Strukturierung eines Entscheidungsproblems.

3 Komponenten eines Entscheidungsproblem: Ziel, Handlungsalternativen, mgliche Umweltzustnde (was kann passieren?) Prognosen: 1. Umweltprognosen: Wahrscheinlichkeiten der mglichen Umweltzustnde (bsp: Wahrscheinlichkeit Parkplatz)2. Wirkungsprognosen: Aussagen ber die Zielausprgungen in Abhngigkeit der gewhlten Alternative, des Ziels, und des Umweltzustndes. ( bsp: zum Bahnhoff fahren, parkplatz frei, in dem Ziel Versptung liegen 0 Minuten. Mit den Prognosen kann das Entscheidungsproblem in der Ergebnismatrix dargestellt werden. (S.149) Einflussdiagramm: Alternative (rectngulo), Ereignis (elipse), Ziel (hexgono). (S. 151) Definition von Ziel: Aspekt, den der Entscheider bei der Bewertung der Alternativen heranzieht (consult, pull, use). Man wei nicht was man in den einzelnen Zielen erreichen kann (das findet man mit der Analyse der Entscheidungssituation). Ob man zufreiden mit den erreichten Ziele ist oder nicht, ist eine zweite Frage.1. Fundamentalziel: besitzt einen eigenen Wert. Es bedarf keiner Begrndung fr den Entscheider. Es ist immer nur in einem gegebenen Kontext fundamental. 2. Instrumentalziel: keinen eigenen Wert, aber frderlich (conducive) fr ein anderes Fundamentalziel.(bsp: Minimierung der Durchlaufzeitenschnelle Lieferzeitengeringe Zinskostenhher Gewinn, usw)

Gewichtung eines Instrumentalziels fuhrt moglicherweise zu einem falschen Ergebnis Formulierung von fundamentalen Zielen:1. Eingehende Beschaftigung mit dem personlichen Werte- system (hierzumehrimTeilA); zunachst unabhangig von der Entscheidungssituation; Analyse der Relevanz fur die aktuelle Entscheidungs- situation; Geeignet insbesondere fur sehr personliche, wichtige Entscheidungen2. Brainstorming zur Ermittlung; EntscheidungssituationIsolieren der Fundamentalziele; Hierbei muss Unterscheidbarkeit im Entscheidungskontext immer gegeben sein; Immer anwendbar. Zielhierarchie.

Formulieren der Alternativen: zuerst sich Idealalternativen vorstellen, dann durch geringe Vernderungen eine realisierbar Alternative finden (auf Fundamentalziele fokussieren). Einflussdiagramm von hinten aufbauen. Kreativittstechniken: Brainstorming. Wenn zu viele Alternativen: Anspruchniveaus, Dominanzberprfungen.

Formulieren von Zustnden: Entscheidungssituationen die den Unsicherheitsfaktor beeinhalten. Zustnde sollen nicht berlappen. Vollstandigkeitmussgegebensein

Prognosen stellen: Urteilprozess beim Menschen, die durch Effekte (Teil A) zu Verzerrungen, Ungenauigkeiten und Fehler kommen kann (trotz die Rationalitt der Entscheidung). Gefahrquellen beim Prognosen (Bsp. S. 158):1. Ein Sunk cost-Projekt bewerten: der Entscheider hat schon in einem Projekt investiert und schnt die Wirkungs- und Umweltsprognosen.2. Inside view: man ist stark involviert in einem Projekt, kennt die Details (geplante Erolgsszenario), berschtzung der Erfolgswahrscheinlichkeiten. Folge: zu positive Prognosen. 3. Entscheider neigt wegen eines vergangenen Ereignisses mit einer berreaktion: Unbewusste Tendenz zu in diesem Fall uberzogen pessimistischen Prognosen.Verbesserung der Rationalitt von Prognosen:1. Pauschaler Korrektur einer Verzerrung: durch einen Ansatz der Parameter in den jeweiligen Projeten der Verzerrung entgegenzuwirken.2. Befragung unbeteiligter Personen.3. Kalibrierung der Prognosen: Dokumentation von vergangenen Situationen.

Entscheidungshilfen ohne Modellierung der Prferenzen.

Anspruchniveaus: Grenzen behutsam setzen und Ergebnisse betrachten. Dominanzberprfungen: eine Alternative a dominiert b, wenn die Alternative in jedem Aspekt mindestens so gut wie b ist. Sensitivittsanalysen: fr den Fall, dass in der entscheidungssituation Unsicherheit ber die Einflussgren herrscht. Graphische Darstellung von der Auswirkungen unsicheren Variablen.

Ej: Graficar el monto pedido de un producto en funcin de la ganancia. Quedan rectas que se deben comparar para decidir a partir de que punto conviene ms un producto

Sensitivittsanalysen mit mehreren unsicheren Variablen: Seite 168

Das Erwartungswertkalkl. Bsp: St. Petersburger Spiel; Erwartungswert ist unendlich.Fehlende Aspekte im Erwartungswertkalkul:1. Abnehmender Grenznutzen (Hohenpraferenzen)2. RisikoeinstellungBeide Aspekte flieen in das Konzept einer Nutzenfunktion ein.

Das Erwartungsnutzenmodell.Entre los valores que nos dan (u: utilities), el mas conveniente tiene valor 1 y el peor tiene valor 0. Con una Nutzenfunktion se pueden leer esos valores y con la ecuacin se ve la opcin mas conveniente.

Hhenprferenz und Risikoeinstellung im Erwartungsnutzenmodell: siehe Bsp. S. 175 Probleme zur Ermittlung der Nutzenfunktion: Allais Paradoxon.

Die Aufstellung eines Prferenzmodells.

Das additive Modell.

Anforderungen:1. Vollstndigkeit des Zielsystems: alle bewertungsrelevanten Aspekte mssen bercksichtigt sein. Instrumente: Einflussdiagramm, Zielhierarchie.2. Redundanzfreiheit: ein inhaltlicher Teilaspekt darf nicht gleichzeitig in zwei Zielen bercksichtigt werden.3. Prferenzunabhngigkeit des Zielsystems

Vermeidung der Prferenzabhngigkeiten: fundamentalere Formulierung der Zielen.

4. Anforderungen an die Messbarkeit der Zielen: jedes Ziel muss in Form messbar sein.Messung ber eine natrliche, kontinuierliche Skala: mit einer stetigen Nutzenfunktion. Definitionsmenge: Bandbreite von Zielausprgungen (mglich breite Entscheidungskontext). Normierung 0-1 fr die schlechste und veste Ausprgung.

Proxyattribute: messbare Gren mit engen Zusammenhang (kausal oder statistisch) zum eigentlichen Ziel stehen. Por ejemplo: el obejtivo es contratar un empleado y el atributo es su nota en el examen, o su tiempo de trabajo en su ltimo empleo. NO usar Proxyattribute!.

Messung ber diskrete Punkteskalen