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StrAtegIeeNtwIckluNg IN Der INStANDhAltuNg

Instandhaltung ist eine unverzichtbare Funktion innerhalb eines Unternehmens. Für das erfolgreiche Management der Instandhaltung ist eine Instandhaltungsstrategie ein wesentlicher Baustein. Die Entwicklung einer solchen Strategie ist Aufgabe des Instandhaltungsleiters. Text: Christoph Heitz*

asset management

Instandhaltung ist in Unternehmen, die von technischen Anlagen abhängen, eine unverzichtbare Funktion. Auch

wenn die Bedeutung der Instandhaltung oft nicht ausreichend gewürdigt wird: Ohne sie würden die Räder stillstehen. Es ist klar, dass man Instandhaltung besser oder schlechter betreiben kann. Eine gute Instandhaltung fällt nicht einfach vom Himmel, sondern sie ist das Resultat von guter Organisation, Kompetenz, persönli-chem Einsatz der Mitarbeiter und oft auch harter Arbeit. Besondere Verantwortung fällt hier dem Instandhaltungsleiter zu: Er muss dafür sorgen, dass sein Team die not-wendigen Rahmenbedingungen hat, um gute Arbeit leisten zu können, und er muss die Instandhaltungsfachleute so führen, dass das Unternehmen einen maximalen Nutzen von der Arbeit seines Teams hat. Eine der wichtigsten Aufgaben der Füh-rung ist die Entwicklung und Umsetzung einer klaren Strategie. Dies gilt für alle Ma-nagementpositionen, insbesondere aber auch für die Instandhaltung. Ohne eine klare Strategie ist die Gefahr gross, dass zwar viel getan wird, aber das Endresultat unbefriedigend bleibt. Trotzdem haben viele Instandhaltungsleiter keine eigentli-che Instandhaltungsstrategie – auch wenn sie theoretisch wissen, dass sie eine Strate-gie für ihren Verantwortungsbereich bräuchten, fällt es ihnen in der Praxis sehr schwer, eine solche zu entwickeln. Das Re-sultat ist eine wenig zielgerichtete Arbeit, die trotz grossem Einsatz nicht die erhoffte Wirkung zeigt. Was aber ist eine Strategie in der Instand-haltung? Eine erste Antwort liefert der be-kannte Satz von Peter Drucker: «Manage-ment is doing things right; leadership is doing the right things». Strategisches Den-

ken fokussiert auf den zweiten Aspekt: Do-ing the right things. Dies ist zu unterschei-den vom taktisch-operativen Denken, das sich vor allem darum kümmert, dass die Dinge, die getan werden, in der richtigen Art und Weise – beispielsweise kosteneffi-zient, fachlich korrekt oder sauber doku-mentiert – durchgeführt werden. Das tak-tisch-operative Denken kümmert sich also um das Doing things right. Das strategische Denken fokussiert auf Doing the right things.

Strategisches Denken: Doing the right things!Fehlendes strategisches Denken äussert sich oft darin, dass zwar viele Dinge getan werden, dies vielleicht sogar mit einer ho-hen operativen Exzellenz, aber dass diese Tätigkeiten nicht immer zielführend sind. Ein konkretes Beispiel: Die Instandhaltung eines Industriebetriebes hat in den letzten Jahren seine internen Prozesse mit viel

Aufwand massiv verbessert, um die Reakti-onsschnelligkeit beim Auftreten von Stö-rungen in der Produktion zu erhöhen, und die Reparaturzeit zu verkürzen. Die Still-standszeit konnte damit um 50 Prozent re-duziert werden. Die Prozesse sind heute im Griff, die Performance ist massiv gestei-gert worden. Eine Erfolgsgeschichte. Of-fensichtlich macht diese Instandhaltungs-abteilung ihren Job richtig. Aber: Ist der so definierte Job, nämlich die schnellstmögliche Reparatur der Anlagen bei einer Störung, tatsächlich der richtige Job? Vielleicht hätte die Instandhaltungs-abteilung, anstelle ihre Reparaturperfor-mance zu verbessern, lieber ein präventi-ves Instandhaltungsprogramm aufgebaut, so dass die Störungen gar nicht erst auftre-ten. Könnte es sein, dass der Einsatz der Ressourcen zur Verbesserung der Repara-turperformance falsch war in dem Sinne, dass es besser gewesen wäre, die gleichen

Eine Strategie definiert das Ziel und den Weg zur Erreichung dieses Zieles.

Bild: Rainer Sturm / pixelio.de

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Ressourcen dafür einzusetzen, eine prä-ventive Instandhaltung aufzubauen? Aus der Tatsache, dass Instandhaltungsak-tivitäten effizient durchgeführt werden, kann man also nicht schliessen, dass es tat-sächlich die richtigen Aktivitäten sind, die stattfinden. Was aber heisst denn richtig? Dies führt uns ins Zentrum des strategi-schen Denkens. Die Unterscheidung zwi-schen richtig und falsch hängt nämlich we-sentlich an der Frage, was die Ziele sind, die am Ende erreicht werden sollen. Um in unserem Beispiel zu bleiben: Wenn das Ziel ist, die Verfügbarkeit des Produkti-onssystems zu maximieren, dann könnte es mehrere Wege zum Ziel geben: Viel-leicht ist es die Verbesserung der bisheri-gen reaktiven Instandhaltung, vielleicht ist es aber auch die Einführung eines ganz neuen Instandhaltungskonzeptes, das auf präventiven Massnahmen beruht. Die Ent-scheidung für den einen oder anderen Weg ist eine strategische Entscheidung. Die operative Umsetzung dieser Entscheidung, die dann unter dem Motto Doing the things right steht, hängt ab von dieser strategi-schen Vorgabe. Das strategische Denken ist also zunächst einmal geprägt von einer klaren Zielvorga-be: was genau will die Instandhaltung ei-gentlich erreichen? Zum zweiten macht eine Strategie eine Aussage darüber, wie dieses Ziel erreicht werden soll.

Strategie: Was ist das Ziel und wie kommen wir dahin?Eine Strategie ist nichts Kompliziertes: «If you know where you are going and you have a basic idea of how you will get there, then you have a strategy!» (Campbell, Reyes-Picknell, 2006). Eine Strategie muss kein vielseitiges Grundlagenpapier sein – im Gegenteil ist eine Strategie oft besser, wenn sie einfacher und kürzer ist, und sich auf das Wesentliche beschränkt. In der Managementliteratur nimmt das Thema Strategieentwicklung einen gros-sen Raum ein. Eine Instandhaltungsstrate-gie ist von ihrem Wesen her nicht anders als jede andere Businessstrategie. Dies wird an der folgenden allgemeinen Defini-tion, aus Wikipedia, Strategie (Wirtschaft), deutlich: Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unter-

nehmen zur Erreichung ihrer Ziele ver-standen. In diesem Sinne zeigt die Unter-nehmensstrategie in der Unternehmens- führung, auf welche Art ein mittelfristiges (zirka zwei bis vierJahre) oder langfristiges (zirka vier bis acht Jahre) Unterneh-mensziel erreicht werden soll. Strategien werden für das ganze Unterneh-men entwickelt, aber auch für einzelne Unternehmensbereiche. Die Instandhal-tung kann als ein solcher Unternehmens-teil gesehen werden. Eine Instandhal-tungsstrategie ist also eine Teilstrategie eines Unternehmens, speziell angepasst auf den Bereich der Instandhaltung. Sie de-finiert die Ziele, die die Instandhaltung als Ganzes in den nächsten Jahren erreichen will, und beschreibt den grundsätzlichen Weg, der zur Erreichung dieser Ziele be-schritten werden soll. Eine Strategie kann sehr unterschiedlich aufgebaut sein. Immer aber sollte sie eine Zielvorgabe enthalten und erläutern, wie dieses Ziel erreicht werden kann. Oft ist es hilfreich, sich für die Entwicklung einer Strategie an ein Raster zu halten. Ein be-währtes Raster besteht aus den folgenden Elementen: �� Mission Statement: Das Mission State-ment drückt in einem Satz aus, warum es den betreffenden Unternehmensbe-reich, in unserem Fall die Instandhal-tung, überhaupt gibt.

�� Vision: Die Vision ist die eigentliche For-mulierung der strategischen Zielvorga-ben. In der Vision wird formuliert, was die wichtigsten Ziele sind, die in den nächsten fünf Jahren erreicht werden sollen. Grundlage der Zieldefinition muss die Strategie des Gesamtunterneh-mens sein: Die Ziele für die Instandhal-tung müssen so gesetzt werden, dass ihre Erreichung die Strategie der Ge-samtunternehmung unterstützt. Instru-mente wie z. B. die Balanced Scorecard können ausserdem helfen, eine genü-gend umfassende Zieldefinition zu er-stellen.�� Strategischer Plan: Im Plan wird der prinzipielle Weg beschrieben, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Welche wichtigen Aktivitäten sollen von wem durchgeführt werden? Wie sieht der Zeitplan aus? Was sind Zwischenziele?

Literatur: �� John Dixon Campbell and James V. Reyes-Picknell: Uptime: Strategies for Excellence in Maintenance Management, Second Edition. Productivity Press, 2006. �� Wikipedia: http://de.wikipedia.org/wiki/Strategie_%28Wirtschaft%29

Die Entscheidung für den einen oder anderen Weg ist eine strategische Entscheidung.

Bild: wgutt, flickr.com

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Ein konkretes Beispiel einer Instandhaltungs- strategieEin fiktives Beispiel soll dies illustrieren. Wir betrachten dazu wieder das oben er-wähnte Industrieunternehmen und fragen uns, wie eine Instandhaltungsstrategie hier aussehen sollte. Das Mission State-ment der Instandhaltung könnte etwa so aussehen:Mission: Die Instandhaltung von XYZ AG stellt die Verfügbarkeit der Produktionsan-lagen sicher unter minimalen Lebenszyk-luskosten und unter Einhaltung aller ar-beitsrechtlichen und sonstigen gesetz- lichen Vorgaben. Mit einem solchen Mission Statement ist beschrieben, warum die Instandhaltungs-abteilung in diesem Betrieb überhaupt existiert. Es bildet die Grundlage der ge-samten Arbeit der Instandhaltungsabtei-lung. Die Vision muss aufgrund einer sorgfälti-gen Analyse aller relevanten Faktoren und unter Einbezug der Unternehmensstrate-gie erarbeitet werden. Ein mögliches Re-sultat könnte folgende Vision sein: Vision: Die Instandhaltungsabteilung wird bis im Jahre 2020 folgende Ziele realisiert haben: Die Verfügbarkeit der Hauptpro-duktionsanlagen ist auf 98 Prozent gestei-gert, die direkten Instandhaltungskosten (interne und externe) sind um 30 Prozent reduziert, alle Instandhaltungsmitarbeiter haben eine Ausbildung in Instandhaltung

(Level Instandhaltungsfachmann mit eid-genössischem Fachausweis) und eine In-standhaltungssoftware ist eingeführt, mit dem alle Instandhaltungsprozesse abgebil-det sind, und mit dem insbesondere eine umfassende Kostenwahrheit geschaffen werden kann. Als letzter Baustein der Strategie muss der strategische Plan erstellt werden, der be-schreibt, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Elemente dieses Planes könnten beispielsweise folgende Aktivitäten sein: In den nächsten zwei Jahren wird die Me-thode RCM (Reliability Centered Mainte-nance) als Grundlage unseres Instandhal-tungsmanagements eingeführt, innerhalb des nächsten Jahres werden wir für die wichtigsten Anlagen eine saubere Buch-führung über alle Störungen und alle an den Anlagen ausgeführten Arbeiten auf-bauen und innerhalb des nächsten Jahres wird ein Projektteam eine Analyse der wichtigsten Störungsursachen für die Hauptproduktionsanlagen durchführen und Massnahmen vorschlagen, um durch präventive Instandhaltung die Störungsra-te zu reduzieren. Diese beispielhaft skizzierte Strategie macht deutlich, auf welche Weise eine Strategie helfen kann, die Instandhaltung als Ganzes systematisch zu verbessern.

Nachhaltige Entwicklung der InstandhaltungUm die Instandhaltung in einem Unter-

nehmen erfolgreich zu betreiben, ist die Entwicklung einer Instandhaltungsstrate-gie notwendig. Dies ist eine der wichtigs-ten Aufgaben des Instandhaltungsleiters. Die Instandhaltungsstrategie definiert die mittel- und langfristigen Ziele der Instand-haltung und den Weg, wie diese Ziele er-reicht werden sollen. Die Instandhaltungs-strategie ist ein unverzichtbares Kom- munikationsinstrument sowohl gegenüber der Unternehmensleitung als auch gegen-über den Mitarbeitern. Sie ist die wesentli-che Grundlage für eine nachhaltige und zielgerichtete Entwicklung.

*Prof. Dr. Christoph Heitz lei-tet den Schwerpunkt Business Engineering und Operations Management am Institut für Datenanalyse und Prozessde-sign (IDP) der Zürcher Hoch-

schule für Angewandte Wissenschaften ZHAW in Winterthur. Er ist Dozent, Mitglied der Ge-schäftsleitung des IDP und Präsident des Swiss Institute of Service Science (SISS). Ein Schwer-punkt seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit ist der Bereich Instandhaltung und Asset Manage-ment technischer Anlagen. Er ist Studiengang-leiter der Nachdiplomlehrgänge Instandhal-tungsmanagement und Asset Management technischer Infrastrukturen.

Ausbildung für Instandhaltungs- managementDas Thema Entwicklung einer Instandhaltungs-strategie ist eines der Themen, die vom Nach-diplomkurs Certificate of Advanced Studies (CAS) Instandhaltungsmanagement der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW abgedeckt werden. Der Kurs richtet sich an Personen, die in der Instandhaltung Füh-rungsaufgaben innehaben oder übernehmen wollen, die moderne Konzepte und Werkzeuge erlernen und die ein ganzheitliches Bild von In-standhaltung als zentrale Funktion im Unter-nehmen erhalten möchten. Die Dozierenden aus Hochschule und Praxis vermitteln ein solides und gleichzeitig umset-zungsorientiertes Wissen über das komplexe Feld des Asset Management.Der Kurs ist branchenübergreifend ausgelegt und fokussiert auf allgemein einsetzbare Me-thoden und Tools. Start des nächsten Kurses ist September 2015. Infos: www.idp.zhaw.ch/weiterbildung.

Ohne eine klare Strategie ist die Gefahr gross, dass zwar viel getan wird, aber das Endresultat unbefriedigend bleibt.

Bild: Dennis Skley, flickr.com