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Spital Wallis – Verwaltungsrat Avenue du Grand-Champsec 86, CH-1951 Sitten

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Stand der Umsetzung der Empfehlungen der

PUK-GNW

an den Verwaltungsrat,

die Generaldirektion und

die Zentrumsdirektionen des Spital Wallis Schlussbericht zuhanden des Grossen Rates

Version vom 23. November 2016

Dokument streng vertraulich

M:\DG\Organisation entreprise\CEP-RSV\Rapport final\rapport final CEP-RSV pour GC_novembre 2016_d.docx 2/37

Inhaltsverzeichnis

1. Kontext .............................................................................................................................. 4

2. Struktur des vorliegenden Berichts .................................................................................... 4

3. Empfehlungen der PUK-GNW an den Verwaltungsrat ....................................................... 4 3.1 Strategische Rolle des Verwaltungsrates, Krisenmanagement ............................... 4 3.2 Führungskompetenz der VR-Mitglieder und Interessenkonflikte ............................. 7 3.3 Begleitung des VR und Zusammenarbeit ............................................................... 7 3.4 Überprüfung der Umsetzung der VR-Entscheide .................................................... 8 3.5 Koordination und Zusammenarbeit zwischen Staat und Spital Wallis ..................... 9 3.6 Schutz der Whistleblower ....................................................................................... 9 3.7 Austausch mit Patientenorganisationen ................................................................ 10 3.8 Bestimmung und Umsetzung von Korrekturmassnahmen .................................... 11 3.9 Qualität und Sicherheit ......................................................................................... 12 3.10 Informatiktools – nosokomiale Infektionen ............................................................ 13 3.11 Empfehlungen der FHF zur Verbesserung der Pflegequalität ............................... 14 3.12 Zusammenarbeit mit Universitätsspitälern (HSM) ................................................. 15 3.13 Hochspezialisierte Viszeralchirurgie am CHVR .................................................... 16 3.14 Finanzielle Aspekte – Aufgeben bestimmter HSM-Tätigkeiten .............................. 17 3.15 Wahl der Operateure und Fachpersonen im HSM-Bereich ................................... 18 3.16 Gesamtkantonale Vision und Partnerschaften mit deutschsprachigen

Einrichtungen (HSM) ............................................................................................ 19 3.17 Zweisprachigkeit (insbesondere in den zentralisierten Disziplinen in Sitten) ......... 19 3.18 Finanzierung der Massnahmen zur Förderung der Zweisprachigkeit .................... 21 3.19 Strategische Investitionen und Einnahmen aus ambulantem Bereich ................... 22 3.20 Kardiologie- und Herzchirurgiezentrum Wallis ...................................................... 23

4. Empfehlungen der PUK-GNW an die Generaldirektion .................................................... 24 4.1 Schlankere Strukturen in der Generaldirektion ..................................................... 24 4.2 Verhalten des Generaldirektors innerhalb des Hierarchiegefüges ........................ 25 4.3 Stärkung der Unternehmenskultur und -identität des Spital Wallis ........................ 26 4.4 Zentralisierung mit Mehrwert vs. Neuverteilung der Aufgaben auf beide

Zentren ................................................................................................................. 27 4.5 Auflösung der Arbeitsverhältnisse von Mitarbeitenden des Spital Wallis .............. 29 4.6 Bereitschaftsärzte in der Kardiologie .................................................................... 29 4.7 Einhaltung der Gesetze und Fachempfehlungen (Buchhaltung) ........................... 29

5. Empfehlungen der PUK-GNW an die Zentrumsdirektionen .............................................. 30 5.1 Direktion CHVR .................................................................................................... 30 5.2 Partizipatives und kooperatives Management der CHVR-Direktion ...................... 31 5.3 Partizipativer Einbezug der Gesundheitsfachpersonen......................................... 32 5.4 Neubesetzung der Direktionsstellen im CHVR ..................................................... 33 5.5 Neuer ärztlicher Direktor für das CHVR ................................................................ 33 5.6 Reorganisation der HR-Abteilung im CHVR ......................................................... 34 5.7 Transparentere Information bezüglich Budgetentscheide ..................................... 34

6. Perspektiven .................................................................................................................... 35

7. Schlussfolgerungen ......................................................................................................... 36

8. Abkürzungen ................................................................................................................... 37


Der Verwaltungsrat des Spital Wallis an den Grossen Rat des Kantons Wallis, übermittelt via Staatsrat des Kantons Wallis * * * * Sehr geehrter Herr Grossratspräsident Sehr geehrte Damen und Herren Abgeordnete

Wir haben die Ehre, Ihnen den Schlussbericht zu den Massnahmen, die das Spital Wallis infolge der Empfehlungen der parlamentarischen Untersuchungskommission zum Gesundheitsnetz Wallis (nachstehend: PUK-GNW) getroffen hat, zu unterbreiten.

Dieser Bericht erfüllt die von der PUK-GNW an den Staatsrat und den Verwaltungsrat (nachstehend: VR) des Spital Wallis gerichtete Forderung, «dem Parlament erstmals auf Ende Dezember 2015 und ein zweites Mal auf Ende der aktuellen Legislaturperiode jeweils einen ausführlichen Bericht über die Vorkehrungen, die in diesem Sinne getroffen wurden, zu unterbreiten».1

Er zeigt den Umsetzungsstand der Empfehlungen der PUK-GNW an den Verwaltungsrat (20

Empfehlungen), die Generaldirektion (nachstehend: GD) (7 Empfehlungen) und die Zentrumsdirektionen (7 Empfehlungen) per 30. Oktober 2016 und ergänzt die vorangehenden Berichte der GD (April/November 2015) und des VR (Dezember 2015) sowie die drei Berichte des internen Auditdienstes des Spital Wallis und den Bericht der GD zuhanden des Kantonalen Finanzinspektorats (nachstehend: FI) vom Juni 2016.

1 Schlussbericht der PUK-GNW vom 25. März 2015 für die Maisession 2015, Kapitel 10, Schlussfolgerungen, Seite 96


1. Kontext

Die Betrachtungen der PUK-GNW betrafen die Periode 2010-2014, welche von einem schwierigen institutionellen Umfeld, grossem externen Druck sowie mehreren aufeinanderfolgender Krisen mit häufigen grösseren strukturellen und organisatorischen Veränderungen geprägt war.

Nachdem im Jahr 2014 wieder etwas Ruhe eingekehrt war, wurden in der letzten Zeit wichtige Weichenstellungen für eine umfassende Neudefinition der Organisation des Spital Wallis vorgenommen, namentlich auf der Grundlage des am 1. Januar 2015 in Kraft getretenen Gesetzes über die Krankenanstalten und -institutionen (nachstehend: GKAI) und der Empfehlungen mehrerer Expertisen, darunter jene der PUK-GNW. In diesem schwierigen Umfeld des vorübergehenden Umbruchs – insbesondere im Spitalzentrum des französischsprachigen Wallis (nachstehend: CHVR) – galt es stets, sich weiterhin auf das Tagesgeschäft zu konzentrieren.

Im Jahr 2015 zahlte man den Preis für die vergangenen Krisenjahre: Die Aktivität ging zurück, was sich trotz einer guten Ausgabendisziplin negativ auf das Finanzergebnis auswirkte.

Dank der Erneuerung und Verstärkung der Teams in verschiedenen Fachbereichen – wie z.B. in der Chirurgie Ende 2015 – zeichnet sich jedoch bereits wieder eine Aktivitätszunahme ab. Der Amtsantritt des neuen VR, die neue Führungsstruktur und die Ernennung der neuen CHVR-Direktion tragen zur Stabilisierung der Situation bei.

Trotz schwieriger Umstände konnten im Einklang mit den strategischen Entscheiden des Staatsrates verschiedene Infrastrukturvorhaben vorangetrieben werden, die nun konkrete Formen annehmen, so z.B. die Sterilisationszentrale in Martinach, das Parkhaus beim Spital Sitten, die Weiterentwicklung des Spitals Sitten innerhalb des Projekts «Pôle santé» und das neue Oberwalliser Einheitsspital in Brig.

2. Struktur des vorliegenden Berichts

Die einzelnen Kapitel greifen die Empfehlungen der PUK-GNW detailliert auf und sind wie folgt strukturiert:

a. Rekapitulation der Empfehlung der PUK-GNW b. Übersicht über die vom Spital Wallis ergriffenen Massnahmen und deren Umsetzungsstand c. Kommentare und allgemeine Beurteilungen des Spital Wallis (in bestimmten Fällen werden die

Kommentare für mehrere Empfehlungen gemeinsam abgegeben, falls diese ähnliche Themenbereiche betreffen).

Die Massnahmen werden in chronologischer Reihenfolge aufgeführt (Datum des Entscheids bzw. der Umsetzung).

Der Bericht gibt die Situation per 30. Oktober 2016 wieder.

3. Empfehlungen der PUK-GNW an den Verwaltungsrat

3.1 Strategische Rolle des Verwaltungsrates, Krisenmanagement

a. Empfehlung PUK-GNW

Der VR muss unbedingt seine strategische Rolle verstärken. Hierzu empfiehlt die PUK-GNW, sich auf die Richtlinien in Sachen Strategie zu beziehen, die im Bericht der Fédération Hospitalière Française (nachstehend: FHF) enthalten sind, namentlich:

- ein medizinisches Konzept und Pflegekonzept; - die Finanz- und Wirtschaftskennzahlen für jede Abteilung und jedes Departement; - eine optimale interne und externe Kommunikation, die in einem Kommunikationskonzept

definiert wird.


Im Sommer 2014 stellte die PUK-GNW fest, dass diese drei Punkte lediglich im Spitalzentrum Oberwallis (nachstehend: SZO) umgesetzt waren. Seither wurde im CHVR ein medizinisches Konzept und Pflegekonzept erstellt.

Es sollte ein Krisenhandbuch erstellt werden, damit im Krisenfall gewährleistet ist, dass sich jede Instanz angemessen verhält. Der VR und sein Präsidium müssen die Entscheidungsbefugnis jedes Einzelnen respektieren (vgl. Kapitel 5.4.2 Bericht der PUK-GNW).

b. Ergriffene Massnahmen

MASSNAHMEN UMSETZUNGSSTAND

Bildung einer strategischen Unterstützungsgruppe mit Vertretern des Spital Wallis, des Departements für Gesundheit, Soziales und Kultur (nachstehend:

DGSK) und der Dienststelle für Gesundheitswesen (nachstehend: DGW). Abgeschlossen

Reorganisation der Kommunikationsabteilung des Spital Wallis. Generaldirektor übernimmt wieder Rolle des Mediensprechers. Festlegen der Prinzipien für die externe Kommunikation.

Abgeschlossen

Ausarbeiten eines Programms zur Verbesserung der internen Kommunikation. Abgeschlossen

Einführung eines Krisenmanagements. Abgeschlossen

Aktualisierung des Berichts über die Unternehmensrisiken im Jahr 2015. Abgeschlossen

Ausarbeiten des medizinisch-pflegerischen Konzepts des CHVR mit Validierung durch das Kaderärztekollegium des CHVR.

Abgeschlossen

Umsetzung des neuen GKAI per 1. Januar 2015, namentlich unter Berücksichtigung der unveräusserlichen Kompetenzen des VR (Art. 30) sowie der Aufgaben des Generaldirektors und der Zentrumsdirektionen (einschliesslich Zentralinstitut der Spitäler, nachstehend: ZIS).

Abgeschlossen

Erneuerung des Verwaltungsrates. Überarbeitung der Reglemente der ständigen Ausschüsse des VR und Ernennung der Räte, Kommissionen und Ausschüsse für die Verwaltungsperiode 2016-2019.

Abgeschlossen

Festlegen und Umsetzen einer neuen Führungsstruktur für das Spital Wallis per 1. Juni 2016 mit genauer Rollenzuteilung für VR, GD und operative Zentren.

Abgeschlossen

Reorganisation der Direktion des CHVR. Ernennung und Amtsantritt des Direktors des CHVR (01.02.2016), des ärztlichen Direktors des CHVR (01.03.2016), der Pflegedirektorin des CHVR (01.07.2016), der Leiterin Personalmanagement (01.06.16), der Leiterin Patientenmanagement (11.07.2016), des Leiters Finanzen und Controlling (01.06.2016) und des Leiters Business Development (01.06.2016).

Abgeschlossen

Einrichtung von Fachkollegien (Kaderärzte SZO-CHVR, Pflege SZO, medizinisch-wissenschaftliches Kollegium ZIS).

Abgeschlossen

Übertragung der Verantwortung für das Datawarehouse vom Walliser Gesundheitsobservatorium (nachstehend: WGO) auf die GD (2 VZÄ). Entwicklung von Führungscockpits zur Mitverfolgung der Tätigkeiten.

Abgeschlossen

Präsentation der Quartalsbilanzen u. Monitoring der wichtigsten Finanzindikatoren auf Ebene der Zentrumsdirektionen, des Direktionskollegiums der GD und des VR.

Abgeschlossen

Klarstellung der Rollen von Spital Wallis, Staatsrat, DGSK, DGW und Grosser Rat, insbesondere im Führungsbereich.

Läuft, unter der Verantwortung des DGSK

Unterzeichnung des Leistungsvertrags 2016 zwischen Spital Wallis und DGSK. Abgeschlossen


c. Kommentare und Beurteilung

Im Jahr 2014 haben VR und GD des Spital Wallis erste Sofortmassnahmen ergriffen, um künftig für Krisensituationen besser gerüstet zu sein. In der Sitzung vom 7. April 2014 beschloss die GD, die Arbeiten für ein Programm für das Management von institutionellen Krisen in Angriff zu nehmen. Zudem verabschiedete sie am 4. Mai 2015 einen neuen Ablauf für den Umgang mit Risikosituationen.

Was die Kommunikation betrifft, präsentierte der Generaldirektor dem VR im Mai 2014 ein Programm zur Optimierung der institutionellen Kommunikation. Die Kommunikationsabteilung wurde nach dem Weggang der Kommunikationsverantwortlichen Florence Renggli Ende August 2014 reorganisiert. Die Mitarbeitenden der Kommunikationsabteilung sind nun hierarchisch dem Generaldirektor angegliedert. Der Generaldirektor und der Verwaltungsratspräsident ad interim haben die Rolle als Ansprechpartner des Spital Wallis übernommen. Die Abläufe der internen und externen Kommunikation wurden optimiert. Besondere Beachtung wird dem Krisenmanagement geschenkt.

Der VR hat zudem den internen Auditdienst beauftragt, mögliche organisatorische Verbesserungen für die interne und externe Kommunikation aufzuzeigen.

Die Ausarbeitung des medizinisch-pflegerischen Konzepts des CHVR erfolgte in enger Zusammenarbeit mit dem Kaderärztekollegium des CHVR, den Führungsinstanzen des Spital Wallis und der DGW. Das im Juli 2014 vom Kaderärztekollegium des CHVR genehmigte Konzept enthält die Kernpunkte der medizinisch-pflegerischen Strategie, insbesondere die Aufteilung zwischen Erst- und Nachbehandlung im Bereich der Akutpflege.

Im Einklang mit dem GKAI, das am 1. Januar 2015 in Kraft trat, wurde die strategische Führung angepasst. Der VR konzentriert sich auf seine unveräusserlichen Aufgaben, die ihm das GKAI überträgt. Zwischen DGSK und Spital Wallis wird jährlich ein Leistungsvertrag abgeschlossen.

Das Jahr 2015 war geprägt von der Krise im CHVR. Vor diesem schwierigen Hintergrund stellte der VR eine Interimsdirektion unter der Führung des Generaldirektors zusammen. Einige Mitglieder der GD verstärkten in dieser kritischen Situation, die auf operativer Ebene viel Einsatz erforderte, das Dispositiv.

Im Jahr 2016 kehrte man mit der Neubesetzung der CHVR-Direktionsposten und der Erneuerung des VR wieder zu einer geordneten Führungsstruktur zurück. In seiner Rolle als strategische Führungsinstanz entschied der VR, per 1. Juni 2016 eine neue Führungsstruktur einzuführen, die dem gesetzlichen Rahmen, den Best Practices im Bereich der Governance und den Erwartungen der Gesundheitsfachpersonen entspricht.

Diese Neuorganisation erlaubt es, die Rollen der einzelnen internen Organe des Spital Wallis zu klären und dabei die Empfehlungen der verschiedenen Expertisen und Postulate zu berücksichtigen (FHF, GPK, Houben, PUK-GNW, Postulat 2.0121). Der VR wird seine Arbeiten im Bereich der strategischen Organisation im Jahr 2017 fortführen. Geplant ist die Erarbeitung einer Gesamtstrategie, die auf die künftigen Herausforderungen und Prioritäten des Spital Wallis eingeht.

Im Zuge der Expertise Wenger beteiligt sich das Spital Wallis ausserdem an den Arbeiten zur Klärung der Verantwortlichkeiten zwischen Spital Wallis, Staat Wallis, Grossem Rat, DGSK und DGW.

Was den operativen Bereich angeht, behalten VR, GD und Spitalzentren die Finanzkennzahlen und medizinökonomischen Indikatoren stets im Auge. Der VR erhält jeden Monat (ausser Juli und August) eine Übersicht über die stationäre und ambulante Aktivität, den Personalbestand in Vollzeitäquivalenten (nachstehend: VZÄ), das Umlaufvermögen und die Kodierung.


Drei Mal pro Jahr wird eine Quartals-Zwischenbilanz samt Extrapolation für das ganze Jahr erstellt. Diese Finanzinformationen werden mindestens einmal jährlich der DGW übermittelt. Die DGW erhält ebenso monatlich die Berichte zur Aktivität im Bereich der KVG-Leistungen samt Extrapolation bezüglich der kantonalen Finanzierung (Beteiligung an den Kosten, gemeinwirtschaftliche Leistungen) und der Entwicklung des Personalbestands.

Dank des Transfers des Datawarehouse vom WGO zur GD (2 VZÄ) können die Indikatoren und Tools zur Mitverfolgung der Aktivität besser bewirtschaftet werden. 2016 wurden die Führungscockpits für die Kliniken des SZO auf den neuesten Stand gebracht. Auch im CHVR wird dies bis Ende 2016 geschehen, sobald die neue medizinisch-pflegerische Organisation steht (heutige Struktur mit verschiedenen Departementen wird aufgehoben).

3.2 Führungskompetenz der VR-Mitglieder und Interessenkonflikte


Bei der nächsten Erneuerung des VR sollte man darauf achten, dass mehrere Mitglieder über Kompetenzen oder Erfahrungen in Sachen Führung einer Gesundheitsinstitution verfügen. Es wird ebenfalls darum gehen, mögliche Interessenkonflikte und die im Gesetz genannten Unvereinbarkeiten zu vermeiden (vgl. Kapitel 5.4.2 Bericht der PUK-GNW).



Amtsantritt des neuen VR per 1. Januar 2016. Abgeschlossen

Unterzeichnung einer Kollegialitätscharta durch die VR-Mitglieder (insbesondere Artikel bezüglich Interessenkonflikte und Ausstand).

Abgeschlossen

Revision der Reglemente der ständigen Ausschüsse des VR. Ernennung der Räte, Kommissionen und ständigen Ausschüsse für die Verwaltungsperiode 2016-2019.

Abgeschlossen


Gemäss Artikel 29 Absatz 1 GKAI werden die VR-Mitglieder vom Staatsrat bezeichnet. Ende 2015 nahm der Staatsrat eine Teilerneuerung des VR per 1. Januar 2016 vor und ernannte einen neuen VR-Präsidenten, der sein Amt am 1. September 2016 antrat. Die Kompetenzen der einzelnen VR-Mitglieder ergänzen sich gut (Erfahrung in der Führung von komplexen Institutionen sowie in den Bereichen Finanzführung, Recht, Medizin und Pflege).

Ausgehend von seinen Reglementen und seiner Charta stützte sich der VR vor allem auf die Empfehlungen des swiss code of best practice for corporate governance von economiesuisse.

3.3 Begleitung des VR und Zusammenarbeit


Der Verwaltungsrat kann punktuell Consultants oder Experten beiziehen, doch dürfen diese nicht ständige «externe» Mitglieder sein. Aus strategischen Gründen ist es ausserdem nicht vorstellbar, dass Vertreter konkurrierender Spitäler an allen Verwaltungsratssitzungen teilnehmen.

Unter Berücksichtigung der 25-prozentigen Beteiligung des Kantons Wallis am Spital Rennaz muss der Staatsrat hingegen abwägen, inwiefern es zweckmässig wäre, wenn ein Mitglied des Verwaltungsrates des Spital Wallis ebenfalls Mitglied des Verwaltungsrates dieses interkantonalen Spitals wäre, um eine gute und konstruktive Zusammenarbeit zwischen den beiden Institutionen zu gewährleisten (vgl. Kapitel 5.4.2 Bericht der PUK-GNW).




Neudefinition der Rolle der akademischen Berater des VR. Abgeschlossen

Überarbeitung der Reglemente der ständigen Ausschüsse des VR und Ernennung der Räte, Kommissionen und ständigen Ausschüsse des VR für die Verwaltungsperiode 2016-2019.

Abgeschlossen

Vertretung des Spital Wallis im Verwaltungsrat des Hôpital Riviera-Chablais (nachstehend: HRC) durch den Generaldirektor.

Fortlaufend


Die Aufgaben und Verträge der akademischen Berater wurden im Mai 2014 überarbeitet. Seither werden sie nur noch punktuell für spezifische Themen konsultiert.

Die VR-Mitglieder wurden entsprechend ihrer Kompetenzen auf die ständigen Ausschüsse verteilt und es wurden Reglemente erarbeitet.

Wie von der PUK-GNW richtig dargelegt, ist es im Hinblick auf eine gute Zusammenarbeit zwischen Spital Wallis und HRC notwendig, dass ein Vertreter des Spital Wallis im Verwaltungsrat des HRC Einsitz nimmt. Im jetzigen Stadium des HRC-Projekts scheint der Generaldirektor dafür am geeignetsten zu sein, da es zahlreiche strategische, besonders aber auch praktische Fragen im Zusammenhang mit der medizinischen Organisation zu klären gilt. Sobald das HRC in den neuen Räumlichkeiten betriebsbereit ist, wird man darüber diskutieren, ob der Generaldirektor weiterhin Vertreter des Spital Wallis bleibt oder ob man jemanden aus den Reihen des VR ernennen will.

3.4 Überprüfung der Umsetzung der VR-Entscheide


Der VR muss sicherstellen, dass seine Entscheide umgesetzt werden (vgl. Kapitel 5.4.2 Bericht der

PUK-GNW).



Schaffung eines internen Auditdienstes, der dem VR-Präsidenten angegliedert ist.

Abgeschlossen

Aufbau und Weiterentwicklung des internen Kontrollsystems (nachstehend: IKS). Fortlaufend

Optimierung der Entscheidungsprozesse (Koordination ZD-GD-VR,

Sitzungsprotokolle, Faktenblätter, Inventar und Umsetzungskontrolle der Entscheide usw.).

Fortlaufend

Systematische Evaluation der Risikoberichte für die operativen Einheiten des Spital Wallis.

Fortlaufend


Die Entscheidungsprozesse wurden angepasst. Zu jedem behandelten Thema gibt es ein Faktenblatt, das auf Kontext und Argumente eingeht. Die vom VR und von der GD getroffenen Entscheide werden systematisch in Protokollen festgehalten, die den betreffenden Personen übermittelt werden.


Zudem wird der Umsetzungsstand sämtlicher Entscheide auf einer Checkliste mitverfolgt, samt Angabe der Verantwortlichen und der Fristen. An jeder Sitzung wird die Checkliste überprüft. Die Entscheide der Organe werden systematisch intern kommuniziert.

Das Spital Wallis verfügt über einen internen Auditdienst (IAD), ein internes Kontrollsystem (IKS), ein Business Risk Management (BRM) und verschiedene Reporting-Instrumente.

3.5 Koordination und Zusammenarbeit zwischen Staat und Spital Wallis


Die PUK-GNW hat den Willen des Verwaltungsratspräsidenten ad interim zur Kenntnis genommen, die Kontakte zu den politischen Kreisen zu verstärken und kann nur zu einer guten Koordination und Zusammenarbeit zwischen dem Staat und dem Spital Wallis raten.

Mit der neuen Departementsvorsteherin und dem neuen Chef der DGW hat sich die allgemeine Situation geändert: Die Atmosphäre ist offener und es gibt einen regeren Austausch, namentlich mit der thematischen Kommission GSI des Grossen Rates. Das ist eine erfreuliche Wende, die den Willen zum Ausdruck bringt, den Kontakt zu verstärken (vgl. Kapitel 5.4.2 Bericht der PUK-GNW).



Organisieren von Treffen zwischen DGSK, DGW und der thematischen Kommission GSI des Grossen Rates.

Fortlaufend

Klarstellung der Rollen von Spital Wallis, Staatsrat, DGSK, DGW und Grosser Rat, insbesondere im Führungsbereich.

Läuft, unter der Verantwortung des DGSK


Sämtliche Akteure sind gewillt, die Beziehungen zwischen Staat Wallis und Spital Wallis zu intensivieren. Auf allen Ebenen werden Treffen organisiert und ab Ende 2016 sind regelmässige formelle Treffen zwischen der Departementsvorsteherin und dem Gesamtverwaltungsrat vorgesehen. Ziel ist es, das Vertrauensverhältnis zwischen den verschiedenen Akteuren der Gesundheitspolitik zu stärken. Die Anpassung der Führung zwischen Spital Wallis und Staat Wallis ist ein evolutiver Prozess unter der Ägide des DGSK.

3.6 Schutz der Whistleblower


Das Spital Wallis soll ein Verfahren festlegen, das «Whistleblower» schützt und garantiert, dass die gemeldeten Fakten seriös analysiert werden. Die Entscheidungsbefugnis darf nicht übermässig an einem Ort konzentriert sein (vgl. Kapitel 3.2.3 Bericht der PUK-GNW).



Erarbeiten, Validieren und Umsetzen eines Verfahrens zum Schutz von Whistleblowern.

Abgeschlossen



VR und GD haben in einer Richtlinie festgelegt, wie Angestellte des Spital Wallis Missstände melden können. Ziel ist es, die meldenden Angestellten zu schützen und einen einheitlichen Rahmen für solche Meldungen zu schaffen. Es soll verhindert werden, dass Missstände unbemerkt bleiben.

3.7 Austausch mit Patientenorganisationen


Das Spital Wallis muss den Dialog und Austausch mit den verschiedenen Personengruppen und Organisationen, die sich für die Vertretung der Patienteninteressen einsetzen, aufrechterhalten. Diese Beziehungen müssen ermöglichen, eventuelle Unzulänglichkeiten so rasch wie möglich und anhand korrekter Verfahren zu beheben, um zu verhindern, dass sich die Ausgangslage verschlimmert und es zu einer ernsten Krise kommt (vgl. Kapitel 7.3.2 Bericht der

PUK-GNW).



Regelmässige Treffen zwischen dem Spital Wallis und der Walliser Patientenorganisation ADPVal.

Fortlaufend

Hinweis auf externe Patientenorganisationen in den Informationsbroschüren des Spital Wallis.

Abgeschlossen

Realisieren von Diskussionsforen zwischen Spital Wallis und den Patienten- und Angehörigenorganisationen (8. Ausgabe am 23. November 2016).

Fortlaufend

Schaffung einer Anlaufstelle für die Anliegen der Patienten und Angehörigen. Abgeschlossen


Eine qualitativ hochstehende Patientenversorgung und -betreuung während des gesamten Spitalaufenthalts ist und bleibt ein zentrales Anliegen des Spital Wallis. In diesem Sinne wurden eine Anlaufstelle für die Anliegen der Patienten und Angehörigen eröffnet und Diskussionsforen organisiert.

Die verschiedenen Dispositive haben zum Ziel, zwischen den Erwartungen der Patienten und den Patientenorganisationen, Qualitäts- und Sicherheitsbeauftragten sowie Bildungs-/ Forschungsverantwortlichen Synergien zu entwickeln.

Zwischen Mai 2013 und November 2016 organisierte das Spital Wallis insgesamt acht Diskussionsforen, was zur Stärkung des Dialogs zwischen dem Spital Wallis und den Vertretern der Patienten und Angehörigen beitrug.

An den regelmässigen Treffen mit der Walliser Patientenorganisation ADPVal hat man sich für eine gemeinsame Vereinbarung entschieden. Die ADPVal arbeitet momentan daran.

In der neuen Broschüre des Spital Wallis «Pflegesicherheit: für Sie und mit Ihnen!» werden nun die externen Patientenorganisationen erwähnt. Dabei handelt es sich namentlich um die ADPVal und die Schweizerische Stiftung SPO Patientenschutz.


3.8 Bestimmung und Umsetzung von Korrekturmassnahmen


Die Ergebnisse aus der Analyse der gemeldeten Fakten und die Empfehlungen der Audits müssen rasche Entscheide nach sich ziehen und die entsprechenden Korrekturmassnahmen müssen sofort und einheitlich umgesetzt werden – mit dem prioritären Ziel, eine qualitativ hochstehende Versorgung zu gewährleisten (vgl. Kapitel 3.2.3 Bericht der PUK-GNW).



Standardisierung und Informatisierung des Systems zur Meldung von spitalmedizinischen Zwischenfällen.

Abgeschlossen

Schaffung einer Anlaufstelle für die Anliegen der Patienten und Angehörigen. Abgeschlossen

Entwicklung von Abläufen zur Gewährleistung der Pflegequalität und Patientensicherheit gemäss der Weisung betreffend das Bewilligungsverfahren für den Betrieb von Spitälern.

Fortlaufend

Publikation eines jährlichen Qualitätsberichts. Fortlaufend

Schaffung von Qualitätszirkeln in den Abteilungen für die Bearbeitung von Zwischenfällen.

Abgeschlossen

Bildung eines ständigen VR-Ausschusses «Qualität und Sicherheit» (ab 2016). Abgeschlossen

Erarbeitung einer Patientenbroschüre «Pflegesicherheit: für Sie und mit Ihnen!» Abgeschlossen

Einrichtung eines transversalen Dokumentenmanagements. Abgeschlossen


Der VR des Spital Wallis hat die Qualitätspolitik und die Massnahmen zur Umsetzung der Empfehlungen der FHF – die im Programm zur Weiterentwicklung der medizinisch-pflegerischen Berufspraktiken näher definiert werden – genehmigt. Das System zur Meldung von Zwischenfällen wurde standardisiert und informatisiert. Dadurch wird die Nachverfolgbarkeit sichergestellt, was schnelle Entscheide und umgehende, einheitliche Verbesserungsmassnahmen erlaubt. Die aus 3 bis 7 Personen bestehenden interprofessionellen Qualitätszirkel treffen sich regelmässig, um die in ihrer Abteilung aufgetretenen Zwischenfälle gemeinsam zu analysieren und Verbesserungsmassnahmen vorzuschlagen.

Das Spital Wallis hat ein neues elektronisches Dokumentenmanagementsystem in Betrieb genommen. Darin werden sämtliche Dokumente des Spital Wallis verwaltet, so dass allen Nutzern dieselben Vorlagen zur Verfügung stehen, Doppelspurigkeiten vermieden werden und den Mitarbeitenden des Spital Wallis der Zugang zur Dokumentation erleichtert wird.

Die Bereiche Pflegequalität und Patientensicherheit wurden ausgebaut, um die Anforderungen des Bewilligungsverfahrens für den Betrieb von Spitälern zu erfüllen.

Das Spital Wallis publiziert jährlich einen Qualitätsbericht, der auf transparente Weise Auskunft über die Tätigkeiten und Resultate im Bereich der Pflegequalität und Patientensicherheit im Spital Wallis gibt. Die Ergebnisse der Auditberichte werden den Entscheidungsträgern jeweils zur Kenntnis gebracht.

Es wurde eine neue Broschüre erarbeitet, die aufzeigt, wie Patienten und Angehörige aktiv ihren Teil zur Pflegesicherheit beitragen können.


Dem VR liegt eine gute Qualitäts- uns Sicherheitskultur sehr am Herzen. Dieses Thema findet seinen Niederschlag nicht nur in den oberwähnten Massnahmen, sondern in sämtlichen Entscheidungsprozessen des Spital Wallis. Seit 2016 verfügt der VR über einen ständigen Ausschuss «Qualität und Sicherheit».

Die Tools für das Umsetzen von Verbesserungsmassnahmen sind also einsatzbereit. Es darf jedoch nicht vergessen werden, dass die Optimierung der Pflegequalität und Patientensicherheit ein fortlaufender Prozess ist, der ein ständiges Engagement bedingt.

3.9 Qualität und Sicherheit


Die Massnahmen im Bereich «Sicherheit und Qualität» müssen zu Ende geführt werden, namentlich was die Zweckmässigkeit der Verschreibung von Medikamenten oder der Anordnung von Laboranalysen, das Medikamentenmanagement und die Medikamentensicherheit, die Evaluierung der SSI-Surveillance-Prozesse (Überwachung der postoperativen Wundinfektionen) in den OPs sowie die Indikatoren anbelangt, die es für eine effiziente Steuerung des Qualitätsmanagements einzuführen gilt (vgl. Kapitel 7.1.2 Bericht der PUK-

GNW).



Ernennung von zwei Personen (je eine aus dem medizinischen und pflegerischen Bereich), die für die Pflegequalität und Patientensicherheit zuständig sind.

Abgeschlossen

Schaffung einer Kommission für Pflegequalität und Patientensicherheit. Abgeschlossen

Erarbeitung eines Programms für die Weiterentwicklung der medizinisch-pflegerischen Berufspraktiken.

Abgeschlossen

Beurteilung und Monitoring der Medikamentensicherheit. Fortlaufend

Beurteilung der Zweckmässigkeit der Verschreibung von Medikamenten. Fortlaufend

Monitoring von nosokomialen Infektionen. Fortlaufend

Beurteilung der Zweckmässigkeit der Anordnung von Laboruntersuchungen. Läuft

Zertifizierung «Pathway to Excellence®» Läuft


Das Spital Wallis hat seine Organisation auf dem Gebiet der Pflegequalität und Patientensicherheit verstärkt. Per VR-Beschluss wurde je eine Person aus dem medizinischen und dem pflegerischen Bereich für die entsprechende Koordination ernannt und eine Kommission gebildet (2013). Die Hauptaufgabe ist sicherzustellen, dass die im «Programm zur Weiterentwicklung der medizinisch-pflegerischen Berufspraktiken im Spital Wallis» definierte Qualitäts- und Sicherheitsstrategie des VR und der GD korrekt umgesetzt wird.

Neben der schon viele Jahre praktizierten Stichprobenkontrolle der Medikamentenverschreibungen war ein Projekt vorgesehen, mit dem die Sicherheit innerhalb des Medikamentenkreislaufs optimiert werden sollte, insbesondere durch einen stärkeren Einbezug von Pharma-Assistentinnen auf den Abteilungen. Dieses Projekt konnte nicht konkretisiert werden.


Es wurden jedoch andere Massnahmen umgesetzt, z.B.: Sicherheitsmassnahmen bei der Herstellung von Chemotherapeutika, Informationskampagne für den sicheren Umgang mit Insulinspritzen, Richtlinie für den Umgang mit persönlichen Medikamenten, Studie zu den Verabreichungsfristen von listenfremden Medikamenten und das Aufgleisen eines Projekts zur Früherkennung und Prävention von medikamentösen Problemen bei erwachsenen Spitalpatienten auf Grundlage des elektronischen Patientendossiers.

Es wurde eine Kommission für medizinische Analysen gebildet, deren Ziel es ist, die Anfragen für Laboruntersuchungen zu rationalisieren.

Auf Anregung des ZIS besteht im Spital Wallis bereits seit vielen Jahren ein Monitoring der postoperativen Wundinfektionen.

Im Pflegebereich hat das Spital Wallis beschlossen, auf die Ziele von «Pathway to Excellence®» hinzuarbeiten. Dieses Projekt trägt zur Qualitätssteigerung in der Pflege und zur Aufwertung des Pflegeberufs bei und bindet die Pflege konkret in ein strategisches Gesamtkonzept ein. Auch wenn die Zertifizierung noch aussteht, kann gesagt werden, dass sich die bisherigen Arbeiten bereits positiv auf die Pflegequalität und die Wertschätzung der Pflegearbeit ausgewirkt haben.

3.10 Informatiktools – nosokomiale Infektionen


Die Informatiktools müssen den Zugriff auf die nötigen Informationen zur Prävention und Überwachung der nosokomialen Infektionen ermöglichen (vgl. Kapitel 7.1.2 Bericht der PUK-GNW).



Entwicklung des elektronischen Patientendossiers Fortlaufend


Man arbeitet auf sämtlichen Abteilungen mit dem elektronischen Patientendossier (nachstehend:

EPD), ausser in der Intensivpflege. Das Projekt zur Informatisierung der Intensivmedizin und Anästhesie wurde von der GD genehmigt und wird in den nächsten Semestern realisiert.

Die Abteilung Infektionskrankheiten des ZIS beherbergt bereits seit 1997 den kantonalen Dienst für Infektionsprävention und -kontrolle. Im Auftrag des Kantons ist dieser Dienst an allen Standorten des Spital Wallis und in weiteren Walliser Gesundheitsinstitutionen tätig. Innerhalb des Spital Wallis hat er vor allem folgende Aufgaben:

- Überwachung von nosokomialen Infektionen, insbesondere Bakteriämien, postoperative Wundinfektionen (Programm des ZIS wurde 2009 unter der Ägide von Swissnoso und des nationalen

Vereins für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken ANQ schweizweit übernommen), nosokomiale Infektionen im Allgemeinen (Prävalenz-Studien), im Zusammenhang mit Antibiotikatherapien und Antibiotikaresistenzen sowie im Zusammenhang mit bestimmten Präventionsmassnahmen wie Händehygiene oder OP-Vorbereitung in der Chirurgie,

- mikrobiologische Kontrollen, z.B. in Zusammenhang mit Endoskopen, Dialysewasser oder Legionellen im Trinkwasser,

- Präventionsmassnahmen bei Quarantäne, bei der Befragung von Personen aus dem Umfeld eines potenziell ansteckenden Patienten und bei Risikofällen aufgrund der Laborwerte oder der Angaben im elektronischen Patientendossier (automatisiertes System seit

mehreren Jahren), - Aufschalten und Aktualisieren der Weisungen und Empfehlungen auf dem Intranet zum

Thema Infektionsprävention,


- Schulung und Sensibilisierung der Mitarbeitenden des Spital Wallis, namentlich Kurse für neue Mitarbeitende,

- Präsenz von spezialisierten Pflegefachpersonen an den verschiedenen Standorten (zuständig für Infektionsüberwachung und Kontakt mit den verschiedenen Abteilungen).

Die Mitarbeitenden der Abteilung Infektionskrankheiten, die für die Prävention und Überwachung von nosokomialen Infektionen zuständig sind, haben vollumfänglich Zugriff auf die für ihre Arbeit notwendigen elektronischen Daten.

Das Spital Wallis arbeitet mit dem Kanton Wallis zusammen, um den elektronischen Austausch von medizinischen Daten zwischen den Spitälern und den anderen Akteuren des Gesundheitssystems zu fördern (Projekt Infomed). Allerdings hat das DGSK im Juni 2016 im Einvernehmen mit dem kantonalen Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragten entschieden, die Weiterentwicklung des elektronischen Patientendossiers vorläufig auf Eis zu legen. Angesichts der weitreichenden Anforderungen in den Entwürfen der Bundesverordnungen zieht es das DGSK vor, mit dem Zugang der Patienten zur Plattform Infomed noch zuzuwarten.

3.11 Empfehlungen der FHF zur Verbesserung der Pflegequalität


Die Weiterverfolgung der Empfehlungen der FHF in Sachen Verbesserung der Pflegequalität darf nicht verzögert werden (vgl. Kapitel 7.1.2 Bericht der PUK-GNW).



Ernennung von zwei Personen (je eine aus dem medizinischen und pflegerischen Bereich), die für die Pflegequalität und Patientensicherheit zuständig sind.

Abgeschlossen

Schaffung einer Kommission für Pflegequalität und Patientensicherheit. Abgeschlossen

Festlegen des Vorgehens im Bereich Pflegequalität und Patientensicherheit durch die Erarbeitung des Programms für die Weiterentwicklung der medizinisch-pflegerischen Berufspraktiken im Spital Wallis.

Abgeschlossen

Umsetzung des Programms für die Weiterentwicklung der medizinisch-pflegerischen Berufspraktiken im Spital Wallis.

Fortlaufend


Der Staatsrat hat eine Verordnung verabschiedet, die das kantonale Dispositiv für die Aufsicht über die Versorgungsqualität und Patientensicherheit näher erläutert. Darin sind die Grundsätze der Aufsicht und die Aufgaben der verschiedenen Gesundheitsakteure aufgeführt. Für die Aufsicht ist das DGSK verantwortlich, welches sich hierzu auf eine Expertenkommission mit dem Namen «Kantonale Kommission für die Patientensicherheit und die Pflegequalität» (nachstehend: KPSPQ) stützt.

Die Gesundheitseinrichtungen und -institutionen bleiben für die Qualität der Pflege und die Sicherheit ihrer Patientinnen und Patienten selber verantwortlich. Das Spital Wallis muss sich aktiv dafür einsetzen, die bestmögliche Pflegequalität sicherzustellen und die Sicherheit der Patienten zu fördern.

Im Einklang mit den Gesetzesbestimmungen hat das Spital Wallis eine Qualitätsstrategie, Qualitätsindikatoren und die für die Pflegequalität und Patientensicherheit zuständigen Personen aus Medizin und Pflege bestimmt, eine entsprechende Kommission gebildet und ein System zur Meldung und Handhabung von spitalmedizinischen Zwischenfällen eingeführt.


Insbesondere ist ein Programm für die Weiterentwicklung der medizinisch-pflegerischen Berufspraktiken geschaffen worden mit dem Ziel, die Leistungsqualität und Patientensicherheit zu erhöhen. Dabei werden 6 Hauptstossrichtungen verfolgt:

1. Gute Voraussetzungen für die Pflegearbeit schaffen

2. Eine partizipative und transversale Vorgehensweise erarbeiten und umsetzen

3. Die Patientensicherheit erhöhen

4. Die Beziehungen zu den Patienten, Angehörigen und freipraktizierenden Ärzten strukturieren und stärken

5. Optimieren durch Evaluieren

6. Qualitätsrelevante Projekte und Ergebnisse besser in den Vordergrund stellen

Die wichtigsten entsprechenden Massnahmen wurden in den vorangehenden Kapiteln genannt (Kap. 3.8 und 3.9). Die Umsetzung wird von der GD in Zusammenarbeit mit den ZD jährlich

überprüft.

3.12 Zusammenarbeit mit Universitätsspitälern (HSM)


Aus strategischer Sicht ist es wichtig, dass sobald als möglich eine Zusammenarbeit mit den Universitätsspitälern eingegangen wird, um die klinischen Behandlungspfade im Wallis umzusetzen. Die universitären Zentren sind motiviert, sich die chirurgischen Fertigkeiten für die hochspezialisierte Medizin (nachstehend: HSM) anzueignen.

In Zukunft werden die Anforderungen der Interkantonalen Vereinbarung über die hochspezialisierte Medizin (nachstehend: IVHSM) strenger sein und wir laufen Gefahr, sämtliche Eingriffe an die Universitätsspitäler zu verlieren. Wird eine Zusammenarbeit mit den Universitätsspitälern aufgebaut, solange das Spital Wallis noch über die provisorische Leistungszuteilung verfügt, kann es aus einer stärkeren Position heraus verhandeln. Es gilt, rasch bei allen Universitätsspitälern Angebote einzuholen (vgl. Kapitel 4.2.2 Bericht der PUK-GNW).



Anstellung einer ärztlichen Verantwortlichen für Ausbildung und Forschung. Abgeschlossen

Anstellung einer Projektleiterin «Behandlungspfade». Abgeschlossen

Register, Erneuerung und Entwicklung der Zusammenarbeitsvereinbarungen mit den Universitätsspitälern.

Fortlaufend

Schaffung eines Steuerungsausschusses HSM. Abgeschlossen

Ausarbeitung einer HSM-Strategie für das Spital Wallis. Fortlaufend


Was die HSM betrifft, ist das Spital Wallis von den Entscheiden des HSM-Beschlussorgans abhängig. Das Spital Wallis fördert die Entwicklung der Zusammenarbeit mit den Universitätsspitälern, insbesondere mit jenen von Bern, Genf und Lausanne. Bei den HSM-Entwicklungsstrategien gilt es aufgrund der geografischen Lage des Wallis den Zeitfaktor im Auge zu behalten, damit eine schnelle und gute Versorgung sowie ein optimaler Zugang zu den entsprechenden Leistungen gewährleistet werden kann.


Ziel ist es, genaue Behandlungspfade zu definieren und sicherzustellen, dass bei bestimmten HSM-Eingriffen, die in einem Universitätsspital durchgeführt werden, die Nachsorge im Spital Wallis gemacht werden kann. Es wurde eine Projektleiterin für die Einführung von Behandlungspfaden angestellt. Diese ist dem Direktionsstab der GD angegliedert.

Zudem hat das Spital Wallis eine ärztliche Verantwortliche für Bildung und Forschung angestellt, um diesen strategisch wichtigen Bereich in Zusammenarbeit mit den ärztlichen Direktoren der Spitalzentren zu stärken.

Die grosse Bedeutung der Kooperation mit den Universitätsspitälern spiegelt sich in den über 50 Zusammenarbeitsvereinbarungen wider, die sämtliche Bereiche der spezialisierten Spitalmedizin für Erwachsene und Kinder abdecken. Durch die guten Beziehungen mit den Universitätsspitälern Genf (nachstehend: HUG), Lausanne (nachstehend: CHUV) und Bern (nachstehend:

Inselspital) ist das Spital Wallis in ein gutes medizinisches Netzwerk eingebettet.

Was das Oberwallis betrifft, versuchen bestimmte Privatkliniken in der Region Bern sehr aktiv, Oberwalliser Patienten im Bereich der HSM für sich zu gewinnen. Hier droht ein Verlust der Behandlungskette (Follow-up). Deshalb müssen die Beziehungen zwischen dem Spital Wallis und dem Inselspital durch die Entwicklung von Kooperationen im Bereich HSM intensiviert werden.

3.13 Hochspezialisierte Viszeralchirurgie am CHVR


Aus den Nachforschungen der PUK-GNW (insbesondere aus den Gesprächen mit Mitgliedern des HSM-Fachorgans sowie aus der Expertise Houben) geht hervor, dass das Einzugsgebiet und der Versorgungsbedarf ein Spital für die hochspezialisierte Viszeralchirurgie in Sitten erforderlich machen, nämlich für die Bereiche kolorektale Chirurgie und Leberchirurgie – obschon die vom HSM-Fachorgan vorgeschlagenen Mindestfallzahlen in den Jahren 2011 bis 2013 nicht erreicht wurden.

Die Patienten des Spital Wallis mit rektalen Erkrankungen (Erkrankungen des Mastdarms) müssen unbedingt im CHVR behandelt werden. Die Epidemiologie des Wallis von 2009 zeigt nämlich, dass im Kanton jährlich über 120 Kolorektalkarzinome operiert werden müssen. Es wäre undenkbar, der Bevölkerung kein hochspezialisiertes Zentrum für rektale Erkrankungen anzubieten. 10% dieser Patienten weisen operable Lebermetastasen auf. Das Spital Wallis muss sich dem stellen können.

Dieses Zentrum könnte auch die hochspezialisierte bariatrische Chirurgie (Adipositas-Chirurgie) anbieten, wenn man diesen Fachbereich im Wallis zentralisiert. Ohne die Zusammenarbeit zwischen den Zentren (oder ohne Zentralisierung der Tätigkeiten) wird man die hochspezialisierte bariatrische Chirurgie am Spital Wallis aufgeben müssen (das Spital Wallis hat vom HSM-Beschlussorgan keine Leistungszuteilung für diese Disziplin erhalten). Was die Speiseröhren- und Pankreaschirurgie anbelangt, ist die Tätigkeit im Wallis zu gering.

Nichtsdestotrotz ist es wichtig, dass sich die Behandlungskette im Wallis befindet, d.h. dass Erkrankungen dieser Organe im Wallis diagnostiziert werden können. Der Patient wird den Kanton nur für die Operation verlassen. Die Behandlung von Speiseröhrenkrebs beispielsweise könnte beibehalten werden, die Ösophagektomien müssten allerdings Operateuren eines spezialisierten Zentrums anvertraut werden. Mit dieser Strategie wird sichergestellt, dass die medizinische Qualität im Spital Wallis für diese Pathologien erhalten bleibt (vgl. Kapitel 4.2.2 Bericht

der PUK-GNW).




Provisorische Einstellung der HSM-Tätigkeit im Bereich Viszeralchirurgie (2014-2016).

Abgeschlossen

Verzicht auf HSM-Leistungen im Bereich Speiseröhrenchirurgie und Reorganisation der HSM-Tätigkeit im Bereich Viszeralchirurgie.

Abgeschlossen

ERAS®-Zertifizierung für die Thoraxchirurgie und kolorektale Chirurgie. Abgeschlossen


Der VR befürwortet die Beibehaltung von HSM-Tätigkeiten am Standort Sitten in den Bereichen Leberchirurgie, kolorektale Chirurgie und Pankreaschirurgie, jedoch nicht im Bereich Speiseröhrenchirurgie. In diesem Zusammenhang laufen momentan Gespräche mit den beiden Westschweizer Universitätsspitälern. Zudem bestehen bereits Behandlungspfade zwischen dem Spital Wallis, CHUV und Inselspital. Der VR möchte die bariatrische Chirurgie weiterentwickeln und in diesem Bereich HSM-Niveau erreichen.

Es gilt zu beachten, dass die meisten Behandlungen von rektalen Krankheiten nicht zur HSM, sondern zum Grundangebot gehören. Nur ein kleiner Teil (low anterior resection des Rektums) gilt als HSM. Deshalb beabsichtigt das Spital Wallis, sowohl im SZO als auch im CHVR weiterhin die Behandlung von bestimmten kolorektalen Krankheiten anzubieten. Dadurch wird die chirurgische Versorgung von Abdominal- und Viszeral-Notfällen gewährleistet.

Im Bericht Houben wurde auf zwei Mankos hingewiesen (die sich überdies ergänzen): das Fehlen einer starken interventionellen Gastroenterologie in Sitten und das Fehlen eines Dienstes für klinische Ernährung. Beide Mankos wurden mittlerweile behoben: 2014 wurde ein Dienst für klinische Ernährung geschaffen und 2016 wurden in Sitten zwei Ärzte für interventionelle Gastroenterologie angestellt.

3.14 Finanzielle Aspekte – Aufgeben bestimmter HSM-Tätigkeiten


Das Spital Wallis befürchtet, dass der Verlust der hochspezialisierten Viszeralchirurgie auch finanzielle Einbussen bedeuten wird. Die PUK-GNW teilt diese Ansicht nicht. Sie denkt, dass diese Einbussen durch die Entwicklung der anderen Tätigkeitsbereiche kompensiert werden können. In den Augen der PUK-GNW müssen Pflegequalität und Patientensicherheit wichtiger sein als finanzielle Eventualitäten (vgl. Kapitel 4.2.2 Bericht der PUK-GNW).



Berichte und Analysen zu den finanziellen Auswirkungen im Falle des Verzichts auf bestimmte HSM-Fachbereiche.

Fortlaufend


Wie die PUK-GNW sind auch die Führungskräfte des Spital Wallis der Ansicht, dass die Pflegequalität und Patientensicherheit höher einzustufen sind als die finanziellen Aspekte. Dies darf aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass die provisorische Einstellung der HSM-Leistungen im Bereich der Viszeralchirurgie mitten im Jahr 2014 zu einer finanziellen Einbusse geführt hat, die nicht umgehend durch Mehreinnahmen in anderen Sektoren kompensiert werden konnte.


Der finanzielle Verlust konnte demnach nicht wettgemacht werden. Zwischen 2011 und 2013 gab es im Spital Wallis 41 bis 64 grosse seltene viszeralchirurgische HSM-Fälle (Definition gemäss

HSM-Beschlussorgan, basierend auf der Schweizerischen Operationsklassifikation CHOP, Version 2012). Im Jahr 2015 zählte man 15 solcher Fälle. Mit einer Kostendeckung von 96.5% war das Finanzergebnis dieser Fälle defizitär.

Im Einklang mit der Empfehlung hat das Spital Wallis mehrere neue Ärzte angestellt, um die medizinischen Kompetenzen in verschiedenen Bereichen zu stärken – insbesondere in der Chirurgie und Gastroenterologie – was seit Anfang 2016 zu einem merklichen Anstieg der Tätigkeit geführt hat.

3.15 Wahl der Operateure und Fachpersonen im HSM-Bereich


Der aktuelle Verwaltungsrat des Spital Wallis ist einer Beibehaltung der hochspezialisierten Viszeralchirurgie (nachstehend: HSVC) günstig gesinnt, jedoch nur wenn die Anforderungen im Bereich der Patientensicherheit erfüllt werden. Das hat ihn dazu bewogen, infolge der von Prof. Houben aufgezeigten Sicherheitsprobleme gewisse Eingriffe provisorisch einzustellen.

Diese Philosophie der Patientensicherheit muss bei der Wahl der Operateure und Fachpersonen für die HSVC berücksichtigt werden – insbesondere auch in den Bereichen mit ausreichender Aktivität bzw. die komplementär zur hochspezialisierten Traumatologie, der Walliser Kernkompetenz, sind. Diese Sicherheitsphilosophie verlangt von den Fachpersonen natürlich, dass sie im Team arbeiten und die Kompetenzen und Zuständigkeiten der verschiedenen Personen respektieren (vgl. Kapitel 4.2.2 Bericht der PUK-GNW).



Anstellen von Ärzten in der Viszeralchirurgie und Weiterentwicklung der medizinischen Kompetenzen in diesem Bereich.

Fortlaufend

Anstellen von Ärzten in der bariatrischen Chirurgie und Weiterentwicklung der medizinischen Kompetenzen in diesem Bereich.

Fortlaufend

Anstellen eines zweiten Gastroenterologen. Abgeschlossen

Anstellen eines Abteilungs-Chefarztes Orthopädie und Traumatologie. Abgeschlossen


Das Spital Wallis hat am 1. Januar 2016 Frau Dr. Dorota Teterycz als Leiterin des Bereichs Viszeralchirurgie im Departement Chirurgie angestellt. Sie ist spezialisiert auf kolorektale und endokrine Chirurgie. Ihr Weiterbildungsschwerpunkt ist die bariatrische Medizin. Die viszeralchirurgischen HSM-Leistungen werden mit Unterstützung der Universitätsspitäler – insbesondere des HUG (Prof. Morel) – angeboten. Die HSM-Eingriffe finden in Sitten und Genf unter Supervision eines Kaderarztes des HUG statt.

Zudem wurde im CHVR ein zweiter Gastroenterologe angestellt. Die Zusammenarbeit zwischen CHVR und SZO auf diesem Gebiet wird fortgeführt, insbesondere in der endoskopisch retrograden Cholangiopankreatikographie (ERCP).

Die bariatrische Chirurgie gehört momentan zur komplexen Chirurgie, nicht zur HSM. Beim Follow-up arbeiten die medizinischen (Endokrinologie), chirurgischen und psychiatrischen Bereiche zusammen. Der VR möchte die komplexe bariatrische Chirurgie nicht an einem Standort zentralisieren, zumal das SZO als Primärzentrum im Bereich der bariatrischen Chirurgie anerkannt ist, das CHVR jedoch noch nicht (Ziel für 2017).


Im Rahmen der Umsetzung der Empfehlungen von Prof. Houben hat das CHVR ein medizinisch-chirurgisches Zentrum für Gewichtsprobleme und Essstörungen bei Erwachsenen und Kindern eröffnet. Dieses Projekt könnte in ein HSM-Projekt münden.

Der VR hat entschieden, die Tätigkeiten in der Orthopädie und Traumatologie auszubauen und hat aus diesem Grund Dr. Beat Moor angestellt. Dieser ist seit 1. Dezember 2015 im Spital Wallis und wird per 1. Januar 2017 die Leitung der Abteilung Orthopädie übernehmen. Auf dieses Datum hin wird Dr. Yvan Arlettaz seine bisherigen Funktionen aufgeben, um sich neuen Projekten zu widmen.

3.16 Gesamtkantonale Vision und Partnerschaften mit deutschsprachigen

Einrichtungen (HSM)


Aufgrund der Frage der Mindestfallzahlen geht im Bereich HSVC die Beibehaltung der hochspezialisierten kolorektalen Chirurgie und Leberchirurgie damit einher, eine gesamtkantonale Vision zu verfolgen, die vom Ober- und vom Mittel-/Unterwallis geteilt wird. Das CHVR muss die deutschsprachigen Patienten adäquat behandeln können. Das bedeutet, dass die Zweisprachigkeit weiter ausgebaut werden muss und dass die klinischen Behandlungspfade nicht ausschliesslich auf ein Westschweizer Universitätsspital ausgerichtet werden.

Man muss mit den Universitäten Lausanne, Genf und Bern über die künftige Strategie diskutieren. Es ist wichtig, andere deutschsprachige Spitäler als Partner beizuziehen. Ausserdem sollen die Zusammenarbeitsvereinbarungen kein Hindernis für die Anstellung kompetenter Chirurgen sein, die von anderen universitären Zentren als den Vereinbarungsspitälern kommen, und sich auch nicht darauf beschränken, dass die Universitätsspitäler im Wallis «ihren Handel treiben kommen» (vgl. Kapitel 4.2.2, 6.2.3 und 8.1.2

Bericht der PUK-GNW).



Schaffung eines Steuerungsausschusses HSM Abgeschlossen

Ausarbeitung einer HSM-Strategie für das Spital Wallis Fortlaufend


Der VR und die GD setzen sich dafür ein, dass das SZO und das CHVR die Viszeralchirurgie gemeinsam weiterentwickeln, insbesondere die Leistungen von kantonalem Charakter wie die spezialisierte und hochspezialisierte Medizin. Es wurde ein Steuerungsausschuss aus den medizinisch-pflegerischen Mitgliedern der Generaldirektion gebildet, um für das Spital Wallis in diesen Bereichen eine gemeinsame Strategie auszuarbeiten. Man wird die Gespräche mit den Direktionen der Universitätsspitäler Bern, Genf und Lausanne weiterführen und dabei dem sprachlichen Aspekt Rechnung tragen.

3.17 Zweisprachigkeit (insbesondere in den zentralisierten Disziplinen in Sitten)


Das Projekt im Zusammenhang mit der Zweisprachigkeit wird bis Ende 2015 finanziert. Während dieses letzten Jahres werden die Deutschkurse fortgeführt und die Sprachassistentinnen bleiben angestellt. Diese Massnahmen sind ein klarer Mehrwert für die Versorgung der Oberwalliser Patienten. Es muss festgelegt werden, wie diese Massnahmen nach 2015 finanziert werden können.


Da das CHVR aus finanziellen Gründen ein Interesse daran hat, die zentralisierten Disziplinen in Sitten beizubehalten (vgl. Position des Spital Wallis in Kapitel 4.1.3), sollte die Finanzierung dieser Massnahmen vom CHVR sichergestellt werden (vgl. Kapitel 6.2.3 und 8.2.2 Bericht der PUK-GNW).



Schaffung eines Dolmetscherdienstes. Abgeschlossen

Förderung der Zweisprachigkeit bei allen spezialisierten Behandlungspfaden. Fortlaufend


Der Grosse Rat hat für die Förderung der Zweisprachigkeit und die Schaffung eines Dolmetscherdienstes im Spital Wallis einen Betrag von CHF 500'000.- gesprochen. Im Gegenzug möchte er, dass CHF 500’000 bei den Kosten, die dem Kanton durch ausserkantonale Hospitalisierungen entstehen, eingespart werden.

Auch wenn es immer möglich ist, die Zweisprachigkeit weiter zu verbessern (z.B. durch entsprechende Kurse), liegt die angestrebte Einsparung nicht in unseren Händen, da in unserem Gesundheitssystem weder das Spital noch ein anderer Gesundheitsakteur die ausserkantonalen Hospitalisierungen steuern kann. Zudem gilt es zu beachten, dass die grössten Sprachprobleme nicht in Zusammenhang mit der deutschen Sprache auftreten (die meisten unserer Angestellten beherrschen die Grundlagen der deutschen Sprache, ohne jedoch perfekt zweisprachig zu sein), sondern in Zusammenhang mit anderen immigrationsbedingten Sprachen.

Das Spital Wallis hat ein Konzept für die Schaffung des Dolmetscherdienstes erarbeitet und von der GD validieren lassen. Dieses hat drei Stossrichtungen: Anstellung von Sprachassistentinnen (Abdeckung 24/24h und 7/7 Tage), Austausch von Pflegepersonal zwischen SZO und CHVR (insbesondere Spital Sitten) und Deutschkurse.

Bereits seit dem 1. März 2013 stehen den deutschsprachigen Patienten im Spital Sitten zweisprachige Sprachassistentinnen mit einer Pflegeausbildung zur Verfügung. Ihre Aufgabe ist es, die Kommunikation mit dem medizinischen und pflegerischen Personal zu erleichtern (einschliesslich Logopädinnen und sozialmedizinische Koordinatorinnen) und bei konkreten Verständnisproblemen zu helfen.

Von Montag bis Freitag (ausser an Feiertagen) steht den Patienten während 5 Stunden pro Tag eine Sprachassistentin zur Verfügung. Momentan wird diese Dienstleistung nur im Spital Sitten angeboten, da dieses die hochspezialisierten Fachgebiete beherbergt. Die Sprachassistentin sucht den Patienten in seinem Zimmer auf, um sich ein Bild über den Assistenzbedarf zu machen. Eventuell wird das Angebot auch auf andere Standorte ausgeweitet.

Alle deutschsprachigen Patienten erhalten bei ihrer Aufnahme im Spital einen Informationsflyer zur Tätigkeit der Sprachassistentinnen. Dieser ist auch auf der Notfallstation und anderen Abteilungen, die regelmässig mit deutschsprachigen Patienten zu tun haben, erhältlich.

Das Spital Wallis möchte die Versorgungsqualität der deutschsprachigen Patienten verbessern, indem es zweisprachige Behandlungspfade sicherstellt, insbesondere in den Fachgebieten mit kantonalem Charakter.


3.18 Finanzierung der Massnahmen zur Förderung der Zweisprachigkeit


Für eine Gesundheitsinstitution, deren Standorte in den beiden Sprachregionen des Kantons liegen, ist es äusserst wichtig, dass die Patienten aus der anderen Sprachregion ihre Ärzte und Pflegenden verstehen, aber auch selbst verstanden werden. Das Spital Wallis ist auf institutioneller Ebene bestrebt, die Zweisprachigkeit im Alltag konkret zu entwickeln, indem prioritär Personal angestellt wird, das zweisprachig oder der anderen Kantonssprache mächtig ist – dies auf allen Ebenen: Pflege, Teamführung, Management.

Die PUK-GNW muss allerdings feststellen, dass sich das Personal des CHVR nur gering an den Sprachprogrammen beteiligt. Zudem findet sie es schade, dass die Sprachpraktika im jeweils anderen Spitalzentrum abgeschafft wurden. Sie stellen nämlich einen grossen Trumpf dar und sollten von der HR-Leitung unbedingt gefördert und empfohlen werden.

Im Extremfall sollte einer Gesundheitsfachperson, die in einer im Spital Sitten zentralisierten Disziplin arbeitet und die nicht über Grundkenntnisse der deutschen Sprache verfügt, ein Sprachpraktikum auferlegt werden oder sie sollte dazu verpflichtet werden, einen Sprachkurs zu besuchen, der vom Spital Wallis angeboten wird.

Die zertifizierten Sprachkenntnisse könnten durch eine finanzielle Kompensation honoriert werden. Das medizinische Personal und das Pflegepersonal müssen der zweiten Kantonssprache in dem Masse mächtig sein, dass sie mit dem Patienten ein Gespräch führen können. Dieser Aspekt sollte bereits bei der Anstellung des Personals berücksichtigt werden (vgl. Kapitel 6.2.3, 8.1.2 und 8.2.1 Bericht der PUK-GNW).



Gesuch um Finanzierung der Massnahmen zur Förderung der Zweisprachigkeit.

Abgeschlossen

Fortsetzung der Angebote für den Besuch von Deutschkursen (Niveau A1, A2

und B1). Weiterhin Anstellung von Sprachassistentinnen. Fortlaufend


Aufgrund der Konzentration der spezialisierten medizinischen Leistungen in Sitten stellt sich die Frage, wie man dort die Zweisprachigkeit (F/D) gewährleistet. Dies geschieht einerseits durch zweisprachige Dokumente für die Patienten, andererseits durch die zweisprachige Signalisation innerhalb des Spitals. Der VR ist sich des Mehrwerts der Zweisprachigkeit der Mitarbeitenden des Spital Wallis bewusst. Trotzdem müssen diesbezüglich gewisse Vorbehalte angebracht werden.

Zunächst gilt es festzuhalten, dass bei der Anstellung von medizinischen und pflegerischen Fachkräften die beruflichen Kompetenzen über den sprachlichen Kompetenzen stehen. Im Weiteren hat die Erfahrung gezeigt, dass die Austauschpraktika zu kurz sind, um einen langfristigen Effekt zu erzielen. Zudem gibt es soziokulturelle Probleme. Nicht zu vergessen: Bei den gesprochenen Sprachen geht es nicht nur um Deutsch und Französisch.

Die Zentrumsdirektionen verfügen deshalb über Listen mit Dolmetschern, die hinzugezogen werden können, um die Beziehung zwischen den Gesundheitsfachpersonen und den Patienten sprachlich zu unterstützen. Zudem wurde eine Liste mit den Sprachkenntnissen aller Mitarbeitenden erstellt, damit diese in Krisensituationen als Dolmetscher einspringen können.


Das Spital Wallis macht den Staatsrat darauf aufmerksam, dass das Konzept für den Dolmetscherdienst nur dann umgesetzt werden kann, wenn es vollumfänglich über die gemeinwirtschaftlichen Leistungen (GWL) und länger als 5 Jahre finanziert wird. Falls alle Massnahmen uneingeschränkt angenommen werden, rechnet man mit einem Budget von CHF 708'000.- d.h. CHF 208'000.- mehr als der bisher gewährte Betrag. Man kann dieses Budget kürzen, indem man die Leistungen der Sprachassistentinnen reduziert bzw. ganz oder teilweise auf den Sprachaustausch und Deutschkurse verzichtet. Das vom Spital Wallis erarbeitete Konzept zeigt die Globalkosten aller Massnahmen, so dass der Staatsrat den Endentscheid treffen kann.

Man könnte sich auch als «zweisprachiges Spital» zertifizieren lassen, doch die Anforderungen dafür sind sehr hoch. Wie sich am Beispiel des Spitals Biel zeigt, bedeutet dies nicht nur einen hohen personellen, sondern auch einen hohen finanziellen Aufwand. Momentan nimmt man die Sprachkenntnisse innerhalb der Abteilungen, die kantonalisierte Leistungen anbieten, sowie die zweisprachigen Dokumente für die Patienten näher unter die Lupe.

3.19 Strategische Investitionen und Einnahmen aus ambulantem Bereich


Die vorgesehenen strategischen Investitionen in Höhe von CHF 400.0 Mio. sowie die ordentlichen Investitionen von insgesamt rund CHF 15.0 Mio. pro Jahr (einschliesslich der

Informatikprojekte) müssen vollumfänglich vom Spital Wallis finanziert werden. Um in der Lage zu sein, diese Investitionen zu tragen, müssen sich die jährlichen Investitionseinnahmen mittelfristig auf mindestens CHF 40.0 Mio. belaufen. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn Betriebseinnahmen auf die Investitionseinnahmen verschoben werden. Um diesen Zielwert zu erreichen, müssen gewisse Kosten im Betriebsbudget im Laufe der kommenden Jahre also entsprechend reduziert werden. Ein Teil der fakturierten Tarife für alle Leistungen (ambulant,

Leistungen gegenüber Dritten usw.) muss für die Investitionen der Spitalstrukturen zurückbehalten werden.

Die PUK-GNW hinterfragt die festgestellte, bis heute zu geringe Beteiligung des ambulanten Sektors an den Investitionen, die der finanziellen Leistungsfähigkeit des Spital Wallis abträglich ist. Diese geringe Beteiligung hat zur Folge, dass die ambulanten Spitalleistungen in gewisser Weise unlauter subventioniert werden – zum Nachteil der freipraktizierenden Ärzte, die dieselben Leistungen anbieten. Man ist dabei, diese Situation zu korrigieren (vgl. Kapitel 9.7 Bericht

der PUK-GNW).



Genehmigung einer Investitions-Rahmenbürgschaft durch den Grossen Rat. Abgeschlossen

Schaffung einer Struktur für die Steuerung der strategischen Investitionen. Abgeschlossen

Architekturwettbewerbe für Sitten und Brig. Abgeschlossen

Analyse der Leistungserfassungsqualität auf den Notfallabteilungen des CHVR und SZO.

Abgeschlossen

Verbesserung der Leistungserfassung. Fortlaufend



Das Spital Wallis steht unter grossem Druck von Seiten der Versicherer, aber indirekt auch von Seiten des Preisüberwachers, weil bei der Festsetzung der ambulanten Tarife Kostenneutralität gefordert wird. Der Taxpunktwert für ambulante ärztliche Leistungen (Tarmed) ist seit 2006 trotz einer Kostenzunahme um 2 Rappen zurückgegangen. Der Rückgang der Tarife hat Auswirkungen auf die Investitionsbeträge, weil diese in % der Tarife berechnet werden.

Das Spital Wallis zeigt sich zudem beunruhigt über den Bundesgerichtsentscheid, wonach der Tarmed-Taxpunktwert spitalintern und spitalextern (freipraktizierende Ärzte) gleich hoch sein muss. Um den Forderungen der PUK-GNW nachzukommen, ist eine Erhöhung des Taxpunktwerts unumgänglich. Erschwerend kommt hinzu, dass die Tarmed-Revision mit mehreren Unsicherheiten behaftet ist.

Bezüglich der finanziellen Deckung der strategischen Investitionen ortet der VR mehrere Risiken:

- Der Rückgang der Tarife mit der Folge, dass die Investitionen in gleichem Masse zurückgehen, weil sie in % der Tarife berechnet werden.

- Auflagen im Bereich der Erdbebensicherung, die vollumfänglich zulasten des Eigentümers gehen.

- Die strategischen Investitionen können nur anhand von Grobschätzungen veranschlagt werden.

Besondere Beachtung wird einer vollständigen Datenerfassung geschenkt. Es wurde festgestellt, dass die erbrachten Leistungen in einigen Abteilungen nicht vollständig erfasst werden, was für das Spital Wallis eine Einnahmeneinbusse und somit weniger Geld für künftige Investitionen bedeutet. Es laufen Massnahmen zur Optimierung der Leistungserfassung und der medizinischen Dokumentation.

Das Spital Wallis will im Rahmen seiner künftigen Entwicklung den Ausbau der ambulanten Leistungen analysieren und sich den Herausforderungen in diesem Bereich stellen. Dies entspricht auch dem Willen des Staatsrates. Dieser möchte, dass das Spital Wallis den Einnahmenanteil aus ambulanten Leistungen schrittweise erhöht, um die künftigen Investitionen zu finanzieren. Die Anstrengungen für eine bessere Leistungserfassungsqualität werden weiterverfolgt und durch entsprechende Analysen ergänzt.

Der Budgetierungsprozess für den Investitionsbereich wird je nach Entwicklung des wirtschaftlichen und finanziellen Kontexts angepasst.

3.20 Kardiologie- und Herzchirurgiezentrum Wallis


Parallel zur unabhängigen Expertise, die der Staatsrat diesbezüglich in Auftrag gibt, muss der Verwaltungsrat des Spital Wallis den Ärztekollegien der betroffenen Zentren seine überarbeiteten Überlegungen zum Aufbau eines öffentlich-privaten Kardiologie- und Herzchirurgiezentrums im Wallis unterbreiten und die finanziellen Komponenten überprüfen (vgl.

Kapitel 9.7 Bericht der PUK-GNW).



Stellungnahme des Spital Wallis zur Entwicklung der Kardiologie und Herzchirurgie sowie zur Schaffung einer Public Private Partnership (nachstehend: PPP).

Abgeschlossen



Der Staatsrat hat sich basierend auf den Expertenberichten für eine PPP zwischen dem Spital Wallis und der Clinique de Valère im Bereich der Kardiologie und Herzchirurgie ausgesprochen. Das Spital Wallis hat auf Verlangen des Staatsrates die Entwicklungsstrategien für die Kardiologie und die Zweckmässigkeit einer PPP im Wallis auf diesem Gebiet näher geprüft. Man wird dem Staatsrat die diesbezügliche Stellungnahme Ende November 2016 zukommen lassen.

4. Empfehlungen der PUK-GNW an die Generaldirektion

4.1 Schlankere Strukturen in der Generaldirektion


Die Struktur der GD soll künftig anhand der bestehenden Matrix-Organisation schlanker gestaltet werden. Transversale Leistungen sollen nur noch dann zentral angeboten werden, wenn dadurch nachweislich ein Mehrwert für die Patienten und die Mitarbeitenden in den Spitalzentren geschaffen werden kann. Die GD muss den Spitalzentren einen geeigneten Rahmen zur Verfügung stellen, damit diese regional gut verankert eine konkurrenzfähige Leistung erbringen können.

Die PUK-GNW hinterfragt auch die Nützlichkeit und die Zunahme gewisser Stellen in der GD. Die GD des Spital Wallis muss ihre Strukturen effizient und kostenbewusst führen, damit sie die Anforderungen des Bundesgesetzes über die Krankenversicherung betreffend Wirtschaftlichkeit (Art. 32 Abs. 2 KVG) erfüllt.

In einer logischen und intelligenten finanziellen Geschäftsführung müssen die finanziellen Anstrengungen prioritär auf die Patientenversorgung und nicht auf schwere und kostspielige Verwaltungsstrukturen ausgerichtet sein (vgl. Kapitel 5.5.2 Bericht der PUK-GNW).



Expertise von Dr. Andreas Wenger im Auftrag des DGSK. Abgeschlossen

Festlegen der Führungsgrundsätze und Umsetzen einer neuen Führungsstruktur für das Spital Wallis per 1. Juni 2016.

Abgeschlossen

Reorganisation des Direktionskollegiums der GD unter dem Präsidium des Generaldirektors:

- Integration der Direktoren von SZO und CHVR - Integration der ärztlichen Direktoren von SZO und CHVR - Integration der Pflegedirektoren von SZO und CHVR - Integration des Direktors des ZIS - Integration des Leiters Service Center und Finanzen - Aufhebung des Postens Leitung Personalmanagement auf Stufe Spital

Wallis - Aufhebung des Postens Pflegedirektion auf Stufe Spital Wallis

Abgeschlossen

Schaffung eines Service Centers mit zentralen Diensten (~101 VZÄ). Abgeschlossen

Transfer der operativen Tätigkeiten von der GD zu den Spitalzentren (Patientenaufnahme, Kodierung, Fakturierung) (~79 VZÄ).

Läuft

Neuausrichtung der GD und ihres Direktionsstabs auf Dienstleistungen mit hohem Spezialisierungsgrad und Mehrwert für sämtliche Einheiten des Spital

Wallis (~ 31 VZÄ).

Abgeschlossen

Analyse der Kosten der GD und der zentralen Dienste, Kostenaufteilung Fortlaufend



Der Staatsrat sprach sich in seiner Stellungnahme ebenfalls für eine schlankere GD aus. Auf Anregung der Vorsteherin des DGSK gab der Staatsrat eine externe Expertise in Auftrag, um die Führungsstruktur des Spital Wallis zu analysieren. In seiner Sitzung vom 24. November 2015 verabschiedete der VR das neue Organigramm mit 2 Spitalzentren (CHVR,

SZO), 2 weiteren zentralen Zentren (Zentralinstitut der Spitäler und Service Center) und einer schlankeren GD (5 statt 9 Mitglieder).

Aufgrund zahlreicher interner Reaktionen und eines dringlichen Postulats des Grossen Rates nahm der ständige Ausschuss des VR, der sich mit Organisationsfragen beschäftigt (OEAE), die vorgeschlagene Führungsstruktur intern nochmals unter die Lupe. Daraus entstand ein neues Organisationsmodell, unter Berücksichtigung des gesetzlichen Rahmens, der einschlägigen Best Practices, der Forderungen der Gesundheitsfachpersonen und der Empfehlungen der FHF und PUK-GNW.

Diese Loslösung vom Modell, das der Experte vorgeschlagen hatte, geschah im Einvernehmen mit dem DGSK und betraf vor allem die Organisation der GD. Das neue Modell wurde am 29. April 2016 verabschiedet, beinhaltet eine schlankere GD mit strategischer Funktion und Integration der betrieblichen, ärztlichen und pflegerischen Direktoren der beiden Spitalzentren sowie der Direktoren der beiden Dienstleistungszentren. Die beiden transversalen Posten «Pflegedirektor Spital Wallis» und «Leiterin Personalmanagement Spital Wallis» wurden aufgehoben. Das Direktionskollegium der GD setzt sich heute aus 9 Mitgliedern zusammen, wobei die VZÄ von 5.0 auf 2.9 zurückgingen. Die Direktion wird künftig von einem Generalsekretär mit beratender Stimme unterstützt. Dank der Reorganisation verfügen die Zentren über eine bessere Vertretung in der GD.

Die operativen Aufgaben werden von der GD auf die Zentren übertragen. Dieses neue Modell trägt der regionalen Verankerung und den Besonderheiten jedes Zentrums Rechnung. SZO und CHVR können so sämtliche Tätigkeiten vom Spitaleintritt eines Patienten bis zur Fakturierung selber in die Hand nehmen. Die neue schlanke Struktur der GD zeigt sich in der Anzahl der Vollzeitäquivalente: Diese ging von 146.05 VZÄ (Budget 2015) auf 31.50 VZÄ (Budget 2016) zurück.

Tätigkeiten Transfer VZÄ Aufnahme, Fakturation, Debitoren von GD zu SZO 14.2 Aufnahme, Fakturation, Debitoren von GD zu CHVR 51.2 Kodierung von GD zu SZO 4.8 Kodierung von GD zu CHVR 9.8 Buchhaltung von GD zu Service Center und Finanzen 21.35 Tarife von GD zu Service Center und Finanzen 3.6 DWH, IKS, Controlling, Sekretariat, HR von GD zu Service Center und Finanzen 9.6 Lohnadministration von GD zu Service Center und Finanzen 5.9 Informatikdienst von ZIS zu Service Center und Finanzen 61.2

4.2 Verhalten des Generaldirektors innerhalb des Hierarchiegefüges


Mit der Führungsstruktur, die das Spital Wallis gewählt hat (Matrixsystem), ist es nicht hinnehmbar, dass eine hierarchische Stufe übergangen wird. In einer solchen Situation muss sich der Generaldirektor der Hierarchie und seinen Untergeordneten gegenüber klar und standhaft verhalten (vgl. Kapitel 5.5.2 Bericht der PUK-GNW).




Umsetzung des neuen vom VR beschlossenen Führungsmodells per 1. Juni 2016.

Abgeschlossen

Revision der Organisationsreglemente per 1. Juni 2016 (VR, Direktion Spital

Wallis, Direktionsstab GD, ZIS, interner Auditdienst).

Abgeschlossen

Revision und Unterzeichnung der Pflichtenhefte der Mitglieder des Direktionskollegiums der GD.

Abgeschlossen

Unterzeichnung einer Kollegialitätscharta durch die GD-Mitglieder. Abgeschlossen


Im neuen Führungsmodell, das seit 1. Juni 2016 gilt, sind die Verantwortlichkeiten von VR, GD und ZD genau geregelt. Die Organisationsreglemente und Pflichtenhefte der Mitglieder der GD wurden verdeutlicht, angepasst und validiert. Alle Mitglieder des Direktionskollegiums der GD haben eine Kollegialitätscharta unterzeichnet. Zwischen der GD und dem VR-Präsidenten sowie den VR-Mitgliedern herrscht ein gutes Klima. Man verfügt über eine solide Vertrauensbasis. Die GD kann so voll und ganz ihre Funktion wahrnehmen.

4.3 Stärkung der Unternehmenskultur und -identität des Spital Wallis


Die Unternehmenskultur und -identität des Spital Wallis soll gestärkt werden bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Besonderheiten der Standorte und Zentren. Die beschlossenen Konzentrierungen und Zusammenlegungen müssen sobald als möglich umgesetzt werden, wobei die nötigen Anpassungsrhythmen zu berücksichtigen sind (vgl. Kapitel 6.5.2 Bericht der PUK-

GNW).




Abgeschlossen

Erarbeitung und Umsetzung eines Corporate Designs. Fortlaufend


Das neue Führungsmodell des Spital Wallis entspricht den Forderungen der PUK-GNW. Dadurch, dass die GD aus Vertretern der Spitalzentren, des ZIS und des Service Centers besteht, wird sichergestellt, dass alle Beteiligten die Unternehmenskultur und -identität mittragen. Zudem gewährt diese Organisationsform den operativen Einheiten mehr Autonomie, so dass lokale Besonderheiten sehr gut berücksichtigt werden können.

Die GD entscheidet kollegial über die Ressourcenzuteilung. Die zentralen Dienste werden regelmässig evaluiert und an die Bedürfnisse der Spitalzentren und des ZIS angepasst. Die Unternehmenskultur und -identität werden zudem durch verschiedene Tools für die interne und externe Kommunikation mit einem einheitlichen Corporate Design gestärkt.

Die Image- und Identitätsförderung muss ein ständiges Anliegen der GD sein. Aufgrund der verschiedenen Standorte des Spital Wallis und der «Affären» der letzten Jahre sind bezüglich Identität und Image noch Verbesserungen möglich.


4.4 Zentralisierung mit Mehrwert vs. Neuverteilung der Aufgaben auf beide Zentren


Eine Zentralisierung der Verwaltungsdienste muss dem Spital Wallis ausnahmslos einen Mehrwert bringen (Finanzen, Effizienz usw.). Ansonsten ist diese Übung nutzlos oder sogar schädlich. Der PUK-GNW zufolge muss die GD überprüfen, welchen effektiven Mehrwert die Zentralisierungen der beiden letzten Jahre gebracht haben, und bei Bedarf in den beiden Zentren Verwaltungs- und Unterstützungsaufgaben neu verteilen.

Die Kompetenzverteilung zwischen der GD und den transversalen Diensten ist zu klären. Die Führungsverantwortung mit allen operativen Entscheiden ist den Zentrumsdirektionen und die Fachverantwortung für die transversalen Dienste der GD zuzuweisen.

Die Abläufe und Stellung der Kommunikationsabteilung müssen dem Pflichtenheft entsprechen. Ein internes Reglement muss präzisieren, wie in besonderen Fällen kommuniziert wird – sowohl intern als auch extern. Dieser Kommunikationsplan, der vom VR validiert wird, muss den Akteuren bekannt sein, hierarchisch gegliedert sein und eingehalten werden. So muss er verhindern, dass beispielsweise das Intranet verwendet wird, um interne Zwiste unter Kollegen auszutragen oder um interne Spannungen zu verbreiten.

Auf gar keinen Fall darf das Intranet als Instrument zur Parteibildung oder Manipulation dienen, wie es in den Krisensituationen, die das Spital Wallis durchgemacht hat, der Fall war. Der vertikale Informationsfluss muss vereinfacht werden. Der Inhalt der Information ist von grösster Bedeutung und verdient besondere Beachtung.

Angesichts dessen, was einige Angestellte des Spital Wallis durchmachen mussten, kann die Kommunikation ein Mittel sein, um ihnen wieder Vertrauen und Motivation zu geben – gerade dort, wo die Akteure den Eindruck gehabt haben, nicht frei reden zu können.

Personalmanagement: Die PUK-GNW fragt sich, welche Verbindung zwischen den Human-Resources-Abteilungen (nachstehend: HR) der Generaldirektion und der Spitalzentren besteht. Es ist nur schwer nachvollziehbar, dass sich die Aufgaben des zentralen HR darauf beschränken, die HR der Spitalzentren in Krisensituationen zu coachen.

Die komplexe Organisation über mehrere Standorte hinweg erfordert ein einfaches, übersichtliches, verantwortungsorientiertes, kohärentes und effizientes Funktionsschema für das Personalmanagement.

Die PUK-GNW hinterfragt die Rolle beziehungsweise den Nutzen des HR auf Ebene der GD. Die grundlegende Arbeit in Sachen Personalmanagement muss auf Zentrumsebene erledigt werden. Die gemeinsamen Instrumente der verschiedenen Zentren (SZO, CHVR und ZIS) müssen von den Zentrumsverantwortlichen harmonisiert und von der Generaldirektion bewilligt werden (vgl. Kapitel 5.5.2, 8.1.2 und 9.7 Bericht der PUK-GNW).



Weggang der Leiterin Unternehmenskommunikation und Mediensprecherin des Spital Wallis. Generaldirektor übernimmt wieder Rolle des Mediensprechers. Festlegen der Prinzipien für die externe Kommunikation.

Abgeschlossen

Optimierung der Abläufe der internen und externen Kommunikation:

- Systematische interne Mitteilungen für die Mitarbeitenden des Spital Wallis (Zusammenfassung der Sitzungen von GD/VR, Ernennungen, Projekte usw.)

- Herausgabe der Zeitschrift Contact (1 bis 2 Mal pro Jahr) - Newsletter für die freipraktizierenden Ärzte (3 Mal pro Jahr) - Regelmässige Medienkonferenzen (z.B. bei Herausgabe Jahresbericht,

Qualitätsbericht).

Fortlaufend



Abgeschlossen

Schaffung eines Service Centers mit allen zentralen Diensten (~101 VZÄ). Abgeschlossen

Transfer der operativen Tätigkeiten von der GD zu den Spitalzentren (Patientenaufnahme, Kodierung, Fakturierung) (~79 VZÄ).

Läuft

Neuausrichtung der GD und ihres Direktionsstabs auf Dienstleistungen mit hohem Spezialisierungsgrad und Mehrwert für sämtliche Einheiten des Spital

Wallis (~ 31 VZÄ).

Abgeschlossen



Die GD hat im Rahmen der Überlegungen für eine neue Führungsstruktur die Analyse der Funktionen, Tätigkeiten, Abläufe und Effizienz der transversalen Dienste und des Direktionsstabs der GD in die Wege geleitet.

Unter Berücksichtigung des Führungsgrundsatzes, wonach die strategischen und operativen Aufgaben getrennt werden sollten, hat sich der VR für die Schaffung eines neuen Service Centers entschieden, das sich um alle transversalen zentralen Tätigkeiten kümmert. Die Aufgaben des Direktionsstabs wurden ebenfalls neu ausgerichtet und konzentrieren sich nun auf Dienstleistungen mit hohem Spezialisierungsgrad und Mehrwert.

Der Posten «Leiterin Personalmanagement Spital Wallis» wurde im neuen Organisationsmodell aufgehoben. Die HR-Leiter sind hierarchisch den Zentrumsdirektoren untergeordnet und in den Zentrumsdirektionen integriert. Die GD behält im Rahmen der strategischen Dossiers des Spital Wallis eine Expertenrolle für soziale Angelegenheiten.

Die Lohnadministration wird weiterhin zentral verwaltet, jedoch neu unter der Verantwortung des Service Centers. Durch die Streichung des Postens «Pflegedirektor Spital Wallis» ist zudem eine Anpassung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Pflegebereich notwendig.

Mit dem Transfer der operativen Aufgaben (Aufnahme, Kodierung, Fakturierung) von der Generaldirektion zu den Spitalzentren werden auch 79.4 VZÄ zu den Spitalzentren verschoben (Budget 2016). Der Transfer ist abgeschlossen, mit Ausnahme der Kodierung im CHVR (9.8 VZÄ). Diese wird im Jahr 2017 transferiert.

Das Service Center umfasst die transversalen Tätigkeiten des Spital Wallis in den Bereichen Finanzen, Lohnadministration und Informatik. Dieses neue Center besteht aus 101.65 VZÄ (Budget 2016). Davon befinden sich 61.2 VZÄ im Informatikbereich, der vom ZIS ins Service Center verlagert wurde.

Die GD hat im Rahmen der neuen Organisation auch die Rahmenbedingungen für die neuen transversalen Plattformen festgelegt. Diese sollen die Zusammenarbeit zwischen den Spitalzentren, dem ZIS und dem Service Center erleichtern, z.B. wenn es darum geht, Meinungen und Empfehlungen zu transversalen Themen abzugeben oder gemeinsame Projekte und Aktionen zu managen. Diese Zusammenarbeitsplattformen bestehen aus Vertretern der Zentren und werden von den transversalen Diensten unterstützt.

Was die Kostenaufteilung betrifft, hat eine Arbeitsgruppe mit je einem Vertreter aus jedem Zentrum den Aufwand der transversalen Dienste und der GD detailliert analysiert. Für jeden Tätigkeitsbereich wurde eine Aufteilung vorgeschlagen. Diese Arbeiten gehen noch weiter und werden durch eine spezifische Evaluation jedes einzelnen Tätigkeitsbereichs abgerundet.


4.5 Auflösung der Arbeitsverhältnisse von Mitarbeitenden des Spital Wallis


Bei der Auflösung des Dienstverhältnisses von Mitarbeitenden des Spital Wallis – erst recht von solchen, die Schlüsselrollen besetzen – muss man sich strikte an die Verfahren halten und die Folgen berücksichtigen, damit weder die Patienten noch die Walliser Steuerzahler darunter zu leiden haben (vgl. Kapitel 3.2.3 Bericht der PUK-GNW).



Anwendung der Weisungen und Best Practices bei der Auflösung von Arbeitsverhältnissen.

Fortlaufend


Der VR und die GD haben den heiklen Punkten im Bereich des Personalmanagements besondere Aufmerksamkeit geschenkt, insbesondere den Kündigungen von Kaderpersonen.

Es wurde entschieden, dass das HR die Kader bei Konfliktsituationen und administrativen Sanktionen wie Verweisen und Verwarnungen sowie Kündigungen begleiten soll.

Der VR hat die Abläufe für das Konfliktmanagement und für die Meldung von Missständen validiert. Zudem hat die Leiterin Personalmanagement Spital Wallis dem VR einen Ablauf für den Umgang mit administrativen Sanktionen unterbreitet.

4.6 Bereitschaftsärzte in der Kardiologie


Die diensthabenden Ärzte der invasiven Kardiologie müssen sich unbedingt innerhalb eines begrenzten Perimeters aufhalten. Durch eine raschere Versorgung des Patienten kann die Mortalität verringert und die Wiederherstellung der Herzfunktion verbessert werden. Die PUK-GNW bekräftigt in ihren Empfehlungen den kürzlich gefällten Entscheid des Spital Wallis (ab Januar 2015), dass die diensthabenden Kardiologen innert 30 Minuten im Spital sein müssen (vgl. Kapitel 6.4.2 Bericht der PUK-GNW).



Reorganisation des Bereitschaftsdienstes in der Kardiologie Abgeschlossen


Die bestehende Organisation erfüllt die Richtlinien der GDK bezüglich 24-Stunden-Abdeckung, Niveau 3.

4.7 Einhaltung der Gesetze und Fachempfehlungen (Buchhaltung)


Der VR und die GD des Spital Wallis müssen unter Berücksichtigung der kantonalen und eidgenössischen Gesetze sowie der eidgenössischen Fachempfehlungen sicherstellen, dass alle Kosten und Investitionen innerhalb des Spital Wallis verursachergerecht erfasst und transparent direkt bei den Verursachern (d.h. GD einschl. transversale Dienste, Spitalzentren und ZIS) ausgewiesen werden (vgl. Kapitel 5.5.2 und 9.7 Bericht der PUK-GNW).




Zentralisierung der Finanzverwaltung des Spital Wallis (Buchhaltung, Tarife, IKS,

medizinisches Controlling, Lohnadministration, Investitionen usw.). Abgeschlossen

Aufbau und Weiterentwicklung eines internen Kontrollsystems (was den Finanzteil betrifft: abgeschlossen).

Fortlaufend

Erlangen der Zertifizierung REKOLE®. Abgeschlossen

Schaffung einer zentralen Einkaufsstelle. Abgeschlossen



Im Jahre 2012 wurden eine zentrale und einheitliche Finanzverwaltung sowie ein internes Kontrollsystem für den Finanzbereich eingeführt. Im Rahmen der neuen Führungsstruktur ist eine Neuaufteilung der Aufgaben zwischen GD und Spitalzentren vorgesehen. Die Revisorenberichte und erhaltenen Zertifizierungen attestieren dem Spital Wallis eine lückenlose Einhaltung der eidgenössischen/kantonalen Gesetze und der Fachempfehlungen. Die gegenwärtige Praxis entspricht den hohen Anforderungen der Branchenregeln (REKOLE

®2).

Im Rahmen der Umsetzung der neuen Führungsstruktur bereitet man die Implementierung der Normen GAAP FER (Rechnungslegung) vor. Eine Arbeitsgruppe mit je einem Vertreter aus jedem Zentrum wird die Verteilung der Tätigkeiten und des Aufwands der transversalen Dienste und der GD fortlaufend genau mitverfolgen. Diese Aufteilung kann von GD und VR je nach Entwicklung der Bedürfnisse und des gesetzlichen Rahmens angepasst werden.

Der VR erhält monatlich Informationen zur Finanzsituation des Spital Wallis. Der interne Auditdienst überprüft die Gesetzes- und Reglementskonformität der Finanzprozesse und nimmt die finanziellen Aspekte der strategischen Investitionen des Spital Wallis regelmässig unter die Lupe.

5. Empfehlungen der PUK-GNW an die Zentrumsdirektionen

5.1 Direktion CHVR


Die Direktion des CHVR muss sich unverzüglich den Vorgaben der GD beugen. (vgl. Kapitel 5.6.2 Bericht der PUK-GNW).



Reorganisation der Direktion des CHVR. Abgeschlossen

Konsultation der Fachkollegien bei Entscheiden. Fortlaufend

2 http://www.hplus.ch/de/dienstleistungen/betriebswirtschaft/rechnungswesen_spital/rekoler_handbuch/

http://www.hplus.ch/de/dienstleistungen/betriebswirtschaft/rechnungswesen_spital/rekoler_handbuch/



Im Jahr 2015 wurde die Direktion des CHVR durch eine Interimsdirektion unter der Führung des Generaldirektors ersetzt. Im Jahr 2016 wurden die einzelnen Direktionsposten im CHVR nach und nach besetzt: Zentrumsdirektor per 1. Februar 2016, ärztlicher Direktor per 1. März 2016 und Pflegedirektorin per 1. Juli 2016.

Alle obgenannten Personen sind Mitglied des Direktionskollegiums des CHVR, welches ebenfalls reorganisiert wurde und neben dem Zentrumsdirektor, dem ärztlichen Direktor und der Pflegedirektorin folgende 4 Mitglieder enthält: Leiterin Personalmanagement, Leiterin Patientenmanagement, Leiter Finanzen und Controlling und Leiter Business Development. Alle vakanten Stellen konnten besetzt werden.

Die ersten Massnahmen zur Entschärfung der kritischsten Situationen wurden eingeleitet: Umwandlung des Notfalls Siders in einen medizinisch-chirurgischen Bereitschaftsdienst, Vergrösserung der Notfallstation Sitten, Anpassung der Räumlichkeiten der Neonatologie und Pädiatrie, Reorganisation der Abläufe rund um die OPs. All diese Massnahmen werden die Pflegequalität und Patientensicherheit erhöhen.

Durch die Schliessung der Klinik Sainte-Claire und eine bessere Ressourcenzuteilung in der Geriatrie können Einsparungen erzielt werden, was angesichts der schwierigen finanziellen Ausgangslage wichtig ist. Mit der Besetzung der drei Direktionsposten im CHVR ist nun eine gute Basis für die neue Organisation gelegt. Die Beziehungen zwischen der neuen CHVR-Direktion und der GD sind ausgezeichnet. Man verfolgt dieselben Zielsetzungen, befürwortet dieselben Massnahmen und kommuniziert transparent.

5.2 Partizipatives und kooperatives Management der CHVR-Direktion


Die Direktion des CHVR muss ein echtes partizipatives Management auf die Beine stellen und die Empfehlungen des Ärztekollegiums berücksichtigen. Das spitalinterne Vertrauen muss unbedingt wiederhergestellt werden. Das Ärztekollegium muss sich allerdings auch damit abfinden, dass nicht alle seine Vorschläge von der Zentrumsdirektion angenommen werden (vgl.

Kapitel 5.6.2 Bericht der PUK-GNW).



Konsultation der Fachkollegien bei Entscheiden. Fortlaufend


Seit dem Amtsantritt des Direktors des CHVR im Februar 2016 und des ärztlichen Direktors des CHVR im März 2016 wurden weitere Personen angestellt, um die Direktion zu vervollständigen. Seit Mitte August ist das neue Team komplett. Bis Ende 2016 soll die vom VR im Jahr 2015 beschlossene medizinische Umstrukturierung in Form von Kompetenzzentren («pôles» anstelle der bisherigen Departemente) abgeschlossen sein. Die Umsetzung erfolgt in Zusammenarbeit mit dem Ärztekollegium und den Kadern.

Die neuen Strukturen werden auch grosse Auswirkungen im Pflegebereich haben, weshalb der Amtsantritt der neuen Pflegedirektorin abgewartet wurde, um die Entwicklung gemeinsam mit ihr voranzutreiben. Das Pflegekollegium des CHVR wird im ersten Halbjahr 2017 seine Arbeit aufnehmen (sobald die Umstrukturierung abgeschlossen ist).


Das Ärztekollegium wird regelmässig konsultiert. Der ärztliche Direktor wird systematisch zu den Versammlungen des Kollegiums eingeladen und stellt die Verbindung zur Direktion sicher. Je nach Bedarf werden auch weitere Direktionsmitglieder zu den Versammlungen eingeladen.

Die neue medizinisch-pflegerische Organisation in Form von Kompetenzzentren stärkt die Autonomie der Abteilungen und das Mitentscheidungsrecht der Chefärzte. Die Führungscockpits der «pôles» bzw. Abteilungen werden mehrmals jährlich von der Direktion zusammen mit den wichtigsten Betroffenen evaluiert, um eine gemeinsame Vision und ein engmaschiges Monitoring zu gewährleisten.

5.3 Partizipativer Einbezug der Gesundheitsfachpersonen


Die Schaffung eines Ärztekollegiums, die im GKAI (Art. 32) erlassen wurde, soll zur partizipativen Leitung der Gesundheitsfachleute beitragen. Es könnte ein Vertreter des pflegetechnischen Personals miteinbezogen werden (vgl. Kapitel 5.6.2 Bericht der PUK-GNW).



Schaffung der Kaderärztekollegien am SZO und CHVR. Abgeschlossen

Schaffung des medizinisch-wissenschaftlichen Kollegiums des ZIS. Abgeschlossen

Schaffung des Pflegekollegiums am SZO. Abgeschlossen

Schaffung des Pflegekollegiums am CHVR. Läuft

Abklärungen bezüglich Schaffung eines Kollegiums der Kader ohne medizinisch-pflegerischen Hintergrund.

Läuft

Abklärungen bezüglich Schaffung einer Personalkommission. Läuft

Schaffung von Zusammenarbeitsplattformen. Läuft


Die Schaffung der einzelnen Fachkollegien erfolgte auf koordinierte Art und Weise. Ziele und Organisationsdetails dieser Gremien sind in Reglementen festgehalten. Sie treffen sich mehrmals pro Jahr und werden bei wichtigen Dossiers konsultiert.

Das Pflegekollegium des CHVR wird im ersten Halbjahr 2017 seine Arbeit aufnehmen (sobald die organisatorische Umstrukturierung abgeschlossen ist). Darin wird auch der technisch-pflegerische Bereich vertreten sein.

Im Rahmen der neuen Führungsstruktur, welche seit Juni 2016 gilt, möchte das Spital Wallis den Austausch zwischen den Spitalzentren, dem ZIS, dem Service Center und der GD verstärken. Dazu werden Zusammenarbeitsplattformen geschaffen, z.B. wenn es darum geht, Meinungen und Empfehlungen zu transversalen Themen abzugeben oder gemeinsame Projekte und Aktionen zu managen.

Aufgrund der Resultate der Personalzufriedenheitsumfrage von Ende 2014 möchten die Direktionen der Spitalzentren die Beziehungen zwischen Arbeitgeber und -nehmer intensivieren. In einer von den Führungsinstanzen des Spital Wallis lancierten Sondierung hat das Personal Interesse an der Schaffung einer Personalkommission bekundet, was vom VR gutgeheissen wurde.


5.4 Neubesetzung der Direktionsstellen im CHVR


Infolge der jüngsten Entscheide des Verwaltungsrates sollten die Direktionsstellen des CHVR sobald als möglich neu besetzt werden. Dabei sollte man sich nicht bloss auf Übergangsmassnahmen beschränken. Da die festgestellten Unzulänglichkeiten eher personen- als systembezogen sind, sollte verhindert werden, dass sich so etwas wiederholt. Der Verwaltungsrat beziehungsweise die anderen Führungsinstanzen müssen darauf achten (vgl.

Kapitel 5.6.2 Bericht der PUK-GNW).



Ernennung des Zentrumsdirektors. Amtsantritt: 01.02.2016. Abgeschlossen

Ernennung des ärztlichen Direktors. Amtsantritt: 01.03.2016. Abgeschlossen

Ernennung der Pflegedirektorin. Amtsantritt: 01.07.2016. Abgeschlossen

Ernennung des Leiters Finanzen & Controlling. Amtsantritt: 01.06.2016. Abgeschlossen

Ernennung der Leiterin Personalmanagement. Amtsantritt: 01.06.2016. Abgeschlossen

Ernennung der Leiterin Patientenmanagement. Amtsantritt: 11.07.2016. Abgeschlossen

Ernennung des Leiters Business Development. Amtsantritt: 01.06.2016. Abgeschlossen

Umsetzung der neuen, vom VR beschlossenen Führungsstruktur. Abgeschlossen

Revision der Pflichtenhefte der Mitglieder der GD. Abgeschlossen


Das Direktionsteam des CHVR ist seit dem 18. August 2016 wieder komplett. Der aktuelle Leiter Finanzen & Controlling wird per 1. Dezember 2016 in den internen Auditdienst wechseln. Er wird den Übergang bis zum Amtsantritt der neuernannten Leiterin im Januar 2017 sicherstellen.

5.5 Neuer ärztlicher Direktor für das CHVR


Ein ärztlicher Direktor des Zentrums muss sich voll und ganz (100%) für sein Spital einsetzen (vgl. Kapitel 5.6.2 Bericht der PUK-GNW).



Anstellung eines neuen ärztlichen Direktors im CHVR zu 100%. Abgeschlossen

Organisation der Stellvertretungen. Abgeschlossen


Der ärztliche Direktor des CHVR wurde mit einem 100%-Pensum angestellt. Seine Stellvertretung wurde organisiert.


5.6 Reorganisation der HR-Abteilung im CHVR


Die Abteilung Personalmanagement/HR des CHVR muss neu organisiert werden und strikte die reglementarischen Verfahren einhalten (vgl. Kapitel 5.6.2 Bericht der PUK-GNW).



Interimistische Reorganisation der HR-Abteilung des CHVR durch HR-Leiterin Spital Wallis nach Demission des HR-Leiters CHVR zwischen Dezember 2014 und Ende Juni 2016.

Abgeschlossen

Ernennung der Leiterin Personalmanagement CHVR. Abgeschlossen

Neuorganisation der HR-Dienste auf Stufe der GD und der Spitalzentren. Abgeschlossen


Während der Krisenperiode übernahm die HR-Leiterin des Spital Wallis ad interim die Führung der HR-Abteilung des CHVR und reorganisierte diese (Verteilung der Funktionen, Pflichtenhefte, Ernennungen).

Parallel dazu wurden die neuen HR-Prozesse umgesetzt und administrative Verbesserungen vorgenommen (Dokumentenvorlagen, Aufgabenzuteilung).

Es wurden Fachschulungen für die HR-Mitarbeiter aller Zentren organisiert und Zertifizierungen vorgenommen.

Die HR-Verantwortlichen wurden auf die verschiedenen Departemente des CHVR aufgeteilt, um die Kader im Bereich des Personalmanagements zu begleiten.

Die Funktion «Leiterin Personalmanagement Spital Wallis» wurde im neuen Führungsmodell aufgehoben. Die bisherige Stelleninhaberin wurde per 1. Juni 2016 zur Leiterin Personalmanagement CHVR und zum Direktionsmitglied des CHVR ernannt.

5.7 Transparentere Information bezüglich Budgetentscheide


Die Verantwortlichen der Departemente und Abteilungen müssen transparenter über die budgetbezogenen Entscheide informiert werden. Das wird das partizipative Management erleichtern sowie zu einer besseren Koordination und zu einem grösseren Zugehörigkeitsgefühl beitragen (vgl. Kapitel 5.6.2 Bericht der PUK-GNW).



Vereinheitlichung der Budget- und Buchhaltungsprozesse. Läuft

Präsentation der Monats- und Quartalsbilanzen der wichtigsten Finanzindikatoren für VR und GD.

Fortlaufend



Durch die Standardisierung und Vereinheitlichung der Abläufe im Finanzbereich wird die Zuverlässigkeit des Finanzreportings erhöht. VR und GD erhalten monatlich die Finanzindikatoren und anderen Kennzahlen sowie quartalsweise eine genaue Finanzübersicht mit einer Simulation des Jahresabschlusses. Die Budgetentscheide und Finanzinformationen werden den Teams über die Controllingdienste oder das DWH zur Verfügung gestellt.

Durch einen verstärkten Dialog auf allen Ebenen soll eine effiziente Führung der operativen Einheiten sichergestellt werden. Im CHVR wird dies mit dem Abschluss des Übergangs von der Departementsstruktur zur «Pôle»-Struktur bis Ende 2016 der Fall sein.

6. Perspektiven Die Kommission für Gesundheit, Sozialwesen und Integration (GSI) wies in ihrem Bericht zum Umsetzungsstand der Empfehlungen der PUK-GNW auf eine gewisse Trägheit bei der Umsetzung der Massnahmen durch das Spital Wallis hin, begrüsste jedoch gleichzeitig die entsprechenden Bemühungen der Spitalverantwortlichen. Das Spital Wallis sah sich in der Vergangenheit mit zahlreichen umstandsbedingten Veränderungen konfrontiert, was die Umsetzung von zukunftsgerichteten Aktionsplänen nicht gerade vereinfachte.

Dank der schrittweisen Rückkehr in ruhigere Gewässer konnten in den letzten Monaten viele der Empfehlungen der PUK-GNW konkretisiert werden. Kernpunkte waren dabei vor allem das neue Führungsmodell und die Überwindung der Krisen im CHVR, insbesondere im Spital Sitten. Das Spital Wallis will die Arbeiten systematisch und fokussiert weiterführen, um die noch hängigen Empfehlungen in die Tat umzusetzen.

Im Bereich der Führung wird das Spital Wallis die bereits eingeleiteten Schritte zur Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Staat Wallis und Spital Wallis fortsetzen. Intern baut das Spital Wallis seine neue Organisation weiter aus, um den Bedürfnissen der operativen Einheiten zu entsprechen, stets im Einklang mit den gesetzlichen Vorgaben des GKAI und dem Wirtschaftlichkeitsprinzip des KVG.

Die neue Führungsstruktur hilft dem Spital Wallis, eine starke Identität aufzubauen, respektiert jedoch auch die kulturellen Besonderheiten der Spitalzentren und der Regionen des Kantons. Das vom Generaldirektor präsidierte Direktionskollegium besteht nun aus Mitgliedern der Spitalzentren, des ZIS und des Service Center. Diese neue Konfiguration gewährleistet den operativen Einheiten eine direkte Mitwirkung bei strategischen Entscheiden und genügend Autonomie bei der Umsetzung der Strategie auf operativer Ebene.

Was die HSM betrifft, ist das Spital Wallis von den Kriterien des HSM-Beschlussorgans abhängig. In diesem Bereich will das Spital Wallis die Entwicklung der medizinischen und pflegerischen Kompetenzen weiter vorantreiben, Behandlungspfade einführen und die Zusammenarbeit mit den Universitätsspitälern intensivieren. In der HSM-Strategie des Spital Wallis muss in bestimmten Bereichen aufgrund der geographischen Lage unseres Kantons auch der Zeitfaktor berücksichtigt werden. Schnelligkeit und Qualität sind die wichtigsten Grundvoraussetzungen für eine optimale Versorgung der Walliser Patienten.

Im Einklang mit dem neuen kantonalen Gesetzesrahmen auf dem Gebiet der Pflegequalität und Patientensicherheit will das Spital Wallis seine Anstrengungen in diesem strategisch wichtigen Bereich unter verstärktem Einbezug der Patienten, Mitarbeitenden und Partner fortsetzen. Die Umsetzung des Programms zur Weiterentwicklung der medizinisch-pflegerischen Berufspraktiken wird es erlauben, die Qualitäts- und Sicherheitskultur dauerhaft im Spitalalltag zu verankern.


Sehr wichtig sind in diesem Zusammenhang auch die Strategie HVS 2020 und die Entwicklung der Infrastrukturen. Diese Projekte sind unabdingbar, damit das Spital Wallis seine medizinisch-pflegerischen Strategien realisieren kann.

Mittelfristig sieht sich das Spital Wallis einem sehr schwierigen finanziellen Kontext mit einem permanenten Kostendruck ausgesetzt. Deshalb hat es Ziele festgelegt, die es ihm erlauben, seine Leistungen zwecks höherer Einnahmen weiterzuentwickeln, die Ausgaben besser einzudämmen, die Erfassung der Tätigkeiten zu optimieren und die Ressourcenzuteilung der effektiven Aktivität anzupassen. Dadurch sollte es dem Spital Wallis möglich sein, die für die strategischen Investitionen in der Akutmedizin notwendigen Mittel zu generieren. Es gilt jedoch zu beachten, dass die Finanzentwicklung auch von der kantonalen Strategie im Gesundheitswesen abhängig ist. Der kurzfristige Erhalt eines auf mehrere Standorte verteilten Leistungsangebots wird unweigerlich zusätzliche Kosten mit sich bringen.

7. Schlussfolgerungen Der VR dankt der PUK-GNW für ihre Arbeit und Empfehlungen. Diese haben dem Spital Wallis geholfen, die notwendigen Veränderungen zur Wiederherstellung eines leistungsstarken und effizienten institutionellen Rahmens vorzunehmen. Die wichtigsten Empfehlungen wurden bereits umgesetzt und zeigen positive Auswirkungen sowohl im Bereich der institutionellen Entwicklung als auch bezüglich der Pflegequalität und Patientensicherheit.

Das Spital Wallis will diese Arbeiten unter Berücksichtigung der Erwartungen der Patienten, Mitarbeitenden, Partner und politischen Entscheidungsträger fortsetzen. Es ist jedoch wichtig, dass das Spital Wallis angesichts der rasanten Entwicklung im Gesundheitsbereich und der beschränkten personellen und finanziellen Ressourcen über die nötige Autonomie verfügt, um gut zu funktionieren und sich stetig anzupassen.

Das Spital Wallis hofft, dass es hierbei auf Ihre Unterstützung und Ihr Vertrauen zählen darf, so dass der Walliser Bevölkerung eine qualitativ hochstehende Gesundheitsversorgung geboten werden kann.

Die Beschriebe sämtlicher Massnahmen und alle anderen im vorliegenden Bericht erwähnten Dokumente können auf Wunsch eingesehen oder übermittelt werden. Das Spital Wallis steht Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung.

Prof. Dominique Arlettaz Verena Sarbach-Bodenmüller

Präsident des Verwaltungsrates Vizepräsidentin des Verwaltungsrates

Sitten, 23. November 2016


8. Abkürzungen

ADPVal Association de Défense des Patients Valaisans (Walliser Patientenorganisation)

ANQ Nationaler Verein für Qualitätsentwicklung in Spitälern und Kliniken

BRM Business Risk Management

CHUV Universitätsspital Lausanne

CHVR Spitalzentrum des französischsprachigen Wallis

CS Service Center

DGSK Departement für Gesundheit, Soziales und Kultur

DGW Dienststelle für Gesundheitswesen

DWH Datawarehouse

EPD Elektronisches Patientendossier

ERCP Endoskopisch retrograde Cholangiopankreatikographie

FHF Fédération Hospitalière de France

FI Kantonales Finanzinspektorat

GD Generaldirektion

GDK Schweizerische Konferenz der kantonalen Gesundheitsdirektorinnen und -direktoren

GKAI Kantonales Gesetz über die Krankenanstalten und -institutionen vom 13. März 2014

GNW Gesundheitsnetz Wallis

GPK Geschäftsprüfungskommission

GWL Gemeinwirtschaftliche Leistungen

HR Human Resources

HRC Hôpital Riviera-Chablais

HSM Hochspezialisierte Medizin

HSVC Hochspezialisierte Viszeralchirurgie

HUG Universitätsspital Genf

IAD Interner Auditdienst

IKS Internes Kontrollsystem

IVHSM Interkantonale Vereinbarung vom 14. März 2008 über die hochspezialisierte Medizin

KPSPQ Kantonale Kommission für die Patientensicherheit und die Pflegequalität

KVG Bundesgesetz über die Krankenversicherung vom 18. März 1994

PUK-GNW Parlamentarische Untersuchungskommission zum Gesundheitsnetz Wallis

REKOLE® Handbuch für das betriebliche Rechnungswesen im Spital

SZO Spitalzentrum Oberwallis

Tarmed Ambulanter Ärztetarif

VR Verwaltungsrat

VZÄ Vollzeitäquivalent

WGO Walliser Gesundheitsobservatorium

ZD Zentrumsdirektion

ZIS Zentralinstitut der Spitäler

Stand der Umsetzung der Empfehlungen der PUK …...Spital Wallis – Verwaltungsrat Avenue du...

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