Strategisches Management als Erfolgsfaktor für Nonprofit ... · ment in Stiftungen...

Strategisches Management als Erfolgsfaktor für Nonprofit-Organisationen

Eine Untersuchung am Beispiel

von Stiftungen bürgerlichen und öffentlichen Rechts in der Region Süd-Ost Niedersachsen

Eingereichte Abschlussarbeit zur Erlangung des Grades

Master of Arts

im Studiengang Führung in Dienstleistungsunternehmen

an der Karl-Scharfenberg-Fakultät

der Ostfalia – Hochschule für angewandte Wissenschaften

Prüfer: Prof. Dr. Stefan Küblböck

Zweitprüfer: Malte Schumacher, M.A. Verfasserin: Insa Heinemann

Matrikel: 70262577

Abgabedatum: 23.09.2014

I

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis .................................................................................................. I

II. Abbildungsverzeichnis......................................................................................... III

III. Tabellenverzeichnis ............................................................................................. IV

IV. Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................ V

1.1 Ziel der Arbeit ....................................................................................................... 3

1.2 Aufbau der Arbeit ................................................................................................. 4

1.3 Eingrenzung der Arbeit ........................................................................................ 5

2.1 Begriff und Abgrenzung der Nonprofit-Organisationen ....................................... 8

2.2 Einordnung von Nonprofit-Organisationen ........................................................ 10

2.2.1 Merkmale der Nonprofit-Organisationen ............................................... 11

2.2.2 Klassifizierung der Organisationsformen ............................................... 14

2.2.3 Rechtsformen ......................................................................................... 16

2.3 Die Rolle der NPOs in Deutschland ................................................................... 18

2.4 Nonprofit-Organisationen im Vergleich zur Privatwirtschaft .............................. 21

2.5 Entwicklung des NPO-Sektors ........................................................................... 26

2.5.1 Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach NPOs ............................ 26

2.5.2 Herausforderungen ................................................................................ 28

3.1 Die Besonderheiten von Stiftungen ................................................................... 37

3.2 Organisation einer Stiftung ................................................................................. 40

3.2.1 Stiftungsgründung .................................................................................. 40

3.2.2 Organe einer Stiftung ............................................................................. 44

3.3 Typologie der Stiftungen .................................................................................... 46

II

3.3.1 Stiftungen des bürgerlichen Rechts ....................................................... 50

3.3.2 Stiftungen des öffentlichen Rechts ........................................................ 51

4.1 Eingrenzung ....................................................................................................... 53

4.2 Strategisches Management – Ein Überblick ...................................................... 54

4.2.1 Idealtypischer Prozess ........................................................................... 57

4.2.2 Mission, Vision, Ziele und Leitbild.......................................................... 59

4.3 Strategisches Management als Erfolgsfaktor im Stiftungswesen ..................... 61

4.4 Grenzen der Übertragbarkeit ............................................................................. 66

5.1 Aufbau der Untersuchung .................................................................................. 70

5.1.1 Das leitfadengestützte Experteninterview ............................................. 71

5.1.2 Teilnehmer der Untersuchung ............................................................... 72

5.1.3 Methodische Vorgehensweise ............................................................... 74

5.2 Auswertung und Interpretation ........................................................................... 78

5.2.1 Kategorie A: Wahrnehmung und Bewertung ......................................... 78

5.2.2 Kategorie B: Ziele der Stiftung ............................................................... 84

5.2.3 Kategorie C: Entwicklung ....................................................................... 86

5.2.4 Kategorie D: Umsetzung ........................................................................ 91

5.2.5 Bewertung der Ergebnisse..................................................................... 93

6.1 Gütekriterien ....................................................................................................... 97

6.2 Aktueller Forschungsstand ............................................................................... 101

V. Literaturverzeichnis .......................................................................................... 107

VI. Anhang ............................................................................................................. 116

III

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit......................................................................................... 5

Abbildung 2: Dreisektoren-Modell .................................................................................... 9

Abbildung 3: The International Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO) ...... 15

Abbildung 4: Engagement und Beschäftigung im NPO-Sektor ..................................... 19

Abbildung 5: Aufgaben und Leistungen von NPOs........................................................ 20

Abbildung 6: Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach NPO-Leistungen .............. 27

Abbildung 7: Merkmale einer Stiftung ............................................................................ 32

Abbildung 8: Stiftungen in Deutschland 2001 - 2013 ..................................................... 35

Abbildung 9: Stiftungsgründungen 2001 - 2013 ............................................................. 35

Abbildung 10: Verteilung der Stiftungszweckhauptgruppen .......................................... 36

Abbildung 11: Spezifische Perspektiven auf Ebene der Stiftungen .............................. 37

Abbildung 12: Verteilung Vermögen ............................................................................... 44

Abbildung 13: Organe einer Stiftung .............................................................................. 45

Abbildung 14: Einteilung der Stiftungstypologien ........................................................... 47

Abbildung 15: Grundverständnis des strategischen Managements .............................. 56

Abbildung 16: Idealtypischer Strategieprozess .............................................................. 57

Abbildung 17: Zielhierarchie ........................................................................................... 59

Abbildung 18: Integriertes Stiftungsmanagement .......................................................... 62

Abbildung 19: Struktur empirischer sozialwissenschaftlicher Forschungsprozesse ..... 70

Abbildung 20: Übersetzung des idealtypischen Prozesses auf den Interviewleitfaden 72

Abbildung 21: Ablaufschema einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse ............. 76

Abbildung 22: Hauptkategorien der Auswertung ........................................................... 77

Abbildung 23: Bewertungsparameter ............................................................................. 82

Abbildung 24: Umweltfaktoren........................................................................................ 88

Abbildung 25: Bewertung hinsichtlich der Transparenz ................................................. 92

Abbildung 26: Grundpositionen zur Bewertung qualitativer Forschung ........................ 98

Abbildung 27: Themenmatrix der Kategorien............................................................... 122

Abbildung 28: Funktionen der Stiftungsmarke ............................................................. 127

Abbildung 29: Region Süd-Ost Niedersachsen ........................................................... 127

Abbildung 30: Orientierung am Leitbild ........................................................................ 128

Abbildung 31: Auseinandersetzung mit Stiftungszielen ............................................... 128

Abbildung 32: Entwicklung von Strategien ................................................................... 129

Abbildung 33: Die größten Stiftungen öffentlichen Rechts nach Gesamtausgaben ... 129

IV

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Idealtypische Unterschiede von NPOs und Privatwirtschaft ......................... 22

Tabelle 2: Vorherrschende Methoden im Bereich der Inhaltsanalyse ........................... 75

Tabelle 3: Teilnehmer - Stiftungen des öffentlichen Rechts ........................................ 117

Tabelle 4: Teilnehmer - Stiftungen des bürgerlichen Rechts ....................................... 117

Tabelle 5: Definition der Hauptkategorien .................................................................... 124

V

IV. Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AO Abgabenordnung

BVDS Bundesverband Deutscher Stiftungen

BGB Bürgerliches Gesetzbuch

BSP Bruttosozialprodukt

bzgl. bezüglich

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CSR Corporate Social Responsibility

d.h. das heißt

ggf. gegebenenfalls

ICNPO International Classification of Non Profit Organisations

i.d.R. in der Regel

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

NPO Nonprofit-Organisation (Einzahl)

NPOs Nonprofit-Organisationen (Mehrzahl)

NPO-Sektor entspricht Nonprofit-Sektor

o.ä. oder ähnlichem

u.a. unter anderem

ROI Return of investment

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

ZiviZ Zivilgesellschaft in Zahlen

Einleitung

1

Einleitung

„Zuerst wähle eine klare, eine realisierbare Idee – ein Ziel.

Als Zweites versehe dich mit den Mitteln,

die zur Erreichung dieses Zieles notwendig sind:

Wissen, Geld, Rohstoffe und Methoden.

Im dritten Schritt setze alle deine Mittel im Hinblick auf das zu erreichende Ziel ein.“

– Aristoteles

Bereits vor über 2000 Jahren gab Aristoteles eine allgemeine Anleitung zur erfolgreichen

Zielerreichung: Ziele setzen, Ressourcen generieren und entsprechende Maßnahmen

entwickeln, um die Ressourcen bestmöglich einzusetzen. Kurzum, es werden Strategien

benötigt. Begibt man sich in die nahe Vergangenheit, so wird auch hier deutlich, dass

Wissenschaftler und Theoretiker sich intensiv seit den 1970er Jahren mit Zieldimensio-

nen und dahingehend mit der Entwicklung der Strategielehre auseinandersetzen (VGL.

SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 36). Strategische Instrumente und betriebswirtschaftliche

Konzepte wurden seitdem dankend von den privatwirtschaftlichen Unternehmen ange-

nommen, um sich u.a. in dem steigenden Wettbewerb behaupten zu können.

Betrachtet man in diesem Zusammenhang den Nonprofit-Sektor, so kann zunächst fest-

gestellt werden, dass dieser in den letzten Jahren einen bemerkenswerten Bedeutungs-

zuwachs erfahren hat. Nonprofit-Organisationen sind beispielsweise in ihrer Größe ge-

wachsen, teilweise international aktiv oder arbeiten mit hohen Budgets. Diesen neuen

Anforderungen müssen die Organisationen ebenso im Bereich des Managements ge-

recht werden, denn wie aus der Privatwirtschaft bekannt, erfordern neue Herausforde-

rungen gleichzeitig neue Strategien, die zum Erfolg führen.

Das Stiftungswesen, als Teil der Nonprofit-Organisationen, verdient im Rahmen dieser

Entwicklung eine spezielle Betrachtung. Aufgrund der steigenden gesellschaftlichen so-

wie ökonomischen Bedeutung der Stiftungen stellt sich im Rahmen dieser Arbeit die

Frage, inwiefern Stiftungen strategisches Management als Erfolgsfaktor bereits wahr-

nehmen, bewerten und umsetzen. „Erfolg ist vor allem auch eine Frage der richtigen

Strategie (FLEISCH, 2009, FOLIE 3).“, so äußerte sich DR. HANS FLEISCH, Generalsekretär

des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen, bereits vor Jahren zum Thema Erfolgsstra-

tegien für Stiftungen. Stiftungen charakterisieren sich allerdings vor allem gegenüber der

Privatwirtschaft durch besondere Merkmale.

Einleitung

2

Als Hauptunterscheidungsmerkmal gilt der Hauptzweck einer Stiftung: Im Gegensatz zu

den primär gewinnorientierten privatwirtschaftlichen Unternehmen, verfolgen Stiftungen

missionsgetriebene Zwecke. Im Rahmen solch einer Untersuchung zum strategischen

Management muss dem eine besondere Beachtung geschenkt werden.

Da sich die Wissenschaft bisher kaum speziell mit dem Thema Strategisches Manage-

ment in Stiftungen auseinandergesetzt hat, wird sich im Rahmen dieser Arbeit der Fach-

literatur der Nonprofit-Organisationen und des strategischen Managements bedient. An-

grenzende Themen, wie Controlling, strategische Führung oder Managementlehre im

NPO-Sektor wurden in der Vergangenheit bereits ansatzweise wissenschaftlich aufge-

arbeitet und werden daher ebenso hinzugezogen (VGL. Z.B. SCHAUER, ET AL., 2008;

TIEBEL, 1998, 2006; SCHNEIDER, ET AL., 2007). Weiterhin dienen Fachmagazine der Stif-

tungsbranche sowie Publikationen durch den BVDS als weitere Quellen, da diese

ebenso bereits die Aktualität von strategischem Management im Stiftungssektor erkannt

haben.

Es ist an dieser Stelle anzumerken, dass nach Abschluss der theoretischen Aufarbeitun-

gen und der Durchführung der Untersuchungen im Rahmen dieser Arbeit, der Bundes-

verband Deutscher Stiftungen Ergebnisse einer Studie zum Thema „Strategisches Ma-

nagement in Stiftungen“ veröffentlicht hat. Diese Panelbefragung soll die Entwicklungen

von strategischem Management in diesem Sektor langfristig abbilden. Diese erste Ver-

öffentlichung in Bezug auf strategisches Management des BVDS verdeutlicht die Aktu-

alität des Themas. Da die Studie als Panelforschung angelegt ist, zeigt es darüber hin-

aus, dass auch der BVDS erkannt hat, dass das Thema in der Zukunft immer mehr an

Bedeutung gewinnen wird.

Ohne die Ergebnisse bereits vorwegzunehmen, soll das folgende Zitat der Leiterin der

Stiftungsforschung des BVDS in die vorliegende Arbeit überleiten: „Diese Umfrage zeigt

ein Umdenken im Stiftungssektor auf. Die Zeit des Durchwurstelns (der Stiftungen) ist

vorbei. […] (BISCHOFF, 26.08.2014)“.

Einleitung

3

1.1 Ziel der Arbeit

Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, auf Basis einer institutionellen Untersuchung, speziell

in ausgesuchten Stiftungen des bürgerlichen und des öffentlichen Rechts in der Region

Süd-Ost Niedersachsen, die Wahrnehmung, die Bewertung sowie die Entwicklung und

Umsetzung von strategischem Management in der Stiftungspraxis zu untersuchen. Die

Arbeit soll vor allem aufzeigen, inwiefern sich Stiftungen als Teilbereich von NPOs die-

sem Thema annehmen. Ein weiterer Fokus dieser Arbeit liegt auf dem Aufbau einer the-

oretischen Basis. Das Ziel des Theorieteils ist es, die relevanten Zusammenhänge der

drei Themenblöcke (Nonprofit-Organisationen, strategisches Management, Stiftungswe-

sen) aufzuzeigen, um auf dieser Basis die empirische Untersuchung vorzunehmen. Die

dieser Masterarbeit zugrunde liegenden folgenden Forschungsfragen werden dabei an-

hand von Experteninterviews beantwortet:

Wie wird die Bedeutung von strategischem Management in der Stiftungspraxis

bewertet und, inwiefern wird es als Erfolgsfaktor in den untersuchten Stiftungen

wahrgenommen?

Inwiefern wird strategisches Management in Stiftungen des bürgerlichen und des

öffentlichen Rechts in der Region Süd-Ost Niedersachsen entwickelt und umge-

setzt?

Die Ergebnisse der Masterarbeit sind von Interesse für verschiedene Stakeholder im

Bereich des Stiftungswesens. Zunächst hat der Stifter an sich ein grundlegendes Inte-

resse daran, auf welche Art langfristig mit seinem Vermögen im Rahmen des Stiftungs-

zweckes umgegangen wird. Weiterhin ist es für die operativen Leitungsfunktionen der

Stiftungen von Interesse, wie der Umgang dieses Themas in vergleichbaren Strukturen

ist. Die Bedeutung der Umweltanalyse nimmt für Stiftungen in diesem und anderen Zu-

sammenhängen zu, auch wenn sie sich in keinem klassischen Wettbewerbsverhältnis

befinden. Die Ergebnisse dieser Arbeit sind weiterhin von Interesse für Stiftungsberater

und Stiftungsverbände, die unter anderem im Bereich Strategie- und Kommunikations-

konzeption aktiv sind. Die Arbeit zeigt erste Ergebnisse auf, wie der derzeitige Status

Quo hinsichtlich der untersuchten Thematik ist und wo in Zukunft angesetzt werden

muss. Dies stellen Beispiele hinsichtlich eines möglichen Verwertungsinteresses dieser

Masterarbeit dar. Der folgende Abschnitt stellt den Aufbau der vorliegenden Arbeit vor.

Einleitung

4

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit besteht aus einem theoretischen und einem praktischen Teil. Wie auf der fol-

genden Abbildung 1 zu erkennen ist, wird zunächst im theoretischen Teil (VGL. KAPITEL

2) auf den Themenbereich Nonprofit-Organisation eingegangen. Es wird eine Einord-

nung des Begriffes vorgenommen, sowie die Bedeutung von NPOs herausgearbeitet.

Weiterhin werden in Bezug auf strategisches Management die Besonderheiten einer

NPO im Vergleich zur Privatwirtschaft dargestellt. Das Kapitel 2 schließt mit einer Dar-

stellung der Entwicklung dieses Sektors und den damit zusammenhängenden Heraus-

forderungen. Es soll bereits an diesen Stellen deutlich gemacht werden, warum strate-

gisches Management eine hohe Bedeutung hat.

Der nächste Abschnitt des theoretischen Teils (VGL. KAPITEL 3) besteht darin, die Stiftung

als Teil des NPO-Sektors und als Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit

darzustellen. In diesem Teil werden die Spezifika der Organisation Stiftung herausgear-

beitet. Da es bezüglich strategischen Managements darüber hinaus wichtig ist, wo die

Implementierung dessen angesetzt werden kann, werden zudem die Organe der Stiftung

vorgestellt. Weiterhin folgt in diesem Kapitel die Vorstellung der beiden Stiftungstypolo-

gien, die im Praxisteil untersucht werden. Das Kapitel 3 dient als Grundlage für die Ver-

knüpfung mit dem Thema Strategisches Management, welches in Kapitel 4 behandelt

wird.

Das Kapitel 4, Strategisches Management im Stiftungswesen, schafft den Übergang

zum Praxisteil. In diesem Abschnitt wird strategisches Management aus theoretischer

Sicht aufgearbeitet. Der Fokus wird dabei auf idealtypische Merkmale und Prozesse ge-

legt. Außerdem wird erläutert, warum strategisches Management als Erfolgsfaktor im

Rahmen von Stiftungen zu werten ist. Abgeschlossen wird der theoretische Teil mit dem

Hinweis auf die Grenzen der Übertragbarkeit im Rahmen dieser Arbeit.

Einleitung

5

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Die Abbildung 1 verdeutlicht, dass der gesamte Theorieteil bezüglich der bearbeiteten

Themen ineinandergreift, sowie Vorheriges fortwährend implementiert. Der Praxisteil,

der die Untersuchung beinhaltet, beginnt ab Kapitel 5. Der Aufbau der Untersuchung,

die Teilnehmer der Untersuchung sowie die methodische Vorgehensweise werden in

diesem Rahmen vorgestellt. Weiterhin folgen in diesem Abschnitt die Auswertungen und

Interpretationen der Ergebnisse der Experteninterviews. Das Kapitel endet mit der Zu-

sammenfassung der Ergebnisse sowie einer kritischen Reflexion (VGL. KAPITEL 6) der

Untersuchung. Die Masterarbeit schließt in Kapitel 7 mit einem Fazit.

1.3 Eingrenzung der Arbeit

Dieses einleitende Kapitel schließt mit einer Eingrenzung der zu bearbeitenden Themen-

bereiche ab. Die verschiedenen theoretischen Betrachtungen hinsichtlich der Themen-

blöcke, die im Laufe dieser Arbeit von Bedeutung sind, haben bereits an sich eine hohe

Komplexität. Daher ist es an diesem Punkt der Arbeit wichtig, darauf hinzuweisen, dass

die Bereiche Nonprofit-Organisationen, strategisches Management und Stiftungswesen

lediglich so dargestellt sind, dass relevante Zusammenhänge im Rahmen der vorliegen-

den Arbeit deutlich werden.

Nonprofit Organisationen (Kap. 2)

Begriff und Bedeutung

Besonderheiten im Vergleich zur Privatwirtschaft

Entwicklung und Herausforderungen

Stiftung als NPO (Kap. 3)

Besonderheiten der Stiftung

Typologie der Stiftungen

Stiftungen bürgerlichen Rechts

Stiftungen öffentlichen Rechts

Strategisches Management

im Stiftungswesen (Kap. 4)

Überblick: Strategisches Management

Eingrenzung

Strategisches Management als Erfolgsfaktor

Grenzen der Übertragbarkeit

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)

Theorie (Kap. 2-4) Praxis (Kap.5)

Einleitung

6

Soziologische, rechtliche und internationale Betrachtungen des NPO-Sektors werden

weitestgehend ausgelassen, da dies nicht wesentlich für die Thematik ist. Die Beson-

derheiten der NPOs gegenüber privatwirtschaftlichen Unternehmen und deren Entwick-

lung sind Schwerpunkte, die in diesem Themenbereich von der Autorin gesetzt werden.

Da auch der Bereich des Stiftungswesens sehr umfangreich aufgearbeitet werden kann,

wird in dieser Arbeit der Fokus auf relevante Betrachtungen der Stiftung hinsichtlich des

weiteren Verlaufs der Arbeit gesetzt. Das bedeutet, es werden die Besonderheiten einer

Stiftung, die Organisation sowie die untersuchten Stiftungstypologien näher betrachtet.

Auf die ausführliche rechtliche Gestaltung, alternative Finanzierungsformen wie Zustif-

tungen oder Fundraising, sowie detaillierten steuerrechtliche Bedingungen wird in die-

sem Rahmen verzichtet. Eine grundsätzliche Feststellung soll bereits an dieser Stelle

vorweg genommen werden: Jede Organisation bzw. jede Stiftung ist einzigartig und lässt

sich nicht in ein einziges theoretisches Schema einordnen. Dennoch wird diese Arbeit

übergreifende Gemeinsamkeiten herausarbeiten, mit denen in der Praxis weitergearbei-

tet werden kann.

Der Bereich des strategischen Managements ist derartig komplex, dass es unumgäng-

lich ist, diesen Zweig der Betriebswirtschaftslehre für die zu bearbeitende Themenstel-

lung einzugrenzen. Die theoretische Betrachtung und die Untersuchung dieses Themen-

bereiches sollen sich im Rahmen dieser Arbeit auf das Grundverständnis und die Kern-

elemente des strategischen Managements begrenzen. Die Kernaussage hinter dem Be-

griff Strategisches Management lässt sich durch folgende Fragen beantworten:

Wo bzw. Wer sind wir jetzt?

Wo wollen wir hin?

Wie kommen wir dahin?

Die detaillierte Eingrenzung zum Thema Strategisches Management ist zu Beginn des

Kapitels 4 zu finden. Abschließend muss in Bezug auf die Eingrenzung der theoretischen

Betrachtungen dieser Arbeit die Perspektive der Untersuchung festgelegt und begründet

werden. Wie bereits der Titel dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung zeigt, geht die Au-

torin dieser Arbeit davon aus, dass strategisches Management als Erfolgsfaktor für

NPOs zu verstehen und zu nutzen ist.

Nonprofit-Organisationen: Ein Überblick

7

Diese Hypothese beruht u.a. auf verschiedenen wissenschaftlichen Quellen, welche im

Laufe der Arbeit näher betrachtet werden, und der praxisnahen persönlichen Recherche

im persönlichen Stiftungsumfeld. Bedient man sich exemplarisch einer wissenschaftli-

chen Quelle, so kann im Bereich der Entwicklung von neuen Steuerungsmodellen für

den NPO-Sektor angesetzt werden. Hier heißt es bereits im Jahr 2002: „Die strategische

Steuerung von Organisationen hat sich in den vergangenen Jahren zu einem der zent-

ralen Themen in Managementforschung und -praxis entwickelt (SCHERER & ALT, 2002,

S. 4).“ und „Parallel zu den privatwirtschaftlichen Unternehmen zeichnen nun aber auch

[…] Non-Profit-Organisationen die beschriebene Entwicklung, wenngleich mit etwas Ver-

spätung, nach (SCHERER & ALT, 2002, S. 5).“. Die detaillierte Begründung dieser

Hypothese ist in Kapitel 4.3 zu finden, wenn es um die Darstellung von strategischen

Management als Erfolgsfaktor geht.

Nachdem die Ziele, der Aufbau und die Schwerpunkte dieser Arbeit aufgezeigt wurden,

folgt in Kapitel 2 als Einstieg ein theoretischer Überblick zu Nonprofit-Organisationen.


Neben einer Definition soll zunächst als Grundlage ein Überblick über die wesentlichen

Merkmale einer NPO gegeben werden. Die Einordung durch diese Merkmale führt zu

einer allgemeingültigen Klassifizierung. Dadurch wird bereits deutlich, wie auch der Un-

tersuchungsgegenstand der Stiftungen in diesem Sektor einzuordnen ist.

Es folgt eine Darstellung der auftretenden Rechtsformen. Im Rahmen der untersuchten

Thematik ist auch die Rolle, welche Nonprofit-Organisationen in Deutschland einneh-

men, ein wichtiger Aspekt. Darüber hinaus weisen NPOs Besonderheiten im Vergleich

zur Privatwirtschaft auf, die gerade in Bezug auf strategisches Management von Bedeu-

tung sind. Grundsätzlich besitzt der NPO-Sektor in Deutschland eine bedeutende Viel-

fältigkeit, die sich auf Wachstumskurs befindet (VGL. ZIMMER, ET AL., 2013, S. 15). Daher

wird auch die volkswirtschaftliche Bedeutung dieses Sektors in diesem Kapitel durch

relevante Zahlen und Daten unterfüttert.

Es soll an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen werden, dass der Bereich der

Nonprofit-Organisationen ein höchst komplexer Organisationsbereich ist. Diese Arbeit

fokussiert sich auf Stiftungen als Teil des Nonprofit-Sektors.


8

Es werden daher lediglich die relevanten Betrachtungen hinsichtlich Nonprofit-Organi-

sationen und der untersuchten Thematik dargelegt, die hilfreich für den weiteren Verlauf

sind.

2.1 Begriff und Abgrenzung der Nonprofit-Organisationen

NPOs werden, ganz abhängig von ihrer Herkunft, unterschiedlich definiert, so dass auf

keine einheitliche Definition zurückgegriffen werden kann. Daher dient dieses Kapitel vor

allem dazu, eine Beschreibung dieser Organisationsform zu finden, die für diese Arbeit

und die Forschungsfragen geeignet ist.

Zunächst soll sich dem Begriff Nonprofit-Organisation zugewendet werden. Etabliert hat

sich dieser Begriff bereits seit den 1970er Jahren (VGL. HASITSCHKA & HRUSCHKA, 1982,

O.S.). Doch dieser Begriff kann durchaus zu Irritationen führen. Der englische Ausdruck

nonprofit meint eigentlich not for profit (VGL. MEYER & SIMSA, 2013/A, S. 6). Man geht

folglich laut Übersetzung davon aus, dass diese Art von Organisation so ausgerichtet ist,

dass sie keine Gewinne erwirtschaften sollen. Dies entspricht allerdings nicht der Reali-

tät. Die Besonderheit einer NPO liegt in diesem Zusammenhang darin, dass sie als Un-

ternehmen agiert, das seine höchste Priorität nicht in wirtschaftlichen Zielen definiert,

sondern primär andere Zwecke anstrebt (VGL. SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 16). Dieses

Merkmal im Rahmen der Besonderheiten der NPOs wird ausführlicher in Kapitel 2.4 er-

läutert, da gerade dies ein ausschlaggebender Faktor in Bezug auf strategisches Ma-

nagement darstellt.

Zunächst stellt sich die Frage, warum Nonprofit-Organisationen überhaupt existieren.

Der NPO-Sektor wird im deutschsprachigen Raum oft mit Dritter Sektor übersetzt. Auch

der Begriff Gemeinnütziger Sektor wird verwendet. Dieser beruht auf der steuerlichen

Sonderstellung, welche NPOs formal einnehmen können (VGL. ZIMMER, ET AL., 2013, S.

15). Wie der Status der Gemeinnützigkeit im Rahmen der NPOs zu bewerten ist, wird in

Kapitel 2.2.1 in Bezug auf idealtypische Merkmale näher betrachtet.

Zunächst zeigt die Abbildung 2, inwiefern sich der Dritte Sektor in das sogenannte Drei-

sektoren-Modell, d.h. zwischen Staat und Privatwirtschaft, eingliedern lässt.


9

Abbildung 2: Dreisektoren-Modell

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an MEYER & SIMSA, 2013/A, S. 9

Dem Ersten Sektor Staat gehören öffentliche Organisationen, d.h. Gebietskörperschaf-

ten wie Bund, Länder oder Kommunen an. Die Merkmale sind die Erfüllung von hoheit-

lichen Aufgaben und die Finanzierung durch öffentliche Gelder. Der Zweite Sektor Markt

dagegen beinhaltet alle Profit-Organisationen, folglich mit dem Hauptziel der Gewinno-

rientierung. Der in dieser Arbeit betrachtete Dritte Sektor ist komplexer zu betrachten,

denn hier ist es oft nicht leicht, die klaren Grenzen zwischen den Organisationen zu

ziehen. Ein Grund liegt darin, dass oft auch öffentliche Aufgaben durch NPOs übernom-

men werden (VGL. KAPITEL 3.3.2, STIFTUNGEN DES ÖFFENTLICHEN RECHTS). Dies ist nur

ein Beispiel, warum eine klare Abgrenzung zwischen den Sektoren schwierig werden

(VGL. MEYER & SIMSA, 2013/A, S. 9F) kann und teilweise auch Mischformen auftreten.

Allerdings soll dies in dieser Arbeit nicht weiter verfolgt werden. Für eine Abgrenzung

gegenüber der anderen Sektoren kann das Hauptkriterium des nicht gewinnorientierten

Handelns und der meist vorhandenen Gemeinnützigkeit herangezogen werden, auf die

im nächsten Kapitel 2.2 näher eingegangen wird.

In Verbindung zu dem Dreisektoren-Modell setzt auch der Ansatz an, wenn es um die

Frage der Existenz der NPOs geht. Die Theorie des Markt- und Staatsversagens ist die

gängigste Erklärung (VGL. PENNERSTORFER & BADELT, 2013, S. 108FF). Es soll im Rah-

men dieser Arbeit nicht weiter im Detail auf diesen Ansatz eingegangen werden, doch

lediglich darauf hingewiesen werden, das der Ansatz aussagt, dass eine NPO aus dem

Versagen anderer Institutionen, im häufigsten Fall des Staates, entsteht. Ein Beispiel

aus der Praxis, wäre die Kulturförderung des Landes Niedersachsen.

Erster Sektor

•Markt

• Profit-Organisationen

Zweiter Sektor

• Staat

•Öffentliche Organisationen

Dritter Sektor

•NPOs

•Mischformen


10

Aufgrund von Haushaltskürzungen wird die Unterstützung des Bundeslandes im Bereich

Kultur gekürzt. An diese Stelle treten die NPOs und werden aktiv. Dieser Ansatz wird

stetig weiterentwickelt, und es existieren in diesem Bereich weitere Theorien wie die

Transaktionskostentheorie oder die Social-Origins-Theorie (VGL. EBD.).

Nachdem auf den Begriff der NPO eingegangen und diese Organisationsform innerhalb

des Dreisektoren-Modells abgegrenzt wurde, findet in Kapitel 2.2 eine Einordung der

NPO statt. Diese Betrachtung macht u.a. deutlich, in welcher Vielfalt NPOs auftreten

können und zeigt, wo sich der Untersuchungsgegenstand der Stiftung einordnen lässt.

2.2 Einordnung von Nonprofit-Organisationen

Die Einordnung beinhaltet eine Beschreibung der typischen Merkmale der NPOs und

der allgemeinen Organisationsformen. Letztendlich wird in Kapitel 2.2.2 eine Klassifizie-

rung der NPOs auf Grundlage des folgenden Abschnitts vorgenommen. Zunächst folgt

allerdings ein Hinweis bzgl. der verwendeten Datenquelle.

Hinweis zur Datenquelle

In der vorherrschenden Fachliteratur sowie in einer Studie der JOHN HOPKINS UNIVERSI-

TÄT, die als Meilenstein im Bereich Nonprofit-Organisationen zu verstehen ist und im

Rahmen dieser Arbeit als Klassifizierungs-Grundlage verwendet wird, ist in der empiri-

schen Forschung im Bereich der NPOs folgender Fokus gesetzt: Es werden lediglich

privatrechtliche, d.h. Organisationen des bürgerlichen Rechts betrachtet. Es gibt neben

privatrechtlichen Nonprofit-Organisationen (z.B. Vereine, privatrechtliche Stiftungen)

auch Organisationen des öffentlichen Rechts (z.B. Stiftungen des öffentlichen Rechts).

Doch diesen wird im Rahmen der empirischen Erfassung in der Fachliteratur keine Be-

achtung geschenkt. Die Eingrenzung auf nur privatrechtliche Organisationen ist dahin-

gehend hilfreich, da es für empirische Erfassungen wichtig ist mit einem genau definier-

ten Untersuchungsgegenstand zu arbeiten.

Doch diese Abgrenzung zu öffentlich-rechtlichen Organisationsformen wird von der Au-

torin dieser Arbeit kritisch beurteilt. Die Autorin geht davon aus, dass betriebswirtschaft-

liche Methoden, wie strategisches Management, sich sowohl für privat-rechtliche als

auch für öffentlich-rechtliche Organisationen eignen.


11

Die wichtigste Voraussetzung dafür ist lediglich ein Mindestmaß an Autonomie in Bezug

auf das Management bzw. die Führungsebene (VGL. SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 31FF).

Diese Betrachtung begründet die Wahl für die im weiteren Verlauf der Arbeit gewählten

Untersuchungsgegenstände aus den privatrechtlichen sowie öffentlich-rechtlichen Be-

reichen. Dessen ungeachtet, wird sich in diesem Kapitel hinsichtlich der Einordnung und

Klassifizierung im NPO-Sektor der vorherrschenden Fachliteratur bedient, und so der

Fokus zum besserem Verständnis auf privatrechtliche Organisationsformen gelegt. Be-

vor sich der Klassifikation der NPOs angenommen werden kann, folgt zunächst als Basis

die Erläuterung der typischen Merkmale einer NPO, welche auch in Bezug auf strategi-

sches Management die Basis darstellen.

2.2.1 Merkmale der Nonprofit-Organisationen

Das bereits erwähnte JOHNS HOPKINS COMPARATIVE NONPROFIT SECTOR PROJECT als

Meilenstein im Rahmen der empirischen Erfassung des Nonprofit-Sektors soll folgend

kurz vorstellt werden, da es für dieses Kapitel als Datenquelle verwendet wird. Das Pro-

jekt, koordiniert von der gleichnamigen Universität in Baltimore (USA), steht seit Beginn

im Jahr 1990 unter der Leitung von LESTER M. SALAMON und HELMUT K. ANHEIER. Die

Zielsetzung der Projektleiter war es, die quantitative Sichtbarkeit des NPO-Sektors deut-

lich zu machen und hierdurch einen internationalen Beitrag zu leisten. Zukünftige Dis-

kussionen über Chancen und Potenziale der NPOs sollten dadurch eine fundierte Basis

haben (VGL. SALAMON & ANHEIER, 1994, O.S.). Im ersten Schritt entwickelten die Studien-

leiter dafür bestimmte Merkmale, um potenzielle Organisationen überhaupt abgrenzen

zu können. Diese Charakterisierung durch die folgenden genannten fünf Merkmale,

schließt bis heute auf eine Konsistenz mit zahlreichen anderen Arbeiten zum NPO-Sek-

tor (VGL. MEYER & SIMSA, 2013/A, S. 8).

1. FORMELLE STRUKTURIERUNG

Eine NPO charakterisiert sich dadurch, dass sie bereits ein Mindestmaß an formeller

Strukturierung vorweist. Verantwortlichkeiten müssen u.a. geklärt sein. Bestimmte

Rechtsformen sind nicht vorgegeben.

2. UNABHÄNGIGKEIT VOM STAAT

Es handelt sich um private, nicht staatliche Organisationen, die institutionell vom

Staat getrennt sind. Die Unterstützung durch die öffentliche Hand kann gegeben

sein.


12

3. KEINE GEWINNORIENTIERUNG

Wie bereits erwähnt bietet der Begriff Nonprofit eine falsche Interpretation der

Zielausrichtung von NPOs. Fakt ist, dass sie Gewinne erwirtschaften können, nur

diese dürfen nicht an Eigentümer bzw. Mitglieder ausgeschüttet werden. Die Ge-

winne bzw. die Überschüsse müssen zwingend in der jeweiligen Organisation ver-

bleiben und dafür eingesetzt werden, die Mission, d.h. den Organisationszweck zu

verfolgen.

4. EIGENSTÄNDIGE VERWALTUNG

Grundsätzlich werden NPOs selbstverwaltet. Entscheidungen können innerhalb der

Organisation getroffen werden. Ausnahmen fallen dann an, wenn es sich um öffent-

liche Zuwendungen handelt. In diesem Fall existiert eine Außenkontrolle der jeweili-

gen öffentlichen Einrichtung, beispielsweise durch Verwendungsnachweise.

5. MINDESTMASS AN FREIWILLIGKEIT

Im Englischen wird dieses Merkmal mit Voluntary Organization beschrieben. Dieses

Merkmal sagt aus, dass jede NPO immer durch ein Mindestmaß an Freiwilligkeit ge-

kennzeichnet ist. Ehrenamtliche Arbeit muss dabei nicht zwingend in den ausführen-

den Tätigkeiten zu finden sein, sie kann sich auch Geldspenden oder Mitgliedsbei-

träge beziehen (VGL. TIEBEL, 1998, S. 7FF; MEYER & SIMSA, 2013/A, S. 8F).

Merkmal der Gemeinnützigkeit

An dieser Stelle soll auf ein weiteres Merkmal eingegangen werden, welches die Autorin

typischerweise den Nonprofit-Organisationen zuordnet. Unter anderem wurde im Rah-

men der Abgrenzungen von NPOs in Kapitel 2.1 bereits der Begriff Gemeinnütziger Sek-

tor verwendet. Dies beruht darauf, dass die überwiegende Anzahl aller Nonprofit-Orga-

nisationen gemeinnützige Zwecke verfolgt. Es gibt zwar keine zentrale Erhebung über

die Anzahl von gemeinnützigen eingetragenen Vereinen, Stiftungen oder Kapitalgesell-

schaften in Deutschland (VGL. BUNDESRAT, 2010). Doch zu ausgewählten Rechtsformen

wird in dieser Arbeit der Versuch unternommen auf der Grundlage verschiedener Quel-

len eine Tendenz abzugeben. Vor allem soll der Status gemeinnützig zunächst näher

betrachtet werden, da er in Bezug auf Nonprofit-Organisationen und dahingehend auch

in Bezug auf Stiftungen überwiegend den Kern für die individuelle strategische Ausrich-

tung darstellt.


13

Grundsätzlich geht der Gesetzesgeber großzügig mit der Definition von Gemeinnützig-

keit um. So heißt es in § 52 der Abgabenordnung „Eine Körperschaft verfolgt gemein-

nützige Zwecke, wenn ihre Tätigkeit darauf gerichtet ist, die Allgemeinheit auf materiel-

lem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern. […]“ (ABGABENORDNUNG, §

52). Diese gemeinnützigen Zwecke werden im Rahmen der Abgabenordnung aufgelistet

und benannt (VGL. KAPITEL 7 IM ANHANG), so dass die Organisation sich ihr Wirkungsfeld

auswählt und individuell ausgestaltet. Der Status der Gemeinnützigkeit geht mit einer

steuerlichen Sonderstellung einher, wie bereits in Kapitel 2.1 kurz erwähnt wurde. Steu-

erbegünstigt sind laut Abgabenordnung nicht nur Körperschaften mit gemeinnützigen

Zwecken sondern auch diejenigen, die mildtätige und kirchliche Zwecke verfolgen (VGL.

GÖRING, 2010, S. 17). Diese Betrachtung und der Rahmen von Steuerbegünstigungen,

werden in dieser Arbeit nicht weiter verfolgt, da es in Bezug auf das untersuchte Thema

keine Relevanz besitzt.

Abschließend wird folglich zusammengefasst, dass der gewählte Satzungszweck laut

Abgabenordnung mit dem Status der Gemeinnützigkeit einer NPO einhergeht. In Bezug

auf Stiftungen wird die Thematik in Kapitel 3.2.1 im Rahmen der Stiftungsgründung er-

neut aufgegriffen. Denn, wie bereits erwähnt, ist der überwiegende Anteil aller NPOs

gemeinnützig, so stellt die Gemeinnützigkeit ein Merkmal dar, dass auch im Rahmen der

strategischen Ausrichtung nicht vernachlässigt werden kann.

Die Erfüllung all der in diesem Kapitel genannten Merkmale zuzüglich des Kriteriums der

Gemeinnützigkeit beschreibt den Idealtypus einer NPO. Doch die Realität zeigt, dass

eine NPO öfter einem Kriterium mehr entspricht und andere dafür vernachlässigt. Zu-

sammenfassend zeigt diese Auflistung der Merkmale, welche Vielfalt von Organisatio-

nen im NPO-Sektor zu finden ist (VGL. MEYER & SIMSA, 2013/A, S. 9). Man kann bereits

an dieser Stelle festhalten, dass der NPO-Sektor einen sehr heterogenen Bereich dar-

stellt. Diese Betrachtung erlaubt daher keine Verallgemeinerungen der im Verlauf dieser

Arbeit genannten Schlussfolgerungen der Autorin. Auf Basis der genannten Merkmale

folgt nun eine Darstellung der möglichen Organisationsformen sowie deren Klassifizie-

rung.


14

2.2.2 Klassifizierung der Organisationsformen

Es soll zunächst dargestellt werden, welche Organisationsformen dem NPO-Sektor zu-

geordnet werden können, damit im Anschluss eine Klassifizierung vorgenommen wer-

den kann. Dies dient dazu, die Vielfältigkeit dieses Sektors zu veranschaulichen. Die

Autorin geht davon aus, dass dies u.a. Gründe dafür sind, dass bisher keine allgemein-

gültigen strategischen Managementinstrumente vorhanden sind.

Die folgende Auflistung beruht auf PRILLER/ANHEIER, welche auf Basis der Ergebnisse

der deutschen Teilstudie des internationalen vergleichenden JOHNS HOPKINS COMPARA-

TIVE NONPROFIT SECTOR PROJECT erstellt wurde und heute noch in der entsprechenden

Fachliteratur primär herangezogen wird. (VGL. PRILLER & ZIMMER, 2001, S. 10F). Fol-

gende Organisationsformen zählen laut ANHEIER/PRILLER zum NPO-Sektor:

„Vereine,

Stiftungen,

Einrichtungen der Freien Wohlfahrtspflege,

Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen in freier Trägerschaft,

gemeinnützige GmbH und ähnliche Gesellschaftsformen,

Wirtschafts- und Berufsverbände,

Gewerkschaften,

Verbraucherorganisationen,

Selbsthilfegruppen,

Bürgerinitiativen,

Umweltschutzgruppen,

und staatsbürgerliche Vereinigungen (TIEBEL, 2006, S. 3).“

Die Klassifizierung hinsichtlich dieser typischen Organisationsformen, welche auf Abbil-

dung 3 zu sehen ist, erfolgt mit Hilfe der INTERNATIONAL CLASSIFICATION OF NON PROFIT

ORGANISATIONS (ICNPO). Diese Einteilung nach Tätigkeitsbereichen der Organisationen

wurde ebenfalls im Rahmen des JOHNS HOPKINS COMPARATIVE NONPROFIT SECTOR PRO-

JECT durch LESTER M. SALAMON und HELMUT K. ANHEIER erarbeitet (VGL. SALAMON &

ANHEIER, 1996, S. 7). Die Klassifikation zeigt Hauptgruppen und zugehörige

Untergruppen.


15

Der Untersuchungsgegenstand der Stiftungen als Teil der NPOs, vergleiche dazu

Kapitel 3, gehört der Gruppe 8 PHILANTHROPIC INTERMEDIARIES AND VOLUNTARISM

PROMOTION an.

Abbildung 3: The International Classification of Nonprofit Organizations (ICNPO)

Quelle: SALAMON & ANHEIER, 1996, S. 7


16

Zu bemerken ist an dieser Stelle, dass über diese Art von Klassifikation hinaus es durch-

aus konkurrierende Einordnungen gibt (z.B. die International Standard Industrial Classi-

fication (ISIC) der Vereinten Nationen, der General Classification of Economic Activities

(NACE) der Europäischen Union sowie der National Taxonomy of Exempt Entities

(NTEE), die vom National Council of Charitable Statistics in den USA entwickelt wurde

(VGL. HELMIG, 2014)). Doch es ist festzustellen, dass die ICNPO die Klassifikation ist

(VGL. ABBILDUNG 3), die sich heutzutage in der einschlägigen Fachliteratur etabliert hat

und zudem auch von offiziellen Stellen als Klassifikationssystem benutzt wird (VGL.

SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 26).

Nachdem nun die Klassifikation der Nonprofit-Organisationen nach ICNPO vorgenom-

men wurde, wird nun auf die am häufigsten auftretenden bzw. bedeutendsten Rechts-

formen der NPOs eingegangen. Diese Betrachtung ist für den weiteren Verlauf der Arbeit

relevant, da er wiederum zum Untersuchungsgegenstand der Stiftungen führt.

2.2.3 Rechtsformen

Die Vielseitigkeit, die anhand der 12 NPO-Gruppen zu erkennen ist (VGL. ABBILDUNG 3),

führt sich fort, wenn es um die Rechtsform im NPO-Sektor geht: Es gibt in Deutschland

keine eigenständige Rechtsform, die ausschließlich für den NPO-Sektor gilt (VGL.

ZIMMER, ET AL., 2013, S. 15). Die Autorin geht in diesem Zusammenhang davon aus,

dass die Rechtsform keine Voraussetzung dafür darstellt, strategisch agieren zu können.

Die Rechtsform hat folglich keinen großen Einfluss auf die Untersuchung dieser Arbeit.

Sie erlangt im Bereich der Strategiegestaltung sicher eine gewisse Bedeutung, doch

stellt dies kein wesentliches Unterscheidungsmerkmal bezüglich der individuellen Aus-

gestaltung hinsichtlich des strategischen Managements dar.

Mit knapp 580.000 eingetragenen Vereinen, ist der Verein die Rechtsform, die in

Deutschland im NPO-Sektor am häufigsten vertreten ist (VGL. BUND: VEREINSREGISTER,

2011). Im Zusammenhang zur Gemeinnützigkeit dieser Vereine gibt es keine verlässli-

chen Zahlen. Es wird in Bezug auf die genannte Zahl von ca. 500.000 gemeinnützigen

Vereinen ausgegangen (VGL. BUNDESRAT, 2010). Diese Zahl soll in diesem Zusammen-

hang nochmals verdeutlichen, welche Relevanz die Gemeinnützigkeit in diesem Sektor

besitzt. Weitere Rechtsformen im NPO-Sektor können beispielsweise Genossenschaf-

ten oder gGmbHs (gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung) sein, die im

Rahmen dieser Arbeit aber nicht weiter wichtig sind.


17

Die Stiftung ist dagegen die Rechtsform, die zwar quantitativ weniger vertreten ist, je-

doch immer mehr an Bedeutung gewinnt. Laut BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUN-

GEN existierten im Jahr 2013 knapp über 20.000 Stiftungen in Deutschland – im Jahr

2003 waren es lediglich 12.000 (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2013).

In detaillierter Form wird auf diese Entwicklung nochmals eingegangen, wenn es um die

nähere Darstellung der Stiftung als Untersuchungsgegenstand geht (VGL. KAPITEL 3). 95

% dieser Stiftungen gelten wiederum als gemeinnützige Stiftungen (VGL.

BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2012, S. 1). Es muss an dieser Stelle ange-

merkt werden, dass sich dies lediglich auf rechtsfähige Stiftungen bürgerlichen Rechts

beschränkt, das heißt, die vielen unselbstständigen Stiftungen, Stiftungsvereine und –

gesellschaften, sowie Stiftungen des öffentlichen Rechts sind in dieser Zahl nicht erfasst.

Ausgenommen sind auch rund 100.000 Kirchenstiftungen, da sie nicht der Genehmi-

gung durch die staatliche Stiftungsaufsicht unterliegen und so nicht quantiativ erfasst

werden müssen (VGL. DEUTSCHER FUNDRAISING VERBAND, 2008).

Die Stiftung als Rechtsform stellt zwar nur einen geringen Anteil in der Relation zu den

Vereinen dar, doch eine Stiftung charakterisiert sich durch andere Besonderheiten im

NPO-Sektor (VGL. KAPITEL 3.1). Neben diesen Besonderheiten der Stiftungen, die im

Laufe der Arbeit noch herausgestellt werden, ist es grundsätzlich so, dass Stiftungen

häufig auf eine lange Organisationsgeschichte zurückblicken. Zahlreiche Stiftungen

existieren seit mehreren hundert Jahren, und das trotz vieler gesellschaftlicher und poli-

tischer Veränderungen (VGL. ZIMMER, ET AL., 2013, S. 17). Diese Betrachtungsweise ist

vor allem betreffend des weiteren Verlaufs dieser Arbeit interessant: Inwiefern beschäf-

tigt sich eine Stiftung mit einer über 100jährigen Organisationsgeschichte mit strategi-

schen Management? Dem gegenüber steht das stetige Wachstum der Neugründungen

der Stiftungen im NPO-Sektor. Seit 2004 werden jährlich durchschnittlich 800 Stiftungen

neu gegründet (VGL. ZIMMER, ET AL., 2013, S. 25). Wird im Rahmen einer jungen Stiftung

anders mit Managementthemen umgegangen als in einer Stiftung, die bereits sehr lange

existiert? Dies sind Fragen, die sich die Autorin im Rahmen der Untersuchung (VGL. KA-

PITEL 5) gestellt hat, wenn es um die Wahrnehmung von strategischem Management

geht. Eine detaillierte Annäherung zum Thema Stiftung als Teilbereich des NPO-Sektors

ist in Kapitel 3 zu finden.

Dieses Kapitel 2.2 diente zusammenfassend zur Einordnung der Nonprofit-Organisatio-

nen. Die Darlegung der idealtypischen Merkmale sowie die Klassifizierung sollten einer-

seits verdeutlichen wie schwierig es ist, diesen Sektor zu erfassen, andererseits, welche


18

Heterogenität und Vielfalt vorzufinden ist. Die Schwierigkeit, für diesen Sektor einheitli-

che Maßstäbe oder Richtlinien, in diesem Fall für strategisches Management, zu erstel-

len, ist eine große Herausforderung. Damit deutlich wird, dass dieser Sektor eine Ent-

wicklung der Professionalisierung durchmacht und noch durchmachen wird, unter-

streicht das nächste Kapitel, welche Rolle Nonprofit-Organisationen in Deutschland spie-

len. Diese Sichtweise verdeutlicht die ökonomische sowie gesellschaftliche Relevanz

dieses Sektors, was wiederrum einen Grund dafür sein kann, dass auch das Bedürfnis

nach strategischem Management größer wird.

2.3 Die Rolle der NPOs in Deutschland

Nachdem eine Einordnung der Nonprofit-Organisationen unternommen wurde, wird fol-

gend auf verschiedene Rollen, welche NPOs in Deutschland einnehmen, eingegangen.

Dabei liegt der Fokus vor allem auf der Darstellung der wirtschaftlichen sowie der gesell-

schaftlichen Rolle.

Zunächst ein Hinweis in Bezug auf die Datenquellen, welche für dieses Kapitel heran-

gezogen wurden: Grundsätzlich gilt die quantitative Erfassung des NPO-Sektors in

Deutschland als problematisch (VGL. PRILLER & ZIMMER, 2001, S. 11). Angaben zu Non-

profit-Organisationen findet man lediglich teilweise zu einzelnen Bereichen und verein-

zelt in verschiedenen Statistiken. Einen Meilenstein in der Erfassung des Dritten Sektors

bildete deshalb das bereits erwähnte JOHNS HOPKINS COMPARATIVE NONPROFIT SECTOR

PROJECT. Weiterhin konnte im Jahr 2011 das Statistische Bundesamt eine weitere Da-

tenlücke im Bereich Dritter Sektor schließen: Im Rahmen des vom Stifterverband für die

Deutsche Wissenschaft, der Bertelsmann Stiftung und der Fritz Thyssen Stiftung, initi-

ierten und finanzierten Gemeinschaftsprojekts ZIVIZ - Zivilgesellschaft in Zahlen hat das

Statistische Bundesamt Kerndaten zur wirtschaftlichen Bedeutung des Dritten Sektors

ermittelt (VGL. STATISTISCHES BUNDESAMT, 2011). Die folgenden Daten, sollen die Größe,

Rolle und Funktion des NPO-Sektors unterlegen und resultieren aus diesen genannten

Datenquellen, die einhergehen mit der vorherrschenden Fachliteratur (VGL. Z.B. SIMSA,

ET AL., 2013).

Die Größe des NPO-Sektors machen zunächst folgende Zahlen deutlich: Laut einer Re-

gisterauswertung im Jahr 2012 der ZIVIZ gehörten zum Zeitpunkt der Untersuchung

616.154 Organisationen dem Dritten Sektor in Deutschland an. Davon machen die

knapp 580.000 Vereine und 20.000 Stiftungen den größten Anteil aus.


19

Der Rest setzt sich aus mittlerweile rund 10.000 gemeinnützigen GmbHs und den übri-

gen Rechtsformen zusammen (VGL. ZIVIZ-SURVEY - 2012, 2013, S. 16F). Die

wirtschaftliche Relevanz des NPO-Sektors herauszuarbeiten, stand im Rahmen des

ZIBIZ-PROJEKTES u.a. im Mittelpunkt. Es wurde dabei auf die Datenbank des

Unternehmensregisters der amtlichen Statistik zurückgegriffen. Dies impliziert

allerdings, dass die folgenden Ergebnisse lediglich Organisationen berücksichtigen, die

mindestens 17.500 € steuerbaren Umsatz machen, und mindestens einen

sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten haben. Andere Organisationen werden

nicht beachtet (VGL. ZIMMER, ET AL., 2013, S. 22). Es kann aber zumindest eine Tendenz

über die wirtschaftlichen Auswirkungen des NPO-Sektors gegeben werden. Im Jahr

2007 waren laut dieser Erfassung ca. 105.000 Organisationen im Dritten Sektor ange-

siedelt. Dies entspricht zu diesem Zeitpunkt ca. 3 % aller Unternehmen in Deutschland.

Es wurden in diesem Zusammenhang 2,6 Mio. Arbeitnehmer beschäftigt1 (VGL.

ROSENSKI, 2012, S. 209FF). In Bezug auf die Beschäftigungsstruktur muss die Gruppe

von Freiwilligen und Ehrenamtlichen erwähnt werden. Diese spielen im NPO-Sektor

stets eine übergeordnete Rolle, wie auf Abbildung 4 zu erkennen ist. Darüber hinaus

tauchen sie in den entsprechenden Statistiken oft nicht auf.

Abbildung 4: Engagement und Beschäftigung im NPO-Sektor

Quelle: ZIVIZ-SURVEY - 2012, 2013

Betrachtet man die wirtschaftliche Bedeutung des Dritten Sektors, so beteiligte sich die-

ser Sektor im Jahr 2007 mit 89 Mrd. € an der gesamten Bruttowertschöpfung Deutsch-

lands. Dies entspricht zum Vergleich, ungefähr der erzielten Bruttowertschöpfung des

Baugewerbes in diesem Jahr (VGL. ROSENSKI, 2012, S. 217).

1 Anmerkung: Anzahl Arbeitnehmer teilt sich auf in rund 2,3 Mio. sozialversicherungspflichtige und rund 300 000 gering-

fügig entlohnt Beschäftigte.


20

Neben der wichtigen wirtschaftlichen Rolle, welche NPOs in Deutschland einnehmen,

leisten sie darüber hinaus einen bedeutenden gesellschaftlichen Beitrag. Grundlegend

steht eine NPO für das Anbieten einer Dienstleistung (VGL. ABBILDUNG 5), vor allem im

Bereich der sozialen Dienste und im Gesundheitswesen. So befinden sich beispiels-

weise fast jedes zweite Krankenhausbett, die Hälfte der Plätze in Pflegeheimen und je-

der dritte Kindergartenplatz in Einrichtungen des Dritten Sektors (VGL. PRILLER & ZIMMER,

2001, S. 19). Über die reine Dienstleistungsfunktion hinaus bilden und fördern NPOs den

Gemeinsinn, koordinieren bürgerschaftliches Engagement und bieten letztendlich die

Möglichkeit zur Selbstorganisation (VGL. PRILLER & ZIMMER, 2001, S. 33). Darüber hinaus

nehmen sie zum einen die Interessen der Gesellschaft wahr, zum anderen vertreten und

organisieren sie diese Interessen gegenüber dem Staat, beispielswiese in Form von Um-

weltschutzverbänden, sozialen Einrichtungen oder politischen Organisationen (VGL. TIE-

BEL, 2006, S. 4FF). Die Abbildung 5 zeigt als Überblick die Aufgaben und Leistungen der

NPO im Rahmen ihrer gesellschaftlichen Rolle.

Abbildung 5: Aufgaben und Leistungen von NPOs

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an SCHWARZ, 2005, S. 30

Neben der wirtschaftlichen Bedeutung des NPO-Sektors, ist folglich die gesellschaftliche

Rolle der gemeinnützigen Organisation die wahrscheinlich bedeutendste, denn letztend-

lich grenzt sich der Dritte Sektor durch das Kriterium der Gemeinnützigkeit von den bei-

den anderen Sektoren ab. Gemeinnützigkeit lässt sich operationalisieren mit der Orien-

tierung an einer Mission, bzw. an nicht monetären Zielen. Dies ist nur ein Beispiel, wie

sich Nonprofit-Organisationen gegenüber der Privatwirtschaft unterscheiden. Nachdem

die verschiedenen Rollen der Nonprofit-Organisationen in Deutschland verdeutlich wur-

den, zeigt und erläutert das nächste Kapitel die zentralen idealtypischen Unterschiede

zu privatwirtschaftlichen Unternehmen.

•NPO wirkt beeinflussend

•Interessen der Mitglieder/Kunden werden vertreten

Interessenvertretung

•Erbringen von DL im Bereich: Information, Beratung, Bildung, finanzielle Unterstützung, etc.

individuelle Dienstleistungen

•Koordinationsaufgaben im jeweiligen BereichKoordinationsleistungen


21

2.4 Nonprofit-Organisationen im Vergleich zur Privatwirtschaft

Betrachtet man das Thema dieser Masterarbeit, so soll dieses Kapitel hinsichtlich des

weiteren Verlaufs der Arbeit verdeutlichen, warum strategisches Management im Dritten

Sektor noch kein selbstverständlicher betriebswirtschaftlicher Managementansatz ist,

der ohne Modifikationen aus der Privatwirtschaft bisher übernommen werden konnte.

Darüber hinaus sollen die dargestellten Unterschiede zeigen, inwiefern diese Berüh-

rungspunkte mit strategischen Management haben. Die Tabelle 1 stellt die wesentlichen

Unterschiede zwischen NPOs und privatwirtschaftlichen Unternehmen gegenüber. An

dieser Stelle soll darauf hingewiesen, dass es sich um idealtypische Unterschiede han-

delt. Dies bedeutet, dass folgend zunächst eine stark vereinfachte Gegenüberstellung in

der Tabelle 1 dargestellt wird. Der Begriff idealtypisch bezeichnet lediglich einen Aus-

schnitt der Realität, der oft zum einfacheren Verständnis überspitzt dargestellt wird und

der Generalisierbarkeit dient. Ein Idealtypus ist nie eine Abbildung der Realität (VGL.

HILLMANN, 1994, S. 348; PRZYBORSKI & WOHLRAB-SAHR, 2009, S. 329). Für den realitäts-

nahen Fall bedeutet es, dass es durchaus möglich sein kann, dass eine NPO nicht alle

diese Merkmale besitzt, oder die Grenzen zwischen NPO und Privatwirtschaft unklar

sind. Es soll im Folgenden auf einige dieser in Tabelle 1 dargestellten Merkmalsunter-

schiede, welche in Hinblick auf strategisches Management von Bedeutung sind, detail-

lierter eingegangen werden.

MERKMAL PRIVAT-

WIRTSCHAFTLICH NPO

HAUPTZWECK Gewinnorientierung

Ziel: einfach

Mission (Satzungszweck)

Ziele: komplex und heterogen

PERSPEKTIVE DER

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

überwiegend Shareholder-

Perspektive Stakeholder-Perspektive

FINANZIERUNG Preis, Kapitaleinlagen, etc. Beiträge, Steuern, Gebühren

ARBEITSKRAFT Hauptamtlich Ehrenamtlich/ Hauptamtlich

ERFOLGSKONTROLLE quantitative Größen überwiegend qualitative Größen


22

RECHTSFORM Personen- bzw.

Kapitalgesellschaft

Verein, Stiftung,

Körperschaft öffentl. Rechts, etc.

STEUERN steuerpflichtig steuerbegünstigt

oder steuerbefreit

MARKTMODELL klassisch:

Anbieter und Nachfrager

Nachfrager:

Mitglieder, Dritte, Allgemeinheit,...

PRODUKT BZW. LEISTUNG materiell und Dienstleistungen

Vermittlung von Interessen,

individuelle Dienstleistungen

komplex

KOOPERATIONS- UND

WETTBEWERBSVERHALTEN wenn Profit zu erwarten ist wenn es der Mission dient

ORGANISATIONALE

STRUKTUREN formalisierte Strukturen weniger formalisierte Strukturen

Tabelle 1: Idealtypische Unterschiede von NPOs und Privatwirtschaft

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an HORAK, 1995, S. 82; BRUHN & STUMPF, 2008, S. 218F

Hauptzweck

Wie bereits im Rahmen der Definition in Kapitel 2.1 erwähnt ist, das wesentliche Unter-

scheidungsmerkmal von NPOs gegenüber Profitunternehmen neben der i.d.R. vorhan-

denen Gemeinnützigkeit der Hauptzweck. NPOs sind im Gegensatz zu privatwirtschaft-

lichen Unternehmen nicht gewinnorientiert ausgerichtet. Es wurde darüber hinaus fest-

gestellt, dass dieses Hauptkriterium einer NPO natürlich nicht bedeutet, dass sie keine

Gewinne machen sollen, dürfen oder können. Ganz im Gegenteil: NPOs sollten wirt-

schaftlich erfolgreich und effizient handeln, denn nur so können auch Reserven geschaf-

fen werden und bei Bedarf in die Organisation investiert werden. Die Besonderheit ge-

genüber der Privatwirtschaft, dem Zweiten Sektor, liegt in ihrem grundlegenden Antrieb.

Dieser stellt die Mission der NPO dar. „Die Mission legt Zweck und Auftrag der NPO fest

(HORAK & SPECKBACHER, 2013, S. 160).“ Aus dieser Mission heraus, entstehen die Ziele,

quasi das Ergebnis, das für die Organisation erstrebenswert ist. Man nennt NPOs daher

auch missionsgetriebene Unternehmen, da sie ihre Daseinsberechtigung nicht aufgrund

wirtschaftlicher Ausrichtung besitzen, sondern sozialer, ökologischer, religiöser oder

auch kultureller Art sind (VGL. SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 17). Es muss der Vollständig-

keit halber darauf hingewiesen werden, dass privatwirtschaftliche Unternehmen in der

Regel auch eine Mission besitzen.


23

Der Unterschied liegt darin, dass das Hauptmotiv dieser Unternehmen darin liegt, auf-

grund dieser Mission Gewinne zu erwirtschaften. Die Mission einer NPO äußert sich, wie

bereits erwähnt, i.d.R. darin, gemeinnützige Zwecke verfolgen. Da diese Mission, bzw.

der dahinterstehende Satzungszweck, in Bezug auf strategisches Management eine be-

deutende Rolle spielt, wird diesem Thema ausführlich im Kapitel 4.2 im Rahmen der

Elemente eines strategischen Prozesses erläutert.

Konzepte der Unternehmensführung

Der bereits erwähnte Unterschied des Hauptzwecks bzw. der Zielsetzung stellt in beiden

Sektoren die Basis des strategischen Managements dar. An diesem Punkt muss auf die

unterschiedlichen Perspektiven der Unternehmensführung eingegangen werden, wel-

che sich den beiden gegenüberstehenden Organisationsformen zuordnen lassen. Das

klassische Ziel der Gewinnmaximierung von privatwirtschaftlichen Unternehmen geht

einher mit der Shareholder-Perspektive. Oberstes Ziel ist es, den Wert gegenüber den

Anteilseignern des Unternehmens zu maximieren. Die erweiterte Perspektive ist die Sta-

keholder-Perspektive. Hier sollen die Interessen aller Anspruchsgruppen im Rahmen der

Zielerreichung berücksichtigt werden (VGL. WALL & SCHRÖDER, 2009, S. 6). Diese Per-

spektive ist mittlerweile zwar als Weiterentwicklung bereits im Bereich der Privatwirt-

schaft zu finden, allerdings ausschließlich in Kombination mit der Shareholder-Perspek-

tive.

NPOs sind bereits aufgrund ihrer Organisationsstruktur vielen Anspruchs- bzw. Interes-

sengruppen ausgesetzt. Exemplarisch können der Stifter selbst genannt werden, Förde-

rer, sowie die ehrenamtlichen Mitarbeiter (VGL. BRUHN & STUMPF, 2008, S. 219). Die An-

spruchsgruppen einer NPO nehmen daher eine zentrale Stellung im komplexen Zielsys-

tem ein. Die verschiedenen Wertevorstellungen der wiederum unterschiedlichen Interes-

sengruppen müssen alle im Rahmen der Mission berücksichtigt werden. In diesem Zu-

sammenhang wird deutlich, dass die Stakeholder-Perspektive eine besondere Bedeu-

tung im Rahmen des strategischen Managements im NPO-Sektor einnimmt. Eine NPO

kann nur dann sinnvoll strategisch gesteuert werden, wenn die komplexen Beziehungen

zwischen der NPO und den Anspruchsgruppen erkannt werden und effektiv und effizient

in die Mission, bzw. in die Zielformulierung implementiert werden (VGL. TIEBEL, 1998, S.

73-94). Es muss dennoch klar gestellt werden, dass die Ausrichtung nach den Interes-

sengruppen allein nicht ausreicht, um eine NPO effizient zu führen. Der richtige Umgang

mit dem Stiftungsvermögen und den Erträgen ist dafür nur ein Beispiel.


24

Arbeitskraft

Ein weiterer Unterschied der NPOs im Vergleich zur Privatwirtschaft stellen die verschie-

denen Strukturen bzgl. der Arbeitskräfte dar. Die Privatwirtschaft ist deutlich geprägt von

hauptamtlichen Arbeitskräften. Im Bereich der NPOs ist die Struktur eine andere. Cha-

rakterisierend für den Dritten Sektor ist der bereits erwähnte große Anteil der ehrenamt-

lichen Mitarbeiter (VGL. ABBILDUNG 4). Meist arbeiten diese Freiwilligen nicht in Vollzeit,

sondern nur eine begrenzte Anzahl an Stunden. Doch in Hinblick auf die Beteiligung und

das Mitspracherecht bei Fragen zur langfristigen Gestaltung der Organisation, bzw. hin-

sichtlich der strategischen Ausrichtung verzichten die Freiwilligen nicht (VGL. SCHNEIDER,

ET AL., 2007, S. 19F). Unter Umständen müssen die Freiwilligen auch entsprechend in

der Strategie des Personalmanagements berücksichtigt werden (VGL. SCHOBER, ET AL.,

2013, S. 247F). Profit-Unternehmen dagegen orientieren sich im Rahmen ihres strategi-

schen Managements ausschließlich primär am Markt und passen sich dahingehend den

Kundenbedürfnissen und dem Konkurrenzverhalten an (VGL. SCHWARZ, 2005, S. 38).

Aufgrund der Unterschiede in der Arbeitskraftstruktur schließt die Autorin zudem auf ei-

nen unterschiedlichen Grad der Professionalisierung. Qualifiziertes und engagiertes Per-

sonal mit dem Ziel der Mission ist eine Voraussetzung für das erfolgreiche Funktionieren

einer NPO. Zum Teil verfolgen Ehrenamtliche allerdings persönliche Interessen, wie bei-

spielsweise die Verbesserung des sozialen Status (VGL. SCHOBER, ET AL., 2013, S. 247).

Weiterhin erfolgt die Mitarbeitermotivation im NPO-Sektor über die Mission und den

Zweck der Organisation. Monetäre Größen sind im Gegensatz zu privatwirtschaftlichen

Unternehmen oft sekundär. All diese Faktoren in Bezug auf die spezielle Arbeitskraft-

struktur der NPOs müssen in der Strategie Berücksichtigung finden, sei es in einer Ge-

samtstrategie oder einer Strategie nur für den entsprechenden Bereich (VGL. EBD.).

Erfolgskontrolle

Die differenzierte Erfolgskontrolle ist ein weiterer idealtypischer Unterschied in Bezug

auf die unterschiedlichen Strukturmerkmale von NPOs und privatwirtschaftlichen Unter-

nehmen. Dies ergibt sich sinnhafterweise aus den unterschiedlich verfolgten Zielen. Pri-

vatwirtschaftliche Unternehmen bestimmen ihren Erfolg über das Messen von relevan-

ten Größen, wie Gewinn, ROI, Marktanteil oder Umsatz. Es werden quantitative Größen

zur Effizienzmessung herangezogen. Im NPO-Sektor dagegen gibt es nicht ohne weite-

res einen Indikator für den Gesamterfolg der Organisation (VGL. SCHWARZ, 2005, S. 38).

Jede NPO muss für sich die gesetzten Ziele operationalisieren und messbar machen.


25

Die Aufgabe die qualitativen Ziele (z.B. Verringerung der Umweltverschmutzung oder

Förderung der regionalen Kultur) messbar zu formulieren, ist eine der Herausforderun-

gen im NPO-Sektor (VGL. BRUHN & STUMPF, 2008, S. 218F). Diese Betrachtung wird im

Rahmen der empirischen Untersuchung nochmals bestätigt.

Marktmodell

Im Vergleich zur Privatwirtschaft haben NPOs zudem viel komplexere Austauschverhält-

nisse zwischen Anbieter und Nachfrager. Im Ersten Sektor herrscht vereinfacht das klas-

sische Marktmodell vor: Der Bedarf der Nachfrager wird von den Unternehmen durch

das Angebot, sei es eine Leistung oder ein Produkt, gegen Entgelt zur Verfügung ge-

stellt. Im NPO-Sektor findet man eine komplexere Situation vor. Laut BRUHN ist dieser

Markt in einen Beschaffungs- und Absatzmarkt zu unterteilen (VGL. BRUHN, 2005, S.

478FF). Dort sind keine direkten Tauschverhältnisse zu finden. Es gibt in diesem Bereich

etliche Anspruchsgruppen, wie im Rahmen der Stakeholder-Perspektive bereits er-

wähnt. Dies können Spender, Förderer, Freiwillige sowie Behörden sein. Zudem erbrin-

gen NPOs ihre Leistungen oft auch an Drittpersonen oder auch an nicht-personellen

Objekten, wie beispielweise der Natur im Bereich Naturschutz. Hier wird kein direktes

Entgelt gezahlt und auch kein direkter Anspruch kommuniziert. Es herrscht hier ein kom-

plexeres Marktverhältnis, dem im Rahmen des strategischen Managements Beachtung

geschenkt werden sollte (VGL. SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 21F).

Organisationale Strukturen

Abschließend kann festgestellt werden, dass NPOs im Vergleich zu Unternehmen aus

dem Ersten Sektor oft eine weniger ausgereifte Formalisierung ihrer Strukturen aufwei-

sen können (VGL. BRUHN & STUMPF, 2008, S. 218F). Oft fehlen die Verschriftlichungen

von Regelungen, wie Mission, Ziel oder Leitbild. Die Autorin schließt daraus, dass ge-

rade in diesem Bereich sich der unterschiedliche Grad der Professionalisierung sehr

stark bemerkbar macht.

Trotz markanter Unterschiede hinsichtlich vieler Faktoren haben NPOs und privatwirt-

schaftliche Unternehmen eines gemeinsam: Sie haben beide einen vergleichbaren Stra-

tegiebedarf. Es ist davon auszugehen, dass beide eine Definition ihrer Aufgabe haben,

sei es die Mission, der Satzungszweck oder monetäre Ziele. Diese gilt es zu erreichen,

und das unabhängig davon, wie Erfolg tatsächlich definiert wird.


26

Strategisches Management gilt im Rahmen dieser Arbeit vor diesem Hintergrund als Er-

folgsfaktor und Werkzeug. Wie sich dies im Bereich der Stiftungen verhält, wird sich im

Rahmen der empirischen Untersuchung zeigen (VGL. KAPITEL 5.2).

Es wurde sich im ersten Abschnitt dieses Kapitels dem Begriff Nonprofit-Organisation

durch die Herausarbeitung von Merkmalen genähert. Weiterhin wurden eine Einord-

nung, sowie eine Klassifikation der Nonprofit-Organisationen nach ICNPO vorgenom-

men. Darüber hinaus wurden die verschiedenen Rollen, die Nonprofit-Organisationen in

Deutschland einnehmen, herausgearbeitet. In Abschnitt 2.4 folgten die wesentlichen Un-

terschiede zwischen NPOs und der Privatwirtschaft und die Feststellung, dass auf bei-

den Seiten ein Strategiebedarf vorhanden ist. Das nächste Kapitel gibt einen Ausblick,

in welcher Weise sich Nonprofit-Organisationen in der Zukunft entwickeln, und vor wel-

chen Herausforderungen sie stehen. Diese Betrachtungsweise soll verdeutlichen, wa-

rum strategisches Management im Rahmen dieses Sektors von Bedeutung ist.

2.5 Entwicklung des NPO-Sektors

Dieses Kapitel schließt mit einem Ausblick der Entwicklungen im NPO-Sektor und die

damit zusammenhängenden Herausforderungen. Dies soll einen Rückschluss darauf

geben, inwiefern sich ggf. auch die Bedeutung von strategischem Management in die-

sem Sektor entwickeln wird. Zunächst stellt das folgende Kapitel die Ursachen dar, die

dazu geführt haben, dass eine verstärkte Nachfrage nach NPOs besteht.

2.5.1 Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach NPOs

Fakt ist, dass sich der NPO-Sektor sowohl quantitativ verändert hat, als auch in seiner

Wertigkeit und seiner Bedeutung gestiegen ist. Als Auslöser für den Bedeutungszu-

wachs und den Wandel des Dritten Sektors gelten vor allem gesellschaftliche Entwick-

lungen (VGL. BRUHN, 2005, S. 29). Unter gesellschaftlichen Entwicklungen fallen ver-

schiedene Faktoren, wie die Verkürzung der Arbeitszeit oder flexible Arbeitszeiten.

Diese Entwicklung bringt ein erhöhtes Bedürfnis nach Freizeitaktivitäten, z.B. im Bereich

Sport, Kultur oder Erholung mit sich. Das heißt, eine verstärkte Nachfrage in beispiels-

weise dem Bereich der Vereine ist vorhanden.


27

Ein weiterer Faktor im Rahmen der gesellschaftlichen Entwicklung ist der Professionali-

sierungsrad der Freiwilligen. Es geht es darum, die Arbeit und die Organisation der po-

tenziell Freiwilligen professionell zu strukturieren, sowie auch deren Ansprüchen gerecht

zu werden (VGL. MEYER & SIMSA, 2013/B, S. 518).

Wie die Abbildung 6 zeigt, gibt es neben Faktoren in der gesellschaftlichen Entwicklung

drei weitere Bereiche, wo Ursachen für die zunehmende Nachfrage nach NPO-Leistun-

gen zu finden sind.

Abbildung 6: Ursachen der zunehmenden Nachfrage nach NPO-Leistungen

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an BRUHN, 2005, S. 29

Im Bereich der ökonomischen Faktoren kann der Rückzug aus nicht mehr lukrativen

Geschäftsbereichen von privatwirtschaftlichen Unternehmen eine Ursache dafür sein,

dass eine NPO an diese Stelle tritt. Dieses Phänomen wurde bereits erwähnt im Rahmen

der Entstehung von NPOs: Sie tauchen u.a. dann auf, wenn staatliche oder privatwirt-

schaftliche Institutionen versagen oder nicht agieren können (VGL. KAPITEL 2.1). Auch die

wirtschaftliche Krise vergrößert die Kluft zwischen Arm und Reich, und so steigt die

Nachfrage nach NPOs dahingehend, dass ihnen immer mehr soziale Aufgaben zukom-

men. Nur ein Beispiel dafür ist ein Verein für Essensausgaben.

Ein Faktor im Bereich der Politik schließt direkt hier an: Es herrscht ein sinkendes Ver-

trauen der Bürger in die staatlichen Institutionen, welche oft an ihre Grenzen stoßen.

•Rückzug kommerzieler Unternehmen

•wirtschaftliche Krise

Ökonomische Faktoren

•sinkendes Vertrauen in die Institutionen

•Grenzen der Lösungskompetenz von staatlichen Institutionen

Politische Faktoren

•Änderung der Arbeitszeiten

•Wertewandel in der Gesellschaft

Gesellschaftliche Faktoren

•veränderte Altersstruktur

Demographische Faktoren


28

Der Grund liegt in der mangelnden Auseinandersetzung der Politik mit globalen Span-

nungsfeldern, sei es im Bereich Umweltschutz oder der Kulturförderung. Hier liegt der

Grund, dass NPOs Lösungen anbieten müssen (VGL. BRUHN, 2005, S. 29-31).

Die Entwicklung von NPOs ist zudem begründet im demographischen Bereich. Die Al-

tersstruktur ist verschoben, und so besteht grundsätzlich eine längere Nachfrage nach

Leistungen, wie z.B. im Bereich Pflege.

Zusammenfassend steigt die Nachfrage nach NPO-Leistungen. Die Entwicklung der er-

höhten Nachfrage wird nach Einschätzung der Autorin auch zu einer größeren Bedeu-

tung des NPO-Sektors führen. Der steigenden Nachfrage nach diesen Leistungen steht

jedoch eine sinkende Bereitschaft der Menschen gegenüber, ehrenamtlich tätig zu wer-

den (VGL. SCHNEIDER, 2008, S. 81). Hier besteht bereits die erste Herausforderung der

Nonprofit-Organisationen. Weitere Herausforderungen, denen der NPO-Sektor in Zu-

kunft gegenübersteht, folgen im nächsten Abschnitt.

2.5.2 Herausforderungen

Die folgend dargestellten Herausforderungen für den NPO-Sektor sollen verdeutlichen,

welche Bedeutung strategisches Management in diesem Zusammenhang hat. Eine Her-

ausforderung, die auch in Bezug auf strategisches Management eine Rolle spielt, be-

steht im Rahmen der Transparenz. Information, Offenheit, Kommunikation und Rechen-

schaft sind dabei die Parameter, die gefordert werden. Das Verlangen danach war nie

größer und es reicht nicht mehr aus, lediglich etwas Gutes zu tun. Im Gegensatz zu

privatwirtschaftlichen Unternehmen, die seit 2007 u.a. die Bilanz offen legen müssen,

sind Stiftungen und andere Organisationen im Dritten Sektor nicht verpflichtet, die Öf-

fentlichkeit über beispielsweise die Herkunft und Verwendung der Mittel zu informieren

(VGL. CLAUSSEN, 2013, S. 32). Doch die verschiedenen Anspruchsgruppen (Förderer,

Öffentlichkeit, etc.) fordern eine detaillierte Dokumentation über das, was und wie er-

reicht wurde. Auch durch den Einsatz von ehrenamtlichen Mitarbeitern sowie der Finan-

zierung aus Spenden und Mitteln der öffentlichen Hand, besitzt Transparenz im NPO-

Sektor eine bedeutende Rolle (VGL. THEUVSEN, 2008, S. 39). Bedient man sich Beispiel-

zahlen aus der Stiftungslandschaft, so gibt der Bundesverband Deutscher Stiftungen an,

dass lediglich 13 % der befragten Stiftungen wirtschaftliche Angaben in Form eines ge-

druckten Jahresberichtes veröffentlichen.


29

Weiterhin geben nur 9 % der befragten Stiftungen finanzielle Daten im Internet bekannt

(VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2010, S. 7). Genießt man diese Daten

auch mit Vorsicht, so ist dennoch eine Tendenz erkennbar. Hieraus resultierend hat sich

der Bundesverband Deutscher Stiftungen dem Trägerkreis Initiative Transparente Zivil-

gesellschaft angeschlossen. Ziel ist es dabei, einen einheitlichen Transparenzmindest-

standard im gesamten NPO-Sektor zu erreichen (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER

STIFTUNGEN, 2014/A). Entscheidet man sich als Stiftung zu der Annahme dieser Stan-

dards, so heißt dies auch, dass das Thema Transparenz im strategischen Management

ebenso implementiert werden muss.

Wie bereits im Rahmen der Ursachen erwähnt wurde, entwickelt sich der Sektor dahin-

gehend, dass immer neue Aufgabenfelder und Tätigkeitsbereiche abgedeckt werden

müssen. Umwelt und Ökologie, Pflege, Migration und Gesundheit, soziale Ungleichheit

sowie Jugend und Bildung sind Aufgabenfelder welche den Dritten Sektor bereits er-

reicht haben. Gerade in den Bereichen Pflege und Gesundheit ist in den nächsten Jah-

ren ein weiterer Zuwachs zu erwarten. Die Herausforderung in diesem Rahmen liegt in

der Spezialisierung durch neue Anforderungen. Der Trend, dass gerade NPOs diese

Aufgabenfelder bedienen müssen, sollen und können, wird fortgesetzt und gleichzeitig

werden die Anforderungen an die Leistungen der NPOs höher (VGL. MEYER & SIMSA,

2013/B, S. 516F). Hier setzt strategisches Management an. Wie auch noch Kapitel 4.3

zeigen wird, ist es wichtig, sich im Rahmen seiner Strategie ein Profil zu erarbeiten. Die-

ses Profil beinhaltet den Fokus den Bereich, indem man vor allem Qualität und Effizienz

zeigen kann.

Abschließend muss als Herausforderung für Nonprofit-Organisationen die Globalisie-

rung genannt werden. Aufgrund offener Grenzen werden Dienstleistungen, vor allem im

Gesundheitsbereich, oft kostengünstiger in anderen Ländern angeboten (VGL.

SCHNEIDER, 2008, S. 83).

Der idealtypische Prozess im Rahmen der Strategieentwicklung zeigt in Kapitel 4.2.1,

dass ein wichtiges strategisches Managementinstrument die Umweltbeobachtung dar-

stellt. Es wird in Bezug zur Globalisierung noch deutlicher, warum strategisches Ma-

nagement bedeutend für NPOs ist. Im Rahmen dieser Untersuchung stellt diese Heraus-

forderung allerdings keine bedeutende Relevanz dar, soll aber der Vollständigkeit halber

genannt werden.


30

Das Kapitel 2 soll mit der Feststellung abgeschlossen werden, dass offenkundig Heraus-

forderungen im Dritten Sektor vorhanden sind, denen sich die Nonprofit-Organisationen

stellen müssen.

Es wurde von der Autorin deutlich gemacht, dass strategisches Management hier gegen

wirken kann. Auch SCHNEIDER definiert Strategie in dem Zusammenhang als eine „Fä-

higkeit […], sich zukünftigen Herausforderungen zu stellen, basierend auf Ressourcen,

Kompetenzen und einer Stellung in der Umwelt, die ihr erlaubt, das zu realisieren, was

man als Mission […] definiert hat (SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 41)“.

Der NPO-Sektor ist nicht mehr als „Lückenbüßer“ zu verstehen, sondern als notwendiger

Beitrag zum Gemeinwesen und als Interessenvertretung der Bürger. NPOs fördern den

sozialen Zusammenhalt und helfen in der Not und schaffen so Lebensqualität (VGL.

ZIMMER & PRILLER, 2001, S. 41). Der Sektor wird daher in Zukunft weiterhin u.a. einen

wichtigen gesellschaftlichen Beitrag leisten. Darüber hinaus sind viele NPOs in ihrer

Größe gewachsen und operieren nun mit bedeutenden Budgets und einem großen Per-

sonalstamm. Daraus ergeben sich weitere Anforderungen, denen die NPOs heutzutage

gegenüberstehen. Um sich diesen Herausforderungen langfristig erfolgreich annehmen

zu können, ist auch der Einsatz von strategischen Management nötig, wie der letzte Ab-

schnitt deutlich gemacht hat (VGL. SCHNEIDER, ET AL., 2007, SS. 41-46). Eine grundle-

gende Professionalisierung ist in diesem Sektor bereits seit den 1990er Jahren zu be-

obachten. Es wird sich in wenigen Fällen übertragbaren betriebswirtschaftlichen Instru-

menten und Konzepten bedient (VGL. MEYER & SIMSA, 2013/B, S. 510). Darüber hinaus

werden teilweise klassische Instrumente aus der Privatwirtschaft passend für den NPO-

Sektor modifiziert. Ein Beispiel dafür ist die Adaption des Konzeptes der Balanced Sco-

recard mit Anpassung an die spezifischen Anforderungen im NPO-Sektor (VGL.

HUFNAGL, 2008, S. 1). Ohne etwas vorweg zu nehmen, wurde diese Entwicklung von der

Autorin ebenfalls im Rahmen der untersuchten Stiftungen erkannt.

In Kapitel 4 wird vor diesem Hintergrund strategisches Management dargestellt, nach-

dem im folgenden Kapitel 3 zunächst speziell Stiftungen als Teilbereich des NPO-Sek-

tors sowie als Untersuchungsgegenstand betrachtet werden.

Stiftungen als Teilbereich des NPO-Sektors

31


Wie bereits auf Abbildung 3 zu erkennen war, gehören Stiftungen der Gruppe 8 im Rah-

men der Klassifikation der Nonprofit-Organisationen nach ICNPO an. Definiert wird es

laut SALAMON/ANHEIER folgend:

“GROUP 8:

PHILANTHROPIC INTERMEDIARIES AND VOLUNTARISM PROMOTION

Philanthropic organizations and organizations promoting charity and charitable

activities.

[…]

grantmaking foundations

private foundations; including corporate foundations, community foun-

dations and independent public-law foundations.

voluntarism promotion and support

organizations that recruit, train, and place volunteers, and promote vol-

unteering.

fund-raising organizations

federated, collective fund-raising organizations; includes lotteries

(SALAMON & ANHEIER, 1996, S. 18).“

Es werden im Rahmen dieser Klassifizierung Förderstiftungen, private Stiftungen, unter-

nehmensverbundene Stiftungen, Bürgerstiftungen sowie (unabhängige) öffentlich-recht-

liche Stiftungen dem Teilbereich der NPOs zugewiesen. Dies entspricht überwiegend

auch den befragten Stiftungen im Rahmen der Untersuchung (VGL. KAPITEL 1 IM AN-

HANG).

So wie im ersten Abschnitt dieser Arbeit der NPO-Sektor in seiner Heterogenität be-

schrieben wurde, so findet ebenso im Teilbereich der Stiftungen wieder. Dieses Kapitel

dient primär dazu, den Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit näher zu betrachten.

Bereits erarbeitete Zusammenhänge aus dem vorvergangenen Kapitel 2 sollen als Basis

dienen. Zunächst wird sich dem Begriff Stiftung durch verschiedene Merkmale genähert.

Es folgt daraufhin eine Übersicht über die Stiftungslandschaft in Deutschland hinsichtlich

ihres Dachverbandes, der Stiftungsgründungen und der Verteilung der Stiftungszwecke.


32

Im Anschluss daran wird auf die Besonderheiten der Stiftungen im NPO-Sektor einge-

gangen. In Bezug auf strategisches Management ist es von Bedeutung, inwiefern eine

Organisation intern strukturiert und organisiert ist. Daher wird in Kapitel 3.2 die Organi-

sation einer Stiftung dargestellt. Darüber hinaus beinhaltet dieses Kapitel die wichtigsten

Informationen bzgl. der Stiftungsgründung. Im Anschluss daran (VGL. KAPITEL 3.4), als

Basis für den empirischen Teil dieser Arbeit, wird eine Einteilung nach Stiftungsart statt-

finden.

Definition und Merkmale einer Stiftung

Zunächst soll sich dem Begriff der Stiftung definitorisch angenähert werden. Bedient man

sich dem FORSCHUNGSINSTITUT FÜR STIFTUNGSGRÜNDUNG UND STIFTUNGSRECHT, so

heißt es: „Weder die Stiftungsgesetze der Länder noch das BGB enthalten eine Defini-

tion des Begriffs ́ Stiftung´. Eine Stiftung ist allgemein eine Einrichtung, die mit Hilfe eines

Vermögens einen vom Stifter festgelegten Zweck verfolgt (KESTER-HAEUSLER-

FORSCHUNGSINSTITUT FÜR STIFTUNGSGRÜNDUNG UND STIFTUNGSRECHT, 2014).“ Es lässt

sich hieraus lediglich ableiten, dass Stiftungsgesetze in den Ländern vorhanden, sind

und eine Stiftung ebenso institutionell zu betrachten ist. Damit sich der Organisations-

form Stiftung besser angenähert werden kann, wird sich zur besseren Beschreibung den

Merkmalen nach FRITSCH bedient (VGL. ABBILDUNG 7), die auch in ähnlicher Form in vor-

herrschender Fachliteratur zu finden sind (VGL. STRACHWITZ & MERCKER, 2005; GÖRING,

2010).

Abbildung 7: Merkmale einer Stiftung

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an FRITSCH, 2007, S. 13F

Voraussetzung für die Gründung einer Stiftung ist zunächst der Stifterwille. Es handelt

sich dabei um höchstpersönliche Ideen des Stifters, die über den Stiftungszweck ent-

scheiden (VGL. KESTER-HAEUSLER-FORSCHUNGSINSTITUT FÜR STIFTUNGSGRÜNDUNG UND

Stifterwille Stiftungszweck auf Dauer angelegt

Vermögensausstattung Stiftungsorganisation


33

STIFTUNGSRECHT, 2014). Der Stifterwille beinhaltet die Absicht, ein Vermögen zur Verfü-

gung zu stellen, und darauf gleichzeitig zur Unterstützung des speziellen Stiftungszwe-

ckes zu verzichten. Im Rahmen des Stiftungszweckes, der auf Dauer, d.h. für die Ewig-

keit, angelegt ist, wird die Verwendung des Vermögens definiert. Die Vermögensaus-

stattung, d.h. die Höhe der zur Verfügung gestellten Geldsumme, ist nicht vorgeschrie-

ben, doch sollte sie in einem angemessenen Verhältnis zum Stiftungszweck stehen (VGL.

§ 80 BGB). Das letzte Merkmal einer Stiftung stellt eine selbstständige Stiftungsorgani-

sation dar. Im Gegensatz zu Organisationen im restlichen NPO-Sektor sind die Aufga-

ben innerhalb einer Stiftung nicht vorgegeben, sondern es liegt im Rahmen der Stiftung,

die Aufgaben individuell zu definieren und zu verteilen (VGL. FRITSCH, 2007, S. 13-15). In

Kapitel 2.2 wurde bereits erwähnt, dass 95 % der Stiftungen in Deutschland gemeinnüt-

zig sind. Daher wird in diesem Zusammenhang als weiteres Merkmal die Gemeinnützig-

keit, die sich im Satzungszweck äußert, aufgeführt (VGL. GÖRING, 2010, S. 2). Dies un-

terstützt auch die Einordnung der Stiftung nach ANHEIER. Dieser nennt neben Merkma-

len, wie Mitgliederlosigkeit, Unabhängigkeit vom Staat, Selbstkontrolle sowie keine Ge-

winnausschüttung, das Merkmal der Verpflichtung zum Gemeinwohl (VGL. ANHEIER &

DALY, 2004, O.S.).

Die deutsche Stiftungslandschaft

Stiftungen haben in Deutschland eine lange Tradition, auf die nicht im Detail eingegan-

gen werden soll. Doch diese Betrachtung ist in Bezug auf diese Untersuchung nicht zu

vernachlässigen. Einige bis heute existierende Stiftungen datieren ihr Gründungsdatum

auf über 1.000 Jahre zurück (VGL. BRINKHUS, 2003, O.S.). Die Entwicklung im Stiftungs-

wesen brachte bereits im Jahr 1948 die Gründung des Bundesverbandes Deutscher

Stiftungen mit sich. Es zeigte sich die Notwendigkeit einer Interessenvertretung der Stif-

tungen. Der unabhängige Bundesverband Deutscher Stiftungen vertritt seitdem die An-

liegen der Stiftungen in Deutschland gegenüber Öffentlichkeit, Politik und Verwaltung.

Laut Leitbild agiert der Bundesverband als „gemeinnützige Dachorganisation und Ge-

meinschaftsinitiative, Dienstleister und Interessenvertretung für Stiftungen und Stifter in

Deutschland (MECKING, 2003, S. 295).“ Darüber hinaus macht der Verband sich zur Auf-

gabe, dass auch in Zukunft die Rahmenbedingungen für Stiftungen, beispielsweise im

Bereich Stiftungs- und Steuerrecht, verbessert werden. Letztendlich ist der Bundesver-

band auch dafür zuständig, relevante Themen in diesem Sektor aufzugreifen und im

Rahmen von Publikationen aufzuarbeiten.


34

Eine weitere wichtige Aufgabe des BVDS besteht in der kontinuierlichen Bestandsauf-

nahme der Zahlen, Daten und Fakten des Stiftungswesens2. Als Anmerkung gilt hier,

dass der BVDS im Rahmen seiner Bestandsaufnahmen primär seinen Fokus auf Stif-

tungen des bürgerlichen Rechts legt. Eine Mitgliedschaft im BVDS ist nicht zwingend,

das heißt, eine vollständige Ermittlung aller Stiftungen in Deutschland ist im Rahmen der

Bestandsaufnahme nicht möglich. Aktuell vertritt der BVDS ca. 4.000 Stiftungen. Weiter-

hin sind über Stiftungsverwaltungen mehr als 7.000 Stiftungen mitgliedschaftlich mit dem

BVDS verbunden (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2014/A).

Trotz der erheblichen Fortschritte in den letzten Jahren bezüglich der empirischen Er-

fassung des deutschen Stiftungswesens muss auch auf große Lücken verwiesen wer-

den. Dies liegt u.a. darin begründet, dass es bislang keine Publizitätspflicht und kein

öffentliches Register für Stiftungen gibt. FRITSCH beurteilt die Informationspolitik der Stif-

ter überwiegend sehr zurückhaltend (VGL. FRITSCH, 2007, S. 1). Durch nicht einheitliche

Meß- und Definitionskriterien (z.B. unterschiedliche Rechtsformen) sind die Angaben

von Stiftungen nicht wirklich repräsentativ (VGL. ANHEIER, 2003, S. 50). Oft ist es proble-

matisch, überhaupt an Daten, wie Stiftungsvermögen, Aktivitäten, o.ä. zu gelangen. Ab-

gesehen davon sind einzelne Bundesländer mittlerweile dazu übergegangen, Daten der

zugehörigen Stiftungen eigenständig zu erfassen und zu verwalten (VGL. WIGAND, ET AL.,

2011, S. 1). Die Angaben der BVDS geben allerdings zumindest einen Überblick über

den aktuellen bundesweiten Stand des Stiftungswesens. Die Notwendigkeit einer Dach-

organisation in diesem Teilbereich des NPO-Sektors verdeutlicht die folgende Abbildung

8. Sie stellt den quantitativen Anstieg der Stiftungen bürgerlichen Rechts ab dem Jahr

2001 bis zum Jahr 2013 dar.

2 Eine weitere Datenbank über das Stiftungswesen wird vom MAECENATA INSTITUT (vgl. www.maecenata.eu) ge-

führt. Die Datensätze unterscheiden sich in einigen Bereichen, was darauf zurück zu führen ist, dass es unterschiedli-che Ausrichtungen in der Datenpflege und Datenerhebung gibt. Im Rahmen dieser Arbeit soll sich auf die Daten des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen beschränkt werden.


35

Abbildung 8: Stiftungen in Deutschland 2001 - 2013

Quelle: BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2013

Der Anstieg bis auf knapp über 20.000 Stiftungen im Jahr 2013 macht nochmals deutlich,

welche Bedeutung dem Stiftungswesen zugewiesen werden kann. Dieser Anstieg be-

gründet sich durch drei verschiedene Faktoren: Die Angebotsseite, die Nachfrage und

das Verhalten der Gesetzgeber. Fakt ist, Deutschland besitzt eine extrem hohe Anzahl

von wohlhabenden Menschen (VGL. FOCUS MONEY ONLINE, 2013). Das bedeutet, es gab

noch nie so viele potenzielle Stifter auf der Angebotsseite. Diese Situation, kombiniert

mit dem Motiv „Etwas Gutes zu tun“, brachte in den Jahren 2001 bis 2013 durchschnitt-

lich 846 Stiftungsneugründungen im Jahr hervor (VGL. ABBILDUNG 9).

Abbildung 9: Stiftungsgründungen 2001 - 2013

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2012, S. 2

829774 784

852 880 899

1134

1020

914824 817

645 638

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

An

zah

l de

r St

iftu

nge

n

Jahr

Stiftungsgründungen


36

Die Nachfrageseite als weiterer Faktor für den quantitativen Anstieg der Stiftungen, lässt

sich, wie bereits für den kompletten NPO-Sektor beschrieben, im Bereich des Markt- und

Staatsversagens begründen (VGL. KAPITEL 2.1). Der dritte Faktor stellt das Verhalten des

Gesetzgebers dar, der den Sektor durch beispielsweise steuerliche Rahmenbedingun-

gen verbessert (VGL. FRITSCH, 2007, S. 2-4), und so die weitere Expansion des

Stiftungssektors begünstigt. Die Reformen im Stiftungs- und Steuerrecht stellen einen

wesentlichen Grund für den quantitativen Anstieg der Stiftungen in Deutschland dar. Re-

formen wie das Gesetz zur steuerlichen Förderung von Stiftungen im Jahr 2000, die

Reform zum Gesetz der Modernisierung des Stiftungsrechtes im Jahr 2002 sowie 2007

die Reform zur Stärkung des bürgerschaftlichen Engagements und 2013 das Ehren-

amtsstärkungsgesetz wirkten sich stimulierend auf die Errichtung dieser Rechtsform aus

(VGL. ZIMMER, ET AL., 2013, S. 26; BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2013/A, S.

1).

Die Breite, in der die Stiftungen aktiv sind (VGL. ABBILDUNG 10), unterstreicht die enorme

Bedeutung des Stiftungswesens in der gegenwärtigen Gesellschaft.

Abbildung 10: Verteilung der Stiftungszweckhauptgruppen

Quelle: BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2013, S. 2

Es wird deutlich, dass gerade gesellschaftlich relevante Bereiche wie soziale Zwecke,

Wissenschaft und Forschung, sowie Bildung und Erziehung einen großen Anteil ausma-

chen. In diesen Bereichen existiert ein Stiftungs-Gesamtvermögen aller Rechtsformen

von ca. 100 Mrd. € (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2013, S.1).


37

3.1 Die Besonderheiten von Stiftungen

Es wurde in Kapitel 2.4 bereits auf die wesentlichen Unterschiede zwischen NPO-Sektor

und Privatwirtschaft eingegangen. Das Stiftungswesen als Teil dieses Sektors weist Be-

sonderheiten auf, die ausschlaggebenden Einfluss auf strategisches Management ha-

ben. Geht man zunächst von dem quantitativen Anteil am NPO-Sektor aus, so lässt sich,

wie bereits festgestellt, den Stiftungen keine herausragende Rolle zuweisen. Betrachtet

man exemplarisch den Beschäftigungsanteil des Stiftungswesens am gesamten NPO-

Sektor, so kann sich zwar aufgrund der erwähnten lückenhaften Datenlage lediglich der

Zahlen aus dem Jahr 1990 sowie 1995 bedient werden, doch auch diese zeigen, dass

der Bereich der Stiftungen nur einen Anteil von 0,3 % (1990) und 0,4 % (1995) deutsch-

landweit ausmacht (VGL. WEX, 2004, S. 7). Der Stiftungssektor in Deutschland muss folg-

lich andere Besonderheiten haben, die ihm seine Bedeutung rechtfertigen. Das deutsche

Stiftungswesen ist weltweit der zweitgrößte Stiftungssektor nach den USA, und dies mit

jährlichen Ausgaben für satzungsgemäße Zwecke von ca. 17 Mrd. € (VGL. ZIMMER, ET

AL., 2013, S. 26; BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2012). Dies stellt auf Ebene

des gesamten Stiftungssektors bereits ein herausragendes Kennzeichen dar. Im Folgen-

den wird der Fokus allerdings auf spezifische Perspektiven auf Ebene der einzelnen

Stiftung gelegt.

Spezifische Perspektiven auf Ebene der Stiftung

Die folgende Abbildung 11 stellt als Überblick die spezifischen Perspektiven auf Ebene

der Stiftungen dar. Diesen vier Perspektiven muss vor allem im Rahmen des strategi-

schen Managements Beachtung geschenkt werden, da sie erheblichen Einfluss auf die

Umsetzung haben.

Abbildung 11: Spezifische Perspektiven auf Ebene der Stiftungen

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an FRITSCH, 2007, S. 38-42

Strategisches Management

Leistungs-perspektive

Kontroll-perspektive

Wettbewerbs-perspektive

Transaktions-perspektive


38

Zunächst soll auf die Angebotsperspektive, bzw. auf die Leistung der Stiftungen einge-

gangen werden. Reduziert man eine Stiftung auf ihr Handeln, so ist sie rein formal als

Dienstleister zu betrachten. Die Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit, die Integration des

externen Faktors sowie die Immaterialität sind auch hier als die klassischen Dienstleis-

tungsspezifika zu erkennen (VGL. MEFFERT & BRUHN, 2002, S. 27FF). Ausnahme ist in

diesem Fall, dass die Stiftungsleistung nicht ausschließlich auf Nachfrage bedient wird,

sondern die Besonderheit darin besteht, dass die Dienstleistung der Stiftung grundsätz-

lich nur erfolgt, wenn sie konform zum Stifterwillen und damit zum Stiftungszweck ist.

Dem Stifterwillen wird in diesem Zusammenhang immer die oberste Priorität eingeräumt,

da er im Endeffekt auch die Leistung der Stiftung auf Dauer festlegt. Diese Betrachtung

lässt den Schluss zu, dass am Leistungsportfolio kein großer strategischer Handlungs-

rahmen gegeben ist, das heißt, es besteht im Rahmen des Managements aufgrund des

vorgegeben Stifterwillens nur ein begrenzter Spielraum (VGL. FRITSCH, 2007, S. 39;

SCHWALME, 2010, S. 22F). Darüber hinaus existiert im Stiftungsbereich oft keine oder

keine direkte monetäre Gegenleistung. Das bedeutet, es findet eine Entkopplung von

Leistung und Gegenleistung statt, wie auch bereits in Kapitel 2.4 im Rahmen der Gegen-

überstellung der NPOs und der Privatwirtschaft dargestellt. Im Gegensatz zu den klas-

sischen Marktbeziehungen findet man bei Stiftungen oft nicht-schlüssige Tauschpro-

zesse (VGL. VON SCHNURBEIN, 2010, S. 8). Überträgt man diese Betrachtung auf bei-

spielsweise eine Förderstiftung, die einen Kindergarten projektbezogen unterstützt, so

ist der anvisierte Nutzen nicht bei der geförderten Institution Kindergarten, sondern bei

den Kindern als deren Dienstleistungsempfängern. Das sind komplexe Beziehungen im

Rahmen der Leistungsspezifika einer Stiftung, was durchaus Beachtung in Bezug auf

die Strategie und das zusammenhängende Management finden sollte.

Eine weitere Besonderheit im Rahmen der Stiftungen stellt die Kontrollperspektive dar.

Der Stifter tritt im Zuge seiner Vermögensübertragung die Kontrollrechte auf Dauer ab

(VGL. FRITSCH, 2007, S. 41). Es existiert ab diesem Zeitpunkt keine Kontrollinstanz in der

Rolle des Eigentümers, wie man sie beispielweise bei einem Eigentümer eines Unter-

nehmens im privatwirtschaftlichen Bereich findet. Aufgrund der Mitgliederlosigkeit weist

eine Stiftung dieses wichtige Kontrollinstrument ebenso nicht auf. Stiftungen kontrollie-

ren sich, abgesehen von der Stiftungsaufsicht und dem Finanzamt, zum größten Teil

selbst, und besitzen so einen hohen Grad an Autonomie. Kontrolliert werden kann fast

ausschließlich von innen heraus. Die Stiftungsorgane, auf die im folgenden Kapitel ein-

gegangen wird, stellen hier die Kontrollinstanzen dar.


39

In Bezug auf die immer wichtiger werdende Transparenz im Stiftungswesen ist die Öf-

fentlichkeit eine weitere kritische Masse, die - vor allem auch in einen strategischen Pro-

zess - miteinbezogen werden muss (VGL. EBD), da auch diese Anspruchgruppe

Kontrollfunktionen übernimmt.

Ergänzend lassen sich zwei weitere spezifische Perspektiven der Stiftungen herausar-

beiten, welche zudem Einfluss auf strategisches Management haben können: Die Wett-

bewerbsperspektive und die Transaktionsperspektive. Gibt es Organisationen im Umfeld

der Stiftung, die sich die gleichen gemeinnützigen Ziele setzen, wie die eigene Stiftung,

so wird sie nicht als Konkurrent oder Wettbewerber wahrgenommen. Beide Stiftungen

verhalten sich gewöhnlich als Partner und nicht als Konkurrenten. Doch diese Wettbe-

werbsperspektive kann sich auch im Stiftungssektor ändern, wie die nächste Perspektive

deutlich macht.

Stiftungen stehen grundsätzlich in einem gemeinsamen Umfeld oft mit den gleichen

Transaktionspartnern in Verbindung (VGL. FRITSCH, 2007, S. 42). Transaktionspartner

sind in dem Fall die gleichen Institutionen, Förderer oder Unterstützer. Ohne bereits vor-

zugreifen, macht die Abbildung 12 im folgenden Kapitel 3.2.1 zur Vermögensverteilung

deutlich, dass laut dem BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN ca. 73 % der rechts-

fähigen Stiftungen des bürgerlichen Rechts in Deutschland ein Grundstockvermögen

von lediglich bis zu 1 Mio. € besitzen (davon ca. 27 % nur bis zu 100.000 €)3. Es kann

daher davon ausgegangen werden, dass der Großteil der Stiftungen auf Spenden oder

Zustiftungen angewiesen ist. Auch in Bezug auf das Akquirieren qualifizierter Mitarbeiter

kann es zu einer Wettbewerbssituation zwischen den Stiftungen kommen. Wagt man in

diesem Zusammenhang einen Ausblick, so ist festzuhalten, dass das Stiftungswesen

weiterhin dynamisch geprägt sein wird. Die Stiftungen werden untereinander immer bes-

ser vernetzt sein und effizienter arbeiten können. Doch im Gegenzug zu dieser Entwick-

lung ist auch ein zunehmender Wettbewerb u.a. in Bezug auf die Akquisition von Zustif-

tungen oder Spenden zu erwarten. Laut FREYER sollten die Kooperationen zwischen

Stiftungen aber nicht ausschließlich in Hinblick der zunehmenden Konkurrenz an Res-

sourcen betrachtet werden, „denn das Thema Kooperationen im Stiftungswesen ist in

den letzten Jahren auch im Zusammenhang mit der strategischen Gesamtausrichtung

von Stiftungsarbeit […] diskutiert worden (FREYER, 2005, S. 594).“ Vergleichend hierzu

3 Anmerkung: n= 4.048 Stiftungen bürgerlichen Rechts, Grundstockvermögen einschließlich Zustiftungen


40

kann das Kapitel 4.3 zur Erfolgsfaktorendarstellung im strategischen Stiftungsmanage-

ment herangezogen werden. Weiterhin kann davon ausgegangen werden, dass auch

die Öffentlichkeit in Zukunft die Bedeutung von Stiftungsarbeit erkennen wird (VGL.

WIGAND, ET AL., 2011, S. 32).

Zusammenfassend stellt die Autorin fest, dass die Stiftung im NPO-Sektor einen Aus-

nahmecharakter besitzt. Es existieren zum einen keine Präferenzen durch Anteilseigner

oder Mitglieder. Entscheidungen werden durch den Vorstand und die Gremien getroffen,

welche immer auf dem Stifterwillen bzw. dem Satzungszweck beruhen. Zum anderen

zeichnen sich Stiftungen zudem durch eine Art „Unsterblichkeit“ aus4, da sie auf Dauer

angelegt werden. Dieses spezielle Merkmal darf dennoch nicht dazu führen, dass sich

auf dem Stifterwillen ausgeruht wird. Wie jede andere Organisation muss auch eine Stif-

tung geführt, geleitet und gesteuert zum Erfolg werden. Die genannten spezifischen Per-

spektiven führen vor diesem Hintergrund dazu, dass das Stiftungsmanagement inklusive

einer strategischen Betrachtung oft komplexer ist als ein klassisches Management in

einem privatwirtschaftlichen Unternehmen (VGL. VON SCHNURBEIN, 2010, S. 3).

3.2 Organisation einer Stiftung

Dieser Abschnitt der Arbeit dient dazu, den Untersuchungsgegenstand auf seine Orga-

nisationsform zu untersuchen. Es soll an dieser Stelle wiederholt darauf hingewiesen

werden, dass der Stiftungssektor in Deutschland eine Vielfältigkeit aufweist, so dass es

nicht möglich ist, Verallgemeinerungen vorzunehmen. Im Folgenden wird daher der

Idealtypus der organisatorischen Betrachtung einer Stiftung dargestellt.

3.2.1 Stiftungsgründung

Zunächst soll dargestellt werden, aus welchen Motiven eine Stiftung gegründet werden

kann. Diese Betrachtung ist auch im Rahmen der strategischen Ausrichtung, welche die

Stiftung letztendlich verfolgt, bedeutend. Die Gründe des Stifters, sein Vermögen einer

Stiftung zukommen zu lassen, können genauso unterschiedlich sein, wie auch das Stif-

tungswesen in Deutschland selbst es ist.

4 Laut § 87 Abs. 1 BGB gilt als Anmerkung: „Ist die Erfüllung des Stiftungszweckes unmöglich geworden oder gefährdet sie das Gemeinwohl, so kann die zuständige Behörde der Stiftung eine andere Zweckbestimmung geben oder sie auf-heben.“


41

Grundsätzlich kann jede geschäftsfähige Person über 18 Jahre oder jede juristische Per-

son Stifter werden (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2014/B). Der erste

Trend, der sich diesbezüglich entwickelt hat, zeigt dass der Großteil der Stifter in

Deutschland ihr Vermögen bereits zu Lebzeiten einer Stiftung überlässt. Sie wollen ihr

Engagement noch aktiv einbringen und nicht erst aufgrund ihres Todes das Vermögen

stiften. Weiterhin ist es überwiegend nicht so, dass die Entscheidung der Stifter auf Basis

einen einzigen Grundes resultiert (VGL. TIMMER, 2005, S. 47). Zu unterscheiden ist zu-

dem, um welche Art von Stiftung es sich handelt. Die Darstellung der verschiedenen

Stiftungsarten folgt im Kapitel 3.3. Doch die Motive lassen sich, ohne bereits vorzugrei-

fen, unterscheiden nach privaten Stiftungen und beispielweise unternehmensnahen Stif-

tungen, die durch das Unternehmen selbst gegründet wurden. Ausgewählte Beispiele

sollen nunmehr zeigen, welches mögliche Motive für eine Stiftungsgründung sein kön-

nen:

Der Stifter

hat großes Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Gesellschaft,

möchte sich ein Denkmal setzen,

möchte ein spezielles Themenfeld unterstützen (aus persönlichen Gründen)

über den Tod hinaus wirken,

etc. (VGL. WIGAND, ET AL., 2011, S. 28FF; PREWITT, 2003, S. 326FF; GÖRING,

2010, S. 13F)

Dagegen können unternehmensnahe Stiftungen aus folgenden Gründen entstehen:

Gesellschaftliche Verantwortung (CSR),

im Rahmen vom Verkauf oder einer Fusion soll durch die Stiftung eine Tradi-

tion bewahrt werden,

Stiftung soll als Impulsgeber fungieren,

positiver Abstrahleffekt von der Stiftung auf das Unternehmen wird erhofft

etc. (S. EBD.; VGL. SCHINDLER, 2010, S.3 )

Die Gründung von unternehmensnahen Stiftungen ist - teilweise unter dem Begriff Cor-

porate Foundation - als eine CSR-Aktivität des Unternehmens einzuordnen. Corporate

Social Responsibility bedeutet, dass das Unternehmen Verantwortung gegenüber Mitar-

beitern, Geschäftspartnern, Umwelt und Gesellschaft übernimmt.


42

Stiftungsgründungen stellen in diesem Zusammenhang das älteste Instrument für ge-

sellschaftsorientiertes Handeln dar und signalisieren ein langfristiges Engagement im

Rahmen von gemeinnützigen Zwecken (VGL. THEUERKORN, 2013, S. 52).

Mit dem Motiv, einen gemeinnützigen Zweck zu verfolgen, geht die Steuerentlastung der

Stiftung einher. In der Literatur wird teilweise behauptet, dass diese Steuerbegünstigun-

gen - vorausgesetzt die Stiftung wurde als gemeinnützig anerkannt - als ein weiteres

Motiv für die Gründung einer Stiftung gelten (VGL. WIGAND, ET AL., 2011, S. 29). Nachdem

in Kapitel 2.2 bereits allgemein auf den Status der Gemeinnützigkeit eingegangen wurde,

soll der Fokus nun speziell auf den Bereich der Stiftungen gelegt werden. Eine Stiftung

genießt eine Reihe von Steuerbegünstigungen nur dann, wenn sie zuzüglich zu ihrem

gemeinnützigen Zweck, unmittelbar, ausschließlich und selbstlos arbeitet (VGL.

ABGABENORDNUNG, 2014, § 55 -57). Wichtig ist es in Bezug auf Stiftungen, ohne weiter

ins Detail zu gehen, dass die Stiftungsaktivität mindestens zwei verschiedene Bereiche

umfasst, die auch steuerlich unterschiedlich behandelt werden. Zum einen ist dies der

ideelle Bereich, d.h., der Bereich, der auch gefördert wird (dieser ist immer steuerfrei),

und zum anderen die Vermögensverwaltung (VGL. GÖRING, 2010, S. 53).

Ist die Entscheidung zur Stiftungsgründung gefallen, beginnt der Prozess der Anerken-

nung der Stiftung. Folgend werden der idealtypische Ablauf einer Stiftungsgründung und

die damit zusammenhängenden Komponenten dargestellt. Zur Vereinfachung wird auf

die Gründung einer Stiftung des bürgerlichen Rechts eingegangen, da dies die am meis-

ten verbreitete Rechtsform darstellt (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN,

2014/B). „Zur Entstehung einer rechtsfähigen Stiftung sind das Stiftungsgeschäft und die

Anerkennung durch die zuständige Behörde des Landes erforderlich, in dem die Stiftung

ihren Sitz haben soll (BÜRGERLICHES GESETZBUCH, 2014, § 80).“ Zunächst muss folglich

das Stiftungsgeschäft, der eigentliche Stiftungsakt, formuliert werden. Es wird dabei un-

terschieden, ob es sich um ein Stiftungsgeschäft unter Lebenden, oder um ein Stiftungs-

geschäft des Todes wegen handelt. Unabhängig davon sollte ein Stiftungsgeschäft, wel-

ches schriftlich erfolgen muss, folgende Komponenten enthalten: Die verbindliche Erklä-

rung des Stifters, der definierte Stiftungszweck, das zu stiftende Vermögen zur Erfüllung

des gewünschten Zweckes und die Satzung. Der Stiftungszweck kann solange frei ge-

wählt werden, bis der Zweck das Gemeinwohl gefährden würde oder insbesondere ge-

gen das Gesetz verstoßen würde (VGL. WEGER & WEGER, 2003, S. 801-809).


43

Es kann an dieser Stelle wiederholt auf die Abgabenordnung, die in relevanten Auszü-

gen in Kapitel 7 im Anhang zu finden ist, verwiesen werden. Da im Stiftungsgeschäft der

Zweck der Stiftung lediglich kurz genannt wird, kann die Satzung darüber hinaus detail-

lierte Angaben zum Aufgaben- und Organisationsplan der Stiftung, sowie ausformulierte

Inhalte des Stiftungszweckes enthalten. Der Satzungsinhalt lässt sich in folgende zwei

Kategorien einteilen: notwendige und fakultative Inhalte (VGL. KESTER-HAEUSLER-

FORSCHUNGSINSTITUT FÜR STIFTUNGSGRÜNDUNG UND STIFTUNGSRECHT, 2014). Notwen-

dige Inhalte sind Name der Stiftung, der Sitz, der Zweck, das Vermögen und die Bildung

des Vorstands der Stiftung. Darüber hinaus nutzen Stiftungen die Satzung dafür, die

fakultativen Inhalte einzupflegen, wie Projektfelder, Ziele oder organisatorische Belange.

Hierdurch wird eine Verbindlichkeit geschaffen. Diese Verbindlichkeit kann die erste ver-

schriftlichte Grundlage des strategischen Managements darstellen. Diese Inhalte ent-

sprechen weitestgehend den gesetzlichen Regelungen aller Bundesländer. Einzelheiten

dagegen sind gesetzlich in den §§ 80ff BGB und den entsprechenden Landesgesetzen

geregelt. Endgültig entsteht die Stiftung allerdings erst mit der Anerkennung durch die

Stiftungsbehörde, nachdem der Antrag dort eingereicht wurde und geprüft wurde (VGL.

NIEDERSÄCHSISCHES MINISTERIUM FÜR INNERES UND SPORT, 2014).

Das Stiftungsvermögen

Abschließend soll im Rahmen der Stiftungsgründung ein Überblick über das Thema Stif-

tungsvermögen gegeben werden, da dies hinsichtlich des strategischen Managements

im Laufe dieser Arbeit noch eine bedeutende Rolle spielen wird. Grundsätzlich kann das

Vermögen einer Stiftung aus Werten aller Art bestehen, wie Barvermögen, Anlagen, Im-

mobilien oder Grundstücken. Auch eine Mindesthöhe ist nicht vorgegeben, doch sollte

laut § 80 Abs. 2 BGB das Stiftungsvermögen für die dauerhafte Erfüllung des Zweckes

gesichert sein.

Die folgende Abbildung 12 zeigt, dass der Großteil, ca. 73 %, der Stiftungen lediglich mit

einem Vermögen von bis zu 1 Mio. € arbeiten5. Da das Vermögen selbst ungeschmälert

bleiben muss, sind die Erträge extrem abhängig vom aktuellen Zinsniveau, von Spen-

den, Zustiftungen oder Erbschaften (VGL. WEGER & WEGER, 2003, S. 811FF). Dies muss

bei Gründung einkalkuliert werden, und hat im Rahmen der strategischen Ausrichtung

den wahrscheinlich höchsten Stellenwert.

5 Anmerkung: n= 4.048 Stiftungen bürgerlichen Rechts, Grundstockvermögen einschließlich Zustiftungen


44

Abbildung 12: Verteilung Vermögen

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2013

3.2.2 Organe einer Stiftung

Die Organisation, die hinter einer Stiftung steht, ist maßgeblich abhängig vom Stiftungs-

vermögen und von Art und Umfang des Stiftungszweckes. Das heißt, auch hier kann

keine verallgemeinerte Aussage getroffen werden, welche Art von Organisationsstruktur

die Richtige ist. Sicher ist, dass die richtige Organisation die Basis für das Entwickeln

und Durchsetzen eines strategischen Managements ist. Daher ist es wichtig, Stellen in

der Führung richtig zu besetzen, da zur Steuerung der Stiftungszwecke fachbezogener

Sachverstand zu den Inhalten erfordert wird. Grundsätzlich gilt, dass man im Rahmen

der Organisationsstruktur der besonderen Situation der Stiftung als eigentümerlose Ver-

mögensmasse gerecht werden muss (VGL. TIMMER, 2005, S. 120).

Die Kontrollfunktion darf in diesem Bezug nicht außer Acht gelassen werden. Die

Rechtsaufsicht wird zwar von der Stiftungsbehörde übernommen, doch die inhaltliche

Aufsicht muss durch die innere Struktur abgedeckt sein (VGL. THEN, 2005, S. 779-781).

Rechtlich ist lediglich vorgegeben, dass die Stiftung durch einen Vorstand vertreten wird

(VGL. BÜRGERLICHES GESETZBUCH, 2014, § 86, 26). Dieser kann nur aus einer Person

bestehen, das heißt, die einfachste Form einer Stiftung stellt den Stifter selbst als ge-

schäftsführenden Vorstand dar (VGL. WIGAND, ET AL., 2011, S. 56). Die Organe, die in

einer Stiftung vorkommen können, sind in der folgenden Abbildung 13 im Rahmen eines

Organigramms dargestellt.


45

Abbildung 13: Organe einer Stiftung

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an WEGER & WEGER, 2003, S. 814F und THEN, 2005, S. 797-787

Die Stiftung handelt grundsätzlich durch ihre Organe. Da das einzige Pflichtorgan, wie

bereits erwähnt, der Vorstand ist, sind alle anderen Organe freiwillig vom Stifter zu be-

stellen. Der Vorstand, der die Stiftung nach außen vertritt und alle ausführenden Funkti-

onen übernimmt, steht im Mittelpunkt. Ein hohes Stiftungsvermögen oder breit angelegte

Stiftungszwecke verlangen oft weitere Organe zur Kontroll- und Beratungstätigkeit. In

diesem Fall benennt der Stifter ein Stiftungskuratorium, bzw. einen Stiftungsrat oder ei-

nen Beirat. Ein Stiftungskuratorium ist vergleichbar mit einem Aufsichtsrat (VGL. GÖRING,

2010, S. 33). Typische Aufgaben gegenüber dem Vorstand sind die Beratung und Be-

wertung seiner Tätigkeit zur Zweckverwirklichung, die Prüfung der Haushaltsführung und

des Jahresabschlusses, sowie die Wahl oder Abwahl und die Entlastung des Vorstands.

Welche speziellen Aufgaben und Rechte diese Aufsichts- oder Beratungsgremien im

Einzelnen haben, ist individuell in der Stiftungssatzung zu regeln (VGL. WIGAND, ET AL.,

2011, S. 61).

Im Rahmen des strategischen Managements einer Stiftung spielen diese Gremien eine

wesentliche Rolle, da sie bei strategischen Grundfragen eine wichtige beratende Funk-

tion einnehmen (VGL. THEN, 2005, S. 783). In großen Stiftungen ist häufig ein Beirat zu

finden. Er ist in der Regel mit Sachverständigen aus dem Gebiet des Satzungszweckes

besetzt und dann zu empfehlen, wenn im Rahmen des Stiftungszweckes fachbezogene

Beratung oder Empfehlungen nötig sind. Es ist auch möglich, den Beirat lediglich pro-

jektbezogen zu bestellen (VGL. WEGER & WEGER, 2003, S. 814; GÖRING, 2010, S. 33).

Beirat

(optional)

berät Vorstand

Vorstand(zwingend)

vertritt nach außen

Geschäftsführung

operativ

Hauptamtliche Ehrenamtliche

Stiftungs-

kuratorium

(optional)

überwacht /entlastet Vorstand


46

Ein weiteres Organ, das innerhalb einer Stiftung geschaffen werden kann, ist die opera-

tive Geschäftsführung, wenn dies nicht vom Vorstand übernommen wird. Es macht Sinn,

dieses Amt zu besetzen, wenn die Stiftung durch ihren verfolgten Zweck eine komplexe

Betriebsstruktur aufweist. Teilweise ähneln Stiftungen großen Unternehmen, und da ist

eine operative Leitung der Geschäfte nicht mehr wegzudenken.

Es soll an dieser Stelle nicht weiter im Detail auf die Organisationsstrukturen eingegan-

gen werden, doch es wird vor zu vielen Gremien gewarnt, da dies die Arbeit einer Stif-

tung unnötig aufhalten kann (VGL. GÖRING, 2010, S. 33). Zusammenfassend stellen die

genannten, zum größten Teil optionalen Organe die ausführende des strategischen Ma-

nagements dar. Die Führungsebene einer Organisation stellt die Weichen, beschließt

Ziele und verantwortet die eigene Arbeit. Vor diesem Hintergrund stellt eine effektive

Arbeitsteilung durch verschiedene Organe eine Professionalisierung einer Stiftung dar

(VGL. WIGAND, ET AL., 2011, S. 56).

3.3 Typologie der Stiftungen

Die vorliegende Arbeit definiert ihren Untersuchungsgegenstand mit Stiftungen des bür-

gerlichen und des öffentlichen Rechts. Dieser Abschnitt dient dazu, einen Überblick über

die gewählten Untersuchungsgegenstände zu geben. Die Heterogenität des Stiftungs-

wesens kann ebenso auf die typologische Erfassung von Stiftungen übersetzt werden.

Der Handlungsrahmen des strategischen Managements einer Stiftung ist, je nach Merk-

mal der Stiftungsart, unterschiedlich.

Wenn es sich um die Kategorisierung von Organisationen handelt, ist es primär wichtig,

aus welcher Perspektive die Unterteilung vorgenommen wird. Die folgende Abbildung

14 stellt eine mögliche Einordnung dar.


47

Abbildung 14: Einteilung der Stiftungstypologien

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an FLEISCH, 2013, ABS. 2.1

In Bezug auf diese Abbildung ist anzumerken, dass keine Wertung bzgl. der Reihenfolge

der dargestellten Unterscheidungskriterien vorhanden ist, da auch perspektivenbedingt

eine Kategorisierung nach beispielsweise der Rechtsform ausschlaggebend sein kann.

Allen Unterscheidungsmerkmalen voraus ist die Kategorisierung der Stiftung hinsichtlich

ihrer Ausgangssituation für die Stiftungsentstehung (VGL. ABBILDUNG 14) selbst. Bei der

Stiftungsgründung unter Lebenden hat der Stifter selbst noch die Gelegenheit Einfluss

nach Rechtsformklassisch

bürgerlichen RechtsStiftungs-GmbH Stiftungsverein Stiftungs-AG ...

Unterscheidung nach Satzungsweck

Kultur Soziales Wissenschaft Umwelt ...

Handlungsweise

fördernde Stiftung operative Stiftung Anstaltsstiftungen ...

Steuerrechtliche Einordnung

privatnützig gemeinnützig

Unterscheidung nach Rechtsfähigkeit

rechtsfähig / selbtsständig keine Rechtspersönlichkeit / unselbstständig

Juristische Unterscheidung nach stiftungsrechtlichen Rahmen

öffentlich-rechtliche Stiftungen privatrechtliche Stiftungen (nach Bürgerrecht)

Ausgangssituation

Stiftung unter Lebenden Stiftung von Todes wegen


48

auf die Arbeit der Stiftung zu nehmen. Bei der Stiftung von Todes wegen hat er keine

Wirkung mehr auf die Ausgestaltung seines Stiftungszweckes (VGL. HOF, 2003, S. 771).

Im Rahmen dieser Arbeit wird primär aus juristischem Blickwinkel nach dem stiftungs-

rechtlichen Rahmen unterschieden. Für die Entstehung und auch für die darauf folgen-

den Aktivitäten ist es zunächst maßgeblich, welchem Recht die Stiftung zuzuordnen ist.

Im Rahmen dieser Arbeit ist der Untersuchungsgegenstand mit Stiftungen des bürgerli-

chen und des öffentlichen Rechts definiert. Dabei können Stiftungen des bürgerlichen

Rechts als klassische Form der privatrechtlichen Stiftungen definiert werden. Auf die

Detailbetrachtung dieser beiden Stiftungsarten wird in den Kapiteln 3.3.1 und 3.3.2 ein-

gegangen. Es folgt daher ein kurzer Überblick über weitere Stiftungsformen und deren

Einsatzmöglichkeiten bzw. deren Ausprägungen.

Wie die Abbildung 14 bereits zeigt, ist eine Unterscheidung nach der Rechtsfähigkeit

ebenso möglich. Es lassen sich selbstständige und die unselbstständigen Stiftungen un-

terscheiden. Die rechtsfähige selbstständige Stiftung ist die klassische Form einer Stif-

tung. Sie ist eine juristische Person und wird im BGB geregelt. Im Rahmen einer selbst-

ständigen Stiftung ist eine weitere Unterteilung nach steuerrechtlicher Einordnung, nach

Satzungszweck oder Handlungsweise möglich. Die selbstständige Stiftung sollte bei Stif-

tungsgründung ein Vermögen miteinbringen, das ausreichend Erträge für den Stiftungs-

zweck mit sich zieht. Hier liegt auch ein Unterschied zu einer nicht rechtsfähigen, bzw.

unselbstständigen Stiftung. Unselbstständige Stiftungen, im klassischen Fall eine Treu-

handstiftung, werden gegründet durch eine Vereinbarung zwischen dem Treuhänder

und dem Stifter. Der Treuhänder verwaltet daraufhin das Stiftungsvermögen und führt

die Erträge dem Stiftungszweck zu. Der Vorteil im Rahmen dieser Stiftungsform liegt

darin, bereits mit wenigen Mitteln aktiv zu werden. Problematisch in Bezug zum strate-

gischen Management kann es dann werden, sollte der Treuhänder viele verschiedene

Stiftungen verwalten, und so dass er ggf. in Interessenkonflikte geraten kann (VGL.

ROTENHAN, 2005, S. 307-312).

Es wurde bereits an verschiedenen Stellen dieser Arbeit auf die steuerliche Einordnung

von Nonprofit-Organisationen, speziell der Stiftungen eingegangen. Unterschieden wird

zwischen der privatnützigen und der gemeinnützigen, steuerbegünstigten Stiftung. Wie

der Begriff bereits verrät, verfolgen privatnützige Stiftungen, wie z.B. Familienstiftungen,

lediglich private Zwecke und sind daher deutlich weniger steuerbegünstigt.


49

Den gemeinnützigen Stiftungen kommt allerdings durch den größten Anteil (95%) am

bundesweiten Stiftungswesen die meiste Bedeutung zu (VGL. BUNDESVERBAND

DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2014/B, S. 1). Daher wird laut FLEISCH allen Stiftungen „…ihre

Gemeinnützigkeit […] meist gewissermaßen unausgesprochen als selbstverständlich

unterstellt (FLEISCH, 2013, ABS. 2.1).“

Eine weitere Kategorisierung von Stiftungsarten kann wie auch die Abbildung 14 zeigt,

die Art der Handlungsweise sein. Man kann in diesem Fall u.a. Anstaltsstiftungen, för-

dernde oder operative Stiftungen unterscheiden. Dieses Kriterium ist hinsichtlich strate-

gischen Managements maßgeblich, da hier die grundsätzliche Arbeitsweise der Stiftung

definiert ist. Förderstiftungen fördern grundsätzlich, meist durch Antragsstellung, nur

Dritte. Operativ agierende Stiftungen verfolgen dagegen eigene Projekte (VGL. HOF,

2003, S. 776). Anstaltsstiftungen, die meist in Form von öffentlich-rechtlichen Stiftungen

existieren, verfolgen ihren Zweck meist im Rahmen einer Einrichtung und finanzieren

sich so auch aus den angebotenen Dienstleistungen (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER

STIFTUNGEN, 2014/C). Oft kann in diesem Zusammenhang keine klare Grenze gezogen

werden, und die Handlungsweisen der Stiftungen vermischen sich.

Die Einteilung nach Satzungszweck oder Rechtsform kann eine weitere mögliche Ein-

ordnung sein. Gerade die Einteilung nach Rechtsform bringt Unterschiede hinsichtlich

der internen Organisationsstruktur in den Stiftungen mit sich. Diese Unterschiede kön-

nen maßgeblich für das Planen und Entwickeln von strategischen Inhalten sein.

Im Rahmen der genannten Stiftungstypologien gibt es etliche Mischformen, doch zwi-

schen bestimmten Stiftungstypen sind diese Mischformen von vornerein ausgeschlos-

sen. So sind Stiftungen des öffentlichen und des privaten Rechts unvereinbar (VGL. HOF,

2003, S. 777). Dennoch haben sie gemeinsame stiftungsrechtliche Merkmale, wie den

Stiftungszweck, eine Stiftungsorganisation und ein Stiftungsvermögen.

Es wird sich auch im Rahmen der Untersuchung zeigen, dass das Stiftungsvermögen

und vor allem die damit zusammenhängenden Erträge, von Entscheidung für die Arbeit

einer Stiftung sind, und nicht die genannten Typologien. Das Stiftungsvermögen ent-

scheidet, in welcher Art und Weise gehandelt, gefördert und geplant werden kann, und

stellt dadurch die Basis einer Stiftung dar.


50

Zusammenfassend gilt für die Einordnung der Stiftungstypologien, dass der Betrachter

die für ihn relevanten Merkmale bestimmt und so seine Einteilung vornimmt. Im Folgen-

den wird daher der Prototyp privatrechtlicher Stiftungen, die Stiftung des bürgerlichen

Rechts, vorgestellt. Dem gegenüber steht die Stiftung des öffentlichen Rechts, die im

Nachgang näher erläutert wird. Als Anmerkung gilt an dieser Stelle, dass lediglich rele-

vante Informationen und idealtypische Merkmale dieser beiden Stiftungsarten hinsicht-

lich des untersuchten Themas Erwähnung finden.

3.3.1 Stiftungen des bürgerlichen Rechts

Grundsätzlich dominiert diese Stiftungsart in der Praxis und gilt daher als klassischer

Organisationstyp im Stiftungswesen (VGL. FRITSCH, 2007, S. 15). Die Errichtung einer

Stiftung des bürgerlichen Rechts ist im BGB §§ 80ff geregelt. Dazu kommt, dass jedes

Bundesland sein eigenes Stiftungsrecht als Rechtsgrundlage hat. Die einzelnen Lan-

desstiftungsgesetze dürfen dabei dem BGB nicht widersprechen sondern dieses ledig-

lich ergänzen (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN , 2014/E).

Die rechtsfähige Stiftung des bürgerlichen Rechts unterliegt weiterhin grundsätzlich der

staatlichen Stiftungsaufsicht. Auch diese Aufsichtsbehörden sind je nach Bundesland

unterschiedlich geregelt. Doch grundsätzlich bestehen die Aufgaben neben der Verlei-

hung der Rechtsfähigkeit darin, die Stiftungen bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu bera-

ten (Einhaltung des Stifterzwecks), zu fördern und zu schützen, sowie Stiftungsorgane

zu stärken (VGL. LEX, 2005, S. 208). Die Aufsichtsbehörde darf allerdings keine Entschei-

dungen anstelle der Stiftungsorgane treffen. Sie darf also nicht etwa in Fragen der Ver-

mögensverwaltung und der zweckentsprechenden Verwendung der Erträge Entschei-

dungen vorgeben. Sie spielt folglich im Rahmen der strategischen Ausrichtung keine

Rolle als entscheidendes Organ.

Die Gründung einer Stiftung bürgerlichen Rechts wurde bereits exemplarisch in Kapitel

3.2.1 beschrieben. Stiftungen dieser rechtlichen Ausgestaltung können in verschiedenen

Formen existieren. So können Bürgerstiftungen oder auch unternehmensnahe Stiftun-

gen in dieser Form agieren. Da diese Stiftungsformen auch im Rahmen der empirischen

Analyse untersucht werden, soll ihnen an dieser Stelle zum besseren Verständnis kurz

Beachtung geschenkt werden.


51

Bürgerstiftungen haben in erster Linie den festgesetzten Wirkungskreis der eigenen

Kommune, Stadt oder Region. Meist besitzen sie einen Stiftungszweck, der sehr breit

gefasst ist (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2014/C). Dies lässt Flexibili-

tät für situative Entscheidungen zu. Der Nachteil im Rahmen einer strategischen Planung

kann vor diesem Hintergrund die ungenaue Definition von Zielen sein. Darüber hinaus

besitzen Bürgerstiftungen das Merkmal der Neutralität und agieren oft als Vermittlungs-

organisation bzw. Dachorganisation verschiedener Akteure in ihrem Wirkungskreis (VGL.

ROTENHAN, 2005, S. 311). Sie bieten zudem einer Vielzahl von Stiftern und Ehrenamtli-

chen die Möglichkeit, sich aktiv am Gemeinwohl zu beteiligen, und fungieren so als Treu-

händer. Die Bürgerstiftung besitzt folglich als Stiftungsform gegenüber vielen Interes-

sens bzw. Anspruchsgruppen eine Verpflichtung. Dies findet sich auch im strategischen

Management wieder, denn aus Gründen der noch detaillierteren Kontrolle, Überwa-

chung und Einflussnahme auf die erfolgsorientierte Planung der Arbeit, werden in Bür-

gerstiftungen oft Organe wie Stiftungsrat oder Stiftungsversammlung geschaffen (VGL.

HOF, 2003, S. 773). Abschließend lässt sich laut MAECENATA INSTITUT feststellen, dass

die Bürgerstiftung die sich zurzeit am schnellsten verbreitende Stiftungsform ist, was

durch die wachsenden Zustiftungen und Spenden der engagierten Bürger begründet

sein kann (VGL. MAECENATA INSTITUT, 2011, S. 8).

Unternehmensnahe Stiftungen existieren ebenso überwiegend im Rahmen des bürger-

lichen Rechts. Der Begriff unternehmensnah klärt im Grunde genommen lediglich über

die Mittelherkunft auf. Motive für eine Gründung einer unternehmensnahen Stiftung wur-

den bereits in Kapitel 3.2.1 erläutert. Grundsätzlich ist im Fall einer unternehmensnahen

Stiftung davon auszugehen, dass eine spezielle unternehmensnahe Strategie im Be-

reich von CSR verfolgt wird.

3.3.2 Stiftungen des öffentlichen Rechts

Öffentlich-rechtliche Stiftungen werden im Gegensatz zu Stiftungen des bürgerlichen

Rechts im Rahmen eines Hoheitsaktes, insbesondere per Gesetz gegründet, und sind

daher den Regelungen bzw. dem System der öffentlichen Verwaltung untergliedert (VGL.

FLEISCH, 2013, ABS. 2.1). Sie besitzen keine einheitliche gesetzliche Behandlung, son-

dern sind ebenso bundesländerspezifisch (VGL. LEX, 2005, S. 207). Staatliche

Körperschaften, wie Bund oder Länder haben die Möglichkeit öffentliche Aufgaben in

öffentlich-rechtliche Stiftungen auszugliedern. Ihre Rechtsverhältnisse richten sich dabei

nach ihrem Errichtungsakt und ihrer Satzung.


52

Der Stiftungszweck geht daher in der Regel einher mit Themen, die von besonderem

öffentlichem Interesse sind. Die Stiftungen können im Gegensatz zu öffentlichen Verwal-

tungen flexibler mit diesen Themen umgehen und unabhängiger handeln, vor allem auch

in Bezug auf politische Interessen. Öffentlich-rechtliche Stiftungen können zudem jeder-

zeit durch Gesetz oder Rechtsverordnung wieder aufgehoben werden (VGL.

BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN , 2012, S. 111).

Ein weiterer grundlegender Unterschied zu Stiftungen des bürgerlichen Rechts liegt im

Stiftungsvermögen. Das Vermögen der Stiftungen des öffentlichen Rechts basiert oft

auch auf Sachanlagen, wie Immobilien, Grundstücken, Liegenschaften, Kunstwerke o-

der ähnlichem (VGL. BELLEZZA, ET AL., 2003, S. 71). Dies bringt keine Erträge im klassi-

schen Sinn, was bedeutet, dass öffentlich-rechtliche Stiftungen teilweise dauerhaft auf

regelmäßige staatliche Zuwendungen angewiesen sind, was sich im Rahmen ihrer Un-

abhängigkeit wiederum negativ auswirkt. Die größten Stiftungen des öffentlichen Rechts

nach Gesamtausgaben sind auf Abbildung 33 in Kapitel 8 im Anhang zu sehen.

Im Rahmen der Kategorisierung der Stiftungsarten in Kapitel 3.3 wurde bereits die An-

staltsstiftung als Ausprägung der Handlungsweise erwähnt. Da diese Form im empiri-

schen Teil von Bedeutung ist, soll an dieser Stelle eine kurze Darstellung erfolgen. Diese

Art von Stiftung wird nach Einschätzung der Autorin in Bezug auf strategisches Manage-

ment anders aufgestellt sein als eine reine Förderstiftung. Anstaltsstiftungen oder auch

Trägerstiftungen verwirklichen ihren Zweck u.a. durch den Betrieb von Einrichtungen,

wie Krankenhäuser, Kindergärten oder Museen. Einnahmen werden lediglich durch die

angebotenen Dienstleistungen erwirtschaftet, durch Erträge aus dem Anlagevermögen,

oder eben durch öffentliche Zuwendungen (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER

STIFTUNGEN , 2012, S. 113). Strategisches Management ist in diesem Fall noch wesent-

licher, da hier auch Faktoren wie Konkurrenz und Marktanalysen unabdingbar sind. Wei-

terhin besteht eine große Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, da diese im Ge-

gensatz zu vielen bürgerlich-rechtlichen Stiftungen hauptamtlich dort arbeiten. Es lässt

sich für öffentlich-rechtliche Stiftungen folglich zusammenfassen, dass hinsichtlich der

beschriebenen Unterschiede des Stiftungsvermögens und des Stiftungszweckes gegen-

über Stiftungen bürgerlichen Rechts eine spezielle strategische Ausrichtung, sowie ein

spezielles strategisches Management gefordert sind. Diese Betrachtung wird im empiri-

schen Teil weiter verfolgt.

53

Bisher wurde in den Kapiteln 2 und 3 die Basis für das nun folgende Kapitel geschaffen.

Nachdem der Nonprofit-Sektor mit seinen relevanten Betrachtungen dargelegt wurde,

folgte in Kapitel 3 der Teilbereich der Stiftungen als Untersuchungsgegenstand. Das fol-

gende Kapitel stellt den Übergang zur empirischen Untersuchung dar, indem es strate-

gisches Management als Erfolgsfaktor im Stiftungswesen darstellt.

Strategisches Management im Stiftungswesen

Es wurden in den vorangegangen Kapiteln bereits verschiedene Anstöße zu Faktoren

gegeben, die hinsichtlich strategischen Managements im Stiftungswesen von Relevanz

sein können. Damit im empirischen Teil dieser Arbeit eine fundierte Ausgangslage ge-

geben ist, wird in dem nun folgenden Abschnitt der Fokus auf das Thema Strategisches

Management gelegt. Wie bereits in Kapitel 1.3 erwähnt, ist die folgende Eingrenzung

dieses Themenkomplexes als Basis für diese Untersuchung unabdingbar. Es folgt eine

Begriffserklärung, welche für diese Arbeit relevant ist. Nachdem das Thema kurz allge-

mein betrachtet wird, schließt das Kapitel mit der Übertragung auf den NPO-Sektor so-

wie auf das Stiftungswesen.

4.1 Eingrenzung

Die Autorin geht davon aus, dass strategisches Management in der professionellen

Form, wie es aus der Privatwirtschaft bekannt ist, im Stiftungswesen (noch) nicht zu fin-

den ist. Diese Tatsache impliziert, dass die Vermutung nahe liegt, dass auch im Rahmen

der empirischen Untersuchung detaillierte und spezifische Perspektiven, Instrumente,

Konzepte sowie theoretische Betrachtungen des strategischen Managements nicht re-

levant sind. Daher konzentriert sich die Autorin im Rahmen dieses Kapitels zur Erstellung

einer theoretischen Basis auf die Kernaussage und den Grundgedanken des strategi-

schen Managements. Weiterhin wird die Übertragbarkeit auf das Stiftungswesen darge-

stellt. Teilweise wird jedoch in den jeweiligen Kapiteln auf weiterführende Literatur oder

Ansätze verwiesen.

Es wird sich zwar definitorisch mit dem Begriff Strategie auseinander gesetzt, gänzlich

verzichtet wird dabei jedoch auf die Erklärung der Begriffsherkunft. Weiterhin soll die

geschichtliche Betrachtung sowie die Darstellung der Entwicklungsphasen des strategi-

schen Denkens nicht in Betracht gezogen werden (VGL. BEA & HAAS, 2013, S. 11FF).


54

Die Strategietreiber, wie beispielsweise die Globalisierung der Märkte oder der techni-

sche Fortschritt, d.h. die Faktoren, die eine Strategieentwicklung in heutiger Zeit notwen-

dig machen, werden als Kenntnisstand vorausgesetzt, und sollen daher in diesem Rah-

men nicht näher betrachtet werden. Je nach Situation (VGL. PHASE 1 IM IDEALTYPISCHEN

PROZESS IN KAPITEL 4.2.1) entscheidet sich eine Organisation für eine bestimmte Strate-

gie, die angewandt wird (VGL. CAMPHAUSEN, 2013, S. 21-25). Die Darstellung dieser ver-

schiedenen Strategieeinteilungen ist in Bezug auf diese Arbeit nicht komplett irrelevant,

sollte aber nach Meinung der Autorin erst in folgenden Arbeiten dargestellt und unter-

sucht werden.

Im folgenden Abschnitt wird zunächst ein Überblick über strategisches Management ge-

geben. Dies geschieht zunächst hauptsächlich auf den aktuellen theoretischen Ansätzen

des For-Profit-Bereiches, bevor strategisches Management als Erfolgsfaktor im NPO-

Sektor, speziell für Stiftungen, untersucht wird (VGL. KAPITEL 4.3).

4.2 Strategisches Management – Ein Überblick

Zunächst soll sich dem Begriff Strategie definitorisch angenähert werden. Zu nennen

sind in diesem Zusammenhang Namen wie ALFRED D. CHANDLER, HARRY I. ANSOFF, MI-

CHAEL PORTER und HENRY MINTZBERG. Bedient man sich der Definition von ANSOFF, der

als Begründer und Namensgeber des strategischen Managements gilt, so heißt es:

„Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unterneh-

mens (CAMPHAUSEN, 2013, S. 11).“ Strategisches Management hat daher weiterführend

die Aufgabe, die Potenziale und Kernkompetenzen des Unternehmens zu erkennen und

aufzubauen, sowie das Unternehmen erfolgreich in seiner Umwelt zu positionieren (VGL.

BEA & HAAS, 2013, S. 11). Der Definitionsansatz nach MINTZBERG lautet: Strategie als

„Ein Muster in einem Strom von Entscheidungen (JOHNSEN, ET AL., 2011, S. 21).“ Eine

weitere Annäherung durch CHANDLER heißt: „Die Festlegung langfristiger Ziele für eine

Unternehmung und die Ausführung entsprechender Handlungsschritte sowie die Zutei-

lung entsprechender Ressourcen, um diese Ziele zu erreichen (S. EBD.).“ Bereits in Be-

zug auf diese Herangehensweisen ist zu erkennen, dass von allgemein gehaltenen bis

hin zu sehr detaillierten Definitionen eine große Bandbreite vorhanden ist.

Bezogen auf den NPO-Sektor bzw. das Stiftungswesen geht die Autorin bereits jetzt

davon aus, dass strategisches Management durchaus als Thema in diesem Bereich


55

wahrgenommen wird. Diese Einschätzung beruht auf den theoretischen Vorüberlegun-

gen im Vorfeld der Arbeit, wie beispielsweise der Internetrecherche oder persönlichen

Erfahrungen im Stiftungswesen.

Im Rahmen der theoretischen Vorüberlegungen wurde allerdings auch deutlich, dass in

diesem Zusammenhang noch keinerlei Forschungszugänge vorhanden sind. In Bezug

auf diese Tatsache wird im Rahmen dieser Arbeit eine eigene Begriffserklärung verwen-

det, um sich diesem Thema anzunähern:

Strategie ist ein Plan, der sich mit gegenwärtigen und vor allem zukünftigen Ent-

wicklungen rund um die Stiftung befasst. Weiterhin beinhaltet eine Strategie Ent-

scheidungen und Maßnahmen hinsichtlich der inhaltlichen Ausrichtung sowie der

finanziellen Ausstattung. Ziel der Strategie ist der langfristige Erfolg der Stiftung.

Strategisches Management beinhaltet in diesem Zusammenhang den systema-

tischen Einsatz von erfolgsorientierten Konzepten und Maßnahmen, um eine

Strategie zu entwickeln, umzusetzen und zu kontrollieren, damit die gesetzten

Ziele erreicht werden und somit der Satzungszweck erfüllt wird.

Diese Begriffserklärung grenzt das Thema ein, bietet aber gleichzeitig ausreichend In-

terpretationsspielraum für individuelle Ausprägungen.

Stellvertretend für die bestehende Fachliteratur werden an dieser Stelle die fünf Merk-

male (VGL. ABBILDUNG 15) von HUNGENBERG herangezogen, welche das vorherrschende

Grundverständnis des strategischen Managements verdeutlichen.


56

Abbildung 15: Grundverständnis des strategischen Managements

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an HUNGENBERG, 2011, S. 3-6

Zunächst implementiert strategisches Management Entscheidungen, welche die grund-

sätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung beeinflussen. Neuausrichtungen sind

natürlich möglich, gerade im Fall von finanziellen oder umweltbedingten Veränderungen,

doch eine langfristige Ausrichtung ist erstrebenswert. Dieses Merkmal geht einher mit

dem Kriterium einer Stiftung, auf Dauer angelegt zu sein (VGL. KAPITEL 3). Die Strategie

soll der Organisation eine Richtung geben, und dies beinhaltet auch eine gewisse Kon-

stanz (VGL. RALL & KÖNIG, 2005, S. 14). Die externe und interne Ausrichtung wird darüber

bestimmt, dass Erfolgspotenziale geschaffen werden. Dabei geht es nicht unbedingt da-

rum, einzelne Projekte hervorzuheben, sondern eher Potenziale zu schaffen, die über-

greifend für alle Aktivitäten der Organisation zu nutzen sind. Ein Beispiel wäre in diesem

Zusammenhang ein funktionierendes Netzwerk rund um die Stiftung. Ein weiteres Merk-

mal zum Grundverständnis des strategischen Managements ist es, die Entscheidungen

aus übergeordneter Perspektive, d.h. aus der Führungsebene, zu treffen. Es muss über

alle Organisationseinheiten hinweg entschieden werden (VGL. HUNGENBERG, 2011, S.

4FF). Diese einzelnen Perspektiven führen zum langfristigen Erfolg.

Grundsätzlich besteht strategisches Management aus drei Hauptelementen, die in sich

außerordentlich umfassend sind und viele verschiedene Betrachtungsweisen beinhal-

ten. Die drei Elemente sind zum einen das Verständnis der strategischen Position einer

Organisation, weiterhin die strategischen Wahlmöglichkeiten für die Zukunft sowie die

Strategieimplementierung (VGL. JOHNSEN, ET AL., 2011, S. 34 FF). Diese drei Elemente

sind gleichzusetzen mit den typischen Phasen im Rahmen des, im nächsten Abschnitt

dargestellten, Strategieentwicklungsprozesses, welcher literaturübergreifend ähnlich bis

gleich aufgebaut ist.

Richtung der Unternehmensentwicklung

Externe und interne Ausrichtung bestimmen

Erfolgspotenziale schaffen

Entscheidungen aus übergeordneter Perspektive

Langfristiger Erfolg


57

Darüber hinaus ist das Leitfadeninterview der empirischen Untersuchung in Bezug auf

die Themenblöcke diesem Prozess entsprechend aufgebaut (VGL. KAPITEL 2 IM ANHANG

UND ABBILDUNG 20).

4.2.1 Idealtypischer Prozess

Der idealtypische Prozess von strategischem Management lässt sich, wie auf folgender

Abbildung 16 zu erkennen, in drei Bereiche einordnen. Da es sich im Rahmen dieser

Arbeit lediglich um erste Einschätzungen und Ergebnisse bzgl. der Wahrnehmung, der

Bewertung sowie der Entwicklung und Umsetzung von strategischen Management in der

Stiftungspraxis dreht, ist die Darstellung dieses Prozesses einfach gehalten und auf das

Wesentliche und Relevante beschränkt.

Abbildung 16: Idealtypischer Strategieprozess

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 58 und HUNGENBERG, 2011, S. 10

Zunächst muss darauf hingewiesen werden, dass es sich hierbei um einen kontinuierli-

chen Prozess handelt, der stets angepasst und überprüft werden sollte. Die Entwicklung

einer Strategie ist kein einmaliges Projekt, sondern als Kreislauf in der Organisation ver-

ankert (VGL. RALL & KÖNIG, 2005, S. 13). Steht die Organisation, unabhängig davon, ob

es sich um ein privatwirtschaftliches Unternehmen oder eine NPO handelt, vor einer

strategischen (Neu) Ausrichtung, so muss zuerst eine solide Informationsbasis geschaf-

fen werden, auf der Basis weitere Entscheidungen getroffen können. Anlehnend an die

vorherrschende Literatur wird die Phase der strategischen Analyse in zwei Perspektiven

unterteilt: Die interne und externe Analyse. Die externe Analyse bzw. die Umweltanalyse

befasst sich mit zukünftigen politischen, (finanz) wirtschaftlichen, sozialen, technologi-

schen, ökologischen oder auch rechtlichen Entwicklungen im Umfeld der Organisation

(VGL. JOHNSEN, ET AL., 2011, S. 35).

Strategische Analyse

•Externe Analyse

•Interne Analyse

Strategieentwicklung

•Vision/Leitbild

•Entwicklung von Strategien

Strategie-implementierung

•Umsetzung der Strategie

•Kontrolle der Strategie


58

Es geht darum, frühzeitig schwache Signale zu erfassen und die Trends und Entwick-

lungen in den verschiedenen Umweltbereichen zu erkennen (VGL. SANDER & BAUER,

2011, S. 67). An dieser Stelle können Instrumente wie die STEP-Analyse, das Konzept

der schwachen Signale nach ANSOFF oder das 5-Forces Modell nach PORTER zum Ein-

satz kommen, die aber in diesem Rahmen nicht näher erläutert werden. Gerade die frühe

Erkennung von finanzwirtschaftlichen Signalen, speziell von Zinsentwicklungen, ist im

Stiftungswesen elementar. Die andere Perspektive stellt die interne Analyse bzw. die

Organisationsanalyse dar. Diese Analyse umfasst die systematische Untersuchung der

Stärken und Schwächen der eigenen Organisation (VGL. CAMPHAUSEN, 2013, S. 53).

Dies beinhaltet auch die Beurteilung der finanziellen Ausgangslage. Benchmarking oder

die SWOT-Analyse sind In Bezug auf die interne Analyse geeignete Instrumente (VGL.

JOHNSEN, ET AL., 2011, S. 155-161).

Der nächste Schritt im Rahmen des Strategieprozesses ist, wie auf Abbildung 16 zu

erkennen, die Strategieentwicklung. Es werden verschiedene Strategiealternativen auf

Basis der Analyse entworfen und die Strategie ausgewählt, welche am besten dafür ge-

eignet ist, die Ziele der Organisation zu erreichen (VGL. HUNGENBERG, 2011, S. 10). Im

Fall einer Stiftung ist dies die Erfüllung des Stiftungszweckes. Diese Phase des Prozes-

ses ist gerade im Rahmen von Nonprofit-Organisationen ausschlaggebend, da genau

hier gesteuert wird, wie das Oberziel, ihre Mission, erreicht werden kann. Auf die Zieldi-

mensionen von Nonprofit-Organisationen, speziell dem Teilbereich der Stiftungen, wird

im nächsten Kapitel näher eingegangen, da dies einen wesentlichen Faktor im Rahmen

der empirischen Untersuchung ausmacht (VGL. KAPITEL 4.2.2).

In der Phase der Strategieimplementierung geht es hauptsächlich um die Herausforde-

rung, die geplante Strategie in die Praxis umzusetzen. Dies beinhaltet oft einige Um-

strukturierungen innerhalb der Organisation. Zunächst müssen aus den strategischen

Zielen konkrete operative Ziele abgeleitet werden. Darüber hinaus findet die Kommuni-

kation dessen nach innen und nach außen in dieser Phase statt.

Die größte Herausforderung ist es aber die Strategien so zu formulieren, dass sie über-

prüfbar und messbar sind (VGL. SANDER & BAUER, 2011, S. 165). Aus diesen Ergebnissen

werden idealerweise Maßnahmen für das nächste Geschäftsjahr abgeleitet, und wie be-

reits zu Beginn dieses Kapitels erwähnt, können diese Ergebnisse wiederum in eine

Neuausrichtung bzw. Überarbeitung der Strategien fließen. Dieser kontinuierliche Pro-

zess bzw. die Strategieentwicklung kann nur dann effektiv umgesetzt werden, wenn die


59

Grundlagen und der Rahmen dafür geschaffen sind: Die Zielsetzung der Stiftung im Rah-

men einer Vision, Mission, mit strategischen Zielen und formulierten Leitbildern (VGL.

HUNGENBERG, 2011, S. 445F), welche im nächsten Abschnitt näher erläutert werden.

4.2.2 Mission, Vision, Ziele und Leitbild

Eine Mission und eine Vision sowie die Ziele und das Leitbild bilden den Rahmen und

die Richtung für eine Strategieentwicklung. Sie fungieren als Bezugspunkte für die Aus-

wahl möglicher Strategien. Gerade im Rahmen von Nonprofit-Organisationen, die nicht

als primäres Ziel die Gewinnorientierung verfolgen, sind diese Zieldimensionen im Zu-

sammenhang mit dem Satzungszweck von großer Bedeutung.

Wie bereits in Kapitel 2 kurz dargestellt wurde, besitzen Unternehmen im Zweiten Sektor

durchaus ebenso Zieldimensionen bis hin zu einer Mission. Doch der wesentliche Un-

terschied liegt speziell bezogen auf Stiftungen darin, dass die Ausrichtung nach der Mis-

sion den Hauptzweck darstellt. Die folgende Abbildung 17 zeigt die hierarchische Anord-

nung der Zieldimensionen, welche im Folgenden detaillierter sowie speziell bezogen auf

Stiftungen näher erläutert wird.

Im Rahmen der theoretischen Annäherung an strategisches Management galten die

Zehn Schulen von MINTZBERG, AHLSTRAND und LAMPEL lange als richtungsweisend (VGL.

UNGERICHT, 2012, S. 34). ES herrschte die Auffassung, dass die obersten, sehr detail-

lierten Ziele in einer Organisation bis ins Kleinste heruntergebrochen werden und so in

jeden Bereich der Organisation hineinwirken und das Handeln mitbestimmen.

Vision

Mission

Leitbild

Ziele

Abbildung 17: Zielhierarchie

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an CAMPHAUSEN, 2013, S. 15 UND SANDER & BAUER, 2011, S. 131-136


60

Mittlerweile ist man von diesem sehr festen Plan im Rahmen von strategischem Ma-

nagement abgewichen, und tendiert zwar immer noch zu festgeschrieben Grundsätzen,

doch steht über all dem die Vision der Organisation (VGL. SCHNEIDER, ET AL., 2007, S.

165). Eine Vision soll verbindlich ausdrücken, welche strategische Intention die Organi-

sation für die Zukunft aufweist, sowie allgemein gehalten werden, und eine Herausfor-

derung darstellen. Dabei besitzt sie drei Eigenschaften innerhalb der Organisation: Sie

wirkt sinnstiftend, motivierend und handlungsleitend (VGL. SANDER & BAUER, 2011, S.

132 UND SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 166FF). Der Übergang zur Mission einer Organisa-

tion ist oft fließend. Dabei dient eine Mission grundsätzlich als Basis. Sie beinhaltet u.a.

die Grundwerte der Organisation, die Zielsetzungen, Verhaltensstandards und vor allem

das Motiv ihrer Existenz. Eine Mission soll den Mitarbeitern, aber auch den Stakeholdern

ein Bild der Zielsetzung der Organisation vermitteln (VGL. JOHNSEN, ET AL., 2011, S. 212).

Nonprofit-Organisationen und vor allem Stiftungen werden ausschließlich gegründet, um

eine Mission, d.h. in dem Fall den Stiftungszweck laut Stifterwillen zu verfolgen. Darin

liegt ihre individuelle Daseinsberechtigung und Zielausrichtung.

Das im NPO-Sektor meistverbreitete Führungsinstrument im Rahmen der Zielsysteme

des strategischen Managements, stellt das Leitbild dar (VGL. SANDER & BAUER, 2011, S.

134). Das Leitbild, das nicht zwingend ist, stellt eine schriftliche Konkretisierung der Vi-

sion im Rahmen der Mission dar. In einem Leitbild findet man u.a. Grundsätze zum Ver-

halten gegenüber Kunden, Stakeholdern oder auch der Gesellschaft. Eine Stiftung be-

zieht durch ihr Leitbild eine Position, die ebenso langfristig angelegt ist wie auch ihr Stif-

tungszweck. Ein Leitbild dient für die Mitarbeiter als Orientierung und schafft im Fall einer

Stiftung Vertrauen gegenüber potenziellen Zustiftern, Spendern sowie der Öffentlichkeit

(VGL. CAMPHAUSEN, 2013, S. 18F). Visionen und Missionen einer NPO, im speziellen ei-

ner Stiftung, müssen gelebt werden. Dies bedeutet, dass lediglich ein formuliertes Leit-

bild im Rahmen der strategischen Ausrichtung nicht genügt, solange die Inhalte nicht

nach innen und außen wirken (VGL. SCHNEIDER, ET AL., 2007, S. 170F). Dies stellt die

Herausforderung gegenüber dem strategischen Management dar.

Wie die Abbildung 17 zeigt, stellen die Ziele selbst die Basis in Bezug auf die Zielhierar-

chie dar. Durch die nicht vorhandene Gewinnorientierung stellt es sich oft als schwierig

dar, die Ziele, die im Rahmen der Stiftungen formuliert werden, quantitativ messbar zu

machen. Die Ziele, die in einer Stiftung erreicht werden sollen, definiert zunächst der

Stifter selbst, indem der den Stiftungszweck definiert.


61

Trotz dessen können sich die Ziele und das damit einhergehende strategische Manage-

ment im Rahmen des Stiftungszweckes je nach situativer Lage ändern. Diese Tatsache

wird im empirischen Teil nochmals deutlich, wenn es um Neuausrichtungen von Stiftun-

gen geht.

Es kann abschließend festgestellt werden, dass die Stiftung in ihren spezifischen Per-

spektiven durchaus eine klare Zielorientierung aufweist, doch sind diese Ziele oft sehr

umfassend und komplex. Dies bringt mit sich, dass die Ziele und deren Wirkungen

schwierig bis gar nicht messbar sind (VGL. FRITSCH, 2007, S. 43). Ausreichende Beispiele

dieser Betrachtung lassen sich im Rahmen der Untersuchung darstellen (VGL. KAPITEL

5.2.2). Es gibt folglich in Bezug auf die Zielmessbarkeit keine allgemeingültige Regel.

Bedient man sich der erarbeiteten Begriffserklärung von Strategie, so heißt es: Ziel der

Strategie ist der langfristige Erfolg der Stiftung (VGL KAPITEL 4.2).

Diese Betrachtung macht deutlich, dass die Herausforderung folglich darin besteht, den

Erfolg der Stiftung zu bewerten. In dieser Komplexität liegt die Herausforderung für das

Stiftungsmanagement. Ein beispielhaftes Konzept, welches sich der Herausforderung

annimmt, den Erfolg einer Stiftung zunächst zu operationalisieren, wird im folgenden

Kapitel dargestellt. Dieses Konzept macht deutlich, dass strategisches Management als

ein Faktor zu werten ist, der zum Stiftungserfolg führt.

4.3 Strategisches Management als Erfolgsfaktor im Stiftungswesen

Ein Ansatz, der sich dieser Herausforderung annimmt, ist ein Baustein des St. Galler

Management- Konzeptes: Der integrierte Ansatz, der normatives, strategisches und ope-

ratives Management zu einem erfolgsorientierten System verknüpft (VGL. BLEICHER,

1994, S. 70). Es wird sich im folgenden Kapitel einer modifizierten Ableitung des

klassischen integrierten Ansatzes bedient, welcher sich auf den Stiftungserfolg

ausrichtet. Eine vereinfachte Darstellung dieses Ansatzes ist in der folgenden Abbildung

18 zu erkennen.


62

Abbildung 18: Integriertes Stiftungsmanagement

Quelle: FRITSCH, 2007, S. 51

Die folgenden Erfolgsfaktoren wurden im Rahmen einer qualitativen Vorstudie, die auf

theoretisch-konzeptionellen Überlegungen sowie einer umfassenden Literaturanalyse

aufbaut, identifiziert6. Bevor auf die dargestellten einzelnen Faktoren, speziell auf stra-

tegischer Ebene, eingegangen wird, soll zunächst ein Verständnis des Konstruktes Stif-

tungserfolg definiert werden. Insbesondere im NPO-Sektor ist es besonders schwierig,

den Begriff Erfolg zu erfassen. Dies liegt neben der Schwierigkeit, den Erfolg quantifi-

zierbar zu machen, an den unterschiedlichen Missionen und Satzungszwecken. Bedient

man sich der einschlägigen Management-Literatur sowie der Literatur in Bezug auf den

NPO-Sektor, so gibt es verschiedene Ansätze zur theoretischen Annäherung an das

Konstrukt Erfolg. Im Rahmen dieser Arbeit soll die Begriffserklärung möglichst breit ge-

halten werden, und es wird sich daher am Zielansatz orientiert. Dieser besagt, dass der

Erfolg als Grad der Zielerreichung interpretiert werden kann (VGL. FESSMANN, 1980, S.

213F), und eine Organisation umso erfolgreicher ist, je besser es ihr gelingt, die zentralen

Organisationsziele zu verwirklichen (VGL. PRICE, 2009, S. 3). Die Messgrößen muss in

diesem Fall jede Stiftung individuell definieren. Vor dem Hintergrund der Vollständigkeit

muss an dieser Stelle erwähnt werden, dass dieser Ansatz bereits u.a. durch den Sys-

6 Forschungsprojekt von H. Meffert im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung im Stiftungsmanagement im Marketing

Centrum Münster, 2004


63

temansatz und den interessenpluralistischen Ansatz überholt wurde. Doch entgegen die-

ser Weiterentwicklungen bietet der Zielansatz für Stiftungen genau das, was an diesem

Ansatz eigentlich kritisiert wird: Das verbindlich festgelegte Ziel, nämlich die Erfüllung

des Stiftungszweckes bei Gründung. Das Oberziel, die Verfolgung des Stiftungszwe-

ckes, lässt sich nicht flexibel abändern, und stellt so den Idealtypus des Zielansatzes dar

(VGL. FRITSCH, 2007, S. 120).

Die Abbildung 18 zeigt die drei Dimensionen des modifizierten integrierten Management-

Ansatzes, die sich nach dem Stifterwillen ausrichten und zum Stiftungserfolg führen. Der

Stifterwille wirkt zunächst auf das normative, d.h. wertebasierende Stiftungsmanage-

ment. Auf dieser Ebene werden die Rolle und die Ziele der Stiftung festgelegt, sowie

beispielsweise das strategische Leitbild entwickelt (VGL. HORAK & SPECKBACHER, 2013,

S. 170). Die normative Ebene stellt die Basis für alle weiteren Aktivitäten der Stiftung

dar, indem hier alle angestrebten Werte verankert werden. Es soll im Rahmen dieser

Arbeit nicht näher auf diese Ebene eingegangen werden, da sie im Detail nicht aus-

schlaggebend in Bezug auf die Erfolgsfaktorenuntersuchung ist. Wie dagegen bereits

die Abbildung 18 zeigt, können auf strategischer Ebene wesentliche Faktoren identifiziert

werden, die Einfluss auf den Erfolg einer Stiftung haben.

Laut FRITSCH sind Erfolgsfaktoren im strategischen Stiftungsmanagement die Umwelt-

beobachtung, die Planung, die Fokussierung, Kooperation & Wettbewerb und die Stif-

tungsmarke an sich. Diese Erfolgsfaktoren stellen im Rahmen dieser Arbeit, speziell in

der Bewertung der Ergebnisse des empirischen Teils (VGL. KAPITEL 5.2.5), eine Orien-

tierungshilfe dar.

Zunächst stellt die Fähigkeit, die Umwelt der Stiftung zu beobachten und zu bewerten,

sowie daraus Maßnahmen abzuleiten, einen Erfolgsfaktor im strategischen Stiftungsma-

nagement dar. Vergleichend hierzu kann der idealtypische Prozess der Strategieent-

wicklung herangezogen werden, welcher in Kapitel 4.2.1 erläutert wurde. Auch hier wer-

den zunächst Mikro- und Makroumwelt analysiert. Die Bewertung der einzelnen Umwelt-

einflüsse ist selbstverständlich stiftungsindividuell. So hat die sinkende Nachfrage nach

Wohngruppen beispielsweise für die öffentlich-rechtliche Anstaltsstiftung als Betreiber

andere Auswirkungen als für eine Stiftung des bürgerlichen Rechts, die sich auf regio-

nale Kulturförderung fokussiert. Etliche Stiftungen haben ihr Vermögen in Wertpapieren

angelegt. In diesem Zusammenhang ist eine intensive Beobachtung hinsichtlich der

Zins-entwicklung nahezu zwingend.


64

Aus diesem Ergebnis werden die weiteren strategischen Schritte abgeleitet, was bei-

spielsweise in einer Fundraisingstrategie enden kann. Es kann folglich ohne Zweifel fest-

gestellt werden, dass eine Beobachtung der Umwelt zu einem größeren Stiftungserfolg

führt als darauf zu verzichten.

Ein weiterer Erfolgsfaktor stellt die Planung im Rahmen von strategischen Stiftungsma-

nagement dar. Dies impliziert nicht nur die Festlegung der Stiftungsziele und die Planung

der operativen Umsetzung, sondern vor allem auch die intensive Planung der Kontroll-

möglichkeiten der geleisteten Arbeit. Weiterhin spielt die strategische Planung eine

große Rolle, wenn es um darum geht, die richtigen zu fördernden Projekte auszuwählen

und Maßnahmen für die Zukunft abzuleiten. Wird richtig geplant, sei es inhaltlich, perso-

nell oder finanziell, so kann davon ausgegangen werden, dass das Stiftungspotenzial

komplett ausgenutzt wird (VGL. FRITSCH, 2007, S. 153FF).

Wie bereits in Kapitel 3 dargestellt zeigt sich die Tendenz, dass Stiftungen in immer mehr

Themenbereichen agieren. Die Fokussierung der Stiftungen auf einen bestimmten Ar-

beitsbereich kann in diesem Zusammenhang einen Erfolgsfaktor darstellen. Dabei kann

beispielsweise die Fokussierung inhaltlich oder auch auf eine Region begrenzt sein.

Exemplarisch als Vertreter dieser Theorie soll RICHARD A. MITTENTHAL genannt werden.

MITTENTHAL stellt in seiner Stellungnahme zu diesem Thema folgende These auf: „For

foundations, a smaller field of vision can mean greater effectiveness“ (MITTENTHAL, 2002,

S. 1). Der größte Stiftungserfolg wird hinsichtlich der Fokussierung erreicht, wenn die

Stiftung sich auf Themenfelder konzentriert, die mit der Stiftungsmission einhergehen

und die Fähigkeiten und Ressourcen der Stiftung aufgreifen (VGL. FRITSCH, 2007, S.

155F). In der Ausgabe 6/2010 der STIFTUNG & SPONSORING heißt es zu dem Thema:

„Warum weniger manchmal mehr ist“. Der Artikel unterstützt die These, dass Aktivitäten

gebündelt werden müssen, damit Profil gebildet wird. Instrumente, die in diesem Zusam-

menhang genannt werden, sind offen kommunizierte Zielsetzungen oder auch Themen-

schwerpunkte (VGL. KUTZ, 2010, S. 15).

Im Rahmen von strategischem Stiftungsmanagement zählen laut FRITSCH die Wettbe-

werbsorientierung sowie die Kooperationen und Netzwerke zu weiteren Erfolgsfaktoren

(VGL. FRITSCH, 2007, S. 157-161). Dem Thema Wettbewerb wurde in dieser Arbeit be-

reits im Zusammenhang der Besonderheiten der Stiftungen Beachtung geschenkt (VGL.

KAPITEL 3). Hier heißt es, dass ein zunehmender Wettbewerb zwischen Stiftungen zu

erwarten ist.


65

Betrachtet man allerdings die vorherrschende Meinung im NPO-Sektor, so wird dort die

Existenz von Wettbewerb bestritten (VGL. FRITSCH, 2007, S. 157). Aufgrund ihrer Projekte

bestreiten Stiftungen untereinander immer öfter einen sogenannten War of ideas. Dabei

stehen die Stiftungen nicht selten in einem Wettbewerbsverhältnis, sei es bezogen auf

die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit, auf die Sicherung der Humanressourcen, oder

die Unterstützung durch Projektpartner (VGL. KOTLER & ANDREASEN, 1996, S. 85F). Es ist

im Rahmen vom Stiftungswesen sicher nicht der Wettbewerb gemeint, den man in der

Privatwirtschaft erwartet. Es handelt sich eher um einen derivativen Wettbewerb, um die

knappen Ressourcen an Transaktionspartnern, wie qualitative Mitarbeiter oder Förderer

(VGL. FRITSCH, 2007, S.41F UND S. 157). Dies bedeutet, dass kein originärer Wettbewerb

vorhanden ist, sondern in abgeleiteter Form, wie bereits in Kapitel 3.1 erläutert wurde.

Abschließend wird der Argumentation von FRIEDMAN gefolgt, der in seiner Veröffentli-

chung How Non-profit Organizations Fight Off Competition davon ausgeht, dass NPOs,

dies impliziert Stiftungen, einen langfristigen Erfolg haben, wenn es ihnen gelingt, einen

Vorteil gegenüber Mitbewerbern zu erzielen und diesen vor allem sichtbar zu machen

(VGL. FRIEDMAN, 2004, O.S.).

In Kapitel 2.5.2 wurden im Rahmen der Entwicklung des NPO-Sektors zudem Heraus-

forderungen dargestellt, denen sich in diesem Zug Nonprofit-Organisationen stellen

müssen. Unter anderem stehen die NPOs zukünftig der Herausforderung gegenüber,

dass sie weitere Aufgabenfelder wie Ökologie, Pflege, Migration und Gesundheit auf-

grund ihrer immer wichtiger werdenden gesellschaftlichen Rolle bedienen müssen (VGL.

KAPITEL 2.5). Die Stiftung, als Teil des NPO-Sektors, sei sie auch sehr vermögend, kann

sich nicht allein Problemfeldern in diesen Bereichen stellen (VGL. FREYER, 2005, S. 594).

Daher ist die Kooperation zwischen Stiftungen und die Bildung von Netzwerken inner-

halb des Stiftungswesens ein wichtiger Erfolgsfaktor. Sie führen laut MEFFERT zu einer

effektiveren und effizienteren Zielerreichung (VGL. MEFFERT, 2000, S. 284). In der Praxis

können sich Kooperationen auf verschiedene Arten äußern. Das Heranziehen von Ex-

perten für eine fachliche Betreuung eines Projektes ist eine Art, die häufig vorzufinden

ist.

Abschließend wird im Rahmen des integrierten Ansatzes in Bezug auf strategisches Stif-

tungsmanagement als Erfolgsfaktor die Stiftungsmarke an sich genannt (VGL. ABBILDUNG

18).


66

Eine Marke wird in nahezu allen Dienstleistungsbereichen als Profilierungsinstrument

mit dem Ziel des erfolgreichen Agierens genutzt. Dies gilt genauso im Stiftungswesen

(VGL. MEFFERT & DETTMERS, 2008, S. 448F). Es soll in diesem Zusammenhang nicht im

Detail auf den Aufbau und der Funktion einer Stiftungsmarke eingegangen werden. In

der Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass eine Marke eine erfolgsrelevante Größe

darstellt. Sie dient für die Zielgruppe u.a. als Risikoreduktion, da sie Vertrauen und Kon-

tinuität schafft (VGL. ABBILDUNG 28 IN KAPITEL 8 IM ANHANG).

Diese genannten Erfolgsfaktoren auf strategischer Ebene sind als optionale Betrachtun-

gen anzusehen, doch der hier modifizierte integrierte Ansatz macht deutlich, dass stra-

tegisches Management als ein Faktor zu werten ist, der zum Stiftungserfolg führt. Die

dargestellten Faktoren besitzen eine Allgemeingültigkeit, die übertragbar auf nahezu alle

Stiftungen sind, sei es abgeschwächt oder in nicht vollständiger Übertragung.

Mit systematischen strategischen Überlegungen, d.h. einem strategischen Management

in den genannten Bereichen Planung, Fokussierung, Kooperation & Wettbewerb sowie

Stiftungsmarke können sich Stiftungen Potenziale schaffen, die ihnen langfristigen Erfolg

sichern können. Es ist vor allem abschließend zu bemerken, dass die spezifischen Per-

spektiven einer Stiftung (Leistungsperspektive, Wettbewerbsperspektive, etc.), wie in

Kapitel 3.1 erarbeitet, überwiegend in den Erfolgsfaktoren wieder zu finden sind.

Die Autorin wird im Rahmen der Bewertung der Untersuchungsergebnisse diese Erfolgs-

faktoren nochmals zum Abgleich heranziehen (VGL. KAPITEL 5.2.5). Das Kapitel 4

schließt im folgenden Abschnitt mit dem Versuch, die Grenzen der Übertragbarkeit der

bisherigen theoretischen Erarbeitungen darzustellen.

4.4 Grenzen der Übertragbarkeit

Dieses Kapitel dient vor allem dazu, den theoretischen Teil dieser Arbeit in Bezug auf

die Übertragung in die Realität zu hinterfragen. Zunächst soll daher nochmals darauf

hingewiesen werden, dass die Erarbeitung der theoretischen Betrachtungen, deren

Schlussfolgerungen, und die daraus entwickelten Prinzipien ausschließlich von der Au-

torin erarbeitet wurden. Zunächst soll sich allerdings der Betrachtung zugewandt wer-

den, ob bei Stiftungen grundsätzlich ein strategieloser Zustand beobachtet werden kann,

denn dies würde als grundlegender Faktor dafür gelten, dass die Übertragbarkeit dieser


67

Arbeit auf die Realität größtenteils nicht möglich ist. SCHNEIDER, MINNIG UND FREI-

BURGHAUS unterscheiden dabei zunächst zwischen tatsächlichem strategischem Verhal-

ten und geplantem bzw. kommuniziertem Verhalten (VGL. SCHNEIDER, ET AL., 2007, S.

53F). Die geplanten und kommunizierten Strategien sind meist in schriftlicher Form an-

gelegt und sollen die Richtung der Stiftung nach außen und innen verdeutlichen. Durch

diese Transparenz soll eine Art von Verbindlichkeit geschaffen werden. Demgegenüber

steht allerdings oft die tatsächliche Strategie, die verfolgt wird. Dies können Strategien

sein, die sich aus einer Situation heraus bewährt haben, und so ohne Hinterfragung und

Verschriftlichung weiter geführt werden. In einigen Fällen wird dieses Handeln nicht ein-

mal als eine konkrete Strategie wahrgenommen.

Die Autorin dieser Arbeit verfolgt vor diesem Hintergrund die gleiche Auffassung wie

SCHNEIDER, MINNIG UND FREIBURGHAUS: Einen strategielosen Zustand gibt es im Stif-

tungswesen nicht (VGL. EBD.). Diese Behauptung beruht zunächst auf der Tatsache, dass

alle Stiftungen einen Stiftungszweck, d.h. eine Mission, verfolgen. Die Verfolgung dieses

Zweckes entspricht dem klar definierten Ziel der Stiftung. Es wird so also eine Stoßrich-

tung vorgegeben, welche mit Maßnahmen zur Erfüllung des Ziels gefüllt wird, so dass

bereits kein strategieloser Zustand mehr vorhanden ist. Die unterschiedliche Ausgestal-

tung und Wahrnehmung dieser strategischen Ausrichtung wird im Laufe der Untersu-

chungsergebnisse deutlich.

Allerdings lassen sich in diesem Zusammenhang durchaus Grenzen der Übertragbarkeit

erkennen. Es ist den Stiftungen nicht immer möglich, eine „klare“ Strategie mit all den

beschriebenen Kennzeichen zu verfolgen. Dies liegt an unterschiedlichen Faktoren. Bei-

spielsweise ist es den Stiftungen aufgrund von personellen Ressourcen nicht möglich,

sich eingehend mit Strategieentwicklung auseinanderzusetzen. Andererseits gibt es Stif-

tungen, die lediglich beispielsweise ein Denkmal schützen, so dass es in diesem Fall

fraglich wäre, eine umfangreiche Strategie zu entwickeln, inklusive etlichen strategi-

schen Managementinstrumenten.

Weiterhin werden im Rahmen des Theorieteils lediglich idealtypische Prozesse und

Merkmale dargestellt, wie die Merkmale einer Stiftung (VGL. KAPITEL 2.2.1), die Unter-

schiede zur Privatwirtschaft (VGL. KAPITEL 2.4), oder auch der idealtypische Prozess zur

Strategieentwicklung (VGL. KAPITEL 4.2.1). Diese sind oft nicht in der Realität in der rei-

nen Form vorzufinden. Mit Hilfe von diesen idealtypischen Betrachtungen kann aller-

dings in der Realität besser verglichen werden.


68

Es lassen sich folglich in Bezug auf die dargestellten Prozesse und Merkmale Grenzen

der Übertragbarkeit finden, da der Idealtypus sich in den meisten Fällen vom Realtypus

unterscheidet (VGL. RICHTER, 2002, S. 45).

Es stellt sich die Frage, welche Faktoren in der Praxis dazu beitragen können, dass sich

die vorgestellten idealtypischen Betrachtungen in der Realität nicht übertragen lassen.

Zum einen ist es deutlich geworden, dass Nonprofit-Organisationen, und damit ebenso

Stiftungen, durchweg unterschiedlich sind – sei es vom Themengebiet, der Wirkung, des

Kapitals, der Personalstruktur oder ähnlichem. Dieser Faktor impliziert, dass es aufgrund

dessen bereits Diskrepanzen im Rahmen der Übertragbarkeit geben kann.

Eine weitere Beschränkung hinsichtlich der Übertragbarkeit können regionale Bedingun-

gen oder landesspezifische Gesetze darstellen. Beispielsweise können Stiftungen sich

stark von regionalen Aspekten oder Vorkommnissen beeinflussen lassen in Bezug auf

ihre Strategie. Gerät eine große bekannte Stiftung aus der Region in die Schlagzeilen,

durch beispielsweise Veruntreuung von Spenden, so müssen ansässige Stiftungen da-

mit rechnen, dass sie ihrer Transparenz-Strategie ab sofort mehr Beachtung schenken

müssen, da es die Öffentlichkeit verlangt.

In Bezug auf die Grenzen der Übertragbarkeit soll auf das Kapitel 6.1 der kritischen Re-

flexion der Untersuchung hingewiesen werden. Im Rahmen der Überprüfung der Güte-

kriterien der qualitativen Forschung sind Parallelen zu den hier genannten Faktoren zu

erkennen. Die Darstellung der Grenzen der Übertragbarkeit setzt den Fokus somit auf

den theoretischen Teil dieser Arbeit, die Überprüfung der Gütekriterien ist dagegen in

Zusammenhang zur qualitativen Forschung von Relevanz.

Zeigen verschiedene Faktoren zwar die Grenzen der Übertragbarkeit in Bezug auf den

theoretischen Teil, so folgt die Autorin der erarbeiteten Argumentationskette und über-

nimmt Ergebnisse in den folgenden praktischen Teil. Es folgt daher im nächsten Kapitel

5 der Einstieg in den empirischen Teil dieser Arbeit, der die theoretischen Vorüberlungen

aus Kapitel 2 bis 4 für die Stiftungspraxis übernehmen wird.

Strategisches Management in der Stiftungspraxis – Eine Untersuchung

69

Strategisches Management in der Stiftungspraxis – Eine Un-

tersuchung

Dieses Kapitel stellt den empirischen Teil der vorliegenden Arbeit dar. Die relevanten

Themengebiete wurden in den Kapiteln 2 bis 4 als theoretische Basis für diesen Teil

dargestellt. Die Beantwortung der eingangs formulierten Forschungsfragen stellt das Ziel

der Untersuchung dar. Dieses soll auf Basis einer institutionellen Untersuchung, speziell

in ausgesuchten Stiftungen des bürgerlichen und des öffentlichen Rechts in der Region

Süd-Ost Niedersachsen (VGL. ABBILDUNG 29 IN KAPITEL 8 IM ANHANG), analysiert werden.

Dabei stellen die Themenblöcke Wahrnehmung und Bedeutung, Entwicklung sowie Um-

setzung von strategischem Management die zu untersuchenden Themenbereiche dar.

Die damit zusammenhängenden Forschungsfragen dieser Arbeit definieren sich zur

Wiederholung wie folgt:


bewertet, und inwiefern wird es als Erfolgsfaktor in den untersuchten Stiftungen

wahrgenommen?



setzt?

Ziel der persönlich geführten Experteninterviews ist es, bestimmte überindividuelle Mus-

ter zu identifizieren, um generelle Aussagen zu einem Thema treffen zu können (VGL.

WEISCHER, 2007, S. 279). Die Auswertung und Interpretation der Analyse basiert auf

Grundlage der Transkriptionsunterlagen. Die Kapitel 5.2.1 bis 5.2.4 fassen in diesem

Zusammenhang die zentralen Ergebnisse und Aussagen der Experten, geordnet nach

definierten Kategorien bzw. Themenblöcken, zusammen. Die folgenden Abschnitte ge-

hen auf den Aufbau der Analyse und die methodische Vorgehensweise ein. In Bezug

darauf wird in Kapitel 5.1.2 die Auswahl der Teilnehmer der Untersuchung näher vorge-

stellt.


70

5.1 Aufbau der Untersuchung

Grundsätzlich befindet sich diese Arbeit im Bereich der primären Datengewinnung und

damit gleichzeitig in einem empirischen sozialwissenschaftlichen Forschungsprozess.

Es lassen sich im Rahmen dieses Prozesses verschiedene typische Schritte unterschei-

den (VGL. SCHNELL, ET AL., 2005, S. 7-15). Im Rahmen dieser Arbeit werden die Prozess-

Elemente nach GLÄSER UND LAUDEL, die im Folgenden näher erläutert werden, heran-

gezogen (VGL. GLÄSER & LAUDEL, 2010, S. 35). Wie Abbildung 19 zeigt, beginnt der Pro-

zess mit der Formulierung der Forschungsfrage und den theoretischen Vorüberlegun-

gen.

Abbildung 19: Struktur empirischer sozialwissenschaftlicher Forschungsprozesse

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an GLÄSER & LAUDEL, 2010, S. 35

Zu den theoretischen Vorüberlegungen gehörte im Rahmen des theoretischen Teils die

Zielbestimmung dieser Arbeit (VGL. KAPITEL 1.1) und die Definition relevanter Begriffe

(VGL. KAPITEL 2.1, 3, 4). Die Basis für eine Untersuchung sollte grundsätzlich die genaue

Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes beinhalten (VGL. MEYER, 2013, S. 27),

was in Kapitel 3.3 stattfand. Parallel dazu wurde der aktuelle Forschungsstand aufgear-

beitet und in die theoretischen Vorüberlegungen miteinbezogen. Im Anschluss daran

wurde die Forschungsmethode festgelegt. Man kann im Rahmen der Primärforschung

zwischen qualitativer und quantitativer Forschung unterscheiden (VGL. HÜTTNER &

SCHWARTING, 2002, S. 23).

Formulieren der Forschungsfrage und theoretische Vorüberlegungen

Methodenauswahl

Datenerhebung

Auswertung der Daten

Interpretation der Ergebnisse und Beantwortung der Forschungsfrage


71

Für diese Untersuchung wurde eine Methode aus der klassischen qualitativen, empiri-

schen Forschung verwendet: das leitfadengestützte Experteninterview (VGL. KAPITEL

5.1.1). Es soll an dieser Stelle zur Vervollständigung darauf hingewiesen werden, dass

eine scharfe Trennung zwischen qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden

nicht mehr zeitgemäß ist. Mittlerweile stehen eher die gegenseitigen Ergänzungen und

der damit einhergehende Erkenntnisgewinn im Mittelpunkt (VGL. MEYER, 2013, S. 26F).

Nach der Auswahl der Forschungsmethode wurden die zu befragenden Experten (VGL.

KAPITEL 1 IM ANHANG) ausgewählt. Die Auswahl der Untersuchungsteilnehmer wird in

Kapitel 5.1.2 näher erläutert. Anschließend wurden Leitfragen für die Untersuchung ent-

wickelt. Anhand der Leitfragen wurde dann der Leitfaden der Befragung erstellt (VGL.

KAPITEL 2 IM ANHANG). Anschließend fanden im Rahmen der Datenerhebung die persön-

lichen Interviews statt. Die Aussagen der Experten wurden dabei von der Autorin als

Audiodatei mitgeschnitten und später transkribiert. Die kompletten, mitgeschnittenen Au-

diodateien, sowie die Verschriftlichung der Transkription der Interviews sind bei der Ver-

fasserin archiviert und jederzeit abrufbar. Im Anschluss an die Durchführung der Exper-

teninterviews fand die Auswertung der Daten statt. Die methodische Vorgehensweise in

diesem Zusammenhang wird im folgenden Kapitel 5.1.3 näher erläutert. Der For-

schungsprozess schließt in Kapitel 5.2.4 mit der Auswertung und der Beantwortung der

Forschungsfragen ab.

5.1.1 Das leitfadengestützte Experteninterview

Im Rahmen dieser Arbeit wurde das leitfadengestützte Experteninterview als Methode

aus dem qualitativen Forschungsbereich gewählt, da diese Methode sich besonders für

die explorative (erkundende) Forschung eignet, die am Beginn eines Untersuchungspro-

zesses steht (VGL. SCHNELL, ET AL., 2005, S. 387). Das Ziel dieser Forschungsmethode

ist es, zunächst einen Sachverhalt zu beschreiben, der bislang noch nicht oder zu wenig

untersucht wurde. Diese Situation ist im Fall des strategischen Managements in der Stif-

tungspraxis wiederzufinden und rechtfertigt somit diese methodische Herangehens-

weise. Die Ergebnisse einer Expertenbefragung können damit den Ansatzpunkt für an-

schließende, z.B. quantitative Untersuchungen darstellen (VGL. MAYER, 2013, S. 36).

Dieses kann durchaus der nächste Schritt sein, für den diese Untersuchung eine Grund-

lage schafft. Inwiefern sich der Begriff Experte im Rahmen dieser Arbeit definiert, wird in

Kapitel 5.1.2 näher erläutert.


72

Das leitfadengestützte Interview gehört im Rahmen der Klassifizierung von Interviews

zu den nichtstandardisierten Interviews. Für die Interviewführung ergibt sich durch die

Leitfragen eine vorgegebene Struktur, so dass alle forschungsrelevanten Themen abge-

arbeitet werden (VGL. SCHNELL, ET AL., 2005, S. 387F). Der Leitfaden stellt durch die The-

menschwerpunkte weiterhin eine Basis für die Vergleichbarkeit der Interviewergebnisse

dar. Trotzdem bleibt eine flexible Handhabung, denn weder die Frageformulierungen

noch die Reihenfolge sind verbindlich und können stets dem Gesprächsverlauf ange-

passt werden. So ist es auch möglich, das Interview offen zu halten, im Dialog zu bleiben

und wichtige Nachfragen zu stellen (VGL. GLÄSER & LAUDEL, 2010, S. 41F). Dies ist ge-

rade im Fall der untersuchten Stiftungen von Bedeutung, da in diesem Bereich eine He-

terogenität gegeben ist, welche eine flexible Interviewführung erfordert.

Der Interviewleitfaden für die Experteninterviews wurde im Vorfeld bereits so angepasst,

dass die Abschnitte sich an dem idealtypischen Prozess einer Strategieentwicklung im

Rahmen von strategischem Management orientieren. Die Übersetzung des Prozesses

auf den Interviewleitfaden ist auf Abbildung 20 zu erkennen. Dies erschien am sinnvolls-

ten, damit eine komplette Themenabdeckung des Themas gewährleistet ist.

Abbildung 20: Übersetzung des idealtypischen Prozesses auf den Interviewleitfaden

Quelle: Eigene Darstellung (VGL. ABBILDUNG 16 UND KAPITEL 2 IM ANHANG)

5.1.2 Teilnehmer der Untersuchung

Im Rahmen des empirischen Forschungsprozesses sollte die Auswahl der Untersu-

chungsobjekte nach der Methodenauswahl geschehen. Da im Fall dieser Arbeit eine

Vollerhebung aller Stiftungen in der Bundesrepublik Deutschland ausgeschlossen war,

Strategische Analyse

Abschnitt 1: Wahrnehmung/Bewertung

Abschnitt 2: Ziele der Stiftung

Strategieentwicklung

Abschnitt 3: Entwicklung

Strategieimplementierung

Abschnitt 4: Umsetzung


73

stellte die exakte Definition der Untersuchungsobjekte eine wichtige Phase im For-

schungsprozess dar (VGL. SCHNELL, ET AL., 2005, S. 12).

Die im Rahmen dieser Arbeit definierten Untersuchungsobjekte sind Stiftungen des bür-

gerlichen und des öffentlichen Rechts in der Region Süd-Ost Niedersachsen. Diese bei-

den Stiftungstypologien wurden bereits in den Kapiteln 3.3.1 und 3.3.2 definiert. Diese

sehr breit gefasste Betrachtung von öffentlich-rechtlichen und privatrechtlichen Stiftun-

gen bzw. Stiftungen bürgerlichen Rechts ist bewusst gewählt. Die Autorin geht davon

aus, dass durch die Fokussierung auf diese Merkmale keine Stiftung ausgeschlossen

wurde, die einen interessanten Aufschluss in Bezug auf das untersuchte Thema in dieser

Arbeit geben kann. In diesem Zusammenhang wird ein Ergebnis der Untersuchung er-

hofft, das ein breites Meinungsbild wiedergibt. Ein weiterer Grund, zunächst möglichst

breit anzusetzen, um erste empirische Ergebnisse zu generieren, stellt der nicht vorhan-

dene oder sehr lückenhafte Forschungs- bzw. Literaturstatus auf diesem Themengebiet

dar. Die Beschränkung auf die genannte Region dient lediglich der räumlichen Eingren-

zung der untersuchten Stiftungen und weist keine Vorannahmen oder ähnliches auf.

Damit Aussagen über diese ausgewählten Stiftungen getroffen werden können, wird sich

dem Wissen von Experten bedient. Die Definition des Begriffes Experte ist in vorherr-

schender Literatur meist ähnlich formuliert. Im Rahmen dieser Untersuchung ist die fol-

gende Definition nach GLÄSER UND LAUDEL relevant:

„´Experte´ beschreibt die spezifische Rolle des Interviewpartners als Quelle von

Spezialwissen über die zu erforschenden sozialen Sachverhalte. Experteninter-

views sind eine Methode, dieses Wissen zu erschließen (GLÄSER & LAUDEL,

2010, S. 12).“

Der Expertenstatus ergibt sich, wie auch in der vorliegenden Arbeit, aus der Position

oder der Funktion die der Teilnehmer der Untersuchung in der jeweiligen Organisation,

speziell in diesem Fall der Stiftung, hat (VGL. KAPITEL 1 IM ANHANG). Dabei wird der Teil-

nehmer bzw. der Experte nicht als Einzelfall betrachtet, sondern als Repräsentant einer

Gruppe (VGL. MAYER, 2013, S. 38). Im Rahmen dieser Untersuchung stellt die repräsen-

tierte Gruppe den bereits definierten Untersuchungsgegenstand (Stiftungen des bürger-

lichen und des öffentlichen Rechts in der Region Süd-Ost Niedersachsen) dar. Weiterhin

soll der Experte Zugang zu allen relevanten Informationen haben und diese im Interview

auch nicht zurückhalten (VGL. SCHOLL, 2009, S. 69).


74

Bei der Auswahl der Stiftungen wurde zunächst auf das Stiftungsverzeichnis und die

Datenbank des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen zurückgegriffen. Eine Voraus-

wahl von ca. 30 Stiftungen des bürgerlichen und des öffentlichen Rechts aus der Region

Süd-Ost Niedersachsen wurde im Rahmen des Forschungsprozesses per Email ange-

schrieben (VGL. KAPITEL 3 IM ANHANG). Die endgültigen Teilnehmer dieser Untersuchung

teilen sich letztendlich in drei Stiftungen des öffentlichen Rechts sowie vier Stiftungen

des bürgerlichen Rechts auf. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass diese

teilnehmenden Stiftungen über eine Bandbreite verfügen, die interessante Aussagen in

Bezug auf die Forschungsfragen generieren können. Der Grund liegt in der Heterogeni-

tät der ausgewählten Stiftungen, so wie sie auch im gesamten Stiftungswesen vorzufin-

den ist. Es befinden sich beispielsweise Stiftungen im Rahmen der Untersuchung, die

auf eine lange Organisationsgeschichte zurückblicken können, sowie Stiftungen, die

noch sehr jung sind, bis hin zu einer Stiftung, die sich erst in der Gründungsphase be-

findet. Darüber hinaus verfügen die ausgewählten Stiftungen über verschiedene Orga-

nisationsstrukturen und unterschiedliche Stiftungsvermögen. Im Detail soll auf die ein-

zelnen Stiftungen im Rahmen der Untersuchung nicht eingegangen werden. Die wich-

tigsten Informationen zu den jeweiligen befragten Stiftungen sind in Kapitel 1 im Anhang

zu finden.

Bei der Auswahl der Experten für die vorliegende Untersuchung wurde abschließend

darauf geachtet, dass es sich um Personen handelt, die einen exklusiven Wissensstand

über die jeweilige Stiftung verfügen und so in der Lage waren, Fragen zur untersuchten

Thematik zu beantworten (VGL. BOGNER, ET AL., 2009, S.102)

5.1.3 Methodische Vorgehensweise

Wie bereits im Rahmen der Darstellung des empirischen Forschungsprozesses erwähnt,

wird an dieser Stelle die methodische Vorgehensweise in Bezug auf die Auswertung der

Experteninterviews näher erläutert. Die in dieser Untersuchung verwendete Auswer-

tungsmethode stellt die qualitative Inhaltsanalyse dar. Da es in der gegenwärtigen Lite-

ratur immer noch Schwierigkeiten bezüglich einer einheitlichen Definition gibt, soll an

dieser Stelle lediglich das Ziel einer Inhaltsanalyse formuliert werden, das in der Literatur

zum größten Teil übereinstimmend ist (VGL. MAYRING, 2010, S. 11). Es liegt in der „ […]

Analyse von Material, das aus irgendeiner Art von Kommunikation stammt. (MAYRING,

2010, S. 11)“. Das Material stellt im Fall dieser Arbeit die Transkriptionsunterlagen auf

Basis der mitgeschnittenen Experteninterviews dar.


75

Ohne im Detail auf die Entwicklung und speziell auf die verschiedenen Anwendungsva-

rianten der Inhaltsanalyse einzugehen, zeigt die Tabelle 2 einen Überblick der primär

vorherrschenden Autoren auf diesem Gebiet und deren erarbeiteten Methoden, die in

diesem Zusammenhang genannt werden müssen. Es sind in der Forschungs- und Me-

thodenliteratur zahlreiche Beispiele vorhanden, wie qualitative Daten ausgewertet wer-

den können (VGL. Z.B. SPÖHRING, 1995 ODER HUBERMAN & MILES, 1994). Doch erst in

den 1980er Jahren nahm sich MAYRING dem Versuch an, eine zeitgemäße Form der

Inhaltsanalyse zu entwickeln (VGL. KUCKARTZ, 2012, S. 38). Die weiteren in der Tabelle

genannten Methoden stellen letztendlich Modifizierungen dar. Im Anschluss an die Ta-

belle wird die inhaltlich strukturierende qualitative Inhaltsanalyse nach KUCKARTZ als

Auswertungsmethode für diese Untersuchung erläutert.

AUTOR METHODE

Philipp MAYRING

(2010)

zusammenfassende Inhaltsanalyse

strukturierende Inhaltsanalyse

explikative Inhaltsanalyse.

Udo KUCKARTZ

(2012)

inhaltlich-strukturierende qualitative Inhaltsanalyse

evaluative Inhaltsanalyse

typenbildende qualitative Inhaltsanalyse

Jochen GLÄSER und

Grit LAUDEL

(2009)

qualitative Inhaltsanalyse mittels Extraktion

Hsiu-Fang HSIEH und

Sarah SHANNON

(2005)

summative Inhaltsanalyse

konventionelle Inhaltsanalyse

gerichtete Inhaltsanalyse

Tabelle 2: Vorherrschende Methoden im Bereich der Inhaltsanalyse

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an SCHREIER, 2014

Kernelemente der qualitativen Inhaltsanalyse finden sich in ähnlicher Form in allen Me-

thoden wieder. Zunächst geht es darum, eine Art von fixierter Kommunikation zu analy-

sieren. Dies soll systematisch mit festgelegten Regeln geschehen. Die gesamte Analyse

sollte dabei theoriegeleitet sein und das Ziel verfolgen, Rückschlüsse auf bestimmte As-

pekte der Kommunikation zu ziehen (VGL. KUCKARTZ, 2012, S. 39 UND MAYRING, 2010,

S. 13).


76

Wie bereits erwähnt, wird sich im Rahmen dieser Untersuchungsauswertung der inhalt-

lich strukturierenden, qualitativen Inhaltsanalyse nach KUCKARTZ angenommen. Für die

verwendeten leitfadengestützten Interviews lässt sich diese Methode ohne nennens-

werte Modifizierungen anwenden. Da diese Untersuchung zunächst dazu dienen soll,

erste Daten zum Thema Strategisches Management in der Stiftungspraxis zu generie-

ren, wäre die evaluative Inhaltsanalyse nicht passend, da diese verfrüht eine allgemeine

Bewertung erwartet. Ebenso ist die typenbildende Methode nach KUCKARTZ nicht zu

empfehlen, da der Umfang dieser Untersuchung zu klein dafür ist, um eine Typologie zu

bilden (VGL. KUCKARTZ, 2012, S. 75).

Es folgt eine kurze Beschreibung der qualitativen Inhaltsanalyse in Bezug auf den Ablauf

und die verschiedenen Phasen, bevor es in Kapitel 5.2 praktisch angewendet wird.

Abbildung 21: Ablaufschema einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse

Quelle: KUCKARTZ, 2012, S. 78

Wie die Abbildung 21 zeigt, steht zu Beginn im Fokus der Analyse die Forschungsfrage.

Diese zentrale Stellung der Forschungsfrage im Auswertungsprozess stellt einen großen

Vorteil der qualitativen Inhaltsanalyse dar. Die Forschungsfrage ist elementar, da sie im

gesamten Ablauf darauf hinweist, welche Informationen wichtig und unwichtig sind (VGL.

GLÄSER & LAUDEL, 2010, S. 63). Vor diesem Hintergrund wird in die erste Phase der

Auswertung eingestiegen. Wie bereits die Abbildung 21 erläutert, wurden zunächst im


77

Rahmen der vorliegenden Untersuchung die Textstellen in den Transkriptionsunterlagen

markiert, die für die Forschungsfrage relevant erscheinen. Die zweite Phase stellt das

Entwickeln von thematischen Hauptkategorien dar (VGL. ABBILDUNG 22).

Der Leitfaden dieser Untersuchung wurde bereits im Vorfeld so angelegt, dass die vier

Themenblöcke zunächst die Hauptkategorien zur Auswertung darstellen, nach denen in

der dritten Phase das gesamte Material codiert werden kann. Zum detaillierteren Ver-

ständnis ist in Kapitel 6 im Anhang eine nähere Beschreibung der Hauptkategorien auf-

geführt, so dass bei der Codierung deutlich wurde, welche Textbausteine zu welcher

Hauptkategorie gehören.

Kategorie A Kategorie B Kategorie C Kategorie D

Wahrnehmung und

Bewertung

Ziele der Stiftung

Entwicklung

Umsetzung

Abbildung 22: Hauptkategorien der Auswertung


Es handelt sich dabei um sogenannte analytische Kategorien, da die Zuordnung sich

von rein beschreibenden thematischen Kategorien entfernt (VGL. KUCKARTZ, 2012, S.

43F). Nachdem die Hauptkategorien festgelegt wurden, beginnt der erste Codierungs-

prozess. In Bezug zur qualitativen Inhaltsanalyse meint der Begriff Codierung das Mar-

kieren eines Textsegmentes, welches mit einer bestimmten Kategorie in Verbindung ge-

bracht wird (VGL. KUCKARTZ, 2012, S. 47). Dies beinhaltete im Rahmen dieser Untersu-

chung, dass die gesamten verschriftlichten Experteninterviews durchgearbeitet, und die

Textabschnitte den jeweiligen passenden Hauptkategorien zugewiesen wurden.

Die vierte und fünfte Phase einer inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse laufen meist

parallel ab. Die codierten Textstellen, die der gleichen Hauptkategorie angehören, wer-

den in der Themenmatrix zusammengestellt (VGL. KAPITEL 5 IM ANHANG). In diesem Zu-

sammenhang entstand eine Ausdifferenzierung der Hauptkategorien. Dies bedeutet,

dass im Zuge der Zusammenstellung der codierten Textstellen neue Subkategorien ent-

standen sind. Allerdings ist es aufgrund der geringen Anzahl der Forschungsteilnehmer

nicht zu empfehlen, zu viele Subkategorien anzulegen, da bei der Zusammenfassung

nicht nur Sonderfälle entstehen sollten (VGL. KUCKARTZ, 2012, S. 88).


78

Die sechste Phase beinhaltet den zweiten Codierungsprozess: Der Text wird nochmals

nach den neuen Subkategorien codiert. Letztendlich folgt die kategorienbasierte Aus-

wertung entlang der Hauptkategorien. Dabei werden im Rahmen dieser Untersuchung

die Zusammenhänge sowohl innerhalb einer Hauptkategorie dargestellt wie auch zwi-

schen den Kategorien an sich. In Kapitel 5 im Anhang ist die Themenmatrix nach

Hauptkategorien und Subkategorien im Ansatz zum besseren Verständnis einzusehen.

Die vollständige Microsoft Excel Datei inklusive Subkategorien ist bei der Autorin jeder-

zeit abrufbar.

5.2 Auswertung und Interpretation

Es folgt nun die praktische Anwendung und Auswertung der qualitativen, inhaltlich struk-

turierenden Inhaltsanalyse nach KUCKARTZ auf die vorliegende Untersuchung. Dabei

wurde sich, wie erläutert, an den dargestellten Phasen orientiert. Die Auswertungskapitel

5.2.1 bis 5.2.4 beginnen zunächst alle mit einer kurzen Erläuterung der jeweiligen Kate-

gorien, bevor sich der Zusammenfassung und Auswertung nach Haupt- bzw. Subkate-

gorien angenommen werden. Das Kapitel 5.2.5 zeigt darüber, hinaus welche Zusam-

menhänge zwischen den erarbeiteten Hauptkategorien aufgezeigt werden können. Als

Anmerkung gilt, dass den Stiftungen im Rahmen der Auswertung aufgrund der Anony-

misierung die Betitelung Stiftung 1 bis 7 vergeben wurde. Diese Reihenfolge ist willkür-

lich gewählt und hat keinen Bezug zur Reihenfolge in der Übersicht Teilnehmer der Un-

tersuchung in Kapitel 1 im Anhang.

5.2.1 Kategorie A: Wahrnehmung und Bewertung

Diese Kategorie beinhaltet die Themenbereiche Wahrnehmung und Bewertung von stra-

tegischem Management im Stiftungswesen. Zur genaueren Auswertung wurden daraus

zwei Subkategorien erstellt, denen die Antworten der Experten zugeordnet wurden.

Subkategorie: Wahrnehmung

Zunächst wird der Fokus auf die Subkategorie Wahrnehmung gelegt. Hier soll heraus-

gearbeitet werden, inwiefern strategisches Management im Stiftungswesen allgemein

wahrgenommen wird, für wie wichtig die Befragten strategisches Management in diesem

Bereich grundsätzlich halten, und wie sie die Übertragbarkeit aus dem privatwirtschaftli-

chen Bereich bewerten. Eine Einschätzung der zukünftigen Entwicklung dieses Themas

im Stiftungsbereich gehört weiterhin zu dieser Kategorie.


79

Es lässt sich zunächst feststellen, dass alle befragten Stiftungen dem Begriff Strategi-

sches Management gewisse Parameter zuordnen. Langfristige Ziele, Pläne, Ausrichtun-

gen oder Kontrollinstrumente sind Begriffe, die in diesem Zusammenhang genannt wur-

den. Die Bewertung dessen ist allerdings höchst unterschiedlich. „Strategie bedeutet im

Fall einer Stiftung nichts anderes, als sie am Leben zu erhalten.“ Diese Aussage geht

einher mit der Meinung, dass in diesem Fall theoretische strategische Managementan-

sätze im Stiftungswesen nicht nutzbar sind. Das Stiftungswesen ist so lebendig, dass es

unmöglich sei, sich Strategien anzunehmen. Darüber hinaus hat der Stifter einen Zweck

vorgegeben, der auf Dauer erfüllt werden soll und nicht zu verändern ist. Dieser soll nur

möglichst breit gefasst werden, so dass dort viel untergebracht werden kann. Damit sei

laut dieser Stiftung die Strategie bereits gegeben. Man kann bereits hier erkennen, dass

dieses Thema natürlich wahrgenommen wird, aber dies noch lange nicht heißt, dass es

auch angenommen oder für nötig gehalten wird.

Der Konsens der Mehrheit besteht allerdings darin, dass eine generelle Übertragbarkeit

des klassischen strategischen Managements aus der Privatwirtschaft im Kern möglich

sei. Dies geht unter Umständen natürlich mit Modifizierungen einher, doch wie Stiftung

1 es ausdrückte: „Strategisches Management ist wichtig, denn jede Stiftung muss wissen

wo sie hin will.“ Stiftung 2 behauptet diesbezüglich allerdings, „9 von 10 Stiftungen haben

keine strategische Ausrichtung, geschweige denn ein strategisches Management.“

Grundsätzlich ist der Großteil der befragten Experten der Meinung, dass in vielen Stif-

tungen strategisches Management noch nicht so genutzt wird, wie es genutzt werden

könnte. Es wird in diesem Zusammenhang aber auch darauf hingewiesen, dass die feh-

lenden Ressourcen, sei es finanziell und personell, oft Ursache für eine fehlende strate-

gische Ausrichtung und ein fehlendes strategisches Management sind. Dabei hat eine

Strategie, laut Stiftung 2, im Stiftungswesen nichts mit dem vorhandenen Kapital, d.h.

dem Stiftungsvermögen zu tun, sondern vor allem damit, welche Wirkungen mit der Stif-

tungsarbeit erreicht werden.

Abgesehen von einer Stiftung, waren alle der Meinung, dass das Thema Strategie im

Stiftungswesen in den letzten Jahren kaum eine Rolle gespielt hat und nun erst nach

und nach ankommt. Dies hat laut der Befragten vielseitige Gründe, doch zurück zu füh-

ren sei es grundlegend auf die Zinsmarktentwicklung. Die Stiftungen haben dahingehend

bemerkt, dass sich mit einem langfristigen Plan auseinandergesetzt werden muss, damit

weiterhin Erträge generiert werden können und der Stiftungszweck erfüllt werden kann.

Die befragten Stiftungen sind mehrheitlich der Meinung, dass viele diesbezüglich bereits


80

reagiert hätten, aber bei einigen dies noch dringend notwendig wäre. Viele Stiftungen

hängen, laut Stiftung 7, immer noch „dem Bild aus den 1980er hinterher“, wo es gereicht

hat, dass die Stiftung nur existiert.

Eine der öffentlichen-rechtlichen Stiftungen ist auch der Meinung, dass der Zustand der

Strategielosigkeit bei Stiftungen noch zu finden ist. Dies führt, wie auch aus einem Bei-

spiel in der Region Süd-Ost Niedersachsen bekannt, zu einer Krise in der Stiftung. Das

Land hatte aufgrund dieses Vorfalls den Appell an alle öffentlich-rechtlichen Stiftungen

herausgegeben, sich strategisch besser aufzustellen, damit es zu solchen Situationen

nicht mehr kommt. Dies muss laut Stiftung 6 auch Diversifikation hinsichtlich der Stif-

tungsaktivitäten der Vermögensanlagen beinhalten. Die Frage, die in der Stiftungsbran-

che diesbezüglich gestellt wird, ist, wie entwickle ich überhaupt eine Strategie und inwie-

weit bin ich bereit, diese Strategie auch anzupassen? Das ist laut der befragten Stiftun-

gen etwas ganz wesentliches. Das ist aber auch etwas, was laut der Untersuchung lang-

sam wachsen muss.

Grundsätzlich unterscheiden die befragten Stiftungen meist noch zwischen kleinen und

großen Stiftungen. Diese Einteilung ist bezogen auf die Personalstruktur und das Stif-

tungsvermögen. Zum Teil ist die Wahrnehmung so, dass es keinen elementaren Unter-

schied zwischen kleinen und großen Stiftungen bei der Anwendung von strategischem

Management gibt. Andere Stiftungen allerdings bewerten die Übertragbarkeit des stra-

tegischen Managements auf Stiftungen grundsätzlich zwar als möglich, aber sehen sie

bei kleineren Stiftungen als schwierig. Das beruht auf der Annahme, dass die Basis von

strategischem Management die Buchhaltung sei, und diese aber bei kleineren Stiftungen

nicht in der Form geführt wird, um sie für eine strategische Ausrichtung anzuwenden.

Die Wichtigkeit von Strategie im Stiftungswesen wurde in dieser Untersuchung unter-

schiedlich bewertet. Stiftungen, die nur Geld ausschütten und in der Zeitung stehen,

brauchen keine großartige Strategie, so Stiftung 1.

Viele sind diesbezüglich der Meinung, dass es sich nicht pauschal sagen lässt, wie wich-

tig Strategie im Stiftungswesen ist, da es immer auf den Stiftungszweck ankommt. Alle

Aussagen hinsichtlich der Wahrnehmung und Übertragbarkeit im Stiftungswesen gehen

damit einher, dass die stumpfe Übertragung der klassischen Instrumente aus der Privat-


81

wirtschaft im Stiftungswesen nicht möglich ist. „Strategie ist eine Kultur, die sich im Stif-

tungswesen entwickeln muss“, äußerte sich Stiftung 6 dahingehend. Es wäre nichts, was

an einem Tag implementiert wird und am nächsten Tag funktioniert.

Abschließend bemerkte Stiftung 4 zum Thema Wahrnehmung des strategischen Mana-

gements im Stiftungswesen, dass dieses Thema in einer Stiftung „irgendwann satt

macht“. Ist eine Stiftung wie ein Unternehmen zu betrachten, so soll die Führung, d.h.

der Vorstand, lückenlos die Strategie verinnerlicht haben, und sich über die passende

Führung bewusst sein. Doch es reicht aus, dass Mitarbeiter und andere Anspruchsgrup-

pen, lediglich das grobe Gerüst kennen. Zahlen und Daten gehören lediglich in die Füh-

rungsebene.

Zusammenfassend kann für diese Subkategorie festgestellt werden, dass strategisches

Management durchaus als Thema in den Stiftungen angekommen ist. Allerdings gibt es

einige Meinungen, gerade von etwas kleineren Stiftungen, die nicht davon überzeugt

sind, dass in ihrem Fall eine Auseinandersetzung mit dem Thema zum Erfolg führen

würde, und sich daher – ihrer Meinung nach – dem noch nicht angenommen wurde. Die

weitere Untersuchung unterstreicht dennoch, dass, wie bereits in der Theorie dargestellt,

es den Zustand der Strategielosigkeit nicht gibt. Die Autorin geht zu diesem Zeitpunkt

davon aus, dass der Unterschied zwischen diesen Wahrnehmungen in der Untersu-

chung lediglich in der unterschiedlichen Auffassung und Ausgestaltung von strategi-

schem Management liegt.

Subkategorie: Bewertung

In dieser Kategorie soll herausgearbeitet werden, wie die Bewertung innerhalb der eige-

nen Stiftung hinsichtlich strategischen Managements ist.

Diese Kategorie stellt sich als besonders spannend dar. Die Untersuchung zeigte in ei-

nigen Fällen die Diskrepanz zwischen der Bewertung und Wahrnehmung des Themas

allgemein und der eigenen Anwendung und Bewertung. Zum einen gibt es den Teil der

befragten Stiftungen, die strategisches Management als Erfolgsfaktor wahrgenommen

haben und sich diesbezüglich extrem professionell aufgestellt haben.

In diesem Teil der befragten Stiftungen existieren beispielsweise niedergeschriebene

Leitbilder, Visionen und Strategiepläne, Kontrollinstrumente, modifizierte Kennzahlen-

system, Teilstrategien für verschiedene Stiftungsbereiche, regelmäßige Workshops,


82

Verantwortlichkeiten oder auch externe Prüfer und Berater. Es ist allerdings auch anzu-

merken, dass jede der befragten Stiftungen ihren Fokus dabei auf andere Elemente der

Strategie legt, die sie für sich individuell definiert haben. Dieses wird in den abgefragten

Bereichen der Entwicklung und Umsetzung noch deutlicher.

Festzustellen ist, dass es sich dabei um Stiftungen handelt, die entweder über ein hohes

Stiftungsvermögen verfügen, oder die zu den unternehmensnahen Stiftungen gehören.

Ein dritter Faktor dafür ist, und der ist nicht zu unterschätzen, wie die Position der Füh-

rung besetzt ist. Es zeigte sich, dass bei allen Stiftungen, die hinsichtlich ihres strategi-

schen Managements bereits sehr professionell aufgestellt sind, die Person in der Füh-

rung betriebswirtschaftliche Fähigkeiten und Fachwissen – meist aus ehemals berufli-

chen Gründen - zum Thema einbringen konnte. Stiftung 1 beurteilt dahingehend die Si-

tuation wie folgt: „Positionen in den Organen müssen so besetzt werden, dass es stra-

tegisch auch sinnvoll ist.“

Abbildung 23: Bewertungsparameter


Der andere Teil der befragten Stiftungen hat strategisches Management zwar für das

Stiftungswesen wahrgenommen, sieht für größere Stiftungen auch seine Rechtfertigung,

sagt aber, dass es für die eigene Stiftung nicht nötig ist. Stiftung 5 definiert diese Situa-

tion beispielsweise so: „Die ganze Strategie, die ich habe, ist die, dass ich schaue, wie

Bewertung:

Strategisches Management als Erfolgsfaktor

Fähigkeiten der Führung

unternehmens-nahe Stiftungen

hohes Stiftungs-

vermögen = hohe Erträge


83

ich mein Geld anlege, und was dabei rum kommt. […] Konzepte und theoretische Annä-

herungen im Bereich Strategie sind in unserem Fall nutzlos. Ich habe einen roten Faden,

das ist meine strategische Ausrichtung, aber die nehme ich nicht streng und ernst. […]

Strategie wird daher in dieser Stiftung nicht wahrgenommen.“ Im Laufe des Interviews

zeigte sich allerdings ein anderes Bild, so dass die Autorin annehmen konnte, dass

durchaus eine Strategie vorhanden war, und sich auch individuell modifizierten Instru-

menten des strategischen Managements bedient wurde (Beispiel: langfristige Anlage-

richtlinien, Projektauswertungen, etc.) Diese Situation kann nach Meinung der Autorin

als repräsentativ für viele Stiftungen bewertet werden. Sowohl der Begriff Strategie als

auch das strategische Management an sich, das theorielastig aus der Privatwirtschaft

kommt, sind für Stiftungen oft nicht einfach anzunehmen und zu verstehen. Dennoch

wird in diesen Stiftungen meist sehr strategisch gearbeitet, nur die Auslegung ist oft eine

andere.

Im Rahmen der Trägerstiftung kann noch eine andere Situation beobachtet werden. Hier

nimmt die Stiftung die klassische Arbeitgeber- und Dienstleisterrolle ein. So entsteht hier

ein großes Verantwortungsbewusstsein für die langfristige Absicherung der Mitarbeiter

und „Kunden“. Gerade bei sozialen Einrichtungen ist das höchste Gut der Mitarbeiter,

daher zeigte sich, dass der Fokus primär auf die Entwicklung von Personalstrategien

gelegt wird. Laufende Fortbildungen sind in diesem Fall strategische Instrumente, die

zum Erfolg führen sollen. Die Autorin konnte dem entnehmen, dass die Definition der

Strategie in solchen Fällen nicht im Vordergrund steht, sondern es viel wichtiger ist, eine

geeignete Kommunikationskette für diese Strategie zu finden.

Im Gegenzug dazu bewertet ein anderer Teil der befragten Stiftungen Vermögensstra-

tegien als viel elementarer. Es lässt sich in diesem Rahmen erkennen, dass alle Stiftun-

gen auf diese Art von Teilstrategie einen großen Wert legen, unabhängig von ihrer Größe

oder der Höhe ihres Stiftungsvermögens. Aber auch hier wird es oft nicht unter dem

Begriff strategisches Management gefasst. Stiftung 6 unterstreicht dies und sagt: „Selbst

die kleinste Stiftung braucht, was die Frage ihrer Vermögensanlage betrifft, eine klare

Strategie.“

Da, wie bereits im Theorieteil dargestellt, der Hauptzweck einer Stiftung in ihrer Mission

liegt, war es besonders interessant, im Rahmen der Untersuchung herauszuarbeiten,

wie die befragten Stiftungen langfristige inhaltliche Strategien bewerten. Dies beinhaltet

beispielsweise einen Plan, welche Projektbereiche im nächsten Jahr gefördert werden,


84

oder auf welches Thema speziell der Fokus gelegt werden soll. Hier zeigte sich, verglei-

chend dazu auch die Auswertung der Kategorie Entwicklung, ein gegensätzliches Bild in

Bezug auf die überwiegend vorhandene Vermögensstrategie. Eine inhaltliche strategi-

sche Ausrichtung wird von den befragten Stiftungen zwar als notwendig bewertet, aber

nicht als elementar. „Der Stiftungszweck muss strategisch betrachtet werden“, so Stif-

tung 1, doch es stellte sich heraus, dass nur die wenigsten der befragten Stiftungen es

für wichtig halten sich bereits jetzt mit inhaltlichen Themen des nächsten Jahres ausei-

nander zu setzen.

Es lässt sich zusammenfassend für die Subkategorien Wahrnehmung und Bewertung

folgendes feststellen: Es herrschen zum Teil erhebliche Diskrepanzen zwischen der all-

gemeinen Wahrnehmung und Bewertung des Themas und der eigenen Bewertung. Dies

kann daran liegen, dass gerade die kleineren Stiftungen, die auch einen kleineren Wir-

kungskreis haben, es nicht für notwendig halten, sich umfangreich strategisch aufzustel-

len. Doch interessant daran ist, dass viele, vor allem im Bereich der Vermögensanlage,

es schon längst tun, ohne dies so zu bewerten. Die Autorin dieser Arbeit vermutet, dass

lediglich die Scheu, sich dem Thema anzunehmen, einen Grund darstellt, warum sich

strategischen Management oft nur mündlich und nicht schriftlich fixiert angenommen

wird.

5.2.2 Kategorie B: Ziele der Stiftung

Diese Kategorie soll dazu dienen, einen IST-Zustand der Stiftungen hinsichtlich der Ziel-

definition aufzuzeigen. Dabei geht es nicht um die inhaltliche Darstellung der Ziele der

jeweiligen Stiftung, sondern darum, herauszuarbeiten, inwiefern die Stiftungen Ziele

überhaupt definieren, sie ggf. zeitlich anpassen, und inwiefern sie überprüft werden.

Diese Faktoren stellen Parameter eines strategischen Managements dar, an denen die

Autorin beispielsweise überprüft, ob sich ggf. bereits unbewusst strategischen Manage-

ments bedient wurde.

Die Meinungen der Stiftungen gehen einher, wenn es heißt, dass ohne Zielsetzungen

keine Stiftung auskommt. Doch auch hier schließt die Frage an, was die individuelle

Auslegung einer Zieldefinition ist. In den seltensten Fällen gibt es klar definierte Ziele,

die bis in jeden Bereich der Stiftung heruntergebrochen wurden. Ausnahmen stellen in

diesem Fall lediglich die Stiftungen dar mit dem größten Stiftungsvermögen und der um-

fangreichsten Personalstruktur.


85

Genannte Ziele der Stiftungen waren u.a. Steigerung des Bekanntheitsgrades, Ver-

trauen schaffen für potenzielle Spender, unabhängig sein, zu wachsen, mehr Geld ein-

zunehmen als auszugeben, um nur einige Beispiele zu nennen. Es wurde zudem deut-

lich, dass den Stiftungen bewusst ist, dass es wichtig ist, diese Ziele messbar zu gestal-

ten, doch in der Umsetzung zeigen sich Schwierigkeiten.

Einige Stiftungen haben in diesem Rahmen ihre eigenen Kriterien aufgestellt oder sich

einer individuellen Art der Überprüfung angenommen. Bezieht man sich auf die befrag-

ten Stiftungen, so wird auch für diesen Bereich zunächst deutlich, dass, wenn von Ziel-

definitionen die Rede ist, finanzielle Ziele im Vordergrund stehen. Diese sind meist ver-

schriftlicht und dementsprechend auch relativ leicht messbar. Stiftung 3 fasst die vor-

herrschende Meinung zusammen: „Stiftungen müssen wachsen, erst dann folgen inhalt-

liche Ziele.“

Die Stiftungen diskutieren in Bezug auf inhaltliche Ziele bereits auf einer anderen Ebene:

Inwiefern können Ziele überhaupt erreicht werden, wenn die Rahmenbedingungen im-

mer schlechter werden. Oft stellen die Projekte nur einen „einen Tropfen auf den heißen

Stein“ dar, so Stiftung 5. Die Frage, die sich einheitlich stellt, ist, was überhaupt gemes-

sen werden soll. Es macht für alle befragten Stiftungen keinen Sinn am Ende des Jahres

zu wissen, sie haben 8 von 10 Projekten realisieren können. Den Stiftungen ist es zu-

nächst wichtig, wie die Wirkung des Projektes zu bewerten ist. Stiftung 6 bewertet die

Situation wie folgt: „Es gibt nicht dieses eine strategische Ziel, sondern eher den strate-

gischen Zielansatz für jedes einzelne Projekt.“ Es zeigte sich im Bereich dieser Untersu-

chung, dass hier teilweise noch eine große Unsicherheit besteht. Ausnahmen stellen im

Rahmen dessen die Stiftungen dar, die entweder langjährige Erfahrung haben, ein um-

fangreiche Personalstruktur besitzen, oder auch regelmäßig mit externen Beratern zu-

sammen arbeiten.

In diesem Zusammenhang stellt die Stiftung 3 eine Ausnahme dar. Die Förderung von

mindestens 10 Projektanträgen galt hier als klar definiertes Ziel für ein Jahr, was auch

keine Probleme bezüglich der Messbarkeit darstellt. Auch wenn diese Herangehens-

weise zunächst für viele andere Stiftungen keinen Sinn macht, ist dies individuell zu be-

werten. In diesem Fall diente diese Zieldefinition wieder zum langfristigen Einstieg in die

operative Stiftungsarbeit, nachdem die Stiftung einige Jahre die aktive Erfüllung des Sat-

zungszweckes ausgesetzt hat. Auch dies ist ein strategischer Ansatz.


86

Unternimmt man den Versuch zu bewerten, inwiefern die Stiftungen erkannt haben, wie

wichtig es ist, sich langfristige Ziele zu setzen, so zeigt sich ein unterschiedliches Bild.

Ein Teil der befragten Stiftungen sagt aus, dass sie ihre Ziele jedes Jahr neu definieren.

Der andere Teil der Stiftungen formuliert 5 bis 10-Jahrespläne. Hier erkennt man bereits,

dass die Auffassung von strategischer Ausrichtung verschiedene Ausprägungen hat.

5.2.3 Kategorie C: Entwicklung

Diese Kategorie soll aufzeigen, auf welcher Grundlage über Stiftungsinhalte entschieden

wird. Darüber hinaus wird dargestellt, auf welche Art und Weise diese Stiftungsziele ver-

folgt werden. Wer diese Entscheidungen im Rahmen der Strategie trifft, und ob sich die

Stiftungen bei der Entwicklung von äußeren Rahmenbedingungen beeinflussen lassen

oder anderen Anspruchsgruppen gerecht werden müssen, ist weiterhin Inhalt dieser Ka-

tegorie. Es soll in diesem Zusammenhang bewertet werden, ob sich die Stiftungen mit

der Analyse der eigenen Lage und der eigenen Umwelt beschäftigen.

Zunächst ist festzustellen, dass alle Entscheidungen hinsichtlich der Stiftungsziele der

befragten Stiftungen vom Vorstand beschlossen werden. Je nach Umfang der Erträge

und der Anzahl der eingehenden Förderanträge treffen sich die Vorstände zwischen wö-

chentlich bis zu nur zweimal im Jahr. Auch in diesem Bezug kann die Autorin feststellen,

dass die Vorstände zum Teil so besetzt sind, dass auch finanzwirtschaftliches Fachwis-

sen vertreten ist und bei einer Projektentscheidung nicht zu kurz kommt. Die Untersu-

chung machte diesbezüglich aber auch deutlich, dass die Entscheidungen innerhalb der

Stiftungsstrategie nicht von dem Fachwissen des Vorstands abhängig sein dürfen. Die

Strukturen müssen von der Besetzung der Entscheidungsgremien unabhängig sein. Das

„Know-how“ muss in diesen Gremien stetig vorhanden sein.

Die Themenschwerpunkte, die in den befragten Stiftungen verfolgt werden, richten sich

nach Aktualität, nach „Bauchgefühl“, persönlicher Einschätzung, situativ, oder nach

Empfehlung von Beiräten oder Experten. Je nach Personalstruktur in der Stiftung gehen

diesbezüglich auch Themenvorschläge vom Stiftungskuratorium ein. Zusammenfassend

kann die Autorin diesbezüglich bei keiner der Stiftungen eine absolute stringente Strate-

gie erkennen. Dies bedeutet nicht, dass die Förderung oder Umsetzung einzelner Pro-

jekte wahllos entschieden werden, doch sie entsprechen keinem vorher festgelegten

Plan. Teilweise entscheiden die befragten Stiftungen auch dahingehend, dass nicht


87

zwingend Projekte umgesetzt werden, die in Konkurrenz mit anderen externen Veran-

staltungen laufen. Dies stellt eine weitere Variante für die Auswahl von Handlungsfeldern

dar.

Eine der befragten Stiftungen ist in Bezug auf Themenschwerpunkte der Meinung, dass

sie bewusst keine wählen, da sie nicht wollen, dass sich die Gesellschaft bei Projektan-

trägen ausschließlich an diesen Handlungsfeldern orientiert.

Ein weiteres Beispiel für die Annahme, dass oft keine absolut stringente Strategie ver-

folgt wird, stellt die Situation einer Stiftung dar, die offiziell keine Förderanträge annimmt,

da sie lediglich auf Empfehlung des satzungsbezogenen Fachbereichs der Stadt Pro-

jekte fördern. Es stellte sich im Laufe der Untersuchung heraus, dass trotz dessen teil-

weise Anträge bewilligt werden.

Warum es oft kritisch werden kann, sobald keine Strategie vorhanden ist, macht folgen-

des Beispiel von einer der befragten Stiftungen deutlich: Durch situative Entscheidungen

der Stiftung wird von Antragsstellern häufiger nachgefragt, warum denn ihr Antrag ab-

gelehnt wurde (trotz Erfüllung der Förderrichtlinien), und der Antrag von Kindergarten

XY (als Beispiel) bewilligt wurde. In diesem Fall ist bisher keine Struktur in der Entwick-

lung einer Strategie zu erkennen.

Im Rahmen der Entwicklung einer Strategie und der Anwendung von strategischen Ma-

nagement spielt, wie im idealtypischen Prozess einer Strategieentwicklung bereits dar-

gestellt, neben der Analyse der eigenen Organisation auch die Analyse der Umwelt eine

große Rolle. Im Rahmen der Untersuchung geht es vor allem darum, ob die befragten

Stiftungen äußere Einflussfaktoren in Bezug auf ihre Arbeit wahrnehmen und dies in

mögliche Pläne umsetzen. Diese Betrachtung dient dazu, aufzuzeigen, inwiefern sich

tatsächlich strategischem Management angenommen wird. Die Abbildung 24 zeigt die

genannten bzw. herausgearbeiteten Umweltfaktoren der befragten Stiftungen im Rah-

men von Anspruchsgruppen und Rahmenbedingungen.


88

Abbildung 24: Umweltfaktoren


Es stellt sich zunächst dar, dass ein erheblicher Teil der Untersuchungsteilnehmer die

Meinung vertreten, dass sie keine relevanten Anspruchsgruppen haben und keine Rah-

menbedingungen, auf die sie als Stiftung achten müssten. Dies beruht entweder darauf,

dass sie ein sehr selbstbewusstes Selbstverständnis haben, oder sich als sehr neutral

bewerten, und daher niemandem gerecht werden müssen. Abgesehen davon, lässt sich

natürlich auch in diesen Fällen eine gewisse Abhängigkeit vom Markt aufzeigen. Es exis-

tiert in diesen wie auch in allen anderen Stiftungen eine bewusste Auseinandersetzung

mit dem Markt hinsichtlich der derzeitigen Zinsentwicklung. Dahingehend passen aus-

nahmslos alle Stiftungen ihre Vermögensstrategie an. In diesem Zusammenhang wer-

den auch Erbpachtentwicklungen analysiert sowie ausgewertet und finden dementspre-

chend Berücksichtigung in der Strategie der Stiftungen. Es wurde im Rahmen der Un-

tersuchung diesbezüglich wiederholt betont, dass es wichtig ist, den Markt genau zu

beobachten hinsichtlich der für die Stiftung relevanten Umweltfaktoren. Es muss dann

ein Maß an Flexibilität in der Strategie gegeben sein, um sich aktuellen Entwicklungen

entsprechend anzupassen.

In den Stiftungen des öffentlichen Rechts ist vor allem eine intensivere Auseinanderset-

zung mit spezifischen politischen und marktrelevanten Entwicklungen, wie Tarifsteige-

rungen, Inflationsraten oder die Umsatzlage der Stadt zu beobachten. Dies können Fak-

toren darstellen, die die Erträge mindern und Maßnahmen erfordern, die strategische

Ausrichtung zu überarbeiten.

Markt und

Politik

Bürger

Unter-nehmen

Konkur-renten

keine relevanten Umwelt-faktoren


89

Stiftungen, die diese Entwicklungen bereits frühzeitig erkannt haben, reagieren mit Di-

versifikationsstrategien. „Das breitere Aufstellen macht sicherer und ist risikominimie-

rend“, so Stiftung 4.

Es wird auch wieder in diesem Zusammenhang deutlich, dass nur sehr gesunde Stiftun-

gen sich ausführlich mit Analysen der inneren Struktur und vor allem der äußeren Um-

welt beschäftigen können. Gerade diese Stiftungen arbeiten höchst strategisch, da sie

beispielsweise zur Einschätzung marktrelevanter Entwicklungen entweder Spezialisten

im Hause haben, oder sich beratende Institutionen von außen hinzuziehen, die solche

Situationen auswerten. Die passenden Strategien werden in diesen Fällen entwickelt

und in stetiger Rückkopplung ausgewertet, um zu sehen, ob man sich auf dem richtigen

Weg befindet.

Wie die Abbildung 24 zeigt, werden von den befragten Stiftungen weiterhin die Bürger

als eine wichtige Anspruchsgruppe genannt, die auch eine Wirkung auf die Stiftungsar-

beit hat. Schließlich ist die Arbeit einer Stiftung meist gemeinnützig, und so darf die Ziel-

gruppe nicht außer Acht gelassen werden. Wie dies allerdings praktisch umgesetzt wird,

konnte die Autorin nicht aus der Untersuchung entnehmen.

Auch die Konkurrenz wurde von einigen Stiftungen im Rahmen der Analyse der Umwelt

genannt. Wie bereits an einigen Stellen dieser Arbeit bereits dargestellt, ist das Thema

des Wettbewerbs und der Konkurrenz noch ein sehr zwiespältiges im Stiftungswesen.

Die Untersuchung zeigt allerdings, dass dies durchaus als ein Thema wahrgenommen

wird. Dabei geht es nicht unbedingt um die Sorge, dass immer weniger Ressourcen für

die Stiftungen zur Verfügung stehen könnten, und so ein Wettbewerbsverhalten zu be-

merken wäre. Es geht vielmehr darum, so wie die Autorin es aus den Untersuchungser-

gebnissen bewerten kann, dass eine Verunsicherung dahingehend besteht, dass gerade

die sehr professionell aufgestellten Stiftungen Angst um ihren „Ruf“ haben. Die Angst,

dass es Stiftungen auf dem Markt gibt, die um jegliche Zustiftungen - ohne den Hinter-

grund einer strategischen Ausrichtung - buhlen, könnte die Arbeit der Stiftungen, die eine

durchdachte Strategie verfolgen, in ein schlechtes Bild rücken.


90

Die Autorin kann feststellen, dass die Stiftungen, die keine stringente inhaltliche Strate-

gie verfolgen hinsichtlich der Themenschwerpunkte ihrer Arbeit, sich im Rahmen der

Umweltfaktoren dahingehend äußern, dass sie intensiv die Umwelt beobachten um zu

sehen, wo Hilfe benötigt wird, und dort mit ihrer Arbeit, beispielsweise mit einer Projekt-

förderung, ansetzen.

Abschließend muss das Unternehmen als eine potenzielle Anspruchsgruppe einer Stif-

tung genannt werden. Dies betrifft primär unternehmensnahe Stiftungen. Auch wenn im

Rahmen der Untersuchung betont wurde, dass die unternehmensnahen Stiftungen ab-

solut autonom gegenüber dem Unternehmen in der Rolle als Stifter arbeiten, wurde deut-

lich, dass zwar formal keine Pflicht gegenüber dem Unternehmen vorhanden ist, doch

natürlich müssen diese Art von Stiftungen, gerade weil sie den Namen des Unterneh-

mens tragen, auch in irgendeiner Form im Rahmen ihrer strategischen Ausrichtung dem

Unternehmen gerecht werden.

Zusammenfassend kann aufgrund der Untersuchung festgestellt werden, dass die be-

fragten Stiftungen eine ähnliche Entscheidungsstruktur hinsichtlich der Realisierung der

Stiftungsziele haben. Alle endgültigen Entscheidungen laufen über den Vorstand. Wei-

terhin verfügen die befragten Stiftungen überwiegend über ein Leitbild. Der elementare

Unterschied liegt hier in der Ausgestaltung, da nicht alle dieses verschriftlicht haben,

sondern es zum Teil lediglich fiktiv vorhanden ist. Unterscheiden lässt sich die Entwick-

lung der strategischen Entscheidungen. Die Themenschwerpunkte werden überwiegend

situativ entschieden. Umweltfaktoren und Anspruchsgruppen werden dabei in unter-

schiedlichem Maß wahrgenommen und in die Entwicklung der Strategie miteinbezogen.

Es werden in diesem Bereich im Rahmen der befragten Stiftungen noch wenige strate-

gische Managementinstrumente benutzt. Lediglich ein kleiner Teil der Untersuchungs-

teilnehmer bedient sich konkreten Strategieplänen oder Analyseinstrumenten. In den

wenigsten Fällen gibt es Kennzahlensysteme o.ä., die Umweltentwicklungen kategori-

sieren. Gerade in den größeren Stiftungen werden aber Entscheidungen intensiv disku-

tiert und kritisch hinterfragt, oft auch unter Einbeziehung externer Institutionen oder Be-

rater. Dies dient der Überprüfung, ob das jeweilige Projekt in die Mission der Stiftung

passt.


91

5.2.4 Kategorie D: Umsetzung

Diese Kategorie soll aufzeigen, ob bei den befragten Stiftungen, Strukturen oder Pro-

zesse im Rahmen der Umsetzung ihrer Strategie bzw. ihrer Arbeit vorhanden sind. Fak-

toren hierfür wären eine Dokumentation der geleisteten Arbeit, sowie die Ableitung von

Maßnahmen daraus für das folgende Jahr. Zudem soll in dieser Kategorie dargestellt

werden, inwiefern die Untersuchungsteilnehmer mit dem Thema Transparenz hinsicht-

lich Zielformulierungen und dem Erreichen der Ziele umgehen.

Wie sich bereits vor allem im Rahmen der Kategorie Ziele der Stiftung feststellen lassen

hat, liegt der Fokus auf den monetären Zielen hinsichtlich der Ertragserwirtschaftung,

sowie auf der Schaffung einer geeigneten finanziellen Basis. Diese Betrachtung lässt

sich auch in der Umsetzung und der damit zusammenhängenden Dokumentation dieser

Arbeit wieder finden. Grundsätzlich fertigen alle befragten Stiftungen einen Jahresab-

schluss an. Dies stellt eine Vorgabe der Stiftungsbehörde dar und umfasst eine Jahres-

abrechnung, eine Vermögensübersicht und einen Tätigkeitsbericht. Zum einen ist dieser

nur für die Stiftungsbehörde einsehbar, und zum anderen müssen diese Dokumente le-

diglich die Mindestanforderungen der Informationen enthalten.

Im Rahmen der befragten Stiftungen wird sich dieser Thematik ganz unterschiedlich an-

genommen. Viele der Untersuchungsteilnehmer fertigen einen individuellen

Wirtschaftsplan bzw. einen Geschäftsbericht an, der über das geforderte Maß hinaus

geht. Es ist dahingend zwar zu erkennen, dass noch Schwierigkeiten vorhanden sind,

sich von der rein monetären Perspektive zu entfernen aber, auch hier sind

Entwicklungen zu bemerken. Bisher fertigt nur ein kleiner Teil der befragten Stifungen

auch einen inhaltlichen ausführlichen Lagebericht an, der beinhaltet, was bisher erreicht

wurde und welches die Ziele für das nächste Jahr sind. Es sind allerdings in diesem

Zusammenhang auch die Positionen vertreten, die inhaltliche Dokumentationen der ge-

leisteten Arbeit als überflüssig bewerten. Im Rahmen dieser Stiftungen werden am An-

fang des nächsten Geschäftsjahres auch keine Maßnahmen aus dem letzten Jahr ab-

geleitet oder daraus neue Ziele definiert.

Hervorzuheben ist, dass unter den Untersuchungsteilnehmern sich zudem Stiftungen

befinden, die bereits auf mehrdimensionale strategische Managementinstrumente wie

die Balanced Scorecard hinarbeiten. In diesem Fall werden externe Firmen hinzugezo-

gen, die die Jahresabschlüsse gegenkontrollieren.


92

Ein weiteres Beispiel sind individuelle Kontrollprozesse oder Dokumentationssysteme,

die im Rahmen von strategischem Management bereits in einer Stiftung eingeführt wur-

den. Stiftung 6 trifft dazu folgende Aussage: „Haushaltskontrollen als klares untrügeri-

sches Instrument. Das ist dennoch banal. Kontrollen müssen darüber hinausgehen.“

Doch es wird auch wiederholt in diesem Zusammenhang darauf verwiesen, dass der

Erfolg eines Projekts in seiner Dimension schwer zu messen ist, daher wird in diesem

beschriebenen Fall direkt beim Mitarbeiter angesetzt. Es wird beispielsweise bewertet,

wie der Mitarbeiter, der die Verantwortung über das jeweilige Projekt hatte, das Projekt

wahrgenommen hat.

Ein Thema, welches direkt mit der Art der Dokumentation der Arbeit zusammenhängt,

ist der Umgang mit der Transparenz der Stiftung. Die gewählte Strategie in Form von

verschriftlichten Nachweisen zugänglich zu machen, ist ein Instrument, das auch eine

Stiftung nutzen kann. Die Ansichten der befragten Stiftungen sind auch in diesem Be-

reich unterschiedlich. Die folgende Abbildung 25 verdeutlicht die Meinungsansätze der

befragten Stiftungen.

Abbildung 25: Bewertung hinsichtlich der Transparenz


Grundsätzlich überwiegt der Ansatz, dass Transparenz im Stiftungswesen ein wichtiges

strategisches Instrument ist. Viele der befragten Stiftungen leben von der Wahrnehmung

der Gesellschaft, die durch Presse- und Öffentlichkeitsarbeit erreicht wird. Darüber hin-

aus wird auch die interne Transparenz von den Stiftungen als maßgeblich bewertet.

Transparenz (+)

Transparenz (-)


93

Es werden in diesem Rahmen Schulungen und interne Veranstaltungen durchgeführt.

Überwiegend werden auch Satzungen, Geschäftsberichte, verschriftlichte Missionen

und Leitbilder veröffentlicht – sofern dies vorhanden ist. Internetauftritte gehören in die-

sem Zusammenhang zum Standard. Existiert diesbezüglich keine Präsenz, dann ist dies

strategisch gewollt, da der Fokus in diesen Stiftungen zurzeit woanders gesetzt wird.

Vor allem im öffentlich-rechtlichen Bereich der Stiftungen hat die Gesellschaft einen An-

spruch auf Transparenz. Sie schafft in diesem Zusammenhang auch eine Rechtfertigung

für das Vermögen, das dort verwaltet wird. Doch eine wichtige Perspektive, die diesbe-

züglich von den befragten Stiftungen verdeutlicht wurde, ist das Verständnis dessen,

was man transportieren möchte. Die Kommunikation nach außen soll über Zahlen, Da-

ten und Fakten hinausgehen. Stiftungen verfolgen, wie bereits beschrieben, eine Mission

in Bezug auf den Satzungszweck. Dieser Inhalt und deren Wirkungen sollen im Rahmen

der Veröffentlichung von Dokumentationen vermittelt werden. Auch dem Trägerkreis Ini-

tiative Transparente Zivilgesellschaft, mit dem Ziel, einen einheitlichen Transparenzmin-

deststandard im gesamten NPO-Sektor zu erreichen, haben sich einige Stiftungen im

Rahmen der Untersuchung bereits angeschlossen. Es soll der Vollständigkeit halber al-

lerdings noch auf gegenteilige Ansätze der befragten Stiftungen eingegangen werden.

Diese Stiftungen sind lediglich so transparent wie es nötig ist. Begründet wird dies über-

wiegend aufgrund von Datenschutzrichtlinien oder Personalmangel sowie zu hohen Kos-

ten, solch eine umfangreiche Dokumentation anzufertigen.

Zusammenfassend kann die Autorin aufgrund der vorliegenden Untersuchungsergeb-

nisse zu dem Schluss kommen, dass der überwiegende Teil der befragten Stiftungen

zwar kein umfassendes Evaluationssystem besitzt, allerdings bei allen eine individuelle

Art von Bewertung stattfindet. Es bestehen durchaus noch Schwierigkeiten in dem Be-

reich der Messbarkeit der gesetzten Ziele im Rahmen der Strategie. Die monetäre Be-

wertung wird dahingegen von allen Stiftungen am Ende des Geschäftsjahres durchge-

führt – wenn auch nicht für die inhaltlichen Strategien.

5.2.5 Bewertung der Ergebnisse

Dieses Kapitel dient zur zusammenfassenden Interpretation und Bewertung der Ergeb-

nisse der Untersuchung. Zunächst lassen die Experteninterviews erkennen, dass ein

grundlegendes Bewusstsein für strategisches Management durchaus vorhanden ist. Le-

diglich in Einzelfällen lässt sich eine komplette Ablehnung bemerken. Doch die Autorin


94

geht davon aus, dass der Respekt vor diesem Thema zu dieser Abwehrhaltung führt.

Die fehlende Auseinandersetzung mit dem Konstrukt Strategie und den dazugehörigen

strategischen Managementinstrumenten sind Ursachen, die dazu führen, dass strategi-

sches Management in diesen Stiftungen noch nicht als Erfolgsfaktor wahrgenommen

wird. Grundsätzlich bewertet die Autorin dieser Arbeit die Einschätzung der befragten

Stiftungen so, dass mehrheitlich eine generelle Übertragbarkeit aus der Privatwirtschaft

als möglich eingestuft wird. Die Übertragbarkeit hängt mit Modifizierungen zusammen,

denen sich bereits einige Stiftungen angenommen haben. Gerade hinsichtlich der mög-

lichst hohen Erträge sind Stiftungen in heutiger Zeit dazu angehalten, höchst wirtschaft-

lich zu agieren, so zählen zukunftsorientierte Strategien zur Anlage des Vermögens als

Überlebensfaktor für jede Art von Stiftung. Nach Einschätzung der Autorin haben dies

die Stiftungen verstanden und angenommen. Weiterhin kann die Autorin aufgrund der

Untersuchung feststellen, dass vor allem Stiftungen mit geringem Kapital häufig nicht die

Möglichkeit haben, umfassende Ressourcen für die Entwicklung von Strategien einzu-

setzen. Dies kann in personeller sowie in finanzieller Sicht sein. Doch es ist in diesem

Zusammenhang zu erkennen, dass – vor allem in kleineren Stiftungen - oft bereits Stra-

tegien verfolgt werden, sowie strategisches Management angewandt wird, obwohl sie

nicht in schriftlicher Form formuliert sind. Die unterschiedliche Handhabung führt die Au-

torin auf die unterschiedlichen Auffassungen und Ausgestaltungen von strategischem

Management zurück.

Es lassen sich von der Autorin dennoch durchaus Diskrepanzen feststellen hinsichtlich

der Zusammenhänge zwischen den einzelnen abgefragten Kategorien. Zum Teil prä-

sentierten sich Stiftungen auf den ersten Blick höchst strategisch. Allerdings ließ sich

gerade im Bereich der Zieldefinitionen feststellen, dass nur eine sehr geringe Messbar-

keit, Dokumentation sowie Überprüfung der Ziele vorhanden war. Auf der anderen Seite

bewertet die Autorin einige strategische Ausrichtungen als überaus schlüssig. In diesen

Fällen sind Gesamtstrategien erkennbar gewesen bis hin zu entsprechenden Teilstrate-

gien der einzelnen Stiftungsbereiche. Weitere Parameter, die zu dieser Einschätzung

führen, sind beispielsweise zielgruppengerechte Dokumentationen, durch Dritte durch-

geführte Kontrollen, oder langfristige Strategiepläne, die in Zusammenarbeit mit exter-

nen Institutionen erarbeitet wurden.

Auch wenn viele der befragten Stiftungen in Bezug auf Stiftungsvermögen oder auch

Wirkung der Arbeit sehr gut strategisch aufgestellt sind, sind ausformulierte inhaltlich

Strategien, d.h. Förder- und/oder Projektstrategien, selten zu erkennen.


95

Die Stiftungen berufen sich in diesem Fall auf ihre Satzung und ihre Förderrichtlinien und

entscheiden daher überwiegend situativ was tatsächlich gefördert wird. Die Autorin muss

in Bezug auf diese Erkenntnis allerdings anmerken, dass sie im Laufe der Untersuchung

erkannt hat, dass ein detaillierter Plan am Anfang des Jahres, welche Projekte gefördert

werden sollen, nicht einzuhalten ist, da eine Stiftung kurzfristig auf Umwelteinflüsse re-

agieren muss.

Überprüfung der Erfolgsfaktoren auf strategischer Ebene

In diesem Zusammenhang folgt eine kurze Überprüfung, inwiefern sich die befragten

Stiftungen den dargestellten Erfolgsfaktoren des strategischen Managements aus Kapi-

tel 4.3 annehmen (VGL. ABBILDUNG 18).

Zunächst lässt sich der Erfolgsfaktor Umweltbeobachtung vor allem dahingehend her-

ausstellen, dass die Stiftungen aktiv den Markt hinsichtlich der Zinsentwicklung be-

obachten. Darüber hinaus ist die intensive Beobachtung der Umwelt noch stark im Be-

reich der öffentlich-rechtlichen Stiftungen zu bemerken, da diese hinsichtlich Personal-

strukturen noch mehr wie ein Unternehmen aufgestellt sind.

Der Erfolgsfaktor Planung auf strategischer Ebene, d.h. die Festlegung der Stiftungsziele

und die Planung der operativen Umsetzung, ist soweit, laut der Autorin dieser Arbeit,

überwiegend in den Stiftungen zu finden. Anzumerken ist, dass durch mehr Formalität

in diesem Bereich durchaus noch Potenzial zu mehr Struktur besteht.

Die Fokussierung als Erfolgsfaktor ist nach Meinung der Autorin für Stiftungen teilweise

schwer umzusetzen. Die Stiftungen in der Untersuchung gehen überwiegend davon aus,

dass der Satzungszweck genügend fokussiert. Doch wie andererseits der Untersuchung

zu entnehmen ist, werden Satzungszwecke oft extra breit gefasst, um flexibel zu bleiben.

Dies widerspricht sich oft in den befragten Stiftungen. Die Instrumente, die in diesem

Zusammenhang genutzt werden können, sind offen kommunizierte Zielsetzungen oder

auch Themenschwerpunkte. Die Autorin schätzt diesen Bereich als noch ausbaufähig

ein.

Die beiden letzten Erfolgsfaktoren aus dem integrierten Managementansatz stellen den

Wettbewerb und die Kooperation sowie die Stiftungsmarke dar. Die Autorin konnte einen

Wettbewerb untereinander nicht feststellen. Es wurde in diesem Bezug lediglich darauf

geachtet, dass die geförderten Projekte, sowie allgemein die Arbeit nicht in Konkurrenz

Kritische Reflexion

96

zueinander stehen, d.h. beispielsweise nicht zum gleichen Zeitpunkt in der regionalen

Presse auftauchen. Kooperationen dagegen werden laut der Autorin als ein wichtiger

Erfolgsfaktor im Rahmen der Untersuchung eingeschätzt. Die befragten Stiftungen se-

hen in Kooperationen vor allem die Vorteile eines Netzwerkes, das sich u.a. durch Un-

terstützung von externen Spezialisten äußert.

Abschließend ist er Erfolgsfaktor Stiftungsmarke zu untersuchen. Die Autorin kann dies

im Rahmen der befragten Stiftungen insofern beurteilen, dass die Stiftungen durchge-

hend erkannt haben, dass eine Profilbildung gegenüber der Zielgruppe als Risikoreduk-

tion dient und Vertrauen schafft. Inwieweit sich tatsächlich mit Markenbildung auseinan-

dergesetzt wird, ist nach Einschätzung der Autorin schwer zu beurteilen.

Kritische Reflexion

Nachdem in Kapitel 5 die Untersuchung aufgearbeitet, zusammengefasst und ausge-

wertet wurde, folgt in diesem Abschnitt eine kritische Reflexion. Zunächst folgt eine all-

gemeine kritische Reflexion der Untersuchung. In Kapitel 6.1 werden die Gütekriterien

einer qualitativen Forschung im Rahmen der vorliegenden Untersuchung geprüft. Das

Kapitel schließt mit einer kritischen Reflexion dieser Untersuchung in Bezug auf den ak-

tuellen Forschungsstand.

Es muss zunächst betont werden, dass die vorliegenden Ergebnisse und Interpretatio-

nen lediglich für die untersuchten Stiftungen, in diesem Fall vertreten durch die sieben

Experten der Stiftungen des bürgerlichen und des öffentlichen Rechts in der Region Süd-

Ost Niedersachsen, zum Zeitpunkt der Untersuchung gelten. Die erwähnten Verallge-

meinerungen der Autorin in den Auswertungen sind lediglich Tendenzen, die in weiteren

Untersuchungen verifiziert werden müssen. Die Autorin empfiehlt daher ergänzende, zu-

nächst qualitative Analysen, welche die Ergebnisse dieser Arbeit erweitern, konkretisie-

ren und verifizieren. Die Autorin empfiehlt in diesem Rahmen, zunächst das Forschungs-

feld zu vergrößern und den Themenkomplex einzugrenzen. Möglich wäre es, nur nach

gewissen Strategien zu forschen. Dies sollte durch weitere Experteninterviews mit Stif-

tungen erfolgen, da sich die Methode nach Meinung der Verfasserin bewährt hat. Die

Leitfragen sollten in diesem Zusammenhang konkretisiert und detaillierter sein. Aller-

dings ist zu empfehlen, dass die befragten Stiftungen aufgrund der bisher generierten

Ergebnisse in Kategorien hinsichtlich ihres Stiftungsvermögens bzw. ihrer Erträge und

ihrer Personalstruktur eingeteilt werden sollten.

Kritische Reflexion

97

Es soll auch die Methode des Experteninterviews kritisch betrachtet werden. In einigen

Fällen wurde das Interview als solches als reine Selbstdarstellung der Stiftungen ge-

nutzt. Hier bestand die besondere Herausforderung darin, durch indirekte Fragen zu den

validen Informationen im Rahmen des Forschungsprozesses zu gelangen (VGL. SCHOLL,

2009, S. 69).

Darüber hinaus muss bedacht werden, dass die Aussagen der Experten kein objektives,

allumfassendes Wissen darstellen, sondern subjektive Meinungen und Empfindungen

widerspiegeln (VGL. WEISCHER, 2007, S. 281). Vielmehr werden auch sie strategisch

denken, gegebenenfalls Informationen verschweigen, oder diese in bestimmter Weise

ausdrücken, um ihre eigenen Interessen zu vertreten. Daher kann die Auswahl der Ex-

perten ein weiterer kritischer Aspekt sein. Es wurde zwar versucht, objektiv vorzugehen,

und durch Kontrastierung typischer Fälle ein breites Spektrum abzudecken (VGL. KAPITEL

5.1.2), das der Grundgesamtheit ähnelt, jedoch kann nicht mit Sicherheit von einer

Repräsentativität der Stichprobe gesprochen werden. Was allerdings nicht heißt, dass

die Ergebnisse falsch sind - es deutet vielmehr auf eine Ungenauigkeit hin.

Bezüglich des Forschungsprozesses muss erwähnt werden, dass Planung, Durchfüh-

rung und Auswertung der Untersuchung allein von Insa Heinemann vorgenommen wur-

den. Dies schließt nicht aus, dass die Untersuchungsergebnisse frei von subjektiven

Einflüssen der Forscherin sind (VGL. GÜTEKRITERIUM REFLEKTIERTE SUBJEKTIVITÄT IN KA-

PITEL 6.1). Es kann jedoch die Qualität des Forschungsprozesses an sich untersucht

werden, die im Rahmen des Gütekriteriums Intersubjektive Nachvollziehbarkeit im fol-

genden Kapitel geprüft wird.

6.1 Gütekriterien

Der vorhergehende Abschnitt beleuchtet die Untersuchung kritisch hinsichtlich der all-

gemeinen Experten – und Methodenauswahl und der persönlichen Einschätzung der

Autorin. Grundsätzlich kennt die Literatur darüber hinaus vier grundlegende Qualitäts-

bzw. Gütekriterien empirischer Forschung: Objektivität, Reliabilität, interne Validität und

externe Validität. Allerdings existieren seit den 1980er Jahren darüber kontroverse Dis-

kussionen, ob die klassischen Gütekriterien aus der quantitativen Forschung überhaupt

übertragbar auf die qualitative Forschung sind (VGL. KUCKARTZ, 2012, S. 165). Es sind in

diesem Zusammenhang drei verschiedene Grundpositionen darzustellen, die auf Abbil-

dung 26 zu erkennen sind.

Kritische Reflexion

98

Abbildung 26: Grundpositionen zur Bewertung qualitativer Forschung

Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an STEINKE, 2010, S. 319-321

Die Autorin folgt im Rahmen dieser Arbeit FLICK und STEINKE. Die beiden sind nur einige

Vertreter der Betrachtung, dass der Weg zwischen strikter Ablehnung von Kriterien und

der bloßer Übertragbarkeit der quantitativen Kriterien der plausibelste ist. Zu begründen

ist dies zunächst damit, dass eine qualitative Forschung ohne Bewertungskriterien nicht

bestehen kann, da unter anderem die Anerkennung der jeweiligen Forschung zu Prob-

lemen führen kann. Ein weiteres Argument dafür, sich eigenen Gütekriterien für die qua-

litative Forschung anzunehmen, ist die Tatsache, dass die Kriterien aus der quantitativen

Forschung ungeeignet sind, da sie für andere Methoden wie, Tests oder Experimente

entwickelt wurden und von anderen Grundannahmen ausgehen (VGL. STEINKE, 2010, S.

321F). Da es bisher noch keine einheitlichen Kernkriterien für qualitative Forschung exis-

tieren, wird sich zunächst einem Kriterienkatalog nach STEINKE angenommen. STEINKE

weist zunächst darauf hin, dass der spezielle Charakter von qualitativer Forschung (nicht

standardisiert, gegenstandsabhängig, etc.) im Widerspruch zu einem „[…] universellen,

allgemein verbindlichen Kriterienkatalog […] (STEINKE, 2010, S. 323)“ steht. Daher ist der

folgend dargestellte Kriterienkatalog breit angelegt und dient zur Orientierung. Darüber

hinaus ist die Anwendung dieser Kriterien absolut untersuchungsspezifisch. Die Kriterien

müssen je nach Untersuchungsgegenstand oder verwendeter Methode modifiziert oder

selektiert werden (VGL. EBD.). Aufgrund der geringen Grundgesamtheit von sieben Stif-

tungen wird die folgende Überprüfung der qualitativen Gütekriterien nach STEINKE ledig-

lich auf relevante Betrachtungen minimiert.

Quantitive Kriterien für qualitative

Forschung

Objektivität, Reliabilität, Validität

Anpassung durch Reformulierung und Operationalisierung

Mayring (1983) Kirk&Miller(1986)

Miles&Huberman (1995)

...

Eigene Kriterien qualitativer Forschung

Übertragbarkeit quantitativer Kriterien wird angezweifelt

methodische Besonderheiten der qualitativen Forschung als

Ausgangspunkt

Flick (2007)

Steinke (2007)

...

Ablehnung von Kriterien

Qualitätskriterien für qualitative Forschung zu

formulieren ist unmöglich

Richardsson (1994)

Shotter (1990)

...

Kritische Reflexion

99

Intersubjektive Nachvollziehbarkeit

Im Rahmen dieses Kriteriums soll überprüft werden, ob der Forschungsprozess auch

intersubjektiv nachvollziehbar ist, d.h. dass die Entstehung der Ergebnisse auch für

Dritte rekonstruierbar ist (VGL. BUBER & HOLZMÜLLER, 2009, S. 277). Dies kann auf ver-

schiedenen Wegen erfolgen. Das zentrale Element stellt dabei die Dokumentation des

Forschungsprozesses dar. Dies beinhaltet u.a. die lückenlose Darstellung der Erhe-

bungsmethode sowie der Auswertungen. Transparenz, Begründung und Strukturierung

der angewendeten Methode sind in diesem Fall Faktoren, die die Qualitätsmessung aus-

machen (VGL. BORTZ & DÖRING, 2006, S. 326). Aufgrund der vorliegenden Arbeit geht die

Autorin davon aus, dass der Forschungsprozess transparent und strukturiert durchge-

führt wurde, und so eine hohe Qualität besitzt. Im Rahmen dieser Arbeit hat die Autorin

großen Wert auf die detaillierte Darstellung der Vorgehensweise der methodischen Aus-

wertung gelegt (VGL. KAPITEL 5.1.3). Darüber hinaus sind, wie in der Arbeit bereits er-

wähnt, alle Transkriptionsunterlagen sowie die Audiodateien der geführten Interviews

jederzeit bei der Autorin einsehbar. Die Autorin geht daher davon aus, dieses Gütekrite-

rium in einem hohen Maße erfüllt zu haben.

Indikation des Forschungsprozesses

Dieses Kriterium überprüft ob der Forschungsprozess hinsichtlich verschiedenen Fakto-

ren der Angemessenheit (Indikation) entsprach. Ein Faktor stellt in diesem Zusammen-

hang beispielsweise die Auswahl der Methode dar. Das Experteninterview stellte sich

auch im Nachhinein als absolut angemessen in Bezug auf den Untersuchungsgegen-

stand dar (VGL. KAPITEL 5.1.1).

Empirische Verankerung

Die Bildung der abschließenden Theorien sollte in den empirischen generierten Daten

verankert sein (VGL. STEINKE, 2010, S. 328). Eine Option, dies zu verdeutlichen, die auch

in dieser Arbeit genutzt wurde, ist die Begründung einer Theorie durch hinreichende Zi-

tate der befragten Experten.

Limitation

Dieses Gütekriterium beinhaltet die Prüfung der Grenzen des Geltungsbereichs, d.h. der

Verallgemeinerung der im Forschungsprozess entwickelten Theorien (VGL. STEINKE,

2010, S. 329). Für den theoretischen Teil dieser Arbeit wurde dies in Kapitel 4.4 analy-

siert. Der Forschungsprozess und die Übertragbarkeit der Ergebnisse wurden bereits in

Kapitel 6 kritisch hinterfragt, so dass auch diesem Kriterium entsprochen wird.

Kritische Reflexion

100

Kohärenz

Eine Theorie, die im Forschungsprozess entwickelt wurde, sollte in sich konsistent sein

(VGL. STEINKE, 2010, S. 330). Ergaben sich im Rahmen der Auswertung Widersprüche,

so wurden diese von der Autorin nicht im Detail bearbeitet, sondern offen gelegt. Dies

ist laut Steinke eine Option, mit Widersprüchen umzugehen (VGL. EBD.).

Reflektierte Subjektivität

Das Kriterium dient der Prüfung, inwiefern der Forscher, in diesem Fall die Autorin dieser

Arbeit, als Subjekt methodisch reflektiert in die Theoriebildung einbezogen wird (VGL.

STEINKE, 2010, S. 331). Das Zulassen dieser Subjektivität ist ein Kennzeichen der quali-

tativen Forschung (VGL. BUBER & HOLZMÜLLER, 2009, S. 279). Aufgrund des biographi-

schen Hintergrunds der Autorin waren bereits Vorannahmen zum Thema vorhanden, die

implizit mit in den Forschungsprozess eingeflossen sind. Doch dies macht lediglich einen

Faktor im Rahmen dieses Kriteriums aus, und laut STEINKE ist dies nicht ausreichend

zur Überprüfung (VGL. STEINKE, 2010, S. 331). Im Rahmen dieser Arbeit soll auf eine

weitere Überprüfung verzichtet werden.

Relevanz

Dieses Kriterium soll den Nutzen der Untersuchung beurteilen. Die Autorin beurteilt die

Arbeit, den Forschungsprozess sowie die Ergebnisse als relevant, da sie ein aktuelles

Thema aufgreift (VGL. KAPITEL 6.2), und zudem für zahlreiche Anspruchsgruppen von

Interesse ist (VGL. KAPITEL 1.1). Die Grenzen der Übertragbarkeit wurden in Kapitel 4.4

hinsichtlich der Verallgemeinerbarkeit dargelegt. Diese Betrachtungen lassen den

Schluss der Autorin zu, dass auch dieses Gütekriterium erfüllt ist.

Festhalten lässt sich nach Überprüfung der Gütekriterien nach Steinke folgendes: Der

Forschungsprozess wurde transparent, strukturiert und angemessen gestaltet. Eine Re-

präsentativität der Ergebnisse kann zwar nicht sichergestellt werden, jedoch sind die

Resultate nicht falsch, sondern können vielmehr als ungenau eingestuft werden. Die

Resultate können daher als valide gelten.

Kritische Reflexion

101

6.2 Aktueller Forschungsstand

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, wurde nach Abschluss der Untersuchung dieser

Arbeit eine Studie des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen veröffentlicht, die in Be-

zug auf die erarbeiteten Ergebnisse des Forschungsprozesses näher betrachtet werden

muss.

Der Bundesverband Deutscher Stiftungen veröffentlicht regelmäßig Analysen und Fak-

ten im Bereich der Stiftungsforschung. Es werden hauptsächlich Daten zu aktuellen The-

men im Rahmen von Panelforschungen erhoben. Die nun erst kürzlich veröffentlichte

Studie beschäftigt sich mit dem Thema Strategisches Management in Stiftungen. Die

Befragung des Bundesverbandes gibt erste Hinweise darauf, inwieweit Stiftungen sich

in verschiedenen Bereichen tatsächlich mit strategischen Fragen beschäftigen, denn

auch hier wurde bemerkt, dass aufgrund der wachsenden gesellschaftlichen, kulturellen

und wirtschaftlichen Rolle, die Ansprüche und Erwartungen an das strategische Ma-

nagement von Stiftungen wachsen.

Zunächst unterstreicht diese Veröffentlichung des Bundesverbandes allerdings die Ak-

tualität des Themas. Diese Betrachtung verdeutlicht die Relevanz der vorliegenden Ar-

beit. Weiterhin wird dieses Thema vom BVDS im Rahmen eines jährlichen Panels durch-

geführt, so dass künftige Entwicklungen dokumentiert werden können. Dies zeigt, dass

strategisches Management im Stiftungswesen ein zukunftsrelevantes Thema darstellt,

und die vorliegende Untersuchung somit zudem eine Rechtfertigung besitzt.

Aufgabe dieses Kapitels ist es, die Kernaussagen der Studie des BVDS in Relation zu

den Untersuchungsergebnissen der vorliegenden Arbeit zu setzen. Es soll in diesem

Zusammenhang eine kritische Betrachtung der eigenen Ergebnisse gegenüber den Er-

gebnissen der bundesweiten Studie7 stattfinden. Der BVDS leitet aus der Studie fol-

gende wesentlichen Fakten ab, die jeweils kurz den Ergebnissen der vorliegenden Un-

tersuchung gegenübergestellt werden.

7 Anmerkung: Erhebungszeitraum: 26. November bis 17. Dezember 2013; Stiftungen im Panel 413 (Stand 26.11.2013);

Rücklaufquote 56,7 %

Kritische Reflexion

102

1. Die große Mehrheit der befragten Stiftungen orientiert sich an einem Leitbild.

Unabhängig von der Größe der Stiftungen orientieren sich über 75 % der befragten

Stiftungen in der Panelstudie an einem Leitbild (VGL. ABBILDUNG 30 IN KAPITEL 9 IM

ANHANG). Auch wenn im Rahmen der vorliegenden Untersuchung nicht direkt nach

diesem Kriterium gefragt wurde, ergab auch die Auswertung der vorliegenden For-

schung, dass die Stiftungen überwiegend mit Leitbildern arbeiten.

2. Die Mehrheit der befragten Stiftungen setzt sich regelmäßig mit den Stiftungs-

zielen auseinander.

Über die Hälfte der befragten Stiftungen in der Panelforschung des BVDS geben an,

sich jährlich mit ihren Zielen auseinander zu setzen. Ein weiteres Viertel tut dies alle

1 bis 5 Jahre (VGL. ABBILDUNG 31 IN KAPITEL 9 IM ANHANG). Auch dieses Ergebnis

lässt sich bei den Stiftungen in Süd-Ost Niedersachsen wiedererkennen, wenn sich

auch häufig noch die Zieldefinitionen auf finanzwirtschaftliche Ziele reduzieren (VGL.

AUSWERTUNG KATEGORIE ZIELE DER STIFTUNG IN KAPITEL 5.2.2).

3. Vor allem kleine Stiftungen8 arbeiten vielfach mit impliziten, also mündlich dis-

kutierten Strategien.

Die inhaltlichen Strategien (d.h. die Förder- und/oder Projektstrategien) sowie die

Strategie der Vermögensanlage werden von über der Hälfte der befragten Stiftungen

in der Studie der BVDS verschriftlicht. Weiterhin sind Unterschiede hinsichtlich der

Stiftungsgröße zu erkennen: Kleine Stiftungen legen ihre Strategien meist seltener

schriftlich nieder als große. Besonders deutlich ist der Unterschied bei der Strategie

der Vermögensanlage: Diese haben fast zwei Drittel der großem Stiftungen schrift-

lich fixiert, dagegen nur knapp 40 % der kleinen Stiftungen (VGL. BUNDESVERBAND

DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2014/D, S. 3). In Bezug auf diese Ergebnisse lassen sich

nur teilweise Parallelen zu den untersuchten Stiftungen in Süd-Ost Niedersachsen

finden. In diesem Fall kann aufgrund der Auswertungen von der Autorin nicht erkannt

werden, dass der überwiegende Teil der befragten Stiftungen seine inhaltlichen Stra-

tegien verschriftlicht. Der Unterschied zwischen den Stiftungsgrößen ist allerdings

ebenso zu erkennen.

8 Anmerkung: Stiftungen mit einem Gesamtkapital von über 1 Mio. € werden als „große“, die mit weniger als 1 Mio. €

als „kleine“ Stiftungen bezeichnet.

Kritische Reflexion

103

4. Große Stiftungen ziehen bei der Strategieentwicklung häufiger Externe hinzu

als kleine Stiftungen.

Knapp 17 % der Stiftungen der BVDS-Studie arbeiten im Rahmen der Entwicklung

und Überprüfung von Strategien mit Externen zusammen, davon sind der überwie-

gende Teil große Stiftungen (VGL. ABBILDUNG 32 IN KAPITEL 9 IM ANHANG). In Bezug

auf die vorliegende Untersuchung lässt sich erkennen, dass Stiftungen sich durchaus

Spezialisten und Experten zur Unterstützung ihrer Strategieentwicklung heranziehen

(VGL. AUSWERTUNG KATEGORIE ENTWICKLUNG IN KAPITEL 5.2.3). Allerdings lässt sich

dies auch eher bei den größeren Stiftungen erkennen.

5. Die Überprüfung einzelner Strategien erfolgt oft anhand der Beobachtung des

Fortschritts, ohne diesen schriftlich festzuhalten, d.h. viele Stiftungen haben

zwar kein umfassendes, schriftlich festgehaltenes Evaluationssystem, be-

leuchten aber dennoch die Umsetzung ihrer Strategien.

Diese Erkenntnis geht einher mit den Ergebnissen der qualitativen Forschung der

vorliegenden Untersuchung. Im Rahmen der Auswertung der Kategorie Umsetzung

(VGL. KAPITEL 5.2.4) wird deutlich, dass noch Schwierigkeiten vorhanden sind bezüg-

lich der Messbarkeit der Ziele und der Strategien. Dennoch sind auch hier individu-

elle Arten der Bewertungen vorzufinden.

Insgesamt zeigt die Studie des BVDS, dass sich viele Stiftungen in Deutschland bereits

mit strategischem Management auseinandersetzen (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER

STIFTUNGEN, 2014/D, S. 16). Setzt man dieses Ergebnis kritisch in Relation zur vorlie-

genden Untersuchung dieser Arbeit, so lassen sich nur wenige Unterschiede feststellen.

Die Parallelen der Ergebnisse überwiegen. Die Autorin dieser Arbeit und der damit zu-

sammenhängenden Forschung wertet dies als weiteres Qualitätskriterium der generier-

ten Ergebnisse im Rahmen der kritischen Reflexion.

Im Rahmen dieser Arbeit konnten nun alle wesentlichen Aspekte zum Thema Strategi-

sches Management als Erfolgsfaktor für Nonprofit-Organisationen am Beispiel des Teil-

bereichs der Stiftungen erläutert werden. Das folgende Kapitel resümiert die wesentli-

chen Ergebnisse dieser Arbeit und schließt mit einem Fazit der Autorin.

Fazit

104

Fazit

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema Strategisches Management als

Erfolgsfaktor für Nonprofit-Organisationen. Speziell wurde dies am Beispiel von Stiftun-

gen des bürgerlichen und des öffentlichen Rechts in der Region Süd-Ost Niedersachsen

untersucht.

Das Kapitel 2 näherte sich zunächst den Nonprofit-Organisationen an. Neben einer Klas-

sifizierung der verschiedenen Organisationsformen wurde zudem die Rolle der NPOs in

Deutschland erörtert. Besonders die Herausarbeitung der Entwicklungen und den damit

einhergehenden Herausforderungen gab Kenntnis darüber, dass NPOs eine immer

wichtiger werdende gesellschaftliche, kulturelle und wirtschaftliche Rolle einnehmen

werden. Diese Betrachtung verdeutlichte, dass auch eine Professionalisierung in diesem

Bereich nicht mehr wegzudenken ist, und daher strategisches Management in diesem

Zug an Bedeutung gewinnen wird.

Kapitel 3 stellte die Organisationsform der Stiftung als einen Teilbereich der NPOs sowie

als Untersuchungsgegenstand vor. Es wurde in diesem Kapitel deutlich, dass die Stif-

tung aufgrund verschiedener Spezifika eine besondere Organisationsform darstellt. Zum

einen ist die Stiftung hinsichtlich ihrer Kontrollorgane auf sich selbst gestellt. Weiterhin

entsteht eine spezielle Situation durch die Entkopplung von Leistung und Gegenleistung.

Dies stellen ausgewählte Beispiele dar, die deutlich machen, dass klassisches strategi-

sches Management aus der Privatwirtschaft nicht übertragbar sein kann. Dieses Wissen

stellte die Basis für die weiteren Kapitel dar. Immer wieder wurden in den genannten

Kapiteln bereits Faktoren herausgearbeitet, die hinsichtlich strategischen Managements

relevant sind.

Das Kapitel 4 schaffte den Übergang von dem allgemeinen theoretischen Teil in den

speziellen Teil dieser Arbeit. Das überaus komplexe Thema Strategisches Management

wurde zunächst eingegrenzt und hinsichtlich seines idealtypischen Prozesses und der

relevanten Zieldimensionen aufgearbeitet. Diese Betrachtung zeigte, dass Zieldefinitio-

nen im Stiftungswesen in Hinblick auf die Messbarkeit schwierig umsetzbar sind. Sie

sind trotzdem die Basis jeglicher Stiftungsarbeit, da das Erreichen einhergeht mit der

Mission. Das Kapitel 4.3 stellte die Erfolgsfaktoren des strategischen Managements für

Stiftungen dar, welche auch im Rahmen der Untersuchungsergebnisse zur Auswertung

Fazit

105

hinzugezogen wurden. Da der theoretisch erarbeitete Teil keine Allgemeingültigkeit be-

sitzt, schloss das Kapitel mit den Grenzen der Übertragbarkeit.

Kapitel 5 beinhaltet den empirischen Teil dieser Arbeit. Das Ziel dieser Masterarbeit ist

es, auf Basis einer institutionellen Untersuchung, die Wahrnehmung, die Bewertung so-

wie die Entwicklung und Umsetzung von strategischem Management in der Stiftungs-

praxis zu untersuchen. Die folgenden Forschungsfragen lagen dieser Masterarbeit dabei

zugrunde, die anhand von Experteninterviews beantwortet wurden:


bewertet, und inwiefern wird es als Erfolgsfaktor in den untersuchten Stiftungen

wahrgenommen?



setzt?

Aufgrund der durchgeführten Untersuchung, die methodisch in ausführlicher Form in Ka-

pitel 5.1 erläutert wurde, lassen sich die Forschungsfragen wie folgt beantworten: Die

Bedeutung von strategischem Management wird überwiegend als elementar bewertet.

Hervorzuheben ist die Tatsache, dass modifizierte Instrumente aus dem strategischen

Management überwiegend im Bereich der Vermögensanlage angewandt werden. Es

wurde deutlich, dass dies die Basis für jede Art von Stiftungsarbeit darstellt. In diesem

Zusammenhang wird strategisches Management auch als Erfolgsfaktor wahrgenom-

men. In Bezug auf die Missionen der Stiftungen, die dem Stiftungszweck entsprechen,

gibt es unterschiedliche Bewertungen hinsichtlich der inhaltlichen Strategien. Oft ent-

spricht die Strategie lediglich dem Satzungszweck, d.h. die Aktivitäten und Förderungen

können und werden situativ entschieden.

Die Entwicklung und Umsetzung von strategischem Management im Rahmen der be-

fragten Stiftungen kann nicht einheitlich beantwortet werden. Es kann allerdings vor al-

lem zwischen kleinen und großen Stiftungen unterschieden werden. Diese Einteilung

beruht auf den Umfang des Stiftungsvermögens und die Personalstruktur. Kleinere Stif-

tungen besitzen oft nicht die Ressourcen, sich mit der Entwicklung von Strategien in

professioneller Form auseinanderzusetzen. Doch hier liegt ggf. auch der Punkt, der aus-

Fazit

106

schlaggebend für diese Ergebnisse ist: Das Verständnis und die Auffassung von strate-

gischen Management ist aufgrund der unterschiedlichen Stiftungsformen sehr verschie-

den. Oft nutzen kleine Stiftungen ihre eingeschränkten Möglichkeiten sich strategisch

aufzustellen besser, als eine große Stiftung, die für sich aber noch nicht verstanden hat,

wie sie langfristig Erfolg haben kann. Die kleine Stiftung tut dies vielleicht weniger pro-

fessionell, indem sie nur mündliche Absprachen fällt, doch sie hat einen individuellen

Weg gefunden.

Da im Gegensatz zur Privatwirtschaft keine theoretischen Vorgaben aufgrund von Quel-

len aus der betriebswirtschaftlichen Literatur für den NPO-Sektor vorhanden sind, liegt

es an den Stiftungen, sich individuelle modifizierte Instrumente anzueignen, die beson-

ders im Rahmen von Zieldefinitionen und Überprüfbarkeit fassen.

Die erst kürzlich (August 2014) veröffentlichte Studie (VGL. BUNDESVERBAND DEUTSCHER

STIFTUNGEN, 2014/D) des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen macht darüber hinaus

unmissverständlich klar, dass das Thema der vorliegenden Arbeit aktueller nicht sein

könnte. Da die Ergebnisse der im November 2013 geführten Panelbefragung erst kurz

vor Abschluss dieser Arbeit veröffentlicht wurden, konnten diese bereits generierten Re-

sultate nicht in die theoretische Erarbeitung der vorliegenden Untersuchung mit einbe-

zogen werden. Umso aussagekräftiger ist es, dass die Auswertungsergebnisse der be-

fragten Stiftungen in Süd-Ost Niedersachsen zum größten Teil übertragbar auf die bun-

desweite Studie der BVDS sind (VGL. KAPITEL 6.2).

Die Stiftungslandschaft bietet eine Heterogenität, die es grundsätzlich nicht erlaubt eine

allgemeine Aussage zu treffen. Doch die Untersuchung im Rahmen dieser Masterarbeit

kann durchaus eine Tendenz der Entwicklung deutlich machen. Zusammenfassend wird

laut Autorin aufgrund der eigens durchgeführten Untersuchung, sowie der zum Abgleich

herangezogen Untersuchung des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen, strategi-

sches Management in den Stiftungen erkannt, wahrgenommen und überwiegend als Er-

folgsfaktor umgesetzt. Bedient man sich dem eingangs genannten Zitat von Aristoteles,

so würde es im Hinblick auf die erarbeiteten Inhalte dieser Arbeit heißen:

Zuerst wähle eine klare, realisierbare Mission als Ziel – den Stiftungszweck.

Als Zweites versehe dich mit den Mitteln,

die zur Erreichung dieses Zieles notwendig sind:

angemessenes Stiftungsvermögen, langfristige Erträge, Konzepte, Methoden und Instrumente.

Im dritten Schritt setze alle deine Mittel im Hinblick auf das zu erreichende Ziel strategisch ein.“

– Insa Heinemann angelehnt an Aristoteles

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Anhang ___________________________________________________________________

116

VI. Anhang

Anhang ___________________________________________________________________

117

1. Teilnehmer der Untersuchung

a. Stiftungen des öffentlichen Rechts

Stiftung

Braunschweigischer Kulturbesitz

Stiftung Großes

Waisenhaus Braunschweig

Remenhof Stiftung

Gründung 2004 1245 1939

Stiftungsart Förderstiftung/ Operative Stiftung

Förderstiftung Trägerstiftung

Experte Tobias Henkel Dr. Bernhard Niehoff Per Möller

Position Stiftungsdirektor Direktoriums- vorsitzender

Geschäftsführer

Sitz Braunschweig Braunschweig Braunschweig

Stiftungs-vermögen

ca. 280 Mio. € k.A. k.A.

Bemerkung Vermögens- bewirtschaftung:

Immobilien, Erbpachten, Forst

350 Liegenschaften, ca. 10 Mio. € in

Erbpachten und Immo-bilien

wird 2014 zur gGmbH und bür-gerlichen Rechts

Tabelle 3: Teilnehmer - Stiftungen des öffentlichen Rechts


b. Stiftungen des bürgerlichen Rechts

Bürger- stiftung

Brauschweig

Neuland Stiftung

Wolfsburg

Volksbank BraWo

Stiftung

Erich Mundstock

Stiftung

Gründung 2003 2014 2005 1998

Stiftungsart Förderstiftung/

Treuhänder Förderstiftung

Förderstiftung/ Operative Stiftung

Förderstiftung

Experte Ulrich E. Deissner

Siegfried Trogisch

Steffen Krollmann

Sarah Mundstock

Position Vorstands-

vorsitzender Geschäfts-

führer Vorstands-

vorsitzender Vorstands-

mitglied

Sitz Braunschweig Wolfsburg Braunschweig Wedtlenstedt

Stiftungs- vermögen

ca. 1,9 Mio. € ca. 1 Mio € ca. 23,4 Mio. € k.A.

Bemerkung

zzgl. ca. 5,3 Mio. € der Treuhand- stiftungen und 400.000 € der

Gerloff-Stiftung

befindet sich in Gründung, noch

nicht aktiv

seit Beginn ca. 1,5 Mio. € ausgeschüttet

Tabelle 4: Teilnehmer - Stiftungen des bürgerlichen Rechts


Anhang ___________________________________________________________________

118

2. Interviewleitfaden

1. Im privatwirtschaftlichen Bereich ist strategisches Management nicht mehr wegzu-

denken. Wie beurteilen Sie die Übertragbarkeit im Rahmen vom Stiftungswesen?

2. Wie wird das Thema Strategieentwicklung in Ihrer Stiftung wahrgenommen und

bewertet?

3. Wie ist Ihre Einschätzung der zukünftigen Entwicklung dieser Thematik im Stif-

tungswesen?

4. Welche Ziele verfolgt Ihre Stiftung?

5. Haben Sie im letzten Jahr Ihre Ziele erreicht? Und wenn ja, woran machen Sie das

fest?

6. In welchen Zeiträumen werden Ziele bei Ihnen definiert und festgelegt und warum?

7. Wie wird entschieden, inwiefern die Stiftungsziele realisiert werden?

8. Wer entscheidet über die Themenschwerpunkte Ihrer Stiftungsarbeit?

9. Warum wird es genau auf diese Art und Weise gemacht?

10. Welche äußeren Rahmenbedingungen beeinflussen Ihre Arbeit?

11. Wie wird zu Beginn des Jahres festgelegt welche Ziele dieses Jahr verfolgt wer-

den?

12. Gibt es am Ende des Jahres eine Dokumentation der geleisteten Arbeit und wel-

che Maßnahmen werden daraus abgeleitet?

13. Die Ziele, die Sie sich setzen, inwiefern werden diese kommuniziert, messbar ge-

macht und auf die nächste Jahresplanung übersetzt?

1. ABSCHNITT: WAHRNEHMUNG UND BEWERTUNG

von strategischem Management

2. ABSCHNITT: ZIELE DER STIFTUNG

3. ABSCHNITT: ENTWICKLUNG

4. ABSCHNITT: UMSETZUNG

Anhang ___________________________________________________________________

119

3. Mailanfrage an die Experten

Anfrage für ein Interview im Rahmen einer Masterarbeit

Sehr geehrte/r Frau/Herr X/Y,

mein Name ist Insa Heinemann und ich schließe zurzeit mein Masterstudium an der

Ostfalia – Hochschule für angewandte Wissenschaften in Salzgitter mit der Anfertigung

der Masterthesis ab. Neben der praxisnahen Arbeit in verschiedenen Nonprofit-Organi-

sationen habe ich in der theoretischen Studienzeit meinen Schwerpunkt ebenfalls durch-

gehend auf diesen Bereich gelegt. In der Kombination mit meinem abgeschlossenen

BWL-Studium und der Zusammenarbeit mit Malte Schumacher, als zertifizierter Stif-

tungsmanager (mit u.a. dem Schwerpunkt Strategiebildung) und seiner Rolle als Zweit-

prüfer im Rahmen meiner Masterthesis, ergab sich folgendes Thema zur Bearbeitung:

Strategisches Management als Erfolgsfaktor für Nonprofit - Organisationen

Eine Untersuchung am Beispiel

von Stiftungen bürgerlichen und öffentlichen Rechts

in der Region Süd-Ost Niedersachsen

Die folgenden Zitate stellen exemplarisch die Ausgangslage für meine Masterarbeit dar:

„Professionalisierung im Stiftungsbereich ist dringend notwendig.“

(Titel Eröffnungsvortrag Deutscher Stiftungstag 2013)

„Erfolg ist vor allem eine Frage der richtigen Strategie.“

(Dr. Hans Fleisch, Generalsekretär; Bundesverband Deutscher Stiftungen)

Aus der täglichen Praxis privatwirtschaftlicher Unternehmen ist strategisches Manage-

ment nicht mehr wegzudenken, doch wie verhält es sich mit diesem Thema im Nonprofit

– Sektor, speziell im Bereich der Stiftungen?

In diesem Zusammenhang möchte ich auf Basis meiner theoretischen Ausarbeitungen

der Masterthesis, repräsentative Meinungsbilder aus der Stiftungspraxis im Rahmen von

Interviews einholen.

Deshalb meine Frage an Sie: Wären Sie bereit für ein Interview?

Anhang ___________________________________________________________________

120

Mit Hilfe meiner kurzen Interviews (max. 30 Minuten) in ausgesuchten Stiftungen bür-

gerlichen und öffentlichen Rechts in der Region Süd-Ost Niedersachsen, möchte ich die

Entwicklung, die Umsetzung sowie die Wahrnehmung von strategischem Management

untersuchen.

Ziel meiner Masterarbeit soll sein, auf Basis einer institutionellen Untersuchung aufzu-

zeigen, inwiefern sich Stiftungen als Teilbereich des NPO-Sektors dem Thema strategi-

sches Management annehmen.

Ich würde mich freuen, wenn ich Sie oder einen Verantwortlichen für ein Interview ge-

winnen kann. Der mögliche Zeitraum für das Interview ist vom 07.07. – 25.07. und vom

10.08. – 1.9.2014.

Auf Ihre Teilnahme-Bereitschaft hoffend, werde ich mich in den nächsten Tagen telefo-

nisch mit Ihnen in Verbindung setzen. Falls Sie weitere Fragen haben, können Sie mich

ebenfalls gern unter der Nummer XXX erreichen.

Für Ihr Entgegenkommen im Voraus herzlichen Dank!

Mit freundlichen Grüßen

Insa Heinemann

Anhang ___________________________________________________________________

121

4. Informationshinweise für die Experten

Informationsblatt zur Untersuchung im Rahmen der Masterthesis

„STRATEGISCHES MANAGEMENT ALS ERFOLGSFAKTOR FÜR NONPROFIT – ORGANISATIONEN“

Forschungsthema: Stiftungen als Teilbereich des NPO-Sektors: Darstellung und

Untersuchung der Entwicklung, der Umsetzung sowie der

Wahrnehmung von strategischem Management.

Eingrenzung: Am Beispiel von Stiftungen des bürgerlichen und des öffentli-

chen Rechts in der Region Süd-Ost Niedersachsen.

Beteiligte: Insa Heinemann (Master-Studentin im Studiengang „Führung

in Dienstleistungsunternehmen“,

Ostfalia – Hochschule für angewandte Wissenschaften);

Prof. Dr. Stefan Küblböck (Erstprüfer│Professor für Touris-

mus und Freizeitmanagement│Ostfalia);

Malte Schumacher (Zweitprüfer│Zertifizierter Stiftungsmana-

ger)

Zeitraum: Abgabe September 2014.

Ziel: Kenntnisse über das Forschungsthema generieren/erweitern;

Grundlagen für weitere Untersuchungen schaffen.

Methode: Leitfadengestütztes Experteninterview:

Es werden bis zu zehn Experten der Stiftungsbranche in per-

sönlichen oder schriftlichen Interviews befragt.

Datenschutz: Die Interviews werden aufgenommen, damit im Nachgang

Gesprächs-Protokolle erstellt werden können. Die Protokolle

gelangen nicht an die Öffentlichkeit. Die Protokolle werden im

Rahmen der Arbeit ausgewertet und zur Bearbeitung der

Masterthesis von Insa Heinemann verwendet. In der Auswer-

tung werden lediglich Grundaussagen aufgeführt, die hierbei

aber nicht personenbezogen sein werden.

Anhang ___________________________________________________________________

122

5. Themenmatrix der Kategorien

Abbildung 27: Themenmatrix der Kategorien


Anhang ___________________________________________________________________

123

6. Definition der Hauptkategorien

KATEGORIE DEFINITION

Wahrnehmung und Bewertung „Wie wird die Thematik strategisches Management allgemein im Stiftungswe-sen wahrgenommen? Wie wird es spezi-ell in der einzelnen Stiftung bewertet? “

Subkategorie: Wahrnehmung Hier soll herausgearbeitet werden inwiefern strategisches Management im Stiftungswe-sen allgemein wahrgenommen wird, für wie wichtig die Befragten strategisches Manage-ment in diesem Bereich grundsätzlich halten und wie sie die Übertragbarkeit aus dem pri-vatwirtschaftlichen Bereich bewerten. Eine Einschätzung der zukünftigen Entwicklung dieses Themas im Stiftungsbereich gehört weiterhin zu dieser Kategorie. Subkategorie: Bewertung

In dieser Kategorie soll herausgearbeitet werden, wie die Bewertung innerhalb der ein-zelnen Stiftung hinsichtlich strategischen Ma-nagements ist.

Ziele der Stiftung „Inwiefern wird sich mit den Zielen der Stiftung auseinandergesetzt hinsichtlich der Zieldefinition, Zielanpassung und Zielüberprüfung?“

Diese Kategorie soll dazu dienen, einen IST-Zustand der Stiftungen hinsichtlich der Zielde-finition aufzuzeigen. Dabei geht es nicht um die inhaltliche Darstellung der Ziele der jewei-ligen Stiftung sondern darum herauszuarbei-ten inwiefern die Stiftungen Ziele überhaupt definieren, sie ggf. zeitlich anpassen und in-wiefern sie überprüft werden. Diese Faktoren stellen Parameter eines strategischen Mana-gements dar, an denen die Autorin beispiels-weise überprüft ob sich ggf. bereits unbewusst strategischen Managements bedient wurde.

Entwicklung „Wie wird eine Strategie entwickelt?“

Diese Kategorie soll aufzeigen, auf welcher Grundlage über Stiftungsinhalte entschieden wird. Darüber hinaus wird dargestellt, auf wel-che Art und Weise diese Stiftungsziele ver-folgt werden. Wer diese Entscheidungen im Rahmen der Strategie trifft und ob sich die Stiftungen bei der Entwicklung von äußeren Rahmenbedingungen beeinflussen lassen o-der anderen Anspruchsgruppen gerecht wer-den müssen ist weiterhin Inhalt dieser Katego-rie. Es soll in diesem Zusammenhang bewer-tet werden, ob sich die Stiftungen mit der Ana-lyse der eigenen Lage und der eigenen Um-welt beschäftigen.

Anhang ___________________________________________________________________

124

Umsetzung „Wie wird die Strategie umgesetzt?“

Diese Kategorie soll aufzeigen ob die befrag-ten Stiftungen, Strukturen oder Prozesse im Rahmen der Umsetzung ihrer Strategie bzw. ihrer Arbeit nutzen. Faktoren hierfür wären eine Dokumentation der geleisteten Arbeit, sowie die Ableitung von Maßnahmen daraus für das folgende Jahr. Zudem soll in dieser Kategorie dargestellt werden inwiefern die Untersuchungsteilnehmer mit dem Thema Transparenz hinsichtlich Zielformulierungen und dem Erreichen der Ziele umgehen.

Tabelle 5: Definition der Hauptkategorien


Anhang ___________________________________________________________________

125

7. Auszug aus der Abgabenordnung

§ 52 Gemeinnützige Zwecke

(1) Eine Körperschaft verfolgt gemeinnützige Zwecke, wenn ihre Tätigkeit darauf gerich-tet ist, die Allgemeinheit auf materiellem, geistigem oder sittlichem Gebiet selbstlos zu fördern. Eine Förderung der Allgemeinheit ist nicht gegeben, wenn der Kreis der Perso-nen, dem die Förderung zugutekommt, fest abgeschlossen ist, zum Beispiel Zugehörig-keit zu einer Familie oder zur Belegschaft eines Unternehmens, oder infolge seiner Ab-grenzung, insbesondere nach räumlichen oder beruflichen Merkmalen, dauernd nur klein sein kann. Eine Förderung der Allgemeinheit liegt nicht allein deswegen vor, weil eine Körperschaft ihre Mittel einer Körperschaft des öffentlichen Rechts zuführt. (2) Unter den Voraussetzungen des Absatzes 1 sind als Förderung der Allgemeinheit anzuerkennen:

1. die Förderung von Wissenschaft und Forschung; 2. die Förderung der Religion; 3. die Förderung des öffentlichen Gesundheitswesens und der öffentlichen Ge-

sundheitspflege, insbesondere die Verhütung und Bekämpfung von übertragba-ren Krankheiten, auch durch Krankenhäuser im Sinne des § 67, und von Tier-seuchen;

4. die Förderung der Jugend- und Altenhilfe; 5. die Förderung von Kunst und Kultur; 6. die Förderung des Denkmalschutzes und der Denkmalpflege; 7. die Förderung der Erziehung, Volks- und Berufsbildung einschließlich der Stu-

dentenhilfe; 8. die Förderung des Naturschutzes und der Landschaftspflege im Sinne des Bun-

desnaturschutzgesetzes und der Naturschutzgesetze der Länder, des Umwelt-schutzes, des Küstenschutzes und des Hochwasserschutzes;

9. die Förderung des Wohlfahrtswesens, insbesondere der Zwecke der amtlich an-erkannten Verbände der freien Wohlfahrtspflege (§ 23 der Umsatzsteuer-Durch-führungsverordnung), ihrer Unterverbände und ihrer angeschlossenen Einrich-tungen und Anstalten;

10. die Förderung der Hilfe für politisch, rassisch oder religiös Verfolgte, für Flücht-linge, Vertriebene, Aussiedler, Spätaussiedler, Kriegsopfer, Kriegshinterblie-bene, Kriegsbeschädigte und Kriegsgefangene, Zivilbeschädigte und Behinderte sowie Hilfe für Opfer von Straftaten; Förderung des Andenkens an Verfolgte, Kriegs- und Katastrophenopfer; Förderung des Suchdienstes für Vermisste;

11. die Förderung der Rettung aus Lebensgefahr; 12. die Förderung des Feuer-, Arbeits-, Katastrophen- und Zivilschutzes sowie der

Unfallverhütung; 13. die Förderung internationaler Gesinnung, der Toleranz auf allen Gebieten der

Kultur und des Völkerverständigungsgedankens; 14. die Förderung des Tierschutzes; 15. die Förderung der Entwicklungszusammenarbeit; 16. die Förderung von Verbraucherberatung und Verbraucherschutz; 17. die Förderung der Fürsorge für Strafgefangene und ehemalige Strafgefangene; 18. die Förderung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern; 19. die Förderung des Schutzes von Ehe und Familie; 20. die Förderung der Kriminalprävention;

Anhang ___________________________________________________________________

126

21. die Förderung des Sports (Schach gilt als Sport); 22. die Förderung der Heimatpflege und Heimatkunde; 23. die Förderung der Tierzucht, der Pflanzenzucht, der Kleingärtnerei, des traditio-

nellen Brauchtums einschließlich des Karnevals, der Fastnacht und des Fa-schings, der Soldaten- und Reservistenbetreuung, des Amateurfunkens, des Mo-dellflugs und des Hundesports;

24. die allgemeine Förderung des demokratischen Staatswesens im Geltungsbe-

reich dieses Gesetzes; hierzu gehören nicht Bestrebungen, die nur bestimmte Einzelinteressen staatsbürgerlicher Art verfolgen oder die auf den kommunalpo-litischen Bereich beschränkt sind;

25. die Förderung des bürgerschaftlichen Engagements zugunsten gemeinnütziger, mildtätiger und kirchlicher Zwecke.

Quelle: ABGABENORDNUNG, § 52

Anhang ___________________________________________________________________

127

8. Abbildungen

Abbildung 28: Funktionen der Stiftungsmarke

Quelle: MEFFERT & DETTMERS, 2008, S. 452

Abbildung 29: Region Süd-Ost Niedersachsen

Quelle: HYGIENENETZWERK SÜDOSTNIEDERSACHSEN, 2014

Anhang ___________________________________________________________________

128

9. Ergebnisse der Studie „Strategisches Management in

Stiftungen“

Abbildung 30: Orientierung am Leitbild

Quelle: BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2014/D, S. 2

Abbildung 31: Auseinandersetzung mit Stiftungszielen


Anhang ___________________________________________________________________

129

Abbildung 32: Entwicklung von Strategien


Abbildung 33: Die größten Stiftungen öffentlichen Rechts nach Gesamtausgaben

Quelle: BUNDESVERBAND DEUTSCHER STIFTUNGEN, 2012, S. 112

Eidesstattliche Erklärung _____________________________________________________________________

130

Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne

Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Die aus fremden

Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich ge-

macht. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungs-

behörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.

Braunschweig, den _________________________ Name: Insa Heinemann

Matrikelnummer: 70262577

Strategisches Management als Erfolgsfaktor für Nonprofit ... · ment in Stiftungen...

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