Heidelberg, 15. Mai 2014

Was hat HR mit Agilität zu tun?

2

Gliederung des Vortrages

Kurzvorstellung

Agilität – was ist das?

Agilität – warum und wie?

Agilität und Wirtschaft

Agilität und HR

Strategische Personalplanung

Führung

Notwendige Fähigkeiten und emotionale Bindung

HR Analytics

Zusammenfassung

Analogie zur IT

Vorgehensmodell

Kernaussagen zum Mitnehmen

Foren zur Vertiefung

Kontakt

3

Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Leistungsspektrum

Analysen & Workshops

Administration & Berichtswesen

Strategie & Umsetzung

Assessments & Coachings

Webinare & Fachtagungen

Befragungen & Publikationen

4

Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Fokusthemen

5

Kurzvorstellung: Die STRIM Unternehmensgruppe - Management Feld System

6

Kurzvorstellung: The Conference Board

7

Kurzvorstellung: Evidenz-basiertes ManagementVerbindung wissenschaftlicher Zusammenhänge mit unternehmensspezifischen Verfahren

Identifikation genereller

Wirkzusammenhänge

(Theorien)

Identifikation spezifischer

Vorgehensweisen

(Instrumente)

E. B. M.

Wissenschaft Praxis

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die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz

in Anlehnung an Brodbeck, F.; Woschée, R.: Grundlagen und Möglichkeiten eines evidenzbasierten Personalmanagements, 2013

8

Agilität – was ist das?

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel,

aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten

des Wandels und Unsicherheit zu agieren.

Zwei Bedingungen müssen erfüllt sein, damit ein

Unternehmen als agil bezeichnet werden kann:

Das Unternehmen akzeptiert und bewältigt Wandel.

Das Unternehmen nutzt und löst Wandel zum

eigenen Vorteil aus.

Agilität ist ein System, bestehend aus Input,

Operationalisieren und Output. Neben

Schnelligkeit, Flexibilität, Innovation, Qualität

und Profitabilität geht es hierbei v.a. um

proaktives Handeln (proaktive Reaktion auf

Veränderungen); dies unter dem Fokus der

Kundenzufriedenheit.

Quellen: http://emergenz.hpfsc.de/html/node71.html, http://www.onpulson.de/lexikon/107/agilitaet/, K. Förster; R. Wendler: Theorien und

Konzepte zu Agilität in Organisationen. Technische Universität Dresden. Fakultät Wirtschaftswissenschaften, 2012.

9

Agilität – was ist das?

in Anlehnung an Sharifi et al., 2001. Agile manufacturing: a management and operational framework. Siehe auch: K. Förster; R. Wendler:

Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen. Technische Universität Dresden. Fakultät Wirtschaftswissenschaften, 2012.

Konzeptionelles Modell (Framework)

Auslöser für

Agilität

Fähigkeiten

i.V.m. Agilität

Träger von

Agilität

Strategische

Optionen

agile Strategie

Änderungs-

sensibilität

Kompetenz

Schnelligkeit

Flexibilität

Organisation

Mitarbeiter

Technologie

Informations-

systeme

Innovation

I

N

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G

R

A

T

I

O

N

10

Agilität – warum und wie?

Quelle: PwC. 16th Annual Global CEO Survey. Dealing with disruption. Adapting to survive and thrive, 2013.

Größere Diskontinuitäten in den letzten zehn Jahren:

11

Agilität – warum und wie?

Quelle: EY. Growing beyond. Wachstum – was erfolgreiche Unternehmen besser macht, 2013.

12

Agilität – warum und wie?

Der Schweizer Chemiekonzern Clariant …

… legt großen Wert auf eine transparente, aussagekräftige

und häufige Berichterstattung;

… erobert globale Märkte, bietet Mitarbeitenden den Schritt

ins Ausland an und sieht in der Internationalisierung auch

die Chance, neue und talentierte Mitarbeitende zu

gewinnen;

… schätzt gute Leistungen der Mitarbeitenden, stellt

individuelle Entwicklungsmöglichkeiten bereit und fördert

seine Talente kontinuierlich;

… gibt den Mitarbeitenden große Freiräume und lässt sie

eigenverantwortlich am Markt agieren, dezentralisiert

Entscheidungsprozesse so weit wie möglich und entwickelt

flexible Funktionen und Stellen ( schnelle Entscheidungen

möglichst vor Ort).

Quelle: EY. Growing beyond. Wachstum – was erfolgreiche Unternehmen besser macht, 2013.

13

Agilität und WirtschaftUnternehmensbeispiele

Bene AG

JiT-Prinzip unterstützt mit einer präzisen Logistik und einer

flexiblen IT-gestützten Einsatzplanung der gewerblichen

Mitarbeitenden -

häufig über Unternehmensgrenzen hinweg.

Allgaier Werke GmbH

Die Personaleinsatzplanung liefert basierend auf den

ermittelten Personalbedarfen einen Planvorschlag;

inkl. gesetzl. und tariflicher Vorgaben und Voraussetzungen

der Mitarbeitenden (Urlaub, Überstundenabbau, etc.)

Ritter Sport

Flexibilisierung der Arbeitszeit unter Berücksichtigung

sortenbezogener und saisonaler Bedarfsschwankungen,

bei gleichzeitiger Reduzierung administrativer Aufwände,

höherer Planungsqualität und weniger Rückfragen.

Quelle: Produktion – Technik und Wirtschaft für die deutsche Industrie. Claus Wilk: So verhilft Workforce Management der Industrie zu

mehr Agilität, 11. Februar 2014.

14

Agilität und WirtschaftBeispiel Stahlindustrie

Agilität ermöglicht …

die Nutzung von Marktchancen im konjunkturellen Auf-/Abschwung, sowie

die schnelle Anpassung der Kosten an wahrscheinliche

Konjunkturschwächen, die auf den Aufschwung folgen.

Quelle: ATKEARNEY. Malkwitz, Alexander; Goethals, Mario; Bittner, Gerhard: Vorsprung durch Agilität. Wie Stahlherstellern die

Transformation in ein reaktionsschnelles und flexibles Unternehmen gelingt, 2011.

15

Agilität und WirtschaftWesentliche Kennzeichen agiler Unternehmen

Herkömmliche Risikomanagementsysteme werden zu belastbaren, real-time- und damit

entscheidungsunterstützenden Systemen weiterentwickelt.

Die Fokussierung auf einige, wenige Initiativen im Rahmen der Strategieimplementierung wird

mit höchster Sorgfalt durchgeführt.

Statt einer offensiven Produkt- resp. Marktausweitung (vgl. Ansoff) wird organisches Wachstum

vorangetrieben.

Kunden werden enger in die Produktentwicklung mit einbezogen; dies einerseits um die

Nachfrage zu stimulieren und andererseits, um die Kundenloyalität zu steigern.

Operative Effektivität bedeutet Budgets vor allem dort einzusetzen, wo eine hohe Rendite bei

beherrschbaren Risiken erwartet werden kann und ansonsten Budgets zu kürzen sowie sich

aus Geschäftsfeldern konsequent zurück zu ziehen.

Kreativität, Integrität und globales Denken sind die wichtigsten Schlüsselkompetenzen.

Durch HR Maßnahmen, wie z.B. ein exzellentes Talent Management, den Ausbau von

Führungsqualität sowie die Bindung für den Unternehmenserfolg notwendiger Mitarbeitenden,

werden wichtige Grundlagen für eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung gelegt.

Quelle: ATKEARNEY. Malkwitz, Alexander; Goethals, Mario; Bittner, Gerhard: Vorsprung durch Agilität. Wie Stahlherstellern die

Transformation in ein reaktionsschnelles und flexibles Unternehmen gelingt, 2011.

16

Agilität und HREinstufung seitens der CEOs hinsichtlich Personalkompetenz und Personalberichtswesen

Source: PwC Saratoga: Key trends in human capital 2012. A global perspective

% der CEOs

80%

60%

40%

20%

0%

Informationslücke:

CEOs halten die

Information für

wichtig, erhalten

jedoch keine

umfassenden

Berichte

Kosten für

Mitarbeiter-

fluktuation

Rendite des

Human-

kapitals

Assessments

für interne

Beförderungen

Arbeits-

kosten

Sichtweisen

und Bedürfnisse

der Mitarbeitenden

Mitarbeiter-

produktivität

erhaltene Information ist umfassend passend, benötige die Information aber jetzt nicht ausreichend

erhalte die Information nicht Prozentsatz der CEOs, die Information für wichtig oder sogar sehr wichtig halten

geringe, strategische Lizenz

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17

Agilität und HRStrategische Personalplanung

Quelle: Five Years of Strategic Workforce Planning Research; The Conference Board, 2013

18

Agilität und HRFührung (Agile Leadership)

Führungskräfte …

… sind in regem Austausch mit Mitarbeitenden;

Kunden und weiteren Marktteilnehmern;

… leben die Unternehmenskultur selbst vor und

kommunizieren verständlich und klar;

… agieren vertrauensvoll entlang einer tendenziell

längerfristigen Vision und Mission („Leitplanken“)

… treffen schnelle Entscheidungen unter Einbindung

von Wissensträgern;

… fördern Kreativität, Innovation sowie Lernbereitschaft

und Weiterbildung der Mitarbeitenden;

… balancieren operative Exzellenz (Standards) und

kreativen Freiraum;

… reduzieren Störungen (Hürden, Blockaden, Druck);

… beherrschen Delegation und Feedback.

19

Agilität und HRFührung (Agile Leadership)

Source: PwC Saratoga. Managing people in a changing world. Key trends in human capital, a global perspective, 2010.

20

Agilität und HRNotwendige Fähigkeiten und emotionale Bindung (Agile Employee Engagement)

Auszug aus dem Oxford Economics Global Talent 2021 paper.

21

Agilität und HRNotwendige Fähigkeiten und emotionale Bindung (Agile Employee Engagement)

Maßnahmen, um Fähigkeiten einzubinden:

Weiterbildung und Förderung etablierter

Mitarbeitender,

zeitlich befristete Verträge,

Rekrutierung von Mitarbeitenden in Teilzeit,

seitliches Verschieben von Ressourcen in

Schlüsselrollen als Teil ihrer beruflichen

Entwicklung,

Importieren oder Exportieren globaler Talente,

zeitlich befristete Rotation von High-Potentials

in Schlüsselrollen,

Formalisierung von Allianzen und

Partnerschaften, sowie

Einbindung von Wettbewerbern im Sinne eines

Kooperationswettbewerbes.

Maßnahmen zur Steigerung der Bindung:

Entwicklung der Personalstrategie,

Identifikation erfolgskritischer Talente (Talent

Pools),

Verständnis für und Kommunikation mit

Talente(n) (Bedürfnisse entlang Generation,

nach Geschlecht, pro Kulturkreis, etc.),

Durchführung von Befragungen, um die

Stellhebel für emotionale Bindung zu ermitteln,

Aufbau eines Talent Management Prozesses

(Strategisches Programm!), sowie

Umsetzung, Evaluierung und kontinuierliche

Verbesserung (Strategie-Regelkreis)

Quelle: David Alhadeff, “Engagement Agility,” Workforce Solutions Review, June/July 2013

22

Agilität und HRHR Analytics - Continuum

AnecdotesScorecards

& Dashboards

Benchmarks

Correlations

Causation

Predictive

Analysis

Optimization

Source: Human Capital Analytics. How to Harness the Potential of Your Organization´s Greatest Asset.

Gene Pease, Boyce Byerly, Jac Fitz-enz. P. 17

Agilität

23

Stufen Art der InformationFokus

auf die Zukunft

bezogen

(präskriptive

Analytik)

Verbindung beobachteter Muster mit

möglichen Zukunftsszenarien, Ermittlung

zu erwartender (Human-)Kapitalrenditen –

gewichtet nach Wahrscheinlichkeiten

vorhersagend

explizit &

detailliert

(beschreibende

Analytik)

Untersuchung von Wirkzusammenhängen

unter Einbindung externer Vergleichswerte

(explorativ!); Ableitung von Trends

vergleichend &

verstehend

auf die

Gegenwart

bezogen

Verbindung von Arbeitsergebnissen mit

Unternehmenszielen wie z.B. Qualität,

Innovation, Produktivität, Risiko, etc.

in Bezug

setzend

auf Vergangenheit

und Gegenwart

bezogen

Quantitative & qualitative Grunddaten:

Köpfe, Kapazitäten, Gehälter,

Fähigkeiten, Engagement/Bindung, etc.

aufnehmend &

berichtend

Berichts-

wesen

Analytik

Agilität und HRHR Analytics – Entwicklungsstufen und Reifegrade

Controlling

24

Agilität und HRHR Analytics – Entwicklungsstufen und Reifegrade

Quelle: Human Capital Analytics, A Primer, p. 15.

25

Workforce Intelligence Maturity Curve

Agilität und HRHR Analytics – Entwicklungsstufen und Reifegrade

Quelle: PwC Saratoga Grafik, 2014.

26

Agilität und HRHR Analytics – Kausalzusammenhänge (Auszug)

Unterneh-

merische

Führung

TrainingHuman-

kapital

Bezie-

hungs-

kapital

Struktur-

kapital

Effektivität/

Rendite d.

Human-

kapitals

Bindung v.

Schlüssel-

kräften

Geschäfts-

entwick-

lung

Wissens-

bildung/-entwicklung

Mitarbeiter

Commit-

ment*

Mitarbeiter-

zufrieden-

heit

Mitarbeiter-

motivation

Werte-

ausrichtung

Strategie-

implemen-

tierung**

Wissens-

integration

Wissens-

austausch

Abbau v.

Human-

kapital

0,506

0,442

0,530 0,326 0,360

R2=68,2%

R2=28,5%

R2=44,1%

R2=28,5%

0,751

0,3580,307

0,475

0,4910,734 0,327

-0,337

0,5430,439

0,456 0,4290,394

0,430

0,285 -0,233

0,262

-0,372

Anmerkung: In Anlehnung an Nick Bontis und Jac Fitz-Enz: Intellectual Capital ROI, 2010

* PwC et al. (2011/12) setzen nicht nur auf Commitment, sondern auf Engagement im Sinne emotionalen Bindung

** weitere Ausführungen in: Mark A. Huselid, Brian E. Becker, Richard W. Beatty: The Workforce Scorecard, 2005

Motivationsrisiko

Ausfall- und Verfügbarkeitsrisiko

Qualifika-

tionsrisiko

Integritäts-

risiko

Anpassungs-

risiko

Austritts-

risiko

27

Agilität und HRHR Analytics – Rendite des Humankapitals

Quelle: PwC Scaratoga. Managing people in a changing world. Key trends in human capital, a global perspective, 2010

28

ZusammenfassungAnalogie zur IT

Quelle: http://www.de.capgemini.com/blog/it-trends-blog/2014/03/agilitaet-eine-frage-der-kultur

29

ZusammenfassungAnalogie zur IT

Quelle: http://www.de.capgemini.com/blog/it-trends-blog/2014/03/agilitaet-eine-frage-der-kultur

30

Analyse vorliegender Daten und Fakten,

z.B. Mengengerüste, Kostenstrukturen

Durchführung interner und externer

strategischer Analysen

Statist. Analysen zur Rendite

und Risiko des (Human-)

Kapitals und dessen

Auswirkungen auf

den Geschäftserfolg

Entwicklung innovativer,

disrupter Strategien

Evidenz-basiertes Handeln

Anm.: Ähnliche Vorgehensweisen finden sich bei Fitz-Enz, J.: The New HR Analytics: Predicting the Economic Value of Your Company´s

Human Capital Investment, 2010 und Davenport, T.; Harris, J.; Shapiro, J.: Competing on Talent Analytics, HBR October 2010.

* Time to Full Productivity, Quality of Hire, Quality of Promotion, Quality of Separation

ZusammenfassungVorgehensmodell

Analyse & Entwicklung (Scan)

Planung & Führung (Plan)

Umsetzung (Produce)

Analytik (Predict)

Fokussierung sog. „leading indicators“ (wie z.B.

employee engagement, leadership) sowie

zugehöriger Benchmarks (Zielkorridore, etc.)

Planung von Leistungspotenzialen (capabilities),

Maßnahmen zur gezielten Personalentwicklung

und potenziellen Nachfolgern

Aufbau strategischer Optionen, Szenarien und

Prognosen

Umsetzung identifizierter

Maßnahmen, Methoden und

Verfahren sowie IT-Systemen

Optimierung der Prozesse

Synchronisierung aller Tätigkeiten

im Thema Employer Branding &

Recruiting (Talent Relationship

Management*)

Funktionsübergreifende

Integration unter Einbindung

externer Daten / Dienstleister

durch Führung (Rolle des CHRO)

Überdenken der „indicators“ (strategic, operating, leading) sowie recherchierter

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge – nicht nur Korrelationen!

Neubewertung initiierter Programme (z.B. zur Führungskräfteentwicklung) und

erzielter (Zwischen-)Ergebnisse

Institutionalisierung des Strategie-Regelkreises (Strategy Execution Framework)

31Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit. McKinsey & Company and The Conference Board.

ZusammenfassungVorgehensmodell – agile Transformation

Die Agilität des Humankapitals ist v.a. in

Verbindung mit der effektiven Umsetzung

der Strategischen Personalplanung denkbar,

unterstützt von analytischen Fähigkeiten,

gestärkt von agilem Lernen und einer

flexiblen Organisationsgestaltung.

So verstandene Initiativen im Thema

Humankapital können dazu beitragen, die

Kundenzufriedenheit, die emotionale

Bindung der Mitarbeitenden, die betriebliche

Effizienz und organisatorische Rentabilität

zu verbessern.

32

ZusammenfassungÜberblick aktueller Herausforderungen und Strategien

Quelle: CEO Challenge Report 2014, The Conference Board

33

Zusammenfassungnotwendige HR Prioritäten

Quelle: CEO Challenge Report 2014, The Conference Board

34

Zusammenfassung7 Kernaussagen zum Mitnehmen

In einer VUCA world ist Agilität eine Grundtugend – auch und speziell für HR!

Agilität bedingt eine exzellente Strategie/-anpassung und ein förderliches MVV-Statement1.

Agile Unternehmen haben bis zu 37% höhere Umsätze und bis zu 30% höhere Gewinne.

Agiles WFM2 umfasst interne und externe Ressourcen – auch auf Zeit (Balance aus operativer

Exzellenz und Innovation, Netzwerke mit Kunden, Eigenverantwortlichkeit!).

Neben Strateg. Planung stehen Führung und emotionale Bindung (von Talenten) im Mittelpunkt.

HR Analytics gelingt nur auf Basis hoher Transparenz. Im Zentrum stehen dann jedoch

Rendite- und Risikogrößen (leading indicators!).

Erst durch Kausalitäten, Szenarien und Prognosen spielt HR auf der „Agilitäts-Klaviatur“.

Erläuterungen: 1MVV: Mission, Vision & Values; 2WFM: Workforce Management

35

ZusammenfassungForen zur Vertiefung

Talent Relationship Management: 22. Mai

Human Capital Analytics: 19. September

Talent Relationship Management : 6. Juni

Human Capital Analytics : 17. Oktober

Talent Relationship Management : 26.-27. Juni

Human Capital Analytics : 30. Oktober

36

Ihr Ansprechpartner

Verwaltungsratspräsident und CEO

der STRIMgroup AG, Sitz: Zürich/CH

Wissenschaftler Humankapital an

The Conference Board in New York

Dozent im Masterstudiengang

Human Capital Management

an der Lake Constance Business

School in Konstanz

845 Third Avenue

New York, NY 10022-6600

Telefon: +49 (0)172 7590 688

volker.mayer@conference-board.org

Gütschstrasse 22

CH-8122 Binz (Zürich)

Telefon: +41 (0)43 366 05 58

volker.mayer@strimgroup.com

37

Geschäftsmodell und ZielgruppensegmentierungTalent Sourcing CanvasTM

Anmerkung: in Anlehnung an Business Model Canvas und Buyer Persona Canvas

Talent Segments

(Zielgruppen)

Talent Relationships

(Beziehungsaufbau)

Value Proposition

(Nutzenversprechen)

Key Activities

(Aktivitäten)

Key Partners

(Geschäftspartner)

Key Resources

(Ressourcen)

Channels

(Kanäle)

Cost-Effectiveness Considerations

(Kosten-Nutzen-Überlegungen)

Content and Information

(Inhalte und wesentliche Informationen)

Wer gehört zu unseren

relevanten Zielgruppen?

… in welchem regionalen

Markt?

Welche Lebenswelten

spielen eine Rolle?

Welche Verhaltensweisen

und Motivationen zeichnet

die Zielgruppen aus?

Welche Merkmale resp.

Eigenschaften sind

besonders relevant?

Welche Rolle spielen

Geschlecht, Schultyp, Alter,

Region, Mobilität, etc.?

Sind Studienabbrecher,

Mütter (Ausbildung in TZ),

etc. auch Zielgruppen?

Wie möchte die Zielgruppe

angesprochen werden?

Welche Rolle spielen

Bezugsgruppen und

Mitarbeitende?

Welche Rolle spielen Prak-

tika, Talent Pools, etc.?

Welche Rolle spielen

Website und Social Media?

Sind Schulauftritte und

Messen relevant?

Welche (reg.) Printmedien

sollten verwendet werden?

Was sind unsere Stärken

und Chancen im Betrieb?

Auf welchen Gebieten / in

welchen Berufen sind reg.

Wettbewerber besser

aufgestellt?

Wie treffen wir die Erwar-

tungen der Zielgruppen?

Welches Image haben wir

im Markt (Einbindung von

z.B. kununu u.ä.)?

Wo liegen Engpässe vor?

- - - - -

Mit welcher Intensität

kümmern wir uns um

welche Zielgruppe?

Wo sind Durchlaufzeiten

besonders relevant?

Worauf fokussieren wir uns

(80:20-Regel)?

Welche Projekte nehmen

wir in Angriff?

Welche (Online-)Auswahl-

verfahren sind relevant?

Haben wir die richtigen

Recruiter im Einsatz?

Ist unsere finanzielle

Ausstattung den Anforder-

ungen angemessen?

Benötigen wir eine bessere

IT-Unterstützung?

Welche Verbundpartner

sind ggf. relevant?

Wie ist die IHK, die Agentur

für Arbeit u.a. einzubinden?

Welche Anbieter von

Karriereportalen sind

nützlich?

Auf welchen Portalen sind

die relevanten Zielgruppen

bereits aktiv?

Welche Schulpartnerschaf-

ten machen Sinn?

Wie ist grundsätzlich der

Dialog mit Schulen resp.

Lehrern zu gestalten?

Wie sind wissenschaftlich-

strategisch agierende

Partner einzubinden?

Wie sehen die Vollkostenstrukturen aus? Was sind die Kostentreiber entlang

Aktivitäten und Ressourcen?

Was kosten Wissenslücken bzw. wie risikoreich ist exklusives Wissen?

Welcher Nutzen ist während der Ausbildungs- resp. Entwicklungszeit und die

ersten zwei Jahre danach quantifizierbar; ggf. im Vergleich mit ext. Szenarien?

Welche Inhalte sind mittels welcher Kanäle zu transportieren?

Welche Informationen sind im Rahmen der Berufsorientierung (berufliche

Perspektiven und Anforderungen, teilw. falsche Berufsvorstellungen!) und

Auswahlentscheidung besonders relevant?

Wie sind in diesem Zusammenhang Bindungsstrategien auszugestalten?

Lesenswerter Blogbeitrag: Fastenkur 2.0 beim Talent Sourcing