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Wissenschaft und Praxis im Gespräch:Fusionen: Größe gewinnen – Identität wahren

Synergiepotenziale bei Bankenfusionen: Identifizieren, operationalisieren, realisieren

Prof. Dr. Bernd RolfesUniversität Duisburg-EssenCampus Duisburg

Münster, 26. Januar 2004


zeb/ Leistungsspektrum (Auswahl)

Risikomanagement

• Kreditrisikomanagement (MAK, BVR-II-Rating, Basel II, Pricing Portfoliosteuerung, Instrumente)

• Marktpreisrisikosteuerung (MaH, Aufbau Treasury, Barwertsteuerung, Depot-A-Management, Spezialfonds)

Fusion/Strategie/Sanierung

• Fusionsmanagement (Begleitung von der Fusionsanbahnung bis zur techn.-organisatorischen Umsetzung)

• Sanierungsmanagement (Restrukturierungsgutachten, Umsetzung Sanierungskonzeptionen)

Vertrieb

• Vertrieb Privat-/Firmenkunden (Vertriebsorganisation, Vertriebsstrategien, Umsetzung Vertriebskonzeptionen)

• Trainings (Vertriebstrainings und Führungskräftecoachings durch erfahrene Vertriebler)

Controlling

• Gesamtbanksteuerung (Organisation, Prozesse und Instrumente zur Gesamtbanksteuerung, VR-Control)

• Ziel-/Anreizsysteme (Konzeption und Umsetzung von praktikablen Ziel- und Anreizsystemen)

Prozesse/Effizienzsteigerung

• Geschäftsprozessoptimierung (Restrukturierung von Vertriebs-, Kredit- sowie nicht-marktbezogenen Prozessen)

• Kooperation/Outsourcing (Wirtschaftlichkeitsberechnungen, Umsetzungsbegleitung)

zeb/ towerMünster, Hammer Str. 165


Vertrieb Privatkunden(zeb/sales)

22,1%Ergebnis- und

Vertriebscontrolling5,7%

Kreditrisiko/Operationelles Risiko

8,2%Marktpreis-

risiko 6,3%

Firmenkunden-geschäft

4,2%

Seminar1,9%

zeb/amc3,4%

zeb/it21,2%

zeb/ Umsatzgliederung nach Themenschwerpunkten

* in % des Honoraraufkommens 2002

Organisations- und Prozessmanagement

9,8%

Fusion/Strategische

Neuausrichtung17,2%

zeb/ towerMünster, Hammer Str. 165


Agenda

1. Strukturveränderungen und Fusionsdynamik im deutschen Bankenmarkt

2. Arten fusionsbedingter Synergiepotentiale

3. „Durchholen“ von Fusionspotentialen – Die kritischen Punkte


Die Marktbedingungen haben sich grundlegend verändert

FunktionsverlustVerdrängung von Präsenzfunktionen durch neue TechnologienEinbruch klassischer Eigenprodukte und Verlust von Intermediations-funktionen (Verlagerung zum Kapitalmarkt/zu Fondsprodukten)Neue Wettbewerber (Nonbanks)/Spezialanbieter (Direktbk./Vertriebsges.)



Funktionsverlust

ExtremerKäufermarkt

Sehr hohe MarkttransparenzGeringe „Hit-Ratio“ in der Akquisition/bei herausgelegten AngebotenNiedrige Margen im Kundengeschäft

Verdrängung von Präsenzfunktionen durch neue TechnologienEinbruch klassischer Eigenprodukte und Verlust von Intermediations-funktionen (Verlagerung zum Kapitalmarkt/zu Fondsprodukten)Neue Wettbewerber (Nonbanks)/Spezialanbieter (Direktbk./Vertriebsges.)

IfG Wissenschaft und Praxis im Gespräch Prof. Dr. Bernd Rolfes

In Deutschland liegen die Zinsmargen deutlich unter dem europäischen Durchschnitt

D

Total lending

Overall

D

Retail deposits

D

Quelle: ecb / Bundesbank / zeb/



Funktionsverlust


SättigungWachstumsraten im klassischen Bankgeschäft stark rückläufig




Die Wachstumsraten im bilanziellen Kundengeschäft befinden sich in einem langfristigen Abwärtstrend

Jährliches Wachstum des Leistungsvolumens - in %

R 2 = 0,6762

20%

R2 = 0,709

1998

2000

2002

14%12% 15%10%8% 10%6%4% 5%2%

0%0%

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

1990

1996

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1992

1994

R2 = 0,4661

-2%0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18%

1962

1964

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

Alle Banken

Quelle: Deutsche Bundesbank



Funktionsverlust


Sättigung Wachstumsraten im klassischen Bankgeschäft stark rückläufigAbnehmende Anteile an der Geldvermögensbildung




Bei der Geldvermögensbildung waren die Banken die großen Verlierer

67% 65% 61%

39% 35%

18%

7% 14%14%

23% 27%

24%

14%14%

15%

24% 26%

46%

12% 7% 10% 14% 11% 12%

133 Mrd. €

SonstigeVersicherungenWerpapiere Banken

Entwicklung Geldvermögensbildung absolut

1950 -1959 Ø 1960 - 1969 Ø 1970 - 1979 Ø 1980 - 1989 Ø 1990 - 1999 Ø 2000 - 2002

Quelle: Deutsche Bundesbank / IDW / GDV



Funktionsverlust


Sättigung Wachstumsraten im klassischen Bankgeschäft stark rückläufigAbnehmende Anteile an der GeldvermögensbildungBislang begrenzte Ausgleichspotentiale im Provisionsgeschäft





Funktionsverlust

Erheblich ausgeweitete Angebotskapazitäten Höhere Produktivität durch neue TechnologienBis 2002 nur unbedeutende Kapazitätsanpassungen

Überkapazitäten


Sättigung Wachstumsraten im klassischen Bankgeschäft stark rückläufigAbnehmende Anteile an der GeldvermögensbildungBislang begrenzte Ausgleichspotentiale im Provisionsgeschäft




Die Genossenschaftsbanken sind vom Strukturwandel besonders betroffen

Globalisierung

Tech

nolo

gisi

erun

g Spezialisierung

Regulierung


Deutschland ist auf der Rangliste der europäischen Bankenfusionen die Nummer eins

VeränderungJan 1999 - Jan 2003

Anzahl der Kreditinstitute in der Eurozone

3.2232.351

Deutschland -27%

1.208981

Frankreich -19%

629539

Niederlande -14%

929820

Italien -12%

209184

Luxemburg -12%

201227Portugal -11%

397357

Spanien -10%

120109

Belgien -9%

898822

Österreich -8%

5961

Griechenland 3%

347367

Finnland 6%

Quelle: Europäische Zentralbank, Bankenstatistik

8.3246.877

Eurozone -17%

7885

Irland 9%Januar 1999

Januar 2003


Der Konzentrationsprozess findet aktuell vor allem im Genossenschafts-und Sparkassensektor statt – „Bündelung der Kräfte“ ist das SchlagwortFusionsentwicklung und ausgewählte Strukturveränderungen

Anzahl SparkassenAnzahl Genossenschaftsbanken

-1.994 Institute (- 59%)

2.9182.666 2.510

2.256

-277 Institute (-36%)

723

3.392771

6576071.792 5941.619 1.489 5621.398 537 520 494

200210/20031990 1992 1994 1996 1998 2000 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2001 200210/20032001

BVR-Studie: „Bündelung der Kräfte/ein Verbund –eine Strategie“Umfassende Strukturveränderungen: - Fusion/Kooperation von Zentralbanken,

Rechenzentren, Verbänden etc.- Rabobank-Modell als Referenz800 Primärbanken bis 2008 mit Ø-BS von 1 Mrd. €(Durchschnitt Dezember 2002 von ca. 398 Mio. EUR)Zukünftige Ausrichtung der Primärbanken als Vertriebsbanken

Wegfall der Gewährträgerhaftung/Modifizierung der Anstaltslast Ein Wirtschaftsraum – eine SparkasseZukunftsfähige (Mindest-)Betriebsgrößen zwischen 2,5 bis 5 Mrd. EUR (Durchschnitt Dezember 2002 von ca. 1,92 Mrd. EUR)Zukünftige Ausrichtung der Sparkassen als Vertriebs- und Steuerungsbanken

Quelle: Deutsche Bundesbank; zeb/research


Nach wie vor weist der deutsche Bankenmarkt im europäischen Vergleich aber den niedrigsten Konzentrationsgrad aufAnteil der größten fünf Banken an der gesamten Bilanzsumme des Landes

100% +18%

Deu

tsch

land

+30%

Luxe

mbu

rg

0%Ita

lien

+13%

Fran

krei

ch

-+12%

Irlan

d

-4%

Öst

erre

ich

+18%

Span

ien

+30%

Portu

gal

+20%

Grie

chen

land

-10%

Finn

land

+52%

Belg

ien

+5%

Nie

derla

nde

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

Anteil 2002Anteil 1997Quelle: ECB, Structural analysis of the EU banking sector, November 2003


Agenda





Theoretischer Nutzen von Fusionen

Economies of Scale (Kostendegression): - Höhere „Ausbringungsmenge“ bei konstanten (bzw. unterproportionalen) Fixkosten(sprüngen)- Overhead-Synergien (Aufsichtsrecht, Rechnungswesen etc.)- Lernkurveneffekte durch Spezialisierung


Der Degressionseffekt der Kosten läßt sich nachweisen

Leistungsvolumen in Mio. €

Kos

ten

in M

io. €

R2 = 0,9591

0

1

10

100

1.000

10.000

10 100 1.000 10.000 100.000

Quelle: zeb/research, Auswertung von 1377 Jahresabschlüssen / 2002

Im Durchschnitt wachsen die Kosten bei einem um 100 % höheren Leistungsvolumen nur um 90,9%!


Allerdings steigen auch die Erträge unterproportinal zum Leistungsvolumen

R 2 = 0,9718

0

1

10

100

1.000

10.000

10 100 1.000 10.000 100.000

Leistungsvolumen in Mio. €

Ertr

äge

in M

io. €

Im Durchschnitt wachsen die Erträge bei einem um 100 % höheren Leistungsvolumen um 95,3%!

Quelle: zeb/research, Auswertung von 1377 Jahresabschlüssen / 2002


Theoretischer Nutzen von Fusionen

Economies of Scale (Kostendegression): - Höhere „Ausbringungsmenge“ bei konstanten (bzw. unterproportionalen) Fixkosten(sprüngen)- Overhead-Synergien (Aufsichtsrecht, Rechnungswesen etc.)- Lernkurveneffekte durch Spezialisierung

Economies of Scope (Verbundwirkungen): - „Stärken-Transfer“ - Investitionsfähigkeit in neue Geschäftsfelder/Geschäftsfeld-Differenzierung- Steigendes Potential bei banktypischen Transformationsfunktionen- Höheres Risikoübernahmepotential (z. B. Großkreditgrenze etc.)- Diversifikationseffekte (durch Größe und Mischung)

Steigerung der Marktmacht: - Einkaufsvorteile- Geringere Wettbewerbsdichte- Stärkere Marke- Etc.


Theoretisch rechnet sich eine Fusion meistensPraxisbeispiel

Diversifikation im KreditportfolioErtragspotenziale im KundengeschäftSachkostensynergienPersonalkostensynergienFusionskosten

-5.805

1.667

1.667

-1.675

1.667

1.667

1.667 3.545

3.9996.178

8.4841.375

2.387

1.941

3.502

1.751

5.253

7.004

595

FusionsnutzenAbsolut: 46,4 Mio. €

Fusioniertes Institut 2004 2005 2006 2007 2008 SummeFusionskosten -5.805 -1.675 -150 -150 -150 -7.930Personalkostensynergien 0 1.941 3.999 6.178 8.484 20.602Sachkostensynergien 0 595 1.375 2.387 3.545 7.902Fusionsnutzen: Härtegrad I -5.805 862 5.223 8.415 11.880 20.574Ertragspotenziale im Kundengeschäft 0 1.751 3.502 5.253 7.004 17.510Ertragspotenziale im Treasury 0 0 0 0 0 0Fusionsnutzen: Härtegrad II -5.805 2.613 8.725 13.668 18.884 38.084Diversifikation im Kreditportfolio 1.667 1.667 1.667 1.667 1.667 8.333Fusionsnutzen: Härtegrad III -4.139 4.279 10.392 15.335 20.551 46.418

Gesamt -4.139 4.279 10.392 15.335 20.551 46.418


Fusionseffekte unterscheiden sich aber in ihrer Wirkungsge-schwindigkeit und ihrer Wirkungsschärfe

Fusions-kosten

Synergiepotenziale im Personalkostenbereich

Synergiepotenziale im Sachkostenbereich

Diversifikation im Kreditportefeuille

Här

tegr

ad II

Ertragspotenziale im Kundengeschäft

Ertragspotenziale imTreasury

Här

tegr

ad I

Här

tegr

ad II

I

-++

+++

Kosten, die ausschließlich durch die Fusion selbst bedingt sind und haupt-sächlich zu Beginn einer Fusion anfallen

Synergiepotenziale durch den Abbau von Redundanzen v.a. in den Stabs-bereichen

Einsparung von Sachkosten aufgrund der möglichen Teilung von notwendigen Sachinvestitionen (vordringlich in Hard- und Softwaresysteme); Personalkapazitäts-bedingte Reduzierung von Sachkosten

Freisetzung von ökonomischem Kapital durch Diversifikation / Investitonsalternativen

Sonstige Effekte

Bessere Management- und Stabsleistung; gegenseitige Lerneffekte; Qualitätsverbesserung

Zune

hmen

de U

nsic

herh

eit d

er R

ealis

ieru

ng

Spezialisierung im Vertrieb; „Neue“ Geschäftsfelder; Erweiterte Transformationsfunktionen

Freisetzung von ökonomischen Kapital durch Risikodiversifikation und Performancesteigerung durch Optimierung des Cash Flow-Profils und Re-Investition

+


Operationalisierung von Fusionssynergien

PersonalkostenProzeßanalysenProduktivitäts-BenchmarkingProduktionsbereicheStabsbereicheVertriebsbereiche (bei Marktüberschneidungen)



Personalkosten

Sachkosten

Produktivitäts-BenchmarkingProzeßanalysenProduktionsbereicheStabsbereicheVertriebsbereiche (bei Marktüberschneidungen)

Personalbezogenes Sachkosten-BenchmarkingEDV (Hardware, Betriebssystem, Anwendungssoftware)Sonstige technische Funktionen (ZV etc.)



Personalkosten

Sachkosten

Erträge imKundengeschäft




Die Realisierung von Ertragspotentialen im Kundengeschäft ist eine der Hauptaufgaben bei Fusionen

Reingewinn ohne Ergebnis aus der Fristentransformation (in % der DBS)

-1,00%

-0,80%

-0,60%

-0,40%

-0,20%

0,00%

0,20%

0,40%

0,60%

0,80%

1,00%Sample Regionalinstitute

Quelle: zeb/

Verlustbei Wegfall des

Transformations-ergebnisses



Personalkosten

Sachkosten



Firmenkunden (Harmonisierung „Rating“, „Risikoadjustiertes Pricing“ etc.)



Auch bei insgesamt über dem Strich liegendem Kundengeschäftsergebnis besteht häufig noch erheblicher HandlungsbedarfStarke Streuungen in den Geschäftsfeld-Ergebnissen von Regionalbanken

Ergebnisbeiträge in % der DBS

-0,10%

0,00%

0,10%

0,20%

0,30%

0,40%

0,50%

0,60%

0,70%

0,80%

Bank A Bank B Bank C Bank D Bank E

Retail

Indiv. PK

FK

0,02%

0,33%

-0,01%

0,29% 0,22%

0,09% 0,16% 0,21% 0,18% 0,15%

0,49% 0,77% 0,59% 0,17%

-0,04%

Bank Bank Bank Bank Bank Sample Regionalinstitute



Personalkosten

Sachkosten



Firmenkunden (Harmonisierung „Rating“, „Risikoadjustiertes Pricing“ etc.)Privatkunden (Harmonisierung „Vertriebssteuerung“, „Differenzierung Retail etc.“ , „Potentiale 1. Grades“ etc.)



Meistens wird gerade das Ertragspotential bei den eigenen Hauptkunden nicht ausgeschöpftPraxisbeispiel

Bruttoertrag in % der DBS0,05 %**

Strategiefeld 2:Potential 1. Grades

+ 77 %

** Marktanteilserhöhung von 60 auf 65 % / (Benchmark-DB - Ist-DB)* Marktanteilserhöhung von 60 auf 65 % / Ist-DB

0,09 %*1,40 %

1,82 %

Geldvermögen proEinwohner Kaufkraft GV-Bildung GV pro

KundeEigeneKunden

GV-Potenzialbei der Bank

GV-Istbei der Bank?

Benchmark-DBpro Kunde „Seg.“

Ist-DB proKunde „Seg.“

Eigene Kunden„Seg.“

DB-Potenzial„Seg.“

DB-IstBank „Seg.“?

Potenzial-bestimmung



Personalkosten

Sachkosten



Firmenkunden (Harmonisierung „Rating“, „Risikoadjustiertes Pricing“ etc.)Privatkunden (Harmonisierung „Vertriebssteuerung“, „Differenzierung“ , „Potentiale 1. Grades“ etc.)


TreasuryCash-Flow-ProfilePerformance-Risiko-Hebel


Ohne Fristentransformation würden viele Institute nur marginaleGewinne erzielen

0,00%

0,10%

0,20%

0,30%

0,40%

0,50%

0,60%

0,70%

0,80%

Bank A Bank B Bank C Bank D Bank E

FTSpanneReingewinnspanne

Quelle: zeb/Bank I Bank II Bank III Bank IV Bank V

Gesamtverlustbei Wegfall des

Transformations-ergebnisses

Sample Regionalinstitute


Zusammenfassung der Cash Flow-Profile im ZinsbuchPraxisbeispiel

Bank A Bank B

Gesamt-institut

Barwert: xxx TEURValue-at-Risk: xxx TEUR

Summe: xxx TEUR

Quelle: zeb/


Verbesserungspotential der Performance-/Risiko-RelationPraxisbeispiel

BenchmarkRexP

Statusquo Performance / Risiko

Performance / Risiko(einfach)

VaRPerformance

VaRPerformance

Performance / Risiko(entspr. Hebel)

19.193 TEUR4.284 TEUR

VaRPerformance

Rex-Hebel

2,004

3.979 TEUR 19.193 TEUR

Beibehaltung der derzeitigen

Risikoposition führt bei effizienter gestaltetem

Cashflow-Profil zu einer höheren erwarteten

Performance

Optimierung CF-Profil

2.138 TEUR 9.580 TEUR

+ 315 TEUR p.a.

Quelle: zeb/



Personalkosten

Sachkosten



Firmenkunden (Harmonisierung „Rating“, „Risikoadjustiertes Pricing“ etc.)Privatkunden (Harmonisierung „Vertriebssteuerung“, „Differenzierung“ , „Potentiale 1. Grades“ etc.)


TreasuryCash-Flow-ProfilePerformance-Risiko-Hebel

KreditportfolioFreiwerdendes ökonomisches Kapital (Value-at-Risk)Investitionsalternativen


Ertrags-Synergien aus freiwerdendem RisikokapitalPraxisbeispiel

Freiwerdendesökon. Kapital

1. Investitions-alternative

2. Investitions-alternative

Bank A

VaR: 11.037 TEUR

Bank B

VaR: 6.975 TEUR

Gesamthaus

VaR: 12.560 TEUR

Ergebnis

VaR: 5.452 TEUR=30%iges Synergiepotenzial

=

=

Ergebnis

Ergebnis

Ausweitung des Kreditgeschäfts um 30%* innerhalb von 5 Jahren

Steigerung Vol. in 5 Jahren• brutto: 1,4 Mrd. €• blanko: 381 Mio. €

Ausweitung Kreditgeschäft Volumensteigerung

• 5,38%ige Volumensteigerung p.a.**

• Ergebnispotenzial:ca. ∅ 8,3 Mio. € p.a.***

Investition in ein Corporate Bond Portfolio

Corporate Bonds Volumen

• brutto: ca. 833 Mio. €• blanko: 500 Mio. € ****bei 'BBB-Rating';10 Mio. € -Tranchen

Ertragspotenzial:ca. 1,7 Mio. € p.a. bei 2%iger Wertmarge

* Ohne Berücksichtigung weiterer Diversifikationseffekte durch Verbreiterung des Kreditportfolios; **CAGR*** Durchschnittliches Ertragspotenzial p.a. auf 5 Jahre nach Standardrisiko -und- Standardstückkosten; **** Recovery-Rate: 40%

Quelle: zeb/


Agenda





Die reale Welt dreht sich nicht immer exakt nach betriebswirt-schaftlich logischen ModellschrittenPhasen eines Fusionsprozesses

- Auswahl eines strate-gischen Partners

- Definition ersterstrategischer Eckpfeiler

- Kontrolle Strategie-umsetzung und -erfolg

- Synergiecontrolling(Personal-/Sachkosten)

- Prozessoptimierung- Fortsetzung kulturelleIntegration

Willensbildungsphase Konzeptphase Wirkungsphase

Anbahnung1 Strategische Fusion2

Technisch-organisatorischer Zusammenschluss

3 Post-Fusions-Management4

Umsetzungsphase

Zustimmung der Gremien Rechtliche Beschlüsse Technische Umsetzung Kulturelle Integration

- Definition der Strategie- Festlegung Aufbau-

organisation- Festlegung Vertriebs-

konzept- Personalauswahl

- PersonalwirtschaftlicheRegelungen

- Umsetzung eines ein-heitlichen Marktauftritts

- Vereinheitlichung derAblauforganisation

- Migration der Daten-bestände

Stand heute


Am Anfang stehen Fragestellungen mit hoher politischer und strategischer Bedeutung

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Name

Struktur des Vorstandes/des Aufsichtsrates

Geschäftsverteilung

Hauptstelle(n)

Standortfragen (Stab, Produktion)

Juristischer Sitz

Juristisch aufnehmende Bank

Technisch aufnehmende Bank

Zeitpunkt der Fusion

Fusionsarchitektur

Politische Eckpfeiler einer Fusionslösung

• Fusionsziele

• Geschäftspolitische Ausrichtung

• Vertriebskonzeption

• Aufbauorganisation/Funktionsorganigramm

• Standortfragen

• Führungskräftebesetzung/Personal

Themenliste Workshops

Erwartetes Ergebnis

... Konsenslösung

Blaupause der neuen Bank


Zur Durchsetzung einer Fusion müssen betriebswirtschaftliche und politische Fragen überzeugend beantwortet werden

Welche Fragen werden möglicherweise von

den Aufsichtsräten derBanken gestellt?

Mögliche Fragen aus dem politischen Kontext

Warum soll unsere Bank die Selbstständigkeit aufgeben? Gibt es Alternativen zur Fusion?

Müssen wir nicht erst unsere Hausaufgaben machen, bevor wir fusionieren (erst sanieren, dann fusionieren)?

Ist die Bank wirklich der richtige Fusionspartner?

Welchen betriebswirtschaftlichen Nutzen bringt eine Fusion?

Was ändert sich für die Kunden mit der Fusion? Bleibt die Präsenz in der Fläche erhalten?

Welche Rationalisierungseffekte sind mit der Fusion verbunden?

Wie sieht die Führungsmannschaft des neuen Hauses ausund bleibt ein Vorstand vor Ort erhalten?

Welche Risiken kaufen wir uns ein?

Wird die Bank nicht durch die Fusion geschwächt?

Welche Vorteile haben wir durch eine Fusion?

Typische Fragen:

VB A

VB B


Die Vertreterversammlungen sind sorgfältig vorzubereiten –25 % der Stimmen sind schneller zusamen als 75 %

Frühzeitiger Beginn von Mitglieder- und Vertreterinformationen

Informationsveranstaltungen in kleinen Gruppen mit Probeabstimmungen

Einzelgespräche mit skeptischen bzw. ablehnenden Meinungsführern

Identifizierung und „Bearbeitung“ von Multiplikatoren

Erarbeitung eines überzeugenden Fusionsargumentariums


Klare „Leitplanken“ für den Fusionsprozess und ein straffes Projektmanagement als Erfolgsfaktoren

Vision undFührung

Vision für den Zusammenschluss klar formulieren

Ziele und Prioritäten für den Fusionsprozess vereinbaren

Vorstandsverantwortung für den Fusionserfolg ist nicht delegierbar

KommunikationErwartungshaltung aufnehmen (Kunden, Mitarbeiter, Gewährträger)

Schädliche Spekulationsprozesse beherrschen

Zustimmung und Orientierung der Mitarbeiter herbeiführen

GeschwindigkeitFührungspositionen schnell besetzen

Aspekte mit hoher emotionaler Wirkung schnell angehen

Schneller, professioneller, gemeinsamer Marktauftritt

Management desFusionsprozesses

Fusionsprozess sorgfältig – top/down – aufbauen und initiieren

Projektgruppen (Integrationsteams) bilden und mit Leistungsträgern besetzen

Projektarbeit konsequent steuern

Synergien heben - keine Mogelpackungen produzieren


Systematisches Projektmanagement ist ein entscheidender Faktor für das erfolgreiche „Durchholen“ von Fusions-Synergien

Masterplan mit Meilensteinen unddetaillierten Einzel-

maßnahmen zur Projektplanung und Fortschrittskontrolle


Größe gewinnen – Identität bewahren:Die Qualität der Fusionsperspektiven steht im Fokus

Qualitative Fusionsbewertung

Inwieweit passen die Kulturen der Häuser zusammen?

Sind die Kulturen anpassungsfähig und -willig?

Sind die notwendigen Ressourcen quantitativ und qualitativ zur Umsetzung vorhanden?

Kann den Kunden der Mehrwert einer Fusion deutlich gemacht werden?

Begreift das Management die Fusion als umfassendes Modernisierungsprogramm?

Sind die Managementfähigkeiten und -kapazitätenausreichend?

Können die notwendige Begeisterung für die Zukunft auf die Mitarbeiter und auf deren Dienstleistung für die Kunden und Mitglieder erzeugt werden?

Mögliche Umsetzungshürden:Kultureller Fit der Häuser

Interne Umsetzbarkeit (Ressourcen)

Externe Umsetzbarkeit (Mehrheiten, Markt)

Managementsituation

„Vision“ und „Aufbruchstimmung“


Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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