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$: T P Lean Warehousing - logistik-heute.de · Harald Augustin, Gomaringen, 2009, info@stz-ppl.de D:\11 Veroeffentlichung\01 Konferenz\090303 LogiMat\ - Lean WarehousingLean Warehousing$
STEINBEIS-TRANSFERZENTRUMTRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENT

Lean WarehousingMit Lean Warehousing neue Potenziale

erschließen

Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin

Stuttgart, 03. März 2009

Steinbeis-TransferzentrumProzessmanagementin Produktentwicklung, Produktion und Logistik

1D:\11 Veroeffentlichung\01 Konferenz\090303 LogiMat\ - Lean WarehousingLean Warehousing – Potenziale erschliessen – LogiMat 2009 - Augustin.pptx© Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin, Gomaringen, 2009, [email protected]

g, g

Tannenstraße 10, 72810 Gomaringen(0 70 72) 13 99 - 973, [email protected]

STEINBEIS-TRANSFERZENTRUMSteinbeis-Transferzentrum Prozessmanagement TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTSteinbeis Transferzentrum Prozessmanagement

CoachingOder: Die Gewissheit die richtigen Schritte in die Zukunft zu unternehmenOder: Die Gewissheit, die richtigen Schritte in die Zukunft zu unternehmen

Od D t G fühl i h f S i li t l kö

BeratungOder: Das gute Gefühl, sich auf Spezialisten verlassen zu können

Aus- und Weiterbildung

Projektmanagement

Oder: Die Möglichkeit, sich professionelles Fachwissen aus erster Hand zu sichern

Produktentwicklung

Innovations und

Produktion

Fabrikplanung

Distribution

Netzwerkstrategien

Aufbau und Einführung von Controlling- & IT-Systemen

Innovations- und Prozessmanagement,PLM & SRM

Fabrikplanung,Produktionssysteme, Anlaufmanagement

Netzwerkstrategien,Lagerplanung,In-/Outsourcing

Supply Chain Management


Supply Chain Management

C-Teile-Management, Lieferantenmanagement…

STEINBEIS-TRANSFERZENTRUMInhalt TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTInhalt

Methoden & Werkzeuge für das Lean Warehousing

Reifegrad von Lean-Warehousing-ImplementierungenReifegrad von Lean Warehousing Implementierungen

Z k ft i d Effi i t i lZukunftsszenarien und Effizienzpotenziale


STEINBEIS-TRANSFERZENTRUMLean Warehousing TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTLean Warehousing

Lean Warehousing

Basis-Philosophie 1: Basis-Philosophie 2: © STZ Prozessmanagement, 2009

Lean Thinking / Lean Management

1. Kundenorientierung2 Identifikation des Wertschöpfungsstroms

Six Sigma

1. Qualitätssteigerung bei gleichzeitiger Kostenreduzierung2. Identifikation des Wertschöpfungsstroms

3. Fluss-Prinzip4. Pull-Prinzip

Kostenreduzierung2. Kennzahlenbasierte, statistisch

aufgearbeitete Prozessanalyse und -bewertung

5. Streben nach Perfektiong

3. Prozesse ohne Streuung gestalten4. Anwendung klar strukturierter und definierter

Vorgehensmodelle für Prozessver-


gbesserungsprojekte

STEINBEIS-TRANSFERZENTRUM

Six Sigma:Philospohie und Methode zugleich TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENT

• Statistische Kennzahlenauswertung• Prozessstabilisierung durch Verringerung der Streuung auf 6 Sigma-Niveau

Philospohie und Methode zugleich

g g g g g

Verringerung der Streuung

© STZ Prozessmanagement, 2009

T T0 +1-1 +2 +3 +4-4 -3 -2 0 +1-1 +2 +3 +4-4 -3 -2

Abweichung des Auslieferzeitpunktes zum Liefertermin Abweichung des Auslieferzeitpunktes zum Liefertermin

Tage Tage

ObereSpezifikations-grenze (OSG)

6ϭ

UntereSpezifikations-grenze (USG)

6ϭ

Ziel-wert (T)


6 ϭ = 3,4 ppm


Six SigmaDMAIC: Vorgehen zur Prozessoptimierung TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTDMAIC: Vorgehen zur Prozessoptimierung

Define• Präzise Problem- &

Zielformulierung• Kundenanforderung M

Define

C • Kundenanforderung methodisch ermitteln & operational machen • Metriken auswählen

• Messkonzept und

MeasureControl• Konsequentes Nachhalten

& Messen des Messkonzept und Messungen

• Statistische Auswertung

& Messen des Qualitätsniveaus

• Prozessmanagement

Analyze• Daten- und Prozessanalyse• Systematische Suche &

Improve© STZ Prozessmanagement, 2009

• Ermitteln von Zusammenhängen• Identifizierung und Verifizierung

der Ursachen

Auswahl geeigneter Lösungen

• Implementierung der besten Lösung


besten Lösung


Lean WarehousingMethoden und Werkzeuge TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTMethoden und Werkzeuge

Elemente(

MethodenPull Prinzip(Funktion innerhalb des Lean

Warehousing, um die Unter-nehmensziele zu erreichen)

- Pull-Prinzip- Fehlervermeidung- Problemlösungsprozess

Rü t it ti iLeanWarehousing- Mitarbeiterpartizipation

- Materialversorgung

- Rüstzeitoptimierung- TPM (Total Productive Maintenance)

- Wertstrom Design- Qualitätssystem- Visualisierung

- Low Cost Intelligent Automation

- Lieferantenintegration und K i ti


Konsignation- Design for Logistics- Balanced Scorecard

Werkzeuge- Standardisierte Behälter- KANBAN-Karte

- …KANBAN Karte

- Stationsblatt- Problemkommunikationsbericht- Teilebahnhof / Supermarkt


- Teilebahnhof / Supermarkt- …


Lean Warehousing-Trendstudie 2008 & 2009: Methodendurchdringung TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTMethodendurchdringung

70%

80%

Methodeneinsatz ‐ Prozessanalyse, ‐gestaltung und ‐management

Wertstromanalyse Arbeitssystem & Teamarbeit LogistikAutoma‐ti i

45,3%

37 7%

56,6%

39,6% 41,5%41,5%40%

50%

60%

70% gtisierung

13,2%9,4%

17,0%15,1%11,3%

37,7%

18,9%15,1% 13,2%

7 5%

32,1%

20,8%17,0%

34,0%

13,2%20%

30%

40%

3,8%

9,4%

3,8%7,5% 5,7%

0%

10%

rodu

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en‐Aktion

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nach Rother: aus Pr

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Wertstrom

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Wertstrom

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Inform

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Wertstrom

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Prob

lemkommu

LCIA (Low

TPM (To

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Jidoka (a


W We

Quelle: Augustin, H.: Lean Warehousing. Huss-Verlag, 2009


Six Sigma und Lean ManagementDMAIC und Wertstrom-Analyse TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTDMAIC und Wertstrom Analyse

Define• Präzise Problem- &

Zielformulierung• Kundenanforderung M

Define

C

Wertstrom-Mapping

Wertstrom-Mapping

• Kundenanforderung methodisch ermitteln &

operational machen • Metriken auswählen• Messkonzept und

MeasureControl• Konsequentes Nachhalten

& Messen des Messkonzept und Messungen

• Statistische Auswertung

& Messen des Qualitätsniveaus

• Prozessmanagement

W t t

Wertstrom-Design

Analyze• Daten- und Prozessanalyse• Systematische Suche &

ImproveWertstrom-

Mapping

g


• Ermitteln von Zusammenhängen• Identifizierung und Verifizierung

der Ursachen

Auswahl geeigneter Lösungen

• Implementierung der besten Lösung


besten Lösung

STEINBEIS-TRANSFERZENTRUMReifegrad-Bestimmung TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENT

Reife-grad Status Technologie und Prozess Prognosequalität Definition

Reifegrad Bestimmung

0 Incomplete Methoden, Technologien, Prozesse werden nicht angewendet

-

1 Initial Methode, Technologie, Prozess ist beliebig implementiert

Regelmäßige Chaos-beseitigung, geringe beliebig implementiert g g, g gEffizienz

2 Managed Methode, Technologie, Prozess ist implementiert und gesteuert

Erfahrene Mitarbeiter halten den Prozess am Lebenimplementiert und gesteuert.

3 Defined Methode, Technologie, Prozess ist implementiert, gesteuert und dokumentiert

Prozess ist definiert, Mitarbeiter kennen und befolgen ihn


dokumentiert. g

4 Quantita-tively

Methode, Technologie, Prozess ist implementiert, gesteuert, dokumentiert und kontrolliert

Verständnis für Zusammenhänge ist vorhanden

Managed dokumentiert und kontrolliert.

5 Optimizing Methode, Technologie, Prozess ist implementiert, gesteuert, dokumentiert kontrolliert und

Probleme werden vorab verhindert, Mitarbeiter verbessern aktiv


dokumentiert, kontrolliert und ständig verbessert.

verbessern aktiv


Lean Warehousing-Trendstudie 2009: Reifegradstufen in Lagerprozessen TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTReifegradstufen in Lagerprozessen

0 = Prozesse werden nach Belieben durchgeführt und sind manchmal unvollständig oder fehlerhaft ausgeführt.g

1 = Prozesse werden nach bestem Wissen durchgeführt. Sie sind nicht oder nur unvollständig beschrieben. Sie werden nicht einheitlich gelebt und durchgeführt.

2 = Die Prozessdurchführung wird vom Management angeleitet, um eine einigermaßen einheitliche Durchführung zu erreichen. Die Arbeitsergebnisse bedingen abhängig vom Management die Prozesse.

3 = Alle Prozesse sind definiert und standardisiert. Sie werden nur nach den Standards ohne Ab i h d h füh tAbweichung durchgeführt.

4 = Prozesse sind standardisiert und werden genau gemessen und daraufhin gesteuert. Die Prozessergebnisse sind somit genau vorhersagbar robust und beherrschtProzessergebnisse sind somit genau vorhersagbar, robust und beherrscht.

5 = Prozesse sind standardisiert, werden gemessen und ständig optimiert. Es werden regelmäßig Prozessinnovationen eingeführt Die Organisation ist somit derart aufgestellt dass sich die


Prozessinnovationen eingeführt. Die Organisation ist somit derart aufgestellt, dass sich die Prozesse durch das installierte Managementsystem selbst optimieren.


Lean Warehousing-Trendstudie 2008 & 2009: Reifegrad im Lager TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTReifegrad im Lager

45%

Reifegrad der Lagerprozesse

31 3% 31 3%35%

40%

45%

31,3% 31,3%30,2%

28,3%

25%

30%

18,8%17,0%

15%

20%

3,1%

9,4%

6,3%7,5%

9,4%7,5%

5%

10%

0%

0 1 2 3 4 5

2008 2009




2008 2009


Lean Warehousing-Trendstudie 2009: Reifegradstufen des Lean Warehousing TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTReifegradstufen des Lean Warehousing

0 = Eine Systematik bzgl. Lean Warehousing wird nicht angewendet.

1 = Vereinzelt werden Lean Management Methoden von engagierten Mitarbeitern oder Führungskräften angewendet.

2 = Wenige Lean Management Methoden werden eingesetzt und vom Management angeleitet.

3 = Alle für den Betrieb relevanten Lean Management Methoden sind definiert und werden regelmäßig d tangewendet.

4 = Lean Management wird als ganzheitliche Methode eingesetzt und ist entsprechend standardisiert sowie dokumentiertsowie dokumentiert. Six Sigma bzw. statistische Methoden werden im Lager zur Analyse eingesetzt.

5 = Lean Management und Six Sigma sind vollständig implementiert. Prozessverbesserungen und Prozessinnovationen werden geplant und gesteuert. Das Management erfolgt top-down und bindet bottom-up die Mitarbeiter ein. Prozessergebnisse werden prognostiziert und präventiv optimiert.



Lean Warehousing-Trendstudie 2008 & 2009: Reifegrad der Lean Warehousing Implementierung TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENT

45%

Reifegrad des Lean Warehousing

Reifegrad der Lean Warehousing Implementierung

37,5%35,8%

35%

40%

45%

21 9%

28,1%

24,5% 24,5%25%

30%

21,9%

13,2%15%

20%

9,4%

0 0%

3,1%

0 0%1,9%

5%

10%

0,0% 0,0%0%

0 1 2 3 4 5

2008 2009



2008 2009



Lean Warehousing-Trendstudie 2009:Relevanz des Lean Warehousing TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENT

Wie zukunftsträchtig ist Lean Warehousing?

Relevanz des Lean Warehousing

22,6%ist ein absolutes Muss, um zukünftig

wettbewerbsfähig zu bleiben

g g

43,4%ist ein wichtiger Ansatz, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern

g

28,3%könnte sich in Zukunft positiv

t i k l

Wettbewerbsfähigkeit zu sichern© STZ Prozessmanagement, 2009

5 7%unwichtig und irrelevant für die Zukunft

entwickeln

5,7%

0% 20% 40% 60% 80%

unwichtig und irrelevant für die Zukunft




Effizienzpotenziale mit Lean Warehousing(Mehrfachnennung möglich) TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENT(Mehrfachnennung möglich)

Stärken:Kosten können gesenkt werden (87%)• Kosten können gesenkt werden (87%)

• Kundenzufriedenheit kann erhöht werden (76%)• Qualität kann erhöht werden (70%)• Gut strukturierte Methode (55%)• Methoden sind im Lager gut anwendbar (53%)• Methoden sind ausgereift da in der Produktion schon lange in Anwendung (28%)Methoden sind ausgereift, da in der Produktion schon lange in Anwendung (28%)

Chancen:• Neue Wege werden gegangen, frisches Blut in den Adern der Logistik (64%)• Es kann ein durchgängiges Managementsystem implementiert werden (58%)• Mitarbeiter können besser motiviert werden (56%)Mitarbeiter können besser motiviert werden (56%)• Denken im Unternehmen wird revolutioniert (47%)



STEINBEIS-TRANSFERZENTRUMDas Buch zum Thema TRANSFERZENTRUM

PROZESSMANAGEMENTDas Buch zum Thema

H ld A i


Harald Augustin

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