der Funktionsumfang der Sof tware kann bei Bedarf durch Apps um spezifische Anforderungen erweitert werden. Zudem ist es aufgrund der intuitiven Bedienung möglich, die vordefinierten Strukturen direkt vom Fachanwender an individuelle Vorgaben anzupassen.

Automatisierter Datenimport, international einsatzfähig

Für den Import der Finanzdaten stellt LucaNet 200 Kon-verter zu allen gängigen Vorsystemen zur Verfügung. Daneben ist es möglich, bereits bestehende MS Excel-Ta-bellen und Reporting-Packages zu integrieren. Weitere Schnittstellen können je nach Anforderung individuell

entwickelt werden. Für die Datenerfassung und gleich-zeitige Validierung steht ein webbasiertes Tool zur Ver-fügung, mit dem sich auch eine Intercompany-Abstim-mung durchführen lässt. LucaNet ist dank seines mehrsprachigen Datenmodells weltweit einsetzbar. Neben der Abschlusserstellung nach unterschiedlichen Rechnungslegungsstandards wie HGB, US GAAP oder IFRS bietet LucaNet eine auto-matische Währungsumrechnung.

Die All-in-One-Lösung für▶ Datenerfassung und -validierung▶ Konzernabschlusserstellung nach HGB, IFRS etc.▶ Einzelabschluss▶ Integrierte Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung▶ Finanzreporting und -analyse▶ Geschäf tsberichterstellung▶ Steuerbilanz So einfach geht es nur mit LucaNet▶ Intuitive Bedienung▶ Sofort einsetzbar▶ Fertige Schnittstellen für einen fehlerfreien, automa-

tisierten Datenimport▶ Ist und Plan in einem Datenmodell▶ 100 % wartungs- und administrationsfrei

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LucaNet AG

Alexanderplatz 1 10178 Berlin

Tel. +49 30 46 99 100 Fax +49 30 46 99 1029

[email protected] www.lucanet.com

ANSPRECHPARTNER

Sales ManagerSandra KersjesTel. +49 30 46 99 10[email protected]

Sales ManagerMichaela FuchsTel. +49 89 22 84 899[email protected]

FIRMA: LucaNet AG

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Sof tware und Beratung für Financial Performance Management


PRODUKTNAMEN: LucaNet.Financial Consolidation, LucaNet.Planner, LucaNet.Group Report, LucaNet.Smart Accounting, LucaNet.E-Bilanz, LucaNet.Equity, LucaNet.Kommunal



REFERENZKUNDEN: Jenoptik AG, Rocket Internet SE, FTI Touristik GmbH, Leica Camera AG, Peek & Cloppenburg KG

PARTNER: www.lucanet.com/partner

Controller Magazin _ Spezial _ LucaNet AG

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macsimize your success!macs complete überzeugt durch einfache und intuitive Bedienbarkeit, ohne das Detail zu vernachlässigen. Mit dieser Lösung werden Unternehmens-ergebnisse und -entwicklungen schnell erfasst. Präzise und leistungsfähig optimiert macs Ihre Planungs-, Erwartungs- oder Szenariorechnungen.

Weltweit erfolgreich

Die macs Sof tware GmbH ist ein inhabergeführtes Un-ternehmen, das sich auf die Entwicklung von integrier-ten Controlling-Lösungen spezialisiert hat. Seit seiner Gründung in 1999 generiert der Sof tware-Spezialist ein kontinuierliches Wachstum und ist ein verlässlicher Part-ner für die Themen Integrierte Unternehmensplanung, Controlling, Forecasting, Simulation, BI und Kosten-rechnung. Heute gehören neben dem Stammhaus in Deutschland weitere Beratungs- und Vertriebsfirmen im In- und Ausland zur macs-Gruppe.

Ganzheitliche Planungs- und Steuerungssysteme

macs complete deckt alle betrieblichen Teilbereiche für die Unternehmensplanung und Steuerung ab. Insbe-sondere Unternehmen aus dem Bereich der Fertigungs-industrie können von unserem Know-How (unter ande-rem Material- und Kapazitätsbedarfssimulationen) profitieren. Im Zentrum steht dabei die Deckungs-beitragsrechnung.

Durch die Flexibilität und den modularen Aufbau ist macs complete auch für Handels- & Dienstleistungsun-ternehmen, öf fentliche Verwaltungen, Banken und Ver-sicherungen die ideale Lösung. Dazu werden die indust-riespezifischen Funktionen ausgeklammert und durch Module wie beispielsweise die Prozesskostenrechnung ersetzt. Mit dem Einsatz unserer Planungssysteme wird der Planungsaufwand signifikant reduziert bei gleichzei-tiger deutlicher Steigerung der inhaltlichen Qualität.

Vernetzung aller Teilpläne

Integrierte Unternehmensplanung bedeutet die Ver-netzung aller Teilpläne der operativen Planung – von der Vertriebsplanung über die Kostenplanung zur daraus resultierenden Planbilanz und dem Finanzplan. Der Mehrwert von macs complete zeigt sich in Simulations- und Szenario-Rechnungen. Mit minimalem Zeitauf-wand werden Handlungsalternativen und deren Aus-wirkungen auf die Finanzstruktur abgeleitet. Dies und die begleitende Dokumentation der Planungsprämis-sen sind nicht zuletzt auch hilfreich für das Rating durch eine Bank.

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ANSPRECHPARTNER

Leiter Vertrieb und MarketingChristoph ReitzTel. +49 741 942 2880Fax +49 741 942 288[email protected]

FIRMA: macs Sof tware GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Planung, Forecasting, Reporting, Business Intelligence

BRANCHENSCHWERPUNKTE: keine Angabe

PRODUKTNAMEN: macs complete

MITARBEITERZAHL: 35


REFERENZKUNDEN: ZF TRW, Magna, Klosterfrau, DB Regio, Gebr. Brasseler/Komet, Rheinfeld Quelle/Sinalco

PARTNER: ▶ CAMAC solutions GmbH ▶ complete GmbH▶ CP Consult GmbH & Co. KG▶ GB Controlling AG▶ Kabema Consulting GmbH▶ Lupasof t s.r.ound weitere

macs Sof tware GmbH

Stadtweg 36 78658 Zimmern ob Rottweil

Tel. +49 741 94 22 80 Fax +49 741 94 22 890

[email protected] www.macscontrolling.com

Controller Magazin _ Spezial _ macs Software GmbH

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Unit4 Prevero: das LösungsportfolioUnit4 Prevero bietet Corporate Performance Management (CPM)- sowie Business Intelligence (BI)-Lösungen für die Bereiche Unternehmensplanung, Budgetierung, Forecasting, Daten-Analyse, Dashboarding und Reporting.

Mit seinem umfassenden Lösungsportfolio unterstützt der Hersteller die nachhaltige Verbesserung von Entschei-dungs- und Steuerungsprozessen in Unternehmen jeder Größe und Branche. Dazu zählen unter anderem die Pro-jekt- und Personalplanung, die strategische Planung, das Risiko- und Projektmanagement und die finanzielle Kon-solidierung. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der in-tegrierten Finanzplanung: Von der Planung des Cashflows über die Verwaltung operativer Budgets und die Durch-führung von Forecasts für Umsatz, Kosten und Erträge bis hin zur Erstellung von Best- und Worst-Case-Szenarien sowie kurz-, mittel- und langfristigen Planungen ist alles abgedeckt.

Unit4 Prevero CPM-Plattform

Unit4 Prevero ist eine umfassende CPM-Plattform mit einem Set an betriebswirtschaf tlichen Applikationen für alle Belange der strategischen und operativen Unterneh-menssteuerung. Sie hilf t dem Controlling sowie dem Top-Management dabei, strategische Pläne intelligent mit operativen Geschäf tsprozessen zu verbinden und eine neue 360-Grad-Sichtweise auf das Unternehmen zu erhal-ten. Durch den programmierfreien Aufbau der Module können auch in den Fachbereichen Analysen, Berichte, Diagramme und Modelle dezentral aufgebaut und nach Belieben zusammengestellt werden (Self-Service BI).

Intuitive Bedienung und der „Single Point of Truth“

Die Anwender profitieren von der sehr einfach und intui-tiv zu bedienenden Benutzeroberfläche. Die durchge-hende Datenbasis garantiert verlässlich den „Single Point of Truth”; vorgefertigte Business-Logiken und die einfa-che Anbindung an Vorsysteme überzeugen. Natürlich ist Unit4 Prevero auch in der Cloud verfügbar. Weitere Pluspunkte, die für sich sprechen:▶ hohe Flexibilität in der Anwendung▶ erheblich gesteigerte Datenqualität▶ Wegfall redundanter Arbeiten▶ verlässliche Datenbasis▶ effiziente Arbeitsprozesse▶ integriertes Arbeiten▶ ausgeprägte betriebswirtschaf tliche Kenntnisse

der Berater

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prevero GmbH

Landsberger Straße 154 80339 München

Tel. +49 89 455 770 Fax +49 89 455 77200

[email protected] www.unit4.com/de/produkte/prevero

ANSPRECHPARTNERIN

Head of Marketing DACH Lisa Hawrylow Tel. +49 89 455 77 485 [email protected]

FIRMA: prevero GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Corporate Performance Management und Business Intelligence

BRANCHENSCHWERPUNKTE: Branchenübergreifende Sof tware; spezielle Branchenlösungen für Energie, Produktion, Retail, Finanzen

PRODUKTNAMEN: Unit4 Prevero



REFERENZKUNDEN: Ricola, Villeroy&Boch, innogy

PARTNER: Internationales Partnernetzwerk, darunter ▶ accounting for funding▶ alfri Management Consulting▶ cellent Mittelstandsberatung▶ complete▶ DMC Datenverarbeitungs- und Management Consulting▶ FinTec Consulting▶ Graf Moser Management▶ SigmaConso▶ Ten Solutions▶ Vivax

Controller Magazin _ Spezial _ prevero GmbH

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Alles was Controller sich wünschenSeneca stellt ein breites Spektrum an Funktionalitäten und Add-ons zur Verfügung, die ermöglichen, spezifische Unternehmensprozesse effizient zu steuern, wie zum Beispiel BI, OLAP, Kosten rechnung, Unternehmensbewertung, Dashboard, Drill-Down auf Belegebene, tagesgenaue Liquidität u.v.m.!

⬛ Seneca Global – Das Universalgenie Mit Seneca Global haben Sie Ihr mittelständisches Unternehmen fest im Grif f. Beliebig viele Szenarien-rechnungen, unbegrenzte Planobjekte und zahlreiche Zusatzoptionen lassen keine Wünsche im operativen Controlling of fen. In der Private- oder Public-Cloud, Seneca Global ist Ihr zuverlässiges Führungsinstrument.

⬛ Seneca Local – Die kostengünstige Lösung für Freiberufler und Kleinunternehmen!Der schnelle und ef fektive Einstieg mit Seneca Local ermöglicht eine integrierte Finanz- und Liquiditätsrech-nung sowie Planung von bis zu 5.000 Positionen. Ein ein-fach zu bedienender Datenimport aus der Buchhaltung und allen weiteren Systemen erlaubt einen sofortigen professionellen Start in die Seneca Controlling Welt.

⬛ Seneca Galaxy – 360° Controlling – Unternehmenssteuerung mit Weitblick Für die 360° Abdeckung aller Controlling-Bedürfnisse empfiehlt sich Seneca Galaxy. In dieser Edition sind eine unlimitierte Nutzerzahl und sämtliche verfügbare Fea-tures, Konsolidierung, internationale Ausrichtung und strategische Planung enthalten.

⬛ Seneca Module Darlehen, Investitionen, Personal Ob Darlehen, Investitionen, Personal, Leasing oder sons-tige Verträge. Mit den Seneca Modulen haben Sie eine ausgezeichnete Grundlage für Szenarienrechnungen, Simulationen und für Ihre Personalplanung. Der intelli-gente rollierende Forecast rundet den zeitgemäßen Controllingprozess ab.

Verfügbare Erweiterungen

▶ Seneca Data Connector – für Ihren automatischen Datenaustausch

▶ Seneca Of fice Integration – für das perfekte und sichere Zusammenspiel des Seneca Controllings mit Ihren lokalen Of fice-Dateien

▶ Seneca Kons-Manager – Ihr Werkzeug für die Unternehmenskonsolidierung

▶ Seneca Rating – für Eigen- und Fremdbewertungen▶ Seneca Unternehmensbewertung – zur Berechnung

des Unternehmenswertes▶ Seneca Kostenrechnung – Ihr praktisches Instrument

für Ihr mittelfristiges Controlling

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ANSPRECHPARTNER

Geschäf tsführerDirk Freiherr von PechmannTel. +49 89 24294120info@senecacontrol.com

FIRMA: Seneca Business Sof tware GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Webbasiertes ControllingSystem zur Unternehmenssteuerung, Planung, Analyse und Reporting


PRODUKTNAMEN: Seneca Controlling

MITARBEITERZAHL: 20


REFERENZKUNDEN: AIB Kunstmann, Rädlinger, Fugger, eventa, Pöllinger, InterSPA, Jugendhilfe Creglingen

PARTNER: ▶ Deutsche Telekom AG▶ Exact Sof tware Germany GmbH▶ IBM▶ K|M|S Vertrieb und Services AG▶ KWP Informationssysteme GmbH▶ Mayerhöfer & Co. Corporate Finance▶ URA Rating Agentur GmbH

Seneca Business Sof tware GmbH

Zweigstr. 10 80336 München

Tel. +49 89 24294120

info@senecacontrol.com www.senecacontrol.com

Controller Magazin _ Spezial _ Seneca Business Software GmbH

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Dezentrale Plandatenerfassung via CloudAls Anbieter von Softwarelösungen für Unternehmensplanung hebt Thinking Networks mit der Software QVANTUM die Plandatenerfassung aus dezentralen Abteilungen in eine zentrale Cloud-Lösung. Die Software as a Service (SaaS) beschleunigt und vereinfacht z. B. den Prozess zur Erstellung einer Kosten- oder Vertriebsplanung.

QVANTUM, die neue Sof tware as a Service-Lösung der Thinking Networks AG, hebt die Erfassung von Planda-ten in die Cloud: Alle Eingaben Ihrer dezentralen User werden direkt automatisch aggregiert, zu einem finalen Planungsergebnis verrechnet und zum Export bereitge-stellt. Der User benötigt nur einen Internetbrowser sowie einen Zugangslink zur persönlichen Planungsmaske, schon kann die Erfassung der Plandaten starten.

Rasanter Go-Live Ihrer Controlling Cloud

Sie benötigen für QVANTUM keine Sof twareinstallation und keine eigenen IT-Ressourcen: Sie können Ihre Con-trolling Cloud einfach selber in Betrieb nehmen. Dazu stellen wir Ihnen unter anderem Excel-Templates für gängige Planungsaufgaben (z. B. Kosten- oder Vertriebs-planung) zur Verfügung, die Sie nur noch auf Ihre Unter-nehmensstrukturen anpassen müssen und zur Modell- Initialisierung in die Cloud laden. Auf Wunsch begleitet Sie ein QVANTUM Experte beim On-Boarding.

Leicht verbunden mit ERP Systemen und MicroStrategy

QVANTUM lässt sich als eigenständige Sof tware für Finanzplanung einsetzen oder mit ERP Systemen und BI

Tools kombinieren. Modell- und Bewegungsdaten ex- oder importieren Sie über eine standardisierte ERP-Schnittstelle, u. a. zu SAP, MS Navision, SAGE, DATEV, FIBUNET, INFOR, PROALPHA. Zusätzlich steht eine Schnittstelle zum Pla-nungs-Tool TN Planning und ein Plug-in zur Datensynchro-nisation mit MicroStrategy, die Lösung für Enterprise Ana-lytics und mobile Business Intelligence, zur Verfügung.

Kosten sparen & flexibel skalieren

Mit QVANTUM entkoppeln Sie die Erfassung der Plan-daten vom eigenen IT-Betrieb. Das sorgt zum einen für eine bessere Fokussierung auf Ihre strategischen Kern-aufgaben und sorgt zudem für Einsparungen in den Betriebs- und Investitionskosten. Die Zahl der Userlizen-zen können Sie stets flexibel erweitern.

Datensicherheit made in Germany

QVANTUM bietet ein streng von anderen Kunden getrenntes Daten- und Identitäts-Management System auf der Basis von geprüf ten Industrie-Sicherheitsstan-dards. Der Cloud-Service wird mit strengen technischen und organisatorischen Maßnahmen in einem deutschen Rechenzentrum betrieben. Eine Übersicht findet sich auf: www.qvantum-plan.de/download-tom

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Thinking Networks AG

Markt 4547 52062 Aachen

Tel. +49 241 470 72217 Fax +49 241 470 72250

info@qvantumplan.de www.qvantumplan.de

ANSPRECHPARTNER

Sales Management AssistantKarin IllmerTel. +49 241 470 72 177sales@qvantumplan.de

Head of Corporate CommunicationsChristoph MagoleyTel. +49 241 470 72 174 marketing@qvantumplan.de

FIRMA: Thinking Networks AG

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Anbieter von Sof twarelösungen für Unternehmensplanung


PRODUKTNAMEN: QVANTUM, TN Planning

MITARBEITERZAHL: 55


REFERENZKUNDEN: Arbeitsagentur, Beiersdorf, Emmi Schweiz, Sennheiser, Sport 2000, Vallourec Deutschland

PARTNER: ▶ MicroStrategy▶ Saxess Sof tware▶ Theobald Sof tware

Controller Magazin _ Spezial _ Thinking Networks AG

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Erfolgreich steuern in EchtzeitDer Zweck des Controllings ist es, effektive Management-Entscheidungen zu ermöglichen. Digitalisierung und VUCA stellen die Finanzfunktion dabei vor neue Herausforderungen. Valsight unterstützt Unternehmen mit innovativer Software bei der notwendigen Transformation und der Umsetzung von Agilem Performance Management.

Schneller die richtigen Entscheidungen tref fen.

Um den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern, müssen sich Unternehmen an ein zunehmend unsiche-res und komplexes Umfeld anpassen. Wir sind über-zeugt davon, dass dies nur gelingen kann, wenn Unter-nehmen in der Lage sind, die Auswirkungen zukünf tiger Geschehnisse auf ihr Geschäf tsmodell bereits in der Gegenwart zu kennen. Somit versetzen wir das Manage-ment in die Lage, bessere Entscheidungen schneller tref-fen zu können.

Innovative SaaS Lösung Um bessere Entscheidungen zu ermöglichen, muss der Fokus auf zukunftsbezogenen Daten und Szenarien lie-gen. Dies erfordert einen Paradigmenwechsel, flexible Strukturen und Prozesse sowie die Implementierung in-novativer Tools. Viele Unternehmen setzen auf Valsight, um die Effizienz und Effektivität in Planung und Forecast zu erhöhen. In einer auf die Bedürfnisse der Fachabteilung zugeschnittenen Oberfläche kombiniert unsere Plattform Best Practices wie Werttreibermodelle, Szenarien und die Berücksichtigung von Maßnahmen konsequent mit State-of-the-Art-Technologien wie In-memory-Daten-banken, Simulation und Predictive Analytics. Dadurch wird das Controlling in die Lage versetzt, zukunftsbezoge-ne Finanzszenarien flexibel und einfach zu simulieren.

Modellierung – Simulation – Visualisierung Multidimensionale Werttreibermodelle werden in einer web-basierten, grafischen Oberfläche mit verständ-lichen Formeln erstellt. Die Integration von Daten erfolgt über Schnittstellen zu unterschiedlichen Systemen oder den Upload von Excel-Dateien. Zur Simulation von Sze-narien werden Prämissen und Erwartungswerte für ein-zelne Treiber eingegeben, wie auch die Auswirkungen einzelner strategischer Maßnahmen unterschiedlicher Organisationseinheiten. Integrierte Visionalisierungsfunktionen und Diagramme ermöglichen die unkomplizierte Analyse und Präsenta-tion von Simulationsergebnissen. Auch hier trägt der visuelle Treiberbaum signifikant zur Nachvollziehbarkeit von Annahmen und Szenarien bei.

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ANSPRECHPARTNER

Head of OperationsAlexandra JülichTel. +49 30 4679 [email protected]

Head of Customer SuccessMartin FaustTel. +49 30 4679 [email protected]

FIRMA: Valsight GmbH

PRODUKTSCHWERPUNKT/KERNGESCHÄFT: Sof twarelösungen für Agiles Performance Management (Planung, Forecast, Simulation), Cloudbasiert und onpremise


PRODUKTNAMEN: Valsight

MITARBEITERZAHL: 14


REFERENZKUNDEN: AIDA Cruises, Flughafen München GmbH, Linde Engineering, Siemens, Post CH

PARTNER: ▶ Boston Consulting Group▶ CTcon Management Consultants▶ Deloitte▶ Horváth & Partners▶ INFOMOTION▶ noventum consulting▶ PwC

Valsight GmbH

WilhelmKabusStraße 4244 Haus 6, Aufgang 2 10829 Berlin

Tel. +49 30 4679 9044

[email protected] www.valsight.com

Controller Magazin _ Spezial _ Valsight GmbH

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VerlagVCW Verlag für ControllingWissen AG Ein Unternehmen der Haufe Group Munzinger Straße 9 79111 Freiburg

HerausgeberController Magazin, RA Conrad Günther

RedaktionConrad Gü[email protected]

Grafik / Layoutdeyhle & löwe Werbeagentur GmbH Münchener Straße 45 82131 Gauting

Media-SalesHaufe-Lexware Services GmbH & Co. KG Niederlassung Würzburg Im Kreuz 9, 97076 Würzburg

Anzeigenverkaufsleitung (verantw. für Anzeigen)Thomas Horejsi [email protected] Tel. 0931 2791-451

AnzeigendispositionMonika Thüncher [email protected] Tel. 0931 2791-464 Fax 0931 2791-477

VerbreitungVollbeilage im Controller Magazin, Mai 2019. Zusätzliche Sonderverbreitung auf Kongressen und Tagungen, Themen-Seminaren und als Beilage zu Programm-Updates.

Auflage12.000 Exemplare

DruckGrafisches Centrum Cuno GmbH & Co. KGGewerbering West 27, 39240 Calbe

Urheber- und VerlagsrechteDas Controller Magazin Special Sof tware sowie alle in ihm enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil des Controller Magazin Special Sof tware darf ohne schrif tliche Genehmigung des Verlags vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Alle Angaben beruhen auf eigenen Recherchen und Hersteller-angaben. Der Verlag übernimmt keine Gewähr für die Vollständigkeit.

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Controller Magazin Special SoftwareVerlag für ControllingWissen AG Ein Unternehmen der Haufe Group Munzinger Straße 9 79111 Freiburg

Telefon: 0761 898-0www.controllermagazin.de

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2019 _ Supplement Mai/Juni _ 3. Ausgabe

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SOFTWARE 2019 SPECIAL - HaufeController Magazin Special Software Verlag für ControllingWissen AG...

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