13.05.2008

Antonius Heine

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Fachhochschule Gelsenkirchen

Abteilung Recklinghausen Fachbereich Wirtschaftsrecht

2. Symposium

„Unternehmen in der Krise – Sanierung oder Abwicklung“

Vortrag:

Finanzierung in der Krise aus Bankensicht

Sparkasse Vest Recklinghausen Antonius Heine

Donnerstag, 15. Mai 2008

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Agenda 1

1. Vorwort / Einleitung 3

2. Merkmale einer Krise 4

3. Phasen einer Krise 5

4. Betreuungsstufen im Kreditgeschäft nach MaRisk 6

5. Besondere Rahmenbedingungen in der Problemkreditbearbeitung 7

6. Ziele der Banken in der Problemkreditbearbeitung 8

7. Grundsätze in der Sanierungsabteilung 9

8. Handlungsstrategien einer Sanierungsabteilung im Überblick 10

9. Differenzierte Bearbeitungsintensität 11

10. Finanzwirtschaftliche Maßnahmen eines Kreditinstituts in der Krise

a) Unterscheidung zwischen aktiven und passiven Maßnahmen 12

b) Übersicht über die finanzwirtschaftlichen Maßnahmen 13

11. Finanzierungsmöglichkeiten in der Krise 14

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Agenda 2

12. Das externe Sanierungsgutachten

a) Allgemeines 15

b) Struktur und Inhalte eines Sanierungsgutachtens gemäß IDW 16

c) Zweiteilung des Gutachtens 17

13. Interne Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (Sanierungswürdigkeitsprüfung)

a) Gegenüberstellung von Kosten / Nutzen 18

b) Determinanten der Wirtschaftlichkeitsprüfung 19

14. Erfolgsfaktoren in der Sanierungsbearbeitung 20

15. Erfolgsfaktoren in der Sanierung 21

16. Stolpersteine in der Unternehmenssanierung 22

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1. Vorwort / Einleitung

Strukturen, Denkweisen, Methoden und Restriktionen in Kreditinstituten bei der Bearbeitung von Problem- bzw. Sanierungskrediten sind für

Außenstehende (insbesondere Kunden) mehr oder weniger unbekannt

Black-Box

Inhalte des Vortrages: praxisorientierter Einblick in die Welt der Banken bei der Bearbeitung von Krediten in der Krise insbesondere bezüglich der Ziele der Organisation des Umfeldes der Entscheidungen der Handlungsoptionen /-strategien der Erfolgsfaktoren in der Sanierungsbearbeitung der Erfolgsfaktoren in der Sanierung

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2. Merkmale einer Krise

Notsituation Ausnahmecharakter mit einer akuten Gefahr des Unternehmenszusammenbruchs

ungewollter / zyklischer Prozess Ergebnis einer länger andauernden Fehlentwicklung

Negative Rentabilitäts- und Liquiditätsentwicklung

stetiges Aufzehren des Reinvermögens bis zur Liquiditätsarmut

Bedrohung der finanziellen Handlungsfähigkeit / Existenz

Gefährdung der operativen und strategischen Unternehmensziele, deren permanente Nichterreichung zur Gefährdung oder gar Vernichtung der Unternehmensexistenz führt

in der Unternehmenssanierung:

Chance zur positiven Wende

Möglichkeit, die Krise durch Sanierungsbemühungen überwinden zu können

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3. Phasen einer Krise [1]

[1] Quelle: DSGV: Umsetzungshandbuch Modell Pro Seite 72

Hand

lung

sspi

elrä

ume

Erste Frühwarn-

signale treten auf

Strategische

Desinvestit ionen

Strategische Akquisit ionen

Notverkäufe

Erfolgskrise LiquiditätskriseStrategische Krise

Markt-

anteils-

verluste

Umsatz-

rück-

gang

Ertrags-

rück-

gangKapa-

zitäts-

unter-

auslas-

tung

Liqui-

ditäts-

mangelZusam-

men-

bruchInsolvenz

Über-

schul-

dung

Operative Kostenreduktion

Behandlung Kernsanierungsfelder

Reaktion

Intensivbetreuung /

RestrukturierungSanierung Abwicklung

1 - 2 Jahre(Verweildauer)

2 - 3

Prinzipdarstellung

gering Erkennbarkeit hoch

gering Zeitdruck hoch

gering Bedrohungsgrad hoch

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4. Betreuungsstufen im Kreditgeschäft nach MaRisk

Unauffällige Engagements ohne hinreichende Negativmerkmale

Gesonderte Beobachtung

Kreditnehmer, bei denen sich erhöhte Risiken

abzuzeichnen beginnen, so dass das Kreditinstitut in einem möglichst frühen

Stadium Gegen-maßnahmen einleiten

kann

Unternehmen in der Krise

(s.o.)

gekündigte Engagements,

z.B.

Engagements ohne Sanierungsaussichten

Insolvenzantrag

Früherkennung Sanierung light vs.

enge Kontoführung

Sanierung Forderungsrealisation

Sicherheitenverwertung

Normalbetreuung Intensivbetreuung Sanierung Abwicklung

Problemkredite

Markt / Vertrieb

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5. Besondere Rahmenbedingung in der Problemkreditbearbeitung

Vielzahl von Betroffenen mit unterschiedlichen Interessenlagen und Verhaltensweisen z.B. Lieferanten, Kunden, Kreditversicherer, Mehrzahl an Banken, Finanzamt, Sozialversicherungen

GuV-Auswirkung von Erfolg / Misserfolg der Problemkreditbearbeitung

in der Bankbilanz EWB / Forderungsausfall / Zinsertrag

Kritische Situation des Unternehmens

komplexe betriebswirtschaftliche Fragestellungen, Zeit als Engpassfaktor

Haftungsrisiken der Bank insbesondere durch Neukredite

Schadensersatzansprüche von Gläubigern, Sittenwidrigkeit / Nichtigkeit von Kredit- und Sicherheitenverträgen, strafrechtliche Verfolgung

hoher Ressourceneinsatz notwendig

hohe Bearbeitungsintensität –und Komplexität

Verhalten des Kunden

häufig Verkennen der Situation und Abwehrhaltung auf der Kundenseite / fehlende Kooperationsbereitschaft beim Kunden

Intensive Auseinandersetzung mit den Sicherheiten erforderlich

im Rahmen der Bestandsaufnahme

erhebliche Prognoseunsicherheiten Trendfortschreibung aus Vergangenheit / Gegenwart nicht oder nur begrenzt möglich

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6. Ziele der Banken in der Problemkreditbearbeitung

1 Erhalt der Kundenbeziehung und Rückübertragung des Engagements in den Markt (Bonitätsverbesserung)

2 Reduzierung der Ausfallrisiken (Nachbesicherung, Tilgungen, Bonitätsverbesserung, Exit)

3 Vermeidung des riskanten Verwertungsszenarios

4 Angemessene Rendite auf das eingesetzte Kapital

5 Management / Vermeidung von Haftungsrisiken

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7. Grundsätze in der Sanierungsabteilung

A keine Ablösung anderer Kreditinstitute

B Möglichkeiten zur Reduzierung des Blankoobligos nutzen, insbesondere durch Nachbesicherung (unter Berücksichtigung der rechtlichen Besonderheiten diesbezüglich) oder einvernehmliche freihändige Verwertung von Sicherheiten (soweit ohne strategische Bedeutung)

C Kapitaldienstfähigkeit und Liquiditätssituation haben zentrale Bedeutung, Kapitalausstattung beachten

D Überziehungen sind nach Umsetzung der Engagementstrategie zu vermeiden

E Grundsatz der Verhältnismäßigkeit

F Gleichbehandlung aller Gläubiger

G offene Kommunikation

H partnerschaftlicher und fairer Umgang mit dem Kunden

I Sanierungsbeiträge des Unternehmers, soweit möglich, sind notwendig

J klare Absprachen mit dem Kunden treffen, üblicherweise schriftlich

K Beachtung der besonderen, komplexen und restriktiven rechtlichen Rahmenbedingungen

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8. Handlungsstrategien im Überblick [1]

[1] DSGV: Umsetzungshandbuch Modell Pro, Seite 33

Grobdarstellung

• Umfangreiche finanz-

wirtschaftliche Maßnahmen

• Einschaltung „Externer“ aus

rechtlicher und betriebsw. Sicht

• Erstellung internes

Sanierungskonzept

• Risikoreduzierung innerhalb

eines festgelegten Zeitrahmens

Unternehmensfortbestand

• Einzelgeschäftsbezogene

finanzwirtschaftl. Maßnahmen

• Fallweise Einschaltung

„Externer“

• Erstellung internes

Konsolidierungskonzept

• Beendigung der

Kundenbeziehung innerhalb

eines kurzen Zeitraums

• Keine finanzwirtschaftlichen

Maßnahmen (ggf. Verzicht)

• Keine Einschaltung

„Externer“

• Erstellung internes

Ausstiegskonzept

• Turn-around, d.h. Wieder-

erlangung der Ertragskraft

beim Unternehmen

Aktive Unternehmens-

sanierungKonsolidierung Kontrollierter Ausstieg

... ... ...

Handlungs-

strategien

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9. Differenzierte Bearbeitungsintensität

Intensität

Kompakt Komplex

Fokus auf Controlling und Überwachung

stark standardisierte Bearbeitungsprozesse

Konzentration auf wenige Krisenursachen und wenige Kernsanierungsfelder

zügige Bearbeitung inkl. int. Sanierungskonzept

grds. max. 24 Monate (ohne Planabweichungen)

begrenzte finanzwirtschaftliche Maßnahmen

Fokus auf intensive und enge Begleitung

unterschiedliche, einzelfallbezogene Bearbeitungsprozesse

komplexes Krisenumfeld

grds. max. 36 Monate (ohne Planab-weichungen)

im Allgemeinen wird externes Know-how benötigt

schnelle und klare Entscheidungswege

beschränkter Einsatz an Personal- und Sachaufwand

standardisierende Bearbeitungsprozesse (insbesondere durch Checklisten u.ä.)

in der Regel projekthaftes Vorgehen notwendig

hoher Ressourceneinsatz in der Sparkasse

während der gesamten Verweilzeit hohes internes Spezialistenwissen notwendig

Beispiel Aktive Unternehmens-

sanierung

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10. Finanzwirtschaftliche Maßnahmen eines Kreditinstituts in der Krisea) Unterscheidung zwischen aktiven und passiven Maßnahmen

Finanzwirtschaftliche Maßnahmen in der Krise

Aktive Maßnahmen:

Haftungsfolgen (Sittenwidrigkeitshaftung, Insolvenzverschleppung, Eigenkapitalersatz etc.)

können vermieden werden, wenn ein positives Sanierungsgutachten vorliegt und Tatbestände, die

zu einer Insolvenzantragspflicht führen, nicht existieren bzw. eliminiert wurden.

Passive Maßnahmen:

Hier ist der Verzicht auf eine Kündigung in der Krise von der Rechtsprechung als zulässig anerkannt.

Die anderen Aktivitäten sind grds. ohne Haftungsfolgen, allerdings rechtliche

Einzelfallprüfung zweckmäßig

Sanierungsfähigkeit (operative Perspektive):

Die Sanierungsfähigkeit liegt vor, wenn mit zweckmäßigen Sanierungsmaßnahmen die Insolvenzgründe beseitigt und eine angemessene Rentabilität erreicht werden kann.

Sanierungswürdigkeit (strategische Perspektive):

Sanierungswürdig ist ein Unternehmen aus Sicht eines potentiellen Investors dann, wenn der durch die Fortführung zu erzielende Ertragswert über dem erwarteten Ergebnis der

Liquidation liegt.

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b) Übersicht über die finanzwirtschaftlichen Sanierungsmaßnahmen [1]

[1] Quelle: DSGV: Umsetzungshandbuch Modell Pro, Seite 41

Zahlungsstockung* Zahlungsunfähigkeit Überschuldung

Finanzierung von Einzelgeschäften (A) Finanzierung von Einzelgeschäften (A)

Factoring / Farfaitierung / sale and lease back

(A) Factoring / Farfaitierung / sale and lease back

(A)

Umschuldung / Stundung / Zins- und Tilgungsaussetzung / Tilgungsstreckungen

(P) Umschuldung / Stundung / Zins- und Tilgungsaussetzung / Tilgungsstreckungen

(P)

Freigabe von Sicherheiten gegen Auflagen (bspw. zur Realisation stiller Reserven)

(P) Freigabe von Sicherheiten gegen Auflagen (bspw. zur Realisation stiller Reserven)**

(P)

Prolongation extern (A) Prolongation extern (A)

Verzicht auf Kreditkündigung*** (P) Verzicht auf Kreditkündigung*** (P)

Schuldnerwechsel (P) Schuldnerwechsel (P) Schuldnerwechsel (P)

Subordinationserklärung (Rangrücktritt für Forderung, Zinsen und Sicherheiten)

(P)

Zins- und Forderungsverzichte (P) Zins- und Forderungsverzichte (P)

Umwandlung von Forderungen in Kapital (P)

Gesellschafter-Finanzierung (A) Gesellschafter-Finanzierung (A)

Sanierungskredit (A) Sanierungskredit (A)

Mezzanine-Kapital (A) Mezzanine-Kapital (A)

* = auch hier sind bereits Indizien für Zahlungsunfähigkeit zu prüfen ** = soweit dadurch verfügbare Zahlungsmittel generiert werden *** = Maßnahme hat nur sanierungsergänzenden Charakter

(A) = aktive Sanierungsmaßnahmen (P) = passive Sanierungsmaßnahmen

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11. Finanzierungsmöglichkeiten in der Krise

Finanzierungsquellen in der Krise

Außenfinanzierung Innenfinanzierung

Eigenfinanzierung auf Gesellschafter-

ebene

Verkauf nicht be-triebsnotwendiges

Anlagevermögen

Generierung Liquidität aus dem

Cash-Flow

Fremdfinanzierung Abbau von Umlaufvermögen

Altgesellschafter

Neugesell- schafter

Grundstücke / Immobilien

Maschinen

BGA

Markenrechte, Lizenzen

Beteiligungen

etc.

Kreditinstitute

Lieferanten

Mitarbeiter

Factoring- gesellschaften

Leasing- gesellschaften

Öffentliche Hand

Vorratsvermögen

Forderungen aus Lieferungen und Leistungen

Der Finanzierungsbeitrag der Bank ist regelmäßig nur Baustein einer Gesamtfinanzierung

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12. Das externe Sanierungsgutachten

a) Allgemeines

Funktion:

Vermeidung rechtlicher Risiken im Zusammenhang mit dem Einsatz von finanzwirtschaftlichen Maßnahmen seitens der Bank

fundierte Grundlage für die Festlegung der endgültigen Engagementstrategie Unterlegung der Vertretbarkeit risikoerhöhender Maßnahmen der Sparkasse

Standard: Orientierung am IDW FAR 1/1991 mit Vereinfachungsmöglichkeiten bei Kompaktfällen

Beauftragung / Auswahl:

Auswahl des unabhängigen Beraters im Einvernehmen zwischen Kunde und Sparkasse dem Kunden werden in der Regel mehrere Adressen von Gutachtern / Unternehmensberatern genannt werden. Die

endgültige Auswahl obliegt grundsätzlich dem Kunden. Kriterien für die Beraterauswahl:

zeitliche Verfügbarkeit Fachexpertise (Branche / Sanierungserfahrung) Honorarhöhe

Prüfung durch Bank: Bank prüft im Rahmen der notwendigen Plausibilitätsprüfung insbesondere

Konsistenz der Daten und Prämissen Umsetzbarkeit Kalkulationsfehler Abgleich Auftrag und Ergebnis Vollständigkeit

Wichtig: Insolvenzgründe beseitigt Liquidität für 12 – 18 Monate gesichert Zustimmung aller Beteiligter erreichbar

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b) Struktur und Inhalte eines Sanierungsgutachtens gemäß IDW [1]

[1] Quelle: DSGV Umsetzungshandbuch Modell Pro Seite 53

Inhalte Sanierungs-gutachten

(1) Beschreibung des Unternehmens (Anlage 1)

(2) Analyse des Unternehmens

a) Krisenursachenanalyse b) Lagebeurteilung

(3) Leitbild des sanierten Unternehmens (Anlage 2)

(4) Maßnahmen zur Sanierung des Unternehmens (Anlage 3)

(5) Planungsverprobungsrechnung

Anlage 1: Beschreibung des

Unternehmens

Bisherige Unternehmensentwicklung

Rechtliche Verhältnisse

Finanzwirtschaftliche Verhältnisse

Leistungswirtschaftliche Verhältnisse

Organisatorische Grundlagen

Anlage 2: Leitbild des

sanierten Unternehmens

Corporate Identity

Entwicklung Tätigkeitsgebiete und Marktstrategien

Ausrichtung der Funktionen

Künftige gesellschaftsrechtliche Struktur des Unternehmens

Beziehungen zu Kapitalgebern

Anlage 3: Sanierungsmaßnahmen

Finanzwirtschaftliche Maßnahmen

Gesellschafter Lieferantengläubiger Gläubigerbanken Steuergläubiger Sozialversicherungsträger Öffentliche Hand

(Subventionen)

Leistungswirtschaftliche Maßnahmen

Personalbereich Produktionsbereich Entwicklungsbereich Materialbereich Vertriebsbereich Managementbereich

Die Inhalte sind an die Besonderheiten des Einzelfalls durch den Gutachter anzupassen. Die Komplexität des zu analysierenden Unternehmens hat Einfluss auf die Detailtiefe des Konzeptes.

Vereinfachungsmöglichkeiten bei kompakten Engagements

Klare Einschätzung des Gutachters zur Sanierungsfähigkeit notwendig

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c) Zweiteilung des Gutachtens [1]

[1] Quelle: DSGV: Umsetzungshandbuch Modell Pro Seite 39

Sanierungsgutachten gemäß IDW-Standard

Grobanalyse

14 – 21 Tage

Sanierungswürdigkeit –Sanierungsfähigkeit

je nach Komplexität

Liquiditätsplanung

Überschuldungsstatus

Zahlungsunfähigkeitsstatus

Beschreibung gemäß IDW-Standard

bei festgestellter und überprüfter

Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit

bei positiver Sanierungsaussicht

Überbrückungskredit Sanierungskredit

Zweiteilung aus Kosten- und Zeitersparnisgründen

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Seite 19

13. Interne Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

a) Gegenüberstellung von Kosten / Nutzen

Opportunitätskosten: Verzicht auf Kündigung und Sicherheitenverwertung mit anderweitiger Anlage der Verwertungserlöse l S, K, E

neue Kreditmittel (Sanierungskredite / Sicherheitenfreigabe) e S

Kosten für externes Gutachten (soweit kundenseitig finanziell nicht darstellbar) e S, K

Bearbeitungskosten (Personal- und Sachaufwand) l S, K, E

Eigenkapital- und Risikokosten l S, K, E

Wertverlust der Sicherheiten im Zeitablauf l S, K

laufende Zahlungen

Zinsen

Tilgungen

l S, K, E

Bonitätsverbesserung mit einer korrespondierenden Verbesserung der Ratingnote, die akzeptable Ausfallwahrscheinlichkeiten und eine Rückführung in den Markt beinhaltet

e S

Risikoabbau durch Nachbesicherung / Engagementrückführung außerhalb der Tilgungen e S, K

Vermeidung der Sicherheitenverwertung (mit drohenden Verwertungsabschlägen) l S, K, E

Provisionserträge e, l S, K,

einmalige Bearbeitungskosten e S, K

Legende: l = laufend S = Aktive Sanierung

e = einmalig K = Konsolidierung

E = (kontrollierter) Exit

Inp

ut

Ou

tpu

t

Gegenüberstellung von Kosten/ Nutzen (Investitionsrechnung)

Leistungsfähigkeit des Kreditnehmers beachten

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b) Determinanten bei der Strategieentscheidung

Obligohöhe und Ausfallrisiken

zu erwartender Bearbeitungsaufwand

Höhe des Kapitaldienstes

(Zinsen und Tilgung)

Höhe eines ggf. notwendigen

Forderungsverzichtes

Verwertungsrisiken Chancen auf Ablösung

Faktor Zeit Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen

Sanierung

Strategie

Höhe Neukredite / Veränderung Risiko /

Input

…. ….

Komplexe Entscheidungsfindung grundsätzlich auf Basis Vergleich / Gegenüberstellung der Handlungsalternativen

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14. Erfolgsfaktoren in der Sanierungsbearbeitung [1]

[1] Quelle: DSGV: Umsetzungshandbuch Modell Pro Seite 25

1 Sanierung als eigenes Geschäftssystem mit besonderen Herausforderungen und Ertragschancen etablieren

2 Vermeidung / Reduzierung von Ausfall- und Haftungsrisiken durch konsequente und rechtzeitige Übergabe gefährdeter Engagements aus dem Vertrieb in die Sanierung

3 Erhöhung der Effizienz und Begrenzung der Kosten durch Differenzierung der Bearbeitungsintensität in die Kategorien Komplex und Kompakt

4 Festlegung einer typisierten Handlungsstrategie – Aktive Unternehmenssanierung, Konsolidierung oder Kontrollierter Ausstieg – auf Grundlage einer umfassenden Krisenanalyse und Bewertung des Engagements

5 Obligatorisches Einholen eines externen, unabhängigen Sanierungsgutachtens vor der Vergabe von Sanierungskrediten

6 Frühzeitiges Agieren und systematisch geplantes Vorgehen im Einzelfall zur Erhöhung der Erfolgschancen

7 Sicherung und Überwachung des Sanierungserfolges durch Nutzung von Controlling- und Steuerungsinstrumenten

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15. Erfolgsfaktoren in der Unternehmenssanierung [1]

[1] Quelle: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

1 schnelle, lückenlose Bestimmung der tatsächlichen Krisenursachen – no suprises

2 weitreichende Sanierung (soweit wie möglich – so weit als nötig) – no compromises

3 Die Messlatte hoch legen – ambitionierte, aber erreichbare und messbare Ziele – no hype

4 Nachhaltige Sanierung durch Beseitigung vorhandener strategischer Defizite - no gap

5 gestaltende Sanierung (strategische Krisenbewältigung)

6 Keine Rücksichtnahme auf heilige Kühe – auch im Managementbereich

7 Rechtzeitige und umfassende Kommunikation aller Beteiligten (Banken, Kreditversicherer…)

8 Konzeption und Umsetzung aus einer Hand – durchgängiges Sanierungsmanagement

9 Konsequente Umsetzung – stringentes Maßnahmencontrolling

Der Gesellschafterbeitrag muss bei allen Erfolgsfaktoren geleistet werden

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Antonius Heine

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16. Stolpersteine in der Unternehmenssanierung [1]

[1] Quelle: TAC Turn Around Consulting

Zu hoher Optimismus bei Quantifizierungen, insbesondere im Umsatzbereich

Wenig präzise Maßnahmenplanungen

Unzureichende Kenntnis der Verlustursachen

Detaillierungen an unnötigen Stellen

Zu wenig Vertrauen in die Opferbereitschaft der Mitarbeiter

Improvisation anstatt strukturiertes und systematisches Vorgehen

Keine Erfahrungen im Krisenmanagement

Taktieren der Beteiligten

Zu geringe Bereitschaft zu radikalen Änderungen

Existenz unübersichtlicher und inkonsistenter Zahlenfriedhöfe

Wenig Zeit zum Handeln

Geringer Ideenvorrat zur Situationsbewältigung

Widerstand der Gesellschafter / Geschäftsführung

13.05.2008

Antonius Heine

Seite 24

Vielen Dank

für Ihre Aufmerksamkeit