Entwicklung und Implementierung eines Talent Manage ments

bei der trans-o-flex Express GmbH

Bachelorarbeit

Vorgelegt am: 01.07.2019

Studienbereich: WIRTSCHAFT

Studiengang: SPEDITON, TRANSPORT UND LOGISTIK

Studienjahrgang: WSTL 16

Studienhalbjahr: 6. Semester

Vorgelegt von: Linda Schwabe

Ausbildungsbetrieb: Trans-o-flex Express GmbH

Betreuende Dozentin: Prof. Dr. Julia Hansch

II

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................. V

Abbildungsverzeichnis .............................................................................. VI

Tabellenverzeichnis ................................................................................. VII

1 Relevanz des Talent Managements im 21. Jahrhundert .................... 1

1.1 Aktualität der Thematik .............................................................. 1

1.2 Ziel der Arbeit ............................................................................ 4

1.3 Aufbau der Arbeit ....................................................................... 4

2 Talent Management als wichtiger Bestandteil der

Personalentwicklung im Rahmen der Unternehmensstrategie........... 6

2.1 Personal als Schlüssel zum Erfolg ............................................ 6

2.2 Personalentwicklung im Rahmen des Personalmanagements .. 8

2.2.1 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung ............... 8

2.2.2 Zielgruppenspezifische Personalentwicklung von

Führungskräften .......................................................... 11

2.2.3 Kompetenzmanagement ............................................. 14

2.3 Ausgewählte Faktoren zur Gestaltung der Beziehung zwischen

Arbeitgeber und Arbeitnehmer ................................................ 17

2.3.1 Employer Branding zur Erhöhung der

Arbeitgeberattraktivität ................................................ 17

2.3.2 Zusammenhang von Motivation und

Mitarbeiterzufriedenheit .............................................. 19

2.3.3 Mitarbeiterbindung als langfristiger Erfolgsfaktor ........ 23

2.4 Talent Management zur Verbesserung der

Führungskräfteentwicklung ...................................................... 26

2.4.1 Merkmale von Talenten .............................................. 26

2.4.2 Aufgabe und Methoden der Potenzialanalyse ............ 28

III

2.4.3 Grundlagen des Talent Managements und Konzepte

zur Besetzung von Schlüsselpositionen...................... 31

3 Analyse der Personalentwicklung bei der trans-o-flex Express GmbH

......................................................................................................... 37

3.1 Vorstellung des Unternehmens ............................................... 37

3.2 Darstellung des Personalmanagements und derzeitigen

Entwicklungsmaßnahmen ....................................................... 38

3.3 Prozess der Forschung ........................................................... 39

3.4 Analyse der aktuellen Personalsituation .................................. 44

3.4.1 Bewerbersituation ....................................................... 44

3.4.2 Unzufriedenheit ........................................................... 46

3.4.3 Fluktuation .................................................................. 49

3.4.4 Messungen aktuell vorhandener Kompetenzen .......... 51

3.5 Abschließende Schwachstellenanalyse ................................... 52

4 Konzept zur Implementierung eines Talent Managements .............. 53

4.1 Talent Management Strategie in Abhängigkeit von der

Unternehmensstrategie ........................................................... 53

4.2 Kompetenzbedarfsanalyse ...................................................... 55

4.3 Einheitliches Talent Management Konzept ............................. 56

4.3.1 Kriterien zur Identifizierung von Talenten.................... 56

4.3.2 Gewinnung von Talenten ............................................ 59

4.3.3 Entwicklung von Talenten ........................................... 60

4.3.4 Nachhaltiger Einsatz und Bindung von Talenten ........ 66

4.4 Optimierungspotenziale durch die Einführung des Talent

Managements .......................................................................... 68

5 Fazit und Ausblick ............................................................................ 70

Anhang ..................................................................................................... 72

Anhang I: Protokoll aller MA-Interviews ........................................... 72

IV

Anhang II: Protokoll aller FK-Interviews ........................................... 72

Anhang III: Auswertung aller Interviews ........................................... 72

Anhang IV: Ergebnisse der MA-Interviews ...................................... 72

Anhang V: Ergebnisse der FK-Interviews ........................................ 74

Literaturverzeichnis .................................................................................. 76

Verzeichnis sonstiger Quellen ................................................................ 101

Internet ........................................................................................... 101

Intranet ........................................................................................... 104

Verzeichnis geführter Expertengespräche ..................................... 105

Ehrenwörtliche Erklärung ....................................................................... 106

V

Abkürzungsverzeichnis

AC Assessment Center

FK Führungskraft

MA Mitarbeiter

MAB Mitarbeiterbefragung

PE Personalentwicklung

Trans-o-flex trans-o-flex Express GmbH

TM Talent Management

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die aktuell wichtigsten Personalthemen .............................. 3

Abbildung 2: Ebenen und Aufgabenfelder des Personalmanagements ... 8

Abbildung 3: Prozess der Personalentwicklung ....................................... 9

Abbildung 4: Entwicklungsbedarfsprofil ................................................. 13

Abbildung 5: Darstellung eines Kompetenzrads .................................... 16

Abbildung 6: Entwicklung der Arbeitgeberpositionierung ....................... 18

Abbildung 7: Auswirkungen verschiedener Faktoren ............................. 20

Abbildung 8: Gallup Engagement-Index 2018........................................ 24

Abbildung 9: Indikatoren der Potenzialerkennung .................................. 29

Abbildung 10: Leistungs-Potenzial-Matrix ................................................ 30

Abbildung 11: Prozess eines Assessment-Centers ................................. 33

Abbildung 12: Talent Management Konzept und dessen Strategie ......... 34

Abbildung 13: Fluktuationsquote .............................................................. 50

Abbildung 14: Elemente des Talent Management Konzepts.................... 54

Abbildung 15: Ablauf der Entwicklung eines Talents ............................... 63

Abbildung 16: Einsatz der Talente ........................................................... 66

VII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausschnitt eines Kompetenzmodells ....................................... 15

Tabelle 2: Kennzahlen für den Talent Management Prozess ................... 36

Tabelle 3: Überblick der Mitarbeiter-Interviews ........................................ 41

Tabelle 4: Überblick der Führungskräfte-Interviews ................................. 43

Tabelle 5: Bewerberquote aktueller Stellenausschreibungen ................... 44

Tabelle 6: Fragebogen zur Einschätzung der Kompetenzen .................... 58

Tabelle 7: Optimierungspotenziale ........................................................... 68

VIII

Einführender Hinweis

Aufgrund der leichteren Lesbarkeit wird in der folgenden Projektarbeit nur

die männliche Form verwendet; im Sinne des Gender Mainstreaming sind

aber sowohl männliche als auch weibliche Personen damit gemeint.

1

1 Relevanz des Talent Managements im 21. Jahrhunder t

1.1 Aktualität der Thematik

„Wer immer tut, was er schon kann, bleibt immer das, was er schon ist.“1

Bereits Henry Ford erkannte die Wichtigkeit kontinuierlicher Entwicklung,

Anpassung an veränderte Bedingungen und Neues zu lernen. Der Ar-

beitsmarkt hat sich über die letzten Jahre stark verändert und auch in Zu-

kunft werden verschiedene Faktoren dessen Entwicklung weiterhin beein-

flussen.2 Ein Einflussfaktor beschreibt den demografischen Wandel3, mit

dem Unternehmen konfrontiert werden und sich am Markt dementspre-

chend positionieren müssen, um den Folgen entgegenzuwirken.4 Weiter-

hin fordert die ununterbrochene Veränderung durch die Digitalisierung Un-

ternehmen dazu auf, sich mit ihren Mitarbeitern verschiedenster Generati-

onen auseinanderzusetzen und alle auf künftige Anforderungen vorzube-

reiten.5 Unternehmen müssen ihre Strategieentwicklungsprozesse an die

veränderte, dynamischere und komplexere VUCA-Welt6 anpassen.

1 Nach intensiver und umfangreicher Suche konnte die Primärquelle dieses Zitats nicht

gefunden werden. Für beispielhafte Sekundärliteratur vgl. henry-ford, 2019, online, Steffen, 2019, S. 385, Juchem, 2013, online und Spall/Schmidt, 2019, S. 121.

2 Vgl. Gallup, 2019, online. Faktoren wie Globalisierung, Digitalisierung oder technologischer Wandel beeinflussen die Arbeitswelt. Vgl. Stolzenberg, 2017, S. 69 und Jones/Cope/Kintz, 2016, S. 49. Die wichtigen, langanhaltende Faktoren werden als Megatrends bezeichnet und gelten als Treiber des Wandels. Vgl. Utikal/Woth, 2015, S. 41. Für Näheres vgl. Gesing/Weber, 2017, S. 1–3.

3 Dieser Wandel ist durch einen enormen Anstieg der Lebenserwartung und gleichzeitigem Rückgang der Geburtenrate gekennzeichnet. Vgl. Hashimoto/Tabata, S. 708–709 und Heinze/Naegele, 2008, S. 11. Besondere Relevanz hat dieses Problem für kleine- und mittelständische Unternehmen, da diese vor allem von jüngeren Menschen oft als weniger attraktiv gegenüber großen Konzernen gesehen werden. Vgl. Nerdinger, 2016, S. 1 und Grote, 2015, S. 69–71.

4 Ausgelöst dadurch wird auch der Fachkräftemangel, der fast die Hälfte aller Unternehmen betrifft. Vgl. ManpowerGroup, 2015, online und Weinert, 2018, S. 5. Die Arbeitsmarkt-Veränderungen verstärken Verknappungen qualifizierter Mitarbeiter. Vgl. Heinze/Naegele, 2008, S. 16, Stippler et al., 2019, online und Deller et al., 2008, S. 2.

5 Um die Stärken der Generationen zu kombinieren, müssen beispielsweise Menschen der Generation Y mit Älteren zusammenarbeiten. Vgl. Mersjowsky/Bösch/Feigenbutz, 2019, S. 335. Damit verbunden stellen auch diverse Menschenbilder und genereller Wertewandel Herausforderungen dar, die zu Anpassungen der Gestaltungsrichtlinien von Unternehmen führen. Vgl. Haubrock, 2018, S. 19, Kauffeld/Sauer, 2019, S. 22, Posor/Leppert, 2019, S. 295 und Otto/Remdisch, 2015, S. 48–50.

6 VUCA steht hierbei für Volatilität (Häufigkeit und Intensität von Veränderungen), Ungewissheit (Nichtvorhersagbarkeit zukünftiger Ereignisse), Komplexität (unüberschaubare Einflussfaktoren auf Unternehmen) und Ambiguität (Mehrdeutigkeit von Situationen). Vgl. Thode/Wistuba, 2019, S. 109–110. Für ausführliche Erläuterungen zur Anpassung der Strategie Vgl. Posor/Leppert, 2019, S. 304.

2

Die resultierenden Herausforderungen betreffen besonders auch die Per-

sonalarbeit, die einen großen Beitrag zum Unternehmenserfolg beiträgt.7

Die Kernaufgabe der Unternehmen wird zukünftig darin bestehen, die Mit-

arbeiter (im Folgenden: MA) auch in längerer Erwerbszeit fähig für die Be-

schäftigungen zu halten und gleichzeitig die Innovationsfähigkeit des Un-

ternehmens zu sichern.8 Demnach spielt die Personalentwicklung (im Fol-

genden: PE) in diesem Kontext eine entscheidende Rolle.9 Im ständigen

Konkurrenzkampf der Unternehmen, sind treue MA ein unabdingbarer

Wettbewerbsvorteil, welche durch intelligente Personalmaßnahmen an

das Unternehmen gebunden werden sollen.10 Eine dieser Maßnahmen ist

das Erreichen von Employee Engagement, welches für eine emotionale

MA-Bindung sorgt und somit eine Abwanderung weniger wahrscheinlich

werden lässt. Bevor die MA eine Bindung zu dem Unternehmen entwi-

ckeln können, müssen diese erst einmal ausreichend vorhanden sein. In

der heutigen Zeit fällt es Unternehmen allerdings zunehmend schwerer

geeignete MA für die zu besetzenden Stellen zu finden.11 Aus diesem

Grund ist ein professionelles Talent Management (im Folgenden: TM)

wichtiger als je zuvor. Es müssen eigene Talente aufgebaut und gefördert

werden, um die Anforderungen der Jobs und geforderte Kompetenzen

auch in Zukunft bereitzustellen und nicht auf den externen Markt angewie-

sen zu sein.12

7 Vgl. Scheinpflug, 2017, S. 41. 8 Vgl. Eichhorst/Buhlmann, 2015, S. 15. Besonders getrieben durch

Technologieveränderungen sind MA und Unternehmen zu dauerhaftem und lebenslangem Lernen gezwungen. Vgl. Loos, 2017, S. 1–2, Tews et al., 2016, S. 93 und Stracke et al., 2016, S. 58. Eine besondere Bedeutung kommt hierbei auch den Führungskräften zu, die die MA dabei unterstützen und wertschätzen müssen. Vgl. Rump, 2008, S. 43 und Loos, 2017, S. 54.

9 Vgl. Barsch/Trachsel, 2018, S. 177–178. 10 Vgl. Schüller, 2006, S. 21–23, CBRE, 2014, online und Berkowski/Dievernich, 2008,

S. 53. Hierbei ist wie zuvor bereits erwähnt die individuelle Bedürfnisbefriedigung elementarer Bestandteil. Vgl. Venkatesh et al., 2017, S. 1 und 8.

11 Das Phänomen der Talentknappheit wird auch War for Talents (=Kampf um Talente) genannt und resultiert zumeist aus dem zuvor beschriebenen Wandel der Demografie. Vgl. Hansen/Hauff, 2019, S. 36 und Sommer/Heidenreich/Handrich, 2016, S. 299. Für weitere Informationen vgl. Frankfurter Allgemeine, 2019, online und Birri, 2011, S. 27.

12 Vgl. ManpowerGroup, 2018, online. Laut einer Studie haben Unternehmen mit effektivem TM bessere Chancen sich auf dem Wettbewerb gegen ihre Konkurrenten durchzusetzen. Vgl. McKinsey&Company, 2018, online.

3

Folgende Abbildung zeigt eine Einschätzung von Experten der aktuell

wichtigsten Personalthemen:13

Abbildung 1: Die aktuell wichtigsten Personalthemen Quelle: In Anlehnung an Statista, 2019, online

Hierbei wird ersichtlich, dass Unternehmen die Wichtigkeit der Bindung

und Rekrutierung von MA erkannt haben. Auch die Relevanz der Beschäf-

tigungsfähigkeit14 ist bei 35% der befragten Personen angekommen. Das

bedeutende Thema des TM wurde lediglich von 20% der befragten Perso-

nen als wichtiges, aktuelles Personalthema genannt. Dass genau dieses

Thema in Zukunft jedoch eine große Rolle im Personalmanagement spielt,

muss den Unternehmen klar werden, sodass sie ihre Strategien darauf

ausrichten können.

13 Hierbei wurden andere als wichtig empfundene Themen außer Acht gelassen und

lediglich die relevanten Aspekte für diese Arbeit herangezogen. 14 Zur näheren Erläuterung der Beschäftigungsfähigkeit vgl. Bösenberg/Küppers, 2011,

S. 27–28, von der Oelsnitz/Stein/Hahmann, 2007, S. 130 und Wild, 2016, S. 20–21.

43%

35%

30%

20%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Mitarbeiter binden Beschäftigungsfähigkeit

der Mitarbeiter fördern

Neue Mitarbeiter

gewinnen

Talent-Management

ausbauen

Die aktuell wichtigsten Personalthemen

4

1.2 Ziel der Arbeit

Wie bereits aus Kapitel 1.1 hervorgeht, ist es für Unternehmen unverzicht-

bar, sich um die MA und deren Weiterentwicklung zu bemühen. Da es in

der heutigen Zeit zunehmend schwierig wird, geeignete MA für verschie-

dene Positionen zu finden, bedarf es optimierte Methoden und kreative

Ideen, um Potenzialträger zu akquirieren, zu entwickeln und zu halten. Um

sich gegenüber der starken Konkurrenz profilieren zu können, hat das Un-

ternehmen trans-o-flex Express GmbH15 (im Folgenden: trans-o-flex) er-

kannt, dass es seine Vorgehensweise anpassen muss. Der Logistikdienst-

leister hat sich zum Ziel gesetzt, ein individualisiertes Konzept zur opti-

mierten Weiterentwicklung des Personals und Stellenbesetzung von Füh-

rungspositionen zu etablieren. Der Hintergrund ist, dass das Unternehmen

derzeit keinerlei Standards dafür hat und der PE bisher zu wenig Beach-

tung zukam. Die Aspekte ziehen negative Konsequenzen nach sich, die in

Kapitel drei näher erläutert werden. Die Zielerreichung soll mit Hilfe eines

TM-Konzeptes erarbeitet werden, mit dem Talente erkannt, entwickelt und

langfristig gebunden werden sollen. Angestrebt wird damit eine Entwick-

lung des jeweiligen Talents zur Führungskraft (im Folgenden: FK).

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beginnt mit der Einführung in die Aktualität der

Thematik sowie der Zielformulierung, in denen die Wichtigkeit des TM

dargestellt wird.

In Kapitel zwei werden zunächst theoretische Grundlagen zu dem Perso-

nalmanagement als wichtige Grundvoraussetzung zur Umsetzung der Un-

ternehmensstrategie erläutert. Anschließend wird der Fokus speziell auf

die PE gelegt, indem deren Ziele und Aufgaben, Führungskräfteentwick-

lung und Kompetenzmanagement näher erläutert werden. Darauffolgend

werden wichtige Faktoren zur optimalen Gestaltung von der Arbeitnehmer-

15 In der vorliegenden Arbeit werden alle Analysen und Maßnahmen nur auf die Zentrale

in Weinheim bezogen. Somit betrifft sie nicht die verschiedenen Standorte des Unternehmens, die in Kapitel 3.1. zur Vollständigkeit kurz aufgeführt werden.

5

Arbeitgeber-Beziehung analysiert. Hierbei wird speziell auf die Attraktivität,

die Zufriedenheit und die MA-Bindung eingegangen. Nachdem ein Einblick

über die Themen gewonnen wurde, beschäftigt sich der letzte Unterpunkt

des zweiten Kapitels konkret mit dem TM. Es werden sowohl theoretische

Grundlagen zu Talenten, zur Potenzialanalyse, zu generellem TM und zu

speziellen Konzepten im Rahmen dessen erläutert. Aufgrund der bislang

wenig fokussierten PE sowie der Unerfahrenheit des Unternehmens im

Bereich des TM müssen in diesem Teil der Arbeit umfassende theoreti-

sche Grundlagen erarbeitet werden. Aus diesem Grund ist Kapitel zwei

der Arbeit deutlich umfangreicher als die folgenden Kapitel drei und vier.

Kapitel drei befasst sich mit der Analyse der PE bei der trans-o-flex. Im

ersten Schritt wird das Unternehmen vorgestellt. Im Anschluss folgt die

Darstellung des Personalmanagements sowie vorhandene Entwicklungs-

maßnahmen. Das dritte Unterkapitel erklärt den Prozess der Forschung,

mit dessen Hilfe Kapitel drei und Teile des vierten Kapitels aufgebaut und

fundiert werden. Kapitel 3.4 dient zur Analyse der aktuellen Personalsitua-

tion und beinhaltet die Bewerbersituation, die Unzufriedenheit der MA, die

Fluktuation und einen Versuch zur Messung vorhandener Kompetenzen

und Qualifikationen im Unternehmen. Abschließend werden die erarbeiten

Schwachstellen zusammengefasst und Handlungsbedarfe aufgezeigt.

In Kapitel vier schließt sich die eigentliche Ausarbeitung des Konzepts zur

Implementierung eines TM an. Zunächst wird eine Strategie erarbeitet und

dargestellt. Anschließend folgt eine Kompetenzbedarfsanalyse, mit Hilfe

derer eine Einschätzung erfolgen soll, welche Kompetenzen bei den Ta-

lenten vorhanden sein und welche im Anschluss entwickelt werden sollen.

Kapitel 4.3 erläutert das Konzept von der Identifizierung der Talente, über

deren Gewinnung und Entwicklung bis hin zu deren Einsatz und Bindung.

Abschließend werden in Kapitel 4.4 Potenziale zur Verbesserung der

Schwachstellen aufgezeigt, die sich durch das TM-Konzept bieten.

Im letzten Kapitel wird ein Resümee aus den gewonnenen Erkenntnissen

und des erstellten Konzepts gezogen und die Handlungsempfehlung kri-

tisch reflektiert. Außerdem wird ein Ausblick auf weitere Optimierungsmög-

lichkeiten und das Vorhaben in Bezug auf das TM gegeben.

6

2 Talent Management als wichtiger Bestandteil der P ersonal-

entwicklung im Rahmen der Unternehmensstrategie

2.1 Personal als Schlüssel zum Erfolg

In der Praxis stellt sich die Frage wie das Personalmanagement16 organi-

siert sein muss, um professionell, effektiv und effizient zu sein. Es umfasst

alle Aktivitäten, bei denen Menschen an dem Leistungserstellungsprozess

beteiligt sind, um gemeinsam die strategischen Unternehmensziele zu er-

reichen.17 Weiterhin gehören auch übergeordnete Managementaufgaben

in das Handlungsfeld des Personalmanagements wie beispielsweise der

personalbezogene Strategieprozess.18

Bislang wurde die Personalbemühung als isolierte Aufgabe des HR19 ge-

sehen, ohne diese mit der Unternehmensstrategie20 zu vereinen. Es wur-

de allerdings erkannt, dass es unerlässlich ist, die Personalstrategie mit

der Strategie der Organisation zu verknüpfen, da diese ohne die über-

zeugte Mitarbeit des Personals nicht verwirklicht werden kann.21 Die MA

16 In diesem Kontext bezeichnet das Personal oder MA alle in einem Unternehmen

beschäftigten Personen. Vgl. Lieber, 2007, S. 5. 17 Vgl. Armutat et al., 2007, S. 14–17. Neben reinen Verwaltungstätigkeiten, die

zukünftig möglicherweise an Bedeutung verlieren, liegen auch Weiterentwicklung und Betreuung von MA in der Verantwortung des Personalmanagements. Für nähere Erläuterungen vgl. Haubrock/Öhlschlegel-Haubrock, 2018, S. 15–16 und Mandewirth, 2010, S. 4–5. Ziele müssen spezifiziert werden, um die volle Wirkung anzunehmen, durch die effektivere Mitarbeit des Personals. Vgl. Bipp/Kleinbeck, 2005, S. 152.

18 Vgl. Armutat et al., 2007, S. 17. Eine Strategie ist ein Plan von Aufgaben und Handlungen, mit dem definierte Ziele erreicht werden sollen. Vgl. Coppin, 2017, S. 37.

19 „HR“ steht für Human Resource und bedeutet Personalwesen. Vgl. Galang/Osman, 2016, S. 1341. Für eine Ausführliche Darstellung und Erläuterung der HR-Funktionen vgl. Rothwell/Prescott/Taylor, 2008, S. 123.

20 Mit dieser werden mittel- und langfristige Ziele der Unternehmensentwicklung definiert. Im besten Fall enthält diese bereits Implikationen der Personalstrategie, ansonsten wird sie lediglich in eine bestehende separate Strategie des Personals abgeleitet. Vgl. Armutat et al., 2007, S. 54. Eine Ableitung wäre beispielsweise die Entwicklung neuer Mitarbeiterqualifikationen, neue Bedarfs- und Organisationsplanungen und die aktive Personalsuche aus der übergeordneten Unternehmensstrategie neue Aufgabenfelder zu etablieren. Vgl. Haubrock/Öhlschlegel-Haubrock, 2018, S. 22.

21 Vgl. Rothwell/Prescott/Taylor, 2008, S. 141. Die MA sind schlussendlich diejenigen Personen, die eine erfolgreiche Umsetzung bedingt. Vgl. Dillerup/Stoi, 2016, S. 611. Um eine funktionierende Zusammenarbeit zu gewährleisten, spielt eine vertrauensvolle Beziehung zwischen FK und MA, auf Basis gegenseitiger Wertschätzung, eine große Rolle. Vgl. Jäger/Müller, 2019, S. 153 und Schulze/Sejkora, 2017, S. 94. Für weitere Faktoren zur Vertrauensbildung vgl. Stahl, 2011, S. 122.

7

sind demnach in diesem Kontext die wichtigste Ressource, die den Unter-

nehmen zur Verfügung steht.22 Sie werden als kritische Erfolgsfaktoren

wahrgenommen und müssen zur Steigerung des Unternehmenswertes

kontinuierlich gefördert und entwickelt werden. Strategischer Personalar-

beit wird im Rahmen der langfristigen Erfolgssicherung von Unternehmen

zunehmende Bedeutung zugeschrieben, da zukünftige Veränderungen mit

vorhandenen Qualifikationen der MA nicht bewältigt werden können.23

Aus diesem Grund ist es wichtig, dass der Bereich mehr Aufmerksamkeit

vom Unternehmen und besonders der Geschäftsführung erhält, da dieser

einen erheblichen Teil zum Unternehmenserfolg beiträgt.24 Besonders in

der Zeit des ständigen Wandels ist es wichtig, Strategien zu etablieren, mit

denen die Chancen der Veränderungen genutzt werden können.25

Eine Personalstrategie zu entwickeln bedarf eines Prozesses, der sich an

einem gewissen Zeitverlauf orientiert. Zu Beginn müssen die Ist-Situation

aufgenommen und eine Soll-Situation in Form einer Zielformulierung ana-

lysiert werden. Anschließend wird der Entwicklungsbedarf festgestellt, in-

dem die Lücke zwischen bereits vorhandenen und künftig benötigten Per-

sonalressourcen, zur Umsetzung gewisser Aktivitäten, ermittelt wird. Zu-

letzt werden spezifische Maßnahmen geplant und realisiert.26

22 MA, die aufgrund ihres spezifischen Wissens, ihrer Fähigkeiten, ihrer Kreativität und

ausgeprägten Kompetenzen sehr schwer zu ersetzen sind, bezeichnet man in der Literatur als Humankapital. Diese MA leisten einen besonders großen Beitrag zum Wertschöpfungsprozess und sind damit ein schwer ersetzbarer Faktor. Vgl. Dillerup/Stoi, 2016, S. 880, Coppin, 2017, S. 3–4, Birri, 2011, S. 17 und Iqbal, 2016, S. 837. In der Theorie ist man sich allerdings nicht einig darüber, ob der Begriff „Humankapital“ sinnvoll verwendet werden kann oder nicht eine Geringschätzung der Menschen bedeutet. Vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 10 und Thoma, 2006, S. 303.

23 Vgl. Bittlingmaier, 2019, S. 18. In der Praxis zeigt sich, dass ein effizientes Personalmanagement langfristig mehr Gewinn und nachhaltige Vorteile bringt. Vgl. Keller, 2006, S. 853.

24 Vgl. DGFP e.V., 2004, S. 11 und Birri, 2011, S. 43. 25 Vgl. Jäger/Müller, 2019, S. 153 und Joergens/Dahm, 2019, S. 64. 26 Vgl. Bühner, 2005, S. 20.

8

2.2 Personalentwicklung im Rahmen des Personalmanag ements

2.2.1 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung

Die Aufgaben des Personalmanagements sind sehr vielfältig. Ein Über-

blick über die Ebenen und Aufgabenfelder gibt folgende Abbildung.27

Abbildung 2: Ebenen und Aufgabenfelder des Personalmanagements Quelle: In Anlehnung an Kebbekus/Haralambie, 2014, S. 37

Personal ist der Schlüssel zum Erfolg – aus diesem Grund muss die be-

sonders relevante PE nicht als Kostenaufwand, sondern als lohnende In-

vestition betrachtet werden.28 Sie umfasst systematisch geplante Maß-

nahmen zur Aus- und Weiterbildung sowie Karriere- und Nachwuchspla-

nung und orientiert sich dabei an den Zielen des Unternehmens und an

individuellen Zielen der MA.29 Angestrebt wird die Steigerung des gesamt-

betrieblichen Know-hows, zur Generierung langfristig positiver Effekte.30

Ihre Aufgaben belaufen sich auf Planung der Entwicklung, Organisation

aller Maßnahmen und Bereitstellung von Kennzahlen zur Kontrolle.31 Im

Rahmen der PE sind auch persönliche Entwicklungsgespräche von großer

Bedeutung. Hier findet ein Austausch zwischen MA und FK statt, um künf-

tige Anforderungen und persönliche Bedürfnisse des MA zu besprechen.32

27 Im Rahmen dieses Kapitels wird nur auf die PE eingegangen. Zur näheren

Erläuterung anderer Aufgabenfelder vgl. Hilb, 2009, S. 12–13, Furtmüller/Zdravkovic, 2015, S. 289 und Dillerup/Stoi, 2016, S. 612–613.

28 Vgl. Felsch, 2003, S. 153. Mit Hilfe der PE wird die Unternehmensstrategie unterstützt und die spezifischen Ziele ermöglicht. Vgl. Maier et al., 2014, S. 131.

29 Die Maßnahmen dienen der Verbesserung und Veränderung der MA aller Ebenen und Funktionen hin auf definierte Zielsetzungen, durch standardisierte Konzepte. Vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 486. Zur Darstellung der Inhalte vgl. Huber, 2018, S. 171.

30 Vgl. Dunczyk et al., 2008, S. 84. 31 Vgl. Lau, 2017, S. 37 und 44. Für eine Übersicht vgl. von Hehn, 2016, S. 192 und

Dillerup/Stoi, 2016, S. 629–632. 32 Die FK hat dafür zu sorgen, dass die MA an einem kontinuierlichen Förderprogramm

teilnehmen, sodass sie in ihrem Beruf flexibel und fähig bleiben. Vgl. Deller et al., 2008, S. 83. Für eine ausführlichere Erläuterung sowie einen Beispiel-Leitfaden vgl. Hafkesbrink/Krause, 2017, S. 106–107 und Stahr-Baugut, 2010, S. 122–123.

9

Folgende Abbildung zeigt einen beispielhaften Prozess der PE.33

Zunächst müssen in der Bedarfsanalyse Ziele und Inhalte der Entwicklung

festgelegt werden, nachdem analysiert wurde welche Bedarfe bei dem MA

bestehen.34 Anschließend werden die Maßnahmen und Methoden des

Entwicklungsprogramm geplant und durchgeführt. Es folgt die Transfersi-

cherung, durch den Einsatz des Erlernten am Arbeitsplatz. Zuletzt muss

der Erfolg mit geeigneten Instrumenten evaluiert werden.35 Hierzu gehört

weiterhin auch ein rückblickendes Gespräch zwischen FK und MA. Mit

Hilfe von Feedback soll so der blinde Fleck36 verkleinert werden und es

dient der persönlichen Verbesserung und Entwicklung.37

Abbildung 3: Prozess der Personalentwicklung Quelle: In Anlehnung an Kanning, 2014, S. 507

33 Für einen Vergleich mit anderen Darstellungen vgl. Krisor/Rowold/Block, 2015, S. 174

und Solga/Ryschka/Mattenklott, 2011, S. 24. 34 Dabei werden die spezifischen Arbeitsplatzanforderungen mit dem

Qualifikationsniveau des MA verglichen. Vgl. Keller/Fichter/Basel, 2018, S. 201. Hierzu dient eine Selbsteinschätzung des MA und die Beurteilung durch den Vorgesetzten. Zur Beurteilung der MA sind die Dimensionen der Kompetenzen, des Potenzials, der Leistung sowie der Zielerreichung wichtig. Vgl. Lau, 2017, S. 141.

35 Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 763. 36 Dieser beschreibt Dinge, die einem Menschen selbst unbekannt, Anderen aber

bekannt sind. Das Phänomen wird in dem sogenannten Johari-Fenster näher erläutert. Vgl. hierzu Eremit/Weber, 2016, S. 39–40 und Frisch, 2015, S. 33–35.

37 Das Geben und Erhalten können von Feedback zählt zu den wichtigsten Kommunikationskompetenzen einer FK. Vgl. Alter, 2018, S. 8–9 und 35.

10

Im Rahmen der PE stehen eine Vielzahl an Methoden zur Verfügung. An

dieser Stelle werden vier ausgewählte Methoden aufgeführt.38

• Into-the-Job

− Vorbereitung auf eine neue Aufgabe oder Position

− Zum Beispiel: Berufsausbildung, Trainee-Programm

• On-the-Job

− Vermittlung praktischer Kenntnisse direkt am Arbeitsplatz

− Zum Beispiel: Job Enrichment39, Job Enlargement40

• Near-the-Job

− Zeitlich befristete Sonderaufgaben mit Nähe zur Arbeit

− Zum Beispiel: Qualitätszirkel, Planspiel

• Along-the-Job

− Übernahme neuer Aufgaben, Kompetenzen oder Verantwortlichkei-

ten

− Zum Beispiel: Laufbahnplanung, Nachfolger

Die PE beinhaltet mehr als die Erweiterung der Qualifizierung von MA,

vielmehr müssen die Erwartungen des Arbeitnehmers auf seine Weiter-

entwicklung erfüllt werden. Hinzukommt die Notwendigkeit der Balance

zwischen Unternehmenszielen und persönlichen Zielen der Kandidaten.41

Mit PE-Maßnahmen werden verschiedene Ziele verfolgt. Zum einen soll

eine gewisse Reaktion der Betroffenen hervorgerufen werden, wie bei-

spielsweise die Zufriedenheit mit dem Training. Weiterhin sollen durch

Lernen ein Wissenszuwachs und der Transfer dieses Wissens in den All-

tag erreicht werden. Zuletzt ist es besonders aus Unternehmenssicht wich-

38 Zur näheren Ausführung vgl. Krisor/Rowold/Block, 2015, S. 178–180, Thommen,

2016, S. 105, Föhls-Königslehner/Müller-Camen, 2015, S. 339–344 und Huber, 2018, S. 172–177. Für eine andere Kategorisierung vgl. Kanning, 2014, S. 530. Zu den Instrumenten der PE zählen beispielsweise Trainings, Coaching und Mentoring oder digitale Lösungen. Vgl. für nähere Ausführungen Keller/Fichter/Basel, 2018, S. 204–205, Wihler/Solga/Blickle, 2014, S. 391 und Ryschka/Tietze, 2011, S. 95.

39 Es bedeutet Arbeitsanreicherung und beinhaltet eine Ausweitung des Entscheidungs-spielraums. Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 523 und Marcus, 2011, S. 55.

40 Hier werden einzelne Tätigkeiten neu zu dem bereits bestehenden Aufgabenbereich hinzugefügt, wodurch eine Aufgabenerweiterung stattfindet. Vgl. Rüst, 2017, S. 19 und Peters/Ghadiri, 2013, S. 117.

41 Vgl. Haubrock/Öhlschlegel-Haubrock, 2018, S. 91.

11

tig, dass die Maßnahmen zu gewissen Ergebnissen führen, die langfristig

den Erfolg des Unternehmens steigern.42

2.2.2 Zielgruppenspezifische Personalentwicklung vo n Führungs-

kräften

Personalführung beschäftigt sich mit der personenbezogenen Umsetzung

von Zielen der Organisation, wobei FK Entscheidungen treffen und deren

MA diese ausführen.43 Zu den wichtigsten Führungsaufgaben in Bezug auf

das Personal gehören die Auswahl von MA, die Leistungs- und Potenzial-

beurteilung, die Aufgabenverteilung und Möglichkeiten der Weiterbildung

für die MA zu erfassen.44 Bei dem Grad und der Richtung der Zufrieden-

heit von MA spielen insbesondere die FK und dessen Führungsstil eine

große Rolle.45 In heutiger Zeit, getrieben vom Wertewandel, wird generell

ein kooperativer Führungsstil angestrebt.46 Weiterhin wird eine Führung

mit Kopf, Herz und Mut angestrebt, die diverse unterschiedliche Merkmale

beinhaltet.47 Eine erfolgreiche FK hat ausgeprägte Führungsqualitäten, die

eine Kombination aus Wissen, Erfahrung, Wille und Werten beinhaltet. Sie

begegnet ihren MA auf Augenhöhe, es herrschen gegenseitiger Respekt

und Vertrauen.48 Zur wirkungsvollen MA-Führung ist auch das MA-

Gespräch ein wichtiges Instrument.49

42 Um die PE-Maßnahmen zu evaluieren stehen diverse Methoden zur Verfügung. Für

eine beispielhafte Beurteilung vgl. Maier et al., 2014, S. 133 und 162. 43 Vgl. Olfert, 2019, S. 213. 44 Vgl. Lieber, 2007, S. 110–111. 45 Vgl. Kauffeld/Schermuly, 2019, S. 243. 46 Merkmale des gewünschten Führungsverhaltens fallen unter die Kategorien

Sozialkompetenz, personale Kompetenz und Methodenkompetenz. Vgl. Helbich/Herzig, 2018, S. 199 und 204–205 und Demmerle/Schmidt/Hess, 2011, S. 256. Für eine Übersicht verschiedener Führungsstiltypologien vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 176, Wunderer, 2011, S. 208 und Fichter/Basel/Keller, 2018, S. 179. Im Rahmen der Arbeit wird aus pragmatischen Gründen nicht näher auf die verschiedenen Führungsstile und die zugrunde liegenden Führungstheorien eingegangen. Vgl. hierzu Lieber, 2007, S. 41, Holtbrügge, 2018, S. 237–239, Achouri, 2009, S. 51–54 und von Rosenstiel/Kaschube, 2014, S. 695–707.

47 Im Rahmen dieser Arbeit kann hier nicht näher darauf eingegangen werden. Vgl. hierzu beispielhaft Dotlich/Cairo/Rhinesmith, 2006, S. 14 und 229-230.

48 Vgl. Kreuser/Robrecht, 2010, S. 12–13. 49 Vgl. Lieber, 2007, S. 100. Es werden Ergebnisse mit vereinbarten Zielen verglichen,

neue Ziele definiert und Maßnahmen zur Entwicklung analysiert. Vgl. Heinzel, 2007, S. 60. Für Weiteres vgl. Härlin, 2010, S. 166–167 und Stroebe, 2007, S. 11.

12

Um das Unternehmen nach außen positiv darzustellen, ist die systemati-

sche FK-Entwicklung ein wichtiger Faktor. Es soll vermittelt werden, dass

das Unternehmen Entwicklungsmaßnahmen in Einklang bringt mit persön-

lichen Zielen der MA.50 Die FK-Entwicklung hat die Aufgabe (potenzielle)

FK zu begleiten, zu fördern und auszubilden.51

Um MA zu FK zu entwickeln, muss zunächst der grundlegende Entwick-

lungsbedarf ermittelt werden. Bevor eine Führungsposition besetzt wird,

muss zuerst analysiert werden, welche Erfolgsfaktoren diese verlangt.52

Ausgangspunkt sind demzufolge die Anforderungen aus dem Geschäfts-

kontext für die zu besetzende Stelle: das Anforderungsprofil53. Dieses wird

mit den bereits vorhandenen Qualifikationen und Potenzialen der potenzi-

ellen FK verglichen.54 Somit können Differenzen zwischen den Ist- und

Soll-Qualifikationen analysiert und dargestellt werden, um einen Hand-

lungsbedarf zu ermitteln. Abgeleitet von diesem Bedarf wird dann der

Lernkontext, der die Inhalte und Methoden definiert.55

Ein beispielhaftes Entwicklungsbedarfsprofil ist in folgender Abbildung

dargestellt. Der jeweilige Entwicklungsbedarf respektive die Kompetenzlü-

50 Diese Kommunikation spiegelt die Einstellung des Unternehmens zu den

Bedürfnissen der MA wider. Vgl. Stritzke, 2010, S. 86–87. 51 Vgl. Eck et al., 2014, S. 42. 52 Somit können die unbedingt erforderlichen Kompetenzen für diese spezielle Stelle

erfasst werden. Vgl. Solomon/Schell, 2009, S. 280. 53 Dieses verschafft einen Überblick über fachliche und überfachliche Anforderungen. Es

wird aus den jeweiligen Stellenausschreibungen abgeleitet, in denen unter anderem die Aufgaben, die Führungsspanne und Kompetenzen aufgeführt werden. Vgl. Krings, 2017, S. 2. Die geforderten Kompetenzen können in Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten unterteilt werden. Hierbei werden die Erfordernisse detailliert und in ihrer jeweiligen Ausprägung dargestellt. Vgl. von Hehn, 2016, S. 32, Bühner, 2005, S. 97 und Achouri, 2018, S. 31. Für eine Übersicht der Methoden zur Erstellung einer Anforderungsanalyse vgl. Keller/Fichter/Basel, 2018, S. 194, Thomas, 2016, S. 71–72, Höft/Schuler, 2014, S. 76.

54 Hierbei wird ein Qualifikations- und Potenzialprofil des Kandidaten erstellt. Diese können generell zusammengefasst werden zu einem Kompetenzprofil, welches in Kapitel 2.4 näher erläutert wird. Qualifikation beschreibt die Fähigkeit eines Menschen, während Kompetenz neben fachlichem Wissen und Können auch überfachliche Fähigkeiten beinhaltet. Vgl. Wegerich, 2015, S. 192.

55 Vgl. Trost, 2018, 189–190. Die Führungstrainings, mit denen der Lernkontext vermittelt wird, beinhalten verschiedene Bausteine. Ein Aspekt kann beispielsweise das Entwickeln von Zielen und Lösungen sein. Während des Trainings können hierbei Kreativitätstechniken, Techniken der Problemanalyse und Zielformulierungen erarbeitet werden. Damit wird der Schwerpunkt auf die Förderung von Entscheidungs- und Lösungskompetenzen gelegt. Vgl. Demmerle/Schmidt/Hess, 2011, S. 257.

13

cke wird dann anhand der zuvor definierten relevanten Kriterien aus der

Anforderungs- und Qualifikationsanalyse über eine Werteskala visualisiert.

So lässt sich schnell erkennen, dass der MA in vorliegendem Beispiel sehr

viel Erfahrung hat, allerdings kaum Motivation aufweist. Mit Hilfe des Ent-

wicklungsbedarfsprofils können angepasste Entwicklungsmaßnahmen

anhand des individuellen Bedarfs ausgerichtet und erarbeitet werden.56

Abbildung 4: Entwicklungsbedarfsprofil Quelle: In Anlehnung an Bühner, 2005, S. 98

Mit Hilfe gewisser übergeordneter, unerlässlicher Kompetenzen sollen FK

befähigt werden Erfolge zu erzielen. STERNBERG legt hierzu das WIC-

Modell vor, in dem es um die Kompetenzen Weisheit, Intelligenz und

Kreativität geht.57 Im Detail müssen sie strategisches Denken, Ergebnis-

orientierung, Teamfähigkeit und Empathie aufweisen. Sie müssen klare

Entscheidungen treffen und deren Auswirkungen abschätzen können.

Weiterhin ist eine grundlegende Bereitschaft zur aktiven Mitgestaltung von

Veränderungsprozessen wichtig. FK müssen die MA motivieren, Nachfol-

ger im eigenen Bereich entwickeln und als Vorbild die Werte der Organi-

sation leben.58

56 Vgl. Lang, 2014, S. 17–19. 57 Vgl. Sternberg, 2003, S. 387. 58 Vgl. Lang, 2014, S. 78-79. Für Unterschiede auf verschiedenen Ebenen der FK vgl.

Trost, 2018, S. 191.

14

2.2.3 Kompetenzmanagement

Der Konkurrenzkampf zwischen Unternehmen wird zunehmend als Kom-

petenzkampf verstanden.59 Beim Kompetenzmanagement geht es darum

Strategien zu entwickeln, um künftigen Anforderungen gerecht zu werden.

Es umfasst die Analyse und Definition zukünftig erforderlicher Kompeten-

zen, die Erfassung vorhandener Kompetenzen der MA sowie die Planung

von Maßnahmen zur Schließung der Kompetenzlücken.60

Wie zuvor beschrieben wurde, müssen vorhandene Kompetenzen und

Qualifikationen der Beschäftigten aufgenommen werden, um die Aus-

gangslage eines Unternehmens zu erfassen und gleichzeitig Qualifizie-

rungsbedarfe zu analysieren.61 Weiterhin ist bereits bei der Auswahl neuer

MA wichtig deren Qualifikationsprofile mit dem Anforderungsprofil der Stel-

le zu vergleichen. Hierbei geht es allerdings nicht allein um heutige, son-

dern auch um Potenzial des Bewerbers für künftige Anforderungen.62

Kompetenzen äußern sich in der Herangehensweise einer Person an Auf-

gaben und stellen weiche Faktoren dar.63 Weiterhin verbirgt sich hinter

einer Kompetenz das Verhalten, Eigenschaften der Persönlichkeit, kogni-

tive Fertigkeiten und Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung sowie Motivationen

und Einstellungen von Menschen.64 Sie werden von MA benötigt, um ge-

wisse Positionen ausfüllen zu können.65

59 Vgl. Erpenbeck/von Rosenstiel, 2005, S. 39. 60 Vgl. Lang, 2014, S. 120–121 und Wimmer, 2014, S. 71–73. Kompetenzmanagement

kann weiterhin in strategische und operative Aspekte unterteilt werden. Vgl. North/Reinhardt/Sieber-Suter, 2018, S. 16–20 und Habich, 2006, S. 18–20. Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung sind zumeist in direktem Praxisbezug oder werden durch Coaching und Trainings vermittelt. Vgl. Heyse/Erpenbeck, 2009, S. XXII. Es gibt hierbei verschiedene Ansätze, mit denen Kompetenzmanagement erfolgen kann. Vgl. hierzu beispielhaft Naqvi, 2009, S. 86–87 und Habich, 2006, S. 25.

61 Vgl. Stracke/Drews/Drews, 2016, S. 121. In der Literatur wird Kompetenzmanagement auch kritisch betrachtet. Auf diese Kritik wird aus pragmatischen Gründen nicht eingegangen. Vgl. beispielhaft Habich, 2006, S. 24, du Gay/Salaman/Rees, 1996, S. 276–277, Jubb/Robotham, 1997, S. 174–175 und Sandberg, 2000, S. 9 und 20–21.

62 Vgl. John, 2007, S. 23 und Kanning, 2004, S. 221. 63 Für ein Beispiel eines Kompetenzkatalogs mit generellen Beschreibungen vgl. von

Hehn, 2016, S. 63 und 69–71. 64 Vgl. Birri, 2011, S. 56, Höft/Schuler, 2014, S. 72 und Claußen, 2015, S. 432. 65 Vgl. Krings, 2017, S. 56. Der Begriff der Kompetenz ist komplex und findet in der

Literatur verschiedene Definitionen. Zur Veranschaulichung vgl. Wimmer, 2014, S. 27, Getha-Taylor, 2008, S. 106 und Habich, 2006, S. 17.

15

Mit Hilfe einer Zusammenstellung relevanter Kompetenzen kann ein Kom-

petenzmodell66 erarbeitet werden, an dem sich das Personalmanagement

orientieren kann. Innerhalb der verschiedenen Kategorien werden einzel-

ne Eigenschaften definiert, die kurz erläutert werden und gewisse Verhal-

tensindikatoren haben. In folgender Tabelle wird ein Ausschnitt aus einem

Kompetenzmodell visualisiert, aus der Kategorie Sozialkompetenzen.

Konkret geht es um die Teamfähigkeit einer Person, die kurz beschrieben

und gewissen Indikatoren unterzogen wird.67

Sozialkompetenz

Eigenschaft Teamfähigkeit

Beschreibung

• bereichsübergreifende Zusammenarbeit

• Diversität und Haltungen respektieren • Konflikte lösen und erfolgreich verhan-

deln zur gemeinsamen Zielerreichung

Verhaltensindikatoren

• andere Unterstützen, mit einbeziehen und alle Informationen teilen

• zur Lösung auftretender Konflikte bei-tragen und andere Meinungen zulassen

• gemeinsamen Weg zur Erreichung eines übergeordneten Ziels gehen

Tabelle 1: Ausschnitt eines Kompetenzmodells Quelle: In Anlehnung an Birri, 2011, S. 57

Bei der Erstellung eines Kompetenzmodells müssen Unternehmensziele

und Stellenanforderungen berücksichtigt werden, um relevante Fähigkei-

ten, Fertigkeiten, Wissen und Verhaltensweisen zu definieren. Weiterhin

müssen die Kompetenzanforderungen kontinuierlich überprüft und an ver-

änderte Bedingungen sowie unterschiedliche Stellen angepasst und ge-

wichtet werden.68

66 In diesem werden beispielsweise persönliche, soziale, methodische, fachliche und

Führungskompetenzen erfasst. 67 Für eine Ausführliche Erläuterung der Herleitung und Anwendungsbereiche vgl. Birri,

2011, S. 56–57 und 61–64. Das hier aufgeführte Modell ist ein Beispiel eines eigenschaftsorientierten Kompetenzmodells. Daneben gibt es noch positionsspezifische Modelle, bei denen lediglich Qualitätskriterien für die erforderliche Stelle genannt werden, wie „Konflikte souverän managen“. Vgl. Wimmer, 2014, S. 108–109. Letztere werden im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet.

68 Vgl. Krings, 2017, S. 56–59.

16

Zur Ermittlung und Messung von Kompetenzen eignen sich Beobachtun-

gen, 360°-Beurteilungen, Interviews, Tests oder Assessment Center (im

Folgenden: AC).69 Ein Instrument zur Analyse ist das Kompetenzrad, bei

dem die Soll-Ausprägung gewisser Kompetenzen der Ist-Ausprägung ge-

genübergestellt und visuell dargestellt wird.70 Folgende Abbildung zeigt

eine beispielhafte graphische Ausführung eines Kompetenzrads.

Abbildung 5: Darstellung eines Kompetenzrads Quelle: Stracke/Drews/Drews, 2016, S. 124

Dabei ist zum Beispiel zu erkennen, dass die Kompetenzen vier, fünf und

sieben keinerlei Entwicklungsbedarf des Kandidaten aufweisen, da die Ist-

Ausprägungen der Soll-Ausprägungen entsprechen. Bei den übrigen

Kompetenzen gibt es unterschiedliche Abweichungen, die näher analysiert

und im Anschluss durch Entwicklung eliminiert werden sollen. Unterneh-

men erkennen die zunehmende Bedeutung von Verfahren, um die Pass-

genauigkeit zwischen der Person und dem Job zu messen. Mit dem Kom-

petenzrad kann diese Passung analysiert und erfasst werden.71

69 Auf ausführliche Erläuterungen dieser Methoden wird im Rahmen dieses Kontexts

verzichtet. Vgl. hierzu Birri, 2011, S. 64–65 und Habich, 2006, S. 21 70 Für weiter Ausführungen vgl. North/Reinhardt/Sieber-Suter, 2018, S. 213, Meyer-

Ferreira, 2015, S. 132 und Stracke/Drews/Drews, 2016, S. 124. Um Kompetenz-anforderungen und -profile zu erstellen, kann auch der Kompetenzatlas von KODE®X verwendet werden. Hierbei werden 64 Teilkompetenzen den Grundkompetenzen Personale-, Handlungs-, fachlich-methodische und sozial-kommunikative Kompetenz zugeordnet. Auf die weitere Ausführung wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Zur näheren Ausführung vgl. Heyse/Ortmann, 2008, S. 48–49.

71 Vgl. Jones, 2015, S. 40. Diese wird auch als Job-Man-Fit bezeichnet und beschreibt die Kongruenz zwischen den Fähigkeiten eines Individuums, den Anforderungen des Jobs und was der Job dem Einzelnen bieten kann. Vgl. Venkatesh et al., 2017, S. 3–4 und Iqbal, 2016, S. 840.

17

2.3 Ausgewählte Faktoren zur Gestaltung der Beziehu ng zwi-

schen Arbeitgeber und Arbeitnehmer

2.3.1 Employer Branding zur Erhöhung der Arbeitgebe rattraktivität

Aufgrund zunehmender Bedeutung des Personals für den Unternehmens-

erfolg, kombiniert mit sinkender Loyalität der MA und abnehmendem An-

gebot an qualifizierten Nachwuchskräften gewinnt Employer Branding an

Bedeutung.72 Hierunter wird die Positionierung und Präsentation als Ar-

beitgeber verstanden, wobei eine attraktive73 Marke angestrebt wird.74 Es

soll ein Ansatz zur Rekrutierung und Bindung geschaffen werden, der eine

Förderung von klaren Vorstellungen eines erstrebenswerten Unterneh-

mens beinhaltet. Somit soll ein gewünschtes Vorstellungsbild des Arbeit-

gebers in den Köpfen der Zielgruppe verankert werden. Mit dieser Strate-

gie kann auf Herausforderungen bei der Personalbeschaffung und

-bindung reagiert werden, durch die Differenzierung von Wettbewerbern

und dadurch entstehende Vorteile.75 Es wird demzufolge das Ziel verfolgt

sich als präferierter Arbeitgeber zu positionieren. Hierbei stehen Bekannt-

heit und Attraktivität im Vordergrund, um potenzielle Bewerbern anzuspre-

chen.76

Um die gewollte Wirkung auf die Personen zu erreichen, müssen gewisse

Anforderungen bei der Markenpositionierung erfüllt werden. Die Verspre-

chen müssen erstrebenswert, realistisch, verständlich, auf die Werte und 72 Vgl. Sponheuer, 2010, S. 12. Es reicht demnach heutzutage nicht aus

Stellenanzeigen aufzugeben und auf qualifizierte Bewerber zu hoffen – es werden einfallsreiche Konzepte benötigt. Vgl. Birdiematch, 2017, online und Langhoff, 2013, S. 53.

73 Unter der Attraktivität wird die Anziehungskraft verstanden, in einem Unternehmen arbeiten zu wollen. Merkmale der Attraktivität fallen unter die Kategorien Arbeitsinhalt, Führung, Betriebsklima, Entwicklungsmöglichkeiten, Rahmenbedingungen und generell das Unternehmen. Für nähere Ausführungen vgl. Beck, 2015, S. 57–59.

74 Vgl. Trost, 2018, S. 2. Zur Übersicht weiterer Definitionen vgl. Immerschitt/Stumpf, 2019, S. 39. Für einen Überblick über den Prozess des Managements zur Arbeitgebermarke vgl. Runkel, 2018, S. 19.

75 Vgl. Theurer et al., 2018, S. 155. Die Attraktivität eines Arbeitgebers spielt bei diesen Faktoren eine zentrale Rolle. Vgl. Hafkesbrink/Krause, 2017, S. 136. Arbeitnehmer würden dann ein geringeres Gehalt akzeptieren, um Teil eines hoch attraktiven Arbeitgebers zu werden. Vgl. Chan-Olmsted, 2018, S. 194.

76 Für weitere Ziele und Einflussbereiche vgl. Sponheuer, 2010, S. 96, Stritzke, 2010, S. 48 und Chhabra/Mishra, 2008, S. 57–58. Dadurch soll die Menge an qualifizierten Bewerbern erhöht werden. Für eine Übersicht über Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitgeber-Attraktivität vgl. von Hehn, 2016, S. 229–230.

18

Anforderungen der Zielgruppen ausgerichtet und eine Differenzierung zum

Wettbewerb ersichtlich sein. Außerdem ist bei der Umsetzung auf eine

widerspruchsfreie Darstellung der Botschaften, eine gewisse Konstanz

und Glaubwürdigkeit zu achten.77 Für erfolgreiches Employer Branding ist

außerdem eine glaubwürdige Unternehmenskultur unabdingbar.78

Folgende Abbildung veranschaulicht einen beispielhaften Prozess zur Ar-

beitgeberpositionierung. Zunächst muss die Kultur analysiert werden

durch Beobachtungen im Unternehmen und Beratungen mit allen Beteilig-

ten. Es folgt die Ausarbeitung von Differenzierungsmerkmalen zum Wett-

bewerb. Im Anschluss wird das erarbeitete Werteverständnis auf Überein-

stimmung mit dem der MA und anderer Zielgruppen geprüft.79 Zuletzt wird

eine konkrete Strategie ausgearbeitet, in der Inhalte finalisiert und zentrale

Aussagen zur Positionierung definiert werden.

Abbildung 6: Entwicklung der Arbeitgeberpositionierung Quelle: In Anlehnung an Engelhardt/Kliesch, 2017, S. 93

77 Vgl. Sponheuer, 2010, S. 56–59. Wichtig ist auch die Verankerung bei bereits

bestehenden MA im Unternehmen. Zur ausführlichen Erläuterung des Prozesses der internen Markenführung vgl. Burmann/Zeplin, 2005, S. 285–287.

78 Diese benötigt einen langjährigen Entwicklungsprozess. Im Rahmen der Kultur ist nachhaltige Personalarbeit von großer Bedeutung. Vgl. Kosel/Weißenrieder, 2010, S. 15. Eine aussagekräftige Kultur hilft im War for Talents die High Potentials für sich zu gewinnen. Vgl. Lange, 2019, S. 168 und Gesing/Weber, 2017, S. 13.

79 Hier sollen sowohl die Wahrnehmungen als auch Anforderungen berücksichtigt werden.

19

Um eine attraktive Arbeitgeber-Marke aufzubauen, ist die Beeinflussung

eines positiven Selbstbilds auf das nach außen wirkende Fremdbild wich-

tig. Strategisch gesehen muss sich das Personalmanagement nicht um

das Fremdbild bemühen, welches ohnehin durch schwankende Präferen-

zen externer Zielgruppen, schwer zu greifen ist. Wichtig für die Umsetzung

der Strategie sind zufriedene, begeisterte und loyale MA.80 Hinzukommt

die Relevanz der Investition in deren Entwicklung. Vielfältige Entwick-

lungsmöglichkeiten sind aus Sicht der MA ein erheblicher Faktor der At-

traktivität und wirken sich nach außen positiv auf das Image aus.81

2.3.2 Zusammenhang von Motivation und Mitarbeiterzu friedenheit

Zur Erreichung der Unternehmensziele sind sowohl Fähigkeiten und Fer-

tigkeiten der MA, Ressourcen als auch die Motivation82 der MA Voraus-

setzung. Denn ein motivierter MA bewegt sich in Richtung der Ziele von

Unternehmen und FK.83 Unter der Motivation wird die Gesamtheit aller

Beweggründe verstanden, die für das Handeln und Handlungspotenzial

verantwortlich sind.84 Diesen Beweggründen liegen Motive85 zugrunde,

welche sich als Motivation äußern, sobald sie durch gewisse Anreize86

aktiviert werden.87 Neben der Ursachenfindung für bestimmte Verhaltens-

80 Vgl. zu den Ausführungen in diesem Absatz Engelhardt/Kliesch, 2017, S. 87. 81 Vgl. Bösenberg/Küppers, 2011, S. 117–118. So haben Unternehmen auf der Suche

nach passenden Nachwuchskräften große Vorteile. Vgl. Stracke et al., 2016, S. 67. 82 Diese wird grundlegend unterschieden in extrinsische und intrinsische Motivation. Zur

näheren Erläuterung vgl. Holtbrügge, 2018, S. 14, Jost/Bieberstein, 2013, S. 161–162, Becker, 2019, S. 42, Martin, 2001, S. 253 und Niermeyer/Seyffert, 2011, S. 161–163.

83 Vgl. Wagner/Rex/Eicher, 2003, S. 55 und Kleinbeck/Kleinbeck, 2009. S. 18. 84 Vgl. Franken, 2019, S. 91. Der aus dem Lateinischen stammende Begriff bedeutet

„Bewegung auslösend“. Vgl. Etrillard, 2009, S. 8. Motivation ist der innere Motor, der die Zuwendung zu einem Ziel auslöst. Vgl. Stroebe, 2004, S. 36.

85 Motive beschreiben grundsätzlich Handlungsgründe. Wright, 2016, S. 16. Sie sind biologisch basiert und werden durch individuelle Lebenserfahrung angepasst. Vgl. Chlupsa, 2017, S. 14. Für eine Übersicht über verschiedene Arbeitsmotive und dazugehörige Anreize vgl. von Rosenstiel, 2015, S. 54. Zur Darstellung verschiedener impliziter und expliziter Motive vgl. Kehr, 2004, S. 480–481.

86 Mit verschiedenen Anreizen kann zur MA-Motivation beigetragen werden, um damit schlussendlich zur Zufriedenheit des Personals beizutragen. Für eine Übersicht über Arten von Anreizen vgl. Thommen, 2016, S. 72 und Sass, 2019, S. 129.

87 Vgl. Vollmeyer, 2005, S. 10, Beckmann/Heckhausen, 2018, S. 121 und Jung, 2017, S. 368. Zur Funktions-Übersicht von Anreizsystemen Vgl. Hormel/Seibt, 2017, S. 138.

20

weisen geht es weiterhin darum, diese Gründe zu beeinflussen durch das

aktive Motivieren des Personals.88 Um die MA wirksam motivieren zu kön-

nen, ist das Wissen über die Bedürfnisse von großer Bedeutung.89 Zur

positiven Beeinflussung der MA und Arbeitsergebnisse gibt es verschie-

dene Faktoren, welche in folgender Abbildung visualisiert werden.

Abbildung 7: Auswirkungen verschiedener Faktoren Quelle: In Anlehnung an Hackman et al., 1975, S. 58

Die Kerndimensionen stellen bedürfnisrelevante Arbeitsdimensionen dar,

mit denen spezielle psychologische Zustände und unterschiedliche Aus-

wirkungen hervorgerufen werden. Mit der Qualifikationsvielfalt werden

herausfordernde Tätigkeiten für die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Ar-

beitnehmers dargestellt. Ganzheitscharakter der Aufgabe beschreibt die

Ausführung einer Arbeit von Anfang bis Ende mit sichtbarem Ergebnis.

Die Aufgabenbedeutung beschreibt den Bedeutungsgehalt der Arbeit mit

wahrnehmbaren Nutzen für andere Menschen. Mit diesen drei Dimensio-

nen erfahren die MA die Bedeutsamkeit ihrer Arbeit, die ihnen einen Sinn

gibt. Durch die Autonomie des Handelns sammeln die MA Erfahrungen

darin persönliche Verantwortung für die Arbeitsergebnisse zu überneh-

men. Sie haben gewisse Freiheiten und sind persönlich verantwortlich für

88 Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 483. 89 Um diese zu erfassen sind beispielsweise Mitarbeiterbefragungen oder persönliche

Gespräche nützlich. Vgl. Franken, 2019, S. 109.

21

Erfolg und Misserfolg. Die Dimension der Rückkopplung beschreibt den

wichtigen Prozess des Feedbacks, wodurch der MA Informationen über

die Wirksamkeit seiner Bemühungen in Form von der Gewinnung der

Kenntnis über die Ergebnisse erhält. All diese Dimensionen führen dazu,

dass die MA motivierter und zufriedener sind, dadurch eine hochwertigere

Arbeitsleistung bringen und eine Fluktuation unwahrscheinlicher wird.90

Mit Hilfe von Motivationsmaßnahmen sollen Engagement, Kreativität und

Verbundenheit der Beschäftigten erschlossen werden, um generell moti-

vierte MA zu generieren und zu halten.91 Zur Analyse der Motivation von

Menschen und Erarbeitung entsprechender Maßnahmen, gibt es eine

Vielzahl von Theorien, mit denen versucht wird beobachtbares Verhalten

auf nicht direkt beobachtbare Motive zurückzuführen und so ein Grund-

verständnis zu entwickeln. Grundsätzlich wird bei den Motivationstheorien

zwischen Inhalts- und Prozesstheorien unterschieden.92 Inhaltstheorien

beschäftigen sich mit gewissen Anreizen, Motiven und Bedürfnissen, die

Menschen zu bestimmtem Handeln bewegen. Bei den Prozesstheorien

wird der Schwerpunkt auf den Weg zur Erreichung dessen, was ein

Mensch als erstrebenswert empfindet, gelegt. Hierbei liegt also der Fokus

auf den Mechanismen und Bedingungen.93

90 Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 518–519 und Ulrich, 2005, S. 107–108. 91 Vgl. Franken, 2019, S. 91. Motivierte MA leisten einen Beitrag über den Arbeitsvertrag

hinaus. Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 483. Zur Veranschaulichung der Unterschiede zwischen motivierten und unmotivierten MA vgl. Enkelmann/Enkelmann, 2011, S. 13–14 und Kehr, 2005, S. 146–147.

92 Weiterhin gibt es die Kategorisierung in Bedürfnisspannungstheorien, Selbstregulationstheorien und kognitive Wahltheorien. Erstere konzentrieren sich auf die Frage welche Motive dem Verhalten von Menschen zugrunde liegen und wie die Bedürfnisse die Arbeitsleistung beeinflussen. Bei den kognitiven Wahltheorien steht der Prozess der Motivation im Mittelpunkt, durch den Aktivitäten entstehen und ausgerichtet werden und demnach das kognitive Verhalten das Ergebnis bestimmt. In den Selbstregulationstheorien versteht man Motivation nicht als das Ergebnis einer Wahl. Motivation wird hier als Kraft der Selbststeuerung verstanden, die entsteht durch den Anreiz gewisser Ziele. Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 485–487.

93 Vgl. Franken, 2019, S. 97 und Keller, 2014, S. 787–790. Im Zuge dieser Arbeit wird nicht näher auf die einzelnen Theorien eingegangen. Als Beispiele für Inhaltstheorien sind die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg und die Bedürfnishierarchie nach Maslow aufzuführen. Zu den Prozesstheorien zählen unter anderem die VIE-Theorie von Vroom oder das Motivationsmodell von Porter/Lawer. Zur ausführlichen Erläuterung vgl. Lieber, 2007, S. 19–20, Fichter, 2018, S. 139, Krings, 2017, S. 43, Schirmer/Woydt, 2016, S. 85, Holtbrügge, 2018, S. 15–23, Stierle/Hormel/Seibt, 2017, S. 25–31, Motzkuhn, 2013, S. 9–20 und Oechsner, 2006, S. 30–33.

22

Motivation ist ein Zusammenspiel aus einer motivierten Person und zu-

gleich einer motivierenden Situation. Die Situation kann von dem Unter-

nehmen mit den zuvor beschriebenen Dimensionen und unterstützend

auch mit Anreizen hergestellt werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass

die betrieblichen Anreize mit den Wünschen und Zielvorstellungen der MA

korrespondieren. Sind die generellen Bedingungen der Motivation gege-

ben, so wird sich diese in der MA-Zufriedenheit positiv äußern.94 MA-

Zufriedenheit ist als ein Indikator zu sehen, für ein bereits erreichtes hohes

Maß an Motivation und entscheidet schlussendlich über den Erfolg.95 Ne-

ben den zuvor genannten Auswirkungen von MA-Motivation und MA-

Zufriedenheit, wirken sie sich auch positiv auf die Bindung an das Unter-

nehmen aus.96

94 Vgl. zu den Ausführungen Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger, 2014, S. 7–9. Mit der

Zufriedenheit wird die rückblickende Einstellung zur Arbeit beschrieben, mit der Motivation der innere Antrieb für die künftige Arbeit. Vgl. Fichter, 2018, S. 138.

95 Vgl. Steinmann/Schreyögg/Koch, 2013, S. 514 und Kehr/Strasser/Paulus, 2018, S. 594.

96 Vgl. Bröckermann, 2004, S. 20–22.

23

2.3.3 Mitarbeiterbindung als langfristiger Erfolgsf aktor

Die dauerhafte Bindung der MA gilt als einer der zentralen Erfolgsfaktoren

der strategischen Unternehmensentwicklung.97 Die MA-Bindung beinhaltet

jegliche Maßnahmen zur Verlängerung und Intensivierung der Betriebszu-

gehörigkeit. Sie beginnt bereits bei der Einarbeitung und muss kontinuier-

lich verfolgt werden.98 Es kann einem generellen Personalmangel vorge-

beugt werden, durch eine Abwendung respektive Verringerung der Fluktu-

ation.99 Mit der Fluktuation von Talenten sind hohe Kosten verbunden und

ein wertvoller Arbeitnehmer sowie sein Wissen werden an den Wettbe-

werb verloren.100 Es geht nicht darum die Potenzialträger durch arbeitsver-

tragliche Regelungen an das Unternehmen zu fesseln, sondern eine frei-

willige Bindung durch den psychologischen Vertrag101 zu erreichen.102 Der

Prozess startet schon vor Eintritt des MA durch effektives Personalmarke-

ting und ist somit ein erster Schritt zur späteren MA-Bindung.103

97 Vgl. vom Hofe, 2005, S. 1 und Scheiwiller/Siessegger, 2015, S. 254–255. 98 Vgl. Yavuz, 2013, S. 50–51. 99 Vgl. Czernin/Schocke, 2016, S. 11. Die Fluktuation wird weiterhin bekräftigt durch den

Generationenwandel, mit dem sich Unternehmen auseinandersetzen müssen. Hierzu gilt es geeignete Konzepte zu entwickeln, um verschiedene Generationen zu managen. Vgl. Bennür/Semmann, 2019, S. 3. Zu den häufigsten Gründen für Fluktuation zählen geringe Möglichkeiten der eigenen Entwicklung, Perspektiv-losigkeit, Unstimmigkeiten zwischen persönlichen Zielen und Unternehmenszielen sowie fehlende Anerkennung und Wertschätzung. Vgl. Yavuz, 2013, S. 52 und Flato/Reinbold-Scheible, 2008, S. 77. Durch verbesserte fachliche und soziale Integration der MA kann die Fluktuationsrate, besonders bei Kündigungen innerhalb des ersten Arbeitsjahres, reduziert werden. Vgl. Haufe, 2018, S. 5. Für eine Übersicht über Instrumente zur MA-Bindung vgl. Hafkesbrink/Krause, 2017, S. 147–149.

100 Zur Veranschaulichung der Fluktuationskosten vgl. Thoma, 2011, S. 166–168. 101 Diesen gehen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ein. Er beinhaltet die

Erwartungshaltungen und individuellen Überzeugungen in Bezug auf die Bedingungen der Vereinbarung. Diese beruhen sowohl auf mündlichen Absprachen als auch subjektiv wahrgenommenen Aspekten. Vgl. Rousseau, 1995, S. 9 und Berthel/Becker, 2017, S. 46–47. Die Verletzung durch negative Ereignisse, erhöht die nachteilige Wirkung der MA und verringert gleichzeitig positive Wirkungen der Verpflichtung gegenüber dem Arbeitgeber. Die Ereignisse beeinflussen die Arbeitsergebnisse durch die Beeinflussung der Arbeitseinstellung und Verhaltensweisen der MA. Vgl. Arain/Hameed/Farooq, 2012, S. 53 und Zhao et al., 2007, S. 673. Aus aufrichtiger Wertschätzung der FK resultiert eine starke Vertrauensbeziehung zu seinen MA, welche negativen Folgen von Vertragsbrüchen, wie Fluktuation, entgegenwirkt. Vgl. Lapointe/Vandenberghe/Boudrias, 2013, S. 529–530.

102 Besonders Verluste auf Schlüsselpositionen haben drastische Auswirkungen. Vgl. Trost, 2018, S. 338. Daher sollen auffallende MA, durch übermäßige Leistung und Potenzial, an das Unternehmen gebunden werden. Vgl. Kolb, 2010, S. 149–150.

103 Vgl. Piéch, 2015, S. 27.

24

Aus der Gallup Studie 2018 geht hervor, dass der Großteil der Belegschaft

eine geringe emotionale Bindung an den Arbeitgeber hat. MA mit hoher

und keiner emotionalen Bindung finden sich in Unternehmen etwa zu glei-

chen Teilen. Folgende Abbildung stellt den Zeitverlauf der MA-Bindung

von 2001 bis 2018 dar. Es ist zu erkennen, dass die Verteilung der drei

Gruppen relativ konstant verläuft. Eine deutliche Mehrheit an gering ge-

bundenen Arbeitnehmern ist in allen Jahren zu verzeichnen.

Abbildung 8: Gallup Engagement-Index 2018 Quelle: Nink, 2018, S. 5

Dem kann nur entgegengewirkt werden, wenn das Unternehmen seine

Prozesse und Werte kritisch analysiert und dementsprechend anpasst.

Aufgrund des hohen Bedarfs an qualifizierten FK ist der Ausbau von Maß-

nahmen zur MA-Bindung unerlässlich. Es müssen die richtigen MA über-

zeugt werden, sich für das Unternehmen loyal und leistungsfähig einzu-

setzen.104 Ein loyaler MA zeichnet sich durch emotionale Verbundenheit

zum Unternehmen aus und identifiziert sich mit dessen Werte und Strate-

gien. Um diese wertvollen MA zu generieren und zu halten, müssen sie

vom Unternehmen begeistert werden.105 Eine ausgeprägte Bindung an

das Unternehmen erhöht die Leistungsbereitschaft und das Engagement

der MA und es werden bessere Ergebnisse erzielt.106

104 Vgl. Claussen/Giannakis/Arghandiwal, 2005, S. 15. 105 Motivierende Faktoren sind beispielsweise Mitbestimmung, Vertrauen, Feedback,

Kommunikation, Wertschätzung und Respekt. Vgl. Schüller, 2006, S. 21 und 29. 106 Vgl. Deller et al, 2008, S. 97, Lange, 2019, S. 167, Heyse/Ortmann, 2008, S. 42, von

Hehn, 2016, S. 216 und Asplund/Fleming/Harter, 2007, online. Gründe, die MA in einem Unternehmen halten sind beispielweise Aufstiegschancen, Anerkennung und Respekt sowie Unterstützung des Vorgesetzten. Vgl. Kaye/Evans, 2008, S. 27.

25

Wer MA halten möchte, muss sich um die individuellen Präferenzen des

Einzelnen bemühen und verstehen inwieweit das Unternehmen diesen

gerecht wird. Hierbei spielt der psychologische Vertrag eine große Rolle,

besonders bei den Aspekten Vertrauen, Entfaltungsmöglichkeiten, Inhalte

oder Sinnhaftigkeit.107 Weiteren Einfluss auf die Bindungskraft hat die

Qualität von menschlichen Beziehungen, besonders die zwischen FK und

MA. Daher ist die Führungskultur ein wirksamer Hebel zur Steigerung der

Verbundenheit. Die Qualität der Führung ist entscheidend, welche sich

durch einen wertschätzende und flexiblen Arbeitskontext auszeichnet. Die

Beziehung wird gewinnbringender, je häufiger und positiver die gegensei-

tigen Erwartungen beider Parteien erfüllt werden.108

Wenn sich MA langfristig an ein Unternehmen binden, bietet sich die Mög-

lichkeit Vertrauen aufzubauen, hohe Motivation zu entwickeln und bei der

Gestaltung von Prozessen und Zielen mitzuwirken. Die Bereitschaft hierzu

hängt außerdem von gebotenen Anreizen und generellen Rahmenbedin-

gungen des Unternehmens ab. Weiterhin ist den Menschen die Förderung

von Kompetenzerweiterungen wichtig.109

Das Aufzeigen von individuellen Entwicklungsmöglichkeiten ist in diesem

Kontext zur MA-Bindung notwendig. Sofern dies geschieht sind sie mehr

mit der Strategie in Einklang und Kündigungen von Potenzialträgern wer-

den weniger wahrscheinlich.110 MA entwickeln eine stärkere Bindung,

wenn sie sich als wertvoll wahrgenommen fühlen, wozu ein TM-Programm

beitragen kann.111

107 Vgl. Trost, 2018, S. 339. 108 Vgl. zu den Ausführungen Lipkau, 2019, S. 165–166 und Piéch, 2015, S. 27. 109 Vgl. Sass, 2019, S. 11 und17. 110 Vgl. Joergens/Thode, 2019, S. 81 und Deller et al., 2008, S. 44. Für eine Übersicht

von Maßnahmen zur Steigerung der Bindung vgl. von Hehn, 2016, S. 219–228. 111 Vgl. Joergens/Thode, 2019, S. 81 und Deller et al., 2008, S. 44. Für eine Übersicht

von Maßnahmen zur Steigerung der Bindung vgl. von Hehn, 2016, S. 219–228. Bei der Personalbindung konzentrieren sich bislang wenige Unternehmen speziell auf FK oder High Potentials. Vgl. Festing et al., 2011, online.

26

2.4 Talent Management zur Verbesserung der Führungs kräfte-

entwicklung

2.4.1 Merkmale von Talenten

Um einen funktionierenden Prozess des TM zu implementieren und die

Akzeptanz aller Beteiligten zu erreichen, muss ein einheitliches Begriffs-

verständnis etabliert werden.112 Unter einem Talent wird eine überdurch-

schnittliche Fähigkeit auf einem bestimmten Gebiet verstanden. In Bezug

auf Talente im Unternehmen sind das speziell solche MA, die Potenzial für

weiterführende Positionen aufweisen.113 Um einen talentierten MA zu be-

schreiben, kann ein kombiniertes Modell aus der Leistung, der Entwick-

lungsmöglichkeit und den Fähigkeiten einer Person dienen.114

Talente sind auf dem Arbeitsmarkt begehrt und stellen eine kritische Res-

source dar, weil sie zumeist erfolgskritische Funktionen von hoher Wett-

bewerbsrelevanz besetzen.115 Anforderungen an Talente können bei-

spielsweise Verantwortungsbereitschaft, hohe Leistungsbereitschaft, Ei-

genmotivation und die Bereitschaft zur Mobilität sein.116 Sie zeichnen sich

aus durch Selbstorganisation, unaufgefordertes Lernen, Infrage stellen

von Bewährtem und Innovationsorientierung.117 Talente sind selbstmoti-

viert und suchen nach Herausforderungen.118 Sie haben eine bestimmte

Begabung, welche in unterschiedlichem Ausmaß unternehmerisches Po-

tenzial darstellt. Den Status erreicht ein MA, wenn er durch kontinuierlich

sehr hohe Leistungen heraussticht und Potenzial für weitergehende Posi-

tionen aufweist.119

112 Vgl. Lang, 2014, S. 219. 113 Vgl. Bittlingmaier, 2019, S. 40. Für Näheres vgl. Rüttinger, 2006, S. 18–19. Das Talent

einer Person ist eine Kombination aus naturgegebener Begabung und äußeren Einflüssen, weshalb förderliche Rahmenbedingungen zur Entfaltung benötigt werden. Vgl. Kamluk, 2017, S. 19 und Littau/Hattendorf, 2013, online.

114 Vgl. Enaux/Henrich, 2011, S. 19–20. 115 Vgl. Rettig, 2013, online und Jacob/Schutz, 2011, S. 6–8. 116 Vgl. Lang, 2014, S. 221. 117 Vgl. Kamluk, 2017, S. 20 und Rosenberger/Kreil/Bankl, 2017, S. 44–45. 118 Vgl. Heyse/Ortmann, 2008, S. 42. 119 Häufig werden solche MA auch als High Potentials oder einfach die Besten

bezeichnet. Vgl. von Hehn, 2016, S. 3.

27

Neben dem reinem Besitz von der gewissen Begabung, besitzen Talente

den Willen diese zu nutzen, zu vermehren und einzusetzen.120

Grundlegend besitzt jeder MA ein gewisses Talent für die Aufgabe, die er

in seiner Position zu erledigen hat. Talente hingegen überzeugen mit

Überdurchschnittlichkeit. Im Grunde besitzen alle dieser MA den gleichen

Kern, der sich um Fachwissen, Arbeitsmarktfähigkeit und Persönlichkeit

dreht.121 Ausschlaggebend ist der Wille die Fähigkeiten im Interesse des

Unternehmens einzusetzen.122 In der Literatur gibt es hierzu zwei Ansätze

zur Betrachtung der Talente. In dem Elite-Ansatz werden hierunter weni-

ge, auserwählte Personen im Unternehmen verstanden. Im zweiten An-

satz werden alle MA eines Unternehmens als talentiert gesehen, welche

somit gezielt gefördert werden sollen.123

Im Rahmen des TM werden Menschen angesprochen, die einen wertvol-

len Beitrag für das Unternehmen leisten können, wettbewerbsrelevantes

Potenzial und Bereitschaft haben.124

120 Vgl. von Dewitz, 2006, S. 238. 121 Vgl. Jäger/Körner, 2015, S. 17 und 20. 122 Vgl. Bruckner, 2008, S. 26. 123 Vgl. Meyer-Ferreira, 2015, S. 142. In vorliegender Arbeit wird das TM-Konzept im

Rahmen des Elite-Ansatzes erarbeitet, auch wenn dieser in der Theorie teilweise kritisch hinterfragt wird. Vgl. zur Kritik oder für Gründe der Fokussierung beispielhaft Gladwell, 2002, S. 32 und Enaux/Henrich, 2011, S. 12–15.

124 Hierbei beschränkt man sich nicht allein auf eigenes Personal, sondern auch auf potenzielle MA. Vgl. von Dewitz, 2006, S. 238-239.

28

2.4.2 Aufgabe und Methoden der Potenzialanalyse

Das Potenzial eines MA beschreibt nicht die bereits vorhandenen Qualifi-

kationen, sondern das in Zukunft realisierbare Potenzial für eine gewisse

Leistungssteigerung oder Kompetenzentwicklung.125 Es beinhaltet die

Entwicklungsmöglichkeiten, noch nicht entwickelte Fähigkeiten und Fertig-

keiten zur Bewältigung gewisser Aufgaben, die Wahrscheinlichkeit durch

Kompetenzentwicklung anspruchsvolleren Aufgaben gewachsen zu sein

sowie einen Bezug zur Zukunft.126 Mit einer Aussage über das Potenzial

wird eine Prognose über künftige Leistungen getroffen. Der Prozess ge-

staltet sich in der Praxis oftmals schwierig, weil Annahmen über die volati-

le Zukunft getroffen werden müssen und eine Beobachtung des Potenzials

im Alltag schwierig ist.127 Um dennoch eine Beurteilung vornehmen zu

können, müssen gewisse Anforderungen erfüllt sein. Die Kriterien zur Be-

urteilung müssen aus den Unternehmenswerten abgeleitet, vereinheitlicht

und durch Mehrpersonenbeurteilungen auf viele Informationsquellen aus-

gedehnt werden. Bevor das Potenzial beurteilt werden kann, muss dieses

zunächst erkannt werden. Hierfür muss ein Kriterienkatalog erarbeitet

werden, aus dem im nächsten Schritt detaillierte Kriterien definiert werden

können, die von zentraler Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind.128

Instrumente der Potenzialerfassung sind auf Inputgrößen ausgerichtet.

Hierzu gehören Verhaltensmerkmale, Kompetenzen und Persönlichkeits-

eigenschaften.129

Eine Methode zur Potenzialerkennung wird in folgender Abbildung darge-

stellt. Hierbei orientiert man sich an gewissen Indikatoren, mit denen ein

Erkennen des Potenzials möglich ist.

125 Vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 265. Es ist somit die aktuelle Wahrscheinlichkeit, mit der

ein MA Anforderungen in höheren Funktionen künftig erfolgreich erfüllen kann. Bestimmungsgrößen sind hierbei beispielsweise Intelligenz, Fähigkeiten, Auffassungsgabe, Karrierewünsche, Unternehmensverbundenheit und ausgeprägte erfolgskritische Kompetenzen. Vgl. Birri, 2011, S. 77.

126 Vgl. Enaux/Henrich, 2011, S. 21–22. 127 Weitere Gründe für die Schwierigkeit der Potenzialbeurteilung sind die uneinheitliche

Definition von Potenzial und die Subjektivität. Vgl. Birri, 2011, S. 74. 128 Vgl. Hilb, 2009, S. 141–143. 129 Vgl. Meyer-Ferreira, 2015, S. 137.

29

Abbildung 9: Indikatoren der Potenzialerkennung Quelle: In Anlehnung an Lang, 2014, S. 189

Das Erfolgsstreben beinhaltet die Leistungsmotivation, die den Willen

ausdrückt, sich neuen Herausforderungen zu stellen. Mit Flexibilität ist ei-

ne schnelle, mentale Anpassung an verändernde Situationen gemeint.

Hierzu zählt auch die Bereitschaft zur Mobilität. Unter der Sozialkompe-

tenz wird in diesem Kontext die Fähigkeit verstanden, in zwischenmensch-

lichen Situationen besonders erfolgreich zu agieren. Talent beinhaltet hier

die souveräne und stressresistente Erledigung bisheriger Tätigkeiten. Zu-

letzt beinhaltet die Motivation das aktive Wahrnehmen bisheriger Heraus-

forderungen, um eigene Erfahrungen über das geforderte Maß auszuwei-

ten, beispielsweise durch die Übernahme von Zusatzaufgaben.130

Zur anschließenden Beurteilung des Potenzials sind verschiedene Metho-

den bekannt.131 Im Mittelpunkt steht immer die Eignung für bestimmte wei-

tergehende Aufgaben.132 Die Aufgabe eines Vorgesetzten ist es, Potenzia-

le der MA für weitergehende Positionen zu erkennen und sie nutzbar zu

machen. Bei der Potenzialanalyse werden im Gegensatz zu rückwirken-

den Leistungsbeurteilungen Aussagen über künftige Leistungen oder Ein-

130 Vgl. zu den Ausführungen in diesem Absatz Lang, 2014, S. 189–190. 131 Hierunter fallen beispielsweise verhaltensorientierte Verfahren oder psychologische

Testverfahren. Vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 297–299. 132 Vgl. Rodá-Leger, 2003, S. 7.

30

satzmöglichkeiten getroffen.133 Zur Potenzialmessung können situative

Verfahren eingesetzt werden. Hierbei werden MA mit anspruchsvollen Si-

tuationen konfrontiert und deren Reaktion beobachtet.134 Weiterhin finden

AC, adaptive Tests, Persönlichkeitstests oder Fragebogen Anwendung.135

Zuletzt können MA-Portfolios erstellt werden. Diese ermöglichen es Maß-

nahmen zu definieren, die abhängig von analysierten Stärken und Schwä-

chen eines Potenzialbedarfs in unterschiedlichen Bereichen sind.136

Mit einer Leistungs-Potenzial-Matrix als Form eines MA-Portfolios können

die MA des Unternehmens einer ersten Kategorisierung unterzogen wer-

den. Diese wird in folgender Abbildung visualisiert.

Abbildung 10: Leistungs-Potenzial-Matrix Quelle: In Anlehnung an Bittlingmaier, 2019, S. 41 und Birri, 2011, S. 122

Hierbei sind die Stars solche MA, die bereits sehr gute Leistung erbringen

und durch Ihr Verhalten und Auftreten weiteres Potenzial vermutet wird.

Leistungsträger sind all die MA, die sehr gute Leistung zeigen aber kein

weiteres Potenzial für einen Aufstieg ihrer Position aufweisen. Die Frage-

zeichen beschreiben die MA, bei denen die aktuelle Leistungserbringung

133 Vgl. Lieber, 2007, S. 138. Für einen beispielhaften Prozess vgl. Lang, 2014, S. 193. 134 Vgl. Enaux/Henrich, 2011, S. 28. 135 Auf die verschiedenen Verfahren wird aus pragmatischen Gründen nicht

eingegangen. Vgl. hierzu beispielhaft Rodá-Leger, 2003, S. 12–13, 19 und 23–25, Muck/Stumpp, 2007, S. 176–177, Thomas, 2016, S. 74–86, John, 2007, S. 237–240, Turß, 2007, S. 265–268 und Lang, 2014, S. 190–192.

136 Vgl. Meyer-Ferreira, 2015, S. 138.

31

nicht voll zufriedenstellen ist, weiteres Potenzial allerdings vermutet wird.

Wenn weder die Leistung überzeugt noch Potenzial für weiterführende

Positionen erkennbar ist, spricht man von Underperformern.137

Nachdem Kenntnis über das Potenzial der MA erlangt wurde, können Ent-

scheidungen über Nachfolgeplanungen, Entwicklungsplanungen, Perso-

naleinsatz und Rekrutierungsstrategien getroffen werden.138

2.4.3 Grundlagen des Talent Managements und Konzept e zur Be-

setzung von Schlüsselpositionen

Mit dem TM soll das Potenzial der Talente strategiekonform für aktuelle

und künftige Herausforderungen genutzt werden.139 Es zielt darauf ab

Engpässe bei der Besetzung kritischer Stellen zu erkennen und zu behe-

ben.140

Die Schwerpunkte liegen auf der Definition von erfolgskritischen141 Funkti-

onen, modernem Personalmarketing, aktiver Suche nach Talenten, Kom-

petenzerfassung, langfristiger Entwicklung und Bindung.142 Es bezieht sich

sowohl auf interne als auch externe Talente. Das bedeutet es muss für

eine ausgewählte Gruppe spezielle, gezielte Maßnahmen geben.143

Zu dem TM gehören alle Maßnahmen zur Identifikation von strategisch

wichtigen Positionen zur Erreichung der Unternehmensziele und zur Ent-

wicklung von Talent-Pools144 zur Besetzung dieser Positionen. Hierbei

wird das Ziel verfolgt potenzielle Kandidaten zur Besetzung von Füh-

137 Vgl. Bittlingmaier, 2019, S. 41. Für eine andere Darstellung der Matrix vgl. von Hehn,

2016, S. 161. Eine andere Interpretation ordnet die Zielgruppen des TM unter der Kategorie der Fragezeichen ein. Vgl. Enaux/Henrich, 2011, S. 18–19. Zur Umsetzung ist es lediglich relevant, die Kriterien im Vorfeld festzulegen.

138 Vgl. Birri, 2011, S. 79. 139 Vgl. von Hehn, 2016, S. 3. 140 Hierbei geht es nicht allein um FK, sondern auch Fachkräfte und Spezialisten aller Art.

Vgl. Jäger/Körner, 2015, S. 17. Im Rahmen dieser Arbeit werden lediglich FK betrachtet.

141 Kriterien zur Identifikation sind der strategische Fokus, der Wertbeitrag und die Konsequenzen einer Stellenvakanz. Vgl. Yussefi/Weinert, 2009, S. 437.

142 Vgl. Heyse/Ortmann, 2008, S. 41. 143 Vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 490. 144 Dieser bezeichnet alle MA mit Potenzial zur Besetzung von Schlüsselpositionen. Vgl.

Hirschi, 2019, S. 554.

32

rungspositionen frühzeitig zu erkennen und durch Trainings und Weiterbil-

dungsmaßnahmen gezielt darauf vorzubereiten.145 Es sollen die FK, die

die Schlüsselpositionen146 besetzen, befähigt und optimal ausgebildet

werden. Sie sind im Anschluss dafür verantwortlich MA zu führen und Ent-

scheidungen auf der Grundlage dessen zu treffen, was für das Unterneh-

men zum Wohlsein beiträgt. Es geht darum gewisses Verhalten der MA

zum Vorschein zu bringen und dieses zu steuern.147

Um Personal hinsichtlich ihrer Eignung für das TM zu beurteilen, gibt es

verschiedene Verfahren. Hierunter fallen beispielsweise Interviews, Per-

sönlichkeitstests148, Intelligenztests149 oder AC.150 Zur Vorbereitung der

MA auf die zu besetzenden Positionen und Anforderungen, gibt es die

Möglichkeit angepasste AC durchzuführen. Mit Hilfe dieses Verfahrens der

Eignungsdiagnostik werden eine Reihe von Kandidaten bezüglich deren

Eignung für eine spezielle Position von mehreren Personen beurteilt.151

Hierbei werden Anforderungen des Berufs durch verschiedene Aufgaben

simuliert, mit denen vordefinierte Kompetenzen beobachtet und bewertet

145 Vgl. Wihler/Solga/Blickle, 2014, S. 377. Beispielsweise kann mit Hilfe von Coaching

das Leistungsvermögen eines MA entwickelt und verbessert werden, durch intensive, persönliche und auf spezielle Bedürfnisse angepasste Beratung. Vgl. Lieber, 2007, S. 139. Es kann eingesetzt werden, wenn konkrete Probleme oder Entwicklungsfelder auftreten. Vgl. Achouri, 2009, S. 30.

146 Unter Schlüsselpositionen werden all solche zusammengefasst, die von strategischer- und finanzieller Relevanz, komplex und schwer nachzubesetzen sind. Vgl. von Hehn, 2016, S. 50.

147 Vgl. Rothwell/Prescott/Taylor, 2008, S. 120, Berthel/Becker, 2017, S. 167. FK sind MA in leitender Position und mit Weisungsbefugnis gegenüber anderen MA. Die daraus resultierende Interaktionsbeziehung erfolgt zielorientiert und ist geprägt durch Information, Entscheidungen und Motivation. Vgl. Struthmann, 2008, S. 12, Weibler, 2016, S. 13–14 und Blessin/Wick, 2017, S. 28–30.

148 Hiermit wird versucht Verhaltensweisen abzuschätzen und Reaktionsweisen in bestimmten Situationen zu bewerten. Vgl. Hesse/Schrader, 2016, S. 221.

149 Mit Hilfe von Intelligenztests sollen logisches Denken und Abstraktionsfähigkeiten geprüft werden. Vgl. Hesse/Schrader, 2016, S. 241.

150 Vgl. von Hehn, 2016, S. 233–234 und Keller/Fichter/Basel, 2018, S. 197–199. Um mehr über berufliche Fähigkeiten eines Kandidaten herauszufinden müssen diese Verfahren kombiniert werden. Vgl. Haubrock/Öhlschlegel-Haubrock, 2018, S. 78. Da im Rahmen dieser Arbeit das Konzept eines AC im Rahmen des TM weitere Anwendung findet, wird dieses näher erläutert.

151 Vgl. Bartscher/Maier, 2013, S. 16, Haubrock/Öhlschlegel-Haubrock, 2018, S. 78. Grundprinzipien eines AC sind beispielsweise Anforderungsbezogenheit, Situations- und Verhaltensorientierung sowie Methodenvielfalt. Vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 412. Zur weiteren Ausführung vgl. Höft/Schuler, 2014, S. 97.

33

werden. Für eine Position als FK kann beispielsweise eine der Aufgaben

ein Konfliktgespräch sein, bei dem die Kandidaten in der fiktiven Situation

hinsichtlich ihrer Ergebnisorientierung, Sachlichkeit, Führungsqualität und

Sozialkompetenz bewertet werden.152

Folgende Abbildung zeigt den Prozess eines AC.

Abbildung 11: Prozess eines Assessment-Centers Quelle: In Anlehnung an Krings, 2017, S. 92

Im Rahmen des TM wird zunächst festgelegt, für welche Position das AC

ausgelegt werden soll. Anschließend werden die erforderlichen Kompe-

tenzen für diese Stelle analysiert und ein konkretes Anforderungsprofil

erarbeitet. Die zu bewältigenden Aufgaben im eigentlichen Ablauf des AC

werden geplant und es werden Verantwortliche ausgewählt, um die MA im

Rahmen dessen zu beobachten und zu beurteilen. Das AC wird durchge-

führt, die Verantwortlichen beraten sich über die Erkenntnisse und geben

den Teilnehmenden Feedback.

In einem TM-Prozess werden eine Reihe von Personalpraktiken miteinan-

der verknüpft, wie die MA-Bewertung, Talentidentifikation, MA-Entwicklung

und die MA-Bindung.153 Die Kernfelder des TM beinhalten Anziehung

152 Vgl. Krings, 2017, S. 85 und 94. Der Umgang mit Konflikten ist für FK besonders

wichtig. Sie müssen lernen welche Strategien es gibt und wie sie angewendet werden können. Für eine Übersicht über Verhalten in Konflikten vgl. Kreuser, 2010, S. 42. Zur weiteren Betrachtung vgl. Hesse/Schrader, 2016, S. 17–18.

153 Vgl. von Hehn, 2016, S. 8–9.

34

durch Attraktivität, die Entwicklung, Bindungsmaßnamen und der nachhal-

tige Einsatz.154 Dem TM wird eine generelle Strategie zugrunde gelegt, mit

der das Konzept schlussendlich erarbeitet wird.155 Diese müssen in einer

komplexen, vielfältigen und unsicheren Welt ausgerichtet sein auf Kreativi-

tät, Engagement und Leidenschaft – folglich Herz zusätzlich zu Kopf.156

Folgende Abbildung visualisiert einen TM-Prozess mit der zugrunde lie-

genden Strategie.157

Abbildung 12: Talent Management Konzept und dessen Strategie Quelle: In Anlehnung an Rüttinger, 2006, S. 17–18

Talente identifizieren

Der Begriff des Talents und dessen Definition wurde in Kapitel 2.4.1 erör-

tert. Der Prozess der Identifizierung von Talenten wurde im vorherigen

Kapitel anhand der Potenzialanalyse erläutert.158

154 Vgl. Enaux/Henrich, 2011, S. 35. 155 Mit der Strategie werden einerseits die Bedürfnisse des Unternehmens und

andererseits die der Talente in Einklang gebracht. Vgl. Kienbaum, 2018, online. 156 Vgl. Dotlich/Cairo/Rhinesmith, 2009, S. 169. 157 Der Prozess ist vielfältig und flexibel, weshalb er in der Praxis unterschiedlich

ausgelegt wird. Zur Übersicht des Prozesses und Rahmenbedingungen bei TNT Express vgl. Hanauer, 2015, S. 127–128, bei Lufthansa vgl. Gärtner/Lay, 2015, S. 102, bei Zeppelin Silos & Systems vgl. Piller, 2010, S. 93–95. Zum Vergleich mit weiteren theoretischen Konzepten des TM-Prozesses vgl. Lang, 2014, S. 226 und Fuchs, 2016, S. 116.

158 Zur erneuten Darstellung eines beispielhaften Prozesses vgl. Weinert, 2018, S. 25.

35

Talente gewinnen

Um Talente zu gewinnen, muss eine gewisse Attraktivität des Unterneh-

mens vorhanden sein.159 Hierzu gehören auch die Akquise und Motivation

der Talente, wobei die Ansprüche der Talente erfasst werden.160 Hierfür

müssen im Vorfeld im Rahmen des zuvor beschriebenen Kompetenzma-

nagements und den Anforderungsanalysen die künftig geforderten Kom-

petenzen ermittelt werden.

Talente entwickeln

Nachdem die Unternehmensziele und individuellen Ziele der MA analysiert

wurden, können geeignete Maßnahmen zur Entwicklung erarbeitet wer-

den, welche im Anschluss an alle Beteiligten kommuniziert werden.161

Sowohl für bereits bestehende FK, als auch Nachwuchs-FK ist es sinnvoll

über eine Art des Mentoring im Zuge der Entwicklung im Rahmen des TM

nachzudenken. Hierbei kann beispielsweise eine vorbildliche und etablier-

te Führungskraft als Mentor für die Kollegen dienen.162

Talente einsetzen und binden

Für jedes Talent muss eine spezielle Einsatzplanung für den weiteren Ver-

lauf nach dem Programm erfolgen. Im Idealfall werden die Talente im

Rahmen eines Nachfolgeprogramms auf entsprechende Positionen im

Unternehmen gesetzt.163

Zur Bindung der MA eignen sich verschiedene Elemente, die mit gewissen

Handlungsmöglichkeiten in Verbindung stehen. Hierunter fallen unter an-

derem das Herstellen einer Kongruenz von Aufgaben und Interessen des

MA, die Delegation von Verantwortung und Entscheidungskompetenz an

159 Diese wurde in Kapitel 2.3.1 näher erläutert. Vgl. hierzu im Rahmen des TM weiterhin

Kamluk, 2017, S. 42–44. 160 Vgl. hierzu beispielhaft Hufford, 2016, S. 24–28 und Ritz/Sinelli, 2018, S. 21. 161 Für einen Auszug aus einem Entwicklungsplan vgl. Weinert, 2018, S. 33. 162 Grundsätzlich gibt hierbei ein erfahrener Ratgeber, der Mentor, sein Wissen und seine

Erfahrungen weiter an eine unerfahrene Person, die Nachwuchs-FK. Für weitere Informationen vgl. Heyse/Ortmann, 2008, S. 99, Walter-Kühfuss, 2010, S. 132–133, Thomas, 2016, S. 101 und Rademacher/Weber, 2017, S. 8–9.

163 Vgl. Enaux/Henrich, 2011, S. 45.

36

MA, offene und ehrliche Kommunikation sowie ausreichende Entwick-

lungsperspektiven.164

Abschließend gehören zu einem umfassenden TM-Konzept auch die Er-

folgskontrolle und Bewertung, um die Wirtschaftlichkeit zu überprüfen und

mittels geeigneter Kennzahlen den Zielerreichungsgrad zu ermitteln.165

Eine Übersicht ausgewählter Kennzahlen wird in folgender Tabelle für die

Bereiche Gewinnung, Entwicklung, Einsatz und Bindung dargestellt.166

Prozess Erfolgskriterium Kennzahl

Gewinnung Anziehung talentierter Be-werber

Verhältnis geeigneter zu ungeeigneten Bewerbern

Entwicklung Fokussierte Förderung für Talente

Anzahl an Entwicklungsmaßnahmen von Talenten im Vergleich zu anderen Mitarbeitern

Einsatz Absicherung der Nachfolge-besetzung von Schlüsselpo-sitionen

Prozentsatz der Talente auf Schlüs-selpositionen

Bindung Senkung der Mitarbeiterfluk-tuation unter Talenten

Fluktuationsquote

Tabelle 2: Kennzahlen für den Talent Management Prozess Quelle: In Anlehnung an Kamluk, 2017, S. 56

Hierbei wird im Rahmen der Gewinnung die Erhöhung qualitativer Bewer-

bungen erfasst. Der Prozess der Entwicklung wird durch die quantitative

Abweichung der Entwicklungsmaßnahmen von Talenten im Vergleich zu

denen anderer MA beurteilt. Der Erfolg des Einsatzes wird anhand der

besetzten Schlüsselpositionen durch Talente gemessen. Die Erfolgskon-

trolle der Bindungsmaßnahme erfolgt durch die Analyse der Fluktuations-

quote unter Talenten.

164 Vgl. Thomas, 2016, S. 129, Enaux/Henrich, 2011, S. 43 und Dahm, 2007, S. 25. 165 Vgl. Kamluk, 2017, S. 54. Mit der Erfolgskontrolle werden Effektivität und Effizienz der

eingesetzten Maßnahmen bewertet. Vgl. Becker, 2004, S. 1510. 166 Vgl. hierzu beispielhaft auch Enaux/Henrich, 2011, S. 74–76, Bittlingmaier, 2019, S.

53 und Weinert, 2018, S. 42.

37

3 Analyse der Personalentwicklung bei der trans-o-f lex Express

GmbH

3.1 Vorstellung des Unternehmens

trans-o-flex wurde 1971 von Walter Schmidt, Adolf Neuhaus und Peter

Winkler gegründet. Die Zentrale befindet sich in Weinheim und insgesamt

werden unter der Führung von Wolfgang P. Albeck (CEO und kommissa-

risch COO) und Michael Schmidt (CFO) 39 Express-Standorte in Deutsch-

land betrieben.167 Das Unternehmen ist überwiegend auf dem Business-

to-Business168 Markt tätig und bietet diverse Produkte in den drei Ge-

schäftsfeldern Pharma Logistics, Technology Logistics und Contract Lo-

gistics an. Als Nischenanbieter zeichnet sich der Logistikdienstleister be-

sonders für den Transport von hochwertiger elektronischer Ware, Gefahr-

gut und Pharmaprodukten aus.169 Daneben bietet er zahlreiche Zusatz-

dienstleistungen für verschiedene Branchen an wie beispielsweise tempe-

raturgeführte170 Transporte oder individuelle Mehrweglogistikkonzepte.171

Die Strategie des Unternehmens ist die Position als Qualitätsführer mit

maßgeschneiderten Logistiklösungen auszubauen. Mit Konzentration auf

Kernbranchen und Ausarbeitung von Alleinstellungsmerkmalen wird den

Kunden der größtmögliche Nutzen geboten. Diese Strategie wurde Anfang

2017 in der sogenannten „Agenda 2021“ niedergeschrieben und durch

diverse operative und strategische Ziele präzisiert. Die Ziele müssen nun

mit Hilfe von konkreten und strukturierten Maßnahmen umgesetzt werden.

Hierbei gilt es, die übergeordnete Vision des Express Dienstleisters der

100 prozentigen Qualität zu wahren.172

167 Neben diesen Express-Standorten kommen noch weitere vier Logistik-Service und 38

ThermoMed Standorte hinzu. Vgl. trans-o-flex, 2019(a), online (interne Unterlagen). Außerhalb von Deutschland arbeitet das Unternehmen mit der Eurodis GmbH und deren Netzwerk zusammen. Vgl. trans-o-flex, 2019(f), online.

168 Hier werden Produkte und Dienstleistungen nicht an Privat- sondern Geschäftskunden verkauft. Vgl. Gerth, 2015, S 67-70.

169 Vgl. zu den Ausführungen in diesem Absatz trans-o-flex, 2019(a), online, trans-o-flex, 2019(e), online und trans-o-flex, 2019(c), online (interne Unterlagen).

170 Für nähere Erläuterungen vgl. trans-o-flex, 2019(b), online. 171 Für eine Übersicht über alle Leistungen der trans-o-flex im Einzelnen vgl. trans-o-flex,

2019(c), online und trans-o-flex, 2019(d), online. 172 Vgl. trans-o-flex 2019(b), online (interne Unterlagen).

38

3.2 Darstellung des Personalmanagements und derzeit igen Ent-

wicklungsmaßnahmen

Das Personalmanagement bei der trans-o-flex lässt sich in fünf Bereiche

unterteilen, welche alle unter der Führung des Geschäftsbereichsleiters

Personal stehen. Die ersten drei Bereiche bilden den Betreuungsbereich

ab und werden intern als „HR Management“ bezeichnet.173 Der vierte Be-

reich des Personalmanagements befasst sich mit der kompletten Abrech-

nung, die intern bearbeitet wird. Der letzte Bereich besteht aus dem Ar-

beitsrecht, dem Personalcontrolling174 und der Administration des Perso-

nals. Der gesamte Bereich Personal umfasst derzeit 16 MA.175

In der Agenda 2021 sind neben weiteren Zielen auch solche der PE fest-

gehalten. So wurde unter anderem definiert, dass allgemeine Mitarbeiter-

trainings und Mitarbeiterschulungsprogramme ausgebaut sowie ein

Nachwuchsförderprogramm implementiert werden sollen. Seit 2017 gibt

es den Bereich „Training & Academy“ (im Folgenden: T&A), in dem inter-

ne- und externe Schulungen sowie Weiterbildungen geplant werden.176

Zusätzlich wurde dieses Jahr eine spezielle Schulungsgesellschaft ge-

gründet, um dieses wichtige Thema zu intensivieren. Aktuell gibt es kein

einheitliches Konzept zur Identifizierung von Schulungsbedarf, bis auf ge-

setzlich vorgeschriebene Schulungsmaßnahmen. Alle Maßnahmen wer-

den von dem Bereich T&A, der Personalabteilung und dem CEO geprüft

und freigegeben. Vereinzelt gibt es bereits Initiativen, um aktiv und gezielt

MA zu fördern und zu entwickeln, allerdings beziehen sich diese Maß-

nahmen nicht speziell auf Fach- und Führungskräfte.177

173 Der Betreuungsbereich gliedert sich in drei Unterbereiche: Betreuung der Netzwerke,

Betreuung der ThermoMed und Betreuung der Express, IT sowie Logistik-Service. 174 Dieses befasst sich mit verschiedenen Aufgaben in den Hauptbereichen Kosten,

Effizienz und Effektivität. Vgl. Berthel/Becker, 2017, S. 10 und Oechsler/Paul, 2019, S. 581–582.

175 Vgl. trans-o-flex 2019(f), online (interne Unterlagen). 176 Hier gibt es ein Formular zur Antragsstellung von Weiterbildungsmaßnahmen, in dem

beispielsweise Art und Begründung der Maßnahme und die Höhe der Kosten abgefragt werden. Vgl. trans-o-flex 2019(e), online (interne Unterlagen).

177 Beispielsweise Fahrertrainer, die selbst als Fahrer tätig sind, und so das theoretische Wissen an die Kollegen weitergeben. Expertengespräch, Till Luhn, Bereichsleitung Training & Academy, trans-o-flex Express GmbH, Zentrale Weinheim, 25.04.2019.

39

3.3 Prozess der Forschung

In diesem Kapitel wird der Forschungsprozess178 der empirischen Arbeit

vorgestellt, welcher aus einem mehrstufigen Verfahren zur Forschung179

besteht. Die Ergebnisse aller drei Stufen werden in Kapitel drei und vier an

verschiedenen Stellen berücksichtigt. Neben den verschiedenen Verfah-

ren werden vereinzelt Expertengespräche geführt, um generelle Informati-

onen zu erhalten. Diese werden nicht als eigene Stufe aufgeführt, sondern

durch Hervorhebungen im Text oder in Fußnoten kenntlich gemacht.

Stufe eins – Mitarbeiter-Interviews

Die Mitarbeiter-Interviews180 (im Folgenden: MA-Interviews) werden als

Fallstudie181 durchgeführt und können der qualitativen Sozialforschung

zugeordnet werden.182 Konkret wird die Fallstudie als vergleichende Fall-

studie durchgeführt, um die gewonnenen Erkenntnisse aus den verschie-

denen Fällen glaubwürdig miteinander in Verbindung zu bringen.183 Durch

die Gestaltung offener Fragen wird den Interviewten die Möglichkeit zur

eigenen Wortfindung und ausführlichen Erläuterung ermöglicht. Mit dieser

178 Der Forschungsprozess beinhaltet die Methoden, Untersuchungsinstrumente,

Auswahl der Untersuchungseinheiten, Materialsammlung, Erhebung und Auswertung. Vgl. Meyen et al., 2011, S. 54.

179 Forschung ist immer notwendig, wenn herausgefunden werden soll, welche Ursachen-Wirkungs-Beziehungen bei gewissen Fragestellungen bestehen. Für weitere Informationen vgl. Häder, 2006, S. 20 und Hussy/Schreier/Echterhoff, 2013, S. 3–4.

180 Im vorliegenden Fall wurde die Befragung als Vorgehensweise gewählt. Weitere Datenerhebungsmethoden sind Inhaltsanalysen oder Beobachtungen. Vgl. Kühne, 2013, S. 28. Befragungen stellen einen gezielten und geplanten Prozess der Kommunikation dar und eignen sich vor allem dann, wenn Einstellungen gegenüber gewissen Fragestellungen herausgefunden werden sollen. Vgl. Möhring/Schlütz, 2013, S. 184. Die Interviews stellen eine Querschnittsuntersuchung dar, bei der eine einmalige Erhebung der Daten erfolgt. Vgl. Scherer/Naab, 2013, S. 104.

181 Fallstudien werden eingesetzt, wenn über Themengebiete ein geringer Kenntnisstand herrscht. Vgl. Riesenhuber, 2009, S. 6–7. Für weitere Informationen über Fallstudien vgl. Borchardt/Göthlich, 2009, S. 34–36 und Heimerl, 2009, S. 384–386.

182 Die qualitative Forschung erhebt die Daten nicht standardisiert und Erkenntnisse werden durch Nachvollzug aus den Einzelfällen gewonnen. Zu den Merkmalen gehören beispielsweise Offenheit, Prozesscharakter, Flexibilität, Einzelfallbezogenheit und Problemorientierung. Vgl. Meyen et al., 2011, S. 30. Für weitere Kennzeichen vgl. Kepper, 2008, S. 177–179. Quantitative Methoden hingegen werden mit Hilfe mathematisch-statistischer Methoden analysiert. Für Näheres zu den Unterschieden vgl. Wittenberg/Knecht, 2008, S. 11–12, Döring/Bortz, 2016, S. 14–16 und Ryf/Fichter/Basel, 2018, S. 90.

183 Im Gegensatz hierzu gibt es die Einzelfallstudie. Hier werden die Fälle üblicherweise über einen längeren Zeitraum betrachtet. Vgl. Borchardt/Göthlich, 2009, S. 36–37.

40

Methode wird versucht, ein Verständnis für die individuelle Wirklichkeit zu

entwickeln und diese aus Sicht der Individuen zu beschreiben.184 Hierbei

wird die Stichprobe im Rahmen der Teilerhebung angewendet.185

Als Forschungsdesign wird die praktische Bedarfsforschung gewählt, die

im Gegensatz zur Grundlagenforschung auf spezielle Handlungsempfeh-

lungen für konkrete praktische Probleme, nicht auf allgemeine Erkenntnis-

se abzielt.186 Die Befragungen werden als teilstrukturierte Leitfadeninter-

views187 durchgeführt, für die ein einheitlicher Fragebogen mit festgeleg-

ten Fragen konzipiert wird.188 Für die Erfassung der Antworten füllt die

Verfasserin den ausgedruckten Fragebogen während des Gesprächs aus

und überträgt die Erkenntnisse anschließend in eine Word-Datei.189

Die Datenauswertung erfolgt durch eine qualitative Inhaltsanalyse. Zu-

nächst werden die Protokolle in tabellarischer Form in eine Excel-Datei190

übertragen. Im nächsten Schritt werden die Daten in Kategorien eingeteilt,

denen dann schrittweise und systematisch die gewonnenen Ergebnisse

zugeteilt werden.191 So können die relevanten Informationen herausgefil-

tert und in einer separaten Word-Datei festgehalten werden.192

184 Vgl. Döring/Bortz, 2016, S. 365 und Meyer/Raffelt, 2011, S. 320. Die freiwillige

Teilnahme und Beantwortung der Fragen wurde ausdrücklich erwähnt und es wurde zu Beginn der Interviews die mündliche Einverständnis aller Teilnehmer eingeholt.

185 Bei diesem Verfahren wird eine Stichprobe repräsentativ zu der Grundgesamtheit des Unternehmens gewählt, welche alle Subjekte beschreibt, über die Aussagen getroffen werden sollen. Eine Vollerhebung wäre im Rahmen dieser Arbeit zu umfangreich, daher wurde ein bewusstes Auswahlverfahren zur Teilerhebung durchgeführt. Für nähere Informationen vgl. Jandura/Leidecker, 2013, S 62–63, Hartmann/Lois, 2015, S. 19, Bamberg/Coenenberg/Krapp, 2012, S. 133–135 und Kaya/Himme, 2009, S. 79.

186 Der Unterschied beider Designs wird im Rahmen dieser Arbeit nicht näher erläutert. Für weitere Informationen vgl. Fritz/Specht, 2005, S. 48.

187 Vgl. Döring/Bortz, 2016, S. 322. Kennzeichen dieser Form des Interviews ist ein Leitfaden mit offen formulierten Fragen. Vgl. Kromrey, 2002, S. 378, Mayer, 2013, S. 37 und Helfferich, 2019, S. 669. Auf die ausführliche Darstellung der Prinzipien und Gütekriterien von Leitfadeninterviews wird in diesem Kontext verzichtet. Vgl. hierzu Hepperle, 2016, S. 151–154 und Richter/Griese, 2015, S. 79–81.

188 Es wird bewusst die mündliche Befragungsform gewählt, da so durch Reaktionen auf die Interviewten und eventuelle ergänzende Beobachtungen die beste Qualität der Daten garantiert wird. Vgl. Olbrich/Battenfeld/Buhr, 2012, S. 74–75.

189 Das Protokoll aller MA-Interviews befindet sich in Anhang I. 190 Die Auswertung der MA- sowie FK-Interviews befindet sich im Anhang III. 191 Vgl. Mayring/Brunner, 2009, S. 672–674. 192 Die Datei mit den Ergebnissen der Interviews befindet sich im Anhang IV.

41

Die Vergleichbarkeit der Interviews ist gegeben durch die gleichen Fragen

für alle Befragten und dieselbe Interviewerin als Voraussetzung. Befragt

werden insgesamt zehn MA, unter denen sich Auszubilden-

de/Studierende, kaufmännische MA und MA mit Manager-Stellen193 befin-

den. Um die Gesamtheit des Unternehmens zu repräsentieren werden

gleichermaßen männliche und weibliche, jüngere und ältere sowie neuere

und langjährige MA ausgewählt. Zur Schaffung einer vertrauensvollen und

offenen Atmosphäre werden alle Interviews im persönlichen Gespräch

unter vier Augen geführt und die Befragten werden nicht namentlich er-

wähnt. Da es sich um sensible und persönliche Daten handelt, werden die

Interviews mit höchster Anonymität und Vertraulichkeit behandelt. Folgen-

de Tabelle gibt einen Überblick über die befragten Personen.194

Interview Datum Position Details zur Person

Interview 1 15.05.2019 Kfm. Mitarbeiter

• Weiblich, 20-25 J. • Betriebszugehörigkeit: 1-5 J.

Interview 2 16.05.2019 Azubi/ Student

• Weiblich, 20-25 J. • Betriebszugehörigkeit: 1-5 J.

Interview 3 17.05.2019 Kfm. Mitarbeiter

• Männlich, 20-25 J. • Betriebszugehörigkeit: 6-10 J.

Interview 4 17.05.2019 Azubi/ Student

• Männlich, 20-25 J. • Betriebszugehörigkeit: 1-5 J.

Interview 5 21.05.2019 Kfm. Mitarbeiter

• Weiblich, 37-49 J. • Betriebszugehörigkeit: <20 J.

Interview 6 21.05.2019 Kfm. Mitarbeiter

• Männlich, ≤50 J. • Betriebszugehörigkeit <20 J.

Interview 7 21.05.2019 Kfm. Mitarbeiter

• Weiblich, 26-36 J. • Betriebszugehörigkeit: 6-10 J.

Interview 8 22.05.2019 Manager-Stelle • Weiblich, 26-36 J. • Betriebszugehörigkeit 1-5 J.

Interview 9 03.06.2019 Kfm. Mitarbeiter

• Männlich, 37-49 J. • Betriebszugehörigkeit: 11-20 J.

Interview 10 03.06.2019 Manager-Stelle • Männlich, ≤50 J. • Betriebszugehörigkeit: 11-20 J.

Tabelle 3: Überblick der Mitarbeiter-Interviews Quelle: Eigene Darstellung

193 Manager-Stellen bezeichnet die trans-o-flex als solche, bei denen die MA einen

größeren Freiraum in ihrer Tätigkeit und anspruchsvollere Aufgaben haben. 194 Bei Rückfragen kann die Verfasserin kontaktiert werden und nähere Informationen

geben. Die Abkürzung „kfm.“ Steht für „kaufmännisch“ und „J.“ steht für „Jahre“.

42

Stufe zwei – Sekundärdatenanalyse

In der Datenbeschaffung wird grundsätzlich zwischen Sekundär- und Pri-

märdaten unterschieden.195 In diesem Abschnitt werden die Sekundärda-

tenanalysen erläutert, die in drei Kapiteln zum Einsatz kommen. Die erste

Analyse betrifft Kapitel 3.4.1, in dem die Anzahl an Bewerbungen aus ei-

ner externen Software für Ausschreibungen und dem internen Personal-

dokument für Bewerbungen analysiert werden. Diese werden in Zusam-

menarbeit mit der HR-Managerin196 für verschiedene ausgeschriebene

Stellen aus den Programmen herausgezogen und in einer Tabelle visuali-

siert. In der zweiten Analyse werden die relevanten Ergebnisse der Mitar-

beiterbefragung197 2018 (im Folgenden: MAB) aus der zur Verfügung ge-

stellten PowerPoint-Präsentation entnommen und in Kapitel 3.4.2 einge-

baut. Auch für Kapitel 3.4.3 werden für die Berechnung der Fluktuations-

quote sekundäre Daten aus Personallisten erhoben, die dem Personalwe-

sen bereits zur Verfügung stehen. Zur Analyse wurde eine konsolidierte

Excel-Tabelle mit allen Daten erstellt und über eine Pivot-Tabelle die ver-

schiedenen Quoten der einzelnen Jahre dargestellt.198 Für Kapitel 3.4.4

wird der Verfasserin Einblick in eine beispielhafte Personalakte gestattet,

um einen Überblick über vorhandene Dokumente zu ermöglichen. Die

Sichtung erfolgt unter Aufsicht der HR-Managerin, währenddessen werden

die Dokumente von der Verfasserin namentlich niedergeschrieben.

195 Primärdaten beschreiben die Informationsbeschaffung von bislang nicht verfügbaren

Daten, wie beispielsweise die zuvor beschriebenen MA-Interviews. Bei der Sekundärdatenbeschaffung wird auf bereits vorhandene Daten zugriffen, die für einen anderen Zweck erhoben wurden. Vgl. Raab/Unger/Unger, 2018, S. 31–32, Sahner, 2000, S. 132 und Homburg, 2017, S. 263.

196 Es ist wichtig, dass HR-Manager den MA Vertrauen, organisatorische Unterstützung und Offenheit bieten. Vgl. Kataria/Rastogi/Garg, S. 66. Sie sind dafür verantwortlich das Personal zukunftsorientiert zu steuern und Verbindungen zur Geschäftsstrategie des Unternehmens zu entwickeln. Vgl. Lindström/Vanhala, 2011, S. 1026. Bei der trans-o-flex ist die HR-Managerin für die gesamte Administration des Personals verantwortlich.

197 Mitarbeiterbefragungen dienen der Einbeziehung von MA, indem beispielsweise Verbesserungspotenzial ermittelt oder die Veränderungsbereitschaft abgefragt wird. Vgl. Stracke/Drews/Drews, 2016, S. 139. Mit ihnen wird die subjektive Sichtweise der Arbeitnehmer unter anderem auf das Arbeitsumfeld, das Betriebsklima und deren Zufriedenheit analysiert. Vgl. Haferburg/Hahmann, 2017, S. 227.

198 Aus datenschutzrechtlichen Gründen wird diese Excel-Datei nicht in dieser Arbeit veröffentlicht. Bei Rückfragen kann die Verfasserin nähere Informationen geben.

43

Stufe drei – Führungskräfte-Interviews

Die Führungskräfte-Interviews (im Folgenden: FK-Interviews) werden ana-

log den zuvor erläuterten MA-Interviews durchgeführt.199 Der Unterschied

besteht lediglich in der Auswahl der befragten Personen. Es wurden auch

hier zehn FK ausgewählt, mit deren Meinung und Haltung Rückschlüsse

auf die Grundgesamtheit aller FK gezogen werden. Im Unternehmen wird

überwiegend unterschieden in Bereichs- und Abteilungsleiter, somit wur-

den beide Ebenen berücksichtigt. Da sich weiterhin, trotz verstärkter weib-

licher Nachbesetzung, mehr Männer in Führungspositionen befinden,

wurde dieses Verhältnis berücksichtigt, um die Grundgesamtheit zu reprä-

sentieren. Zudem wurde darauf geachtet, FK aus verschiedenen Berei-

chen auszuwählen.200 Auch die FK-Interviews werden vertraulich behan-

delt, daher werden die Protokolle und Auswertungen ohne personenbezo-

gene Daten, die Rückschlüsse auf Personen zulassen, angehängt.201 Die

nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick der FK-Interviews.202

Interview Datum Position Interview 1 22.05.2019 • Bereichsleitung Interview 2 22.05.2019 • Abteilungsleitung Interview 3 23.05.2019 • Abteilungsleitung Interview 4 23.05.2019 • Bereichsleitung Interview 5 24.05.2019 • Bereichsleitung Interview 6 24.05.2019 • Abteilungsleitung

Interview 7 04.06.2019 • Bereichsleitung Interview 8 05.06.2019 • Abteilungsleitung Interview 9 06.06.2019 • Bereichsleitung Interview 10 11.06.2019 • Abteilungsleitung

Tabelle 4: Überblick der Führungskräfte-Interviews Quelle: Eigene Darstellung

199 Aus diesem Grund wird an der Stelle auf eine ausführliche Darstellung der

theoretischen Aspekte verzichtet. 200 So kann garantiert werden, dass eventuelle Unterschiede in den Anforderungen und

Kompetenzschwerpunkten erfasst werden. 201 Die Protokolle befinden sich in Anhang II und die Ergebnisse in Anhang V. 202 Es wird auf die Nennung des Geschlechts, des Alters und der Betriebszugehörigkeit

verzichtet, da auf FK-Ebene Rückschlüsse auf bestimmte Personen viel wahrscheinlicher sind. Bei Rückfragen kann die Verfasserin nähere Auskunft geben.

44

3.4 Analyse der aktuellen Personalsituation

3.4.1 Bewerbersituation

Grundsätzlich wird zwischen internen und externen Bewerbern unter-

schieden. Interne Bewerber werden durch spezielle Stellenausschreibun-

gen aufmerksam gemacht, welche an allen Jobboards im Gebäude aus-

hängen und in dem Programm Lotus Notes203 veröffentlicht werden. Ex-

terne Bewerber werden durch verschiedene Medien wie beispielsweise

regionale Zeitungen, die trans-o-flex Website, LinkedIn, XING, die Bunde-

sagentur für Arbeit oder über Jobmessen über die freien Stellen informiert.

Alle externen Bewerbungen laufen in der Software rexx systems204 zu-

sammen. In der Personalabteilung wird derzeit keine Bewerberquote für

vergangene oder offene Stellen geführt. Für eine Einschätzung werden die

Quoten aktueller205 Stellenausschreibungen aus der Software gezogen

sowie die internen Bewerbungen mit Hilfe der HR Managerin analysiert.

Diese ist verantwortlich für alle Bewerbungen und leitet sie nach erster

Prüfung an die jeweiligen Verantwortlichen des Fachbereichs weiter.

Analysiert werden unterschiedliche Stellen aus verschiedenen Bereichen,

um einen möglichst repräsentativen Eindruck zu erhalten. In der folgenden

Tabelle sind vier aktuelle Stellen aufgeführt.206

Stellenbezeichnung Bewerber (extern)

Bewerber (intern)

Beginn der Ausschreibung

Account Manager 15 0 17.08.2018 (dauerhafte Stellenausschreibung)

Ausbildungsleitung 15 1 11.04.2019 Unternehmensjurist 4 0 31.12.2018 Marketing Manager 20 0 01.03.2019

Tabelle 5: Bewerberquote aktueller Stellenausschreibungen Quelle: Eigene Darstellung

203 Dieses wird intern beispielsweise für die Veröffentlichung von Handbüchern,

Telefonlisten oder Urlaubsbuchungen genutzt. 204 Für nähere Informationen über die Software vgl. rexx systems, 2019, online. 205 Einblicke auf bereits besetzte Stellen ist in der verwendeten Software nicht möglich. 206 Die Auswertung wird von der Autorin selbst in Zusammenarbeit mit der HR Managerin

Kerstin Geschwill am 13.05.2019 vorgenommen.

45

Es ist zu erkennen, dass die Zahl der externen Bewerber nicht sonderlich

hoch ist.207 Betrachtet man die Stelle der Ausbildungsleitung, so ist ledig-

lich eine Zahl von 15 Bewerbungen innerhalb von über einem Monat zu

verzeichnen. Auch die Quote des Marketing Managers und die des Unter-

nehmensjurists, welche als attraktive und begehrte Stellen auf dem Ar-

beitsmarkt gelten, sind mit 20- respektive vier Bewerbungen innerhalb von

mehr als zwei- respektive vier Monaten unbefriedigend.208 An den Bewer-

berzahlen des Account Managers fällt weiterhin auf, dass insgesamt zu

wenige externe Bewerbungen für ausgeschriebenen Berufe eingehen.209

Auch intern fällt die Zahl der Bewerbungen konstant gering aus. Nach Er-

fahrung der Personalabteilungen bewerben sich auf interne Stellenaus-

schreibungen im Durchschnitt nur ein bis zwei MA.

Neben der geringen Anzahl der Bewerbungen ist eine ständig sinkende

Qualität festzustellen. Das Unternehmen spürt den Fachkräftemangel,

welcher sich auf dem Arbeitsmarkt generell bemerkbar macht. Es gibt be-

reits Abstufungen210 der Anforderungen, dennoch fällt es dem Unterneh-

men schwer, geeignete MA für freie Stellen zu gewinnen. Von den gene-

rell wenigen Bewerbern, kommen viele zusätzlich aufgrund fehlender Qua-

lifikation nicht in Betracht, sodass schlussendlich noch durchschnittlich ein

bis drei Kandidaten zur Auswahl stehen. Dadurch besteht keine Chance

die besten MA für Positionen auszuwählen, sondern lediglich eine Aus-

wahl aus dem geringen restlichen Teil an Bewerbern, mit dem womöglich

nicht alle angestrebten Ziele berücksichtigen werden können.211

207 Unternehmen geben an, dass sie durchschnittlich 48 Bewerbungen pro offener Stelle

erhalten. Vgl. Monster, 2016, online. Es ist allerdings zu beachten, dass Unterschiede in der Unternehmensgröße und in verschiedenen Branchen bestehen. Besonders Positionen von Fach- und Führungskräften werden jedoch vermehrt durch externe Personalberater besetzt, da die Besetzung durch eigene Bewerbungen nicht gelingt. Vgl. Statista, 2018, online.

208 In einer Analyse der 100 begehrtesten Berufe der Zukunft befinden sich beide dieser Berufsbilder unter den ersten Zehn. Vgl. hierzu Rettig, 2009, online.

209 Hinzukommt eine abnehmende Anzahl an Bewerbungen für Ausbildung und Studium, was zu unbesetzten Stellen und Fehlen von wichtigem, qualifizierten Nachwuchs führt.

210 Beispielsweise werden bei der Ausbildung auch Bewerber mit Hauptschulabschluss ins Verfahren aufgenommen, trotz Realschulabschluss-Mindestanforderung.

211 Expertengespräch Kerstin Geschwill, HR Managerin Express, trans-o-flex Express GmbH, Zentrale Weinheim, 13.05.2019.

46

3.4.2 Unzufriedenheit

Um die Zufriedenheit der MA zu ermitteln, wurde 2018 die erste MAB

durchgeführt. Die Ergebnisse wurden unterteilt in die der gesamten Ex-

press-Gruppe, die der Auszubildenden und Studierenden und die einzel-

ner Bereiche212. Um ein Gesamtbild über die Situation der Zufriedenheit

zu erhalten, werden in dieser Arbeit die Ergebnisse aller Teile zusammen-

gefasst. Neben diesen Ergebnissen werden speziell auch die Resultate

der MA-Interviews analysiert, um die Gründe für die Unzufriedenheit zu

hinterfragen. Grundsätzlich kann die sich äußernde Unzufriedenheit unter

drei Aspekten zusammengefasst werden: Anerkennung und Wertschät-

zung, Verhalten der Vorgesetzten sowie Weiterentwicklungsmöglichkeiten.

Anerkennung und Wertschätzung

Die MA des Unternehmens fühlen sich und die Arbeit, die sie täglich leis-

ten, größtenteils nicht wertgeschätzt. 62% der befragten Personen der

MAB erfahren keine Anerkennung und Wertschätzung durch Vorgesetzte

oder Kollegen. Diese fehlende Achtung der MA führt zu einer demotivie-

renden Haltung, da diese keinen Sinn darin sehen, sich für die Arbeit zu

bemühen. Sofern ein MA nicht gelobt oder gar beachtet wird, wird er sich

in seinem Beruf nicht wohl fühlen und mit der Zeit die Begeisterung an der

Tätigkeit verlieren. Aus Sicht der MA gehört eine wertschätzende Haltung

der Vorgesetzten mit zu den wichtigsten Führungskompetenzen.213 Hinzu-

kommt, dass 65% der MA keine Aufmerksamkeit erhalten, wenn sie

Höchstleistung und Erfolge vorweisen können. Sie werden für ihre Arbeit

weder gelobt, noch wird ihre Anstrengung anerkannt. Insgesamt wird deut-

lich, dass den MA das Gefühl der Würdigung ihrer Leistung für das Unter-

nehmen fehlt und somit zur Unzufriedenheit führt.214

212 Unter einem Bereich wird beispielsweise das Personalwesen oder der Customer

Service verstanden. Die Befragung bestand aus 48 geschlossenen Fragen zu verschiedenen Themen, wie die Zusammenarbeit, Information und Kommunikation oder Entwicklung und Bindung. In vorliegender Arbeit werden lediglich relevante Ergebnisse für die Analyse der Zufriedenheit aufgegriffen.

213 Vgl. MA-Interviews 1–3, 6 und 8. 214 Vgl. zu den Ausführungen trans-o-flex 2019(i), online (interne Unterlagen).

47

Verhalten der Vorgesetzten

Mit der MAB sollte speziell auch die Zufriedenheit mit den Vorgesetzten

erfasst werden, um Schwachstellen aufzuzeigen und einen Anhaltspunkt

für Verbesserungen zu erkennen. Die Ergebnisse zeigen eine deutliche

Unzufriedenheit mit dem Verhalten der FK auf, deren Gründe teilweise nur

aus persönlichen Gesprächen konkretisiert werden können. Nur 39% der

MA haben das Gefühl, dass ihre Verbesserungsvorschläge vom Vorge-

setzten unterstützt werden. Für die restlichen 61% bedeutet das, sie ha-

ben keine Chance gehört zu werden und ihre Meinung zu etwaigen

Schwachstellen scheint unwichtig. Auch die Ergebnisse der MA-Interviews

zeigen deutlich, dass aktuelle Führungskräfte der trans-o-flex Desinteres-

se an den MA und deren Ideen zeigen.215 Einem MA ein solches Gefühl

zu vermitteln ist nicht richtig und bewirkt genau das gegenteilige Gefühl

eines Teams. Die Menschen zu ignorieren, die zu dem Alltagsgeschäft die

größte Verbindung haben, ist kontraproduktiv, denn genau sie sind es, die

Verbesserungspotenzial am besten erkennen. Außerdem empfinden rund

60% der MA den Dialog mit ihrer FK als offen und ehrlich und nur 47% der

FK geben regelmäßige Rückmeldungen. In den MA-Interviews konnte

herausgefunden werden, dass generell mangelnde Kommunikation bei

vielen FK der trans-o-flex herrscht und diese weder sachliche Kritik in Ge-

sprächen an den MA üben, noch eigene Kritikfähigkeit aufweisen.216 Diese

Tatsachen sprechen dafür, dass ein generelles Vertrauen zwischen MA

und FK fehlt, worunter letztendlich das Wohlempfinden und somit auch die

Leistung leidet. Regelmäßige Feedback-Gespräche sind sehr wichtig, um

sowohl positive als auch negative Aspekte zu äußern. Es kann zu keiner

Veränderung oder Verbesserung kommen, solange man nicht darauf hin-

gewiesen wird. Außerdem verlieren die MA die Motivation, ihre Leistung

zu optimieren und sich für Dinge einzusetzen, wenn dies nicht angemes-

sen anerkannt und auch mitgeteilt wird. Wie bereits erläutert, ist es wichtig

mit den MA regelmäßige Gespräche zu führen, um die Arbeit und das

215 Vgl. MA-Interviews 6–8 und 10. 216 Vgl. MA-Interviews 2, 5 und 7–10.

48

Verhalten zu reflektieren und auf deren Bedürfnisse und Anforderungen

Rücksicht zu nehmen. Einige MA, die an den Interviews teilgenommen

haben, schätzen außerdem viele Vorgesetzte als pessimistisch, unmoti-

viert und sogar egoistisch ein.217 Die FK kann mit solcher Einstellung nicht

als Vorbild und Motivator dienen und das Verhalten wirkt sich auf deren

MA und besonders negativ auf die MA-Zufriedenheit aus.218

Weiterentwicklungsmöglichkeiten

Die Weiterentwicklung und -bildung der MA erhält in dem Unternehmen

nicht genug Aufmerksamkeit. Womöglich sind nicht alle Menschen gleich-

ermaßen daran interessiert, allerdings gaben 82% an bereit zu sein sich

über das geforderte Maß ins Zeug zu legen und 63% haben konkrete Vor-

schläge wie sie durch Weiterbildung und Trainings ihre Leistung steigern

könnten. Die Resultate der MA-Interviews zeigen außerdem deutlich, dass

sich die MA Weiterbildungen wünschen und dabei auch konkrete, wichtige

Maßnahmen empfehlen. Häufig wurden Trainings respektive Schulungen

zu den Themen Kommunikation, IT-Programme, Sprachen und zusätzli-

che fachliche Qualifikationen als wichtig und erstrebenswert genannt.219

Folglich liegt es nicht an dem Engagement oder der Wünsche der MA,

sondern zumeist an der Bereitschaft der FK und des Unternehmens diese

Vorhaben zu unterstützen. Auch in Bezug auf die Weiterentwicklung der

MA sind regelmäßige Gespräche zwischen ihnen und ihrem Vorgesetzten

wichtig, um die Bedürfnisse und besonders die Erwartungen der MA zu

identifizieren. Die FK der trans-o-flex setzen sich allerdings zu wenig mit

den Erwartungen der MA auseinander, sodass die MA auch hier unzufrie-

den mit den Perspektiven und deren Stellenwert im Unternehmen sind.220

217 Vgl. MA-Interviews 1, 4 und 6–10. 218 Vgl. zu den Ausführungen in diesem Absatz trans-o-flex 2019(i), online (interne

Unterlagen). 219 Vgl. MA-Interviews 1–4 und 6–10. 220 Vgl. MA-Interviews 9 und 10.

49

3.4.3 Fluktuation

Im Bereich des Personalcontrollings gibt es bislang keine Auswertungen

zur generellen Fluktuation der trans-o-flex. Im Rahmen dieser Arbeit wur-

de die Auswertung mit Hilfe von der Ein- und Austrittsliste221 und den mo-

natlichen Personallisten222 erarbeitet, in denen alle MA der jeweiligen Ab-

rechnungsperiode aufgeführt sind. Die Verfasserin hat sich für die Be-

rechnung mittels BDA-Formel223 entschieden, da diese einen optimalen

Vergleich zwischen verschiedenen Perioden zulässt. Diese Methode wird

von der Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände vorge-

schlagen und berechnet sich wie folgt:

Fluktuationsquotein %=Anzahl der Abgänge x 100

Durchschnittlicher Personalbestand

Im Grundsatz werden in der BDA-Formel nur mitarbeiterseitige Abgänge

betrachtet, in der vorliegenden Arbeit wird aber auch die gesamte Fluktua-

tion analysiert, um den hohen Anteil an Kündigungen, die von MA ausge-

hen, zu verdeutlichen.224

Die Quote wird für die Jahre 2017, 2018 und 2019 (Stand April) analy-

siert.225 Die Analyse wird für diesen Zeitraum vorgenommen, da der jetzi-

ge Geschäftsführer seit 2017 das Unternehmen leitet und demnach seine

eigene, neue Strategie seit daher die trans-o-flex treibt.

221 Die Liste wurde auf dem Stand April 2019 analysiert. 222 Diese werden automatisch aus dem verwendeten Abrechnungssystem erstellt. 223 Vgl. Büdenbender/Strutz, 2011, S. 53 224 Vgl. hierzu Spengler/Metzger/Volkmer, 2019, S. 106–107. Zu der mitarbeiterseitigen

Fluktuation werden Kündigungen aus folgenden Gründen betrachtet: Persönliche Gründe, fristlos Arbeitnehmer Aufhebung Arbeitnehmer und Beendigung des Ausbildungsverhältnisses durch Arbeitnehmer.

225 Bei der Analyse werden aus der gesamten trans-o-flex Gruppe nur die MA der trans-o-flex Express GmbH und der trans-o-flex IT-Service GmbH herangezogen, da sich deren MA in der Zentrale in Weinheim befinden, die in dieser Arbeit betrachtet wird. Vgl. trans-o-flex, 2019(g), online (interne Unterlagen) und trans-o-flex, 2019(h), online (interne Unterlagen).

50

Abbildung 13: Fluktuationsquote Quelle: Eigene Darstellung

Wie aus der Abbildung ersichtlich wird, ist die gesamte Fluktuation in den

vergangenen Jahren gesunken, was sich voraussichtlich auch im Jahr

2019 nicht ändern wird. Allerdings ist dies auch damit zu begründen, dass

die trans-o-flex vor dem Jahr 2017 eine Vielzahl an MA entlassen hat und

seit dem Jahr 2018 wieder kontinuierlich Personal aufbaut.226 Weniger

erfreulich ist hierbei die mitarbeiterseitige Fluktuation, die ausdrückt, wie

viele MA gehen, weil sie persönlich nicht mehr für das Unternehmen arbei-

ten möchten. Kündigungen, die nicht vom Unternehmen gewollt sind – der

Anteil an mitarbeiterseitiger Fluktuation – beträgt in jedem Jahr mehr als

50% Anteil an der gesamten Fluktuation.227 An dieser Stelle muss das Un-

ternehmen ansetzen, um die Quote zu reduzieren. Auch wenn die Gründe

226 Somit erhöht sich der Nenner und führt zur geringeren Fluktuationsquote. Die

gesamte Fluktuation ist verglichen mit der Branche eher gering. So ist zum Beispiel für das Jahr 2017 für die Branche „Verkehr und Lagerei“ eine gesamte Fluktuation von 37,3% verzeichnet. Vgl. iwd, 2018, online. Dennoch sind in vergleichbaren Unternehmen aus der Branche die Quoten geringer. So verzeichnen diese beispielsweise 11%, 13% oder 16%. Hierzu wurden MA verschiedener Unternehmen der Branche befragt, die aus datenschutzrechtlichen Gründen namentlich nicht erwähnt werden. Für nähere Informationen wenden Sie sich bitte an die Verfasserin.

227 57% im Jahr 2017, 63% im Jahr 2018 und 82% im April 2019. Die Quoten von 2019 sind allerdings erst direkt vergleichbar mit den Vorjahren, wenn Anfang 2020 rück-blickend das ganze Jahr betrachtet werden kann. Im Vergleich hierzu kann das Beispiel einer Niederlassung von DHL, die aus Gründen der Vertraulichkeit nicht genannt wird, herangezogen werden. Hier beträgt die mitarbeiterseitige Fluktuation lediglich 37% der gesamten Fluktuation. Ein weiteres beispielhaftes Unternehmen, welches namentlich nicht erwähnt werden darf, verzeichnet für die Monate September 2018 bis April 2019 eine mitarbeiterseitige Fluktuationsquote von lediglich 3,16%. Für Rückfragen kann die Verfasserin der Arbeit kontaktiert werden.

17%15%

8%10% 9%

7%

0%

5%

10%

15%

20%

2017 2018 2019 (Stand April)

Fluktuationsquote

gesamte Fluktuation davon mitarbeiterseitige Fluktuation

51

vermutlich nicht in jedem Fall ehrlich und offen geäußert werden, lässt

sich ein Verlassen des Unternehmens immer mit Unzufriedenheit jeglicher

Art der MA begründen. Viele MA fühlen sich dem Unternehmen nicht ver-

bunden und knüpfen ihre Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber an gewis-

se Bedingungen oder Perspektiven.228 Die Analyse der Fluktuationsquote

soll dem Unternehmen verdeutlichen, wie akut das Problem der „Flucht“

von MA ist, um Veränderungen in der Haltung und Behandlung des Per-

sonals zu bewirken.

3.4.4 Messungen aktuell vorhandener Kompetenzen

Das Unternehmen muss einen Überblick über die Fähigkeiten und Qualifi-

kationen seiner MA haben, um geeignete Maßnahmen einleiten zu können

und das Personal optimal einzusetzen. Der erste Schritt in der Erfassung

der groben Kompetenzen ist die Analyse der Personalakten. Hier können

grundlegende Qualifikationen und Kenntnisse herausgefunden werden

und die Kompetenzen einer ersten Einschätzung unterzogen werden.229

Allerdings gibt es bei der trans-o-flex zum heutigen Zeitpunkt keine elekt-

ronischen Personalakten. Alle Akten sind nur in Papierform vorhanden

und werden in einem Archiv aufbewahrt. Somit gestaltet sich die Analyse

äußerst schwierig, da es enorm viel Zeitaufwand bedeutet, alle Akten ma-

nuell durchzusehen. Hinzukommt, dass in den Akten nicht alle wichtigen

Dokumente abgelegt sind, da beispielsweise Schulungsnachweise nicht

automatisch aus einer elektronischen Datenbank abgegriffen werden kön-

nen und somit in Vergessenheit geraten.230

Des Weiteren gibt es bislang keine aussagekräftigen Stellenprofile der

Positionen im Unternehmen und demnach auch keine Anforderungsprofi-

le. In den Bereichen werden weiterhin keine Analysen des bestehenden

Personals durchgeführt, wie beispielsweise Kompetenzbedarfsanalysen.

228 Vgl. MA-Interviews 1–4, 6 und 8. 229 Expertengespräch Wolfgang P. Albeck, CEO Vorsitzender der Geschäftsführung,

trans-o-flex Express GmbH, Zentrale Weinheim, 07.05.2019. 230 In einer beispielhaften Akte befinden sich folgende Dokumente: Personalbogen,

Arbeitsvertrag, Bewerbung und Zeugnisse.

52

3.5 Abschließende Schwachstellenanalyse

Bewerbersituation

Insgesamt kann festgehalten werden, dass die Bewerbungen nicht dem

angestrebten Ziel der trans-o-flex entsprechen und das Unternehmen aktiv

an Lösungen arbeiten muss, um die Attraktivität als Arbeitgeber und die

Aufmerksamkeit auf das Unternehmen zu erhöhen. Die Bewerbersituation

weist eindeutigen Handlungsbedarf auf, durch den potenzielle MA ange-

worben werden können. Das Unternehmen zeigt sich nach außen veraltet,

perspektivlos und wenig interessiert an gezielter Förderung seiner MA.231

Durch ein modernes Konzept zur gezielten Weiterentwicklung kann ein

erster Schritt zur Änderung des Erscheinungsbildes erreicht werden.

Unzufriedenheit

Bei vielen MA herrscht eine grundlegende, unzufriedene Einstellung. Sie

werden von ihren Vorgesetzten nicht optimal behandelt, erhalten keine

angemessene Anerkennung und Wertschätzung und es bieten sich wenig

Perspektiven zur eigenen Entwicklung.

Fluktuation

MA verlassen das Unternehmen beispielsweise wegen fehlender Heraus-

forderungen und Perspektiven, schlechtem Verhalten der FK und fehlen-

der Wertschätzung.232 An diesen wichtigen Punkten muss das Unterneh-

men ansetzen, um die MA langfristig zufriedenzustellen und zu binden.

Messung aktuell vorhandener Kompetenzen

Das Unternehmen hat derzeit keinerlei Werkzeuge zur Identifikation, Er-

fassung oder Analyse der MA-Kompetenzen. Es müssen standardisierte

Verfahren eingeführt werden, um den Prozess einheitlich zu gestalten. So

müssen unter anderem umfassende Stellenprofile und daraus abgeleitete

Anforderungsprofile, Qualifikations- und Potenzialprofile einzelner MA so-

wie Qualifikationsbedarfsanalysen erarbeitet und implementiert werden.

231 Vgl. MA-Interviews 1, 2 und 4–8. 232 Vgl. MA-Interviews 1 und 10.

53

4 Konzept zur Implementierung eines Talent Manageme nts

4.1 Talent Management Strategie in Abhängigkeit von der Unter-

nehmensstrategie

Die Strategie des TM knüpft an der grundlegenden Strategie des Unter-

nehmens an, die in der Agenda 2021 erstmals festgehalten wurde. Diese

befasst sich unter den Kategorien Qualität, Service, Kunden und Menge

mit diversen Zielen für die Jahre 2017 bis 2021. Die TM-Strategie wird an

der übergeordneten Personalstrategie ausgerichtet, die in der Agenda

2021 unter der Kategorie Service zusammengefasst ist. Sie richtet sich im

Kern auf die Optimierung aller HR-Prozesse, um zufriedene, motivierte

und qualifizierte MA an das Unternehmen zu binden. Die abgeleiteten Zie-

le beinhalten eine Zufriedenheitsmessung, den Ausbau der PE und die

Implementierung eines Nachwuchs-Förderprogramms, welches unter an-

derem mit dem TM umgesetzt werden kann.

Jede FK des Unternehmens muss in der Lage sein, einen potenziellen

Nachfolger für seine Position benennen zu können. Mit dem TM wird der

Ansatz verfolgt das Unternehmen langfristig mit kompetenten und fähigen

FK zu sichern. Es wird ausgerichtet auf kurz-, mittel- und langfristige Ta-

lente. Kurzfristige Talente können in kürzester Zeit auf die bevorstehende

Position vorbereitet werden. Beispielsweise ein Abteilungsleiter mit lang-

jähriger Erfahrung und bereits sehr guter Kompetenzausprägung, der eine

Stelle als Bereichsleiter übernehmen wird. Mittelfristige Talente durchlau-

fen das Programm in circa einem Jahr und weisen bereits gute Ausprä-

gungen der erforderlichen Kompetenzen auf. Hier ist zum Beispiel ein er-

fahrener Controller vorstellbar, der bereits gewisse Aufgaben mit Verant-

wortung und höherer Komplexität bewältigt und auf die Stelle eines Abtei-

lungsleiters im Controlling vorbereitet werden soll. Als langfristige Talente

werden solche verstanden, bei denen die Kompetenzen noch nicht sehr

ausgeprägt sind, die jedoch großes Potenzial für die Zukunft aufweisen.

Vorstellbar ist hier ein Bachelor-Absolvent, der durch großes Engagement,

gute Sozialkompetenzen, Ehrgeiz und Verantwortungsbewusstsein und

hervorragende Arbeitsleistung in der bisherigen Tätigkeit weiteres Poten-

zial aufweist.

54

Mit dem Programm233 sollen außerdem bereits bestehende FK eine

Selbsteinschätzung ihrer Führungskompetenzen vornehmen, von anderen

Personen eingeschätzt werden und gegebenenfalls selbst an Weiterbil-

dungen und Trainings teilnehmen. Aus den FK-Interviews geht hervor,

dass jede FK bei sich selbst Schulungsbedarf in verschiedenen Aspekten

der Führung sieht.234

Insgesamt wird dem Unternehmen damit ermöglicht, die Kompetenzen

und Qualifikationen seiner bereits bestehenden FK zu optimieren und po-

tenzielle FK aufzuspüren, diese zu entwickeln und nachhaltig an das Un-

ternehmen zu binden. Folgende Abbildung visualisiert die Elemente des

erarbeiteten Konzepts, welches in Kapitel 4.3 ausführlich erläutert wird.

Abbildung 14: Elemente des Talent Management Konzepts Quelle: Eigene Darstellung

233 Unter dem Programm wird der gesamte Verlauf des TM verstanden. 234 Beispielsweise in der Kommunikation, der Balance zwischen Distanz und Emotionen,

Konfliktmanagement oder genereller Nachholbedarf in der Personalführung. Vgl. FK-Interviews 1, 3 und 6–10.

55

4.2 Kompetenzbedarfsanalyse

Wie bereits erläutert wurde, fällt es dem Unternehmen aktuell schwer die

Kompetenzen seiner MA zu erfassen und Potenzial für weiterführende

Positionen zu analysieren. Die FK-Interviews ermöglichen daher einen

ersten Schritt, um einen Überblick über den Kompetenzbedarf zu erhal-

ten.235 Es sind an unterschiedlichen Stellen gewisse Abweichungen in den

wichtigsten Kompetenzen zu verzeichnen, wie beispielsweise die spezifi-

schen fachlichen Fähigkeiten, allerdings gibt es generell wichtige be-

reichsübergreifende Eigenschaften einer FK. Hierzu zählen unter anderem

die Motivation der MA, Durchsetzungsvermögen, Veränderungsbereit-

schaft, Interesse an den MA und Kommunikation, Konflikt- und Krisenma-

nagement sowie die Rolle als Vorbild und Vertrauensperson.236

Der Bedarf dieser Kompetenzen bei den MA ist in allen Bereichen sehr

unterschiedlich. Aus den FK-Interviews geht hervor, dass allein die Hälfte

aller Befragten keinerlei Potenzial in den MA ihres Bereiches sehen. In

allen Bereichen zeigen die MA fehlende Kompetenzen vor allem bei den

Aspekten des Weitblicks, bei dem es darum geht (komplexe) Zusammen-

hänge zu erkennen und über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen.

Des Weiteren fehlt bei den MA des Unternehmens die Bereitschaft an

Veränderungen und dementsprechend die Offenheit gegenüber Neuem.

Teilweise fehlt auch die Bereitschaft sich Problemen anzunehmen, sie

konsequent zu verfolgen und mehr zu leisten, als die tägliche Arbeit es

fordert. Außerdem besteht Nachholbedarf in der Art und Weise der Kom-

munikation und der Kritikfähigkeit. Zuletzt mangelt es in einigen Bereichen

grundlegend an der Ausbildung respektive der Qualifikation von MA, um

sich zur FK weiterzuentwickeln.237

235 Um möglichst viele unterschiedliche Anforderungen in differenzierten

Unternehmensbereichen zu erfassen, wurden FK aus diversen Abteilungen für die Interviews ausgewählt. Hierbei wurden alle Unternehmensbereiche berücksichtigt.

236 Vgl. FK-Interviews 1-10. Neben den weichen Faktoren des Kompetenzbedarfs bestehen weiterhin harte Faktoren wie analytische Fähigkeiten oder Intelligenz.

237 Vgl. zu den Ausführungen FK-Interviews 1-10. Um genaue Kompetenz- und Potenzialanalysen vornehmen zu können müssen im nächsten Schritt detaillierte Kompetenzbedarfsanalysen pro Bereich folgen. Diese kann im Rahmen dieser Arbeit nicht durchgeführt werden und wird daher in einem nächsten Projekt erfolgen.

56

4.3 Einheitliches Talent Management Konzept

4.3.1 Kriterien zur Identifizierung von Talenten

Um an dem TM-Programm teilnehmen zu können, müssen die MA be-

stimmte Kriterien im Vorfeld erfüllen. Der Kriterienkatalog wird für ver-

schiedene Positionen unterschiedlich ausgearbeitet und beinhaltet dem-

entsprechend unterschiedliche Aspekte.238 Folgende Kriterien können in-

nerhalb dieses Katalogs beispielsweise als Voraussetzung für eine Ent-

wicklung zur FK definiert werden:239

• Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit

• Motivation und Interesse

• Ehrgeiz

• Verbundenheit zum Unternehmen

• Querdenken

• Ausgeprägte Sozialkompetenz

Jede FK hat zu dokumentieren, welche seiner MA zu welcher Zeit und in

welche Richtung weiterentwickelt werden können. Bei der Empfehlung

durch den eigenen Vorgesetzten besteht allerdings die Gefahr, dass die-

ser aus Angst seine guten MA zu verlieren, sein bestes Personal von dem

Programm abhält. Diese Gefahr wird mit Hilfe eines fiktiven Szenarios in

dem FK-Interview versucht einzuschätzen. Es soll festgestellt werden, ob

die FK der trans-o-flex generell bereit sind ihre besten MA im Rahmen des

TM zu fördern und diese dadurch eventuell an andere Bereiche zu verlie-

ren oder gar eine besser qualifizierte FK für ihre eigene Position zu identi-

fizieren. Es sollen zwei von fünf MA für ein TM ausgewählt werden, die

sich der Einschätzung der FK nach am besten dafür eignen zur FK entwi-

ckelt zu werden.

238 Die Ausarbeitung eines vollständigen Kriterienkatalogs ist nicht Teil dieser Arbeit und

wird im Anschluss in dem internen Folgeprojekt vorgenommen. 239 Unter Anderem diese Kriterien werden mit dem Wort Talent und der

Führungskräfteentwicklung in Verbindung gebracht. Vgl. FK-Interviews 1-10.

57

Die Entscheidung erfolgt zwischen den folgenden fünf fiktiven MA:

• Dem Schnellsten

• Dem, der den besten Überblick über alle Themen hat

• Dem, der bereit ist mehr zu leisten als gefordert

• Dem, der das Unternehmen am besten kennt

• Dem, der die besten Ergebnisse bringt

Es konnte festgestellt werden, dass nicht alle FK dazu bereit scheinen,

ihre besten MA für ein TM-Programm aufzugeben.240 In solchen Fällen ist

es wichtig, dass die MA die Möglichkeit haben ihre Anliegen nicht zwin-

gend den direkten Vorgesetzten, sondern auch den nächst höheren Vor-

gesetzten mitteilen können.241 Der Identifizierungsprozess soll sich dem-

nach nicht auf die eigene FK beschränken. Weiterhin können FK auch MA

aus anderen Bereichen für das Programm empfehlen und MA können sich

selbst bewerben.242

Wie schon in Kapitel 3.4.4 erläutert wurde, ist es wichtig schon bei der

Einstellung von MA alle Informationen in elektronischen Personalakten zu

digitalisieren und dies muss auch rückwirkend bei dem gesamten Perso-

nal geschehen, um die Profile zu vervollständigen. Dieser Aspekt ist ne-

ben der Erstellung von Kriterienkatalogen und Kompetenzprofilen243 wich-

tig, um einen ersten Überblick über grundlegende Informationen und Qua-

lifikationen zu erhalten.

240 So haben beispielsweise zwei der Befragten den Schnellsten MA und drei der

Befragten den, der das Unternehmen am besten kennt, für das Programm auswählt. Diese zwei Eigenschaften sind allerdings keine, die ein MA mitbringen muss, um sich zu einer FK zu entwickeln. Bei dem letzten fiktiven MA, der die besten Ergebnisse bringt, gibt es hinsichtlich des Potenzials zur FK Vor- und Nachteile. Es ist definitiv wichtig, dass eine FK gute Ergebnisse vorweisen kann, um das Unternehmen voranzutreiben. Allerdings ist auch der Weg zu den besten Ergebnissen zu beachten, nämlich die Art und Weise wie die FK mit seinen MA umgeht, um dieses Ergebnis zu erreichen. Für eine genaue Ausführung vgl. Anhang I: Auswertung der FK-Interviews.

241 Expertengespräch Wolfgang P. Albeck, CEO Vorsitzender der Geschäftsführung, trans-o-flex Express GmbH, Zentrale Weinheim, 07.05.2019.

242 Somit kann sichergestellt werden, dass keine subjektive Vorauswahl die Teilnahme an dem TM-Programm beschränkt.

243 In dem ersten Entwurf wird das Kompetenzprofil in einem Fragebogen erarbeitet. Zur Visualisierung kann beispielsweise ein Kompetenzrad für jeden MA erstellt werden.

58

Um einen einheitlichen Identifizierungsprozess zu gewährleisten wird ein

Kompetenzprofil in Form eines Fragebogens ausgearbeitet, der erste Ein-

schätzungen der Ausprägung von Kompetenzen und Fähigkeiten sowie

Entwicklungsbedarfe der MA ermöglicht. Dieser wird in folgender Abbil-

dung beispielhaft dargestellt.244

Kompetenz Kriterien Validierung 1 2 3 4 5 6

Fachkompetenz Fachwissen Erfahrung Systemdenken

Methodenkompetenz Planung Arbeitstechniken Projektmanagement

Sozialkompetenz Kommunikation Zusammenarbeit Konfliktmanagement

Persönliche Kompetenz Wertorientierung Empathie Zuverlässigkeit

Entscheidungskompetenz Selbstständigkeit Lösungsorientierung Argumentationsstärke

Führungskompetenz Zielorientierung Durchsetzungsvermögen Konsequenz

Tabelle 6: Fragebogen zur Einschätzung der Kompetenzen Quelle: Eigene Darstellung

Nach erster Einschätzung der Kompetenzen werden die potenziellen Kan-

didaten dem unabhängigen Talent-Board245 vorgestellt, welches dann

über eine Teilnahme an dem TM-Programm entscheidet.246

244 Hierbei gilt für die Validierung das Schulnotensystem: Eins bedeutet sehr gut und

sechs bedeutet ungenügend. Die Erarbeitung hat die Verfasserin selbst vorgenommen mit Orientierung an LIPPPE. Vgl. Lippe, 2015, S. 15. Im nächsten Schritt soll dieser mit dem Verantwortlichen des TM und der Geschäftsführung abgestimmt und angepasst werden. Bei der Bewertung muss sichergestellt werden, dass jede FK die Punkteverteilung gleichermaßen und möglichst objektiv betrachtet. Beispielsweise muss garantiert werden, dass FK A die Note „2“ genauso interpretiert wie FK B. Expertengespräch Stefan Thömmes, Geschäftsbereichsleiter operative Prozess-Entwicklung, trans-o-flex Express GmbH, Zentrale Weinheim, 06.06.2019.

245 Dieses besteht beispielsweise aus einem HR- und einem T&A-Verantwortlichen, dem Management-Team und einem (externen) TM-Spezialisten.

246 Der genaue Bewerbungsprozess, unter Berücksichtigung aller Kriterien, wird im nächsten Schritt von dem Talent-Board definiert.

59

4.3.2 Gewinnung von Talenten

Mit der Einführung des TM werden die MA durch interne Kommunikation

auf das Programm aufmerksam gemacht. Vorgestellt werden kann es in

der monatlich stattfindenden Veranstaltung „good morning tof“, in der ver-

schiedene Referenten aktuelle Projekte oder vortragen. Weiterhin muss es

eine Folgeveranstaltung geben, in der das Konzept in jedem Bereich aus-

führlich erläutert wird und die MA all ihre Fragen stellen können.

Um die MA zur Teilnahme an dem Programm zu motivieren, ist bereits ein

gut ausgearbeitetes und durchdachtes Konzept ausreichend. Es bietet

sich der Belegschaft eine Möglichkeit ihr eigenes Wissen zu erweitern,

ihre Interessen auszubauen und neue Herausforderungen zu meistern.247

Durch die bislang fehlenden, attraktiven Angebote an Schulungen, Wei-

terbildungen und Perspektiven, können die MA ohne zusätzliche Anreize

gewonnen werden. Die Talente des Unternehmens werden durch diverse

Schulungsangebote, Coachings, komplexere Aufgabenstellungen und

Wertschätzung für das TM begeistert. Je nach Erfolg des Konzepts und

Engagement der MA zur Teilnahme, kann nach einem ersten erfolgrei-

chen Durchlauf auch ein entwickeltes Talent als Paradebeispiel dienen.

Dieses kann seine Erfahrungen und Veränderungen durch das Programm

mit anderen MA teilen und sie so zusätzlich zur Teilnahme motivieren.

In erster Linie ist es für das Unternehmen wichtig, interne Talente für das

TM-Programm zu gewinnen, dennoch soll nach erfolgreicher Implementie-

rung das Konzept auch nach außen kommuniziert werden, um externe

Talente anzusprechen. Das bislang konservative Bild des Arbeitgebers

soll so durch neue Ideen sowie Chancen zur Weiterbildung und Karriere-

entwicklung modernisiert werden. Die gezielte Förderung von Talenten

kann in diesem Zusammenhang einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung

der Arbeitgeberattraktivität leisten.248

247 MA-Interviews 2-8 und 10. 248 MA-Interviews 2 und 4–8.

60

4.3.3 Entwicklung von Talenten

Die Talente werden je nach vorheriger Einstufung dem kurz-, mittel- oder

langfristigen TM-Programm zugeordnet und so werden Gruppen gebil-

det.249 Die verschiedenen Maßnahmen werden innerhalb der Gruppen

angepasst, sodass jeder MA entsprechend seiner Entwicklungsstufe wei-

tergebildet werden kann. Zu Beginn sollen gruppenspezifische Maßnah-

men und im weiteren Verlauf individuelle Entwicklungspläne implementiert

werden. In diesem Kapitel werden grundsätzliche Möglichkeiten erläutert,

die im weiteren Verlauf auf den Bedarf der Gruppen angepasst werden

müssen.250 Während der gesamten Zeit des Programms sind die MA wei-

terhin in ihren Bereichen tätig und erledigen ihre Aufgaben. Alle Maßnah-

men im Rahmen des TM-Programms werden demnach zusätzlich zu der

täglichen Arbeit stattfinden. So kann gleichzeitig das Engagement, der

Ehrgeiz und die Bereitschaft zur Investition der MA festgestellt werden.

Theoretischer Teil

Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, die sich im Rahmen des TM anbie-

ten, um Kompetenzen und Fähigkeiten der Talente zu erweitern. Unter

anderem folgende Methoden können hierbei Anwendung finden:251

• Trainings

− Gezielte Übermittlung von Fähigkeiten durch Fallbeispiele

− Mischung aus theoretischer Erarbeitung und praktischer Anwendung

in Rollenspielen

− Analyse und Aneignung spezieller, wichtiger Verhaltensweisen

• Workshops

− Analyse spezifischer Problemstellungen

− Selbstständige Erarbeitung von Lösungskonzepten

249 Neben diesen Gruppen wird es auch ein spezielles Konzept für bereits bestehende FK

geben, um diese optimal zu entwickeln und sie kontinuierlich weiterzubilden. 250 Die Gliederung der verschiedenen Teile stellt keine Reihenfolge dar, sondern dient

lediglich der Kategorisierung der Maßnahmen. Es soll abwechselnd theoretische und praktische Phasen sowie regelmäßige Lernfortschrittskontrollen und Feedbacks geben.

251 Dabei soll ein Mix verschiedener Methoden zum Einsatz kommen, um alle relevanten Bereiche abzudecken und die jeweiligen Vorteile zu nutzen.

61

• Internes Mentoring

− Talente begleiten FK bei deren Alltagsaufgaben

− Vermittlung von Wissen und Erfahrungen

• Schulungen und Seminare

− Aneignung von theoretischen Grundlagen

− Beispielsweise Projektmanagement, Budgetierung, Personalbeur-

teilung oder Gehaltsgespräche

Um die Talente auf Führungsfunktionen vorzubereiten oder auch beste-

hende FK zu unterstützen, bietet sich daneben auch die Möglichkeit des

Coachings. Hierbei geht es primär um Themen, die nicht den fachlichen,

sondern den persönlichen Bereich betreffen. Online Coaching bietet bei-

spielsweise das Unternehmen CoachNow252 an, für individuelles Coaching

junger FK, um diese auf kritische Situationen vorzubereiten. Weiterhin

stehen die Coachs ad hoc in konkreten Situationen durch professionelle

Unterstützung zur Verfügung. Die schnelle Hilfe durch die Experten ist för-

derlich für die Handlungsfähigkeit und verhindert langanhaltende Schwie-

rigkeiten, beispielsweise in Konfliktsituationen. Mittels individueller Anpas-

sung an die Talente und Situationen, kann ein personalisiertes Coaching

garantiert werden. Der regelmäßige und flexible Kontakt zu den neutralen

Coachs, bietet den Nachwuchs-FK nachhaltige Unterstützung bei bevor-

stehenden oder akuten Problemen in methodischen Fragen und der Erar-

beitung von Handlungsoptionen.253

Praktischer Teil

Hierbei befasst sich das Team mit Problemen des Unternehmens, die un-

abhängig von ihrer derzeitigen Tätigkeit sind. Beispielhafte Problemstel-

lungen können die Öffnung respektive Schließung einer Niederlassung,

Umstrukturierung eines Geschäftsbereichs oder die Entwicklung eines

neuen Prozesses sein. All diese Probleme sind bereichsübergreifend, so-

252 Für nähere Informationen vgl. CoachNow, 2019, online. 253 Expertengespräch Valentin Vollmer, Gründer und Geschäftsführer, CoachNow GmbH,

Taufkirchen, 21.06.2019. Für eine endgültige Entscheidung und optimale Ausgestaltung des Programms müssen im weiteren Verlauf zusätzliche Methoden und Möglichkeiten analysiert und verglichen werden.

62

dass eine Betrachtung aus verschiedenen Blickwinkeln notwendig ist. Zu-

dem handelt es sich um Themen mit hohem Stellenwert, die sowohl un-

ternehmensfördernd sind als auch die Talente herausfordern. Durch diese

Analysetätigkeit soll einerseits eine Sensibilität für Details und anderer-

seits die Fähigkeit den Überblick über alles zu behalten entwickelt werden.

Den Teilnehmern wird durch die komplexen Themen Verantwortung über-

tragen, um sie auf spätere Führungspositionen vorzubereiten. Die Aufga-

ben werden analysiert, Lösungskonzepte und Handlungsoptionen ausge-

arbeitet und im Anschluss den verantwortlichen FK präsentiert. Generell

sollen die Talente lernen in Teams zu arbeiten und kontinuierlich komple-

xere Themenstellungen zu übernehmen. Es werden verschiedene Kompe-

tenzen und Fähigkeiten erlernt, wie unter anderem Führungs-, Problemlö-

sungs-, soziale und strategische Kompetenzen. Die Anpassung der Pro-

jekte im Zeitverlauf geschieht anhand der jeweiligen Entwicklungsstufe

und angestrebter Position.

Analyse der Fortschritte und Feedback

Ähnlich wie bei einem AC wird das Talent-Board zweimal jährlich mit allen

Nachwuchskräften zusammenkommen und diese bewerten. Hier geht es

speziell um das Beobachten von Verhalten der Talente in bestimmten Si-

tuationen. Nach abschließender Beratung des Talent-Boards wird mit je-

dem Einzelnen ein Feedback-Gespräch geführt. Des Weiteren werden

regelmäßige Beurteilungsgespräche in allen Phasen stattfinden. Hierbei

sollen die Talente nicht nur von dem Talent-Board eingeschätzt werden,

sondern auch von den anderen Teilnehmern, um ein umfassendes Ge-

samtbild zu erhalten. Neben den generellen Entwicklungszielen werden

auch kurzfristige Ziele als Zwischenstation auf dem Weg zur FK vereinbart

und die Erreichung dieser Ziele überprüft. Bei dem gesamten Prozess ist

es insbesondere wichtig, dass die Talente einen Ansprechpartner für

Feedback haben. Sie sollen darin über persönliche Anliegen, Schwierig-

keiten und Eindrücke berichten sowie individuelle Schwerpunkte des Ent-

wicklungsbedarfs legen. Eine intensive, vertrauensvolle Zusammenarbeit

und offene Kommunikation zwischen allen Beteiligten ist für den Erfolg

unerlässlich.

63

In folgender Abbildung wird ein beispielhafter, fiktiver Ablauf des Pro-

gramms für ein identifiziertes, langfristiges Talent dargestellt.254

Abbildung 15: Ablauf der Entwicklung eines Talents Quelle: Eigene Darstellung

Während des gesamten Prozesses kann sich das Talent an einen ihm zu-

geteilten Online-Coach wenden, um beispielsweise Handlungsoptionen in

schwierigen Situationen zu erarbeiten. Außerdem gibt es regelmäßige

Feedbackgespräche, um die offene und direkte Kommunikation der Betei-

ligten zu fördern und bei einer Dauer von circa zwei Jahren insgesamt vier

AC, die wie zuvor beschrieben, aufgebaut werden.

Zu Beginn wird die Ausgangsposition analysiert und dokumentiert. Hier

werden aktuelle Kompetenzausprägungen erfasst, betriebliche und per-

sönliche Ziele definiert und das generelle Vorgehen der Entwicklung be-

sprochen.

254 Hierbei wird exemplarisch eine Kombination möglicher, zuvor genannter Methoden

ausgewählt.

64

Anschließend findet die erste Schulung statt, in der es um theoretische

Grundlagen des Projektmanagements geht. Hierbei werden insbesondere

die Themen Zeit- und Kostenmanagement sowie Kommunikation behan-

delt. Das Erlernte wird im ersten Workshop durch spezielle Fallbeispiele

aus dem Projektmanagement-Alltag praktisch angewendet und verfestigt.

Mit dem ersten Praxisprojekt wird das Talent mit seinem Team damit be-

auftragt einen Integrations-Prozess für neue MA zu erarbeiten. Hierbei soll

zunächst das Thema aufgearbeitet sowie Handlungsoptionen analysiert

werden und zuletzt wird der Lösungsvorschlag vor den verantwortlichen

FK und dem Talent-Board präsentiert.

Im Anschluss folgt ein Training zu dem Thema Konfliktmanagement, in

dem zuerst die Theorie erläutert wird, die im Anschluss durch Rollenspiele

der Teilnehmer in der Praxis analysiert wird. Die zweite Schulung befasst

sich mit dem Thema Change-Management255, in der weitere theoretische

Inhalte zur Bewältigung der bevorstehenden Aufgaben, vermittelt werden.

Das nächste praktische Projekt handelt von der Entwicklung eines Ideen-

managements, um die Vorschläge der MA systematisch zu erfassen, be-

werten und umzusetzen. Hierbei müssen unter anderem die Bereiche IT,

Marketing, Personalwesen und der Betriebsrat eingebunden werden.

Im zweiten Workshop werden den Talenten grundsätzliche Führungskom-

petenzen durch bestimmtes Verhalten in konkreten Situationen vermittelt.

Der Fokus wird hierbei auf die Vorbildfunktion zur Motivation der MA, Kri-

sengespräche, Zielorientierung und Problemlösung gelegt.

Im Laufe des Prozesses hat sich durch die Interessen und Fähigkeiten

des Talents sowie die Einschätzung des Talent-Boards ein geeigneter

Ziel-Bereich entwickelt. Das Talent soll nach Abschluss des TM-

Programms als Abteilungsleiter der operativen Prozessentwicklung einge-

255 Hier werden Maßnahmen erarbeitet, mit denen Anpassungen des Unternehmens an

wandelnde Anforderungen erfolgen. Die Sensibilisierung hierfür ist für FK besonders wichtig. Vgl. Fichter/Basel/Keller, 2018, S. 175–176. Zur näheren Betrachtung vgl. Frei, 2018, S. 5–8.

65

setzt werden. Aus diesem Grund wird der Prozess auf spezielle Anforde-

rungen und Kompetenzen des Bereichs ausgerichtet.

Bei dem internen Coaching begleitet das Talent den Bereichsleiter der

operativen Prozessentwicklung und beobachtet die FK während seiner

täglichen Arbeit. Dadurch soll das Talent durch Erfahrungen und Wissen

der FK mehr über Herausforderungen und Bewältigungsstrategien lernen.

Außerdem kann dem MA so ein tiefer Einblick in das fachliche Themen-

gebiet gewährt werden.

Das letzte Praxisprojekt ist ein spezielles Projekt aus dem späteren Ein-

satzbereich und beinhaltet die Erstellung eines modernen, alternativen

Konzepts für die letzte Meile256. Das bereits bestehende Wissen wird hier-

durch angewendet und ausgebaut, sowie bereits erlernte Kompetenzen

angewendet. Wie auch die anderen Projekte wird dieses am Ende der

verantwortlichen FK und dem Talent-Board vorgestellt.

Nach Abschluss des Projekts erfolgt im theoretischen Teil ein letztes Trai-

ning, in dem besonders die Fähigkeiten des Durchsetzungsvermögens,

der MA-Führung und weiteren wichtigen Kompetenzen der angestrebten

Führungsposition vermittelt und praktisch angewendet werden.

Zuletzt wird ein Abschlussgespräch geführt, indem die gesammelten Er-

fahrungen, die Erreichung der Ziele und weiteres Vorgehen zwischen dem

Talent und dem Talent-Board besprochen werden.

256 Diese beschreibt den letzten Schritt eines Transports, die Zustellung an den

Empfänger.

66

4.3.4 Nachhaltiger Einsatz und Bindung von Talenten

Nach erfolgreichem Abschluss des TM-Programms werden die entwickel-

ten Talente nachhaltig im Unternehmen eingesetzt. Hierbei gibt es mehre-

re Möglichkeiten, welche in nachfolgender Abbildung dargestellt werden.

Abbildung 16: Einsatz der Talente Quelle: Eigene Darstellung

Führungsposition

Wird ein Talent für eine im Vorfeld definierte Position im Rahmen des TM-

Programms entwickelt oder für eine spezielle Position während des Pro-

gramms ausgewählt, so wird der MA nach Abschluss direkt als FK tätig

sein. Je nach bisheriger Führungserfahrung und vorhandenen Kompeten-

zen werden weiterhin Workshops, Coaching oder Seminare stattfinden.

Bereichsänderung

Wenn das Talent, Mitglieder des Talent-Boards oder andere FK während

der bereichsübergreifenden Tätigkeiten feststellen, dass ein MA sich für

einen anderen Bereich als ursprünglich geplant besser eignet, kann ein

interner Wechsel stattfinden. Hierfür wird der MA zunächst in dem neuen

Bereich angelernt und eingearbeitet, wobei weiterhin das Ziel zum berufli-

chen Aufstieg verfolgt wird.

67

Job Enrichment

Sofern für ein Talent kein sofortiger Aufstieg zur FK möglich ist, werden

diesem zu seinen bisherigen Tätigkeiten weitere Aufgaben anvertraut.257

Hierbei geht es nicht um gleichwertige, sondern höherwertige und an-

spruchsvollere Aufgaben. Der MA erhält mehr Verantwortung, mehr Frei-

räume und komplexere Problemstellungen. So können beispielsweise

große, wichtige Projekte in einem Bereich diesem MA übertragen werden.

Weiterbildung

In Abstimmung mit dem Talent kann auch entschieden werden, dem MA

im Anschluss eine zweite Weiterbildung zu ermöglichen. Um sich in einen

anderen Bereich zu entwickeln, kann eine weitere fachliche Ausbildung

oder ein Zweitstudium angehängt werden, zur Erlangung fachspezifischer

Kenntnisse. Einem Bachelor-Absolventen kann ein Masterstudium ermög-

licht werden, zur weiteren Qualifikationen und Wissenserweiterung.258

Die Bindung der Talente wird erreicht durch neue Perspektiven und Ent-

wicklungsmöglichkeiten. Sie erhalten viele Optionen während des Pro-

gramms und werden danach eine Veränderung in ihrer Tätigkeit erleben.

Das Unternehmen vermittelt dadurch Interesse an der Weiterbildung sei-

ner MA und belohnt Einsatz und Engagement durch anschließende Vortei-

le.259

Durch die Identifizierung, die Entwicklung und den nachhaltigen Einsatz

als Talent wird den MA ein gewisser Status verliehen und sie erhalten die

Anerkennung, die sie verdienen. Durch die entgegengebrachte Wert-

schätzung fühlen sich die MA im Unternehmen zufriedener, sind motivier-

ter und zeigen eine höhere Verbundenheit respektive Loyalität zum Ar-

beitgeber.260

257 Diese Situation tritt ein, wenn nicht sofort eine geeignete Führungsposition vorhanden

ist oder wenn das Talent noch nicht vollkommen bereit für die Führungsaufgabe ist. 258 Hierbei kann das Unternehmen den MA unterstützen und anteilige Kosten tragen. 259 Geld ist nicht der wichtigste Faktor der Zufriedenheit, dennoch trägt es einen Teil dazu

bei. Nach Abschluss des Programms erhalten die MA zusätzlich in jedem der oben erläuterten vier Fälle einen monetären Vorteil gegenüber der alten Tätigkeit.

260 MA-Interviews 1–2, 4 und 8.

68

4.4 Optimierungspotenziale durch die Einführung des Talent Ma-

nagements

Hinsichtlich der in Kapitel drei analysierten Problemfelder des derzeitigen

Personalmanagements sollen mit der Implementierung des TM außerdem

vorhandene Schwachstellen minimiert respektive eliminiert werden. Fol-

gende Tabelle gibt eine Übersicht über die möglichen und angestrebten

Optimierungspotenziale durch die Einführung des Programms.

Schwachstelle Optimierungspotenzial

Bewerbersituation

• Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität durch wertschätzende Haltung gegenüber den MA und Aufzeigen von Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten

• Effiziente Personalauswahl durch zuvor definierte Anforderungen der Positionen

Unzufriedenheit

• Steigerung der MA-Zufriedenheit durch Entwicklungsmög-lichkeiten als Zeichen von Anerkennung und Wertschätzung

• Analyse und Verbesserung des Vorgesetzten-Verhaltens durch Identifizierung von Nachholbedarf und darauffolgende Maßnahmen zur Optimierung

• Angebot an Perspektiven für MA, die eine Karriereentwicklung anstreben

Fluktuation

• Reduktion der Fluktuation durch Steigerung der Zufriedenheit des Personals durch zuvor beschriebene Maßnahmen

• Unterbindung von Fluktuation, veranlasst durch den Arbeit-geber, mit Hilfe von optimierter Personalauswahl und Stellenbesetzung

Kompetenzmessung

• Möglichkeit zur Beurteilung der Kompetenzen und durch die Einführung elektronischer Personalakten und bereichsbezogener Fragebögen bezüglich der Leistung, Kompetenzen, Eigenschaften und des Potenzials

Tabelle 7: Optimierungspotenziale Quelle: Eigene Darstellung

Bewerbersituation

Das Bewerbermanagement der trans-o-flex wird durch die Einführung des

TM verbessert. Zum einen kann so die Außenwirkung des Unternehmens

positiver gestaltet werden, da für externe Personen Aspekte der Wert-

schätzung und Weiterbildung von großer Bedeutung sind. Ein Arbeitgeber

wirkt auf Menschen attraktiver, wenn beispielsweise durch ein TM heraus-

ragende Leistungen erkannt und geschätzt werden.261

261 Vgl. Moré, 2019, online und Berufsstart, 2018, online.

69

Unzufriedenheit

Mit dem TM wird der Ansatz verfolgt die Zufriedenheit der MA zu steigern.

Die in Kapitel drei erläuterten wichtigsten Ursachen für bestehende Unzu-

friedenheit liegen in fehlender Anerkennung und Wertschätzung, welche

durch das Programm vermittelt werden. Weiterhin sind die MA mit dem

Verhalten der Vorgesetzten unzufrieden. Aus diesem Grund werden auch

bestehende FK und deren Verhalten analysiert, um diese bei Bedarf zu

Coachen und durch Trainings und Workshops zu unterstützen. Die Per-

spektivlosigkeit, die die MA frustriert, wird ebenfalls eliminiert, indem ihnen

Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden.

Fluktuation

Zu dem Zweck die Abwanderung aufgrund von jeglicher Unzufriedenheit

zu verhindern, ist das TM-Programm ebenfalls dienlich. Die zuvor be-

schriebenen Faktoren der Zufriedenheitssteigerung bezwecken demnach

auch eine Reduzierung der mitarbeiterseitigen Fluktuation. Gewollte Fluk-

tuation ist zwar eine Entscheidung des Unternehmens, dennoch kostet sie

Geld und Zeit.262 Mit Einführung von umfassenden Anforderungsprofilen

der Stellen, Aufzeigen von Kompetenzbedarf im Unternehmen und auch

Verbesserungen der Bewerberauswahl können nachgelagerte erforderli-

che Kündigungen seitens des Unternehmens unterbunden werden.

Kompetenzmessung

Durch das TM wird der Prozess zur Digitalisierung der Personalakten an-

gestoßen, was eine erste Einschätzung der MA erleichtert. Außerdem

kann mit den zuvor erläuterten Methoden zur Kompetenzmessung und

Feststellung der Bedarfe, der Prozess vereinfacht und verbessert werden.

262 Beispielsweise müssen Abfindungen bezahlt werden und neue MA müssen eingestellt

und angelernt werden.

70

5 Fazit und Ausblick

Im Rahmen der Arbeit wird dem Unternehmen ein Überblick über theoreti-

sche Grundlagen gegeben, aktuelle Schwachstellen aufgezeigt und ein

mögliches Konzept zur Implementierung eines TM umfassend dargestellt.

Durch die MAB 2018 und die darauffolgenden persönlichen MA- und FK-

Interviews konnten erstmals auch Meinungen und Wünsche der MA in das

wichtige Thema des Personalmanagements einbezogen werden. Ein wei-

terer Schritt ist die im Juli 2019 stattfindende 270°-Bewertung, in denen

die FK des Unternehmens ein umfassendes Fremdbild erhalten.263 Um ein

vielfältiges und aussagekräftiges Bild zu erhalten, bietet es sich an weitere

Einzelinterviews mit den MA und FK zu führen. Da es sich bei der Ausar-

beitung des Konzepts um eine erste Möglichkeit respektive Empfehlung

handelt, muss im weiteren Verlauf eine weitere Analyse der empfohlenen

Methoden und detaillierte Ausarbeitung der einzelnen Schritte erfolgen.

Die Abstimmung mit der Geschäftsführung sowie die Präzision soll im wei-

teren Verlauf von dem Verantwortlichen für das TM vorgenommen wer-

den. So müssen beispielsweise der Fragebogen zur Einschätzung der

Kompetenzen und der Potenziale der MA angepasst, ein detailliertes

Kompetenzbedarfsmodell für jeden Bereich erstellt und der genaue Ablauf

zur Entwicklung der Talente definiert werden. Diese vollständige Analyse

soll im Zeitraum der Monate Juli bis Oktober stattfinden, sodass das TM

noch in diesem Jahr implementiert werden kann.

Bei kritischer Betrachtung der aufgeführten Ergebnisse ist festzuhalten,

dass weitere Aspekte aufgearbeitet werden müssen. Es ist für das Unter-

nehmen wichtig, besonders in Anbetracht des Fachkräftemangels, sich mit

der Entwicklung von Fachkräften beziehungsweise Spezialisten zu be-

schäftigen. Aus diesem Grund muss im weiteren Verlauf ein weiteres,

möglicherweise aufbauendes Konzept zur Fachkräfteentwicklung erstellt

und umgesetzt werden. Die Optionen, die von der Verfasserin ausgearbei- 263 Mit dem 360°-Feedback können die FK aus allen Blickwinkeln eingeschätzt und

beurteilt werden. Die Umsetzung erfolgt aus den Blickwinkeln der Vorgesetzten, MA, Kollegen und Kunden, wobei die Bewertung durch Kunden in manchen Fällen nicht realisierbar ist und sich somit ein 270°-Feedback ergibt. Vgl. Bosse/Wiedmann, 2017, S. 212. Zur weiteren Erläuterung vgl. Achouri, 2009, S. 15–18.

71

tet wurden, müssen mit weiteren Möglichkeiten verglichen werden. Zur

ausführlichen Analyse und optimalen Umsetzung bietet es sich in an, wei-

tere Expertengespräche mit Coachs, Schulungsanbietern, TM-

Verantwortlichen oder anderen Unternehmen zu führen. Der Ausbau ge-

nereller Weiterbildungsmaßnahmen muss gleichzeitig stattfinden, um allen

MA gewisse Möglichkeiten zu bieten. Es ist darauf zu achten keine MA zu

benachteiligen. Trotz der Konzentration auf wenige, ausgewählte Talente

im Programm, muss allen MA angemessene Wertschätzung und Aner-

kennung entgegengebracht werden.

Mit Blick auf die in Kapitel 4.1 aufgezeigten Optimierungspotenziale ist es

wichtig das gesamte Konzept und dessen Auswirkungen zu kontrollieren

und zu verfolgen. Mit Hilfe eines speziellen Controllings können eventuelle

Schwachstellen aufgedeckt und Anpassungen vorgenommen werden. Zu-

dem sind zur Beurteilung des Mehrwerts Kennzahlen zu entwickeln, um

die Ziele zu überprüfen. Für die Evaluation kann beispielsweise eine Ta-

lent-Scorecard entwickelt werden, um das Programm nachhaltig zu über-

wachen und kontinuierlich an veränderte Bedingungen anzupassen.264

Des Weiteren wurde im Rahmen dieser Arbeit der Kostenaspekt außer

Acht gelassen, da dieser den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Dieser

Aspekt muss im nächsten Schritt aufgearbeitet werden. Eine Analyse der

Kosten für alle eingesetzten externen Elemente, wie Trainings oder Coa-

ches, muss im Vorfeld stattfinden. Zudem muss festgestellt werden, wie

kostspielig der gesamte interne Prozess für das Unternehmen ist.

Abschließend kann festgehalten werden, dass das Unternehmen die Re-

levanz der Bemühung um MA und die aktive Erarbeitung nachhaltiger

Entwicklungskonzepte erkannt hat. Zur besseren Positionierung am Ar-

beitsmarkt, Verbesserung der MA-Zufriedenheit und Reduktion der Fluk-

tuation gehört sicherlich mehr als nur die Einführung eines TM, allerdings

geht das Unternehmen mit dieser Analyse und der anschließenden Im-

plementierung einen ersten Schritt in die richtige Richtung.

264 Für beispielhafte Kriterien und Indikatoren zur Evaluation sowie einer Balanced

Scorecard vgl. von Hehn, 2016, S. 44–49.

72

Anhang

Anhang I: Protokoll aller MA-Interviews

Diese Datei befindet sich im elektronischen Anhang I.

Anhang II: Protokoll aller FK-Interviews

Diese Datei befindet sich im elektronischen Anhang II.

Anhang III: Auswertung aller Interviews

Diese Datei befindet sich im elektronischen Anhang III.

Anhang IV: Ergebnisse der MA-Interviews

Kategorie Ergebnisse

Fragen 2-3: Veränderung in der Tätig-keit für das Unternehmen

• Teilweise viele Veränderungen (5, 6, 10) • Größtenteils kaum Veränderung

Frage 4: Wichtige Weiterbildungs-maßnahmen

• Projektmanagement (1, 5, 8) • Tools/Programme (1, 3, 4, 7, 10) • Kommunikation (2, 4, 7, 8, 9) • Zeitmanagement (2, 8) • Sprachen (3, 7, 9, 10) • Persönlichkeitstrainings (4, 9) • Personalführung (5, 6) • fachliche Qualifikationen (6, 8, 9, 10)

Frage 6: Zufriedenheit mit den Per-spektiven

• gebunden an große Eigeninitiative (2, 5, 6, 8, 9) • ungleiche Chancen – in manchen Bereichen ja, in ande-

ren überhaupt nicht (1, 3, 4, 5, 6) • zu wenig Gedanken über das Personal und Stellenbe-

setzung hat teilweise nichts mit Qualifikation etc. zu tun (9, 10)

Frage 7: Führungs- kompetenzen

• Durchsetzungsvermögen und Entscheidungswillig (1, 8, 10)

• fachliche Kompetenz (1, 4, 7, 10) • Verständnis/Offenheit (1, 2, 3, 6, 7, 10) • Empathie (2, 4 ,10) und Wertschätzung (1, 2, 3, 6, 8) • Engagement über den Tellerrand hinaus (1, 2, 5, 8) • transparente und ehrliche Kommunikation (2, 6, 7, 9) • Loyalität, zu dem Wort halten/Vertrauen (3, 6, 7, 10) • Stärken und Schwächen der MA erkennen und optimal

einsetzen/fördern (3, 5, 8, 9, 10) • Vorbild und Motivator (5, 6, 8) • Führungskompetenz – Delegation von Verantwortung

(5, 6, 8, 9, 10)

Frage 9: Eignung aktueller Führungskräfte

überwiegend nicht geeignet (5, 6, 7, 8, 9, 10), weil:

• Pessimismus (1, 6) • Egoismus (1, 4, 9) • Kommunikationsschwäche (2, 5, 7, 10) • unsachliche Kritik an MA & Kritikunfähigkeit (5, 7, 8, 9) • Desinteresse an den MA und unmotiviert (6, 7, 8, 10) • fehlende Kompetenzen wie in Frage 7 beschrieben

73

Frage 10-12: Erfahrung, Anreiz und Erwartungen Talent Management

• keine der befragten Personen hat Erfahrung mit Talent Management im Unternehmen, 8,9,10 in anderen Un-ternehmen

• alle würden am Programm teilnehmen Motivation:

• Wissenserweiterung (2, 3, 7) • Eigeninteresse/Chance (2, 3, 4, 6, 7, 10) • unmittelbarer Wunsch nach Aufstieg (5, 8) • neue Herausforderung (5 ,6, 7)

Erwartungen:

• Schulungen/Workshops (1) • Coaching/Mentoring (1,8) • veränderte Tätigkeit nach Abschluss wichtig (2,7,9)

Frage 13: Verbundenheit zum Unternehmen

• Nein (1, 2, 3, 4, 8) • Ja (5, 6, 7, 9, 10) • Programm würde Verbundenheit durch Wertschätzung

und Perspektive erhöhen (1, 2, 4, 8)

Frage 14: Attraktivität des Arbeitgebers

Nicht attraktiv, weil:

• starr (1) • keine Perspektiven/Weiterbildung (1, 4, 5, 6) • veraltet (2, 9) • schlechte wirtschaftliche Stellung signalisiert unsicheren

Arbeitsplatz (6) • gezielte Förderung von Talenten (2, 4, 5, 6, 7, 8) • Nur eine Person findet, dass das Programm die Attrakti-

vität nicht bzw. nur bei jungen Menschen erhöhen kann (10)

Frage 16 und 17: Vorhaben weiterhin für den Arbeitgeber zu arbeiten und Kündigungsgründe

• Ja, wenn Bedingungen und Perspektiven stimmen aber nicht festgelegt (2, 4, 6, 8)

• Ja, aktuell keine Veränderung gewünscht (5, 6, 7, 9) • Nein (3, 10)

Kündigungsgründe:

• fehlende Herausforderung (1, 10) • Vorgesetztenverhalten (1) • keine Wertschätzung (1, 10) • MA 1 wäre geblieben durch die neue Chance,

für MA 10 ist es schon zu spät • In dem neuen Unternehmen von MA 1 und 10 gibt es

ein Talent Management und MA 10 weiß sogar schon sicher, dass er daran teilnehmen wird

74

Anhang V: Ergebnisse der FK-Interviews

Kategorie Ergebnisse

Frage 2: Halten Sie Talent Manage-ment für sinnvoll? Bitte mit Begründung

• Alle haben die Frage mit Ja beantwortet • Weckt MA, die ihr Potenzial vielleicht gar nicht

selbst sehen (1,6,9) • Karriereperspektive bisher eher schlecht (1,4,5) • Wichtig für eigene Nachwuchskräfte, Vorsorge für

das Unternehmen (2,5,6,8,10) • Wandel vorantreiben (2) • MA entwickeln und binden (2,4,6,7) • Fördern und fordern (3,7,10) • Motivationssteigerung (3,5,9,10) • Stärken und Schwächen der MA kennen und Auf-

gaben dementsprechend verteilen (5)

Frage 4 und 5: Welche Kompetenzen sind für Ihre Position am wichtigs-ten und bei welche dieser Kompetenzen/Eigenschaften sehen Sie bei sich Schu-lungsbedarf?

Wichtig:

• Personalführung (1,3,6,10) • Motivation (1,2,3,4,6) • Verhandlungssicherheit/Durchsetzungsvermögen

(1,2,8,10) • Veränderungsbereitschaft (1,2,4) • Zielstrebigkeit (1,2,5,9) • Kreativität (2) • Offenheit, Interesse (2,6,9,10) • Zwischenmenschlichkeit (3) • Unangenehme Gespräche führen und Kritikfähigkeit

(3,5,6) • Fachliche Kompetenz (3,4) • Stärken und Schwächen der MA erkennen und

dementsprechend einsetzen (4) • Fördern und fordern (4) • Vorbild und Vertrauensperson (4,8,9,10) • Berechenbarkeit (5) • Empathie (6,7,9) • Systemkenntnis (7) • Kommunikation (7,9,10) • Ehrlichkeit und Loyalität (6,8)

Schulungsbedarf:

• Personalführung (1,7,8) • Fachlich (3,8) • Kommunikation (3) • nicht zu emotional (1,6,9,10) • Schwierigkeiten der MA früher erkennen (1) • Delegation (7) • Konfliktmanagement (8) • Projektmanagement (8)

Frage 6 und 7: Gibt es in Ihrem Bereich Mit-arbeiter, die sich als Füh-rungskraft eignen und welche Kompetenzen besitzen ihre Mitarbeiter bereits bzw. welche fehlen?

• Ja (1,2,5,8,9) • Nein (3,5,6,7,10) Fehlende Kompetenzen:

• Zusammenhänge erkennen (1,5) • über den Tellerrand hinausschauen (1,5) • Probleme erkennen und annehmen (1,7) • Veränderungsbereitschaft (1,7) • Organisationsinteresse (2) • Bereitschaft mehr zu leisten (2)

75

• Offenheit und Kommunikation (3,4,5,6) • Entscheidungswille (4,7,9) • Motivation (7) • Kritikfähigkeit (6,9) • Ausbildung/ Qualifikationen (10)

Frage 8: Was macht für Sie ein „Ta-lent“ aus?

• Verantwortungsbewusstsein (1,2,4) • Zuverlässigkeit (1,2,8,9) • Potenzial zum Ausbauen (1,10) • Bereitschaft mehr zu leisten als andere/Ehrgeiz

(2,3,4,6) • Motivation und Interesse (2,3,4,5,6,7,9) • Offen für neues (3,4,6) • Unternehmerisches Denken und Verbundenheit zum

Unternehmen (3,4,5) • Probleme lösen wollen und auch Konflikte nicht

scheuen (5) • Querdenken (7,10) • Organisationstalent (8,10) • Soziale Kompetenz (9)

Frage 9: Sie müssen für ein Talent Management Programm 2 von 5 Personen aus Ihrem Bereich nominieren. Welche wählen Sie?

1) Den Schnellsten 2) Den mit dem besten

Überblick über alle The-men

3) Den, der bereit ist mehr zu leisten als gefordert

4) Den, der das Unterneh-men und die Prozesse am besten kennt

5) Den, der die besten Er-gebnisse bringt

• Person 1 (3,5) • Person 2 (2,6,7,8,9,10) • Person 3 (1,2,4,10) • Person 4 (3,5,8) • Person 5 (1,4,6,7,9)

76

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Weinheim, 13.05.2010, Kerstin.Geschwill@tof.de, 06201 988 280

Luhn, Till, Bereichsleitung Training & Academy, trans-o-flex Express

GmbH, Weinheim, 25.04.2019, Till.Luhn@tof.de, 06201 988 395

Thömmes, Stefan, Geschäftsbereichsleiter operative Prozess-

Entwicklung, trans-o-flex Express GmbH, Weinheim, 06.06.2019, Ste-

fan.Thömmes@tof.de, 06201 988 666

Vollmer, Valentin, Gründer und Geschäftsführer, CoachNow GmbH, Tauf-

kirchen, 21.06.2019, valentin.vollmer@coach-now.de, 089 954575900

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Ehrenwörtliche Erklärung

„Ich erkläre hiermit ehrenwörtlich,

1. dass ich meine Bachelorarbeit mit dem Thema

„Entwicklung und Implementierung eines Talent Manag ements bei der trans-o-flex Express GmbH“

ohne fremde Hilfe angefertigt habe.

2. dass ich die Übernahme wörtlicher Zitate aus der Literatur sowie die

Verwendung der Gedanken anderer Autoren an den entsprechenden

Stellen innerhalb der Arbeit gekennzeichnet habe.

3. dass ich meine Bachelorarbeit bei keiner anderen Prüfung vorgelegt

habe.

Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben

wird.“

Speyer, 01. Juli 2019

Ort, Datum Linda Schwabe